Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
МУНИЦИПАЛЬНОЕ ДОШКОЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «ДЕТСКИЙ САД «ЗВЁЗДОЧКА» г. Переславль-Залесский, Ярославская область
КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ПУНКТНациональный проект «Образование»
Федеральный проект «Поддержка семей, имеющих детей»
Региональный проект «Поддержка семей, имеющих детей! в Ярославской области создана Служба помощи детям
В рамках регионального проекта «Поддержка семей, имеющих детей» в нашем детском саду создан консультационный пункт.
Уважаемые родители (законые представители)!
В консультационном пункте Вы можете получить бесплатные консультации по вопросам развития, обучения и воспитания детей.
Записаться на консультацию в удобное для Вас время можно:
1. по телефону: (48535)3-06-33
2. по электронной почте: [email protected]
3.
Консультации проводят: (как очно, так и дистанционно)
— старший воспитатель;
— учитель-логопед;
— педагог-психолог
Формы консультаций:
— очная – встреча со специалистом на консультационной площадке;
— дистанционная – беседа со специалистом по skype;
— выездная – по месту жительства или обучения*.
(*в случае необходимости)
Получить информацию о других организациях, оказывающих консультации можно здесь
График работы консультационного пункта МДОУ «Детский сад «Звёздочка» на 2020-2021 учебный год
| № п/п | Ф.И.О. специалиста | День недели | Время проведения консультации |
| 1 | Седова Наталья Александровна, старший воспитатель | вторник четверг | 16. 30-18.30 |
| 2 | Волкова Ольга Григорьевна, учитель-логопед | вторник четверг | 16.30-18.30 |
| 3 | Кузнецова Марина Вячеславвна, педагог-психолог учитель-дефектолог | вторник, четверг | 16.30-18.30 |
В рамках регионального проекта «Поддержка семей, имеющих детей» в Ярославской области создана Служба помощи родителям. Вы можете получить бесплатные консультации по вопросам развития, обучения и воспитания детей. Консультации проводят психологи, дефектологи, логопеды, учителя и воспитатели как очно так и дистанционно.Записаться на консультацию в удобное для Вас время можно:
1. По телефону горячей линии: 8(4852)68-08-78
2. По электронной почте: [email protected]
3. Заполнив форму онлайн-записи
Адрес Службы помощи родителям в Вашем муниципальном районе размещен в Навигаторе базовых организаций.
Ждем Вас по адресу: г. Ярославль, ул. Некрасова, 58 (понедельник – пятница с 08:00 до 18:00 за исключением праздничных дней) или в ближайшей для Вас Службе.
Видеоролик о работе Службы помощи родителям
| 1. | Формирование спроса на продукцию проектной организации. / Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 24 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2014/2016 — 8 с. (Шифр 24-16/СП) |
| 2. | Как удержать основных заказчиков и чем привлечь новых. / Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 27 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2014/2016 -14 с. Приложение: Как удержать основных заказчиков и чем привлечь новых// Электронная презентация к Рекомендациям в формате .ppt- Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2014/2016. (Шифр 27-14/СП) |
| 3. | Расширение видов продукции (услуг) проектных организаций в условиях кризиса. Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск 31 // Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2015/2016 — 27 с. (Шифр 31-15/СП) |
| 4. | Порядок формирования «портфеля заказов» проектных организаций. Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 16 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2012/2016 — 17с. (Шифр 16-12/СП) |
| 5. | Как вести переговоры и строить деловые отношения (практическое пособие проектировщикам, строительным подрядчикам и заказчикам для проведения переговоров при заключении договоров подрядов (контрактов) // Справочник проектировщика, Выпуск 12 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект», — М: 2011/2016 -58 с. (Шифр 12-11/СП) |
6. |
Формирование организационных структур проектных организаций малой численности (50-120 человек). Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск 25 / Консультационный цента Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2014/2016 — 47 с. (Шифр 25-16/СП) |
| 7. | Формирование управленческих структур проектных организаций малой численности (до 30 человек). Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск 261 Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект» — М: 2014/2016 — 27 с. (Шифр 26-16/СП) |
| 8. | Организация работы генерального проектировщика / Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск 05 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2011/2017 — 50 с. (Шифр 05-17/СП) |
| 9. | Рекомендации по оценке, переоценке, выбору и управлению субпроектировщиком или субподрядчиком (аутсорсинг) II Справочник проектировщика. Выпуск 11 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2011/2016-22 с. (Шифр 11-11/СП) |
| 10. | Результативное управление субпроектировщиками / Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 22. — Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2013/2016 -13 с. (Шифр 22-13/СП) |
| 11. | Директор проектно-изыскательской организации. / Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 09 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2011/2016 — 73 с. (Шифр 09-11/СП) |
| 12. | Организация работы главного инженера проектного института в современных условиях. Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск 291 Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2014/2016 — 41 с. (Шифр 29-14/СП) |
| 13. | Организация работы Управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) / Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 23 /. — Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект», — М; 2013/2018-67 с. (Шифр 23-18/СП) |
| 14. | Роль главного инженера проекта в управлении рисками при проектировании объектов строительства. Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 401 «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2016 — 26 с. Приложение. Управление рисками // Электронная презентация по теме в формате .ppt — КС «ЦНИО-проект», 2016. (В комплекте с Рекомендациями). (Шифр 40-16/СП) |
| 15. | Рекомендации по взаимодействию Главного инженера, ГИПов, технического и производственных отделов (мастерских) в проектном институте. Рекомендации //Справочник проектировщика. Выпуск 13 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2012/2016 — 23 с. (Шифр 13-12/СП) |
| 16. | Применение гибких структур управления (временных трудовых коллективов) в проектном институте в период жизненного цикла объекта. |
| 17. | Организация работы технического отдела по обеспечению конкурентоспособности проектного института. Рекомендации II Справочник проектировщика, Выпуск 06 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект», — М: 2011/2016-40 с. (Шифр 06-11/СП) |
| 18. | Формирование базы для повторного применения ранее разработанных эффективных индивидуальных проектных решений. Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 14 / Консультационный центр Марка Подольског «ЦНИО-проект». — М: 2012/2016 -14 с. (Шифр 14-12/СП) |
| 19. | Основные положения по сокращению избыточной информации в проектной документации. Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 37 / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2016. — 25 с. (Шифр 37-16f СП) |
| 20. | Регламентация подписей на проектной документации. Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 08 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2011/2016-23 с. (Шифр 08-11/СП) |
| 21. | Разъяснения требований стандарта ISO 9001:2015 (8.3.4 «а» — «f»): анализ, верификация (проверка), контроль, оценка, валидация (испытание), согласование и утверждение проектной документации I Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск 38 / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2016 -26 с. (Шифр 38-16/СП) |
| 22. | Рекомендации по организации и проведению нормоконтроля проектной документации. Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск 10 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2011/2016 -17 с, (Шифр 10-11/СП) |
23. |
Типовое положение о производственном отделе ПИОII Справочник проектировщика. Выпуск 07 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2011/2016 — 48 с. (Шифр 07-11/СП) |
| 24. | Примерное положение об Отделе выпуска готовой продукции проектной организации. Рекомендации II Справочник проектировщика. Выпуск 43 / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2016. — 21 с. (Шифр 43-16/СП) |
| 25. | Работа архива проектной организации в современных условиях. Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 18 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект» — М: 2012/2016 — 34 с. (Шифр 18-12/СП) |
| 26. | Должностные инструкции работников проектной организации. Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 17 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2012/2016 — 55 с. (Шифр 17-12/СП) |
| 27. | Рекомендации по формированию системы повышения квалификации в проектной организации // Справочник проектировщика. Выпуск 21 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2013/2016 — 28 с. (Шифр 21-13/СП) |
| 28. | Рекомендации руководителям производственных совещаний в проектных организациях. // Справочник проектировщика. Выпуск. 41 / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2016. -15 с. (Шифр 41-16/СП) |
| 29. | Обеспечение конфиденциальности информации о величине заработной платы работников проектной организации. Рекомендации II Справочник проектировщика. Выпуск 28 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2014/2016 -15 с. (Шифр 28-14/СП) |
| 30. | Рекомендации пользователям мобильных телефонов по проведению эффективных переговоров / Рекомендации II Справочник проектировщика. Выпуск 39 / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект», — М: 2016 -10 с. (Шифр 39-16/СП) |
| 31. | Инструкция по управлению проектом на одной странице // Справочник проектировщика. Выпуск 36 / Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2016 — 21 с. (Шифр 36-16/СП) |
| 32. | «Плохие стереотипы» — губительная болезнь проектных организаций. Рекомендации // Справочник проектировщика, Выпуск45/ «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2017. -12 с. Приложение. Электронная презентация по теме (59 слайдов) в формате ,ppt и её звуковой файл в формате МРЗ (5 час.) (В комплекте с Рекомендациями). (Шифр 45-17/СП) |
| 33. | Рекомендации по разработке квалификационного стандарта саморегулируемой организации в области архитектурно-строительного проектирования, определяющего характеристики квалификации главных инженеров проектов, главных архитекторов проектов // Рекомендации / Справочник проектировщика./GettyImages-164852259-574e3cab3df78ccee144c8c0.jpg) Выпуск 46, — «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2017. — 31 с. Приложение. Рекомендуемый проект СТО СРО «Квалификационный стандарт СРО для ГИПа» II Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2017. — 32 с. (Шифр 46-17/СП) |
| 34. | Рекомендации к содержанию трудового договора проектной организации — работодателя с главным инженером проекта (главным архитектором проекта) II Справочник проектировщика. Выпуск 48. — «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2017. — 43 с, (Шифр 48-17/СП) |
| 35. | Развитие компетенций ГИПа (ГАПа): формирование, поддержка и развитие умений и навыков в области письменных деловых коммуникаций / Учебные материалы // Справочник проектировщика. Выпуск 47. (Электронная презентация в формате ,pdf с комментариями). — Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2017. (Шифр 47-17/СП) |
36. |
Учебно-методическое пособие в помощь самообразованию по теме: «Организация деятельности ГИПов (ГАПов)» // Справочник проектировщика. Выпуск49. — «Консультационный центр Маока Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2018. -95 с. (Шифр 49-187СП) |
| 37. | Рекомендации по повышению уровня исполнительской дисциплины в проектной организации. (Работа с корреспонденцией, организационно-распорядительными документами и оператив-ными задачами I поручениями). // Справочник проектировщика. Выпуск 50. — «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2020.-35 с. (Шифр 50-20/СП.) |
| 38. | Рекомендации по повышению эффективности взаимодействия руководителей и подчиненных. // Справочник проектировщика. Выпуск 51. / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2020.-35 с. Приложение. Письменные коммуникации: правила общения подчиненного с руководителем / Электронная презентация (75 слайдов) в формате ,ppt в комплекте с Рекомендациями. (Шифр 51-20/СП). |
| 39. | Создание эффективных видео-коммуникаций в проектной организации / Рекомендации II Справочник проектировщика. Выпуск 52 / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2020. -15 с. // Приложение. Особенности видео-коммуникаций в проектировании / Электронная презентация (41 слайд) в формате ,ppt в комплекте с Рекомендациями, I «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». (Шифр 52-20/СП). |
| 40. | Настройка исполнительской дисциплины для условий «удалёнки» в проектной организации / Рекомендации II Справочник проектировщика. Выпуск 53. / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2020. -15 с. // Приложение. Проектная организация в условиях «уделёнки». Управление исполнительской дисциплиной / Электронная презентация (39 слайдов) в формате .ppt в комплекте с Рекомендациями. (Шифр 53-20/СП). |
41. |
Главный инженер проекта на «удаленке». Новые компетенции! / Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 54. / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2020. — 22 с. (Шифр 54-20/СП). |
| 42. | Антикризисные инструменты в проектных организациях / Рекомендации // Справочник проектировщика. Выпуск 55. / «Консультационный центр Марка Подольского «ЦНИО-проект». — М: 2020. — 40 с. (Шифр 55-20/СП). |
| 43. | Учебно-методическое пособие в помощь самообразованию по теме: «Организация деятельности ГИПов (ГАПов). Делегирование обязанностей и полномочий». // Справочник проектировщика. Выпуск 56. — «Консультационный центр Марка ПОДОЛЬСКОГО «ЦНИО-проект»» — М: 2020 -11 с. |
| 44. | Как формировать и защищать репутацию ГИПа — конкурентный актив проектной организации. / Рекомендации. // Справочник проектировщика. Выпуск 57. — «Консультационный центр Марка ПОДОЛЬСКОГО «ЦНИО-проект»» — М: 2020 — 27с . (Вместе с Рекомендациями высылаются 17 приложений в виде отдельных файлов в форматах .pdf — 3 файла и .ppt (14 фалов). |
Консультационный совет проекта «СЛУШАЯ АРХИТЕКТУРУ, СОЧИНЯЯ ПРОСТРАНСТВА»
Консультационный совет проекта «СЛУШАЯ АРХИТЕКТУРУ, СОЧИНЯЯ ПРОСТРАНСТВА»
Васильев Владимир Михайлович, Председатель Комитета внешнеэкономического сотрудничества администрации МО «Выборгский район» Ленинградской области
Илларионов Борис Александрович, заместитель председателя Комитета по культуре Правительства Санкт-Петербурга
Коловская Елена Федоровна, директор Фонда «ПРО АРТЕ», руководитель проекта «Слушая архитектуру, Сочиняя пространства»
Куспак Вячеслав Николаевич, главный архитектор Петрозаводска
Матвеев Владимир Юрьевич, заместитель директора Государственного Эрмитажа по выставкам и развитию, кандидат искусствоведения
Метелица Наталья Ивановна, директор Государственного музея театрального и музыкального искусства
Митюрев Юрий Константинович, главный архитектор Петербурга, заместитель Председателя Комитета по архитектуре и градостроительству Правительства СПб
Рогозина Елена Сергеевна, директор Центральной городская библиотеки Алвара Аалто (Выборг)
Салми Эйа, директор Международной ассоциации университетов и колледжей искусств, дизайна и медиа CUMULUS (Хельсинки)
Сологуб Елена Станиславовна, директор Центра культурных инициатив (Петрозаводск)
Уралов Иван Григорьевич, заместитель Председателя Ученого совета Факультета Искусств СПбГУ, профессор, заслуженный художник РФ
Устинова Ирина Дмитриевна, директор Карельской государственной филармонии (Петрозаводск)
Устинова Ольга Юрьевна, директор Санкт-Петербургской государственной бибилотеки для слепых
Фекличева Ниталия Юрьевна, директор Карельской республиканской библиотеки для слепых (Петрозаводск)
Хелмс Рикке, директор Датского института культуры в Санкт-Петербурге
Хювонен Хелена, декан Школы искусства, дизайна и архитектуры Университета Алвара Аалто (Хельсинки)
Чеминава Теймураз Варламович, Начальник управления социального обслуживания населения Комитета по социальной политике Администрации Санкт-Петербурга
Черюканов Александр Вячеславович, начальник отдела методического руководства по вопросам реабилитации инвалидов Комитета по социальной политике Администрации Санкт-Петербурга
Явейн Никита Игоревич, Заслуженный архитектор России, руководитель Архитектурной мастерской «Студия 44»
Консультационный центр
О ПРОЕКТЕ
В Ненецком автономном округе реализуется проект «Поддержка семей, имеющих детей» национального проекта «Образование» государственной программы Российской Федерации «Развитие образования».
Задачей проекта является оказание психолого-педагогической, методической и консультативной помощи родителям (законным представителям) по вопросам образования и воспитания детей, а также гражданам, желающим принять на воспитание в свои семьи детей, оставшихся без попечения родителей.
Региональный оператор по реализации проекта в Ненецком автономном округе — ГБУ НАО Ненецкий региональный центр развития образования https://cronao.ru/otdel-po-rabote-s-semeii/o-proekte
Вы можете обратиться в Консультационный центр регионального Центра психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи «ДАР» за психологической, логопедической, дефектологической, педагогической помощью.
Записаться на очный прием и на заочную консультацию можно:
- по телефонам +7 (81853) 4-63-30, +7 (911) 068-11-74
- пройти онлайн регистрацию на официальном сайте Консультационного центра www.kcnao.ru, www.cronao.ru
- обратиться по электронной почте NAOconsultation@yandex.
ru - написать в анонимный чат официальной группы «Консультационный центр НАО» ВКонтакте — https://vk.com/public192447446
ruПо ссылкам, размещенным ниже, Вы можете ознакомиться со списком образовательных организаций, специалисты которых готовы оказать необходимую помощь:
Уважаемые родители, на официальном сайте Консультационного центра «Поддержка семей с детьми» в Ненецком автономном округе www.kcnao.ru можно получить информацию о работе специалистов, записаться на консультацию, оставить отзыв, получить ответы на волнующие вас вопросы.
Наша образовательная организация является одним из консультационных пунктов, предоставляющим бесплатные консультации родителям:
- обратиться по телефону: +7 (81853) 4-28-21 – кабинет психологической службы;
- лично обратиться по адресу: г. Нарьян-Мар, улица Студенческая, дом 1
Если Вам сложно рассказать свою проблему или ситуацию при непосредственном контакте, дистанционная форма общения — это для Вас! Она позволяет воспользоваться услугами специалиста везде, где есть интернет.
Особенно это выручает тогда, когда нет физической возможности прийти непосредственно на консультацию в кабинет.
Для этого задайте вопрос специалисту по электронной почте [email protected]
Какую бы вы форму не выбрали, оставьте специалисту запрос на консультацию и свой контактный телефон для уточнения времени и формы консультации.
Распоряжение Департамента образования, культуры и спорта Ненецкого автономного округа от 18 марта 2021г № 238-р «Об определении регионального координатора по реализации федерального проекта «Современная школа» национального проекта «Образование»
Анкета оценки качества услуг
Согласие на обработку персональных данных
Порядок оказания услуг в Консультационном центре ГБПОУ НАО «Ненецкий аграрно-экономический техникум имени В.Г. Волкова»
Организация обеспечила подготовку сотрудников и предоставила оборудование для укрепления базы четырех общинных радиостанций в [. ..]Карибском бассейне («Roоts FM», Ямайка; «Radio […] Paiwomak», Гайана; «Radio em ba Mango», Доминика; «Radio […]Muye», Суринам). unesdoc.unesco.org |
The Organization also provided training and equipment to reinforce the capacity of four community radio […]stations in the Caribbean (Roots FM, Jamaica; Radio Paiwomak, Guyana; […] Radio em ba Mango, Dominica; and Radio Muye, […]Suriname). unesdoc.unesco.org |
| RFLQ_S007BA Расчет ликвидности: […] перенести фактические данные в нов. бизнес-сферу . enjoyops.de enjoyops.de |
RFLQ_S007BA Liquidity Calculation: […] Transfer Actual Data to New Business Area . enjoyops.de enjoyops.de |
| RM06BA00 Просмотр списка заявок . enjoyops.de enjoyops.de |
RM06BA00 List Display of Purchase Requisitions . enjoyops.de enjoyops.de |
Отметим, что к кривой […] ликвидных банковских выпусков с рейтингом Ba3 и Ba2 (BB— и BB соответственно) нижняя граница доходности […]нового выпуска […]Промсвязьбанка предлагает премию в 160 б.п., что в то же время выглядит вполне адекватным за столь «длинный» риск. veles-capital.ru |
Note, versus the curve of liquid […]bank issues with Ba3 and […] Ba2 ratings (BB- and BB respectively), the lower border of the yield on the new issue by [. ..]Promsvyazbank provides […]for a premium of 160 b.p., which looks quite adequate for such a “long” risk. veles-capital.ru |
| Эта опция меню будет доступна после установки CD/DVD/BD—ROM-привода в NMT, или при подключении внешнего USB-привода CD/DVD/BD—ROM. popcornhour.es |
This option will only be accessible when a CD/DVD/BD-ROM drive has been installed into or attached to your NMT. popcornhour.es |
C. Согласившись с […] тем, что BSP и BB следует отнести […]к одному структурному элементу и так же, как BFC, они непосредственно […]связаны с программой, эти члены Группы сочли, что по своему характеру эти службы обеспечивают выполнение программы и поэтому должны фигурировать в Части III бюджета вместе с Бюро по управлению людскими ресурсами (HRM). unesdoc.unesco.org |
C. While agreeing that BSP […] and BB should be placed together […]and, with BFC, were directly linked to programme, they considered […]that this was in a programme support capacity and that these services should therefore figure under Part III of the budget along with HRM. unesdoc.unesco.org |
S&P также понизило оценку риска перевода и […]конвертации валюты для украинских […] несуверенных заемщиков с «BB» до «BB—», однако подтвердило краткосрочные […]рейтинги Украины по […]обязательствам в иностранной и национальной валюте на уровне «В», рейтинг по национальной шкале «uaAA» и рейтинг покрытия внешнего долга на уровне «4». ufc-capital.com.ua |
S&P also downgraded the risk of currency transfer and [. ..]conversion for Ukrainian non-sovereign […] borrowers from BB to BB-, but confirmed the short-term ratings […]of Ukraine for liabilities […]denominated in foreign and domestic currencies – at B level, its national scale rating — uaAA and foreign debt coverage rating – at the level 4. ufc-capital.com.ua |
| BD выпускается в строгом соответствии с техническими условиями, все аудио могут быть расшифрованы вывода см. в разделе BD RIP, BD ISO треков были совершенны следующего поколения выходе источника macbook-covers.net |
BD produced in strict accordance with specifications, all the audio can be decoded output, see BD RIP, BD ISO tracks were perfect the next generation of source output macbook-covers. |
Еще одним из популярных туристических мест в 2010 […] году будет, согласно BA, Стамбул в Турции.tourism-review.ru |
Among other popular destinations for 2010 will be, […] according to the BA, Istanbul in Turkey.tourism-review.com |
Компания также поставляет систему шасси для первого в мире гражданского конвертоплана «Tiltrotor» […] […] (воздушного судна, оснащённого поворотными несущими винтами): Messier-Bugatti-Dowty поставляет оборудование для BA609 фирмы Bell/Agusta Aerospace, летательного аппарата, сочетающего в себе скорость и дальность самолёта с маневренностью […] […]вертикально взлетающего вертолёта. safran.ru |
It also supplies the landing gear for the Bell/Agusta Aerospace BA609, the world’s first civilian tilt-rotor aircraft, combining the flexibility of vertical flight with the speed and range of a conventional aircraft. safran.ru |
Рейтинг финансовой устойчивости […] «D-» (что отображает Ba3 по BCA оценке) присвоен […]Ардшининвестбанку как одному из крупнейших […]банков Армении (будучи вторым банком в Армении по величине активов с долей рынка в 12,2% в 2007 году, Ардшининвестбанк в марте 2008 года стал лидером по этому показателю), широкой филиальной сетью, хорошими финансовыми показателями, особенно – растущей рентабельностью, высокой капитализацией и показателями эффективности выше среднего в контексте армянского рынка. ashib.am |
According to Moody’s, ASHIB’s «D-» BFSR — which maps to a Baseline […] Credit Assessment of Ba3 – derives from its […]good franchise as one of Armenia’s largest […]banks (ranking second in terms of assets with a 12.2% market share as at YE2007 — reportedly moving up to first place by March 2008) and good financial metrics, particularly, buoyant profitability, solid capitalisation and above-average efficiency ratios, within the Armenian context. ashib.am |
| bb) содействовать созданию […] у женщин и девочек положительного представления о профессиональной деятельности в области науки […]и техники, в том числе в средствах массовой информации и социальных средствах информации и через информирование родителей, учащихся, преподавателей, консультантов по вопросам профориентации и разработчиков учебных программ, а также посредством разработки и расширения других стратегий, призванных стимулировать и поддерживать их участие в этих областях daccess-ods.un.org |
(bb) Promote a positive image […] of careers in science and technology for women and girls, including in the mass media and […]social media and through sensitizing parents, students, teachers, career counsellors and curriculum developers, and devising and scaling up other strategies to encourage and support their participation in these fields daccess-ods. |
| Политика управления денежными средствами Компании ограничивает суммы финансовых активов, которые можно содержать в каком-либо из банков, в зависимости от размера капитала уровня такого банка и его долгосрочного кредитного рейтинга, присвоенного агентством Standard & Poors (например, не более 40% для банка с рейтингом «BB» на 31 декабря 2010 года). kmgep.kz |
The Company’s treasury policy limits the amount of financial assets held at any one bank to the lower of a stipulated maximum threshold or a percentage of the bank’s Tier I capital, which is linked to the banks long term counterparty credit rating, as measured by Standard and Poor’s rating agency, (e.g. not greater than 40% for a BB rated bank at December 31, 2010). kmgep.kz |
| bb) меморандум о взаимопонимании […] между национальным управлением Румынии по противодействию отмыванию денежных средств и [. ..]секретариатом по противодействию отмыванию денег и имущества Парагвая о сотрудничестве в области обмена данными финансовой разведки об отмывании денег и финансировании терроризма, подписанный в Бухаресте, декабрь 2008 года, и Асунсьоне, декабрь 2008 года daccess-ods.un.org |
(bb) Memorandum of understanding […] between the Romanian National Office for Preventing and Combating Money-laundering and […]the Paraguayan Secretariat for Prevention of Money-laundering or Property on cooperation in financial intelligence exchange related to money-laundering and terrorist financing, signed in Bucharest, December 2008, and in Asunción, December 2008 daccess-ods.un.org |
В состав Совета войдут также заместитель Генерального директора по вопросам социальных и гуманитарных наук (ADG/SHS), […] […] директор Бюро стратегического планирования (DIR/BSP), директор Бюро бюджета (DIR/BB), директор Бюро информации общественности (DIR/BPI) и – в зависимости от темы [. ..]
[…]и потребностей всемирного доклада – еще один заместитель Генерального директора по одному из программных секторов. unesdoc.unesco.org |
Other members will be ADG/SHS, DIR/BSP, DIR/BB, DIR/BPI and – subject to the specific theme and exigencies of a world report – another Programme Sector ADG. unesdoc.unesco.org |
В январе 2009 года, в рамках ежегодного пересмотра кредитных рейтингов, рейтинговой агентство Moody’s […]подтвердило […] присвоенный в 2007 году международный кредитный рейтинг на уровне Ba3 / Прогноз «Стабильный» и рейтинг по национальной шкале […]Aa3.ru, что свидетельствует […]о стабильном финансовом положении ОГК-1. ogk1.com |
In January 2009 as part of annual revising of credit ratings, the international rating agency Moody’s […]confirmed the international […] credit rating at the level Ba3 with Stable outlook attributed in 2007 and the national scale rating Aa3. ru, which is […]an evidence of OGK-1’s stable financial position. ogk1.com |
На устройствах РПН с числом переключений более чем 15.000 в год мы […]рекомендуем применять маслофильтровальную установку OF100 (инструкция по […] эксплуатации BA 018) с бумажными […]сменными фильтрами. highvolt.de |
If the number of on-load tap-changer operations per year […]is 15,000 or higher, we recommend the use of […] our stationary oil filter unit OF […]100 with a paper filter insert (see Operating Instructions BA 018). highvolt.de |
В нашем […] каталоге Вы найдете описание всех преимуществ, технических характеристик и номера деталей соединений SPH/BA.staubli.com |
Discover all the advantages, technical features and part numbers of the SPH/BA couplings in our catalog. staubli.com |
| Запросы и бронирования, связанные с Вознаграждениями (включая Вознаграждения от Компаний-партнеров) можно сделать на сайте ba.com или в местном сервисном центре Участника в соответствии с процедурой оформления Вознаграждений, которая может время от времени быть в силе, как указано на сайте ba.com. britishairways.com |
Requests and bookings relating to Rewards (including Service Partner Rewards) may be made online at ba.com or through the Member’s local service centre in accordance with such procedures that may be in force from time to time for the issue of Rewards, as set out on ba.com. britishairways.com |
Еще больше положение компании в […] […] глазах рынка было ухудшено решением рейтингового агентства S&P поместить кредитный рейтинг ENRC BB+ на “credit watch negative”, что подразумевает повышенную вероятность падения рейтинга компании в ближайшие [. ..]три месяца. halykfinance.kz |
To make things even worse, S&P placed ENRC’s BB+ credit rating on “credit watch negative”, which implies a higher probability of a downgrade into junk territory over the next three months. halykfinance.kz |
| В июне 2012 года Международным рейтинговым агентством Fitch Ratings повышены долгосрочные рейтинги Краснодарского края, а также выпуски облигаций в иностранной и национальной валюте с уровня BB до BB+. pwc.ru |
In June 2012 international ratings agency Fitch Ratings upgraded the long-term ratings for Krasnodar Territory, as well as foreign and national currency long-term issuer default ratings from ‘BB’ to ‘BB+’, and affirmed Krasnodar’s short-term rating at ‘B’. pwc.ru |
1BB 2 b iii 2 Добыча Летучие выбросы (исключая удаление газа и сжигание в факелах) из газовых скважин через входные отверстия на устройствах переработки газа или, если обработка не требуется, в точках стыковки систем транспортировки [. ..]газа. ipcc-nggip.iges.or.jp |
1B 2 b iii 2 Production Fugitive emissions (excluding venting and flaring) from the gas wellhead through to the inlet of gas processing plants, or, where processing is not required, to the tie-in points on gas transmission systems. ipcc-nggip.iges.or.jp |
Если ‘Быстрый ответ’ разрешен, поле для ответа появится после сообщений на странице, но Вы […]должны напечатать Ваше сообщение, также […] можно использовать BB Код и Смайлы вручную, […]если Вы выберете использование этого. ipribor.com.ua |
If ‘Quick Reply’ has been enabled, a simple reply field will also appear […]after the post(s) on a page, but you’ll have to […] type your Bulletin Board Code and Smileys […]manually if you choose to use it. ipribor.com |
Модели BJ и BB стали первыми марками холдинга [. ..]Mack, построенными под влиянием новых транспортных веяний — машины способные […]перевозить более тяжелые и объемные грузы с большей скоростью. trucksplanet.com |
The Models BJ and BB were the first trucks of Mack […] Company, built under the influence of new transport trends — machines […]capable of carrying heavy and bulky loads with greater speed. trucksplanet.com |
В мае 2012 года рейтинговое агентство Fitch Rating повысило долгосрочные рейтинги Новосибирской […]области в иностранной и национальной […] валюте с уровня «BB» до «BB+», а также долгосрочный […]рейтинг по национальной шкале – […]с уровня «AA-(rus)» до «AA(rus)». pwc.ru |
In May 2012, Fitch Ratings changed its long-term rating for the Novosibirsk [. ..]Region (in foreign and local currency) […] from BB to BB+, and its long-term national-scale […]rating from AA-(rus) to AA(rus). pwc.ru |
| Вторая категория (BBB, BB, B) — стартап имеет готовый […] или почти готовый (тестирующийся) продукт и начал привлекать первых […]клиентов, однако пока не демонстрирует высоких темпов роста клиентской базы и доходов. digitaloctober.ru |
Second category (BBB, BB, B) — the startup has […] a finished or almost finished (at the testing stage) product and has started […]attracting its first clients, but has not get demonstrated a high income or client base growth rate. digitaloctober.com:80 |
Быстроразъемные [. ..]
соединения SPH/BA с защитой от […]утечек при разъединении и быстроразъемные полнопоточные соединения DMR для […]систем охлаждения: масляных систем и систем вода/гликоль. staubli.com |
SPH/BA clean break and DMR full […] flow quick release couplings for cooling applications such as oil and water glycol connections. staubli.com |
16.11.2009 МРСК Центра присвоен […] кредитный рейтинг S&P «BB—/B/ruAA-» прогноз «Стабильный», […]свидетельствующий о способности […]и готовности Компании своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства. euroland.com |
16.11.2009 IDGC of […] Centre was assigned a BB-/B/ruAA— credit rating [. ..](“Stable”) by S&P, thus testifying to the Company’s capability […]and readiness in the performance of its financial obligations. euroland.com |
| Международное рейтинговое агентство Fitch повысило приоритетный необеспеченный рейтинг эмиссии еврооблигаций TNK-BP International Ltd /ТНК-ВР/ на сумму 700 млн долл. с уровня «BB+» до «BBB-, а также приоритетный необеспеченный рейтинг гарантированной программы по выпуску долговых обязательств объемом 5 млрд долл. и существующего выпуска облигаций в рамках программы в размере 1,5 млрд долл. с уровня «BB+» до «BBB-. tnk-bp.com |
The international rating agency Fitch raised the priority unsecured rating of the issue of eurobonds of TNK-BP International Ltd. (TNK-BP) by $700 million from the level BB+ to BBB- and the priority unsecured rating of the issue of debt securities for $5 billion and the current issue of bonds for program implementation for $1. 5 billion from the level BB+ to BBB-.tnk-bp.com |
| bb) должны быть упакованы […] в закрытые контейнеры, которые были официально опечатаны и имеют регистрационный номер зарегистрированного […]питомника; этот номер должен быть также указан в фитосанитарном сертификате в разделе «Дополнительная декларация. fsvfn.ru |
bb) be packed in closed containers […] which have been officially sealed and bear the registration number of the registered […]nursery; this number shall also be indicated under the rubric “Additional Declaration” on the Phytosanitary Certificate. fsvfn.ru |
net
un.orgКонсультационные Услуги
Консультационные Услуги по Управлению Проектами
Консультационные услуги могут быть оказаны по направлениям:
- Проведение Стратегической Сессии Компании Заказчика
- Разработка и внедрение полномасштабной Корпоративной системы управления проектами (КСУП) Компании Заказчика
- Разработка и внедрение Методологии управления проектами
- Консультационная поддержка реализации быстрореализуемых инициатив
- Антикризисное Управление Проектами
- Внедрение Системы Управления Стратегическими Изменениями Организации
- Оценка уровня зрелости Проектного Управления Компании Заказчика
Проведение Стратегической Сессии Компании Заказчика
Открытие Стратегической Сессии.
Определение задач Сессии.
Определение перечня нескольких основных долгосрочных (до 10 лет) и краткосрочных (следующий год) намерений, которые необходимо реализовать в Компании в целом и в отдельных департаментах.
При этом намерения должны быть структурированы в приложении к четырем группам стейкхолдеров, заинтересованных в деятельности компании:
- Потребители
- Партнеры
- Персонал Компании
- Акционеры
Определение для каждой из целей критериев оценки ее достижения. Определение для каждого критерия метода его проверки/измерения, который может быть реализован с разумными трудозатратами внутри Компании.
Инструктаж по проведению PEESTI-анализа
Проведение PEESTI-анализа
Обработка результатов
Инструктаж по проведению анализа 5 сил Портера
Проведение анализа 5 сил Портера
Обработка результатов анализа 5 сил Портера
Инструктаж по определению ключевых факторов успеха
Определение ключевых факторов успеха
Обработка результатов
Инструктаж по выработке сфер, вносящих вклад в ценность компании
Выработка основных сфер, вносящих вклад в ценность компании
Обработка результатов
Инструктаж по выделению особенностей для сфер
Выделение особенностей сфер для компании, определение слабых и сильных сфер
Обработка результатов
Инструктаж по анализу сильных сторон
Определение сильных сторон
Обработка результатов
Инструктаж по анализу слабых сторон
Анализ слабых сторон
Обработка результатов
Фиксация сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
Инструктаж по SWOT-анализу
SWOT-анализ (часть 1)
SWOT-анализ (часть 2)
Разработка направлений Стратегического Плана развития Компании
Подведение итогов и закрытие Стратегической Сессии.
Разработка и внедрение полномасштабной Корпоративной системы управления проектами (КСУП) Компании Заказчика.
В целях повышения эффективности организации проектной деятельности выполняется консалтинговый проект по разработке и внедрению полномасштабной Корпоративной системы управления проектами (КСУП) Компании Заказчика.
В ходе проведения консалтингового проекта должны быть созданы три взаимодействующих элемента Корпоративной Системы Управления Проектами (КСУП):
— Методология управления проектами
— Проектный Офис, Проектный Комитет
— Информационная система управления проектами (ИСУП)
- Методология — определяет единые правила и стандарты процессов управления проектами
- Проектный офис — обеспечивает организационную поддержку процессов управления проектами
- ИСУП – предназначена для формирования и поддержки информационных потоков в ходе управления проектами
Внедрение КСУП позволит:
- Использовать единую методологию и формализованный подход
- Разработать и поддерживать в актуальном состоянии «общую картину» проектов Компании
- Накапливать лучшие практики выполнения проектов
- Оптимально распределять ресурсы между проектами
- Интегрировать процессы управления проектами в бизнес-процессы организации
Основные цели проекта разработки и внедрения КСУП:
- Разработать систему эффективного управления проектами Компании
- Установить единую Терминологию управления проектами
- Разработать четкую структуру распределения ролей и ответственностей сотрудников
- Создать стандартизированные процессы документирования и составления отчетности по проектам
- Установить усовершенствованные процессы оценки стоимости и сроков проекта
- Усовершенствовать или внедрить системы мониторинга процессов управления ресурсами и сроками проекта
Этапы консалтингового проекта разработки и внедрения КСУП:
Этап 1.
Разработка методологии КСУП
Этап 2. Построение Проектного офиса и разработка регламента Проектного Комитета
Этап 3. Внедрение Информационной системы управления проектами (ИСУП)
Этап 4. Опытная эксплуатация КСУП (пилотный проект)
Этап 5. Развертывание КСУП
Примерные сроки выполнения работ каждого этапа не превышают два месяца. При этом Этапы 1 и 2, а также 3 и 4 могут быть выполнены параллельно. Заключается контракт с фиксированной ценой.
Разработка и внедрение только Методологии управления проектами
В данном варианте разрабатывается только методология управления проектами, включающая описание всех необходимых процессов, процедур и шаблонов документов:
Положение о Проектной деятельности Компании, содержащее описание целей и задач, ролей и функций участников проектной деятельности, принципов приоритезации проектов и системы классификации проектов
Описания 5 групп процессов проектного управления: инициации, планирования , исполнения, мониторинга и контроля, завершения проектов
Описание процедур управления рисками, изменениями, проблемами проектов
Шаблоны документов: устава проекта, описания содержания, иерархической структуры работ, плана управления проектом, отчёта о статусе проекта, запроса на изменение, реестра рисков, журнала потенциальных проблем
Описание процедуры приемки результатов проектов с учетом специфики проектов Заказчика
Примерные сроки выполнения работ – 2 месяца.
Заключается контракт с фиксированной ценой.
Консультационная поддержка реализации только быстрореализуемых инициатив
В данном варианте предлагается необходимая консультационная поддержка реализации трёх быстрореализуемых инициатив:
Диаграмма контрольных точек (Milestone Chart)
База данных извлечённых уроков (Lessons Learned)
План реагирования на риски (Risk Response Plan)
Примерные сроки выполнения работ – 1-2 месяца. Заключается контракт «время и материалы».
Антикризисное управление проектами
Услуга «Антикризисное управление проектами» может быть предложена заказчику, заинтересованному в нахождении пути выхода из «тупиковой ситуации» в которой оказывается неудачный проект. Такая ситуация, как правило приводит к потери денег, времени, ресурсов, качества результатов проекта.
Оказание данной консультационной услуги позволит заказчику оперативно определить верные шаги в направлениях:
- Спасения «провалившихся» проектов по эксклюзивной методике автора «RPBOT – Return Project Back On Track»®
- Вывода из кризиса всего проектного бизнеса компании
- Эффективного управления высоко — рискованными проектами
- Правильной борьбы с непрерывным потоком изменений, часто являющихся источниками рисков проектов
В ходе проведения консультационных работ последовательно выполняются следующие этапы:
- Этап 1 — Проведение анализа проблемной ситуации
- Этап 2 — Разработка рекомендаций по первоочередным мерам
- Этап 3 — Сопровождение и поддержка реализации разработанных рекомендаций
- Этап 4 — Согласование с Заказчиком и подтверждение достигнутых результатов
- Этап 5 — Подготовка предложений по дальнейшим шагам
Примерные сроки выполнения работ – 2 — 3 месяца.
Заключается контракт «время и материалы».
Внедрение Системы Управления Стратегическими Изменениями Организации
Услуга «Внедрение Системы Управления Стратегическими Изменениями Организации» может быть предложена заказчику, которому необходимо карлинально или существенно изменить направления бизнеса организации, выбрать новые приоритеты его развития, провести преобразования организационной структуры и функций.
Оказание данной услуги позволит заказчику создать эффективную Систему управления стратегическими изменениями по направлениям:
- Разработки корпоративной методологии управления стратегическими изменениями
- Разработки и внедрения процессов и процедур управления стратегическими изменениями в портфелях и программах проектов
- Разработки и отладки шаблонов документов
- Построения целостной Системы Управления Стратегическими Изменениями организации и регулярной оценке её эффективности
В ходе проведения консультационных работ последовательно выполняются следующие этапы:
- Этап – 1. Обследование состояния управления изменениями в Организации Заказчика
- Этап – 1.
Обследование состояния управления изменениями в Организации Заказчика- Этап – 2. Выбор и разработка компонент Системы Управления Стратегическими Изменениями
- Этап – 3. Сопровождение и поддержка разработанных компонент Системы
- Этап – 4. Согласование с Заказчиком и подтверждение достигнутых результатов
- Этап – 5. Регулярная оценка эффективности и подготовка предложений по развитию Системы
Каждый этап оказания консультационных услуг завершается презентацией полученных результатов Заказчику.
В случае приёмки результатов Заказчиком принимается решение о переходе к следующему этапу оказания Консультационных услуг.
Примерные сроки выполнения работ – 2 — 3 месяца. Заключается контракт «время и материалы».
Оценка уровня зрелости Проектного Управления Компании Заказчика
Оценка уровня зрелости Проектного Управления Компании Заказчика проводится на основе методологии Института Управления Проектами (Project Management Institute, PMI®) “Organization Project Management Maturity Model — OPM3 ®” (Модель зрелости проектного управления):
http://www.
pmi.org/Business-Solutions/Organizational-Project-Management.aspx
При проведении оценки уровня зрелости используются результаты анализа опроса сотрудников, а также интервью с Руководителями департаментов и Топ – менеджерами Компании Заказчика.
Модель OPM3 оценивает степень зрелости процессов управления проектами Компании по 4 основным аспектам:
уровень использования стандартов управления проектами
эффективность измерений хода проектных работ
качество контроля результатов работ
наличие инициатив и улучшений по 3 блокам – управление проектами, программами, портфелями проектов
Оценка степени зрелости проектного управления проводится по методике базового анализа по 151 пунктам.
Результаты анализа и оценки уровня зрелости Проектного Управления Компании Заказчика приводятся в соответствии с моделью Гарольда Керснера «Project Management Maturity Model (PMMM ®)»:
http://www.
pmphelp.net/index.php?id=168
Примерные сроки выполнения работ – 1 — 2 месяца. Заключается контракт «время и материалы».
Разработка консультационного проекта по совершенствованию имиджа в организации
Please use this identifier to cite or link to this item: http://elar.uspu.ru/handle/uspu/4617
| Title: | Разработка консультационного проекта по совершенствованию имиджа в организации |
| Authors: | Шалагина, К. А. |
| metadata.dc.contributor.advisor: | Девятовская, И. В. |
| Issue Date: | 2016 |
| Abstract: | Во введении обоснована актуальность темы работы, определены ее объект, предмет, цель, задачи, методы, теоретическая и практическая значимость работы. В первой главе «Теоретические аспекты разработки консультационного проекта по совершенствованию имиджа организации» рассматриваются теоретические подходы к изучению имиджа, а так же технология его формирования. Изучаются теоретические основы разработки консультационного проекта: его понятие, основы и технология формирования; исследование рынка консультационных услуг по созданию имиджа. Во второй главе «Разработка консультационного проекта по совершенствованию имиджа организации «Агентство путешествий «Робинзон»» предоставлена общая характеристика организации «Агентство путешествий «Робинзон»», проанализирован имидж данной организации. На основе этого разработан консультационный проект по совершенствованию имиджа организации «Агентство путешествий «Робинзон»» и проведена оценка эффективности данного проекта. В заключении были сделаны выводы по задачам исследования. |
| Keywords: | ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТ ИМИДЖ |
| URI: | http://elar.uspu.ru/handle/uspu/4617 |
metadata. dc.rights: | info:eu-repo/semantics/openAccess |
| Origin: | Кафедра акмеологии и психологии управления |
| Institute: | Институт менеджмента и права |
| Department: | Кафедра акмеологии и психологии управления |
| Appears in Collections: | Выпускные квалификационные работы |
Show full item record
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
7 ключевых этапов консультационного проекта
Итак, вы впечатлили клиента своим предложением во время процесса запроса предложений и получили зеленый свет на консультационный проект. Теперь встает сложность фактического запуска процесса сбора информации, компиляции данных и выявления идей, которые будут приносить пользу клиенту. Во время взаимодействия с клиентом консультанты обычно проходят 7 ключевых этапов или этапов.
Чтобы реализовать успешный проект, команда консультантов должна хорошо работать на каждом этапе.Ниже приведены 7 ключевых этапов, которые составляют основу консалтингового проекта.
Изображение заголовка любезно предоставлено Даувитом Александром через Flickr.
Этап укомплектования персоналом
Главный фактор, определяющий ценность, которую предоставляют консультанты, определяется людьми, которых они предоставляют. Часто ожидаемая структура команды определяется в процессе запроса предложений (например, 1 партнер, 1 руководитель, 2 менеджера, 2 сотрудника, 2 аналитика). Иногда ресурсы будут называться, чаще на высшем уровне, особенно если они являются известными экспертами.Однако после подписания сделки, как правило, появляется гибкость в выборе персонала для работы над проектом. Такая гибкость дает возможность выбирать лучшие и наиболее эффективные доступные ресурсы. Поддержание прочных отношений с вашими практическими экспертами так же важно, как и хорошие отношения с вашим кадровым координатором.
Этап входа / адаптации
Большинство консультантов разделяют мнение о том, что одним из наиболее важных шагов до (и после) подписания клиента является определение четких ожиданий.Без этого консультанты создают себе ненужные трения в будущем. Конкретные ожидания в отношении результатов и точек соприкосновения создадут основу для проекта и позволят клиенту узнать, чего можно или нельзя потребовать к концу проекта. Будьте осторожны, чтобы не преувеличивать на этом этапе. Установив ожидание, вы должны сделать все возможное, чтобы оправдать его или превзойти его.
Кроме того, на этом этапе очень важно как можно быстрее (до первого дня) научить вашу команду быстрее разбираться в клиенте, отрасли и сфере внимания.Обычно это поддерживается отраслевыми отчетами, любыми информационными документами для клиентов и отчетами в репозитории управления знаниями вашей практики.
Этап открытия
После прихода в фирму консультанты часто проводят большую часть своего времени на этапе поиска клиентов.
Хотя вы, скорее всего, знаете, «что» происходит в фирме с первых встреч до начала этапа, теперь вам нужно глубоко погрузиться и выяснить, почему возникает проблема. Это часто происходит в форме собеседований с сотрудниками и изучения уже имеющихся данных.В идеале консультанты должны начать определять ключевые заинтересованные стороны ― какие из них могут вызывать трудности, какие из них будут готовы помочь в решении проблемы и т. Д. Чтобы смягчить эту дилемму, лучшие консультанты должны действовать намеренно и искренне, разоружая упрямых заинтересованных сторон и открытая среда для сбора информации.
Хотя это может быть один из самых трудоемких процессов, программное обеспечение 9Lenses показывает всю глубину информации, которая собирается во время интервью среди неограниченного числа заинтересованных сторон в организации.В считанные часы консультанты могут собрать совершенно новый поток данных, который дополнит их выводы и позволит им уверенно перейти к этапу анализа.
Этап анализа и решения
После сбора информации консультантам необходимо взять данные и отделить важное от лишнего.
Опять же, это может быть длительным (и потенциально неприятным) процессом. Консультантам необходимо найти аномалии в данных и определить, актуальны они или нет.Им также необходимо определить, какие заинтересованные стороны имеют наибольшее влияние, когда наступит этап реализации. На протяжении всего этого процесса консультанты также должны следить за своим клиентом и держать его или ее в курсе актуальной информации и контрольных точек. Это поможет вашему клиенту оставаться довольным и сосредоточенным, пока вы обрабатываете качественную информацию в своем предложении.
Консультантам, в конечном счете, необходимо копаться и находить решения. Это та часть, в которой консультанты действительно должны преуспеть, поскольку именно для этой стадии они были наняты.Консультантам необходимо сделать так, чтобы информация говорила, предлагая решения и ответы на бизнес-проблемы. Это требует как целенаправленного анализа, так и новаторского мышления. Кроме того, консультантам необходимо начать подготовку к фазе рекомендаций с создания диаграмм, составления надлежащей документации и обновления слайдов PowerPoint.
Этап рекомендаций
Итак, вы собрали данные. Теперь наступает момент, который определяет, будет ли ваша работа приниматься во внимание.Это может быть одним из самых сложных моментов для некоторых консультантов. Это кульминационный момент, и отрицательный ответ может отправить вас обратно за чертежную доску или из офиса. В предыдущем посте мы подробно описали способы, которыми консультанты могут обеспечить выполнение рекомендаций клиентами. Они заключаются в понимании клиента, уверенности в себе, но готовности признать ошибки и в рассказе отличной истории. Хотя ни один из этих методов не гарантирует, что ваши предложения будут встречены с распростертыми объятиями, пока вы делаете уроки, они будут способствовать вашей общей убедительности.
Этап внедрения
Иногда консультанты остаются на этом этапе, но часто нет. Очевидно, это зависит от вашего контракта и от того, согласились ли ваши клиенты с вашими рекомендациями. На этом этапе консультанты имеют возможность увидеть плоды своего труда (или его отсутствие).
По сути, консультанты будут следить за тем, чтобы их предложения претворялись в жизнь, и помогали, если в процессе возникла проблема. Хотя в идеале ваше решение должно решить проблему, возникают проблемы, которых часто нельзя предвидеть.В таких случаях консультантам необходимо помочь фирме-клиенту сориентироваться в этих водах и вернуть ее на правильный курс.
Расширение фазы клиентского счета (необязательно)
Если взаимодействие с клиентом было успешным и старшие консультанты поддерживали прочные рабочие отношения с клиентской командой, тогда может появиться возможность для последующей работы. Иногда клиент просит консультантов помочь с дополнительными проблемами, но часто консультанты заранее предлагают дополнительные проекты.Понимание и возможности для дополнительных взаимодействий часто раскрываются на этапах обнаружения или анализа клиентов. Ключ, который следует помнить, заключается в том, что вы всегда должны искать способы, которыми вы могли бы принести больше пользы своему клиенту.
Если есть соответствие между проблемой и возможностями вашей консалтинговой фирмы, вам следует подготовить новое предложение, чтобы упредить конкурентный процесс запроса предложений. Затем возвращаемся к началу нашего списка: мыть, полоскать, повторять.
На каком бы этапе вы ни находились как консультант, обязательно сделайте шаг назад и посмотрите на дорогу впереди.Хотя подготовиться к неизвестному невозможно, поскольку на дороге обязательно будут неровности, ваша задача — помочь фирме справиться с любой бурей или затишьем, с которой она столкнется. И это само по себе привилегия.
Насколько важны для вас удовлетворенность клиентов и их удержание?
Получайте обновления 9Lenses прямо на свой почтовый ящик + наше бесплатное руководство для консультантов по построению прочных отношений с клиентами, электронная книга
Проверенный процесс консультирования: 4 шага к успешным проектам
У вас надежный процесс консультирования?
В этом посте вы узнаете, как разработать процесс консалтинга, который сделает ваши проекты гладкими, успешными, свободными от стресса и принесет лучшие результаты для ваших клиентов.
Если ваш текущий процесс консультирования кажется беспорядочным или неорганизованным, вы научитесь предоставлять свои консультационные услуги более структурированным и уверенным образом.
(Посмотрите видеоверсию этого сообщения ниже или прочтите стенограмму ниже, где я включил дополнительные сведения, примеры и передовые методы)
Во-первых, этот четырехэтапный процесс консультирования облегчит жизнь вашей .
Почему?
Потому что с ним легче…
- Организуйте реализацию проектов
- Составьте список задач, которые вы должны выполнить
- Определите, кто за что отвечает
- Начать делегирование аспектов проекта
Благодаря повторяемому процессу консультирования у вас будет намного больше ясности во время проектов.
Вы будете знать, когда что делать и когда. Вы будете работать над каждым проектом в логической последовательности.
Во-вторых, чем больше вы разрабатываете и запускаете свой процесс, тем больше вы обнаруживаете способов сделать его более эффективным.
Это открывает вам возможность расширить свой консалтинговый бизнес за счет масштабирования методов доставки.
ПРИМЕР : Вместо того, чтобы предлагать индивидуальные консультационные услуги для каждого клиента, вы создаете продуктивное предложение по открытию, которое предсказуемо и надежно дает желаемый результат для вашего клиента.
Использование пошагового процесса консультирования позволяет вам вести свой бизнес более эффективным и прибыльным образом.
Третья причина заключается в том, что клиентам нравится видеть, что у вас есть процесс. Это мощный метод укрепления доверия.
Они хотят знать, что вы делаете что-то «не из штанов».
Если они будут знать, что вы используете процесс, который принес желаемые им результаты, они будут чувствовать гораздо меньше риска, вкладывая средства в ваши услуги.
Теперь давайте рассмотрим четыре этапа консультационного процесса.
Четырехэтапный процесс консультирования, взятый из нашей концепции Consulting Success® Шаг 1. Оценка / открытиеШаг первый — это то, что мы называем «Оценка».
На этом этапе вы оцениваете ситуацию и текущее состояние клиента. Это также обычно называют предложением открытия.
Этот первый шаг поможет вам понять…
- Что происходит в организации вашего клиента
- Какие есть возможности
- Какие существуют угрозы / проблемы
- Что можно сделать для улучшения своего состояния
Этот шаг дает вам ясность в том, как продвигаться через остальную часть консультационного процесса.
Результат — результат этого — вы собираетесь составить план высокого уровня. Этот план включает ваши рекомендации.
Вашим клиентам это нравится, потому что они понимают, где дела и как лучше всего двигаться дальше.
ПРИМЕЧАНИЕ: Используйте содержательные вопросы, чтобы глубже понять ситуацию клиента. Используйте этот шаг, чтобы определить основные проблемы и потенциальные возможности.
Когда вы продаете этот этап как отдельный проект — «предложение открытия» — это дает большие преимущества как для вас, так и для клиента.
Вы НЕ говорите: «Эй, это будет проект стоимостью 100 000 долларов. Мы сразу же приступим к делу и разберемся во всем, когда начнем помолвку ».
Вместо этого на этом этапе вы говорите: «Вот что я вижу, и вот следующие шаги».
В отличие от первого, последнее утверждение касается оценки.
Оценка ситуации клиента дает вам ясность, которая помогает подготовить рекомендации для клиента.
Оттуда вы корректируете оставшуюся часть предоставления услуг в соответствии с вашей оценкой.
Этот шаг гарантирует, что остальная часть процесса будет более эффективной, действенной и даст лучшие результаты.
Помните: каждую часть этого консультационного процесса можно продавать индивидуально.
ПРИМЕР : Допустим, ваш покупатель входит. Они начинают с вас на этапе 1: этапе оценки.
Если по какой-то причине они решают, что не хотят переходить к шагу 2, ничего страшного.
Предоставьте им этот выбор. Большинство клиентов захотят продолжить работу с вами на оставшихся этапах. Они не получат всех преимуществ и желаемого результата, если не пройдут все этапы процесса.
Но давая им возможность сказать: «Эй, давай сделаем перерыв», или «Я не хочу двигаться вперед» помогает снизить риск.
У них гораздо меньше колебаний, потому что они чувствуют, что имеют гораздо больший контроль над процессом.
И они могут, потому что они могут выбирать, двигаться вперед или нет.
Вторая фаза консультационного процесса — это то, что мы называем «План».
Вы могли бы сказать: « Вы только что сказали план на первом этапе. Какая разница?»
Отличие в том, что второй шаг — это гораздо более подробный план.
Вместо общего плана подумайте о стратегических рекомендациях. Думайте шаг за шагом.
В разделе «Оценка» вы даете высокоуровневые рекомендации и высокоуровневый план того, что должно быть дальше.
В «Плане» вы говорите «Хорошо. Мы сделали первоначальную оценку. Вот что мы знаем, что нам нужно делать. Вот что должно произойти для успеха этого проекта ».
ПРИМЕР : Допустим, вы консультант по маркетингу, который работает с бухгалтерскими фирмами, стремящимися привлечь больше клиентов.
На шаге 1 вы оценили их маркетинговые материалы: их веб-сайт, контент, платную рекламу и социальные сети.
Вы предоставили им общую оценку того, что не так с их маркетингом, и возможности для улучшения.
На шаге 2 вы предоставите им конкретный, подробный и тактический план того, как вы улучшите их маркетинговые материалы.
Во время «Планирования» вы разрабатываете конкретный, стратегический, пошаговый план того, что будет происходить на следующем этапе: реализации.
Шаг 3. РеализацияДалее идет то, что мы называем «Внедрение» или «Реализация».
Здесь вы реализуете стратегические рекомендации из шага 2.
Продолжаем наш пример.
На этом этапе вы реализуете план по улучшению маркетинга вашего клиента.
ПРИМЕР :
- Регулировка их положения
- Улучшение SEO
- Реконструкция маркетинговых материалов
В зависимости от того, как вы структурируете свое предложение услуг, вы можете быть или не быть лицом, выполняющим реализацию.
Если вы похожи на большинство консультантов, вы будете руководить или советовать команду, отвечающую за внедрение.
Однако вы не просто реализуете проект, и тогда вы его навсегда.
Всегда найдутся способы улучшить, улучшить и оптимизировать ситуацию клиента.
Вот и суть следующего этапа «Оптимизация».
Шаг 4. ОптимизацияЗаключительный этап — это тот, о котором многие консультанты даже не задумываются. Это этап оптимизации, и он очень эффективен.
Если вы пытаетесь улучшить что-то (например, бизнес клиента), вы не делаете одно улучшение и думаете, что все готово.
Всегда есть способы доработать, улучшить и оптимизировать. Вот о чем этот шаг.
К настоящему моменту в процессе консультации вы выполнили свой план. Теперь, когда вы его внедрили, вы получите отзывы и данные.
Вы узнаете, какие уровни успеха вы достигли и что можно улучшить в дальнейшем.
Вам еще предстоит поработать, если вы хотите и дальше улучшать состояние своего клиента — или если вы хотите сохранить этот уровень улучшения.
Вот когда вы начнете оптимизацию.
На этом этапе продолжается реализация выходных данных.
Вы будете предоставлять такие услуги, как:
- Постоянное обучение
- Обучение
- Наставничество
- Работа с командами или руководителями
Есть много разных способов, с помощью которых вы можете принести пользу своим клиентам во время оптимизации. Обычно это продолжается или в течение определенного периода времени. Для этого этапа идеально подходят соглашения с ретейнером.
На этапе оптимизации вы можете обнаружить, что снова возвращаетесь и работаете над начальными частями процесса. Это нормально. Пока вы постоянно приносите пользу своему клиенту, он будет постоянно инвестировать в ваши услуги.
Мы рассмотрели четыре этапа консультационного процесса, которые вы будете использовать, чтобы принести пользу своим клиентам:
- Оценка
- План
- Орудие
- Оптимизировать
Существуют вариации процесса.У некоторых консультантов может быть пять или шесть шагов. Но эти 4 шага дают вам прочную основу для построения.
Теперь ваша очередь.
Используя эти 4 шага, составьте схему консультационного процесса для вашего консалтингового бизнеса:
- Как вы оцените ситуацию клиента?
- Как будет выглядеть ваш план, чтобы помочь им достичь своих целей?
- Как вы будете выполнять свой план?
- Как вы можете оптимизировать и постоянно улучшать результаты клиента после завершения проекта?
Ответив на эти вопросы, вы построите надежный консалтинговый процесс и добьетесь лучших результатов для своих клиентов.
Как выглядит ваш текущий процесс консультирования?
Где, по вашему мнению, можно было бы сделать больше всего улучшений?
Присоединяйтесь к обсуждению и оставьте комментарий ниже.
Как определить масштаб консультационного проекта в 4 этапа
Недавно к дорогой подруге обратились с консультационным проектом, по которому она не знала, какова цена. Обсуждая цели ее потенциального клиента, я поделился своим процессом масштабирования и ценообразования консалтинговых проектов, которые я разбил на четыре этапа.
Войдите в свой звонок приготовленный
Кристин Хьюм через Unsplash1. Подойдите к опросу с любопытством.
На вашей первой встрече ваша цель — задать актуальные открытые вопросы, что позволит вам оказывать поддержку в режиме реального времени во время разговора или разговора. Простое задание вопросов, приведенных ниже, и активное слушание могут помочь клиенту прояснить свои цели и почувствовать себя понятым.
Я начинаю с «анализа ландшафта», чтобы полностью понять, где организация клиента испытывает трудности и почему они обратились ко мне.Я задаю такие вопросы, как:
- Что побудило вас обратиться?
- В чем проблема нынешней ситуации?
- Чего ты боишься сейчас?
Затем я сосредотачиваюсь на вопросах видения, которые побуждают клиента представить свой лучший сценарий развития событий. Как сказала мне мой тренер Ребекка Асед-Молина, эти вопросы позволяют точно понять, что клиенту нужно от вас как консультанта, так что вам не придется гадать. Вопросы о видении звучат так:
Получите представление об их временной шкале или, в качестве альтернативы, создайте срочность, спросив:
- Какова цена бездействия?
Aced-Molina рекомендует многие из вышеперечисленных вопросов и использует аналогию с «островами», чтобы проиллюстрировать цель звонка.Ваш клиент стартует на Острове боли. Вы хотите продемонстрировать, что полностью понимаете Остров боли и вас не пугает — все, что причиняет им страдания и побуждает их протянуть руку помощи.
Затем вы хотите помочь им понять, что возможно, и представить себе Остров Решимости.
Как консультант, который понимает как их текущую ситуацию, так и то, куда они хотят идти, представьте, что у вас есть лодка, чтобы доставить их с Острова Боли на Остров Разрешения.Все это, конечно, предполагает, что это целевой клиент, которому вы можете помочь.
Для дополнительного контекста в моем подходе к предварительному анализу запросов я часто использую модель «продажи как услуга», которой меня научили Джен Вера и Мишель Вилаллобос.
2. В завершение напишите электронное письмо с описанием того, что, как вы слышали, они ищут от консультанта.
Это ваша возможность продемонстрировать, что вы полностью понимаете их задачу.Вот шаблон, который я использую для своих писем, опять же, вдохновленный Aced-Molina.
Ниже приводится предварительный план того, как мы могли бы работать вместе, который мы можем совместно разработать здесь.
Судя по нашему разговору, похоже, что вас больше всего интересует [деятельность, направленная на то, чтобы вывести их с Острова Боли]. Когда [эта ситуация разрешится], это обеспечит [конечную цель / остров разрешения].
Благодаря нашей совместной работе мы создадим следующее: [перечислить результаты]
Мы можем больше поговорить о том, какой объем поддержки вам нужен на протяжении всего процесса — например, если вы хотите, чтобы я [выполнял эти конкретные элементы проекта, а не предлагал больший надзор команде реализации] Как это звучит?
Я в восторге от этого проекта и хочу больше поговорить о том, как мы могли бы работать вместе!
3.Определите их бюджет или диапазон бюджета.
В определенный момент вам нужно будет узнать, каков их бюджет, и есть много способов подойти к этому разговору. Иногда я использую предварительный опрос перед звонком для определения объема работ, в котором они отвечают на вопрос о «бюджете проекта».
В других случаях я сначала организую телеконференцию и занимаюсь бюджетом после того, как у меня появится ясность в отношении их целей, и они осознают, что я понимаю их проблемы.
После того, как я использовал вышеуказанный шаблон электронной почты, мой недавний клиент Royal Design House сказал мне, что они почувствовали, что я хорошо понимаю их потребности, написав: «Это именно то, что нам нужно, и будет неоценимым для дальнейшего развития нашего бизнеса.Затем они попросили оценку.
Вы можете продолжить, сказав: «Я работаю с клиентами с широким диапазоном бюджетов. Теперь, когда мы прояснили ваши цели, не могли бы вы дать мне представление о том, что вы планируете потратить на проект? Я вернусь к вам с несколькими вариантами способов согласования вашего бюджета и целей ».
4. Отправьте простое предложение с тремя вариантами ценообразования.
Когда вы даете клиенту три варианта, вы даете ему больше свободы действий и «участвуете» в процессе.
- Низкая: эта цена соответствует вашему бюджету, но это простая версия проекта без излишеств.
- Средняя: это оптимальная цена для вас, включающая все, что, по словам клиента, он хотел. Вы пытаетесь подсказать им этот вариант.
- Премиум: Хотя это замечательно, когда клиент выходит на самый высокий уровень, этот вариант в первую очередь помогает сделать средний вариант разумным.
Спикер Resilience Кортни Кларк использует трехуровневую модель во всех своих предложениях.Она использует сопроводительное письмо, чтобы попытаться резюмировать то, что они с клиентом обсуждали в беседе об оценке объема работ, и указать им, какой уровень, по ее мнению, имеет наибольший смысл — обычно средний.
Такой подход может приносить дивиденды. Кларк поделилась историей о некоммерческом клиенте, с которым она была рада сотрудничать на их предстоящей конференции. Она сделала заложенную в бюджет сумму своим самым низким уровнем, но, поскольку она выиграла у них в процессе оценки, они в конечном итоге наняли ее по средней цене.
Трехуровневая модель ценообразования в сочетании с продуманным процессом определения объема работ может помочь вам найти клиента и не оставить деньги на столе.
консалтинговых проектов | Фостерская школа бизнеса
Несколько курсов высшего уровня (MGMT 440, ENTRE 455 / MKTG 445, IBUS 470, IBUS 496 и другие курсы по маркетингу) приглашают студентов выступать в качестве консультантов по реальным вопросам бизнеса. Команды работают в партнерстве с предприятиями, чтобы понять их потребности и уточнить объем работы.Они проводят углубленный анализ и исследования в течение 10-недельного квартала. В заключение компании будет представлен официальный письменный отчет и окончательная презентация. Проекты варьируются по темам, от стратегии выхода на зарубежные рынки до комплексных маркетинговых планов.
Заявка на проект «Выход на рынок» в области предпринимательского маркетинга
Приложение для международного бизнес-консультирования
Отзывы компании
«Очень профессиональный подход, позитивное отношение, качественные исследования с содержательными рекомендациями в качестве результата.
Спасибо за такую огромную работу. Они очень быстро освоили (нашу) комплексную стратегию каналов сбыта и бизнес-модель и дали отличные рекомендации (по расширению рынка в Великобритании), ЕС и Японии. (Старшие руководители) все были очень впечатлены и довольны своей работой ».
«Команда очень серьезно подошла к проекту. Они нашли время, чтобы узнать историю моей компании и бизнес-план. Представленный ими вклад никогда не выглядел так, будто он был основан на том, что я, возможно, хотел услышать, а на их вдумчивом исследовании.Общение было отличным, и я был впечатлен не только профессионализмом группы и управлением проектами, но и их эффективной динамикой совместной работы в команде ».
«Спасибо за вашу умную работу, которая помогла нам начать более разумно использовать наши данные. Ваш энтузиазм и внимательность были очевидны на протяжении всего квартала и действительно проявились в финальной презентации, особенно в объяснении того, как вывести эту информацию на новый уровень ».
«Мы выполняем две маркетинговые рекомендации / планы от студентов, и мы наняли одного из студентов в качестве стажера по маркетингу.
Он отлично справляется с нашими маркетинговыми программами, и благодаря своему опыту работы в нашей компании он получил свою первую постоянную работу. Как выпускникам бизнес-школы Вашингтонского университета приятно видеть, как UW предоставляет классы с реальным содержанием и примерами ».
Примеры прошлых предприятий и консультационных проектов:
Клиент: социальное предприятие
Отрасль: продукты питания и напитки
Функция: операции
Проект: создание базы данных и управление ею для увеличения социальной отдачи от инвестиций (SROI) в рамках информационно-пропагандистской деятельности организации
Клиент: Производитель устройства аварийного оповещения
Отрасль: Здравоохранение
Функция: Анализ рынка
Проект: Расширение внешнего рынка, включая приоритезацию усилий по расширению.
Ключевые международные партнеры определены для обеспечения эффективности продукта.
Клиент: Гоночная трасса
Отрасль: Отдых
Функция: Маркетинг
Проект: Разработка маркетингового плана, включая рекомендации по улучшению веб-сайта и повышению качества обслуживания клиентов.
Размер клиента: малый / стартап
Отрасль: технологии / мобильное приложение
Функция: маркетинг / ценообразование
Проект / результаты: разработка бизнес-модели и стратегии ценообразования для мобильного приложения
Чтобы принять участие в качестве компании-участника:
Лаура Эдвардс
Заместитель директора по привлечению студентов, лидерству и обучению
206-543-0659
[адрес электронной почты защищен]
Узнать больше
Взаимодействовать с командами MBA над консультационными проектами
Взаимодействовать с командами бакалавриата и MBA для недостаточно обслуживаемых предприятий
консалтинговых проектов | Центр социального предпринимательства Tamer
youtube.com/embed/pMGV-vZHLgw?rel=0″> frameborder = «0» allowfullscreen>
Применение теории на практике: консультационные проекты и полевые исследования
Устудентов MBA Колумбии есть широкий выбор консультационных проектов, полевых исследований, написания кейсов и возможностей для самостоятельного обучения.В прошлом студенты пользовались репутацией Columbia Business School, связями, расположением и доступом к широкому выбору организаций и отраслей как в Нью-Йорке, так и по всему миру. Проекты могут быть интегрированы в факультативные курсы как в рамках, так и вне сферы социальных предприятий, а также во внеклассные и клубные мероприятия. Эти возможности позволяют студентам MBA учиться и применять свои деловые навыки в реальных ситуациях в областях, имеющих отношение к курсам бизнес-школы и индивидуальным карьерным интересам.
Лабораторные и консультационные курсы также предлагаются в настоящее время. Пожалуйста, смотрите раздел курсов для получения более подробной информации.
Студенческие клубы, которые в настоящее время предлагают внеклассные консультационные проекты, включают Консультационную программу для малого бизнеса, которая консультирует местные некоммерческие организации, а также малый бизнес, и Pangea Advisors, инициативу Клуба социальных предприятий. Кроме того, Центр социального предпринимательства Tamer через Фонд поездок International Development Consulting Project оказывает поддержку международным проектам на общественных началах, а также предоставляет возможности для работы в области изменения климата в рамках стипендии Three Cairns Climate .
Организации, нуждающиеся в консультационной помощи на общественных началах, могут связаться со студенческими клубами по указанным выше ссылкам или обратиться в Центр социального предпринимательства Tamer для направления к конкретным профессорам. Студенты обычно ищут новые проекты в начале академического семестра. Обычно требуется краткое описание проекта, и здесь доступен 1 шаблон страницы (.
doc).
Примеры проектов
Следующие завершенные проекты иллюстрируют круг организаций, с которыми работали студенты, тип решаемых проблем, а также влияние и преимущества этих проектов для студентов и организации.
Pangea Advisors
Sprinkles в Индии
Студенческая группа разработала модель прогнозирования спроса на пищевые добавки для борьбы с детской анемией, вызванной дефицитом железа, для Sprinkles Global Health Initiative и Population Services International.
Подробнее →
Микрофинансирование на Мадагаскаре
Студенческая группа работала над проектом для Банка Африки на Мадагаскаре, инициированном Альянсом государственного и частного секторов Организации Объединенных Наций по развитию сельских районов.
Подробнее →
Диалог Ашока-Грамин
Студенческая команда оценила влияние семинара, нацеленного на создание общих действий и повестки дня вокруг «деловых социальных предприятий».
Подробнее →
HealthStore Foundation
Команда помогла определить ключевые факторы успеха аптек HealthStore в Кении.
Подробнее →
EMP Africa
Студенты работали над вопросами маркетинга и управления в компании с портфелем прямых инвестиций, которая продает газ для приготовления пищи и более безопасные хранилища.
Подробнее →
Scojo Foundation
Команда исследовала модель микро-франшизы для недорогих очков для чтения в Индии.
Подробнее →
Бизнес-образование в Кигали
Команда отправилась в Кигали, чтобы помочь новой Школе финансов и банковского дела Руанды достичь самоокупаемости.
Подробнее →
Социальное предпринимательство
Acumen Fund
Команда помогла Acumen Fund изучить стратегии расширения новой технологии микрокапельного орошения, оценив четыре потенциальных экспортных рынка.
Подробнее →
Per Scholas
Этот консультационный проект помог Per Scholas, ведущей некоммерческой организации, определить стратегию продаж и ценообразования для своего бизнеса, приносящего доход.
Подробнее →
Investors ‘Circle
Команда помогла Investors’ Circle оценить варианты создания нового устойчивого венчурного фонда для своей национальной сети бизнес-ангелов.
Подробнее →
National Academy Foundation
Команда разработала оценку стратегии расширения и тиражирования для этой национальной сети высших учебных заведений карьеры.
Исследовательская инициатива в области социального предпринимательства (RISE)
Студенческие команды выполняют независимые исследовательские проекты, работают над тематическими исследованиями и проводят исследования в форме опросов. Посетите веб-сайт RISE для получения дополнительной информации.
Лабораторные и другие курсы
Нью-Йоркская филармония
Зев Гринфилд ’05 работала над независимым исследовательским проектом по финансовому прогнозированию и стратегическому планированию с профессором Эдом Генри.
Подробнее →
Новое видение государственных школ
Мадлен Трегидга ’05 описывает работу над предложением для малых школ по созданию лаборатории социальных предприятий.
Подробнее →
Женский Всемирный банк
Группа проанализировала рынок денежных переводов и разработала институциональную стратегию для Международной лаборатории микрофинансирования.
Подробнее →
Инициатива Нижнего Манхэттена, Seedco
Консультационные проекты в области управления капитальным ремонтом с Инициативой Нижнего Манхэттена (LMI) компании Seedco. Прочитать статью в Hermes, весна 2003 г.
Консультационные проекты с Seedco предлагались в виде лабораторного курса под названием «Ресурсы для обновления».
Консультационная программа для малого бизнеса
Brooklyn Moves
Группа разработчиков разработала бизнес-план для транспортной компании в рамках инициативы «Развитие правосудия», спонсируемой Комитетом Пятой авеню.
Подробнее →
Что такое консультирование по управлению проектами?
Консультант — это профессиональное физическое или юридическое лицо, которое предоставляет другим экспертные консультации. Консультант по управлению проектами предоставляет экспертные консультации по управлению проектами для внешних компаний.Компания может нанять консультанта по управлению проектами, если ей не хватает опыта в области управления проектами или если ей требуется совет по управлению проектами от внешней беспристрастной стороны.
Консультант по управлению проектами и подрядчик по управлению проектами
Консультант по управлению проектом и подрядчик по управлению проектом — это две совершенно разные роли. Работа консультанта — дать совет или поддержку. Они не несут ответственности за выполнение проекта и за его успех. Например, Boston Consulting Group (BCG) — известная консалтинговая компания по управлению проектами.Некоторые из их типичных услуг включают:
- Анализ текущих процессов и возможностей управления проектами
- Обеспечение обзора слабых мест в текущих процессах и средствах контроля
- Рекомендации по улучшению процессов и средств контроля
- Поддержка во внедрении новых инструментов, процессов и процедуры
- Управление изменениями и поддержка преобразований
Обратите внимание, что в списке нет типичных задач менеджера проекта.
Консультанты не будут создавать планы проектов, выполнять, отслеживать, контролировать или закрывать ваши проекты.Их задача — дать вашим сотрудникам необходимые инструменты, чтобы они могли делать это самостоятельно. Тем временем нанимаются подрядчики для выполнения внутренних функций. Подрядчик по управлению проектом, как правило, выполняет те же функции и обязанности, что и внутренний менеджер проекта.
Плюсы и минусы консультирования по управлению проектами
Некоторые из преимуществ работы консультантом:
- Вы можете выбрать, какие проекты брать на себя
- Вы отвечаете за свое время и обычно имеете большую гибкость графика
- Вы можете устанавливать свои ставки и часто зарабатывать больше в час
- Вы можете работать со многими разными компаниями и в различных отраслях
Некоторые из недостатков становления консультантом:
- Меньшая гарантия занятости, поскольку вы работаете на вы сами и работа консультанта может быть нестабильной
- У вас будет собственный бизнес, что означает более сложный бухгалтерский учет и налоги
Как стать консультантом по управлению проектами
Чтобы стать консультантом по управлению проектами, вы должны иметь следующее:
Как консультант, вы должны доказать другим, что ваши навыки и знания делают вас достаточно ценным, чтобы нанять и дать совет.
Репутация и доверие имеют решающее значение для успешного консультирования.
Дополнительная литература:
Глобальный консалтинговый проект | Джорджтаунский университет
Этот главный проект ставит перед студентами бесценный практический опыт. Опираясь на навыки, которые вы приобрели в ходе программы, студенты проводят консультационный проект для фирмы в другой стране. Студенты будут изучать историю, бизнес, политическую и нормативную среду страны клиента, а также консультироваться с ними по электронной почте, телефону и посредством видеоконференцсвязи.Проект включает в себя интенсивные подготовительные выходные в кампусе в середине курса и завершается недельным посещением страны клиента, во время которого студенты завершат свой проект, представят его клиенту и получат удовольствие от посещения деловых и культурных объектов.
«Одной из причин, по которой я выбрал программу MSF, был глобальный консалтинговый проект. Ученые во время программы бросают вызов, но консалтинговый проект ставит перед вами другие задачи и, я думаю, в конечном итоге делает нас лучшими профессионалами.
— Лорен Лейфест (MSF’19)
«Щелкните здесь, чтобы просмотреть стенограмму видео
АЛЛАН ЭБЕРХАРТ : Джорджтаун стал всемирным с 18 века. И наш магистр финансов продолжает эту традицию, создав особый замковый камень. Курс по глобальному консалтинговому проекту, который представляет собой полное погружение в реальный международный проект. Вы и группа одноклассников будете работать на зарубежного клиента, часто в развивающейся стране, и завершитесь поездкой в штаб-квартиру клиента, чтобы представить свой анализ и рекомендации. руководители.Вы также узнаете об истории, культуре и деловом климате страны. Я приглашаю вас узнать больше о том, как получить онлайн-диплом можно по всему миру.
Прошлые проекты
Наши студенты работали с широким кругом компаний, НПО и некоммерческих организаций над разнообразным набором проектов, которые могут оказать значительное влияние на местном и глобальном уровнях.
| Absa (официально Barclays), Южная Африка | Pangea Securities, Замбия | |||
| Coca-Cola, Южная Африка | Paratus, Намибия | |||
| Cummins Bank, Южная Африка Rand Merchant | , Cummins Bank, Южная Африка | |||
| Hope Worldwide, Южная Африка | Rio Tinto, Южная Африка | |||
| KPMG, Испания | Сантандер, Испания | |||
| Merchant Capital, Южная Африка | Standard Bank, Южная Африка | Standard Bank, Южная Африка | Telefonica, Испания | |
| Недбанк, Намибия |
