Менеджмент это кратко и понятно: Менеджмент — что это такое

Українські Новини

Борщаговский химико-фармацевтический завод. Фото: БХФЗ.

В Едином реестре досудебных расследований имеется информация об уголовном производстве по деятельности топ-менеджеров БХФЗ и семьи Беспалько, в частности супругов Николая и Людмилы Беспалько и их дочери Ирины, информирует сайт kontrakty.

Николай и Людмила Беспалько с 1994 года на разных должностях осуществляют руководство БХФЗ. Считается, что именно они контролируют оффшорные компании, которым принадлежит более 50% акций БХФЗ. Их дочь Ирина Беспалько (Ржепецкая) является директором по развитию БХФЗ. Другими причастными к злоупотреблениям являются Юлия Здаревская (генеральный директор БХФЗ в период с февраля 2018 по февраль 2021) и Михаил Пасечник (генеральный директор БХФЗ с февраля 2021).

Соответствующее уголовное производство №12021100020001905 было внесено в ЕРДР по признакам уголовного правонарушения, предусмотренного ч.1 ст. 191 УК Украины (присвоение или растрата чужого имущества, которое было вверено лицу или находилось в его ведении). Это преступление карается штрафом до пяти тысяч не облагаемых налогом минимумов доходов граждан и лишением свободы на срок до четырех лет.

В основе претензий к топ-менеджменту и части акционеров БХФЗ лежит подозрение в умышленном причинении ущерба предприятию и другим акционерам БХФЗ в размере 6,8 млн. долларов США.

Напомним, в октябре 2017 года крупнейший акционер БХФЗ фармакологическая компания «Дарница» (владеет 31% акций БХФЗ) обратилась к аудиторской компании «Крестон Джи Си Джи Аудит» для оценки финансового состояния БХФЗ и выявления возможных фактов финансовых злоупотреблений со стороны должностных лиц БХФЗ. Аудиторы пришли к выводу, что в 2015-2016 годах 30% всех платежей БХФЗ за фармакологическое сырье переводились на счет английской фирмы «Метабей», принадлежащей Ирине Безпаслько (Ржепецкой).

В марте 2021 г. Высокий суд справедливости в Лондоне арестовал счет компании «Метабей». В сентябре 2021 года Ирина Беспалько на основании определения Высокого суда справедливости возместила фармацевтической компании «Дарница» 250 тыс. фунтов (около 350 тыс. долларов США) за юридические расходы «Дарницы» в этом судебном процессе.

Кроме того, в Хозяйственном суде Киева ответчиками по аналогичным обвинениям, кроме семьи Беспалько, Пасечника и Здаревской, являются член Наблюдательного совета и заместитель гендиректора по инвестиционно-юридическим вопросам А.Голобородько, член Наблюдательного совета и бывший коммерческий директор БХФЗ Е.Сова, член Наблюдательной совета и финансовый директор БХФЗ Т. Артеменко.

Считается, что все эти лица участвовали в выводе средств БХФЗ на фирму Беспалько. Также в Германии и Швейцарии, где у фирмы Беспалько есть контрагенты и счета, Ирина Беспалько (Ржепецкая) подозревается в уклонении от уплаты налогов и отмывании средств.

29 октября 2020 года Верховный суд подтвердил право собственности фармацевтической компании «Дарница» на 30% акций ПАО НПЦ «Борщаговский химико-фармацевтический завод» (БХФЗ, оба – Киев), приобретенные в 2015 году. Верховный суд также оставил в силе решение Хозяйственного суда Киева от 4 ноября 2019, который установил, что продажа акций «Дарницы» проходила с соблюдением закона.

Подпишитесь на авторский Telegram-канал «Українські Новини»

Максимально коротко и понятно объясняем события в Украине

Тайм-менеджмент что это: советы и инструменты как управлять временем

Когда людей интересует информация про тайм-менеджмент, они хотят научиться больше успевать или вовсе думают, что вообще ничего не успевают. У каждого в сутках 24 часа, но иногда кажется, что другие люди делают куда больше. Если у кого-то хоть раз возникал вопрос: «как этот Вася столько всего успевает?», то ответ прост. Вася использует тайм-менеджмент правильно — ставит приоритеты и отказывается от неважного, поэтому успевает делать важное.

Можно кинуть в нас тапком, но не обязательно вставать с восходом солнца, чтобы зарядиться «магией утра» и все успевать. Нет, если кому-то удобно вставать рано утром — это круто. Просто, кому-то это может не подойти или даже навредить. Дело в том, что система тайм-менеджмента способна как улучшить человека, так и морально и физически уничтожить. Также, желательно тщательно фильтровать информацию, так как большое количество техник, учения «гуру» в Instagram и советы друзей и коллег могут попросту не работать у определенной личности.

Прочтите эту статью и подойдите к решению исходя из собственных потребностей — пробуйте разные техники, выстраивайте собственную систему, следите за результатом, ошибайтесь, снова пробуйте и находите то решение, которое сможет подойти в конкретной ситуации именно вам. 

В конце статьи мы прикрепили шаблон планировщика в Notion, который вы можете забрать себе и адаптировать под свои задачи и особенности. Никаких указаний и 100% работающих механик — только личные предпочтения, только хардкор.

Принципы тайм-менеджмента

Несмотря на всю индивидуальность этого вопроса, существуют принципы на которые следует обратить внимание. Как минимум, они способны помочь выстроить собственную систему продуктивности.

Планируйте

Система планирования — это один главных столпов тайм-менеджмента. Можно завести привычку каждый вечер или утро записывать дела, которые необходимо выполнить в течение дня. Для этого существуют ежедневники, электронные приложения или блокнот. По сути, форма не имеет значения и следует использовать то, чем будет комфортно пользоваться.

Систему планирования придумали для того, чтобы не держать в голове всю информацию и уменьшить стресс. Если кто-то не планирует день, он может забыть сделать что-то важное: позвонить маме, выполнить зарядку или решить рабочую проблему. 

В какой-то момент к людям приходит понимание, что дела все же надо где-то фиксировать, но они не делают этого пока ситуация не дойдет до критической точки. Тогда в бой идут всевозможные методы. У человека начинают висеть стикеры на стенах, копятся заметки в телефоне и обязательно что-то записано в блокноте. Это нельзя назвать системой планирования и со времен желательно прийти к единому месту, а не писать заметки везде, где это возможно. 

Расставляйте приоритеты

После того как человек собрал пул задач на день или неделю, не надо приступать к ним сразу. Лучше сначала сгруппировать свои дела, особенно, если рабочие задачи между собой схожи. Необходимо поставить их одну за другой и не втыкать между ними что-то другое. 

Приоритеты у всех свои, но в любом случае они зависят от срочности и сложности. Чем срочнее и сложнее дело, тем быстрее его нужно выполнить и наоборот. А если задача не срочная и человек больше трех-четырех раз откладывает ее на потом — нужно задуматься, нужно ли ее вообще делать. Если такие задачи не выкидывать, то рано или поздно список дел превратится в хранилище, которое только придаст тяжести.

Реально оценивайте силы

У тех кто только начинает учится системе планирования, может возникнуть желание успевать делать все и сразу. Выписывать слишком большое количество дел, ставить не особо адекватные цели и тем самым вредить себе. Концентрироваться необходимо на одной задаче, выполнить ее и только потом переходить к следующей. Безусловно, можно успеть выполнять большое количество дел один день, второй, но к концу недели есть вероятность привести свой организм к истощению. А еще, кто-то может переоценить себя и не успеть сделать то, что запланировал. Результат — ненависть к тайм-менеджменту, самобичевание и отсутствие мотивации делать что-то дальше. 

Не каждый может сразу грамотно оценить вес задачи и это нормально. В таком случае просто разбейте повторяющиеся и похожие дела на категории, засекайте время на их решение в течение недели-двух и зафиксируйте результаты в табличку. После того, как соберете достаточное количество данных — сможете вывести среднее значение по каждой категории, которое в дальнейшем и будете брать при планировании похожих задач.

Планируйте свое расписание до начала недели. Не стремитесь к совершенству, так как никто в мире не совершенен. Вместо этого сосредоточьте усилия на том, что возможно выполнить и не беспокойтесь о вещах, которые нельзя контролировать или с которыми невозможно справиться прямо сейчас.

Не отвлекайтесь

Представим, что человек проснулся с твердой решимостью провести супер-продуктивный день.Он садится за стол и начинает упорно выполнять рабочие задачи. Проходит 10 минут и на телефон приходит уведомление от друга, хочется ответить. Потом появляется желание налить кофе и что-нибудь покушать. Вслед открывается вкладка ютуба и человек не замечает, как уже час залипает на разные видео.

К сожалению стопроцентного способа, который помог бы как по взмаху палочки научиться концентрироваться на работе не существует. Только нацеленность на результат, дисциплина и постоянная практика. 

Определите отвлекающие факторы и постарайтесь их устранить. Например, автор книги «Атомные привычки» рассказывает как упростить внедрение новых привычек и усложнить взаимодействие с нежелательными. Это не совсем в тему, но там есть стоящая мысль, которая способна помочь. 

Идея в том, что если у человека есть нехорошие привычки, которые только отвлекают — следует усложнить к ним доступ. Например, убрать телефон в другую комнату и очистить рабочий стол от лишних приложений. Если телефон нужен во время работы — можно избавиться конкретно от того приложения, которое больше всего мешает. Удалите Instagram и скачивайте его только тогда, когда действительно есть свободное время. Поставьте воду, чайник с кофе и какой-нибудь перекус рядом с рабочим местом, чтобы лишний раз не вставать. Конечно, такой подход не всем может подойти, но если на это есть возможность — однозначно следует попробовать.  

Делегируйте

Делегирование означает, что часть своих дел человек способен передать другим. Как правило, на работе есть специалисты, которые могут посвятить свое время более серьезным делам, а простые задачи передать менее опытным сотрудникам. 

Если же человек работает сам на себя, то все зависит от результата, который хочется получить. Если наваливается много крутых проектов, которые просто невозможно выполнить одному, то стоит подойти к вопросу открытия ИП, найма сотрудников и для начала — отгрузки им элементарных дел. Да, деньги больше не будут принадлежать только одному человеку, но он получит новый навык и горизонт развития — управление и собственный бизнес.

В повседневной жизни также можно делегировать свои дела. Например, заплатить кому-нибудь за уборку квартиры или нанять няню, которая проследит за ребенком, пока человек работает. 

Отдыхайте

Та забота, которую человек оказывает телу, поможет на регулярной основе поддерживать себя в тонусе. Только люди со здоровым умом и телом выполняют задачи быстро, легко и эффективно. Важно научиться слушать собственное тело, чтобы определить, когда организм продуктивно настроен, а когда не стоит мучить себя лишней работой. Если кому-то сложно дается утреннее время — не нужно ставить себе тяжелые задачи. Лучше налить себе кофе, спокойно позавтракать, посмотреть в окно и только через определенное время после пробуждения подойти к рабочему месту. Также, есть люди, которые любят работать вечером или даже ближе к ночи. В таком случае не надо насиловать себя и пытаться уснуть в десять часов вечера, так как это якобы очень полезно для организма. Безусловно, ранний подъем и отход ко сну важен, но не стоит впадать в крайности, если не получается вставать в семь утра и ложится в десять вечера. 

Также, если кто-то ведет сидячий образ жизни, желательно выполнять зарядку или хоть как-то двигаться. Например, меньше ездить на такси или автобусе и больше прогуливаться. Ну или ходить три раза в неделю в спорт-зал. Когда человек станет регулярно выполнять физические упражнения, он действительно будет становиться здоровее — а значит и работа пойдет куда лучше. 

Техники тайм-менеджмента

Ниже описаны только часть техник тайм-менеджмента — на самом деле их сильно больше. Если на первых порах не получается придумать собственную систему продуктивности, то стоит попробовать что-то из этого списка. Важно отметить, что кому-то эти техники могут не подойти. Строить жизнь нужно исходя исключительно из собственных ощущений.

10 минут

Необходимо засечь 10 минут каждый раз, когда человек понимает, что не может решить ту или иную задачу. Если в течение этого времени не удалось найти решение, то нужно просто остановиться — попить воды, сходить на прогулку или скушать что-нибудь вкусное.

Эту техника поможет тем кто думает, что если он не способен решить задачу, то не имеет права взять перерыв или приступить к другой работе. С одной стороны — это хорошая привычка, но все хорошо в меру. Бывают дела, которые мы пытается решить весь день и ничего не получается. 

Когда человек останавливается, у мозга есть шанс разобраться в сложной деле —  переварить информацию и подумать. Ирония в том, что если бросить задачу и постараться о ней не думать, существует вероятность достаточно быстро найти ответ.

Правило трех

Автор книги по тайм-менеджменту «Мой продуктивный год» Крис Бейли разработал правило трех. Оно означает, что для того, чтобы достичь желаемые цели, необходимо выполнить три самых важных дела за день. 

Вместо того, чтобы распылять силы и внимание на пару десятков пунктов в чек‑листе, выберите три задачи на день и сфокусируйтесь на них. На следующий день выберите еще три, и так далее. Таким образом человек будет сохранять сосредоточенность и двигаться вперед куда быстрее. Эту же технику тайм-менеджмента можно применять для постановки целей на неделю, месяц или год.

Правило 1-3-5

Суть этой техники заключается в том, что за день нужно выполнить только одну большую задачу, три средние и пять мелких. В итоге, человек получает девять дел на день и не больше. Это правило тайм-менеджмента способно упростить работу и поможет научиться разбираться в собственных задачах. Придется подумать, какая задача действительно будет сложной, а какая нет.

Метод 90/30

После того как человек настроился на рабочий день, нужно поставить таймер на 90 минут и начать работу. После этого стоит взять перерыв на 30 минут и повторять эту технику по-кругу. При этом, первую половину дня необходимо отвести под самую сложную работу, которую в любом случае необходимо сделать. После выполнения, следующие отрезки времени стоит занимать более простыми делами. 

Pomodoro

Еще одна интересная техника тайм-менеджмента основанная на цикличности. Суть заключается в том, чтобы распределить ежедневные задачи, а затем поставить таймер на 25 минут. После того, как прозвенит будильник, необходимо сделать перерыв на пять минут и так далее. Когда человек повторит это 4 раза, можно сделать большой, полноценный перерыв.

Если так посмотреть, то мы постоянно отвлекаемся на социальные сети, мобильные игры или YouTube. Почему бы не попробовать делать это в определенное время.

Закон Парето

20% усилий дают 80% результата, остальные 80% усилий — только 20% результата. 

Если следовать закону Парето, то следует делать важные задачи тогда, когда продуктивность наиболее высока. Например, не надо начинать рабочий день со сложной задачи. Как правило, это будет 80% усилий на 20% результата. Начните с простого: налейте кофе, пообщайтесь с коллегами, приведите рабочий стол в порядок. Как только человек придет в себя, выполнять необходимые задачи станет легче. Когда вы на пике работоспособности, 20% усилий приводят к 80% результата. 

Правило двух минут

Если задача займет не более двух минут — стоит выполнить её немедленно. Так человек разгрузит мозг, потому что не придётся больше помнить об этом деле. Например, не стоит систематически копить грязную посуду в раковине, иначе впоследствии это займет не две минуты, а двадцать. 

Матрица Эйзенхауэра

Схема создана американским президентом Дуайтом Эйзенхауэром. В матрице четыре раздела для задач: «несрочные и неважные», «срочные, но неважные», «важные и несрочные» и «срочные и важные». Распределите дела по разделам и сможете узнать, на что больше всего тратите времени и каким задачам стоит уделить больше внимания.

Бонус: личный таск-трекер в приложении Notion

Наш главред подбила свой личный планировщик под шаблон электронного ежедневника в Notion. Его может использовать любой, кто хочет серьезно подойти к вопросу системы тайм-менеджмента. Варианта два — просто забрать и использовать или же прочитать как он создавался и какие задачи решает, а затем придумать собственное решение.

Сам планировщик выглядит вот так, но не пугайтесь раньше времени: 

Как это работает

За каждой областью жизни закреплен определенный цвет, чтобы была возможность видеть то, чему отдавать приоритет. В разрезе недели можно понять, чем человек занимается больше всего, а чего не делает вовсе. 

Создаем хранилище для заметок на случай, если человек сидит на созвоне или где-то еще и получает сразу большой объем информации, который позже нужно разбить на задачи.

Затем разбиваем месяц на недели, недели на дни, а внутри дней — чек-листы с задачами, которые удобно зачеркивать. Некоторые люди получают удовольствие от процесса закрытия чек-листов — это добавляет мотивации не переставать делать задачи.

Также внутри дней могут быть большие задачи с мелкими подзадачами — их следует вести вот так:

Так можно сгруппировать близкие по смыслу мелкие задачи, чтобы ничего не забыть, но при этом и не засорять пространство.

Если не удалось выполнить задачу — можно перенести на другой день и поставить стрелочку. Если стрелок накапливается 3 — стоит либо выкинуть задачу, потому что она на самом деле не нужна, либо тащить дальше, но по количеству стрелок понимать, в какой области идет сильное отставание. 

Лучше всего проводить анализ каждую неделю и более серьезный анализ в конце месяца. Это позволит идти целенаправленно и отслеживать ошибки в разрезе короткого промежутка времени. Затем остается постараться оптимизировать нагрузку так, чтобы выделить больше времени под ту сферу, которую забросили. 

По началу эти системы и техники выглядят сложно и кажется, что тайм-менеджмент противоречит сам себе. Здесь главное не перестараться и не пытаться сделать все сразу. Создавайте пути решения, пробуйте разные техники постепенно и опирайтесь на собственные ощущения. Если думаете, что какой-то принцип не подходит под ваши задачи — не тратьте на него время и пробуйте что-то другое. В конечном счете если человек действительно заинтересуется этим вопросом, он сможет придумать личную систему продуктивности, которая будет работать исключительно на него.

Ну и не забывайте о том, что не стоит работать сверх нормы, так как за всем не угнаться. Отдыхайте, гуляйте с друзьями, спите и разрешайте себе просто ничего не делать. Так с большей вероятность удастся продуктивно работать, не сойти с ума и прожить действительно насыщенную и здоровую жизнь.

Ссылка на шаблон планировщика в Notion: https://lobykina.notion.site/ffc5a9ef35694380ba9a1526517d7dc8

Стратегический менеджмент с долгосрочными и краткосрочными целями | Малый бизнес

Патрик Глисон, доктор философии, Обновлено 7 марта 2019 г.

Большинство стратегических планов рассчитаны на 3-5 лет вперед. Планирование на перспективу более чем на пять лет может быть проблематичным. Но давление на генеральных директоров и советы директоров с целью достижения краткосрочных результатов — особенно ежеквартальных — может поставить под угрозу долгосрочное стратегическое управление, если в стратегическом плане не предусмотрены краткосрочные и среднесрочные ориентиры, подтверждающие прогресс.

Что такое стратегическое планирование?

Хотя результатом стратегического планирования обычно является конкретный документ, понимание процесса и процессов, которые привели к этому документу, необходимо для разработки успешного стратегического плана.

Стратегическое планирование начинается с того, что ключевые лица, принимающие решения в организации, соглашаются определить, где находится бизнес сейчас, и сформулировать, где они хотят, чтобы бизнес был через три-пять лет. Это требует тщательного анализа клиентов и конкуренции.На основе анализа специалисты по планированию решают, какие стратегии с наибольшей вероятностью приведут нынешнюю компанию к желаемому будущему.

После того, как план был принят, необходимо проработать детали его реализации. Это тот момент в стратегическом планировании, когда многие компании начинают терпеть неудачу. План должен включать его управление и реализацию, что, в свою очередь, требует адекватного управления ресурсами и финансирования. Жизненно важно, чтобы план четко описывал его цели и временные рамки для достижения.Четкие и обильные контрольные отметки позволяют сосредоточить внимание на плане и позволяют руководству оценить его успех и, при необходимости, пересмотреть план.

Как далеко в будущем?

Насколько далеко зайдет стратегический план в будущем, зависит от ряда переменных. В случае с более крупными компаниями, где более обширные данные делают долгосрочное планирование более надежным, срок до 25 лет, хотя и необычно долгий, может оказаться эффективным. Однако в целом большинство стратегических планов рассчитаны на период от трех до пяти лет.

В некоторых случаях, когда экономика и конкретная отрасль нестабильны, даже трехлетний план может оказаться непрактичным. В этих случаях создание 12-месячного плана со встроенными встречами по пересмотру политики каждые три-шесть месяцев может быть лучшим выходом.

Связь между краткосрочным и долгосрочным планированием

Если у компании есть трех- или пятилетний план, этот долгосрочный план должен включать в себя последовательность краткосрочных планов. После определения долгосрочной цели руководство должно определить шаги, необходимые для ее достижения.Каждый из этих шагов является примером более краткосрочного плана.

Каждый из этих промежуточных шагов имеет свои собственные цели, и каждая из этих целей должна быть оценена тестом. Если, например, долгосрочной целью является насыщение определенного рынка конкретным продуктом, и в настоящее время компания имеет около 20% проникновения на этот рынок, могут быть промежуточные годовые или полугодовые цели с постепенным увеличением проникновения на рынок. Каждый из этих промежуточных планов должен включать один или несколько контрольных показателей.

Для этой конкретной компании их более ранние записи о расширении на аналогичном рынке могут предоставить данные, чтобы определить, соответствуют ли они в текущем случае графику. В целом, чем больше будет промежуточная оценка плана, тем лучше будет результат.

На что следует обратить внимание

Одна потенциальная проблема для любой публичной компании — это стремление к краткосрочным результатам. Иногда концентрация на краткосрочных результатах может быть вредной, и лучший долгосрочный план для компании может потребовать низкой прибыли или реальных убытков на более ранних стадиях плана.Чтобы долгосрочный стратегический план работал, необходимо согласие о необходимости получения прибыли в ближайшем будущем, и это соглашение должно быть доведено до сведения акционеров таким образом, чтобы они могли принять участие.

В 1998 году Джефф Безос предупредил акционеров своей новой компании Amazon, что краткосрочная прибыль не является его целью. Почти пятнадцать лет компания была убыточной в большинстве случаев. Однако в 2018 году, во многом благодаря стратегии Безоса, Amazon стала очень прибыльной: чистые продажи в 2017 году составили 178 миллиардов долларов.

Ведущие изменения: почему попытки трансформации терпят неудачу

Вкратце об идее

Почему так много усилий по трансформации дают лишь средние результаты? Одна из основных причин заключается в том, что лидеры обычно не осознают, что крупномасштабные изменения могут занять годы. Более того, успешный процесс изменений проходит через восемь отдельных этапов. Эти этапы следует прорабатывать последовательно. Пропуск шагов с целью ускорить процесс неизменно вызывает проблемы.А поскольку успех данного этапа зависит от работы, проделанной на предыдущих этапах, критическая ошибка на любом из этапов может иметь разрушительные последствия.

Восемь ступеней:

1. Формирование чувства срочности

2. Формирование мощной руководящей коалиции

3. Создание видения

4. Передача видения

5. Расширение прав и возможностей других действовать в соответствии с видением

6. Планирование и создание краткосрочных побед

7. Объединение улучшений и внесение дополнительных изменений

8. Институционализация новых подходов

Идея на практике

Для каждого этапа процесса изменений есть своя ловушка.

1. Отсутствие чувства срочности. Половина всех попыток изменения терпит неудачу при запуске. Когда уровень срочности достаточно высок? Когда 75% менеджмента искренне убеждены в том, что статус-кво, по словам генерального директора европейской компании, «опаснее, чем бросаться в неизвестность.”

2. Отсутствие достаточно мощной руководящей коалиции. При успешных усилиях по преобразованию председатель, президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще от пяти до 50 человек, включая многих, но не всех, наиболее влиятельных людей в подразделении, развивают общую приверженность обновлению.

3. Отсутствие зрения. Без последовательного и разумного видения усилия по изменению растворяются в списке запутанных и несовместимых проектов.Если вы не можете передать свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, которая указывает на понимание и интерес, ваша работа на этом этапе не завершена.

4. Недопонимание видения в десять раз. Используйте все существующие средства связи, чтобы добиться видения. Включите видение в рутинные обсуждения проблем бизнеса.

5. Не устранение препятствий на пути к новому видению. Обновление требует устранения препятствий — системных или человеческих — на пути к видению.Трансформация одной компании приостановилась, потому что руководитель крупнейшего подразделения не изменил своего поведения, не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные в видении, и оставил нетронутыми системы управления персоналом, даже если они несовместимы с новые идеалы.

6. Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед. Ясно узнаваемые победы в течение первого или двух лет усилий по изменениям помогают убедить сомневающихся в том, что усилия по изменениям окупятся.

7. Слишком раннее объявление победы. На данном этапе нормально праздновать краткосрочную победу, но катастрофически объявить войну оконченной.

8. Отсутствие привязки к изменениям в корпоративной культуре. Если они хотят остаться, новое поведение должно быть основано на социальных нормах и общих ценностях корпорации. Для этого сделайте сознательную попытку показать людям, что новые модели поведения и подходы улучшили производительность. Также убедитесь, что следующее поколение топ-менеджмента воплощает новый подход.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более 100 компаний пытались превратить себя в значительно лучших конкурентов. В их число входят крупные организации (Ford) и небольшие (Landmark Communications), компании, базирующиеся в Соединенных Штатах (General Motors) и в других странах (British Airways), корпорации, которые стояли на коленях (Eastern Airlines), и компании, которые хорошо зарабатывали. деньги (Bristol-Myers Squibb). Эти усилия прошли под разными знаменами: полное управление качеством, реинжиниринг, правильный подбор размеров, реструктуризация, культурные изменения и реорганизация.Но почти в каждом случае основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Некоторые из этих корпоративных изменений были очень успешными. Некоторые из них закончились полным провалом. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным наклоном к нижнему краю шкалы. Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях все более конкурентной деловой среды в ближайшее десятилетие.

Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных примеров, заключается в том, что процесс изменений проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любой из фаз могут иметь разрушительные последствия, замедляя темп и сводя на нет с трудом достигнутые успехи. Возможно, из-за того, что у нас относительно небольшой опыт обновления организаций, даже очень способные люди часто допускают хотя бы одну большую ошибку.

Ошибка № 1: Недостаточное чувство срочности

Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают внимательно следить за конкурентной ситуацией компании, ее положением на рынке, технологическими тенденциями и финансовыми показателями. Они сосредотачиваются на потенциальном падении доходов по истечении срока действия важного патента, пятилетней тенденции к снижению маржи в основном бизнесе или развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют. Затем они находят способы передать эту информацию широко и драматично, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые являются очень своевременными.Этот первый шаг очень важен, потому что только запуск программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия никуда не денутся.

По сравнению с другими этапами процесса изменения, первый этап может показаться простым. Нет. Более 50% компаний, за которыми я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе. Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта.Иногда они сильно переоценивают свои успехи в срочном порядке. Иногда им не хватает терпения: «Довольно подготовительных мероприятий; давай займемся этим. » Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за обратных возможностей. Они опасаются, что сотрудники с большим стажем станут защищаться, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса окажутся под угрозой, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостатка лидеров. Задача руководства — минимизировать риски и поддерживать работоспособность существующей системы. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно заканчивается в никуда, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет продвинуто или назначено на руководящие должности.

Трансформации часто начинаются и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость в серьезных изменениях.Если целью обновления является вся компания, главный исполнительный директор играет ключевую роль. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Когда эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или сменой чемпионов, первая фаза может стать огромной проблемой.

Плохие бизнес-результаты — это одновременно и благословение, и проклятие на первом этапе. С другой стороны, потеря денег привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневрирования. При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости перемен намного сложнее, но у вас есть больше ресурсов, чтобы помочь внести изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошие результаты или плохие, в более успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствует откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов: о новой конкуренции, сокращении прибыли, уменьшении доли рынка, неизменной прибыли, отсутствие роста доходов или другие соответствующие показатели снижения конкурентной позиции. Поскольку кажется, что существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителя плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником изменений, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы донести нежелательную информацию.В этом отношении могут быть полезны аналитики, клиенты и консультанты с Уолл-стрит. Цель всей этой деятельности, по словам одного из бывших генеральных директоров крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем бросаться в неизвестность».

В некоторых наиболее успешных случаях группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-Стрит. Президент одного из подразделений заказал первое в истории исследование удовлетворенности клиентов, прекрасно зная, что результаты будут ужасными.Затем он обнародовал эти результаты. На первый взгляд такие действия могут показаться чрезмерно рискованными. Но есть также риск слишком осторожно действовать: когда уровень срочности недостаточно повышен, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Один главный исполнительный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании.

Когда уровень срочности достаточно высок? Судя по тому, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены в том, что обычное ведение дел совершенно неприемлемо.Что-то меньшее может привести к очень серьезным проблемам позже в этом процессе.

Ошибка № 2: Недостаточно мощная руководящая коалиция

Крупные программы обновления часто начинаются всего с одного или двух человек. В случае успешных преобразований лидерская коалиция растет и растет с течением времени. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на начальном этапе, ничего особенного не происходит.

Часто говорят, что кардинальные изменения невозможны, если глава организации не является активным сторонником.То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В случае успешных преобразований председатель или президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще 5, 15 или 50 человек объединяются и формируют общее стремление к отличной производительности через обновление. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не согласятся, по крайней мере, сначала. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и взаимоотношений.

Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая группа может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года работы по обновлению. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро ​​группы. Но иногда можно встретить членов совета директоров, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку руководящая коалиция включает членов, не входящих в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать вне обычной иерархии.Это может быть неудобно, но очевидно, что это необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует действий, выходящих за рамки формальных границ, ожиданий и протоколов.

Чувство безотлагательности в руководящих кругах очень помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кому-то нужно собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей своей компании и создать минимальный уровень доверия и общения.Выездные ретриты на два или три дня — одно из популярных средств для выполнения этой задачи. Я видел, как многие группы от 5 до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, потерпевшие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности, связанные с осуществлением изменений, и, следовательно, важность сильной руководящей коалиции. Иногда у них нет опыта командной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду возглавит руководитель отдела кадров, отдела качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер.Независимо от того, насколько способным или преданным своему делу руководитель персонала, группы без сильного линейного руководства никогда не добьются необходимой власти.

Усилия, в которых нет достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время привести к очевидному прогрессу. Но рано или поздно оппозиция объединяется и останавливает перемены.

Ошибка № 3: Отсутствие зрения

В каждой успешной трансформации, которую я видел, руководящая коалиция создает картину будущего, которую относительно легко представить и которая нравится клиентам, акционерам и сотрудникам.Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый черновик исходит от одного человека. Обычно это немного размыто, по крайней мере, изначально. Но после того, как коалиция проработает над этим 3, 5 или даже 12 месяцев, благодаря их жесткому аналитическому мышлению и небольшому мечтанию появляется нечто гораздо лучшее. В конце концов, стратегия для достижения этого видения также разрабатывается.

Видение говорит что-то, что проясняет направление, в котором должна двигаться организация.

В одной европейской компании среднего размера первый этап видения содержал две трети основных идей, которые были в конечном продукте. Концепция глобального охвата была изначально заложена в концепцию глобального охвата. Так была идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея в окончательной версии — отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью — возникла только после серии обсуждений в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения трансформация может легко раствориться в списке запутанных и несовместимых проектов, которые могут привести организацию в неверном направлении или вообще в никуда. Без продуманного видения проект реинжиниринга бухгалтерии, новая комплексная оценка работы отдела кадров, заводская программа качества, проект изменения культуры в отделе продаж не принесут значимого результата.

В неудачных трансформациях часто встречается множество планов, директив и программ, но нет видения.В одном случае компания раздала ноутбуки толщиной в четыре дюйма с описанием своих усилий по внесению изменений. С умопомрачительными деталями в книгах прописаны процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это привело. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо сбиты с толку, либо отчуждены. Большие толстые книги не объединяли их и не вдохновляли на перемены. Фактически, они, вероятно, оказали прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или расплывчатым, чтобы быть полезным.Недавно я попросил одного из руководителей компании среднего размера описать его видение и получил взамен трудную для понимания 30-минутную лекцию. В его ответе были похоронены основные элементы звукового видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать кому-то свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, означающую как понимание, так и интерес, значит, вы еще не закончили эту фазу процесса трансформации.

Ошибка № 4: Непонимание видения в десять раз

Я видел три модели общения, все очень распространенные.В первом случае группа действительно развивает довольно хорошее видение трансформации, а затем переходит к его передаче, проводя одно собрание или отправляя одно сообщение. Используя около 0,0001% ежегодного внутрикорпоративного общения, группа удивлена ​​тем, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае глава организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей по-прежнему не понимают этого (что неудивительно, так как только видение захватывает.0005% от общего годового обмена). В третьем варианте гораздо больше усилий уходит на информационные бюллетени и выступления, но некоторые очень заметные руководители высшего звена по-прежнему ведут себя не так, как это видение. В результате цинизм в войсках возрастает, а вера в общение падает.

Преобразование невозможно, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто вплоть до краткосрочных жертв. Сотрудники не будут приносить жертвы, даже если они недовольны существующим положением дел, если только они не верят, что полезные изменения возможны.Без надежного общения, а его большого количества, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Эта четвертая фаза особенно сложна, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Когда сокращение является частью видения, добиться понимания и поддержки непросто. По этой причине успешное видение обычно включает новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к любому уволенному.

Руководители, которые хорошо общаются, включают сообщения в свою почасовую деятельность.В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, как предлагаемые решения подходят (или не вписываются) в общую картину. При регулярной служебной аттестации они говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. При анализе квартальных результатов деятельности подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в преобразование вносят руководители подразделения. В рутинных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по трансформации руководители используют все существующие каналы связи для распространения своего видения. Они превращают скучные и непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о видении. Они проводят ритуальные и утомительные ежеквартальные встречи руководства и превращают их в увлекательные обсуждения трансформации. Они отбрасывают большую часть общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.

Возможно, даже более важно то, что большинство руководителей, которых я знал в успешных случаях серьезных изменений, учатся «вести разговор». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. 60-летний руководитель завода, который более 40 лет тратил драгоценное немного времени на размышления о клиентах, не станет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом. Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и очень сильно изменился. В этом случае помогала высокая степень срочности.Помогло и то, что этот человек был частью руководящей коалиции и команды по созданию видения. То же самое и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его сверстников и подчиненных, которые помогали ему видеть, когда он не участвует в таком поведении.

Общение приходит как на словах, так и на деле, и последние часто являются наиболее мощной формой. Ничто не подрывает перемены больше, чем поведение важных людей, противоречащее их словам.

Ошибка № 5: Не устранять препятствия на пути к новому видению

Успешные преобразования начинают вовлекать большое количество людей по мере продвижения процесса. У сотрудников появляется смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственное ограничение заключается в том, что действия соответствуют широким параметрам общего видения. Чем больше людей привлечено, тем лучше результат.

В некоторой степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении.Но одного общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь в его реализации. Но похоже, что слон преграждает путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в отсутствии внешних препятствий. Но в большинстве случаев блокираторы вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или даже затруднить мысли о клиентах.Иногда системы компенсации или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего — руководители, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Хуже всего — боссы, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс трансформации с широкой огласки и фактически добилась значительных успехов в четвертой фазе.Затем усилия по изменению прекратились, потому что руководителю крупнейшего подразделения компании было разрешено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддержал этот процесс, но не изменил своего поведения и не побудил своих менеджеров к изменениям. Он не поощрял нетрадиционные идеи, к которым призывало видение. Он позволил системам управления персоналом остаться нетронутыми даже тогда, когда они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В какой-то степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях.В какой-то степени все перемены лично ему угрожали. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести ни изменения, ни ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали усилия по обновлению, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего. И снова причины были комплексными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Чистый результат был плачевным.Менеджеры более низкого уровня пришли к выводу, что высшее руководство солгало им об их стремлении к обновлению, цинизм рос, и все усилия провалились.

В первой половине трансформации ни у одной организации нет импульса, силы или времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но с большими надо бороться и устранять. Если блокирующий — человек, важно, чтобы с ним обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Но действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка № 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять импульс, если нет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать. Большинство людей не пойдут в долгий путь, если в течение 12–24 месяцев не увидят убедительных доказательств того, что этот путь дает ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно пополняют ряды тех, кто сопротивлялся переменам.

Через 1-2 года после успешной трансформации вы обнаруживаете, что качество начинает повышаться по определенным индексам или прекращается снижение чистой прибыли. Вы обнаружите успешное внедрение новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но в любом случае выигрыш однозначен. Результат — не просто суждение, которое могут не принимать во внимание те, кто выступает против изменений.

Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы.Последний пассивен, первый активен. В успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного улучшения производительности, установить цели в системе годового планирования, достичь целей и вознаградить вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция в американской производственной компании произвела заметный и успешный выпуск нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через шесть месяцев после начала работы, потому что он отвечал нескольким критериям: он мог быть разработан и запущен в относительно короткий период; с этим могла справиться небольшая группа людей, преданных новому видению; у него был потенциал роста; а новая группа по разработке продукта могла без практических проблем работать за пределами установленной структурой подразделения.Мало что было оставлено на волю случая, и эта победа повысила доверие к процессу продления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их заставляют добиваться краткосрочных побед, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом в усилиях по изменениям. Когда людям становится ясно, что серьезные изменения потребуют много времени, уровень срочности может снизиться. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать уровень срочности и заставляют детальное аналитическое мышление, которое может прояснить или пересмотреть видения.

Ошибка № 7: слишком быстрое объявление победы

После нескольких лет упорной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе первым явным улучшением производительности.Празднование победы — это нормально, но объявление выигранной войны может иметь катастрофические последствия. До тех пор, пока изменения не глубоко войдут в культуру компании, а это может занять от пяти до десяти лет, новые подходы хрупки и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я наблюдал, как дюжина попыток внесения изменений работала в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, была объявлена ​​победа, и дорогостоящие консультанты были оплачены и благодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года.Еще через два года внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня сложно найти какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я видел, как то же самое происходило с крупными проектами высокого качества, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются на ранней стадии процесса: уровень срочности недостаточен, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясное. Но преждевременное празднование победы убивает импульс.И тогда мощные силы, связанные с традициями, вступают во владение.

По иронии судьбы, зачастую преждевременное празднование победы порождает комбинация инициаторов изменений и резисторов изменений. В своем энтузиазме по поводу явного прогресса инициаторы переборщили. Затем к ним присоединяются резисторы, которые быстро обнаруживают любую возможность остановить изменение. После окончания празднования сопротивляющиеся указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска должны быть отправлены домой.Усталые войска позволяют убедиться, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят снова подниматься на корабли. Вскоре после этого изменения прекращаются, и традиции возвращаются.

Эта статья также встречается в:

Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют доверие, обеспечиваемое краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они стремятся к системам и структурам, которые не согласуются с видением трансформации и с которыми ранее не сталкивались.Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают, кого нанимают, и как люди развиваются. Они включают новые проекты реинжиниринга, которые даже больше по масштабам, чем первоначальные. Они понимают, что на обновление уходят не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы подсчитали количество изменений, которые происходили каждый год за семилетний период. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил два, второй год — четыре, третий год — три, четвертый год — семь, пятый год — восемь, шестой год — четыре, а седьмой год — два. .Пик пришелся на пятый год, спустя 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка № 8: Не закрепление изменений в корпоративной культуре

В конечном счете, изменения застывают, когда они становятся «такими, как мы здесь делаем», когда они просачиваются в кровоток корпоративного тела. До тех пор, пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно подвергнется деградации, как только исчезнет необходимость перемен.

Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре.Первый — это сознательная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли повысить производительность. Когда люди оставляют людей наедине с собой, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшились, пока харизматичный Гарри был боссом, войска связывают его в основном идиосинкразический стиль с этими результатами вместо того, чтобы видеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и продуктивность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение.Действительно, одна компания была безжалостной, и это очень хорошо окупалось. На каждом крупном собрании руководства время тратилось на обсуждение причин роста производительности. В корпоративной газете появлялась статья за статьей, показывающая, как изменения увеличили прибыль.

Второй фактор — достаточно времени, чтобы убедиться, что следующее поколение топ-менеджмента действительно олицетворяет новый подход. Если требования к продвижению не меняются, продление длится редко. Одно неверное решение о преемственности на вершине организации может свести на нет десятилетие упорной работы.Неудачные решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере в трех случаях, которые я видел, поборником перемен был уходящий на пенсию руководитель, и хотя его преемник не был противником, он не был сторонником перемен. Поскольку правление не понимало трансформаций в деталях, они не могли видеть, что их выбор не подходит. В одном случае уходящий на пенсию руководитель безуспешно пытался уговорить свой совет директоров сделать менее опытного кандидата, который лучше олицетворял бы преобразование.В двух других случаях генеральные директора не сопротивлялись выбору совета директоров, поскольку считали, что преобразование не может быть отменено их преемниками. Они были не правы. В течение двух лет в обеих компаниях начали исчезать признаки обновления. • • •

Люди делают еще больше ошибок, но эти восемь — самые большие. Я понимаю, что в короткой статье все звучит слишком упрощенно. На самом деле, даже успешные усилия по внесению изменений носят беспорядочный характер и полны сюрпризов.Но так же, как требуется относительно простое видение, чтобы вести людей через серьезные изменения, так и видение процесса изменений может снизить частоту ошибок. А меньшее количество ошибок может означать разницу между успехом и неудачей.

Остерегайтесь краткосрочного управления, а не краткосрочного инвестора

Это сообщение в блоге является частью онлайн-форума HBR «Роль генерального директора в исправлении системы».

В последние годы много говорилось о пагубном влиянии краткосрочных инвесторов на результаты деятельности компаний. Я считаю, что в этих аргументах часто упускается один нюанс: проблема не в краткосрочном инвесторе, а в краткосрочном управлении. Краткосрочный инвестор не снижает долгосрочной конкурентоспособности и стоимости фирмы; краткосрочное управление делает.

Существует множество свидетельств того, что инвесторы могут торговать акциями чаще, чем десятилетия назад.Само по себе это не удивительно; в конце концов, затраты и усилия, связанные с торговлей акциями, резко снизились. Неудивительно, что некоторые инвесторы будут стремиться извлечь выгоду из сочетания более низких транзакционных издержек и возможности заработать на колебаниях цен. Просить их не извлекать выгоду из таких возможностей, вероятно, останется (и, возможно, должно) остаться незамеченным.

Более того, я не вижу аргументов, почему такие краткосрочные трейдеры сами по себе разрушают ценность для экономики в целом.Ясно, что некоторые из этих трейдеров могут стать очень богатыми, даже если другие теряют деньги, но эти сделки — если они не влияют на операторов внутри компаний — представляют собой не более чем ограбление Питера, чтобы заплатить Полу.

Однако косвенно эти краткосрочные трейдеры могут снизить стоимость. Как? Проще говоря, краткосрочная торговля — и колебания, которые они вызывают или усугубляют в краткосрочных ценах — могут повлиять на менеджеров в принятии решений, которые не отвечают долгосрочным интересам их фирмы. Этот вывод основан на двух аргументах, каждый из которых необходимо кратко объяснить.

1. Краткосрочная цена акции может отличаться от цены, предполагаемой долгосрочной оценкой фирмы. Долгосрочная стоимость фирмы должна соответствовать приведенной стоимости будущих ожидаемых денежных потоков. Однако инвесторы в любой момент времени могут иметь ограниченную информацию об аспектах деятельности компании, и это может исказить их ожидания относительно будущих денежных потоков.

Некоторые типы информации не раскрываются инвесторам, потому что менеджеры либо не хотят, либо не имеют права раскрывать информацию.Не менее важно, что средний инвестор может быть ограничен в своей способности полностью понимать деятельность фирмы и, следовательно, его или ее ожидания относительно будущих денежных потоков могут быть необъективными. Рассмотрим, например, неспособность среднего инвестора понять тонкости дизайна одежды или научных исследований.

2. На оперативные решения фирмы часто влияет краткосрочная цена.
Есть много причин, по которым менеджеры не игнорируют краткосрочную цену.Самым очевидным является то, что им часто дают компенсацию опционами на акции, стоимость которых основана на текущей цене акций фирмы. Однако есть и много других причин, и я подозреваю, что эти другие причины могут быть более важными драйверами решений менеджеров. Например, низкая цена акций может сделать фирму уязвимой для враждебного поглощения. Более того, во многих случаях менеджеры жаловались нам на «ад, который мы получили» от своих советов директоров, когда цена акций упала. Очевидно, нужен смелый и уверенный член совета директоров, чтобы предугадывать рынок!

Эти краткосрочные решения могут разрушить долгосрочную стоимость.В течение последних нескольких лет я беседовал с многочисленными менеджерами и часто спрашивал их, почему они не инвестировали в проекты, которые — по крайней мере, по их оценке — могли бы создать долгосрочную ценность. Обычно это инвестиции в базовые НИОКР, обслуживание клиентов и навыки сотрудников, которые в краткосрочной перспективе трудно понять и оценить должным образом. (По общему признанию, эти инвестиции также идут в области, которые мне близки.)

Под давлением необходимости управлять краткосрочной ценой акций — а иногда и достигать краткосрочной цели по прибыли — многие менеджеры сказали мне, что они отказались от надежных проектов с хорошей долгосрочной стоимостью, потому что эти инвестиции не помогли, а часто могли навредить, цена их акций.Подобное недоинвестирование в другие проекты, которые в остальном стоили бы, усугублялось многими фирмами, ставит под угрозу долгосрочное развитие общества. Это может даже быть причиной национальной конкурентоспособности (или ее отсутствия) и (не) способности экономики разрабатывать проекты с более длительным периодом созревания.

Это правда, что основной причиной частого недоинвестирования в перспективные проекты может быть желание инвесторов получить прибыль от краткосрочных колебаний цен. При этом краткосрочный подход инвесторов сам по себе не разрушает долгосрочной стоимости.Вместо этого стоит задуматься над важнейшим вопросом: как менеджеры могут принимать оптимальные долгосрочные решения, даже если цена акций не отражает истинную долгосрочную стоимость?

Уравновешивание краткосрочных и долгосрочных решений в условиях пандемии

Избегайте близорукости

Когда фирмы закрывались, они делали это с большим неизвестным. Очевидно, что, никогда не сталкиваясь с пандемией, руководители фирм понятия не имели, как долго будут действовать закрытия и ограничения. Что было не так очевидно, так это то, насколько бизнес будет успешным.Юридические фирмы также не знали, что им, возможно, придется подумать о резких сокращениях как помещений, так и персонала из-за недавно обнаруженной способности обслуживать клиентов, не выходя из дома. В случае дилеммы главного операционного директора моей фирмы, эти краткосрочные сбережения во время COVID-19 приветствовались; однако в долгосрочной перспективе необходимо было задать вопрос, является ли должность той, которую необходимо заполнить фирме. Ропот партнеров сразу же показал, что те, кто не отвечает за руководство и функции управления фирмой высшего уровня, подвергли сомнению необходимость, поскольку функции управления, возложенные на других, выполнялись.Тем не менее, стало ясно, что некоторые ориентированные на будущее инициативы могут зайти в тупик. Состоялось выставление счетов, обслуживание и безопасность помещений, а также ежедневное администрирование обслуживания клиентов; однако руководители фирм (члены нашего исполнительного комитета) сосредоточились на повседневных делах, и было трудно найти время для таких вещей, как маркетинговая стратегия в новой деловой среде и операционные инновации.

На мой взгляд, что касается возникшей проблемы, владельцы фирм должны учитывать, что функция главного операционного директора сосредоточена на повседневных операциях и управлении.Если эти обязанности возложить на других руководителей, просто не будет времени для создания культуры, видения и инноваций — все это основные функции лидерства. По мере того, как повседневные дела заканчиваются, счета гаснут, а свет остается включенным, но перегруженным работой лидерам нужно спрашивать себя … как долго?

Распознавайте уникальные навыки

Многие фирмы, изначально сопротивлявшиеся сокращению штатов в связи с пандемией, поддались искушению сократить расходы за счет сокращения численности персонала.Разумеется, руководители хороших юридических фирм будут регулярно оценивать кадровые потребности и устранять ненужные должности. Однако иногда возникает соблазн сократить расходы за счет сокращения необходимого персонала и возложения дополнительных обязанностей на других людей. В нашей фирме мы решили, что временная передача обязанностей главного операционного директора руководящему комитету, нашему помощнику по административным вопросам и специалисту по выставлению счетов является необходимым краткосрочным решением пандемии. Однако в долгосрочной перспективе набор навыков каждого человека, которого мы когда-либо использовали в качестве главного операционного директора, сильно отличался от всех остальных, которых мы просили взять на себя обязанности операционного директора.В то же время важно понимать, что навыки главного операционного директора после пандемии могут отличаться от навыков до пандемии и по-прежнему сильно отличаться от навыков других наших юристов и сотрудников. Другие, взявшие на себя важные обязанности главного операционного директора, в краткосрочной перспективе могут пострадать от лидерства и видения. Без найма нового главного операционного директора определенные действия потребуют больше времени для выполнения и не будут столь же эффективными, особенно когда это потребуется, когда это потребуется занятому юристу с обязанностями руководства, а также планированием и выполнением миссии и видения в целом. организация.По мере того, как эти повседневные задачи выполняются, те должностные обязанности, на которые они никогда не соглашались, выполняют их, когда фирма находится в кризисе, но лидеры юридических фирм должны спросить себя … как долго?

Наташа Эгоизм

Даже если владельцы фирм готовы отказаться от типа лидерства, необходимого для инноваций и достижения миссии и видения в очень неопределенном будущем, и даже если те, кто изначально занимал руководящую должность, а также другие задачи, делегированные сотрудникам, обычно выполняемые главным операционным директором , готовы взять на себя новые повседневные управленческие обязанности, владельцы фирм должны учесть дополнительные соображения.Независимо от того, заключается ли проблема в том, чтобы заполнить открытую позицию главного операционного директора, сократить любую позицию, которая в настоящее время заполнена или не заполнена, или сократить любые другие расходы, которые фирма исторически несла, необходимо задать вопрос, являются ли собственники просто несправедливыми или эгоистичными — к тем, кто которые предприняли шаги, чтобы вывести фирму из трудных времен, сами привыкли к поддержанию заработной платы за счет сокращения расходов и не полностью осознавая бремя, которое взяли на себя руководители фирмы. По мере того, как эти повседневные задачи выполняются, зарплаты продолжают выплачиваться, но владельцы фирм должны спрашивать.. . На сколько долго?

Заполнить освободившуюся дорогую должность в трудные финансовые времена — непростое решение. Проблема, созданная пандемией для фирмы, похожа на то, должен ли фермер отложить посадку томатов, переключиться на кукурузу или позволить полю навсегда остаться заросшим травой и сорняками. Трудные решения — это испытательный полигон для лидерства. Поэтому лидеры должны иметь долгосрочное видение, понимать различные наборы навыков профессионалов и понимать, что все решения должны приниматься с ориентацией на фирму.

SMART Goals — Тренинг по управлению временем от MindTools.com

Проблема с отсутствием цели в том, что вы можете всю жизнь бегать по полю и никогда не забивать. — Билл Коупленд

Вы когда-нибудь чувствовали, что усердно работаете, но ничего не добиваетесь? Возможно, вы заметите небольшое улучшение своих навыков или достижений, если вспомните последние пять или десять лет. Или, возможно, вам сложно понять, как вы сможете реализовать свои амбиции в следующие несколько лет.

Многие люди проводят свою жизнь, перескакивая с одной работы на другую, или спешат, пытаясь сделать больше, но на самом деле делают очень мало. Установка целей SMART означает, что вы можете прояснить свои идеи, сосредоточить усилия, продуктивно использовать свое время и ресурсы и повысить свои шансы на достижение того, чего вы хотите в жизни.

В этой статье мы исследуем, что такое цели SMART, и рассмотрим, как вы можете использовать их для достижения своих целей.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Что означает SMART?

SMART — это аббревиатура, которую вы можете использовать для определения своих целей.

Его критерии обычно приписываются Управлению Питера Друкера по целям. концепция. Первое известное использование этого термина встречается в выпуске журнала Management Review за ноябрь 1981 г. Джорджем Т. Дораном. С тех пор профессор Роберт С. Рубин (Университет Сент-Луиса) написал об SMART в статье для Общества промышленной и организационной психологии.Он заявил, что SMART стал означать разные вещи для разных людей, как показано ниже.

Чтобы ваши цели были ясны и достижимы, каждая из них должна быть:

• S специфический (простой, разумный, значительный).
• M Измеримый (значимый, мотивирующий).
• А достижимо (согласовано, достижимо).
• R элевант (разумный, реалистичный и ресурсный, ориентированный на результат).
• T Ограничение по времени (по времени, ограничено по времени, ограничено по времени / стоимости, своевременно, с учетом времени).

Профессор Рубин также отмечает, что определение аббревиатуры SMART может потребовать обновления, чтобы отразить важность эффективности и обратной связи. Однако некоторые авторы расширили его, включив в него дополнительные области внимания; SMARTER, например, включает E оцененных и R проверенных.

Как использовать SMART

Пол Дж. Мейер, бизнесмен, автор и основатель Success Motivation International, описывает характеристики целей SMART в своей книге 2003 года «Отношение — это все: если вы хотите добиться успеха выше и выше».»Мы расширим его определения, чтобы узнать, как создавать, развивать и достигать ваших целей:

1. Специальный

Ваша цель должна быть ясной и конкретной, иначе вы не сможете сосредоточить свои усилия или почувствовать истинную мотивацию для ее достижения. При составлении цели постарайтесь ответить на пять вопросов типа «W»:

• Чего я хочу достичь?
• Почему важна эта цель?
• Кто вовлечен?
• Где находится ?
• Какие ресурсы или лимиты задействованы?

Пример

Представьте, что вы в настоящее время являетесь руководителем отдела маркетинга и хотели бы стать руководителем отдела маркетинга.Конкретной целью может быть: «Я хочу получить навыки и опыт, необходимые, чтобы стать руководителем отдела маркетинга в своей организации, чтобы я мог построить свою карьеру и возглавить успешную команду».

2. Измеримый

Важно иметь измеримые цели, чтобы вы могли отслеживать свой прогресс и сохранять мотивацию. Оценка прогресса помогает вам оставаться сосредоточенным, уложиться в сроки и почувствовать волнение от приближения к достижению своей цели.

Измеримая цель должна включать такие вопросы, как:

• Сколько?
• Сколько?
• Как я узнаю, когда это будет выполнено?

Пример

Вы можете измерить свою цель приобретения навыков, чтобы стать руководителем отдела маркетинга, определив, что вы пройдете необходимые учебные курсы и получите соответствующий опыт в течение пяти лет.

3. Достижимо

Ваша цель также должна быть реалистичной и достижимой, чтобы быть успешной. Другими словами, это должно расширить ваши возможности, но все же останется возможным. Когда вы устанавливаете достижимую цель, вы можете определить ранее упущенные возможности или ресурсы, которые могут приблизить вас к ней.

Достижимая цель обычно отвечает на такие вопросы, как:

• Как мне достичь этой цели?
• Насколько реалистична цель с учетом других ограничений, например финансовых факторов?

Пример

Возможно, вам придется спросить себя, реально ли развить навыки, необходимые для того, чтобы стать руководителем отдела маркетинга, исходя из имеющегося у вас опыта и квалификации.Например, есть ли у вас время, чтобы эффективно пройти необходимое обучение? Доступны ли вам необходимые ресурсы? Вы можете себе это позволить?

Совет:

Остерегайтесь ставить цели, над которыми есть власть у кого-то другого. Например, «Получите это повышение!» зависит от того, кто еще подает заявку, и от решения рекрутера. Но «Получите опыт и обучение, которые мне нужны, чтобы я был рассмотрен для этого повышения» — это полностью на ваше усмотрение.

4. Соответствующий

Этот шаг предназначен для того, чтобы убедиться, что ваша цель важна для вас, и что она также согласуется с другими важными целями.Всем нам нужна поддержка и помощь в достижении наших целей, но важно сохранять над ними контроль. Итак, убедитесь, что ваши планы направляют всех вперед, но вы по-прежнему несете ответственность за достижение своей цели.

Соответствующая цель может дать ответ «да» на следующие вопросы:

• Это кажется стоящим?
• Сейчас подходящее время?
• Соответствует ли это другим нашим усилиям / потребностям?
• Подхожу ли я для достижения этой цели?
• Применимо ли это в нынешних социально-экономических условиях?

Пример

Возможно, вы захотите получить навыки, чтобы стать руководителем отдела маркетинга в своей организации, но подходящее ли время для прохождения необходимого обучения или работы над дополнительной квалификацией? Вы уверены, что подходите для руководителя отдела маркетинга? Обдумывали ли вы цели вашего супруга? Например, если вы хотите создать семью, не усложнит ли это завершение обучения в свободное время?

5.С ограничением по времени

Для каждой цели нужна контрольная дата, чтобы у вас был крайний срок, на котором нужно сосредоточиться, и над чем работать. Эта часть критериев цели SMART помогает предотвратить приоритет повседневных задач над вашими долгосрочными целями.

Цель с ограничением по времени обычно отвечает на следующие вопросы:

• Когда?
• Что я могу сделать через полгода?
• Что я могу сделать через шесть недель?
• Что я могу сделать сегодня?

Пример

Чтобы стать руководителем отдела маркетинга, может потребоваться дополнительное обучение или опыт, как мы упоминали ранее.Как долго вы будете приобретать эти навыки? Вам нужна дополнительная подготовка, чтобы иметь право на определенные экзамены или квалификацию? Важно дать себе реалистичные временные рамки для достижения более мелких целей, необходимых для достижения вашей конечной цели.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Рабочая тетрадь по управлению временем , бесплатно !