Среда , 25 декабря 2024
Разное / Стартапам это: Что такое стартап и как развить его в успешный бизнес

Стартапам это: Что такое стартап и как развить его в успешный бизнес

alexxlab 17.08.1977 Разное Leave a comment 190 Просмотры

Содержание

Что такое стартап. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Существуют разные мнения, что же составляет сущность стартапа, соответственно, определения разнятся. К отличительным признакам стартапа относят:

  • возраст: это молодая или только зарождающаяся компания с короткой историей присутствия на рынке;
  • рост: стартапы ориентированы на быстрый рост и масштабирование бизнес-модели, а также на захват доли рынка, а не быструю окупаемость;
  • инновации: стартапы предлагают уникальные решения, основанные на новых технологиях;
  • экономность: стартапы пытаются действовать с минимальными ресурсами и в процессе привлекать сторонние инвестиции;
  • venture-backed: классическая характеристика стартапа — привлекать инвестиции от венчурных инвесторов, которые рискуют своим капиталом. Прочие инвестиции не делают из малого бизнеса стартап;
  • неопределённость: это бизнес с высокими рисками для инвестора, трудно предсказать, станет проект единорогом или провалится с треском;
  • убыточность: стартапы, как правило, всегда инвестируют в рост больше, чем зарабатывают в моменте, поскольку инвесторы рассчитывают на заработок в будущем, когда бизнес достигнет определённого масштаба;
  • культура: стартапы отличает сплоченность команды, увлечённость идеей проекта, свобода самовыражения, готовность работать авансом и сверхурочно ради опыта и будущих достижений.

Примеры известных компаний, выросших из стартапов, — Instagram, Twitter, Facebook, Uber, Airbnb, SpaceX, Snapchat.

Пример употребления на «Секрете»

«Стартап позволяет расширить квалификацию, освоить новые технологии и предметные области. В стабильной корпорации процессы организованы хорошо и люди мало отличаются от винтиков — это, собственно, определение процесса. Каждый занят своим делом, обязанности прописаны, деятельность регламентирована, постановка задач формализована. Невозможно представить, чтобы в Oracle или SAP серверный программист на недельку подменил продажника. А в стартапе подобное случается сплошь и рядом, потому что людей вечно не хватает, а организация труда — никакая. Сегодня ты здесь, завтра — там. И каждый день даёт новый опыт, новые знания, новые ключевые слова в резюме».

(Главный евангелист компании Apple Гай Кавасаки — о том, как настроиться на предпринимательство).

Нюансы

У стартапов есть свой цикл жизни:

  • Формирование бизнес-идеи, которая решает реальную проблему потребителя.
  • Запуск минимального жизнеспособного продукта (MVP), чтобы проверить гипотезу.
  • Достижение product-market fit — принятия продукта рынком.
  • Масштабирование проекта с помощью инвестиций в рекламу, привлечения партнёров и т. п.
  • Достижение зрелости — устойчивой позиции на рынке.

История

Считается, что термин «стартап» появился в 1939 году, когда выпускники Стэнфорда основали компанию Hewlett-Packard, назвав её стартапом; впоследствии она стала крупным поставщиком аппаратного и программного обеспечения. Термин стал использоваться в журналах Forbes и Business Week в 1970-х годах и окончательно закрепился в 1990-х во время бума доткомов.

Статью проверил

Что такое интернет стартап?

В украинский бизнес все больше внедряются новые слова. Все чаще мы слышим “аутсорсинг”, “HR” вместо “специалист по персоналу” и “стартап” вместо “малый бизнес”.

Действительно ли правильно называть малый бизнес стартапом, а стартап малым бизнесом?

Давайте расставим все точки над “и” в этом вопросе.

Что такое стартап?

Стартап мы непременно ассоциируем с чем-то новаторским, уникальным, модным, нестандартным.

А еще при слове “стартап” воображение рисует компанию молодых амбициозных студентов. У них есть крутая идея, но нет средств для воплощения. Вот они и ищут инвесторов.

Такова общественная картинка. А что такое стартап на самом деле?

Стартап — обобщающее определение для любых организаций. Главное условие — они появились на рынке недавно. Недавно читай “до нескольких месяцев”.

Стартап — первая стадия, из которой может вырасти полноценная компания. Это произойдет, если команда найдет финансирование и получит признание у целевой аудитории.

В другом случае стартап просто исчезает.

Бонус: первый стартап (или то, что впервые назвали стартапом) появился вблизи Сан-Франциско. Два студента создавали в Санта-Кларе небольшой проект и дали ему это знаменитое название.

Весь бизнес в интернете

Окей, что такое стартап разобрались. А можно ли сделать стартап, не выходя из дома? Такой себе “стартап онлайн”?

Спешим обрадовать — многие стартапы так и реализуются. Иногда под стартапом подразумевают именно интернет-стартап, то есть проекты в сфере IT и интернет-бизнесе. Однако не каждый интернет-проект можно назвать стартапом.

В свое время стартапами были такие известные сейчас проекты:

  • Facebook
  • “ВКонтакте”
  • Википедия
  • YouTube
  • Flickr
  • Twitter

Все перечисленное — это интернет-стартапы.

Что их отличает и что такое интернет-стартап?

У вас интернет-стартап, если

  • вам пару недель или месяцев
  • о вас почти никто не слышал
  • идея вашего проекта — новый продукт, что-то новаторское, оригинальное в сфере IT, что удовлетворяет потребности целевой аудитории.
  • ваш продукт уникален
  • ваша бизнес-задумка решает актуальную проблему общества, а возможно даже спасает мир от недостатка питьевой воды
  • у вас небольшая молодая команда. Вы горите идеей улучшить жизнь своим продуктом.
  • Вы работаете на будущее, где будете разъезжать на спорткарах, ну а пока работаете в “гараже”и на чистом энтузиазме.
  • у вас немного партнеров, и вы постоянно их ищете
  • СМИ о вас не знают или только появились первые публикации
  • вы только разрабатываете стратегию коммуникации с целевой аудиторией
  • вы используете новаторские подходы к менеджменту, да и вообще ко всему
  • ваш рабочий день на 60% состоит из поездок на форумы и конференции, где вы доказываете всем, что из вашей идеи получится что-то первоклассное.
  • вы ищете финансирование и с горящими глазами презентуете потенциальным инвесторам преимущества проекта.

Главное: Стартап — это всегда уникальный продукт. Из последних украинских стартапов наиболее успешными стали разработка Enable Talk Gloves — сенсорных перчаток для людей с ограниченными возможностями, удобный сервис, позволяющий оформить электронную налоговую отчетность, а также сервис, с помощью которого можно резервировать столы в ресторанах в режиме онлайн.

Все это уникально и удовлетворяет потребности человечества.

Реализуйте свои новаторские идеи, а Artjoker поможет с разработкой стартапа:

предлагаем узнать о Жизненном цикле стартапа и вдохновиться десятью книгами для стартаперов.

Harvard Business Review Россия

Большинство стартапов не доживают до успеха: лишь менее трети в итоге приносят прибыль инвесторам. Почему же столь многие заканчивают печально? Несколько лет назад я понял, что не знаю ответа. И тогда этот вопрос захватил меня полностью.

Уже 24 года я преподаю в Гарвардской школе бизнеса (HBS) и руковожу преподавателями, которые ведут обязательный курс предпринимательства — без него не получишь степень MBA. Мои исследования, опыт бизнес-ангела и работа в советах директоров стартапов помогли внести вклад в разработку 14 факультативных курсов, освещающих каждый аспект запуска нового предприятия. Но разве можно обучать студентов секретам успеха стартапов, если не понимаешь причины их повсеместных провалов?

Я твердо решил разобраться в сути вопроса: провел интервью и опросы сотен основателей и инвесторов, прочел десятки опубликованных от первого или третьего лица отчетов о неудачах в предпринимательстве, а также описал и разобрал 20 конкретных примеров потерпевших крах компаний. В результате получилась книга «Why Startups Fail». В ней я указываю на повторяющиеся паттерны, которые объясняют, почему так много стартапов ни к чему не приходят.

ИДЕЯ КОРОТКО

Озарение
Большинство стартапов не приходят к успеху. Выдающийся эксперт в сфере предпринимательства осознал, что не понимает причин этого.
Критический разбор
Исследование провальных стартапов показало, что основатели часто совершают две ошибки: либо выбирают не тех партнеров, либо прыгают в омут с головой, не изучив обстановку.
Решение
Основателям следует относиться к традиционным бизнес-советам с долей скептицизма, ведь зачастую они могут обернуться во вред. Еще нужно найти правильных инвесторов и управленческую команду — и не пренебрегать опросами потребителей и исследованиями.

Мои выводы противоречат дежурным представлениям многих венчурных инвесторов. Спроси их, почему стартапы не оправдывают ожиданий — и, скорее всего, услышишь рассказ о «лошадях» (то есть бизнес-возможностях, которые должны привести стартап к цели) и «жокеях» (так называют основателей). Важны и те, и другие, но большинство венчурных капиталистов предпочтут толкового основателя, а не заманчивые рыночные перспективы. Объясняя, почему многообещающие замыслы дают сбой, большинство из них упрекает основателей: недостаточно твердый характер, плохое чутье рынка или нехватка лидерских способностей.

Возлагая вину на фаундеров, вы упрощаете ситуацию. Это пример так называемой фундаментальной ошибки атрибуции — склонности человека объяснять исход событий личными качествами главных действующих лиц и склонность самих героев преувеличивать значение внешних факторов, над которыми они не властны. Провалившийся стартапер, например, будет вам рассказывать о совершенно безобразных практиках конкурентов.

Меня не интересовал поиск козлов отпущения. Я выделил шесть паттернов неудач и подробно описал их в своей книге. В этой статье я решил детальнее рассказать о двух, и причин тому тоже две. Во-первых, это самые распространенные, но предотвратимые сценарии, по которым у стартапов все заканчивается плохо. Я не рассматривал очевидно провальные начинания и перспективные стартапы, которых подкосили неожиданные внешние обстоятельства — та же пандемия COVID-19. Я взял под прицел предприятия, поначалу показавшие потенциал, а потом с треском провалившиеся, и виной тому были ошибки, которых можно было избежать. Во-вторых, эти два паттерна легче всего применить к людям, запускающим новое дело внутри более крупных компаний, госструктур и некоммерческих организаций — то есть они более актуальны для читателей HBR. Ниже я подробно раскрываю суть каждого паттерна, иллюстрирую реальными примерами, объясняю условия их возникновения и предлагаю способы, как не допустить их развития. (Чтобы узнать больше о других распространенных причинах провалов, смотрите врезку «Еще четыре паттерна, которые обрекают стартапы на гибель»).

ИДЕЯ ХОРОША, ПАРТНЕРЫ ПЛОХИ

Как я уже отметил, венчурные капиталисты ищут учредителей с нужным багажом: устойчивостью, запалом, опытом управления командами в стартапах и т. п. Но даже когда новую фирму возглавляет такой самородок, вклад других участников остается крайне важным. Эти другие — сотрудники, стратегические партнеры и инвесторы — могут внести свою лепту в крах предприятия.

На самом деле успешные стартапы не всегда возглавляют отличные жокеи. Недостатки учредителя могут компенсировать другие управленцы, а умудренные опытом инвесторы и советники его направят и окружат полезными связями. Таких суперстейкхолдеров обычно манят блестящие перспективы — пусть даже сам основатель и не сверхчеловек. Но если идея стартапа всего лишь хороша, она вряд ли станет магнитом для талантов.

Рассмотрим случай Quincy Apparel. В мае 2011 года две мои бывшие студентки, Александра Нельсон и Кристина Уоллес, спросили, что я думаю о концепте их стартапа. Они обе замечательные, идея тоже прекрасная. Есть группа потребителей с нерешенной проблемой: молодым женщинам трудно найти недорогую и стильную рабочую одежду, которая к тому же хорошо сидит. Близкие подруги Нельсон и Уоллес разработали уникальное решение: размерную сетку, которую можно регулировать по четырем меркам (например, соотношению талии и бедер и размеру бюстгальтера) — похожим образом шьют мужские костюмы.

Затем, следуя концепции бережливого стартапа, Нельсон и Уоллес оценили потребительский спрос с помощью канонического минимально жизнеспособного продукта, или MVP (простейшего предложения, которое, тем не менее, поможет получить обратную связь от потребителей). Они провели шесть закрытых показов, во время которых женщины могли примерить образцы одежды и заказать приглянувшуюся вещь. Четверть из 200 посетительниц сделали покупки. Воодушевленные результатами, основательницы тут же бросили работу в консалтинге, привлекли венчурный капитал на $950 тыс., собрали команду и запустили Quincy Apparel. Они продавали товары по интернету напрямую покупателям, а не через физические магазины. А я стал одним из первых бизнес-ангелов компании.

Первичных заказов было много, впечатляла и доля повторных: к Quincy вернулись 39% покупательниц, которые приобрели вещи из первой сезонной коллекции. Однако стабильно высокий спрос требовал внушительных инвестиций в товарно-материальные запасы. Пока же в производстве случались проблемы, и на некоторых женщинах одежда сидела плохо. В итоге количество возвратов тоже превысило ожидания. Из-за этого пострадала норма прибыли: обработка возвратов и налаживание производственных недочетов быстро истощали денежные резервы Quincy. После безуспешной попытки привлечь больше капитала команда Quincy сократила товарный ряд, надеясь упростить операции и повысить эффективность. Но на перестройку денег не хватило: не прошло и года с момента запуска, как Quincy пришлось закрыть.

Так почему же у основательниц ничего не получилось?

Идея Quincy была хорошей. Привлекательное для целевого рынка ценностное предложение, надежная (во всяком случае, в долгосрочной перспективе после устранения ошибок в производстве) формула прибыли. По вполне реалистичным прогнозам, за время взаимодействия с компанией клиенты премиум-сегмента, на долю которых приходилось более половины продаж Quincy, принесли бы более $1000 каждый — это намного больше, чем средняя стоимость приобретения нового клиента в $100. (Собственные расходы Quincy на маркетинг были невелики благодаря сарафанному радио в социальных сетях и похвалам СМИ.)

Неужели Уоллес и Нельсон были плохими жокеями? Характеры у обеих что нужно: бойкие и находчивые, со взаимодополняющими сильными сторонами. Маркетингом и привлечением средств занималась Уоллес — у нее было и видение перспектив компании, и харизма, чтобы увлечь других. А Нельсон, руководившая операциями, была осмотрительной и дисциплинированной. Но как команда они проседали в двух важных моментах. Во-первых, они не хотели ставить под угрозу свою тесную дружбу, поэтому все важные решения, будь то стратегия, дизайн продукта или что-либо еще, принимали вместе. Это замедляло реакцию в ситуациях, когда нужно действовать. Во-вторых, ни у одной из них не было опыта в дизайне и пошиве одежды.

В производстве одежды много специализированных задач: например, поиск тканей, изготовление выкроек и контроль качества. Чтобы компенсировать недостаток отраслевых знаний и умений, основательницы наняли несколько опытных специалистов. Вот только они думали, что те будут выполнять сразу множество функций — так обычно происходит в большинстве молодых стартапов, где каждый участник команды сразу «и швец, и жнец». Однако за время работы в швейных компаниях с более долгой историей новые сотрудники Quincy привыкли к узкой специализации и не могли быть гибкими в решении задач за пределами своей сферы знаний.

Quincy передал производство на аутсорсинг сторонним фабрикам: это обычное дело в данной отрасли. Но фабрики не спешили выполнять небольшие заказы с нестандартными размерами одежды, да еще и для предпринимательниц, у которых не было репутации в этой отрасли. Поставки задерживались.

Инвесторы тоже приложили руку к гибели Quincy. Из планируемых $1,5 млн удалось привлечь только $950 тыс. Этого хватило на две сезонные коллекции. Перед запуском стартапа Нельсон и Уоллес разумно предположили, что отладить операции получится минимум за три сезона. Двух сезонов было недостаточно для привлечения новых инвесторов, а венчурные фирмы, которые уже предоставили основную часть капитала, были слишком малы, чтобы вложить еще. Кроме того, эти фирмы участвовали в управлении стартапом и требовали от основательниц быстрого роста — как от технологических стартапов, с которыми они привыкли иметь дело. Чтобы решить производственные проблемы, Quincy пришлось растратить деньги на наращивание товарно-материальных запасов.

В общем у Quincy была хорошая идея, но плохие партнеры — в крахе предприятия повинны не только основательницы, но и целый ряд участников: производственные партнеры и инвесторы.

Можно ли было избежать такого исхода? Наверное. Многие проблемы появились из-за неопытности основательниц в модной индустрии. Чтобы разобраться в тонкостях дизайна и производства одежды, Уоллес и Нельсон потребовалось время. В этой области у них не было связей, которые помогли бы набрать команду. Без налаженных отношений с директорами заводов трудно обеспечить быстрые поставки, а без прошлых достижений в отрасли — найти инвесторов, готовых поверить в начинающих основательниц.

Идеальным решением было бы найти соучредителя с опытом в производстве одежды. Нельсон и Уоллес пытались это сделать, но безуспешно. Конечно, у них было несколько советников, которые могли их проконсультировать, — но недостаточно. В итоговом «посмертном» анализе основательницы Quincy также пришли к выводу, что могли бы избежать операционных проблем, передав весь процесс дизайна и производства на аутсорсинг одному партнеру. А вместо того, чтобы привлекать инвестиции от венчурных фирм, они могли обратиться за финансовой поддержкой к швейной фабрике. Получив долю в Quincy, такая фабрика выполняла бы заказы быстрее и старательнее устраняла производственные проблемы. Кроме того, в отличие от венчурных капиталистов Quincy, которые только и могли, что требовать стремительного роста, владельцы фабрик наверняка понимают, как действительно ускорить выпуск новой коллекции одежды.

Неудачи Quincy помогли выявить уязвимости стартапов в этом конкретном паттерне провала. Нехватка у предпринимателей отраслевого опыта становится тяжелой проблемой, когда в проекте задействованы серьезные материальные ресурсы. Это случай производства одежды: основательницам Quincy пришлось разработать многоступенчатый процесс производства продукта с нуля. После запуска изменения в этом процессе довольно тяжелы. Другой фактор — изменчивые модные тренды: а ведь основательницам нужно было разработать дизайн изделий и с запасом отшить коллекцию одежды за много месяцев до ее поступления в продажу.

С такими трудностями обучение на практике может дорого обойтись. Усугубляют ситуацию инвесторы, которые обычно вкладывают капитал порциями и после каждой выжидают, удержится ли бизнес на плаву. Случись какой-то промах или провал, и действующие инвесторы могут не выделить новую порцию финансирования, а потенциальные не придут. Перестроиться на лучший лад невозможно, если требуется большое количество капитала, а также недели или месяцы, которые покажут, работают ли новые подходы. В такой ситуации у предпринимателей нет права на серьезные ошибки, но в то же время неопытность только увеличивает вероятность промахов.

ФАЛЬСТАРТЫ

Я давний адепт концепции бережливого стартапа. Но изучив примеры неудач глубже, я понял, что методы этой концепции не оправдывают надежд. Многие предприниматели, утверждающие, что следуют канону бережливого стартапа, на самом деле применяют его лишь отчасти. В частности, они выпускают MVP — а затем, получив обратную связь, перевыпускают его снова и снова. А смысл MVP в том, чтобы с помощью обратной связи не растрачивать время и деньги на создание и маркетинг продукта, который никому не нужен.

И все же, не изучив потребности клиентов до начала технических работ, предприниматели в конечном счете тратят драгоценные время и деньги на MVP, который вряд ли достигнет высот. Это фальстарты. Предприниматели подобны спринтерам, которые стартуют раньше положенного: им слишком не терпится достичь чего-то далекого. Среди приверженцев концепции бережливого стартапа популярны, например, такие лозунги: «запускайте рано и часто» и «быстро потерпите неудачу». И на деле это скорее похоже на указание: «Готовься! Целься! Пли!»

В 2010 году этот синдром настиг стартап Triangulate, который создал одноименный сервис онлайн-знакомств. Изначально основатель стартапа Сунил Нагарадж собирался разработать механизм по подбору пар — лицензионное программное обеспечение, которое Triangulate продавал бы существующим сайтам знакомств — например, eHarmony и Match. По задумке, этот механизм должен был работать так: пользователь дает согласие на сбор своих данных из социальных сетей и онлайн-сервисов (например, Facebook, Twitter, Spotify и Netflix). С помощью алгоритмов, анализирующих вкусы и привычки пользователей, механизм объединяет в пары людей, которые могут построить романтические отношения. Но венчурные капиталисты этот план не поддержали, заявив Нагараджу: «Возвращайся, когда подпишешь лицензионный договор».

ЕЩЕ ЧЕТЫРЕ ПАТТЕРНА, КОТОРЫЕ ОБРЕКАЮТ СТАРТАПЫ НА ГИБЕЛЬ

Ложные положительные результаты. Начинающие предприниматели часто неверно истолковывают сигналы о рыночном спросе: в ответ на восторженные отклики первых пользователей они стремительно расширяют дело. Но если запросы «передовиков потребления» не отражают потребностей основных клиентов, стартапу приходится изменять продукт и «переучивать» рынок. Эти дорогие мероприятия могут истощить и без того скудный капитал и увеличить угрозу провала.
Ловушка быстрого роста. Предприятие, нащупавшее рыночную возможность, поначалу быстро растет. Инвесторы, щедро оплатившие доли в стартапе, толкают его к быстрому расширению, пока стартап не насытит свой первоначальный целевой рынок. Чтобы расти и дальше, нужно пополнять ряды потребителей новыми группами. Но следующей волне покупателей ценностное предложение уже не кажется столь убедительным. Теперь фирма должна тратить много средств на привлечение клиентов, иначе рост остановится. Между тем, стремительный рост стартапа замечают конкуренты: они сбивают цены и инвестируют в продвижение. Наступает момент, когда стоимость привлечения нового клиента перекрывает его ценность для компании. По мере того, как предприятие спускает все больше денег, инвесторы все с меньшей охотой вкладывают еще.
Нужда в помощи. Стартапы, которые следуют этому паттерну, умудряются сохранять соответствие продукта рынку, привлекая множество новых клиентов. Но они терпят неудачу из-за нехватки финансирования или слабости руководства (или того и другого). Иногда в немилости у венчурных капиталистов внезапно оказывается целая отрасль, как в конце 2000-х произошло с экологически чистыми технологиями. Если дефицит финансирования начинается как раз в тот момент, когда быстрорастущий стартап пытается провести новый инвестиционный раунд, предприятие может не выжить. Стартапам, которые наращивают масштабы, также необходимы топ-менеджеры с глубокими знаниями, способные управлять большими коллективами по своей специальности: проектирование, маркетинг, финансы и операции. Наем не тех людей на эти позиции может привести к размыванию стратегии, быстрому росту издержек и всеобщему разладу.
Каскад чудес. Стартапам с невероятно амбициозными планами предстоит пройти через множество препон — убедить массу клиентов, освоить новые технологии, наладить партнерские связи с крупными игроками нынешнего рынка, добиться поддержки регуляторов и привлечь огромные инвестиции. При этом каждый пункт обязателен — иначе стартап обречен. Предположим, вероятность успешного преодоления каждой перечисленной проблемы составляет 50% — тогда шанс выполнить все пять пунктов равен 3%.

Чтобы доказать потенциальным владельцам лицензии работоспособность механизма, Нагарадж решил интегрировать его в собственный сервис знакомств Triangulate — приложение в Facebook, которое к тому же могло использовать щедрый набор пользовательских данных, доступный партнерам соцсети. И тогда венчурные инвесторы заинтересовались: Нагарадж привлек $750 тыс. и запустил сайт знакомств Wings. Сам сайт был бесплатным, а за отправку цифровых подарков или сообщений нужно было заплатить небольшую сумму — так Wings и зарабатывал. Вскоре Wings стал главным делом Triangulate, а продажа лицензий отошла на второй план.

Wings автоматически заполнял профили пользователей, подключаясь к Facebook и другим онлайн-сервисам. Чтобы обеспечить вирусный прирост аудитории, пользователей также призывали приглашать на сайт друзей — подобно ситуации, в которой друг помогает вам знакомиться в баре. Но не прошло и года после запуска Wings, как команда Нагараджа отказалась и от разработанного механизма, и от концепции «друга для знакомств». Наиболее ценной для пользователей функцией оказались рекомендации, основанные на физической привлекательности потенциальных партнеров, их близости и быстроте ответа на сообщения — эти критерии обычно используют и другие существующие сайты знакомств. Роль «друга для знакомств» не помогла ускорить рост аудитории сайта, а только усложнила навигацию. Кроме того, многим пользователям было некомфортно раскрывать друзьям подробности своей личной жизни.

Через год после запуска аудитория Wings продолжала расти, но вовлеченность пользователей была намного ниже ожидаемой. В результате доход на одного клиента и близко не подобрался к уровню, прогнозируемому Нагараджем. А из-за замедленного прироста числа посетителей стоимость приобретения нового пользователя, напротив, превзошла прогнозы. Бизнес-модель оказалась неустойчивой, и Нагараджу с командой пришлось снова менять курс — только в этот раз денежные запасы были на исходе. Они запустили новый сайт знакомств DateBuzz. Чем он отличался? Прежде чем увидеть фотографии других пользователей, человек мог проголосовать за элементы их профилей. Так создатели намеревались решить одну из самых больших проблем онлайн-знакомств: влияния фотографий на желание написать сообщение. Представим ситуацию на типичном сайте знакомств: физически привлекательные люди просто завалены сообщениями, а остальные не получают почти ничего. DateBuzz перераспределил внимание пользователей, и это повысило их удовлетворенность. Менее привлекательные люди стали получать больше сообщений, а самые красивые по-прежнему купались во внимании.

Несмотря на это нововведение, DateBuzz — как и Wings — пришлось тратить на привлечение каждого нового пользователя гораздо больше, чем можно было позволить. Не будучи уверенным в том, что сетевой эффект сработает

и сократит затраты на привлечение клиентов до того, как стартап растратит все до копейки, Нагарадж закрыл Triangulate и вернул инвесторам $120 тыс.

Так почему же Triangulate потерпел неудачу?

Проблема явно была не в жокее и не в партнерах. Нагарадж привлек финансирование от ведущей венчурной фирмы, а команда была отличной: она быстро обрабатывала отзывы пользователей и реагировала на них гибко и креативно. Плохие основатели редко привлекают сильные команды и грамотных инвесторов. Крах Triangulate — это не случай «правильных возможностей, неправильных ресурсов», как у Quincy. Здесь, скорее, все было наоборот: «неправильная возможность и правильные ресурсы».

Ключ к разгадке причины провала Triangulate — это три серьезных разворота менее чем за два года. С одной стороны, поворотные моменты — неотъемлемая часть бережливых стартапов. С каждым циклом разработки продукта команда Нагараджа внимала мантре «быстро потерпите неудачу». Команда также придерживалась принципа раннего и частого запуска — как можно быстрее передать реальный продукт в руки реальных клиентов.

Но концепция бережливого стартапа — это больше, чем просто практика. Гуру бережливого стартапа Стив Бланк настаивает на том, что прежде чем создавать продукт, предприниматели должны пройти так называемую фазу «выявления потребителей» — пообщаться с потенциальными клиентами (см. «Бережливый стартап», «HBR Россия», июнь — июль 2013 г.). Во время этих бесед можно выявить сильные, неудовлетворенные потребности клиентов — проблемы, заслуживающие внимания. В «посмертном» анализе провала Triangulate Нагарадж признал, что пропустил этот важный шаг. Он и команда не провели предварительные исследования, которые подтвердили бы спрос на механизм по подбору пар или привлекательность концепции «друга для знакомств». Пренебрегли они и тестированием MVP, которое проводил Quincy во время закрытых показов одежды. Вместо этого они спешно запустили Wings как полностью функциональный продукт.

Проигнорировав этапы выявления потребителей и тестирования MVP, команда Triangulate сделала фальстарт — и мантра «быстро потерпите провал» превратилась в самосбывающееся пророчество. Чтобы лучше подогнать свое первое предложение к потребностям рынка, достаточно было бы пообщаться с потребителями в самом начале или протестировать MVP. Неудача с первым продуктом означала пустую трату цикла обратной связи, а ведь время — самый ценный ресурс начинающего предпринимателя. Часы тикают, и один потерянный цикл означает упущенную возможность перестроиться до того, как кончатся деньги.

Почему учредители вроде Нагараджа пренебрегают предварительным изучением потребителей? У предпринимателей есть склонность к действию: им не терпится начать. А инженеры любят строить. Поэтому предприниматели-инженеры, такие как Нагарадж и его товарищи по команде, часто бросаются делать первую версию своего продукта так быстро, как только возможно. Более того, я бы предположил (хоть это может оказаться стереотипом), что многие инженеры просто слишком большие интроверты, чтобы последовать советам Бланка и выйти из офиса в поисках информации от потенциальных клиентов.

Основатели без технической подготовки тоже могут стать жертвами фальстарта. Раз за разом они слышат, что самое главное — это отличный продукт, поэтому как можно скорее привлекают к участию инженеров. А затем им кажется, что нельзя оставлять всех этих высокооплачиваемых инженеров без дела, и продукт спешно отправляется в разработку.

Но есть и хорошая новость: фальстарта можно легко избежать. Для этого нужно следовать структурированному трехэтапному процессу разработки продукта.

1. Выявление проблемы. Прежде чем приступить к проектированию, предприниматели должны скрупулезно изучить мнение потенциальных потребителей. В ходе общения с целевой аудиторией не нужно предлагать им свои представления о решении. Обратную связь по своему предложению вы получите позже, а на этом этапе нужно сосредоточиться на выявлении проблем потребителей. Важно опросить как потенциальных первых покупателей, так и основной целевой сегмент потребителей, который должен подключиться к покупкам позднее. Успех будет зависеть от привлечения обеих групп, а их потребности могут заметно отличаться. В таком случае предпринимателям необходимо будет учесть эти различия при составлении «дорожной карты» продукта.

Кроме того, предпринимателям следует провести конкурентный анализ, включая тестирование пользователями существующих решений, что поможет выявить сильные и слабые стороны конкурирующих продуктов. Этой же цели послужат и опросы, они помогут начинающим командам проанализировать поведение и отношение клиентов — это полезные данные для сегментации и оценки размера целевого рынка.

2. Разработка решения. Как только предприниматели определят приоритетные группы потребителей и тщательно проанализируют их неудовлетворенные потребности, можно переходить к следующему шагу — мозговому штурму и поиску решений. Команда должна смоделировать несколько концептов и организовать индивидуальные встречи с потенциальными потребителями, чтобы получить обратную связь. Большинство команд начинают с грубых моделей, отвергают некоторые из них и повторяют цикл. Затем шлифуют те, что кажутся перспективными, и постепенно создают «более точные» версии, которые все больше напоминают будущий продукт по функциональности и внешнему виду. Итерация прототипа и его тестирование продолжаются до тех пор, пока не появится основной проект продукта.

3. Проверка решения. Для оценки спроса на выбранное решение команда начинает тестировать MVP. В отличие от второго этапа, когда прототипы проверяют с глазу на глаз с одним человеком, во время тестирования MVP все по-настоящему: продукт попадает в руки реальных потребителей в естественных условиях, а команда наблюдает за их реакцией. Во избежание пустой траты ресурсов MVP должен быть максимально упрощенным, но так, чтобы все еще получить надежную обратную связь — то есть иметь лишь самые необходимые внешние черты и функции. Можно пойти дальше и оценить спрос на планируемый продукт с помощью кампании на Kickstarter или сбора гарантийных писем о приобретении у корпоративных клиентов.

Иногда для успешной разработки продукта учредителям нужно перестроить мышление. На самом старте многие предприниматели плохо представляют себе, что у потребителей за проблемы и как их нужно решать. Они могут самозабвенно верить, что находятся на правильном пути. Но в процессе разработки продукта нужно не привязываться слишком сильно к какому-то конкретному сочетанию проблемы и решения. Предприниматели должны допускать возможность того, что в процессе выявят более насущные проблемы или лучшие решения.

СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ

Конечно, основатели не могут предугадать, какие опасные ловушки могут поджидать их на запуске. Знакомство с двумя описанными главными паттернами неудач может помочь — равно как и понимание причин, по которым стартапы так часто катятся по этому пути.

Отчасти ответ в том, что черты характера, которыми расхожее мнение наделяет талантливого стартапера, на самом деле могут увеличить риск провала. Предпринимателю важно сохранять равновесие. Рекомендации, основанные на здравом смысле, в большинстве случаев хорошо работают, но нельзя слепо им следовать. Посмотрите, какие советы чаще всего получают начинающие основатели, и поймите, почему следование им может быть опасно.

Просто сделайте это! Хорошие предприниматели добиваются результата и в погоне за возможностями действуют стремительно. Но, как я уже говорил, имея склонность к действию, предприниматель может не устоять перед соблазном сократить период исследований и слишком рано перейти к разработке и продаже продукта. Когда это происходит, основатели могут преждевременно оказаться в плену ошибочного решения.

Будьте настойчивы! Раз за разом предприниматели терпят неудачи. Те, кто верен своему делу, отряхиваются и возвращаются в строй. Они должны быть решительными и стойкими. Однако настойчивость может превратиться в упрямство, и тогда основатель совершит неосознанный фальстарт. А если становится ясно, что выбранное решение не работает, упрямый учредитель не захочет изменить стратегию. Задержка необходимой трансформации только съедает скудный капитал и сокращает жизненный путь предприятия.

Добавьте страсти! Жгучее желание изменить мир помогает предпринимателям справиться с самыми сложными проблемами. Такой запал привлечет сотрудников, инвесторов и партнеров, которые помогут воплотить мечты в реальность. Но в своем крайнем проявлении страсть может превратиться в самоуверенность — и основатель пренебрежет предварительным исследованием. Подобным образом в пылу чувств предприниматель может не заметить того, что его продукт не отвечает потребностям клиентов.

Без посторонней помощи! Поскольку ресурсы ограничены, предприниматели должны быть экономными и бережливыми, изобретая хитроумные способы обходиться меньшим. Что верно, то верно, но если стартап неспособен четко реализовывать ценностное предложение из-за нехватки ключевых навыков у команды, то основателю придется решать, не нанять ли соответствующих специалистов. Случается, что кандидаты на должности требуют высоких зарплат, а скупой и мелочный основатель заявляет, что команда обойдется без них — и тем самым рискует остаться с плохими партнерами.

Расти! Быстрый рост привлекает инвесторов и таланты, а еще дает команде огромную моральную поддержку. И снова это может стать причиной, по которой основатель сократит этап изучения потребителей и выпустит продукт слишком рано. Кроме того, быстрый рост возлагает на участников команды и партнеров высокие требования. Если у команды плохие партнеры, рост может усугубить проблемы с качеством и снизить норму прибыли.

В кругах стартаперов модно говорить о неудаче как о знаке почета или обряде посвящения — это просто этап на пути предпринимателя. Возможно, это защитный механизм, а может, вездесущность неудач приучает людей в деловом мире к ее истинным человеческим и экономическим издержкам. Я проконсультировал десятки предпринимателей, которые закрывали свои предприятия. На виду всегда чистые эмоции: гнев, вина, печаль, стыд и негодование. В некоторых случаях основатели были на стадии отрицания, другие просто казались подавленными. Разве можно винить их за то, что их мечты разбились вдребезги, а уверенность в себе пошатнулась? В своей работе я стараюсь помочь людям свыкнуться с неудачей. Но вот что я вам скажу: в эпицентре событий невозможно отрицать тот факт, что это больно и неприятно. Неудача может разрушить отношения. Основав Quincy Apparel, Нельсон и Уоллес поклялись не позволить конфликтам из-за бизнеса пошатнуть их близкую дружбу. Но после ссоры по поводу решения о том, как сворачивать деятельность компании, они не разговаривали два года. (Но потом помирились.)

Неудачи наносят урон экономике и обществу. Обреченное на крах предприятие ограничивает использование ресурсов, которым можно было бы найти лучшее применение. И это становится сдерживающим фактором для потенциальных предпринимателей, которые менее склонны к риску, имеют финансовые обязательства, из-за которых сложнее отказаться от зарплаты, или сталкиваются с препятствиями при привлечении капитала. Многие из таких предпринимателей — женщины и представители меньшинств. Несомненно, неудача всегда будет реальностью для предпринимателей. Делать что-то новое с ограниченными ресурсами рискованно по своей сути. Но признав, что многих неудач можно избежать и они происходят по одному и тому же сценарию, можно сократить их количество и частоту. И в результате мы получим более продуктивную, разнообразную и менее агрессивную предпринимательскую экономику.

Об авторе

Том Айзенман (Tom Eisenmann) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, заведующий Гарвардской лабораторией инноваций, автор книги «Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success» (Currency, 2021), которая легла в основу этой статьи.

стартап — это… Что такое стартап?

  • Стартап — молодая быстроразвивающаяся компания. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • Стартап — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии …   Википедия

  • стартап — (от англ. start up) 1. экон. стартап компания недавно созданная фирма, чаще всего интернет компания, занимающиеся высокими технологиями, интернетом и нанотехнологиями Управляющая компания Фонд Сколково пообещала раздать стартапам более 36… …   Универсальный дополнительный практический толковый словарь И. Мостицкого

  • стартап — компания новичок …   Словарь иностранных слов под редакцией И. Мостицкого

  • стартап — компания новичок …   Словарь иностранных слов под редакцией И. Мостицкого

  • стартап-компания — (от англ. start up) 1. экон. стартап компания недавно созданная фирма, чаще всего интернет компания, занимающиеся высокими технологиями, интернетом и нанотехнологиями Управляющая компания Фонд Сколково пообещала раздать стартапам более 36… …   Универсальный дополнительный практический толковый словарь И. Мостицкого

  • стартап-фирма — (от англ. start up) 1. экон. стартап компания недавно созданная фирма, чаще всего интернет компания, занимающиеся высокими технологиями, интернетом и нанотехнологиями Управляющая компания Фонд Сколково пообещала раздать стартапам более 36… …   Универсальный дополнительный практический толковый словарь И. Мостицкого

  • Бережливый стартап — Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/8 октября 2012. Пока процесс обсуждени …   Википедия

  • Венчурный проект — Стартап (Start up) (англ. запускать), стартап компания  недавно созданная компания, (возможно, ещё не зарегистрированная официально, но всерьёз планирующая стать официальной), строящая свой бизнес на основе инновации или инновационных технологий …   Википедия

  • Lingualeo — LinguaLeo …   Википедия

    • Стартап как диплом

    О программе «Стартап как диплом»

    Вовлечение молодежи (в том числе, студентов) в решение задач цифровой экономики является одним из приоритетных направлений развития России. Программа «Стартап как диплом» направлена на вовлечение талантливых студентов в развитие экосистемы технологического предпринимательства, поддержку стартапов на начальной стадии и их развитие в будущем.

    Выпускная квалификационная работа в формате «Стартап как диплом» представляет собой бизнес-проект, разработанный несколькими обучающимися (командой стартапа, в которую входит обучающийся или несколько обучающихся), демонстрирующий уровень подготовленности выпускника к самостоятельной профессиональной деятельности, сформированности компетенций, установленных ФГОС ВО или ОС ВО.

    Участие в программе «Стартап как диплом» для студентов – это возможность совместить приятное, полезное и… потенциально доходное дело в одном: заниматься тем, что действительно нравится, прокачать свои soft и hard skills, принять участие в составе команды в разработке уникального продукта или технологии, заработать на продаже результата проекта.

    Программа – это ежегодный цикл мероприятий:

    — тренинги, направленные на формирование проектных и предпринимательских компетенций, soft и hard skills;

    — студенческий акселератор;

    — поддержка при подготовке заявок на конкурсы от институтов развития и корпораций для привлечения финансирования;

    — консультации ведущих экспертов в предметных областях;

    — постоянное сопровождение команд на всех этапах жизненного цикла проекта.

    Студент может стать частью «Стартап как диплом», если:

    — есть стартап-проект и команда

    или

    — есть идея стартап-проекта, но он ищет команду для ее реализации

    или

    — желает стать частью команды и включиться в проект.

    Кто может стать участником программы «Стартап как диплом»?

    Студент с любого курса любого направления подготовки/ специальности и уровня образования (бакалавриат, специалитет, магистратура). Главное условие – соответствие роли в команде стартапа и функциональных обязанностей студента направлению подготовки / специальности обучающегося, подтверждающих освоение компетенций, установленных ФГОС ВО или ОС ВО. Даже студенты, обучающиеся на юридическом направлении подготовки, могут стать участниками программы, защитив полученные компетенции, например, в области защиты интеллектуальной собственности.

    В результате участия в программе «Стартап как диплом» студент сможет:

    в составе команды разработать проект в сфере технологического предпринимательства (стартап), направленный на создание уникального продукта или технологии;

    получить первый доход от продажи созданного продукта или технологии;

    приобрести soft skills;

    получить профессиональные компетенции и сформировать портфолио для будущих работодателей;

    повысить свою конкурентоспособность на рынке труда;

    стать участником федеральной программы, направленной на развитие предпринимательства в стране и подготовку кадров для «Цифровой экономики»;

    стать частью профессионального сообщества технологических предпринимателей.

    5 советов, как стартапу преодолеть «долину смерти»

    По статистике 90% стартапов терпят неудачу в самом начале своего пути, когда первые инвестиции уже сделаны, проект запущен, но прибыли еще нет. Этот период у предпринимателей и инвесторов называется «долина смерти». То есть проект пока неокупаемый, но нужно продолжать его развитие в надежде на отклик рынка либо новый раунд инвестиций. 

     

    Алексей Нехаев, сооснователь и исполнительный директор компании VisionLabs, которая специализируется на машинном обучении в области распознавания лиц, выпускник «Сколково» Executive MBA, топ-менеджер с 20-летним опытом в сфере IT, поделился своим опытом преодоления «долины смерти» и рассказал, как избежать провала.

    Сфокусироваться

    Первый закон выживания любого стартапа, который идет через «долину смерти», — сфокусироваться. История VisionLabs продолжается уже десятый год, и первые пять лет мы были сфокусированы на одной технологии, одном продукте и одном рынке. Это дало возможность нашей на тот момент небольшой команде стать заметной компанией на своем рынке. Если бы на старте мы распылялись на все сферы, в которых присутствуем сегодня, нас просто бы не хватило на этот долгий путь. 

    Когда мы с командой поняли, каким ресурсом обладаем, имея готовую технологию распознавания лиц, мы встали перед дилеммой: пойти по простому пути и, как и многие компании, предлагать услуги в сфере безопасности или отыскать свое направление. Так мы пришли к тому, что технология распознавания лиц может принести большую пользу в бизнесе, и открыли для себя океан возможностей. Когда мы запустили продукт для банков, мы буквально чувствовали, что нам стали малы наши «шорты» и «футболки», видели, как они рвались из-за растущих «мышц».

       

    Увидеть сегодняшние реалии

    Стартапы претендующие на статус «единорога» видят большую картину будущего и шаг за шагом готовят рынок и своих клиентов к тому, что это будущее скоро наступит. Но, как говорил Томас Эдисон: «Видение без реализации — это галлюцинация». 

     

    Думая о большой цели в будущем, нельзя забывать о ежедневном менеджменте. В нашем случае большой целью было создание продуктов на основе компьютерного зрения, но каждый день мы ставили в приоритет задачи, которые приближали нас к деньгам наших заказчиков, предоставляя им требуемый продукт, конечно. 

    Поэтому, чтобы не впасть в галлюцинации, нужно четко понимать, что ты можешь предложить рынку именно сейчас. Да, твой стартап должен уметь продавать с самого начала! В этой долине твои деньги — это твоя вода.

      

    Выкладываться на 1000%

    Выкладываться в бизнесе на 100% — всегда мало, потому что твои конкуренты работают больше, и ты в итоге проиграешь. Это гонка, которой управляешь не ты, ею управляет рынок. Если ты находишься в высококонкурентной среде, ты должен работать иногда и на 1000%. Особенно, когда идешь по «долине смерти». 

    Организационная структура любого стартапа рано или поздно формализуется, но на ранней стадии, в «долине смерти», никто не думает о нормированном рабочем дне, каждый член команды делает работу за себя и еще за «того парня», наем на работу которого произойдет значительно позже. 

    Однажды нам пришлось работать двое суток без перерыва на сон, так как заказчиком был установлен жесткий дедлайн и мы знали, что наши конкуренты, которые могли себе позволить направить любые ресурсы на решение той же задачи, справятся вовремя. 

    В итоге мы выполнили свою работу лучше и получили так необходимый нам контракт. Если бы сейчас нашей команде пришлось бы работать несколько суток без сна, это означало бы либо проблемы в планировании и управлении, либо это была бы задача планетарного масштаба.

      

    Делегировать полномочия

    Я не сразу научился делегировать полномочия. Эта возможность стала для меня большим откровением. Я раньше считал, что умные и талантливые люди должны работать так, как ты им сказал. 

    Но на деле, если отпустить бразды правления и дать этим людям возможность самим принимать решения, они сумеют организоваться и сделать лучше, чем сделал бы ты.

      

    Собрать сильную команду

    Каким бы харизматичным лидером ты не был, еще не зафиксировано факта прохождения «долины смерти» в одиночку. Только оценка инвесторами команды проекта заканчивает путь стартапа через долину слез. Именно команда является носителем философии и внутреннего ДНК проекта, способной создавать новую ценность.

    Я бы сравнил успешный стартап с цветком, где каждый партнер, его компетенции и умения являются лепестком направленным строго в свою сторону. Но при этом точкой приложений усилий каждого является общая цель, которая объединяет порой очень разных людей. Именно так работает VisionLabs.

       

    Источник: rb.ru

    Стартап первый, или как я входил в it / Хабр

    Введение

    Всем привет, меня зовут Нурболат, живу в небольшом городе Казахстана. Так получилось, что я на данный момент руковожу стартапом и как наверное это часто бывает в стартапах, мне приходится выполнять обязанности на нескольких уровнях, как основателю и руководителю компании, как владельцу продукта, как архитектору, ну и как разработчику тоже. Если вы думаете, что статья будет про историю успеха, то это не так. А также это не история, как я облажался. Хотя нет, частично это история как я облажался. Почему частично? Потому что для меня все еще в процессе. Но если учесть, что почти все мои знакомые не оценивают меня как эффективного бизнесмена, руководителя и менеджера. То как будто бы шансы на успех стремятся к нулю. Лично я с улыбкой смотрю на свое будущее и мне самому не терпится узнать к какому результату мы придем. Но давайте по порядку…

    План по данному посту

    1. Цель поста.

    2. Немного истории о себе и о стартапе…
      — мой первый бизнес, изыскания для строительства.
      — второй бизнес, it.
      * первый стартап.
      * второй стартап.

    3. Пофилософствуем?
      — что я приобрел перейдя в it?
      — стартап, а сложно ли это?

    4. Время благодарить.

    5. О чем планируется рассказать…

    Какая цель у этих постов?

    Изначально предполагалось, что посты будут про архитектуру приложения, но потом решил начать с более верхних уровней (история стартапа), так как это очень сильно влияло и влияет на принимаемые решения. Размышления показали, что рассказав нашу историю я могу решить сразу несколько вопросов:

    1. Создать контекст, для статей об архитектуре. Предвижу комментарии о велосипедостроении, и чтобы снять хотя бы часть этих вопросов надо рассказать почему же мы пошли таким сложным путем.

    2. Вообще мысль о блогинге завелся давно, чуть более года назад и были разные попытки… Основная цель была делиться опытом. Как мне кажется, я как основатель стартапа и мы как команда стартапа проходим довольно насыщенный событиями путь и проживаем достаточно интересный опыт. Возможно кто-то найдет для себя что-то полезное, и возможно даже мотивационное.Резюмирую цель — делиться опытом, техническим и не техническим тоже.

    3. Знаю, что здесь водятся много профессионалов, много статей прочитано мною на хабре, и выкатывая нашу архитектуру и решения планирую получить обратную связь о ней.

    4. В скором будущем планируется наим специалистов. Скинув кандидатам ссылки на данные статьи можно будет ввести их в курс дела, с чем им придется столкнуться и как в общем обстоят дела и помочь им в решении стоит ли с нами связываться. Думаю, шансы найти подходящих нам специалистов сильно повысятся.

    5. Мне срочно надо решать вопросы привлечения денег в стартап. Думаю, дав ссылку на статьи (первые две статьи расскажут про наш путь) я помогу инвесторам принять решение, стоит ли рассматривать наш стартап как потенциально перспективный, и стоит ли приглашать нас на более подробную презентацию.

    В этой статье будет про мой путь, про то как я пришел в it, про то, почему я сюда пришел ну и ответы на другие не менее важные вопросы касательно стартапов (и жизни:) в общем. Вторая статья будет про то как мы становились программистами. Ну а далее, про архитектуру.

    Кто я? Немного истории о себе и о стартапе

    Кто я в настоящем, уже рассказано, давайте немного отмотаем время назад.

    Мой первый бизнес, изыскания для строительства

    По диплому я землеустроитель, начал свою трудовую карьеру в 2001 году топографом, если точнее то выполнял инженерно-геодезические изыскания для капитального строительства. После трех лет работы с начала трудовой деятельности, решил пойти на вольные хлеба и открыть свой бизнес по той же теме. Открыл, как ни странно он выжил. В основном потому что удалось вовлечь в свою команду геологов, отличных специалистов и профессионалов. Это позволило предоставлять комплексные услуги, и зарекомендовать себя на рынке как надежного поставщика изыскательских услуг. В общем, то, чего я хотел. Кстати, руководить мне не нравилось, поэтому с определенного времени я работал на должности ведущего специалиста топографа (хотя формально за мной был закреплен должность зам.директора). Работа мне нравилась, постоянно командировки: степь, где ты наедине с собой и со своей работой. Красота. Но в тоже время чувствовал, что хочу другое, что есть ресурсы на что то большее, непонятно только на что.

    Через 10 лет работы в своей компании практически без отпусков и с малым количеством выходных, я взял бессрочный отпуск и… провел дома около трех лет. Это было классное время, я перепробовал кучу занятий в качестве хобби, занимался только тем что нравится, и походу заново открывал для себя, себя же. Примерно через год-два такой жизни, меня начали посещать мысли, а чем же все таки хочу заниматься в своей жизни. Топография, и мой бизнес хотя и были для меня важны, но я чувствовал, что связать свою жизнь с ним будет плохим решением, ну а тогда что?

    Давайте сделаем небольшое отступление от истории моей жизни, и рассмотрим, что же я понял о себе, в процессе рефлексии в течении нескольких лет. Это будет определять суть моих проектов.

    1. Как я писал, я хотел участвовать в чем то большом, масштабном. Причем необходимо чтобы я мог влиять на ход событий, а не быть исполнителем.,Это наверно как то связано с моими амбициями заложенными при рождении (если эти штуки, называемые амбициями приобретаются как то по другому, то мне интересно — как? Я честно думал, почему у меня есть эти амбиции. Ну и самым простым и понятным умозаключением было, что они даются в момент рождения.:).

    2. Хотел не столько зарабатывать деньги сколько, сделать что то, что сделает нашу страну лучше. Обычно в таких случаях говорят — хочу менять мир. Да это так, наверное некоторым/многим это будет смешно, или вызовет еще какие то чувства, но факт остается фактом.Опять же были размышления, почему я этого хочу, делать что то для других? Но размышлять об этом можно всю жизнь и не найти ответа, или найти кучу вариантов ответов). Главное для меня, если делать что-то для людей, города, страны, мира — это дает большое чувство удовлетворения, ты этого хочешь и ты проживаешь понятную, осмысленную жизнь. И что еще офигенно, это позволяет объединять разныъ людей и достигать общих благих целей).

    И тут начало приходить понимание — геоинформационные системы (далее ГИС). Это наверное самое то, и веских причин этому было аж три!

    1. Я топограф, полевик с хорошими теоретическими и практическими знаниями. Более того я поучаствовал в нескольких ГИС проектах и хорошо знал, для чего они, в чем их сила. Правда я участвовал как полевик, при этом неплохо знал соответствующее ПО (ArcGIS). В общем, я отлично знал как собирать полевые данные, как их заносить в ГИС. Были знания как проектировать геобазу (БД), но проектированием геобазы я занимался для себя.

    2. Я умел и любил программировать, но это было на уровне хобби. Программирование мне понравилось со школы, с уроков информатики. Все изучалось на бумаге и учебнике. Работающих компьютеров не было, хотя один был, без ПЗУ (без жесткого диска). Помню как записал свою первую программу решения квадратного уравнения, потом с учителем долго переводили это с бумаги в компьютер, но ничего не заработало. В универе, был курс информатики, там тоже изучали программирование, и даже компьютеры были, но часов было катастрофически мало, за компьютером вроде сидели только пару пар (это тафтология?). В четвертом курсе после курсов пользователя (тогда я по настоящему узнал, что означает загадочное слово Windows) втерся в доверие преподов нашей кафедры печатая им диссертации и прочие преподские штуки и получил в свое распоряжение комп нашей кафедры. Купил книгу “Освой самостоятельно программирование для Microsoft Excel 2000 за 21 день”. Так начался мой путь знакомства с программированием на языке Visual Basic for Applications. Потом, на работе я изучил сначала программу AutoCAD, и VBA для него. И в ArcGIS я тоже составлял и использовал скрипты. Хотя все применение моих знаний по программированию было написание утилит и скриптов для автоматизации работы в этих программах, само это действо мне нравилось.

    3. В ГИС, действительно можно было делать крутые, масштабные проекты. И наверное, это было одним из самых значимых причин. Похоже здесь я мог реализовать свои амбиции.

    Ну, решено. Буду заниматься ГИС.

    Вхождение в ГИС тоже было довольно сложным. Была неудачная попытка предложения внедрения ГИС в одном из местных месторождении (окончилось на уровне презентации). После слетал в октябре 2017 года в Москву (в 2018 тоже), в ГИС  конференцию. Увидел, как далеко шагнули вперед ГИС технологии (вэб картография) и решил, что буду заниматься этим глубоко и профессионально, то бишь не только на уровне возможностей ГИС систем, а на уровне разработки дополнительной функциональности. Значит, надо профессионально изучать программирование. Там же в Москве накупил книг. И с ноября 2017 года по март 2018 года сидел и изучал программирование — Python, HTML, CSS, JS. Написал свой первый картографический веб-сервис, и после этого решил, что я теперь программист (только не смейтесь). На самом деле это просто означало, что можно начать свой путь и начать внедрять свои идеи. Тем более одна из них уже созрела в голове. Апрель-Июль пробовал протолкнуть местным властям свой нулевой стартап (не ГИС, it проект), но дальше картинок презентации не прошло. Анализ подсказал, что картинок мало, нужен рабочий прототип, хотя причина отказа была в другом, якобы они уже делают подобный проект. Тут как раз пришла новая идея, гораздо более амбициозного и сложного. Теперь уже ГИС. Было понятно, что для этого проекта, и для подготовки прототипа (я тогда не знал слово MVP) нужна команда.

    Параллельно, в это же время, в первом своем бизнесе я запустил довольно сильные изменения. Дело в том, что хотя в компании была хорошая атмосфера, команда, знания и опыт, проблем тоже было много. Первая, мы не умели себя продавать, то есть маркетинг около нулевой. Второе, я хотел чтобы компания начала работать по бизнес-процессам (тогда я не знал, что такое корпоративная культура, но сейчас могу сказать, что наша компания в то время была  преимущественно на первом — фиолетовом уровне, я хотел поднять его на третий — синий уровень). В общем замутил довольно большую реорганизацию, начав со смещения руководителя. И тут все рухнуло. Человек, на которого ставился ставка, который должен был взять бразды управления и реформ, решил переехать, плюс это было потерей ключевых специалистов. Это означало, что мне надо вставать у руля компании и выруливать. А это означало, что ГИС проект надо отложить на неопределенное время. А этого уже точно не хотелось, я уже и мыслями и сердцем был там.

    Решение было принято довольно быстро. Продать компанию. Критерии для покупателей одна — чтобы компания, коллектив, опыт, знания сохранились. Жалко было бы вложить столько сил и потом это все превратить в труху.

    Нашел. Продал. Создал новую компанию, надо собирать новую команду.

    Второй бизнес, it

    Описание самого стартапа будет ниже, здесь опишу план запланированных действий по стартапу. Вначале выполнить пилотный проект на маленьком участке города, а потом получив финансирование взяться за реализацию стартапа в масштабах города. Значит, надо собирать команду для пилота, но с прицелом не только на пилотный проект, а на бизнес в целом, то есть постоянную команду — костяк организации. Проект требовал специалистов двух типов.

    1. ГИС-специалисты — будут решать картографические вопросы.

    2. Разработчики — реализация функционала, которую готовая ГИС (ArcGIS) не могла решить с коробки.

    Проблема была в том, что шансы найти таких специалистов в нашем небольшом городке было ненамного больше чем 0%. А двигать проект хочется. Делать ставку на удаленных специалистов совершенно не хотелось. Костяк организации с людьми с которым я никогда не виделся вживую и не попил чай за одним столом? Нет, я к этому не готов. К тому же, готовые специалисты будут просить соответствующего жалования, а мой бюджет не гарантировал таких затрат на большой срок. А раз так, то выход только один, готовить своих специалистов.

    С ГИС-специалистами проблем нет, я сам могу вырастить. Знаний и опыта хватит.

    С программистами сложнее, я осознавал что сам как разработчик нахожусь только в начале пути. Но решение было довольно простым, найти толковых ребят которые хотят быть разработчиками и вместе с ними пройти этот путь. Ну а если смотреть стратегически, то был следующий план. После получения финансирования, нанять опытных специалистов (начав например с технического директора) и возложить на них обязанность вырастить команду программистов. Я чувствовал что для пилотного проекта, даже моих знаний достаточно и смотрел на все это довольно оптимистично.

    Итого, моя команда:

    ГИС-специалисты. С первого бизнеса пригласил двух топографов. Забегая вперед могу сказать, что один из них через месяц пожелал вернутся на прежнюю работу затосковав по командировкам и степям. Вместо него взял двух заканчивающих универ студентов.

    Программисты. Нашел двух, окончивших универ по профильным специальностям. Да, без опыта работы. Опять же, забегая вперед могу сказать, что через месяц после начала работы над проектом взяли еще одного программиста, уже на позицию фронтенда. Тоже без опыта работы, к тому же самоучку.

    В команде был еще один человек с первого бизнеса, который был с активной позицией, но не относился к этим двум категориям специалистов. Так сказать мастер на все руки.

    С такой командой, я начал свой путь в мир it.

    Первый стартап.

    Решали мы инфраструктурную проблему города, но с прицелом масштабирования на уровне страны. Это было ГИС инженерных сетей города. По задумке это было довольно глубокая ГИС, которая объединяет данные, специалистов и компании в пределах города.

    Почему решаем эту проблему? Потому что по первому бизнесу, я часто сталкивался с проблемой того, что на уровне города не было почти никакой централизованной информации о сетях. А транспортные и инженерные сети, это кровеносная система города. Да и мои знания и опыт топографа хорошо реализовались бы при реализации данного проекта.

    Перед началом проекта, мы провели презентацию местным чиновникам, так как основным выгодополучателем по нашей задумке был именно город, соответственно финансирование мы предполагали получить от них. Схема была следующей, мы за свой счет делаем пилотный проект одного из микрорайонов города для одной из сетей. По итогам пилота будет приниматься решение, надо ли оно для города. 

    Пилотный проект мы сделали, даже за срок который планировался, шесть месяцев. Более того, она даже делала то, что в принципе я хотел чтобы она делала. Правда здесь больше заслуг фреймворков, чем наших знаний. Стек был следующий:

    • Картографическая часть — ArcGIS, со всем фаршем который могла предоставить эта экосистема.

    • Логика предметной области — Python + Django. С рендерингом приложения на стороне сервера в виде html.

    По окончанию, провели еще презентацию. Раз, потом второй раз, потом третий раз. Каждый раз вроде бы говорят что идея то в общем хорошая, но… В общем стартап не взлетел.

    Анализ причин:

    1. Перед началом проекта презентация проводилась с одними людьми на уровне заместителя областного акимата (муниципалитета). А после проводился уже на уровне акима (мэр) города. Т.е. организационно, не было понятно для кого мы делаем, кто будет оценивать и принимать окончательное решение.

    2. Большой риск для чиновников. Все таки команда молодая, неопытная, а денег нужно много. А если деньги выделятся, а потом ничего не получится, то полетят головы. (Наверняка подключатся антикоррупция, дескать пилили бюджетные средства создав неизвестную компанию с нулевым опытом, пахнет уголовным делом — хищение средств с созданием ОПГ). Вы бы доверились неизвестному чуваку и фрику с иделизированным взглядом на мир на месте чиновника? Я лично поставив себя на место акима сказал бы, что скорее всего нет.

    3. У чиновников своих проблем хватает, а тут еще на одну головную боль больше (здесь имеется в виду, что наблюдалось практически полное безразличие от рядовых сотрудников акимата, для кого вообще эта система предназначена, то бишь отделу ЖКХ города).

    4. ГИС города уже проводился ранее, и за немалую сумму, и заплатил за нее город. По идее инженерные сети уже там есть. (Я про это знал, по мне это не ГИС. Больше электронная карта города, которая годна чтобы посмотреть и распечатать. Правда для принятия кое каких решений она тоже годна).

    5. Оказывается есть закон, которая как будто бы закрепляет право на инвентаризацию инженерных сетей за государственным надзорным органом “ГрадКадастр”. Более того, они уже сейчас делают эту работу и тоже за счет государства (то что они выполняют эту работу я знал, но качество этих работ по мне, на порядки хуже чем ГИС с предыдущего пункта).

    6. Инженерные сети в масштабах города, это секретно. Надо иметь доступ к работе с секретными материалами. (Опять же, я знал про это ограничение, но решать проблему ГИС инфраструктуры города тоже надо).

    Из всего этого, я сделал главный вывод. Да, государство в виде президента, правительства, акиматов (указы, решения, постановления, программы) хочет цифровизации. Но если идти как в нашем случае снизу, то делать ставку на государство и чиновников довольно рискованно. С бизнесом понятно, они считают деньги, если будет эффект от внедрения, то деньги выделяются. С государством все “немного” иначе, факторов которые могут повлиять на положительное решение довольно много и они мало зависят от меня. Надо менять бизнес модель. Надо, чтобы сам стартап был финансово привлекательным и можно было говорить о привлекательности и жизнеспособности самого стартапа перед частными инвесторами.

    Пару строк про мое состояние на том периоде жизни. Тревога, страх перед будущим потому что я единственный источник дохода для семьи, отчаяние от того что мосты сожжены (бизнес то продан), чувство что тебя обманули, и многое другое. Все это в разное время и в разных комбинациях забегали в мое тело и разум. И хочешь не хочешь приходилось с этим справляться. И параллельно думать, что дальше?

    Предполагаю, что у некоторых людей могут возникнуть соблазн обвинить чиновников, дескать ни на что не годны, ничего не делают, только и знают что воровать и т.п. У меня на это свое мнение, и хотелось бы это озвучить.

    Во первых, я считаю что никто, и чиновники в том числе не обязаны по первой же (ну или по десятой если угодно) презентации тут же выделять средства и помогать вот таким проектам. Если видят перспективу тогда да, если нет, значит нет.

    Во вторых, я тут конечно про себя все расписал в таких светлых тонах. Но давайте будем объективны. Вы не видели презентации (а насколько он был хорош?), вы (и я также) не знаете в каком контексте находились на момент презентации чиновники (может у них более глобальные или наоборот личные проблемы), вы не знаете какие чувства и мысли вызвала у них моя презентация и т.д.

    Из этого я могу сделать вывод, что на самом деле в том как это повернулось, не виноват никто, и особенно власти. Могли ли они поддержать проект, да. Но также могли не поддержать, их право, на чем бы это не основывалось.

    Вообще один из самых удивительных и ценных открытий в моей жизни следующая: “Если у меня есть проблема, если мне что то не нравится, если меня что то тревожит, то источник всего этого негатива, внутри меня. Всегда!”. Это немного другая формулировка паттерна, бери ответственность за все — на себя.

    Когда были первые звоночки по данному проекту, в голову закралась уже идея про второй стартап. Она потихоньку росла, выстраиваясь во что то осмысленное, по мере того как таяла надежда на первый стартап.

    Итого, в какое то время на первом стартапе была поставлена точка, и дан старт для следующего стартапа. Подготовили презентационный материал, небольшую демо версию приложения, и пошли показывать его чиновникам. Опять…

    Закончим с первым стартапом, поговорим про то как повлияли эти события на состав команды. Если кратко, то видя что стартап не взлетает топограф из первого бизнеса решил вернуться обратно. Тогда я решил, что с ГИС пока повременим и решил распустить всех, кроме программистов. Один из ГИС специалистов остался, решив переквалифицироваться в программиста. Любя забегать вперед, сообщаю, что он через полгода тоже покинул команду, потому что обзавелся семьей и зарплата который я мог выплачивать, его уже не могла устраивать. Кстати, свадьба эта состоялась в рамках первой команды, так что я еще невольно побыл в роли сводника.

    Второй стартап

    Второй стартап, уже относится к строительной сфере, так сказать цифровизация процессов в строительстве. Почему опять пошли к чиновникам? Потому что данная сфера довольно сильно регулируется государством. Хорошо бы получить их поддержку. Провели презентацию в учреждении который курирует контроль в сфере строительства. Их заинтересовало.

    Всю историю второго стартапа оставим на следующий пост, потому что это история больше уже про разработку и архитектуру.

    Пофилософствуем?

    Что я приобрел перейдя в it?

    Сторонний наблюдатель, (почти все мои знакомые, но не родственники), смотря на меня могут считать что я сделал опрометчивый шаг продав первую компанию и связавшись с it. Я и сам, на месте этого стороннего наблюдателя думал бы так. Посудите сами, что вы подумаете если кто то вам скажет, что занимается новым бизнесом уже больше двух лет и еще не получил никакого дохода. Ну ежу понятно, ты делаешь что то не так. Давайте рассмотрим это на следующем графике:

    Горизонтальная ось: это моя жизнь с начала моей работы и до сегодняшнего дня. Она разделена на разные этапы, через события жизни.

    1. Начало работы топографом

    2. Открыл первый бизнес

    3. Удалось привлечь геологов

    4. Ухожу в трехлетний отпуск

    5. Продаю первый бизнес

    6. Пишу этот пост

    Вертикальная ось (чем выше, тем лучше):

    • синяя линия: стоимость всего что имею. То есть все материальные и нематериальные вещи которые можно конвертировать в деньги. Измеряется в условной валюте — StoryCurrency.

    • красная линия: это уровень осознавания, что я иду верной дорогой и удовлетворенность своей жизнью. Измеряется в условной единице измерения счастья — StoryHappiness

    Спросите, из каких данных строился график и можно ли доверять источнику? Источник данных мои субъективные ощущения. Доверять или нет, решать вам. В графике главное не абсолютные значения, а общие тенденции.

    Давайте рассмотрим график более подробно:

    Материальные блага. 

    1. Как можно видеть, в момент продажи первого бизнеса есть крутое пике. Это потому, что бизнес был продан фактически по стоимости материальных активов. Т.е. я посчитал, сколько было куплено всякого оборудования и решил продать по этой стоимости. Правда здесь не учитывался амортизация оборудования, но на оборудовании мы не экономили, все оборудование было современным и качественным, амортизационные потери были бы не такими большими.

      Коллектив, знания, опыт, процессы, клиенты, история, наработанный авторитет практически отдавались даром. Рыночная цена как минимум была бы 3-5 раз больше. Так почему было принято такое решение? Ответ я давал выше в статье. Но давайте повторимся.Самое главное, я хотел чтобы компания осталась жива и остались основные ценности которым мы гордились. Это знания и опыт которые конвертировались для заказчиков в качество. Нужен был покупатель, который сможет это обеспечить. Это единственный критерии (если не считать его платежеспособность). За этим альтруизмом есть и прагматичная логика.

      Я практически сразу как решил продавать, сказал об этом коллективу. Честно сказал как причины продажи, так и то по каким критериям я буду искать покупателей. Мое объявление о продаже конечно же никого не вдохновило и настроения были соответствующие (за одно собрание коллектив узнал, что их покидает новый директор, а основатель их продает. Даже боюсь представить что они чувствовали и думали). Также я понимал, что если затянуть с продажей, то люди могут начать уходить. Желающих заполучить этих специалистов было много. А тогда и стоимость компании будет катастрофически быстро падать. Учитывая, что область работы очень специфичная, потенциальных покупателей можно пересчитать по пальцам руки (это еще учитывая ближайшие области). А с учетом моих критериев, потенциальных покупателей было вообще единицы. Надо было сделать предложение от которого нельзя глупо отказаться. Предложение было как вы понимаете — очень, очень привлекательная цена. Вот и вся причина. Рад ли я что так все повернулось. Да, я рад. Рад как тому, что люди и ценности мной в свое время были поставлены выше потенциальной выгоды, и рад конечному результату. Компания живет и процветает. (Осторожно! Реклама! Если вам понадобятся инженерные-изыскания в западном регионе Казахстана, обращайтесь сюда -> ТОО “Акжайык Гео”. Здесь правильные люди. (Все, цели поста достигнуты, можно завершать:)).

    2. В графике можно увидеть горизонтальную линию “А”. Это условная линия стоимости двух недвижимостей. Дом, которую я строю и офис, где я сейчас набираю этот текст. Как видите это все мои материальные средства (конечно есть еще автомобиль — camry 30 модели, да УАЗ-буханка, и it компания которая с момента основания не приносит прибыли выручки, но я решил их не включать. Особой роли в формировании общей стоимости материальных ценностей они не играют). Живых денег почти не осталось. Семейный бюджет — 3, 4 месяца. Бюджет стартапа уже в минусе. Такие дела. По мне вроде неплохие, но конечно же у вас может быть и другое мнение.

    Линия счастья. Как видим она живет своей жизнью и ему плевать на синюю линию.

    Так для чего же я написал все это? Даже нарисовал график.

    Успешный человек — кто это? Почему то, когда мы говорим про кого, то почти всегда мы смотрим на его материальную сторону (или насколько высок его чин), а насколько это правильно?  Мой опыт говорит, что счастье и удовлетворенность мало коррелирует с количеством денег, что это многофакторное состояние. Для себя я решил, что успешный человек это человек который нашел себя и свое дело. И здесь речь не о бизнесе или стартапе.

    Речь тут о семье, здоровье, работе, деньгах… Причем у каждого свой список. И успех можно измерить только для себя, это внутреннее. Только для себя можно оценить свой успех. Мой список навряд ли подойдет для другого, как и список другого для меня. Я не отрицаю важность денег, я просто думаю что есть вещи поважнее денег. (По секрету, я планирую заработать на моей команде много, очень много денег. Но, тсс… они про это кажется не подозревают).

    Но конечно же, мне не надо верить. Не забывайте, что я гик и фрик. А если вы все же захотите чтобы уровень счастья (успеха, самоуважения, жизненной гармонии…) не зависел от уровня денег, то заранее смиритесь, что вас могут назвать гиком, фриком, неформалом, чудаком, человеком не из мира сего и другими очаровательными прозвищами. Потому что, скорее всего так оно и есть. И приготовьтесь, возможно вам придется пройти для этого долгий путь. Но это того стоит.

    Стартап, а сложно ли это?

    Мой ответ звучит так: “Это зависит от ваших ценностей и вашего мировоззрения. Если их ‘прокачивать’, то в какой то момент страх уходит, потому что приходит понимание, что любой результат он положительный. И все становится легко. Жизнь превращается в игру.”

    Читая статью у вас могла возникнуть мысль, что я достиг какого то невероятного уровня просветления. Спешу разочаровать вас. Я этого не достиг, я всего лишь в пути и похоже только в начале. Но могу сказать, что я чувствую то о чем написал, и хотя я не всегда бываю в осознанности, сдержан, в ресурсном состоянии. Я иду туда. И стартап помогает мне в этом. Жизнь, помогает мне в этом.

    Время благодарить

    О, я бы мог написать еще три статьи чему я благодарен. Но давайте ограничимся темой статьи. Весь предыдущий текст посвящен моей благодарности себе, за выбранный путь, за все, что сопутствовало этому, достижениям и неудачам.

    Но данный раздел был открыт для другого.

    Вот сижу я в офисе, набираю текст. Стоит поднять мне глаза выше монитора ноутбука и вижу свою команду. И можно было бы тут же поблагодарить устно. Но не могу. Наверно не умею устно выражать. А вот выразить свою благодарность в этой статье могу и хочу.

    Первое, хотелось бы поблагодарить всю команду с первого стартапа. Мне кажется это было увлекательно и интересно. Благодарю вас за то, что когда то вы поверили в меня, в мое видение. Вы, ваша работа, позволило нам сделать этот продукт. Сырой, с багами и дырами. Но рабочий. Ваш выбор быть частью этого проекта, позволил нам получить этот опыт. Горький. Возможно даже обидный. И важный. Надеюсь и для вас я был хоть каким то вкладом, и вы не думаете об этом периоде как о потраченной впустую времени. Да, наверное вы не прочитаете эту статью. Но моя благодарность от этого не исчезнет, и если она есть, то почему бы ее не выразить.

    Второе, благодарю свою текущую команду. Всякое было, всякое происходит сейчас, и будет происходить в будущем. Каждый из вас давно вырос как специалист, и может найти работу с оплатой выше. То, что вы все еще в этом проекте, это положительная обратная связь для меня. Значит вы тоже видите, верите, разделяете важность и ценность того над чем мы работаем, что вы хотите быть его частью. И пусть так и будет, будьте и в будущем частью проекта только из-за того, что хотите этого, а не потому что должен или надо.  Мне радостно видеть, как мы вместе растем. Мне радостно осознавать, что мы делаем важные вещи. И мне радостно, что рядом со мной есть вы.

    Третье, благодарю тебя читатель этих слов. Я удивлен что ты все еще здесь. Читать всю эту смесь истории, размышлении, аналитических и эмоциональных выкладок. Это действительно интересно? Буду благодарен критике. Отрицательная обратная связь, я это люблю.

    UPD: Вообще то, в предыдущем пункте я наврал. Точнее, я не полностью осознавал что это за чувство. На самом деле это было не благодарность. А скорее удивление + любопытство, которое усиливалось сомнением в качестве текста как в стиле подачи, так и в понимании что в тексте много грамматических и орфографических ошибок. Решил не править, а оставить как напоминание: что хорошо бы получше отслеживать свои чувства.

    О чем планируется рассказать в следующих постах

    1. Стартап второй, или как мы становились программистами.

    2. Архитектура приложения стартапа, взгляд с высоты птичьего полета.

    3. Архитектура приложения стартапа, domain-layer.

    4. Архитектура приложения стартапа, app-layer. Часть 1.

    5. Архитектура приложения стартапа, app-layer. Часть 2.

    6. Архитектура приложения стартапа, Фронтэнд.

    7. Процесс разработки, на примере реализации UseCase. (Может быть).

    За сим откланиваюсь, до скорых встреч на просторах Хабра…

    Спросите Джейсона — На этой неделе в стартапах

    Поддержка предпринимателей и вдохновляющие инновации.

    Поклонники и влиятельные лица TWIST задают Джейсону Калаканису вопросы о стартапах, технологических тенденциях и многом другом.

    Самостоятельная загрузка против венчурного капитала (FounderU) + Спросите ангела с Заком Целиусом | E1260

    Спроси у ангела PLUS Антонио Гарсия Мартинес против Apple с Заком Целиусом | E1215

    Совет по надзору Facebook устанавливает правила о запрете Трампа, а также о том, как реконструировать TAM и многое другое | E1211

    Спросите ангела с Заком Целиусом: начало карьеры ангела, создание торговых площадок и многое другое | E1189

    Спросите ангела с Заком Целиусом: изменение ландшафта венчурного капитала, презентации презентаций, будущее Tesla и многое другое | E1186

    Спросите ангела с Заком Целиусом: ранние оценки, дорожные карты продукта, убийцы стартапов, Twitter возвращается и многое другое | E1179

    Спросите Джейсона! Всеохватывающее происхождение, избегание типичных ошибок инвесторов, определение «лайфстайл» бизнеса по сравнению смасштаб предприятия и многое другое! | E1176

    Спросите ангела с Заком Целиусом: переезд в Сан-Франциско все еще стоит того, потенциал пузыря / рецессии, финансирование после COVID и многое другое | E1172

    E1139: Генеральный директор Loop Брайан Ганнон делится секретами масштабирования аппаратного запуска и запуска Loop 2 + бонус Спросите Джейсона!

    E1138: Спросите Джейсона! Преимущества для развития компании на международном уровне, новые технологии Apple, инвестиции в индивидуальных учредителей и многое другое!

    E1114: # Спроси Джейсона! Исход из Кремниевой долины, продукт vs.брендинг, расширение на смежные рынки, предотвращение выгорания и многое другое

    E1072 Спросите Джейсона: рост в качестве лидера, управление более опытными сотрудниками в качестве молодого генерального директора, советы по ценообразованию Consumer SaaS, бычий рынок после COVID и многое другое

    E1071 Спросите Джейсона: черные жизни имеют значение, технические центры после COVID, споры между основателями и венчурными инвесторами, возвращение производства в США, предварительная продажа продуктов SaaS и многое другое

    E1053: Спросите Джейсона! Улавливание‌ ‌an‌ ‌инвестора с помощью‌ ‌a‌ ‌cold‌ ‌email‌, о чем часто забывают учредители / инвесторы во время презентаций, о влиянии COVID на поток сделок Джейсона, взломах доменных имен и многом другом!

    E1047: Спросите Джейсона Слэка Специальное предложение! Поиск талантов во время кризиса, формирование сильной культуры и мотивация удаленных команд, инвестирование в распределенные стартапы, важность своевременности выхода на рынок и многое другое!

    E782: Основатель.Настройка университетского стартапа: Джейсон и Брайан Алви анализируют затем идеальные презентации в 7 вертикалях (одежда без пятен, открытый рынок, политическая активность, данные acct, обмен подкастами, здравоохранение, электрические скутеры!)

    E774: Все #AskJason: product презентации, инвестиции против начальной загрузки, лучшие модели и показатели для SaaS и предприятия, получение доходов, разнообразие в командах, ангелы и венчурные капиталисты, с Брайаном Алви

    E658: #AskJason at The Last Mile, технический акселератор и программа обучения на Государственная тюрьма Сан-Квентин

    E653: #AskJason @ Microsoft Global Startup Roadshow: глобальное экономическое участие, универсальные проблемы генерального директора, китайский рынок B2C, показатели сбора средств и многое другое

    E648: Все #AskJason: каннабис, образование, разнообразие, недвижимость, финансирование и многое другое на #TWiSTlive, Microsoft Reactor

    E612: все #AskJason: стратегии масштабирования, советы по продвижению, видеотренды, тактика привлечения внимания, осторожность наем персонала, полезные практики и многое другое на 2016 год

    E601: All Shark Tank / Спросите Джейсона на TWiST Live!

    #AskJason: мобильная связь, носимые устройства и Интернет вещей! Часть 3, с Дженис Фрейзер, Pivotal

    #AskJason: Мобильная связь, носимые устройства и Интернет вещей! Часть 2

    #AskJason: мобильные устройства, носимые устройства и Интернет вещей! Часть 1

    E569: Все #AskJason: Zirtual уроки, советы по запуску продукта, плохое поведение венчурных капиталистов и подражателей, краудфандинг v.повышение, удаленные разработчики, сторонние проекты, жизнь в настоящем — и многое другое

    E565: Арюн Мун, основатель EtchApp и возвращение «Спроси Джейсона»!

    E546: #TWiSTLive в Samsung Global Innovation Center: все «Спросите Джейсона» / Shark Tank

    E501: «Запретов нет». Часть 2: Джейсон рассказывает все и делает смелые прогнозы на 2015 год

    E500 : Интервью «Никаких запретов» с Джейсоном в горячем месте (ЧАСТЬ 1)

    БОНУСНЫЙ ПОВОРОТ !: Джейсон принимает у себя Университет сингулярности для оживленных вопросов и ответов

    E410: Джон Кардер из Mogl о «борьбе с голодом с помощью голода» и Спросите Джейсона

    E347: Все спрашивают Джейсона — Сбор средств # E347

    E297: Все спрашивают Джейсона — TWiST

    E283: Все спрашивают Джейсона — TWiST

    E255: Все спрашивают на этой неделе Стартапы

    E104: Спросите Джейсона Марафона!

    E099: -Спросите Джейсона / Захват акул

    E096: — Бонусный эпизод — Все спросите Джейсона и Акулы

    E087: Спросите Джейсона и акул-танк Special!

    хотите, чтобы выпуски отправлялись прямо на ваш почтовый ящик?

    © 2008-2021 ООО «Лаунч Медиа».Все права защищены.

    Транспорт — На этой неделе в стартапах

    Поддержка предпринимателей и вдохновляющие инновации.

    Вот все, что вам нужно знать о транспортной отрасли. От беспилотных автомобилей до экономики совместного использования, от электромобилей до космических путешествий. Учитесь у передовых новаторов и идейных лидеров.

    Новости! Культ биткойн-максималистов, Безос отправляется в космос и умные часы Facebook | E1230

    Распад Катерры, слияние Билла Акмана с SPAC и генерального директора Uber Дара Хосровшахи | E1226

    Генеральный директор Flexport Райан Петерсен о «больших успехах» с помощью раунда финансирования в размере 1 млрд долларов, идеи глобального масштабирования, уроки пандемии | E1169

    E1120: Со-генеральный директор Shift Джордж Арисон о выходе на биржу через SPAC, уроки создания предшественника Uber и инновации на массовом рынке подержанных автомобилей

    E1112: Emergency Pod! Никола обвиняется в мошенничестве, Тревор Милтон уходит в отставку, Джейсон размышляет над ответами Тревора

    E1110 The Next Unicorns E18: Ghost Locomotion Генеральный директор Джон Хейс создает комплекты для самостоятельного вождения для потребительских автомобилей, делится мнениями о камерах vs.Лидар, нацеленность на автомагистрали, влияние 5G на самоуправление и многое другое

    E1090: Основатель Николы Тревор Милтон о конкуренции с Tesla, водород вместо батареи, выход на биржу в качестве предпродажной компании и многое другое

    E678: Пулитцеровская премия -журналист-победитель Эдвард Хьюмс за свою книгу «От двери к двери», мир транспорта, технологии по запросу и будущее альтернативного топлива, автономные путешествия

    E638: Блейк Шолль, генеральный директор и основатель Boom Technology , воскрешает мечту о быстром полете на своем сверхзвуковом пассажирском самолете

    E629: Соучредители Hyperloop Tech Шервин Пишевар и Броган Бэмброган воплощают мечту о скоростных путешествиях в реальность, меняя будущее транспорта и городов

    E594: будущее умных часов с основателем и генеральным директором Pebble Эриком Мигиковски; Будущее транспорта и услуг по запросу на LAUNCH Mobile Wearables & IoT

    E581: Будущее транспорта с Uber, Tesla и Delivery Hero: как они стали мировыми лидерами, сохраняя видение, проблемы на пути вперед

    E563: Али Вахабзаде, основатель Chariot, надеется изменить то, как мы перемещаемся по городам с помощью первого в истории краудсорсингового трансфера. Отрасли: покупка автомобилей и человеческие ресурсы

    E498: Совместные скутеры ScootNetworks, активируемые смартфоном, разрушают рынок электротранспорта

    E459: Автопилот Cruise ускоряет нас в будущее автономных автомобилей, повсюду

    E458: C-1 LitMotors: новый класс автомобилей, мотоциклов и космических аппаратов

    E448: Элегантный Faraday Bikes заново изобретает городской велосипед

    E431: Shyp забирает ваши вещи и отправляет их вам по почте

    E430: Heartbleed, Healthcare.gov и Uber для пакетов

    E419: Трэвис Каланик из Uber объявляет об уведомлениях об окончании всплесков напряжения на фестивале LAUNCH 2014

    E405: Postmates — это Uber для курьерской службы

    E383: представили iOS 7, самоуправляемый автомобиль Tesla и запуск недели! TWiST News Roundtable

    Tesla обещает автопилот через 3 года, почти беспилотный автомобиль

    E134: Джон «Джей» Роджерс из Local Motors на этой неделе в стартапах

    хотите, чтобы выпуски отправлялись прямо на ваш почтовый ящик?

    © 2008-2021 ООО «Лаунч Медиа».Все права защищены.

    Наука — На этой неделе в стартапах

    Поддержка предпринимателей и вдохновляющие инновации.

    Лазерная печать ДНК, искусственный интеллект, машинное обучение… В этих эпизодах вы узнаете о последних инновациях в мире науки и получите предварительный обзор технологий, которые будут преобладать завтра.

    E1089 The Next Unicorns E11: генеральный директор insitro Дафна Коллер революционизирует открытие лекарств с помощью машинного обучения и данных, делится своими мыслями об удаленном обучении на Coursera и др. гонка за разблокировку человеческого мозга для создания общего искусственного интеллекта, последние технические люди изобрели

    E638: Блейк Шолль, генеральный директор и основатель Boom Technology, возрождает мечту о быстром полете на своем сверхзвуковом пассажирском самолете

    E636: Пионеры космических технологий и 3D-печати: Уилл Маршалл из Planet Lab и Джо Дезимоун из Carbon3D на фестивале LAUNCH

    E634: Хэдли Уикхэм, главный научный сотрудник RStudio и пионер открытого исходного кода, о достижениях в области науки о данных, визуализации, статистики и крупнейших философские вопросы, стоящие перед человечеством

    E621: Наука правит! Роботы меняют сельское хозяйство с помощью роботизированного земледелия и экспериментов.com crowdfunds передовые исследования

    E615: Новости Круглый стол! Даниэль Моррилл из Mattermark и Кэти Беннер из NYT исследуют состояние рынков, финансирование и последствия IPO, Apple A.I. & VR, фавориты по запросу и прогнозы на 2016 год

    E614: Соучредитель и генеральный директор Эмили Кирш возглавляет Powerhouse, первый в мире инкубатор / ускоритель, посвященный солнечной энергии

    E610: Крис Импи о « За гранью: наше будущее в космосе »и большие возможности для предпринимательства ждут нас там

    E598: Бабак Ходжат, Sentient.Соучредитель и главный научный сотрудник (и главный изобретатель технологии Siri) создает искусственный интеллект, который учится и адаптируется с каждым нашим решением торговать и остановить рост опасности распространения носорогов

    E579: Основатель Брайан Джонсон продал Braintree, чтобы построить необычный мир с помощью OS Fund и синтетической биологии нового уровня, искусственного интеллекта, космических инструментов, транспорта и многого другого

    E561: Кристина Бойл, основатель Valor Water Analytics, разработал инструменты, чтобы исправить нашу сломанную, архаичную систему водоснабжения и возместить убытки. Технологии становятся экспоненциальными, что пугает ученых и что запускает поток

    E517: Элизабет Йорнс и ScienceExchange возрождают Изобретая открытия, давая ученым новые возможности для экспериментов и принося прибыль лабораториям

    E513: Легендарный журналист, инвестор и идейный лидер Эстер Дайсон занимается здоровьем, наукой, космосом, А.I. и величайшие головоломки нашего мира

    E469: Остин Хайнц, Часть 2: Демонстрация лазерной печати ДНК и исследование темной стороны

    E468: Остен Хайнц изобрела лазерный принтер ДНК, чтобы вы могли создавать новых существ, Часть 1

    E444: Использование науки для создания, приобретения и финансирования стартапов

    E417: Публикуйте научные исследования быстрее, получите больше лекарств?

    хотите, чтобы выпуски отправлялись прямо на ваш почтовый ящик?

    © 2008-2021 ООО «Лаунч Медиа».Все права защищены.

    стартапов — TechCrunch

    Начинающие предприниматели, стремящиеся к выпуску, обычно тратят больше времени на расчет скорости загрузки своего стартапа, чем на выбор оптимальной среды разработки. В результате может накапливаться технический долг.

    Ранее на этой неделе Zillow объявила, что делает паузу в своих операциях по покупке iBuying, но конкурент Opendoor заявляет, что расширяет операции и продвигается вперед.

    Arbisoft — последнее дополнение к нашей серии консультантов по профилированию программного обеспечения для стартапов. Ее генеральный директор Ясир Башир поделился мыслями о гибкой разработке, науке о данных, удовлетворенности клиентов и сотрудников и т. Д.

    Спинальная хирургия и в лучшие времена не для слабонервных, но Intelligent Implants собрала 7,5 миллиона евро (8,7 миллиона долларов), чтобы сделать операцию на позвоночнике менее болезненной. Компания & # 821

    Менее чем за семь дней соучредитель Lunchclub Влад Новаковски получил обширный список условий контракта от Lightspeed Ventures, несмотря на то, что его стартап в то время не собирался подниматься.Как это случилось?

    Я так и не смог понять, почему Facebook так много потратил на VR, но со стратегической точки зрения этот шаг, возможно, был действительно блестящим.

    Все это не имеет смысла. Даже по меркам 2021 года и эпохи SPAC все это очень глупо.

    Если мы делаем критические замечания о бизнесе Rent the Runway, мы не высмеиваем рыночный спрос, на удовлетворение которого он стремится. Мы отмечаем, что это, возможно, заниженная цена, что делает некоторые цифры нестабильными.

    Здравствуйте, и добро пожаловать в Equity, подкаст TechCrunch, посвященный венчурному капиталу, где мы расшифровываем цифры, стоящие за заголовками. И хорошо провести время. На этой неделе Мэри Энн, Наташа и Алекс (по

    Отличный стратег в области коммуникаций должен стать вашим первым маркетинговым вложением. Без четких, кратких и убедительных сообщений ваш бизнес теряет большую часть своего влияния.

    Foodology собирает данные о предпочтениях пользователей и сопоставляет их с ближайшими вариантами питания в географической области, чтобы управлять непрерывным созданием оригинальных блюд с доставкой.

    Citcon, поставщик платежей с помощью мобильного кошелька, закрыл финансирование в размере 30 миллионов долларов в раунде серии C, совместно проводимым Norwest Venture Partners и Cota Capital. Sierra Ventures и Sonae IM также присоединились к f

    .

    Компания намеревается создать несколько приложений SaaS и к концу года развернет свои первые два модуля для выручки и дебиторской задолженности.

    В условиях надвигающегося климатического кризиса многие компании хотят внести свой вклад.Но просить клиентов «компенсировать выбросы CO2 в результате этой поставки» — это обычно молоток, чтобы сломать орех. Есть очень маленький

    OfBusiness, стартап в области электронной коммерции, который продает промышленные товары и предоставляет кредиты малому бизнесу, ведет переговоры о привлечении нового раунда финансирования стоимостью более 4,5 млрд долларов США, три источника

    XanPool, поставщик платежной инфраструктуры, который способствует более быстрым криптовалютным и фиатным расчетам, объявил сегодня, что собрал серию A на 27 миллионов долларов во главе с Valar Ventures.В раунде участвовало

    человек.

    По словам людей, знакомых с этой сделкой, быстрорастущий финтех Brex привлек 300 миллионов долларов финансирования, что подтолкнуло его к статусу декакорна, всего через шесть месяцев после того, как он был оценен в 7,4 миллиарда долларов. Так

    Если вы стоите на берегу залива Сан-Франциско, скорее всего, у вас есть полдюжины провайдеров высокоскоростного интернета, которые требуют вашего внимания, стремясь дать вам

    гигаби.

    Итак, теперь Plaid говорит, что это платежная компания.На самом деле это был лишь вопрос времени.

    Обновление Google Chrome Manifest V3 — лишь один пример того, как стартапы, внедряющие инновации в Интернете, могут в любой момент вырвать коврик из-под них.

    Загрузи больше

    запросов для стартапов | Y Combinator

    Введение

    Многие из лучших идей, которые мы финансировали, удивили нас, а не тех, которых мы ждали.

    Однако есть несколько стартапов, в которых мы очень заинтересованы.Ниже приведены обновленные запросы на запуск стартапов (RFS), в которых в общих чертах изложены некоторые из этих идей.

    Пожалуйста, не думайте, что вам нужно работать над одной из этих идей, чтобы применить к Y Combinator 1. Подавляющее большинство стартапов, которые мы финансируем, по-прежнему будут такими же интернет- и мобильными компаниями, которые мы финансировали в прошлом. . Если это то, что вы хотели сделать до прочтения этого поста, продолжайте делать это.

    Кроме того, не следует создавать компанию только потому, что она находится в этом списке. RFS в основном существует для того, чтобы побудить вас подать заявку, если вы уже работаете над идеей в одной из этих областей.

    Если вы хотите знать, что мы ищем в некоммерческих организациях, прочтите этот пост.

    А.

    ИИ может оказать большое влияние на общество.

    Кажется, что это может быть одна из разделительных линий в истории технологий, где до и после выглядят совершенно по-разному. Мы заинтересованы в людях, применяющих исследования в любой узкой области (открытие лекарств, помощник по программированию, юридические консультации, обнаружение мошенничества и т. Д.), И особенно в тех, кто занимается пересечением ИИ и робототехники (производство, беспилотные автомобили и т. Д.).

    Bio

    Еще рано, но мы, наконец, добиваемся реального прогресса во взломе биологии.

    Мы уверены, что в следующие несколько десятилетий это будет удивительная, мощная и неоднозначная область. Это немного похоже на микрокомпьютеры 1970-х годов.

    Инженерные принципы теперь рутинно применяются с помощью синтетической биологии, а биология затрагивает все аспекты жизни, от здравоохранения до производства и даже продуктов питания и сельского хозяйства.

    Есть так много направлений, которые можно использовать: борьба с болезнями, замедление старения, слияние людей и компьютеров, загрузка воспоминаний, генетическое программирование и т. Д.

    Считывание ДНК стало невероятно быстрым и дешевым. Здесь много интересных приложений. Возможно, появятся еще более интересные приложения, когда мы станем лучше писать ДНК.

    Мы также заинтересованы в применении биотехнологий для предотвращения злоупотреблений ими. Например, если плохие парни могут быстро создавать новые инфекционные заболевания, было бы хорошо, если бы хорошие парни также могли быстро создавать новые лекарства и вакцины.

    Brick and Mortar 2.0

    Мы заинтересованы в том, чтобы увидеть стартапы, которые используют обычные коммерческие или торговые площади интересными и эффективными способами.

    Amazon прекращает работу торговых центров и крупных супермаркетов. Вместо того, чтобы вести проигрышную битву с Amazon, брендам необходимо переосмыслить, как использовать торговые площади таким образом, чтобы раскрыть их сильные стороны. Tesla, Warby Parker и Peloton, например, используют кирпичные и строительные площадки в качестве выставочных залов, дополняющих их каналы онлайн-продаж. Без необходимости хранить запасы торговые площади можно использовать гораздо эффективнее.

    Интересное использование обычных помещений не ограничивается розничными магазинами: аналогичные кардинальные изменения происходят с ресторанами, развлекательными заведениями, местными поставщиками услуг и офисными зданиями.Новые предприятия будут специально созданы для клиентов, которые обучены ожидать таких функций, как онлайн-заказы, глубокая интеграция с другими услугами и немедленная доставка. Гибкость — ключ к успеху. Например, вполне вероятно, что вместо многолетней аренды предприятия будущего будут использовать «микролизу», которая длятся дни или даже часы.

    Кроме того, эра больших коробочных магазинов, которые перенесли внимание потребителей с главной улицы в пригородные торговые центры, окруженные парковками, вероятно, изменится с началом эры беспилотного вождения.После того, как беспилотные автомобили получат широкое распространение, наши отношения с физическим пространством будут развиваться таким образом, который трудно предсказать. Мы хотим видеть стартапы, которые думают об этом сдвиге и создают новые способы использования физического пространства.

    Технологии удаления углерода

    Парижское соглашение поставило глобальную цель — ограничить повышение температуры Земли до 1,5 ° C в этом столетии. Одного перехода на возобновляемые источники энергии недостаточно для достижения этой цели. Нам также придется удалить углерод из атмосферы.

    Технологии удаления и связывания углерода все еще находятся в зачаточном состоянии. Текущие решения можно разделить на две группы: природные (такие как лесовосстановление и биочуголь) и технологические (например, прямое улавливание воздуха). Несколько стран, в том числе США, недавно активизировались и создали финансовые стимулы для удаления углерода из атмосферы, но это пока не является рентабельным с нынешними технологиями.

    Другие подходы к геоинженерии для противодействия последствиям изменения климата также могут иметь потенциал.

    Мы много писали об этом на сайте carbon.ycombinator.com.

    Клеточное земледелие и чистое мясо

    Последние научные разработки изменили наши представления о производстве белка.

    Впервые мы можем производить пищу, которая с научной точки зрения неотличима от продуктов животного происхождения, таких как мясо и молочные продукты, используя только клетки и не причиняя вреда животным.

    Сегодня люди используют сельскохозяйственных животных в основном для производства мяса и молока. Независимо от того, считаете ли вы это жестоким и расточительным, мы знаем, что это не рационально.С каждым годом все больше людей едят мясо, но большая часть сельскохозяйственных угодий в нашем мире уже используется для производства мяса. Сельскохозяйственный сектор является вторым по величине источником выбросов парниковых газов в мире после энергетического сектора, а использование антибиотиков в сельском хозяйстве представляет реальную опасность для нашей собственной системы здравоохранения.

    Выращивание настоящего мяса животных прямо из клеток — революционная наука. Мы хотели бы финансировать больше стартапов, выводящих эту науку на рынок. Мы также хотим финансировать стартапы, специализирующиеся на фазе масштабирования клеточного сельского хозяйства.Мир получит огромную выгоду от более устойчивого, более дешевого и здорового производства мяса.

    Ответ на COVID-19

    Чтобы противостоять кризису COVID-19, нам необходимо немедленно мобилизовать глобальные научные и технические таланты. Уже есть ряд YC-компаний, которые помогают с кризисом, и мы ищем больше стартапов, которые в случае успеха могли бы изменить траекторию COVID-19. Нас особенно интересуют стартапы, над которыми работают:

    • Тесты / диагностика
    • Лекарства и вакцины
    • Оборудование для больниц
    • Способы понижения передачи
    • Инфраструктура мониторинга и данных

    Для того, чтобы стартап смог вовремя справиться с текущим кризисом, он должен двигаться быстрее, чем думает большинство людей.Это означает, что учредители должны иметь опыт работы в данной области; у них также должен быть план того, как оказать значительное влияние на глобальном уровне в короткие сроки. Им также необходимо найти путь к построению устойчивого бизнеса после окончания кризиса.

    Мы ускорим процесс приема на летнюю серию нескольких многообещающих стартапов COVID-19 и немедленно профинансируем их, чтобы они могли сразу же приступить к работе. Они будут участвовать в YC удаленно и сразу же смогут начать работать в рабочее время с партнерами YC и получать помощь от сообщества YC.

    К сожалению, мы не знаем, сколько времени займет рассмотрение вашей заявки. Мы хотим быть максимально тщательными. Мы просим вашего терпения и надеемся, что мы свяжемся с вами, как только сможем.

    Если вы работаете над проектом, который помогает с кризисом COVID-19, но не соответствует нашим критериям, Help with COVID — отличный ресурс.

    Разнообразие

    Разнообразная рабочая сила хороша для бизнеса и хороша для всего мира.

    Без разных точек зрения продукты и услуги, которые мы создаем, упускают большие возможности для широких слоев населения.Мы хотим финансировать некоммерческие организации и стартапы, которые работают над тем, чтобы сделать технологии более инклюзивными и привлекательными для людей всех возрастов, рас, сексуальной ориентации и культур.

    Образование

    Если мы сможем исправить образование, в конечном итоге мы сможем сделать все остальное из этого списка.

    Человеческий мозг на этой планете используется недостаточно, потому что у большинства людей нет доступа к хорошему образованию. Сильные системы образования приводят к большей социальной мобильности, лучшим работникам, лучшим гражданам и большему количеству лучших стартапов.Небольшое увеличение результатов обучения в системах образования во всем мире окажет огромное влияние на производительность труда и экономический рост.

    Мы заинтересованы в новых моделях школ, которые могут развить критическое мышление, креативность, гражданственность и профессиональные навыки в массовом масштабе. Мы ищем идеи, в которых технологии сочетаются с личным взаимодействием, чтобы обеспечить индивидуальный подход к обучению.

    Мы также знаем, что 90% человеческого мозга развивается до 5 лет, и пробелы в успеваемости открываются задолго до детского сада.Мы заинтересованы в проектах, которые значительно улучшат результаты жизни детей от рождения до пяти лет, уменьшат неравенство и могут улучшить качество жизни этих детей и их семей в будущем. Масштабируемые решения в этих областях теперь должны быть реализованы благодаря достижениям в области науки о мозге и таких технологий, как умные домашние устройства, носимые устройства и мобильные устройства.

    Энергия

    Между стоимостью энергии и качеством жизни существует замечательная корреляция.

    На протяжении всей истории, когда стоимость энергии сильно снижалась (например, с паровой машиной), качество жизни резко улучшалось.

    Дешевая энергия внесет огромный вклад в сокращение бедности. Новые источники энергии также могут помочь окружающей среде, экономике, уменьшить войну, обеспечить стабильное будущее, сделать пищу и воду более богатыми и многое другое.

    Мы считаем, что экономика будет доминировать — новые источники должны быть дешевле старых, без субсидий и соответствовать мировому спросу.Ядерная энергия может оказаться на повестке дня, и, возможно, возобновляемые источники энергии тоже. Но ценообразование — это вопрос первого порядка.

    Помимо генерации, мы также заинтересованы в хранении и передаче энергии. В 10 раз лучшие батареи позволили бы сделать много нового, равно как и возможность легко перемещать энергию.

    Enterprise Software

    Программное обеспечение, используемое крупными компаниями, по-прежнему ужасно и очень прибыльно.

    Появятся компании-разработчики корпоративного программного обеспечения, определяющие категории, чтобы решать проблемы для каждой вертикали, любого размера бизнеса и каждой должности.Вот 3 области, которые мы считаем особенно интересными:

    1. Делаем дорогое дешевое : Из-за стоимости традиционного корпоративного программного обеспечения многие категории решений ранее были непомерно дорогими для малых и даже средних предприятий.

    2. Следующий миллиард сотрудников : Традиционно офисные работники умственного труда были пользователями корпоративного программного обеспечения. Мобильные телефоны и планшеты превращают любого сотрудника — от сотрудника розничного магазина до группы обслуживания на местах — в квалифицированного сотрудника.

    3. Оцифровка каждой отрасли : Каждая отрасль переживает ту или иную форму информационных сбоев; это заставляет компании модернизировать свои методы работы, использовать новые данные, ускорять ключевые процессы и предоставлять в процессе цифровые технологии.

    Финансовые услуги

    Мировые финансовые системы все больше не в состоянии удовлетворять потребности потребителей и предприятий.

    В этом есть смысл, потому что правила, разработанные для защиты клиентов, не могут меняться достаточно быстро, чтобы идти в ногу с темпами, с которыми технологии меняют потребности этих клиентов.Это несоответствие создает неэффективность почти на всех уровнях финансовой системы. Это влияет на то, как люди вкладывают свои сбережения, как предприятия получают доступ к капиталу для роста, как оцениваются и застраховываются риски, а также как финансовые фирмы ведут дела друг с другом.

    Мы думаем, что программное обеспечение ускорит темпы изменения финансовых услуг и в конечном итоге изменит характер регулирования. Мы хотим финансировать компании с новыми идеями о том, как этого добиться.

    Будущее сферы труда:

    Через 25 лет рабочие места будут совсем другими.

    Мы уже наблюдали массовый сдвиг в сторону автоматизации, роботов и искусственного интеллекта, и темпы их влияния на работу не замедляются.

    Неизвестно, приведут ли эти новые технологии к созданию большего или меньшего количества рабочих мест в целом. Нам интересно, что, по вашему мнению, произойдет, и что будет дальше.

    В частности, мы хотим выяснить, какие новые разработки будут созданы для использования этих новых технологий. И что можно сделать, чтобы помочь людям и компаниям адаптироваться к меняющимся требованиям к навыкам, с которыми они сталкиваются.

    Мы также хотим знать, как будет развиваться смысл работы. Люди ищут работу на полную ставку по многим причинам, включая деньги, здравоохранение и чувство цели. Мы хотели бы видеть решения, учитывающие каждый из этих (или любых других) факторов в ожидании меняющегося рынка труда.

    Правительство 2.0

    В 2018 году исследовательский центр Pew Research Center сообщил, что 57% американцев считают, что сегодня в Америке детям будет хуже финансово, чем их родителям. С 2013 года эта цифра достигает 65% — несмотря на то, что мы переживаем десятый год подряд экономического роста.

    Мы считаем, что такое мышление является результатом увеличения семейного долга, нехватки заработной платы и отсутствия обязательств государства по обеспечению равного доступа к основным услугам, необходимым семьям для процветания. Эти услуги включают доступ к качественному образованию, доступному жилью, здравоохранению, питанию, физической безопасности, точным новостям и информации, сети социальной защиты и благоприятной для жизни среде.

    Здравоохранение

    Здравоохранение в США сильно нарушено. Мы приближаемся к тому, чтобы тратить на здравоохранение 20% нашего ВВП; это неустойчиво.

    Нас интересуют способы улучшить здравоохранение за меньшие деньги.

    Нас особенно интересуют стартапы в сфере здравоохранения, работающие в следующих сферах:

    • Фармацевтические препараты: с помощью компьютерных данных по открытию лекарств и данных omics у нас есть гораздо более мощные инструменты, чем раньше, для изобретения новых лекарств. Сделать прорыв в этой области для стартапов более реально, чем когда-либо.

    • Клеточная терапия: благодаря достижениям в технологиях ИПСК и CAR-T наблюдается вполне обоснованный взрыв интереса к клеточной терапии.То, что мы здесь увидели, вероятно, только начало.

    • Диагностика: В этой области наблюдаются большие тенденции к непрерывному мониторингу, а также портативной диагностике и диагностике в месте оказания медицинской помощи. Мы заинтересованы в диагностике как аппаратного, так и программного обеспечения / искусственного интеллекта.

    • Медицинские устройства: стоимость прототипирования и производства ниже, чем когда-либо, а вычислительная мощность выше, чем когда-либо. Нам интересно узнать, какие устройства оказывают наибольшее клиническое воздействие и как данные, которые они генерируют, могут сделать медицинские устройства более ценными, чем когда-либо прежде.

    • Данные

      : возможность недорогого сбора данных omics открывает огромные возможности для создания новых наборов данных о здравоохранении и анализа их для получения полезной информации.

    Улучшение памяти

    Человеческая память слишком изменчива.

    По сравнению с компьютерами, у людей необычная система памяти. Мы можем вспомнить тонкие эмоции и чувства 10-летней давности, одновременно забывая, где находится наш телефон и что забрать в магазине.Усиливающаяся бомбардировка информацией и идеями, конечно же, не облегчает задачу, равно как и возрастные болезни, такие как слабоумие и болезнь Альцгеймера.

    Приближается слияние. Некоторые решения, такие как голосовые помощники и носимые устройства, могут помочь улучшить кратковременную память. Более сложные подходы включают нейронные интерфейсы, но порождают новые проблемы UX. Мы хотим финансировать стартапы, которые изучают, как улучшить человеческую память с помощью технологий. В идеале мы можем решить проблему Митча Хедберга раз и навсегда.

    Долголетие и антивозрастные заболевания

    Мы тратим миллиарды долларов в год на исследования таких болезней старения, как рак и болезни сердца, но лишь малая часть этой суммы тратится на исследования самого старения.

    Мы думаем, что это нерациональное использование ресурсов. Теперь у нас есть понимание биологии, чтобы работать над методами лечения, которые непосредственно устраняют коренные причины старения. Мы профинансировали несколько компаний, работающих над этим, и хотели бы выделить больше.

    Один миллион рабочих мест

    Мы хотим финансировать компании, которые могут создать миллион рабочих мест.

    Есть много областей, в которых имеет смысл разделить труд между людьми и компьютерами — — мы очень хороши в некоторых вещах, в которых компьютеры ужасны, и наоборот — и некоторые из них требуют огромных человеческих ресурсов.

    Это и хорошо для мира, и, вероятно, хорошая бизнес-стратегия — по мере исчезновения существующих рабочих мест компания, которая создает много новых рабочих мест, должна иметь возможность получить много талантливых людей.

    Поддержка авторов

    Интернет упростил распространение творческой работы среди миллионов людей, но никто не придумал, как помочь творческим людям зарабатывать на жизнь устойчивым образом.

    В искусстве существует армия посредников, которые существуют между художником и поклонником.Каждый человек в середине берет долю каждого доллара, заработанного художником. Мы хотим видеть больше стартапов, которые напрямую переходят от артиста к поклоннику.

    Мы считаем, что есть способы создать более удобные для авторов платформы, и мы заинтересованы в проектах, которые облегчат художникам сбор средств, отслеживание потребления их работ и предотвращение пиратства.

    Транспорт и жилищное строительство

    Около половины всей энергии уходит на транспорт, и люди тратят огромное количество времени, к сожалению, добираясь до работы.

    Личное общение по-прежнему очень важно; людям все еще нужно передвигаться. А жилье продолжает дорожать, отчасти из-за транспортных трудностей. Мы заинтересованы в том, чтобы люди могли лучше жить в приятных местах, работать вместе и легче добираться до работы.

    В частности, нас интересует легкий личный транспорт на короткие расстояния.

    Сообщества с недостаточным уровнем обеспеченности услугами и социальные услуги

    Десятки миллионов работающих бедняков в Америке не видят пути к среднему классу.

    Этому населению приходится жить в мире с некачественными услугами, некачественным жильем, переполненные школы и преступность в их районах. Они часто не имеют банковских счетов и живут от зарплаты до зарплаты.

    Только правительство США тратит сотни миллиардов долларов в год на социальные услуги и программы социальной защиты для этих недостаточно обслуживаемых сообществ.

    Мы считаем, что крупные некоммерческие и коммерческие организации могут принести технологии и эффективные подходы, основанные на показателях, на этот, в значительной степени игнорируемый, массовый рынок.

    VR и AR

    Виртуальная реальность и дополненная реальность долгое время оставались невыполненными обещаниями.

    Но мы чувствуем, что волна приближается, и сейчас самое время начать над ней работать.

    Стратегия для стартапов

    Вкратце
    Проблема

    В спешке к выходу на рынок предприниматели часто используют первую правдоподобную стратегию, которую они определяют. В результате они проигрывают второму или даже третьему игроку с превосходной стратегией.

    Почему это происходит

    В сфере инноваций легко потеряться от очевидного диапазона возможностей. Предприниматели опасаются, что слишком много времени на обдумывание альтернатив замедлит коммерциализацию. Стратегические обязательства, которые они берут на себя при продвижении вперед, ограничивают их способность к повороту.

    Решение

    Стартапы могут повысить свои шансы на выбор правильного пути, исследуя четыре типовых стратегии выхода на рынок, формулируя несколько правдоподобных версий этих стратегий и выбирая ту, которая наиболее соответствует ценностям и мотивам их основателей.

    В качестве стартапа RapidSOS продавался легко: звонки в службу 911 вошли в эпоху смартфонов. Системы экстренного реагирования развивались в предмобильную эпоху, а это означало, что лишь немногие из них могли точно определять местонахождение звонящих по мобильным телефонам, снижая время отклика и результаты лечения. Основатели RapidSOS — Майкл Мартин, выпускник HBS, и Ник Хорелик, инженер Массачусетского технологического института — разработали способ передачи местоположения мобильного телефона в существующие системы службы экстренной помощи, который потребовал бы лишь минимальной адаптации со стороны других участников экстренных служб. сектор.После привлечения финансирования на ранних этапах конкурса бизнес-планов Мартин и Хорелик достигли распутья: как им вывести свою технологию на рынок?

    Ответ был непростым — они выделили четыре возможных пути. Они могут быть очень амбициозными и попытаться полностью заменить систему экстренного реагирования, создав «Убер для машин скорой помощи». Они могли бы попробовать классическую стратегию подрыва — первоначально нацелившись на плохо обслуживаемые группы населения, например, людей с эпилепсией, с намерением в конечном итоге расширить круг клиентов.Они могли бы вообще избежать прямой конкуренции, либо помогая действующим операторам модернизировать свои операции — возможно, работая с поставщиками оборудования службы 911, такими как Motorola, — либо сотрудничая со страховыми компаниями, которые в конечном итоге покрывают расходы на услуги скорой помощи.

    Многие предприниматели, действующие в тумане неопределенности, опасаются, что геологоразведка задержит коммерциализацию. Поэтому они руководствуются первой практической стратегией, которая приходит на ум, высмеивая обдумывание и планирование, сопровождающие тщательную разработку стратегии.Как сказал Ричард Брэнсон: «В конце концов, вы [должны] сказать:« К черту, просто сделайте это », и продолжайте, и попробуйте».

    Конечно, бывают случаи, когда такой подход работает. Но обычно таких специальных экспериментов следует избегать, даже если они требуют небольшого количества ресурсов. Предприниматели, которые выбирают первый перспективный путь, который они видят, оставляют свои стартапы уязвимыми для конкурентов, которые выбирают менее очевидный, но в конечном итоге более эффективный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси, например, потратил почти 1 миллиард долларов на создание экосистемы для поддержки Better Place, своего подхода к производству электромобилей «заменяемой батареи».Более взвешенный и поэтапный подход Илона Маска к разработке интегрированной высоконадежной Tesla оказался более разумной стратегией.

    И это не единственная проблема философии, ориентированной на действие. Основатели становятся более уверенными и более убедительными для инвесторов, сотрудников и партнеров, когда они могут продемонстрировать потенциал идеи с помощью нескольких стратегий, подтверждая основные предположения и силу самой идеи.

    Есть ли способ продумать свои стратегические варианты, не слишком замедляя процесс? После работы и изучения сотен стартапов за последние 20 лет мы разработали структуру, которую мы называем компасом предпринимательской стратегии, которая позволяет основателям компаний подходить к критическому выбору, с которым они сталкиваются, практическим и проясняющим образом.В нем выделяются четыре общие стратегии вывода на рынок, которые они должны учитывать при переходе от идеи к стадии запуска, каждая из которых предлагает предприятию свой собственный способ создания и захвата стоимости.

    Компас предпринимательской стратегии

    В основе нашего подхода лежит признание того факта, что стратегия вывода на рынок любых инноваций включает выбор того, на каких клиентов ориентироваться, какие технологии применять, какую организационную идентичность принять и как позиционировать компанию против каких конкурентов. .Ситуация усложняется тем, что решения взаимозависимы: выбор клиентов влияет на организационную идентичность компании и ее технологические возможности.

    Для корпораций с ресурсами четыре решения включают анализ данных, которые они, вероятно, уже имеют. Они также довольно часто могут позволить себе участвовать в маркетинговых исследованиях и экспериментах по нескольким направлениям. И они могут опираться на предыдущий опыт. У стартапа с ограниченными возможностями, напротив, нет истории и знаний, которые он приносит.Однако на самом деле это может быть преимуществом, потому что предыдущий опыт, исторические данные и обязательства, лежащие в основе существующих практик, могут создавать слепые зоны для устоявшихся корпораций, возможно, даже заставляя их упускать из виду инновации, которые представляют собой реальную угрозу. Тем не менее, стартапы могут в конечном итоге столкнуться с конкуренцией, когда традиционные операторы осознают новые инновации, и они определенно столкнутся с давлением со стороны других стартапов, пытающихся вывести их на рынок.

    Предприниматели могут быть ошеломлены огромным количеством вариантов, с которыми они сталкиваются, даже если некоторые пути могут быть отклонены как непрактичные, а некоторые не будут взаимосвязаны.Однако наши исследования показывают, что четыре категории компаса делают процесс управляемым, быстро подталкивая молодые компании к работающим стратегиям выхода на рынок и обнажая предположения, которые определяют выбор.

    Чтобы разобраться в потенциальных стратегиях, каждое новое предприятие должно учитывать два конкретных конкурентных компромисса:

    Сотрудничайте или соревнуйтесь?

    Работа с устоявшимися игроками обеспечивает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, которые могут позволить стартапам быстрее выйти на более крупный и устоявшийся рынок.С другой стороны, предприятие может столкнуться со значительными задержками из-за бюрократического характера крупных организаций, а также может захватить меньшую часть этого потенциально большего пирога. (Действующий оператор, вероятно, будет обладать большей переговорной силой в отношениях, особенно если он сможет присвоить ключевые элементы идеи стартапа.)

    У альтернативы тоже есть плюсы и минусы. Конкуренция с устоявшимися игроками в отрасли означает, что стартап имеет больше свободы для построения цепочки создания стоимости, которую он представляет, для работы с клиентами, которые, возможно, не замечали, и для вывода на рынок инноваций, которые повышают ценность для клиентов, вытесняя в остальном успешные продукты .Однако это означает борьбу с конкурентами, у которых есть большие финансовые ресурсы и развитая бизнес-инфраструктура.

    Строить ров или штурмовать холм?

    Некоторые компании считают, что они могут получить больше от сохранения жесткого контроля над продуктом или технологией и что имитация сделает их уязвимыми. Таким образом, они вкладывают средства в защиту интеллектуальной собственности. Официальная защита интеллектуальной собственности, хотя и обходится дорого, может позволить технологическому стартапу исключить других из прямой конкуренции или обладать значительной переговорной силой в переговорах с партнером по цепочке поставок.Но приоритизация контроля увеличивает транзакционные издержки и проблемы, связанные с выводом инноваций на рынок и работой с клиентами и партнерами.

    Напротив, концентрация на быстром выходе на рынок ускоряет коммерциализацию и разработку, что обычно происходит в тесном сотрудничестве с партнерами и клиентами. Стартапы, которые выбирают этот путь, отдают приоритет возможности экспериментировать и повторять свои идеи непосредственно на рынке. В то время как стратегия, основанная на контроле, может отсрочить выход на рынок, стартапы, сосредоточенные на выходе на рынок, ожидают конкуренции и используют свою гибкость, чтобы реагировать на возникновение конкурентных угроз.Они быстро двигаются и ломают вещи.

    Сосредоточение внимания на этих двух вопросах значительно упрощает процесс стратегического размышления. Вместо того, чтобы пытаться определить комбинацию вариантов выбора, которые «подходят» для данной идеи, команда основателей может рассмотреть возможность создания ценности и получения ценности из различных вариантов, которые могут быть созданы в рамках каждой из четырех стратегий.

    Давайте теперь рассмотрим четыре.

    Стратегия интеллектуальной собственности

    В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими лицами и сохраняет контроль над своим продуктом или технологией.Стартап фокусируется на генерировании и развитии идей и избегает затрат на последующие мероприятия, ориентированные на клиентов. Основная идея должна представлять ценность для клиентов традиционных операторов; Таким образом, решения, связанные с развитием, будут определять, какие игроки являются наиболее подходящими партнерами для предприятия.

    Кроме того, поскольку сотрудничество требует согласования с деятельностью действующих операторов, стартап, вероятно, выберет универсальные технологические инвестиции, совместимые с существующими системами.Наконец, идентичность стартапа — как своего рода фабрики идей — будет отражаться в его разработке инноваций, которые могут быть выведены на рынок через избранных представителей. Но он будет рассматривать себя как разработку небольшого количества модульных технологий, которые могут иметь решающее значение для отрасли, и не будет участвовать в неструктурированных экспериментах с каждой потенциальной новой технологией.

    Звуковая компания Dolby представляет собой типичный пример. Любой, кто покупает стереосистему или смотрит фильм в кинотеатре, гарантированно натолкнется на имя Dolby.Запатентованные Dolby Laboratories технологии шумоподавления, изобретенные Рэем Долби в 1965 году, стали мировым стандартом, удерживая лидерство на рынке в течение 50 лет. Считается, что технологиям Dolby повысили эмоциональную насыщенность таких знаковых фильмов, как «Заводной апельсин» Стэнли Кубрика и «Звездные войны» Джорджа Лукаса. Тем не менее, многомиллиардная оценка Dolby была достигнута при ограниченном взаимодействии с режиссерами, музыкальными продюсерами и аудиофилами. Компания предоставила лицензию на свою проприетарную технологию многим разработчикам и производителям продуктов, включая Sony, Bose, Apple и Yamaha.

    Предприниматели, которые придерживаются стратегии, подобной Dolby’s, очень серьезно относятся к сохранению и защите своей интеллектуальной собственности. Тщательно продуманные патенты и товарные знаки, управление которыми осуществляется в сочетании с серьезными исследованиями и разработками, могут создать мощную защиту, которая позволит стартапам сохранять свою позицию на переговорах в течение длительных периодов времени. Эта стратегия диктует выбор культуры и возможностей: стартап должен инвестировать не только в соответствующие навыки НИОКР, но и в умные и целеустремленные юристы. Стратегия интеллектуальной собственности доказала свою эффективность не только в узких случаях, таких как Dolby’s, но и во всех отраслях, таких как биотехнология; с ведущими игроками на технологических платформах, включая Qualcomm; и для рыночных посредников, таких как Getty Images.

    Стратегия разрушения

    Эта стратегия является полной противоположностью IP-стратегии. Он предполагает решение напрямую конкурировать с действующими игроками с упором на коммерциализацию идеи и быстрый рост доли рынка, а не контроль над развитием идеи. Предприниматели, работающие в сфере подрывной деятельности, стремятся пересмотреть устоявшиеся цепочки создания стоимости и компании, которые доминируют в этих цепочках. Но сама природа разрушения позволяет другим следовать. Таким образом, суть этой стратегии — это способность двигаться вперед и оставаться впереди.

    Хотя слово «разрушение» означает хаос, первоначальная цель предпринимателя на самом деле состоит в том, чтобы не задеть зверя и не спровоцировать решительный (и потенциально фатальный) ответ. Стартап стремится к быстрому наращиванию возможностей, ресурсов и лояльности клиентов, чтобы, когда действующие лица, наконец, проснулись, стартап оказался слишком далеко впереди, и имитаторы не смогли его догнать.

    По этой причине первоначальный выбор клиентов — это, как правило, нишевый сегмент — обычно тот, который плохо обслуживается традиционными операторами и находится вне поля зрения их радаров.Это позволяет стартапу завоевать доверие и изучить (до того, как кто-либо заметит) новые технологии, которые могут иметь первоначальные недостатки, но имеют серьезные перспективы для значительного улучшения. Если они окажутся жизнеспособными, то их обычно будет трудно внедрить традиционным операторам, чьи возможности и обязательства основаны на уже существующих технологиях.

    Многие предприниматели опасаются, что промедление задержит коммерциализацию.

    Фирменные проекты подрывного предпринимателя полны энтузиазма.В стартапе работают молодые и голодные (и не только для лапши рамэн). Он не боится грядущей конкурентной войны; скорее, он стремится к участию. Он должен быть гибким и быстро реагировать. И он сильно ориентирован на рост.

    Netflix — пример этого квадранта. Разочарованные просроченными штрафами за прокат фильмов, его основатели, Марк Рэндольф и Рид Гастингс, придумали решение, которое будет использовать появившуюся тогда технологию DVD. После тестирования их концепции путем отправки диска через U.S. mail, в конце 1990-х они создали службу, которая позволяла киноманам, а не обычным потребителям, которые просто хотели посмотреть последний блокбастер, получать и возвращать DVD таким образом. Стратегия Netflix заключалась в том, чтобы воспользоваться преимуществом «длинного хвоста» (недорогого) контента и создать механизм рекомендаций, который укрепит отношения с клиентами, что позволит разработать новый метод проката фильмов, который будет отображать обычный блокбастер. модель устарела. (Blockbuster сначала отклонил Netflix как не обслуживающий основных клиентов своевременно, но затем увидел, что прибыльность его магазинов упала и в конечном итоге исчезла.)

    Rent the Runway использует революционный метод действий в своем стремлении изменить рынок женской одежды высокого класса. Два выпускника Гарвардского университета, Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, основали компанию в 2009 году после того, как определили проблему, с которой модные женщины сталкиваются, когда им приходится покупать платья, которые они могут надеть только один раз. Компания Rent the Runway разработала онлайн-сайт, предлагающий интересным женщинам возможность арендовать, а не покупать дизайнерскую одежду, и сосредоточился на решении операционных и логистических проблем, связанных с доставкой платьев туда и обратно.Хотя компании еще предстоит вытеснить Неймана Маркуса и других более традиционных игроков, которые сосредоточены на богатых покупателях от кутюр, ищущих персонализированный опыт в магазине, она создала специальную клиентскую базу, которая пропагандирует бренд в социальных сетях. Его необычайный рост свидетельствует о силе исполнения перед лицом менее проворных руководителей.

    Стратегия цепочки создания стоимости

    Срыв волнует; для сравнения, стратегия цепочки создания стоимости кажется несколько заурядной.Стартап инвестирует в коммерциализацию и повседневную конкурентоспособность, а не в контроль над новым продуктом и создание входных барьеров, но его внимание сосредоточено на том, чтобы вписаться в существующую цепочку создания стоимости, а не перевернуть ее.

    Тем не менее, пешеходный подход может создать очень прибыльный бизнес. Возьмем, к примеру, Foxconn, китайского производителя электроники, который является одной из немногих глобальных компаний, которые могут выводить на рынок новые продукты Apple и других компаний в больших масштабах и в срок. Самобытность таких корпораций проистекает из компетентности, а не из агрессивной конкуренции.И хотя предприниматели в цепочке создания стоимости движимы клиентами и технологиями других компаний, они сосредоточены на развитии дефицитных талантов и уникальных способностей, чтобы стать предпочтительными партнерами.

    Стратегия цепочки создания стоимости доступна большинству стартапов. В то время как продуктовый онлайн-бизнес Webvan, основанный в 1996 году, пытался подорвать индустрию супермаркетов, Peapod стал ведущим продуктовым интернет-магазином в США, добавляя добавленную стоимость традиционным розничным торговцам. (Webvan обанкротилась в 2001 году.)

    Раннее партнерство с поставщиком продуктов питания из Чикаго, Jewel-Osco, позволило Peapod прояснить, кто ее идеальные клиенты (женщины-профессионалы) и что они ценят (возможность повторять заказ на регулярной основе и точно планировать поставки). раз, среди прочего). В то время как стратегия разрушения Webvan требовала переосмысления всего опыта покупки продуктов в магазинах, более сфокусированный подход Peapod позволил ей разработать значимое ценностное предложение для клиентов, которые были готовы платить больше за автоматический заказ и доставку, что привело к выгодному партнерству с сетью супермаркетов. Stop & Shop.Peapod приобрела знания и развила специализированные возможности, с помощью которых она руководила продуктовым онлайн-бизнесом на протяжении почти 20 лет.

    Предприниматели, которые принимают подход Peapod, создают и фиксируют ценность, сосредотачиваясь на одном «горизонтальном» уровне цепочки создания стоимости, в котором их опыт и возможности не имеют себе равных. Вероятно, ни в одной другой предпринимательской стратегии команда основателя не играет более важной роли. Помимо найма продавцов, ориентированных на конечных клиентов, или инженеров, которые могут улучшить техническое функционирование продукта, он должен иметь возможность интегрировать новаторов, руководителей по развитию бизнеса и партнеров по цепочке поставок.

    Возможности стартапа должны трансформироваться в усиление дифференциации или снижение затрат для уже существующих компаний. И даже если нововведение действительно повысит конкурентоспособность всей цепочки создания стоимости, новое предприятие сможет превалировать только в том случае, если другие участники цепочки не смогут воспроизвести созданную им ценность.

    Архитектурная стратегия

    В то время как стратегия производственно-сбытовой цепочки — это прерогатива тихих успешных предпринимателей, предприниматели, которые выбирают и преуспевают с помощью архитектурной стратегии, как правило, имеют очень высокий общественный статус.Эта стратегия позволяет стартапам как конкурировать, так и достигать контроля, но она недостижима для многих, если не для большинства идей, и невероятно рискованна, когда это возможно. Это домен Facebook и Google.

    Предприниматели, которые следуют архитектурной стратегии, создают совершенно новую цепочку создания стоимости, а затем контролируют ключевые узкие места в ней. Возможно, они не являются создателями основной инновации — поисковые системы существовали до Google, а социальные сети — до Facebook, — но они выводят ее на массовый рынок путем тщательного согласования выбора клиентов, технологий и идентичности.Facebook заранее обязалась не взимать плату с пользователей, даже несмотря на то, что динамика социальных сетей привела к тому, что они были привязаны к платформе. Google принял девиз «Не будь злом», чтобы добиться господства без сопротивления, которое преследовало другие цифровые фирмы, такие как IBM и Microsoft. Но в каждом случае стержни были сняты со стола. Другими словами, риски для архитектурных предпринимателей связаны с тем, что у них может быть только один шанс на славу. (Вспомните столь оплакиваемый сегвей.)

    Возможно, неудивительно, что архитектурные предприниматели часто в конечном итоге пытаются создавать платформы, а не продукты.Хотя платформы могут быть коммерциализированы с помощью других стратегий, если ядро ​​платформы закрыто, предприниматель может контролировать новую цепочку создания стоимости.

    Рассмотрим OpenTable, службу онлайн-бронирования столиков в ресторанах, основанную в 1998 году Чаком Темплтоном. Темплтон, движимый задачей сделать простой заказ столика на ужин по телефону, выдвинул гипотезу, что помимо предложения платформы для бронирования успешный онлайн-посредник должен будет решить проблему управления размещением в ресторане.Он решил создать системы, сочетающие бронирование столиков в ресторанах с программным обеспечением для сидения и управления, что поставило его в прямую конкуренцию с признанными поставщиками торговых точек, такими как IBM и NCR.

    Как вспоминает Темплтон, OpenTable на заре своего существования был «единственным проводом, проходящим через стропила для обеспечения питания и связи». Чтобы склонить рынок к своему стартапу, он сначала нацелился на самые влиятельные рестораны. «Мы смогли получить 20 лучших ресторанов [в Сан-Франциско], — говорит он, — а следующие 50 захотели бы оказаться там, где были эти 20 лучших.На веб-сайте началась критическая масса ». Темплтон реорганизовал производственно-сбытовую цепочку в сфере общественного питания так, чтобы внутренние операции ресторанов были интегрированы в первое взаимодействие клиентов с ними: этап бронирования. OpenTable обеспечила контроль над ценными собственными данными о предпочтениях и спросе клиентов и создала платформу, которую трудно вытеснить, которая является «ставкой стола» для нового ресторатора. Это доминирование стало причиной приобретения Priceline в 2014 году компании Priceline за 2,6 миллиарда долларов.

    Давайте теперь посмотрим, как предприниматели могут использовать компас стратегии, чтобы выбрать один из четырех основных подходов.

    Делать выбор

    Первый шаг — заполнить как можно больше квадрантов компаса стратегическими вариантами. Это непростая задача. Это включает в себя сбор дополнительной информации и до некоторой степени экспериментирование (но обязательства должны быть скромными, пока не будет сделан выбор).

    Особенно эффективные подходы для стартапов можно найти в книгах Эрика Райса «Бережливый стартап», «Генерация бизнес-моделей Александра Остервальдера и Ива Пиньера» и в трудах Билла Оле «Дисциплинированное предпринимательство».Однако какая бы схема ни была выбрана, она должна включать в себя явный процесс построения и проверки гипотез — наблюдение, которое было прекрасно сделано в работе А.Г. Лафли, Роджера Л. Мартина, Яна В. Ривкина «Приведение науки в искусство стратегии». и Николай Сиггельков (HBR, сентябрь 2012 г.).

    Этот процесс, как минимум, дает критически важную информацию о препятствиях, связанных с конкретными путями в компасе. Некоторые альтернативы могут быть отклонены из-за недостаточной осуществимости или несоответствия возможностям команды основателей.В других случаях требования — с точки зрения капитала, приверженности и импульса — будут четкими, что позволит стартапу сосредоточиться на них и заставить выбранную стратегию работать.

    Как на самом деле должен сделать выбор предприниматель после определения альтернатив? Вернемся к RapidSOS. Когда основатели обсуждали следующие шаги для реализации своей идеи — мобильные системы экстренного реагирования, — они использовали компас для определения четырех стратегий. Как отмечалось ранее, они могут использовать архитектурную стратегию для замены существующей системы 911 на «Uber для машин скорой помощи».«Они могли бы использовать IP-стратегию для сотрудничества с существующими игроками в секторе реагирования на чрезвычайные ситуации. Они могут использовать стратегию цепочки создания стоимости для работы со страховыми компаниями и другими партнерами, ориентированными на потребителя, и стать функцией корпоративного приложения для смартфонов. Или они могут использовать стратегию разрушения, чтобы сосредоточиться на узком сегменте клиентов, для которого экстренное реагирование является приоритетом, например, для больных эпилепсией, и сотрудничать с группами защиты интересов пациентов для удовлетворения их потребностей.

    Для каждого квадранта компаса компания определила, на каких клиентов ориентироваться, на какие технологии следует сосредоточиться, на какую идентичность претендовать, с кем и как конкурировать.Все четыре пути выглядели правдоподобными, что было поразительным подтверждением идеи основателей. Если существует только одно жизнеспособное видение будущего, у предпринимателя, вероятно, не так уж много бизнеса с самого начала.

    Наличие нескольких хороших вариантов не должно быть парализующим. Проще говоря, предприниматели должны выбрать стратегию, которая лучше всего соответствует цели, которую они изначально поставили перед предприятием. Миссия RapidSOS по улучшению услуг для определенных групп пациентов привела к тому, что команда сосредоточила свое внимание на стратегии подрыва.Это обязательство, которое Мартин и Хорелик могли передать с энтузиазмом и целеустремленностью, позволило им привлечь на свою сторону группы пациентов и заинтересованные стороны во всем секторе экстренного реагирования, что позволило RapidSOS развернуть свою технологию на более широком рынке в течение двух лет.

    Команда основателей не просто делает выбор; он должен жить по выбору. Согласованность между стратегией и целью имеет решающее значение для мотивации основателей и убеждения первых заинтересованных сторон следовать выбранному пути. Чтобы быть ясным, выбор требует приверженности, но не исключает всех других путей вперед.Решение RapidSOS взаимодействовать как с защитниками пациентов, так и с сообществом экстренного реагирования означало, что запуск компании вряд ли обойдет традиционные системы службы экстренной помощи — по крайней мере, в среднесрочной перспективе. Но упор на группы защиты интересов пациентов стимулировал участие конечных пользователей, что со временем привело к появлению значимых возможностей для сотрудничества и привлечению инвестиций со стороны более авторитетных игроков, включая Motorola.

    Тем не менее, каждая стратегия влияет на возможные будущие развороты, удаляя одни и открывая другие.Предприятие должно помнить об этом, чтобы не увеличивать будущие затраты, но предоставляло возможности для перехода от этапа запуска к этапу расширения.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Компас предпринимательской стратегии не устраняет и не минимизирует неопределенность, присущую запуску стартапа. Что он делает, так это обеспечивает согласованную основу для ухода от воспринимаемых реальностей существующей среды и определения возможных новых сред на выбор. Слово «выбирать» здесь имеет решающее значение: когда стартап конкурирует с новыми продуктами в отсутствие значительных инноваций, его успех во многом определяется тем, как его стратегический выбор определяется окружающей средой.Среди устоявшихся предприятий обычно побеждает компания, лучше понимающая окружающую среду. Но предприниматели, предлагающие что-то существенно новое, имеют возможность изменить окружающую среду — возможно, как в случае с Dolby, создать ее часть, которой они будут владеть, или, как в случае с Amazon, создать совершенно иную реальность. Что они выберут, во многом зависит от них. Наша структура предназначена для того, чтобы помочь им сделать этот выбор и направить воображение и стремление к реализации своих идей.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 2018 г. (стр. 44–51).

    Рост нового класса активов для наших богатых

    Рубикон пройден. Представление о том, что бизнесу необходимо созреть и начать зарабатывать деньги для привлечения инвесторов, было (в некотором роде) разрушено. Недавнее множество первичных публичных предложений стартапов (IPO) с их звездными листингами является показателем динамизма предпринимательской экосистемы Индии.К большой неприязни хранителей традиционной школы мысли, которая превыше всего ценит показатели финансовых результатов, стартапы, пытающиеся изменить элементарные аспекты поведения потребителей, теперь являются предвестниками инноваций. Счета превратились в единорогов с оценкой более 1 миллиарда долларов. Наряду с этим, то, как сверхбогатые инвестируют свои деньги, также претерпевает сдвиг парадигмы, открывая путь для выгоды и процветания всей экосистемы.

    Индия — горячая точка для стартапов.Только в этом году индийские стартапы собрали более 23 миллиардов долларов, заключили более 1000 сделок, при этом 33 стартапа вошли в желанный клуб единорогов. Инвесторы продемонстрировали готовность рисковать большими деньгами на молодых предприятиях, поскольку средний размер сделки удвоился до 35 миллионов долларов, а успех Zomato в привлечении средств стал золотым стандартом. Но история охватывает гораздо больше. Долгожданный листинг таких компаний, как Nykaa, Policybazaar, Paytm и Oyo, среди прочих, заставил многих частных инвесторов со сверхвысоким доходом (UHNI) поверить в то, что этот бум финансирования не может быть мгновенным всплеском.Недавно Freshworks Inc. была зарегистрирована на NASDAQ, обогнав несколько акций технологических компаний, популярных среди индийских розничных инвесторов.

    Мир инвестирования, как и сцена стартапов, быстро развивается. Финансирование обычно работает в циклах подъемов и спадов, и хотя нынешний ажиотаж активности может снизиться, бум, скорее всего, возобновится, во главе с индийскими технологическими стартапами. Это обещает быть захватывающим десятилетием. Мы уже стали свидетелями появления ряда онлайн-платформ, каждая из которых нацелена на демократизацию доступа к традиционным продуктам и услугам с помощью недорогих цифровых решений.Кроме того, достижения в области искусственного интеллекта, машинного обучения и автоматизации позволяют создавать более быстрые и недорогие решения в то время, когда цифровое внедрение ускоряется во всех сегментах, чему способствовала пандемия коронавируса. Изменение международных взглядов на Китай также сделало Индию относительно более привлекательным местом для глобальных инвесторов. С ростом частного капитала в Индии UHNI обращаются к портфелям венчурного и частного капитала как к классу активов, уделяя особое внимание инвестированию стартапов.Сегодня значительное число состоятельных людей (HNI) и UHNI изучают варианты инвестирования в стартапы и малый бизнес. Теперь они могут инвестировать даже в передовые технологические компании, которые когда-то были исключительной прерогативой венчурных капиталистов и институциональных управляющих деньгами. Это означает, что теперь они могут диверсифицировать свои портфели за пределами публичных рынков и инвестировать в частные компании в различных сферах деятельности, от продуктов для фитнеса и продуктов питания до пивоваренных заводов и видеоигр.

    За последнее десятилетие мы стали свидетелями появления услуг по управлению частным капиталом с полным спектром услуг, созданных как «семейные офисы», которые обслуживают индийские UHNI и вкладывают значительные средства в отечественные стартапы.Как правило, UHNI не хотят участвовать в проверке стартапов, поскольку они не очень хорошо знакомы с экосистемой стартапов, но они не хотят упускать возможность. Самый разумный способ для HNI, UHNI и других инвестировать в стартапы — это через фонд венчурного капитала (VC), который может судить о будущих перспективах инвестируемых компаний. В результате эти инвесторы предпочитают вкладывать средства в альтернативные инвестиционные фонды (AIF), полагаясь на специализированного управляющего фондами для проведения комплексной проверки.Помимо стартапов на ранней стадии, AIF также могут инвестировать в частный капитал, долговые обязательства малых и средних предприятий, недвижимость и другие активы в рамках альтернативной инвестиционной стратегии. В качестве альтернативы, в зависимости от размера своего корпуса, эти инвесторы могут создавать внутренние подразделения для оценки стартапов или проходить через инвестиционные офисы, которые обслуживают несколько семей.

    В то время как IPO в новой экономике представляют собой инвестиционную стратегию с высоким риском, очень низкий уровень подписки означает, что институциональные инвесторы не видят сильного инвестиционного предложения.Напротив, очень высокий уровень переподписки оставит розничным инвесторам очень мало средств. Следовательно, HNI и UHNI должны преодолевать беспорядок и искать предпринимателей, которые возглавляют стремительно развивающиеся стартапы. Те, кто имел опыт работы в других стартапах или вооружены впечатляющим бизнес-опытом, в последнее время добились замечательных успехов.

    Профессионалы, поддерживающие «семейные офисы», должны установить несколько основных правил, которые помогут инвесторам избежать ловушек.Например, они должны действовать осторожно и постепенно наращивать портфели. Инвесторы также должны распределить свои ставки. На каждый Zomato, Paytm или Byju приходятся сотни многообещающих стартапов, которые не оправдают ожиданий и исчезнут. На каждый стартап, который превращается в мультибэггер, также будут десятки, которые окажутся неудачными. Семейные офисы должны встроить все это в свои инвестиционные стратегии.

    Ожидается, что к 2025 году стартапы соберут колоссальные 100 миллиардов долларов.Вместе, HNI и UHNI, вероятно, внесут почти 30% этого финансирования. Следовательно, в предстоящие годы HNI, UHNI и семейные офисы будут играть ключевую роль в развитии стартап-экосистемы Индии. Для Атманирбхара Бхарата, питаемого дези-стартапами, мы можем смотреть внутрь, а не на Запад, в поисках ракетного топлива для финансирования.

    No related posts.

    Check Also

    Психологические особенности детей 5-6 лет: что нужно знать родителям

    Как меняется поведение ребенка в 5-6 лет. На что обратить внимание в развитии дошкольника. Какие …

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Карта сайта
    © 2019 Все права защищены.