Пятница , 3 декабря 2021
Бизнес-Новости
Разное / Как создать свою организацию: Создание общественных объединений в России

Как создать свою организацию: Создание общественных объединений в России

Содержание

Как создать свою молодёжную общественную организацию и сделать её успешной.

Методический сборник «АКТИВатор», посвящённый этой теме, выпустил Молодежный инициативный центр и Ассоциация начинающих журналистов Ульяновской области «Inформат».

Методичка посвящена «этажам роста» общественной организации, начиная с момента создания и заканчивая работой со вступающими в объединение и PRом НКО. Авторы всех статей – представители ведущих некоммерческих организаций Ульяновской области и Приволжского федерального округа. В «Активаторе» приведены не только практические советы, но и даны шаблоны базовых документов, памяток, необходимых начинающему общественному деятелю.

«Активатор» выходит уже второй год. «Inформат» и МИЦ распространяют его бесплатно по учебным заведениям и органам по работе с молодёжью, чтобы познакомить сотрудников общественных объединений региона с новыми методиками.

Получить методичку также можно в офисе «Молодежного инициативного центра» по адресу: ул. Гончарова, 9 (Главпочтампт, 2 этаж, левое крыло). Тел. для справок 8 (8422) 42-24-74.

Комментарии

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии Войти или Зарегистрироваться

Создание (правка) организации

Содержание раздела

Создание организации

Создать организацию Вам поможет Мастер быстрого начала работы. Вызвать его можно следующими способами:

  1. Воспользуйтесь пунктом «Создать» -> «Организация» на верхней панели окна агента;
  2. Перейдите на вкладку «Персонал» окна агента и выберите пункт контекстного меню «Создать» -> «Новую организацию».

Правка организации

Просмотреть или отредактировать данные об организации Вы можете, открыв окно свойств — плитка «Моя организация» на Главной странице.

Окно свойств организации состоит из несколько вкладок: «Организация», «Люди», «Доступ», «Комментарии», «Ресурсы», «Телефония», «Почта», «Свойства» и  «Документы». Вкладки «Организация», «Люди» и «Комментарии» доступны обычному пользователю в программе. Остальные же перечисленные вкладки станут доступны, как только пользователь получит права владельца, либо администратора организации.

Вкладка «Организация»

Здесь представлена общая и контактная информация об организации. Для владельца и администратора организации дополнительно доступен раздел «Статистика», в котором представлена информация об ограничениях, действующих для организации (использованное и максимальное количество сотрудников, проектов, размер дискового пространства, смс-сообщений).

Редактировать информацию об организации имеют право владелец и администратор организации.

На левой панели расположена ссылка «Восстановление данных», с помощью которой владелец или администратор организации могут восстановить удаленные задачи организации (подробнее…).

Вкладка «Люди»

Здесь представлена контактная информация о сотрудниках компании. Сотрудники компании разбиты на группы. Группировать информацию в таблице можно по любому столбцу. Для этого достаточно потянуть за название столба и вывести его на верхнюю серую панель. Информация в таблице выводится в зависимости от выбранных опций слева на панели. Владелец и администратор организации видят все контактные данные сотрудников. Обычные пользователи видят контактную информацию только сотрудников, состоящие в группе «Мои друзья».

Вкладка «Доступ»

Назначение пользователям прав доступа к организации.

В списке перечислены пользователи, состоящие в данной организации.

Напротив каждого пользователя выбирается роль:

  • «Админ» – позволяет приглашать (исключать) пользователей в организацию, открывает полный доступ к задачам и проектам, счетам с возможностью проводить оплату, использовать существующие шаблоны документов и создавать новые, работать с таблицами, просматривать выполняемые дела пользователей организации;
  • «Настройка» – открывает доступ на выполнение конфигурирования свойств и осуществление настроек организации без доступа к данным организации. Теперь руководитель компании может поручить выполнение настроек организации ответственному сотруднику. Основным отличием от имеющейся роли «администратор» является то, что у роли «Настройка» будет ограничен доступ к информации организации;
  • «Счета» – открывает доступ для работы с существующими счетами в доступных задачах, а также предоставляет возможность добавлять новые счета;
  • «Оплата» – открывает доступ к учету оплат организации в разделе «Инструменты»;
  • «SMS» – позволяет пользователю отправлять смс-сообщения;
  • «Статусы» – открывает доступ к просмотру запущенных на выполнение дел пользователями, которые состоят в организации;
  • «Таблицы» – открывает доступ к настройке существующих таблиц в доступных пользователю задачах , редактированию, добавлению и удалению полей таблицы, а также предоставляет возможность добавлять таблицы в задачах организации;
  • «Шаблоны» – открывает доступ к вкладке «Документы» в окне организации с возможностью импортировать имеющийся набор шаблонов, редактировать его, а также создавать собственные шаблоны документов;
  • «Анкеты» – позволяет просматривать контактные данные пользователей организации;
  • «Бухгалтер» – открывает доступ ко всем счетам организации;
  • «Сайты» – позволяет создавать и редактировать сайты в доступных задачах;
  • «Рассылки» – дает доступ к осуществлению рассылок;
  • «Звонки» – позволяет осуществлять звонки на внешние телефонные номера;
  • «Панели» – дает право на создание панелей в организации.

Опция «Есть доступ» – при включенной опции отображаются только те группы и пользователи, у которых есть доступ.

В верхней части вкладки расположено поле для ввода ФИО сотрудника для осуществления поиска. При вводе первых букв ФИО список сотрудников фильтруется.

Вкладка «Комментарии»

Здесь Вы можете посмотреть последние комментарии задач организации, а также отфильтровать их по категории, выполнить поиск по отправителю, тексту сообщения или названию вложенных файлов.

На левой панели вкладки представлен список категорий организации (если для организации уже сформирован список категорий), а также раздел «Все комментарии» (выбран по умолчанию при открытии вкладки). При выборе категории в правой части вкладки загружается лента последних 100 комментариев, отмеченных данной категорией. Просмотреть следующие 100 комментариев можно с помощью ссылки «Загрузить еще…», расположенной в конце текущей ленты. В загруженной ленте можно дополнительно осуществлять поиск комментариев по тексту сообщения, имени автора или вложенных файлов.

Строка поиска появляется над лентой комментариев при выборе пункта «Найти» контекстного меню.

С помощью контекстного меню можно выполнить переход к задаче текущего комментария, переместить его в другую задачу, скопировать текст сообщения.

В нижней части окна расположены кнопки редактирования списка категорий организации (доступны только владельцу и администратору организации):

– добавление в организацию новой категории. Вы можете выбрать категорию из базового списка или создать свою;

– открывает окно редактирования названия и цвета текущей категории. При этом Вы не сможете отредактировать категории, добавленные в организацию из базового списка;

– удаление выбранной категории из списка категорий организации.

Вкладка «Ресурсы»

Здесь загружаются сканированные документы организации, печати, логотипы, подписи руководителей, сертификаты, свидетельства и другое. Данная вкладка доступна владельцу и администратору организации (подробнее… ).

Вкладка «Почта»

На вкладке «Почта» осуществляется настройка отправки/получения сообщений по электронной почте для организации. Данная вкладка доступна владельцу и администратору организации (подробнее…).

Вкладка «Свойства»

Здесь можно добавить дополнительные поля, которые будут внесены в древовидную форму окна информации о сотруднике. Данная вкладка доступна владельцу и администратору организации (подробнее…).

Добавить организацию или ИП | СБИС Помощь

Добавить организацию или ИП

Когда вы регистрируетесь в СБИС, карточка компании создается автоматически. После можно подключить другую организацию. Для этого выберите удобный способ: создайте карточку компании вручную или загрузите сведения из excel-файла.

Внимание!

Если вы добавляете в аккаунт организацию, у которой есть ЭП, то у владельца подписи будет полный доступ к данным в кабинете. Чтобы ограничить его действия, настройте права доступа.

Создать вручную

  1. Добавьте карточку компании одним из способов.
    • На главной странице нажмите «Организация» или «ИП».
    • В главном меню перейдите в «Настройки/Наши компании». Кликните «Наша компания +» и выберите:
      • организация;
      • ИП;
      • по сертификату — карточка компании создастся автоматически, а основные реквизиты (ИНН, КПП, название организации и другие) СБИС заполнит по электронной подписи и данными из официальных источников. Остальные сведения, необходимые для сдачи отчетности или обмена документами с контрагентами, вы сможете добавить в процессе работы.
  2. Заполните реквизиты компании: название, ИНН, КПП. Чтобы указать краткое и коммерческое название, кликните . В карточку организации автоматически добавятся данные из официальных источников: ЕГРЮЛ или ЕГРИП.
  3. Проверьте данные. Если они указаны неверно, измените их. Чтобы ввести новый адрес, нажмите и заполните поля. Убедитесь, что выбран правильный часовой пояс. Если нет, нажмите его и выберите другой.

    Если вы ведете складской учет установите флаг у параметра «Склад». Остальные данные заполните в карточке склада. Если не ведете — снимите его.

  4. Нажмите .
  5. Ограничьте доступ пользователям аккаунта к данным вашей организации. Для этого настройте права.

Загрузить из файла

Загрузите файл со списком организаций в формате *.xls или *.xlsx.

  1. В главном меню перейдите в «Настройки/Наши компании».
  2. Нажмите «Наша компания +» и выберите «Из файла».

  3. Выберите файл.
  4. В окне «Настройка импорта» выберите значение каждой колонки. Если в столбце указан ИНН, нажмите заголовок и выберите пункт «ИНН» и так далее.
  5. Нажмите «Загрузить».
  6. Ограничьте доступ пользователям аккаунта к данным вашей организации. Для этого настройте права.

Организации из файла будут зарегистрированы в СБИС. Вы сможете сдавать отчетность по ним и обмениваться документами. Карточки компаний появятся в списке «Наши компании».

Если у организации есть филиалы, добавьте их в систему. Чтобы доверить сдачу отчетности или работу с электронной подписью представителю другой организации, оформите доверенность в СБИС. Укажите систему налогообложения, чтобы знать, какие отчеты и в какое время сдавать.

Электронная подпись (ЭП) — реквизит электронного документа, позволяющий установить отсутствие искажения информации в электронном документе с момента формирования ЭП и проверить принадлежность подписи владельцу сертификата ключа ЭП. Аналог рукописной подписи.

Сразу после установки СБИС автоматически запустит мастер — выполните все шаги, чтобы создать карточку компании.

Если требуется подключить еще одну или несколько компаний, запустите мастер вручную.

  1. При первом запуске СБИС проверит, установлено ли на вашем компьютере СКЗИ. Если нет, нажмите «Установить». После установки перезагрузите компьютер. Если вы используете ЭП на носителе Рутокен ЭЦП или JaCarta, нажмите «У меня есть Рутокен ЭЦП или JaCarta».
  2. Укажите, есть ли у вас электронная подпись:
    • есть ЭП — вставьте носитель с электронной подписью и нажмите «Готово». СБИС автоматически определит организацию. Если она указана правильно, нажмите «Да». Чтобы указать другую организацию, выберите «Нет»;
    • нет ЭП — нажмите «Авторизоваться без электронной подписи».

      Выберите тип налогоплательщика. Заполните ИНН, КПП, название компании и номер аккаунта из договора на подключение к СБИС и нажмите «Далее».
      Код подразделения указывается только для дополнительных рабочих мест, отдельно оплаченных и зарегистрированных у оператора ЭДО.​

      Появится сообщение о получении лицензии. Нажмите «ОК».

  3. Укажите общие сведения об организации и нажмите «Далее».
  4. Проверьте реквизиты организации. Выберите коды из справочника внешних классификаторов и нажмите «Далее».
  5. Если носитель с ЭП вставлен в компьютер, сертификат установится автоматически. Его данные будут указаны под ФИО руководителя или рядом с его уполномоченным представителем.
  6. Укажите, по каким направлениям вы будете сдавать отчетность. Нажмите «Далее».
  7. Нажмите «Готово».

Карточка компании появится в списке налогоплательщиков. Настройте учетную схему, чтобы знать, какие отчеты и когда сдавать.

Когда вы авторизуетесь в программе впервые, карточка компании будет создана автоматически. Чтобы подключить другую организацию или ИП:

  1. На главной странице нажмите «Все юрлица» или название налогоплательщика.
  2. Кликните «Добавить». Выберите «Организацию» или «ИП».
  3. В открывшемся окне заполните реквизиты и нажмите «Сохранить».

Налогоплательщик добавлен в СБИС.

Нашли неточность? Выделите текст с ошибкой и нажмите ctrl + enter.

Создание организации в Asana | Руководство по продукту • Asana

учётные записиучётные записиКогда пользователь впервые присоединяется к Asana, у него появляется учётная запись. Доступ к учётной записи может быть только у её владельца. Asana являются бесплатными и индивидуальными. Учётные записи Asana дают доступ к общим рабочим пространствамрабочим пространствам и организациям для совместной работы с другими пользователями Asana.

С помощью одной учётной записи Asana можно создать несколько рабочих пространств и организаций или присоединиться к ним для выполнения работы совместно с различными группами пользователей Asana. Эти рабочие пространства и организации, к которым вы относитесь, представляют собой самостоятельные сущности, каждая из которых отличается своим собственным уникальным составом людей, проектов и задач.

Поскольку каждое рабочее пространство и организация являются самостоятельными сущностями, ваши коллеги не могут видеть другие рабочие пространства и организации, к которым вы относитесь, и наоборот: вы не можете видеть другие рабочие пространства и организации, к которым относятся ваши коллеги. Подробнее о конфиденциальности в этих пространствах см. здесь.

схема учётной записи

Подробнее о настройках разрешений по вашим проектам и задачам в каждом из ваших рабочих пространств и организаций см. здесь.  

Что такое организация?

Организации объединяют всех сотрудников вашей компании, использующих Asana, в единое пространство на основе общего почтового домена компании.

В пределах организации вы и ваши коллеги можете разделяться на группыгруппыГруппа — это объединение людей в организации, которые совместно работают над теми или иными проектами. для совместной работы над проектамипроектами и задачамизадачами.

Если у вас или вашей компании нет уникального общего почтового домена, совместную работу можно выполнять в рабочем пространстве.

Люди в вашей организации

Люди в организациях бывают разных типов: участники организации, гости организации и участники с ограниченным доступом. Внутренние сотрудники являются участниками вашей организации, а внешние партнёры — гостями.

Например, пользователь [email protected] является участником организации yourco.com, тогда как участники с другими адресами электронной почты (например, @gmail. com или @anotherco.com) являются гостями организации yourco.com.

Нельзя превратить участника организации в гостя. Участие в организации автоматически определяется по адресу электронной почты.

Участники организации

Участие в организации определяется доменом вашей электронной почты. Чтобы быть участником организации, необходимо иметь адрес электронной почты в одном из утверждённых доменов вашей организации (указывается после знака @).

Те, кто регистрируется в системе Asana по адресу электронной почты в одном из утверждённых доменов вашей организации, автоматически становятся участниками вашей организации.

Участник организации может выполнять следующие действия:

  • Создавать новые группыгруппыГруппа — это объединение людей в организации, которые совместно работают над теми или иными проектами..
  • Просматривать полный список групп, заявку на вступлениезаявку на вступление в которые он может подать в рамках организации.
  • Просматривать имена и адреса электронной почты других участников и гостей организации в настройках их группы. Администраторы организаций, пользующихся версией Premium, также могут просматривать полный список участников и гостей организации в настройках своей организации.
  • Открывать проектыпроектыПроекты — это списки задач. и задачизадачиЗадача — это основная единица работы в Asana. Задачи могут содержать любую работу, разделять объем работ на части или хранить необходимую информацию., которые являются общедоступными в пределах организации.

Для того чтобы совместно с вами работать над проектами и задачами, которые вы не обозначили как общедоступные, участники, автоматически присоединившиеся к вашей организации, должны подать заявку на вступление или получить приглашение в одну из ваших групп. Подробнее см. здесь.

Гости организации

Вы можете выполнять работу совместно с клиентами, подрядчиками, заказчиками и другими лицами, у которых нет адреса электронной почты в утверждённом почтовом домене организации (например, с адресами @gmail.com или @yahoo.com). Эти люди становятся гостями организации. Гости имеют ограниченный доступ в вашей организации и могут видеть только то, что было им предоставлено.

Гость организации может присоединиться к группе только по приглашению. Гости не могут создавать, просматривать или отправлять заявки на вступление в какие-либо другие группы.

Гости организации могут приглашать других гостей в вашу организацию, делясь с ними проектами и задачами, к которым у них есть доступ.

Обозначение участников и гостей

У гостей рядом с их именем под строкой поиска при наборе или в списке участников отображается значок глобуса.

Участники с ограниченным доступом

У каждой группы свои участники и проекты. Те, у кого нет доступа ко всем проектам в вашей группе, отображаются на вкладке участников в настройках группы как участники с ограниченным доступом.

Участники с ограниченным доступом могут видеть проекты и задачи, в которые они были добавлены, но не беседы или другие проекты в группе.

Если вы захотите перевести группу организации на версию Asana Premium, участников с ограниченным доступом также нужно будет включить в ваш тарифный план.

Присоединение к существующей организации

Есть два способа присоединиться к организации, которую создал кто-либо из вашей компании:

  1. Зарегистрироваться в Asana, используя свой корпоративный адрес электронной почты. После этого вы автоматически присоединитесь к организации.
  2. Попросить участника существующей организации пригласитьпригласитьПриглашение пользователей позволяет добавить людей в группу организации для начала совместной работы. вас в группу.
  3. Если вы уже используете Asana с другим адресом электронной почты, добавьте корпоративный адрес электронной почты в свою учётную запись Asana, и вы автоматически присоединитесь к организации.

Приглашение людей в свою организацию

Добавить человека в свою организацию можно, пригласивпригласив его в одну из ваших групп.

Ссылки-приглашения

Отправив ссылку-приглашение, в группу или проект можно быстро пригласить большое количество людей. Пользователи могут передавать ссылки по различным каналам (по электронной почте, через мессенджер Slack, текстом и т. д.). Ссылку можно разместить на вики-странице, посвящённой вступлению в группу, или даже в документе Google.

Такие ссылки следует рассылать для приглашения участников, а вот для гостей организации рекомендуется использовать вариант с электронной почтой.

Приглашение в проект по ссылке

Чтобы поделиться проектом:

  1. Нажмите значок Поделиться в проекте.
  2. Скопируйте ссылку.

Когда пользователь присоединяется к проекту по полученной ссылке с приглашением, он по умолчанию получает права на изменение и комментирование этого проекта.

Приглашение в группу по ссылке

Чтобы пригласить в группу:

  1. Найдите название своей группы в разделе Группы на левой боковой панели.
  2. Нажмите на значок Пригласить.
  3. Во всплывающем окне выберите Пригласить по ссылке.
  4. Выберите группу в выпадающем списке.
  5. Скопируйте ссылку, чтобы пригласить людей в свою группу.

Кроме того, приглашать людей в организацию по ссылке-приглашению можно с помощью многофункциональной кнопки.

Приглашение в группу с помощью многофункциональной кнопки:

В меню, выпадающем при нажатии многофункциональной кнопки, выберите Пригласить. Во всплывающем окне выберите вариант приглашения людей в организацию по ссылке.

Приглашение гостей

Если вы хотите пригласить гостей в проект или группу, используйте вариант Пригласить по электронной почте.

Гости организации не могут присоединяться к группам или проектам по ссылкам-приглашениям, поскольку этот механизм доступен только участникам с электронной почтой в домене организации. В случае гостей необходимо выбрать Пригласить по электронной почте.

Деактивация ссылки

Чтобы навсегда деактивировать ссылку, нажмите Деактивировать. В этом случае больше никто не сможет воспользоваться ссылкой.

Выход из организации

Чтобы выйти из организации:
  1. Нажмите своё фото профиля.
  2. В выпадающем меню наведите курсор на пункт Больше.
  3. Выберите Удалить меня из этой организации.

После выхода из организации у вас не будет доступа к её проектам и задачам.

Если вы являетесь участником организации, ваш адрес электронной почты, привязанный к организации, будет удалён из вашей учётной записи Asana. Перед выходом не забудьте сначала добавить личный адрес электронной почты в свою учётную запись, чтобы сохранить доступ к учётной записи Asana.

При удалении корпоративного адреса электронной почты из вашей учётной записи вы будете удалены и из организации.

Удаление человека из организации

Можно удалить любого пользователя из организации, чтобы лишить его доступа к вашей организации, её проектам и задачам.

При удалении человека из организации все созданные им задачизадачиЗадача — это основная единица работы в Asana. Задачи могут содержать любую работу, разделять объем работ на части или хранить необходимую информацию., проектыпроектыПроекты — это списки задач., беседыбеседыБеседы — это способ обмена информацией между пользователями в Asana. Начать беседу можно на странице любого проекта или группы., вложениявложенияФайл, прикреплённый к задаче или беседе. и комментариикомментарииОставляйте комментарии к задачам или беседам, чтобы предложить помощь, ответить на вопросы, и помочь с выполнением работы. останутся неизменными, а вот назначенные ему задачи станут неназначенными.

Чтобы ни одна задача не осталась неназначенной, прежде чем лишать пользователя прав, следует зайти в его раздел «Мои задачи» и переназначитьпереназначитьЧеловек, ответственный за задачу или подзадачу. Asana допускает назначение только одного исполнителя задачи или подзадачи. его задачи.

Обратите внимание, что исключение пользователя из организации приведёт к удалению его корпоративного адреса электронной почты из его учётной записи. Если же вернуть этот адрес в его учётную запись, он снова появятся в вашей организации. Кроме того, если у пользователя нет другого адреса электронной почты, привязанного к его учётной записи Asana, исключение его из организации может привести к тому, что ему будет заблокирован доступ в Asana.

Чтобы удалить кого-либо из организации, должны выполняться следующие условия:

  • Вы должны быть участником организации
  • Вы и человек, которого вы хотите удалить, должны входить в одну группугруппу

Если вы не являетесь участниками одной группы или уже удалили кого-то из неё, пригласите этого человека в группу с единственной целью сразу же удалить его из вашей организации.

Чтобы исключить недавнего участника группы из организации:
  • Наведите курсор на название группы на боковой панели.
  • Нажмите на значок с тремя точками.
  • Выберите Изменить настройки группы.
  • Перейдите на вкладку Участники.
  • Наведите курсор на соответствующее имя и адрес электронной почты.
  • Выберите Удалить (пока пользователь не примет приглашение, эта кнопка отображается с текстом Отменить приглашение).
  • Выберите Убрать доступ, чтобы удалить участника из группы.
  • Нажмите Отключить привилегии, чтобы удалить участника из организации.

В организациях, пользующихся версией Premium, отключать привилегии участников могут только администраторы.

Создать команду с нуля

Если у вас нет группы Microsoft 365 или команды, вы начинаете с чистого листа и можете выбрать, как организована и настроена ваша команда.

При этом вы получите соответствующую группу Microsoft 365, которая включает почтовый ящик и календарь группы в Outlook, сайт SharePoint и OneNote.

Примечание: Ваша организация может ограничить, кто может создавать команды. Если вы не можете создать команду или вам необходимо отключить создание команды, обратитесь к своему ИТ-администратору. 

Чтобы построить команду с нуля:

  1. Сначала нажмите Teams в левой части приложения, затем нажмите Присоединиться или создайте команду внизу списка команд.

  2. Нажмите кнопку создать группу (первая карточка, левый верхний угол).

  3. Выберите создание группы с нуля.

  4. Затем вы захотите выбрать, какой командой вы хотите быть:

    Чтобы ограничить содержание и разговоры определенным набором людей, выберите Частная.

    Для сообщества или темы, к которой может присоединиться любой сотрудник организации, выберите Общедоступные.

  5. Назовите свою команду и добавьте дополнительное описание.

  6. Когда все будет готово, нажмите кнопку Создать.

Совет: Если вы являетесь глобальным администратором, вы увидите создать группу на уровне Организации. Они отлично подходят для ситуаций, когда вы хотите автоматически добавлять всех сотрудников в вашей организации. 

Дальнейшие действия 

Как создатель команды, вы являетесь владельцем. Пригласите участников группы и создайте каналы. Для более подробного ознакомления с ролями и разрешениями см. Раздел Возможности владельца, участника и гостя в группах.

Не стесняйтесь создавать больше команд — вы можете иметь до 250 команд одновременно на одну учетную запись.

См. также:

Как зарегистрировать новую организацию (создать аккаунт) и начать работу

Первым шагом в работе с нашим сайтом будет создание организации, в которой вы сможете размещать события. Мы рекомендуем для использования нашего сайта Google Chrome, Mozilla или Opera

Чтобы стать организатором, на главной странице нажмите «Организаторам» и выберите «Стать организатором» или «Войти в личный кабинет», если вы уже зарегистрированы на Timepad. 

Если вы новый организатор, то попадете на страницу авторизации. 

1. Для входа и создания организации укажите свой номер телефона и верите проверочный код из смс:

2. Откроется страница создания организации — здесь заполните все поля и нажмите «Продолжить»

  • Название организации — вы можете дать любое название как на русском, так и на английском языке.
  • Адрес на Timepad — должен быть написан только латиницей и строчными буквами, по этой ссылке вашу организацию можно будет найти в интернете. Например, если вы вводите «orgname», то адрес организации будет orgname.timepad.ru.
  • Email — почта, на которую мы будем присылать системные уведомления, отчеты и другую важную информацию, она также будет использоваться как логин для входа.
  • Пароль — придумайте пароль для входа в систему.

3. Далее мы проверим, что всё верно и пришлем еще один проверочный код — введите его в поле. 

4. Готово! Вы создали личный кабинет и новую организацию на Timepad. Теперь вы можете создавать события. 


Номер телефона, который вы указали при авторизации будет использоваться как контактный и попадет на билеты, поэтому будьте готовы ответить своим клиентам. Если захотите его изменить, то сделайте это в любое удобное время в личном кабинете на вкладке «Организация» → «Контакты». Номер автоматически обновится на всех билетах. 


На странице «Организация» → «Контакты», после создания личного кабинета, заполните информацию о себе. Можно добавить ссылки на соцсети (полностью, начиная с https://), укажите время работы (когда участник может связаться с вами, например, с 10 до 18 часов), а также загрузить логотип (изображение в пропорции 1 к 1, то есть любое квадратное изображение) и постер (это изображение будет отображаться на странице вашей организации в Афише, пропорции найдете в этой статье). 

Как войти в кабинет своей организации

Чтобы попасть на страницу созданной организации и начать публиковать события, вы можете зайти по прямой ссылке на свою страницу (название.timepad.ru, сохраните ее в закладки), через афишу сайта или через страницы о продукте. После ввода логина и пароля ссылка на вашу организацию будет доступна по кнопке  «Статья организатором» или «Мои организации» в правом верхнем углу сайта.

Вход через афишу выглядит так:

Вход с других страниц сайта, так:

Чтобы создать новую организацию со своего аккаунта, нажмите кнопку  «Добавить организацию». Вы должны быть авторизованы на сайте, то есть предварительно ввели свои логин (e-mail) и пароль и вошли в систему.

Пошаговое создание Первичной профсоюзной организации

Профессиональные союзы – как их создают?

Первым этапом будет создание первичной профсоюзной организации (то есть ячейки профсоюза, расположенной непосредственно на предприятии или в организации), упрощёнными синонимами этого термина являются просто «первичка» или сокращение ППО. В соответствии с российским законодательством, первичную организацию, могут учредить три человека, каждый из которых старше 14 лет, желающие стать членами образованного профсоюза. Также в числе учредителей «первички» будет профсоюз, то есть юридическое лицо, которое вынесло вердикт о создании конкретной ППО. Первичная профсоюзная организация создается в ходе первого собрания учредителей. Но помимо собственно принятия решения о создании целью такого созыва будет и обсуждение кандидатуры председателя профорганизации, выбор комитета профсоюза и принятия положения о «первичке».

Решение об организации ППО передается стоящему рангом выше профсоюзному органу (областной комитет того или иного профсоюза или непосредственно Федерацию профсоюзов Амурской области), затем наступает черед подтверждения данного решению по конкретному предприятию, переводе его на обслуживание профессиональным союзом. Таким образом, каждая «первичка» получает два главных документа – это решение учредителей о создании ППО, плюс решение, принятое высшим органом профсоюза.

Как только оговоренное решение было принято, данная «первичка» автоматически считается образованной. Она уже может осуществлять свою деятельность, оговоренную Уставом, а также получает все предусмотренные права. ППО также принимает обязательства, определенные в соответствии с законодательством, документацией профессионального союза.

Пошаговое создание первичной профсоюзной организации:

1 шаг: поиск сторонников

Если ваша цель – образование первичной профсоюзной организации на предприятии, в первую очередь необходимо найти сторонников создания «первички» среди коллег и вместе наметить методы взаимодействия с работодателем в зависимости от ситуации.

2 шаг: связь с крупным профсоюзным объединением

Инициативная группа единомышленников должна начать ведение переговоров с представителями общероссийского профессионального союза или объединения профсоюзов на региональном уровне. Лучше всего ориентироваться на профсоюз, к отрасли которого относиться ваше предприятие (учреждение). Так на пример, работникам поликлиники стоит обратиться в Амурскую областную организацию профсоюза работников здравоохранения РФ, а энергетикам в Амурский областной комитет «Электропрофсоюз». В ходе этих переговоров рассматривается вопрос о возможности организации «первички» на предприятии, а также начинается подготовка первичных документов для образования ППО.

3 шаг: агитация на предприятии

Чтобы выполнить поставленные задачи (создание и развитие первички, ведение переговоров с администрацией и так далее) инициативная группа должна провести серию агитационных мероприятий. Де-факто, это означает, что сотрудникам данного предприятия необходимо донести информацию о целях, которые ставит перед собой профорганизация. Расскажите им, как работает вышестоящий профсоюз, стать членами которого вы хотите. Объясните трудящимся, что такое коллективный договор, каким образом он помогает достигать увеличения оплаты, улучшения производственных условий, обеспечения каждого работниками социальными гарантиями и т.п. Суть агитации, естественно, может меняться в зависимости от текущей ситуации на предприятии и наиболее проблемных моментов работы на нём. По сути, необходимо донести до коллектива, почему вы решили обратиться к практике создания профсоюзной организации.

4 шаг: проведения собрания «первички»

Необходимо узнать позицию работодателя в отношении идеи об образовании профсоюза. При условии, что начальство настроено явно против объединения работников, подготовку собрания «первички» лучше проводить без особой огласки. Следует учесть, что работодателю не обязательно знать время и дату, на которую намечено это собрание. Помните: собрание можно провести как на территории предприятия, так и за ее пределами.

Если собственник предприятия лояльно отнесся к образованию ППО и готов строить с профессиональным союзом партнерские отношения, нет нужды скрывать от него информацию. В этом случае, процесс образование первички для инициативной группы сильно упрощается.

После уточнения подробностей по организации профсоюзного собрания (лучше всего воспользоваться специализированной профсоюзной литературой, либо помощью специалистов из вышестоящей профсоюзной организации) и выработке повестки будущего собрания, можно оповестить всех трудящихся, которые высказались за вступление в ряды профсоюза о дате и времени его проведения. На самом собрании принимается оговоренное выше решение, формируется комитет организации, ревизионный органы и т.д.

Какие ошибки необходимо учесть на этом шаге:

Большинство из пришедших на собрание впервые получат на руки собранные учредителями документы. То же самое относится и к кандидатам, выдвинутым на посты председателя и других руководителей ППО. Нужно учитывать, что участники могут сделать поспешные выводы и перенести все бремя доработки бумаг на учредителей. Чтобы исключить такой момент (а сделать это необходимо, ведь организация не будет сформированной без соответствующих документов), до начала собрания стоит раздать проекты документов. А уже на заседании сообща, голосованием принять их в том виде, в котором есть, либо внести в них необходимые правки.

Если собрание назначается на рабочие часы, не имея на это согласия собственника предприятия, это чревато возможностью выдвижения требования со стороны работодателя о запрете на проведение заседания, либо дисциплинарными взысканиями к работникам предприятия, участвующим в собрании. Однако, если работодатель был уведомлен о мероприятии заранее и выразил своё согласие, либо мероприятие будет протекать в нерабочее время и не на территории предприятия, препятствий возникнуть не должно. Ещё раз напомним, что собрание участников по созданию первичной профсоюзной организации, совершенно необязательно проводить на территории конкретного предприятия.

Желание учредителей привлечь на собрание как можно больше участников может затянуть начало мероприятия. К тому же скопление множества людей может навредить заседанию в том плане, что сложно будет добиться организованного принятия решений.

В этот период работодатели не редко выдвигают следующие аргументы, обосновывающие их позицию против организации ППО:

— У профсоюзной организации отсутствует вышестоящий руководящий орган, а значит, правомочность «первички» под сомнением.

Чтобы выдвинуть контраргумент, достаточно привлечь к участию в собрании членов расположенных на вашей территории профессиональных союзов, тех организаций, в которые вы намерены вступить. И тогда на учредительном заседании уже будет идти разговор о вступлении в ряды данного профсоюза.

— Мы – государственное, закрытое, частное или иное предприятие, а значит, функционирование профессионального союза не представляется возможным!

На это можно ответить, что по существующему законодательству деятельность профсоюзов не может быть регламентирована формой собственности предприятия, его организационно-правовой формой. Профсоюз – организация независимая как от работодателя, так и от государства.

Собранию предстоит решить вопрос о необходимости образования юридического лица. Или о возможности действий без этой процедуры. Если участники заседания высказалось за получение прав юридического лица, собрание должно назначить человека, ответственного за проведение регистрации. Традиционно эти обязанности поручают председателю образованной первички.

Стоит знать, что первичная профсоюзная организация не нуждается в обязательной государственной регистрации. Это говорит о том, что регистрация – всего лишь право, а не необходимость. К тому же оформление происходит в уведомительном порядке. При желании можно отказаться от регистрации в качестве юридического лица. При этом никаких преград к функционированию в качестве общественной организации существовать не будет.

В чем преимущества регистрации «первички» как юридического лица? ППО сможет официально заключать договоренности, вести собственный банковский счет, обладать и распоряжаться собственным имуществом, находящимся на балансе организации. Такие привилегии и делают статус юрлица привлекательным для первичной профсоюзной организации. То есть ППО сможет без труда решать свои хозяйственные дела. И статус необходим больше для этого, нежели для защиты прав работников и представительства в суде.

5 шаг

Каждому участнику заседания ППО необходимо составить и подать заявление о вступлении в профессиональный союз. Также члены первички должны приложить заявления о том, что они не возражают против взимания с них обязательных для каждого члена профсоюза взносов (для российских профессиональных союзов наиболее практикуемая сумма взноса это 1% от заработной платы). Принятие членов в профессиональный союз возложено на «первичку», это оговорено в уставе каждого отраслевого профсоюза. Членские взносы будут взиматься согласно уставу того или иного профсоюза. В соответствии с Законом о профсоюзах, работодатель обязан перечислять профсоюзные взносы в первичную профсоюзную организацию на безвозмездной основе.

Если создание профсоюзной организации по-прежнему кажется вам непростым делом, вы чувствуете, что не сможете сами разобраться во всех юридических аспектах, или опасаетесь, что после ППО работодатель может начать давление на вас и ваших коллег – вам может понадобиться помощь.

Специалисты Федерации профсоюзов Амурской области, помогут вам организовать первичную профсоюзную организацию. Для этого вам нужно зайти на сайт ФПАО http://www.fpao.ru найти там контактную информацию и узнать всё необходимое относительно создания первички.

Организационная структура

— как создать или перестроить

Все у бизнеса, понимаете вы это или нет, есть организационная структура.

Ваш могли сформироваться и развиться органически, но важно действовать осознанно и внимательно относитесь к своей организационной структуре — особенно в отношении численности персонала увеличиваются, и компания становится все более сложной.

Что такое организационная структура и почему она важна?

Организационная структура:

  • Объяснение рабочий процесс и обязанности
  • Ежедневно руководство по управлению задачами сотрудников, взаимодействием и отчетностью
  • Быстрое средство для сотрудники, чтобы понять, куда им нужно обращаться за помощью или ответы на конкретные выпусков

Хорошо продуманная организационная структура должна быть неотъемлемая часть вашего стратегического планирования.Если все сделано правильно, это может иметь серьезные последствия о деятельности компании и клиентском опыте.

Нет независимо от того, где находится ваш бизнес с точки зрения размера, роста или уровня основания, вам следует либо:

  1. Создать организационная структура впервые.
  2. Периодически переосмысливать и оптимизировать существующую организационную структуру.

С чего начать?

3 фактора, влияющих на организационную структуру

1.Каково долгосрочное видение вашего бизнеса?

Какова цель вашего бизнеса и чего вы надеетесь достичь в будущем?

Ваша организационная структура — это образец для , как вы реализуете свое видение — изо дня в день.

2. Что вы обещали своим клиентам?

Кто ваш клиент и кто вы принципиально их перспективные?

Как клиенты взаимодействуют с вашим бизнеса, и чего они ожидают от этих взаимодействий?

Ваш клиент принимает окончательное решение.Все должно быть отфильтровано через эту линзу.

Как вы решили организовать свой бизнес должен поддерживать выполнение вашего обещания для клиентов.

3. Исходя из вашего присутствия на рынке (обещание клиента), какая культура вам нужна, чтобы выполнить это обещание лучше, чем ваши конкуренты?

Другими словами, как вам нужно быть организованным внутри, чтобы добиться успеха во внешнем мире?

Подумайте, как ваша компания работает для достижения своих целей.

Для этого задайте себе следующие вопросов:

Процесс создания организационная структура

Как только вы начнете понимать, как ваша компания занимается факторы, указанные выше, вы готовы начать строительство (или изменение) своей организационной состав.

Вот общий процесс:

1. Планируйте будущее.

Задайте себе вопрос: куда движется ваша компания? Что вы хотите сделать из того, чего еще не сделали?

Планируйте как можно дальше в будущее.Для более новых организаций это охватывает следующие три-пять лет. Для более авторитетных организаций стремитесь к 10 или более годам.

2. Задумайтесь о прошлом.

С точки зрения того, как отделы или команды работают вместе, подумайте, что сработало хорошо, а что нет.

Например, есть ли какие-то разногласия между отдельными отделами? Некоторые команды соревнуются из-за того, что ваша структура отчетности поощряет бесполезное соперничество?

Подумайте об этом так: если у вас есть одноэтажный дом с трещиной в фундаменте, проблема только усугубится, когда вы добавите в свой дом дополнительные этажи.

3. Постройте свою организационную структуру.

Соберите воедино организационную состав — без имен.

На данном этапе ваше внимание должно быть при учреждении:

  • Оптимальный и наиболее эффективный рабочий процесс
  • Достижение бизнес-целей
  • Хорошее обслуживание клиентов

Есть много способов, которыми вы можете может организовать ваших сотрудников:

  • Автор функция (продажи, маркетинг, бухгалтерия / финансы и т. д.)
  • Автор регион
  • По продуктовая линейка

Ваша организация может быть вертикальной, иерархической, плоские или матричные.

Рассмотрите возможность использования программного обеспечения для планирования организации для:

  • Создание организационных диаграмм на основе данных.
  • Получите более динамичное интерактивное представление о вашей компании.
  • Смотрите эффект от ваших изменений в реальном времени.
  • Принимайте более обоснованные решения.

Для каждой должности или поля перечислите от пяти до шести пунктов, описывающих должностные обязанности.

4. Заполните людей.

Если вы авторитетный организации с существующими сотрудниками, теперь добавьте их имена.

Это и нужно, и сложно объективно решить, как существующий сотрудник может или не может естественно подходить к новой роли. Поскольку сотрудник может не подходить для роли так точно, как они раньше вы могли определить необходимые новые компетенции.

План может быть создан и выполнен развивать эти компетенции. В качестве альтернативы, возможно, сотруднику стало лучше подходит для другой роли в компании.

Определить, есть ли у каждого сотрудника хорошо вписывается в будущее. Быть подходящим означает:

  • Сотрудник имеет необходимый уровень квалификации, чтобы Хорошо выступить.
  • У сотрудника есть желание взять на себя роль.

Если уровень квалификации сотрудника не на должном уровне, вам придется вкладывать деньги и время на обучение.

И наоборот, работник может иметь набор навыков, но работа не доставляет удовольствия, или новая роль оказывает давление или внимания, которого они не хотят.

Принцип взвешивания Противостояние желанию также относится к новобранцам и новым сотрудникам.

5. Баланс полномочий и ответственности.

Независимо от того, где они вписываются в организационную структуру, предоставьте своим сотрудникам одинаковые полномочия и ответственность.

В противном случае они могут почувствовать себя зажатыми, расстроиться и расслабиться.

6. Заполните данные о сотрудниках и показатели.

Включите ключевые показатели в диаграмму своей организации, чтобы дать вам полное представление о человеке, указанном в каждой роли.Это также откроет гораздо более обширную историю о вашей компании.

Эти показатели могут включать в себя рейтинги владения и производительности. В этом вам поможет:

  • Выявите факторы риска, чтобы заранее планировать. Например, есть ли у вас сотрудник, чья должность или зарплата не соответствуют их сроку пребывания в должности? Этот человек может покинуть вашу компанию.
  • Определите, какой вклад вносит каждый сотрудник: лояльный, трудолюбивый и поддерживающий «середнячок», предназначенный для повышения уровня ответственности и авторитета и т. Д.
  • Примите участие в планировании преемственности, чтобы узнать, какие сотрудники могут быть хорошими кандидатами на роль в случае повышения или увольнения другого сотрудника.
7. Практикуйте надежное управление производительностью сотрудников.

Отзыв сотрудников постоянно в течение года, чтобы уменьшить частоту обновления вашей структуры.

Это также поможет избежать риск организационного раздувания, что указывает на терпимость к отстающим и самоуспокоенность статусом.

Раздутый бизнес может быть толстым и счастливым, но обычно ему не хватает подготовки к будущему и постановки стратегических целей. В долгосрочной перспективе раздувание никогда не пойдет на пользу бизнесу.

8. Ежегодно пересматривайте свою организационную структуру.

Это помогает обеспечить актуальность и составить план на следующие 12 месяцев.

Ваша структура должна иметь эволюционная жизнь, а не статическая жизнь:

  • Ли ваша структура по-прежнему отражает то, как вы ведете бизнес и какие сотрудники потребности?
  • Есть любая из ваших бизнес-целей изменилась, что потребовало изменения ваших состав?
  • Имеет рабочие отношения между какими-либо отделами перестают функционировать?
  • До вам нужно добавить людей? Если да, то где и почему?
  • Будет это решение заставляет вас настраивать отдел?
  • А вы можете развивать свою организацию, не добавляя лишних слоев?

Процесс принятия решений

Вы и ваша команда высшего руководства должны принимать окончательные решения орган власти.Тем не менее, вы должны краудсорсинг идей и точек зрения со всех сторон. уровни компании.

Начни с воодушевления идеи снизу вверх, запрашивая предложения у всех сотрудников. После всего, они активно участвуют в повседневной работе вашей компании, и у них есть глубокое знание динамики и взаимоотношений в команде. Не сбрасывайте со счетов их взгляд на то, что работает, а что может быть лучше.

Используйте эти отзывы для целостной оценки своей компании. Тогда рассмотрите свой стратегическое видение будущего.

Высшее руководство имеет уникальные возможности принять эту точку зрения, потому что они иметь более широкий обзор всей организации с высоты птичьего полета. Ты и твое у команды есть информация, которой нет у сотрудников нижнего уровня.

Например:

  • Надвигается изменения рынка
  • Смены в стратегиях или приоритетах
  • Финансовые выпуски
  • Предстоящие контракты и проекты
  • Потенциал слияния или поглощения

Кроме того, все команды прямо или косвенно влияют друг на друга.Персоналу более низкого уровня может не хватать видимости, чтобы понять эти отношения и то, как определенные изменения могут подорвать гармоничный рабочий процесс.

Когда размер бизнеса влияет организационная структура

Вы можете быть удивлены, узнав, что общий процесс создания организационной структура одинакова независимо от численности сотрудников. И нет окончательный, черно-белый ответ на идеальную организационную структуру или количество слоев в соответствии с размером вашего бизнеса.

Напротив, оптимальная структура — это то, что поможет наиболее эффективно выполнить обещание, которое вы обещаете клиенту.

Небольшие компании и стартапы

Желание и энтузиазм ваших сотрудников взять на себя роль, вероятно, важнее навыков.

В небольших, более экономичных компаниях, и особенно в стартапах, внимание, как правило, меньше направлено на строгое разделение обязанностей в соответствии с должностными инструкциями, а больше — на простом выполнении того, что необходимо.

Речь идет о выживании.

Это этап бизнеса, на котором «жевательная резинка и пластыри решают проблемы.» Люди носят всевозможные шляпы.

В этих сценариях тщательно проверяйте сотрудников. для терпимости к двусмысленности, стрессу и разочарованию. Спросите кандидата, нервничают, выходя за рамки своих навыков и пробуя новые задачи.

Крупные компании

Квалификация сотрудников играет более важную роль.

В более крупных компаниях нужны люди, чтобы занять определенную нишу. задач, поэтому качество не снижается, а руководство может сосредоточиться на перемещении бизнес вперед.

Здесь сотрудники должны выполнять свою индивидуальную работу так же легко и просто. как можно быстрее. Четко определенные роли, формирование команды и отчетность структурная помощь в этом начинании.

Подводя итоги

Наличие организационной структуры, отвечающей потребностям вашего бизнеса цели и ваши клиенты — важнейшая опора успешной компании. Тем не мение, бывает сложно выделить время на создание и обдумывание идеального состав.

Независимо от того, является ли ваш бизнес новым или хорошо зарекомендовавшим себя, профессиональная организация работодателей (PEO) может помочь вам построить эффективную организационную структуру.

Чтобы узнать больше о многих способах, которыми PEO может принести пользу вашему бизнесу, загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Кадровый аутсорсинг: пошаговое руководство для PEO».

5 шагов к созданию организации

Каковы основные шаги для налаживания и поддержания согласованной, целенаправленной совместной работы? Как построить организацию?

Выступление на прошлой неделе перед участниками берлинской акселерационной программы Climate-KIC помогло мне прояснить мои мысли по этому поводу.Я попытаюсь обрисовать систематический способ перехода от «группы людей, желающих делать что-то вместе» к работающей и развивающейся организации. Есть много способов сделать это — по нашему опыту, этот часто дает хорошие результаты. Об этом свидетельствует работа, которую мы проделали с группой Nenásilná komunikace, и наша практика холакратии.

Этот будет, скорее всего, неполным или нечетким в некоторых местах — пожалуйста, оставляйте вопросы и комментарии ниже, чтобы его можно было улучшить!

1) Уточнить цель

Цель: прийти к общему выражению цели.

Метод: разговор по кругу рассказов с конвергенцией.

Соберите всех учредителей вместе и специально проведите круговую беседу.

Пусть люди рассказывают истории: Почему они пришли на собрание? Что их связывает с другими людьми? Что их связывает с заявленной целью встречи? Ищите основную закономерность.

После того, как начальное направление было найдено, проверьте жизненные цели людей: каковы их «Большая пятерка»: их большие жизненные цели, то, что они хотят сделать, достичь или испытать? Как их личные цели соотносятся с целью этой встречи и этой формирующейся организации?


Джон П.Стрелецкий помогает людям найти свою личную цель и свою «большую пятерку для жизни».
В этом видео он спрашивает: «Могли бы вы умереть сегодня и смириться с этим?»

Рассчитывайтесь с целью, с которой все согласны и которые считают себя призванными работать над . Немного скучные цели — это нормально. Установить, что эта же самая группа позже уточнит цель. Захватите цель в явных словах на языке, на котором все говорят .

Вы обнаружите, что процесс работает лучше всего, если его проводит нейтральный человек: Это позволяет основателям полностью погрузиться в свои личные увлечения, не рискуя заглушить голоса друг друга или упустить из виду важные, невысказанные аспекты.Это также обычно способствует более быстрому согласованию и четкости формулировок цели с меньшим риском по сравнению с «разговорами на смерть».

(Мы специально проводим и проводим такие встречи / беседы.)

2) Определите начальные роли

Цель: Построить структуру, создающую потенциал для действий.

Метод: собрание по простому управлению

Организовать работу , а не человек .

Теперь, когда цель определена, какую работу нужно выполнить?

Круг компаний Röll & Korvenmaa, по состоянию на 5 января 2014 г.

Работа с целью: если [цель] является целью, что нужно делать? Создайте для него «роль»: роль — это особая функция с именем, целью и обязанностями.

Начните с простых ролей и целевых выражений — позже они изменятся. Не делайте этот процесс слишком длинным или сложным: создайте роли для работы, которую явно необходимо выполнить сейчас — не ожидайте слишком многого от будущей работы. Убедитесь, что вы также создали роли для работы, которой сейчас никто не хочет заниматься, но это явно необходимо для организации.

Попросите одного человека облегчить процесс создания ролей: фасилитатор следит за тем, чтобы все понимали предложения о ролях, и спрашивает возражения.Необязательно согласовывать по всем предложенным ролям: достаточно , когда нет возражений против создания роли, чтобы она была создана. Не волнуйтесь, если не все роли имеют для вас смысл прямо сейчас — они могут измениться позже.

Четко запишите роли на бумаге или цифровом инструменте и сделайте их доступными для всех.

(Одним из фреймворков для легкой разработки таких структур является Holacracy. Glassfrog — полезный инструмент для захвата и развития ролей.)

3) Назначьте роли людям

Цель: оживить структуру, создать личную ответственность за действия

Метод: разн.Определитесь с одним.

Определив роли, теперь нужно наполнить их жизнью, исходящей от людей.

Согласуйте процесс для назначения людей ролям и удаления людей из ролей.

Здесь может работать консенсусное принятие решений учредителей , а также методы на основе согласия или создание роли, которая выполняет задания и избирает эту роль.

Назначьте все ролей.

При необходимости, роль могут выполнять несколько человек — однако мы рекомендуем избегать этого как можно чаще, чтобы не было четкой ответственности.

(На данный момент кому угодно разрешено выполнять любую работу: , а не , выполнение роли не означает, что препятствует вам выполнять какую-либо работу. . Не дает никакой особой силы.)

Четко зафиксируйте процесс назначения ролей и фактические назначения. (Glassfrog может хорошо работать для этого, но документ в Basecamp, в Wiki или ролевые карты в Trello также часто справляется с этой задачей.)

4) Захват проектов

Цель: начать целенаправленное действие в ясности

Метод: захват проекта

Имея базовую структуру и людей, отвечающих за все необходимые в настоящее время бизнес-функции (даже непопулярные), пришло время перейти к действию:

Записывайте все проекты, над которыми люди / роли уже работают, и запрашивайте новые проекты, над которыми люди хотят работать. Принимайте только те проекты, которые человек, занимающий должность, берет на себя лично: «Я…»

Не принимайте проекты, которые «мы должны делать».Люди могут просить, чтобы проекты были подхвачены другими людьми, но они должны быть захвачены только тогда, когда человек открыто их принимает.

Захватите все проекты в явном виде и сделайте их видимыми для всех, используя бумагу или цифровую доску.

(Посмотрите нашу собственную доску проектов на Glassfrog — она ​​общедоступна! Вы можете увидеть фактические проекты, над которыми мы работаем (за исключением некоторых скрытых для конфиденциальности). Мы используем Glassfrog для большого публичного обзора и Trello для более подробной информации о бэкэнде. Если вас это заинтригует, мы ищем людей, которые присоединятся к нам!)

Пусть люди запрашивают проекты друг у друга: «Как специалист по маркетингу, возьметесь ли вы за проект по созданию веб-сайта?» Принимайте только те проекты, за которые берется человек.Если человек отказывается браться за проект, примите его сейчас.

Любой человек может взяться за любой проект. Если он не соответствует ни одной из их ролей, обозначьте его как «индивидуальный проект».

Проекты Capture как их результаты: «Новый веб-сайт опубликован». «Семинар запланирован».

Создайте визуальный обзор всех текущих проектов и сделайте его доступным для всех членов команды.

(Мы помогаем упростить реализацию этих проектов — это первые шаги наших семинаров по планированию и стратегии.Мы также можем помочь выбрать инструмент для создания обзора и настроить цифровые инструменты для команд, которые в них нуждаются — оформить заказ Trello и Glassfrog. )

5) Создание тактических и управленческих рабочих процессов

Цель: обеспечение непрерывности

Метод: определение и согласование рабочих процессов

Теперь, когда начинается целенаправленная работа, вам необходимо установить два постоянных разговора: один о работе и второй о о том, как выполняется работа .

Принять к

а) регулярное «Тактическое собрание», на котором каждый может внести что-либо в повестку дня и обработать ее до тех пор, пока не будет удовлетворен.(Подробнее о тактических встречах см. Внизу этого поста.)

b) регулярное «совещание по руководству», на котором можно уточнить существующие роли, создать новые или удалить устаревшие роли. (См. Этот пост в блоге для получения более подробной информации о встречах по вопросам управления.)

Встреча по руководству особенно важна: она действительно имеет право изменить что-либо в вашей организации. Убедитесь, что вы понимаете , как управленческое собрание решает вопросы . Его решения обязательны для всех членов организации.(Вы также можете использовать управленческое совещание для распределения людей по ролям, в зависимости от того, какой процесс вы согласовали на шаге 3.)

Вы можете отделить «управление основателем» — разговоры о том, что устанавливает цель всей организации — от вопросов , как структурируется работа (в рамках ограничений, заданных целью). Подробности того, как это сделать, выходят за рамки _этого_ сообщения, но могут появиться в отдельной статье позже.

Полная ролевая структура нашей компании по состоянию на 5 января 2014 года, с учредителями, представленными в совете директоров, и рабочими ролями в (нижнем) круге компании. Правление определяет цель организации, Компания ее выполняет.

(Мы организуем тактические рабочие встречи и оставляем пространство для обсуждений по вопросам управления.)

Большая часть этой работы отражена в рамках сотрудничества Holacracy. Рассмотрите возможность узнать о нем больше — мы сочли его чрезвычайно полезным! (Мы проводим публичные тренинги по холакратии по запросу, а также можем организовать мероприятия внутри компании.)

Что еще?

Есть открытые вопросы? Рассказ о том, как вы построили организацию и что сработало, а что не удалось? Здесь чего-то не хватает? Пожалуйста, поделитесь своим интересом в комментариях!

Спасибо: Хольгеру Дитриху, Леони Гросс и всем участникам мероприятия 8 августа в Берлине за то, что они начали структурированное мышление по этому поводу, и Кате Ковач за размышления после выступления.

— Мартина Рёлль

Как спроектировать вашу организацию


Большая часть содержания по этой теме взято из этой книги:

Собран Картером Макнамара, MBA, PhD

Рекомендуемые предварительные чтения

Информация об организационной структуре будет иметь больше контекста и смысла если вы прочитали следующие статьи и в таком порядке:

1.Что такое организация?
2. Что делает Каждая организация уникальна
3. Как они одинаковы: это системы
4. Базовый обзор жизненных циклов в организациях
5. Базовый обзор организационной культуры
6. Правовые формы и традиционные структуры организаций
7. Движущие силы и новая организационная парадигма
8. Возникающая природа, новые организационные структуры и дизайн

Разделы в этой теме включают

Общие принципы организационного дизайна
Практические советы по организации или реорганизации
Дополнительные рекомендации по организационному дизайну
Разработка организационных схем


Общие принципы организационного дизайна

Раздел после этого содержит практические советы по проектированию конструкции. вашей организации.Однако сначала было бы интересно прочитать о общие принципы, которым следует практический совет.

© Авторское право Джим Смит

Несколько лет назад Альберт Чернс, важная фигура в редизайне норвежской работы усилия выдвинули на первый план некоторые важные принципы социальных и технических систем Дизайн. Принципы организационного дизайна известны в течение 30 лет. академическое и консультационное сообщество. Знание принципов и внедрение это явно две разные вещи.Сначала я подробно расскажу о принципах и после этого я выделю, что сделало эту реализацию такой сложной.

1. Взаимодополняемость

То, как мы проводим реструктуризацию, должно соответствовать тому, что мы пытаемся достичь путем реструктуризации. Процесс проектирования должен быть взаимодополняющим. с целями. Это означает, что процесс проектирования и реализации имеет решающее значение. Если вы хотите гибкости и участия в рабочей группе в качестве результата дизайна, то подход к проектированию организации должен быть гибким, интерактивный и совместный.

Если завершенная рабочая система будет зависеть от высокого уровня значимой гибкости в выполнении работы, то через процесс значимой гибкости что система должна быть построена. «Средство» должно быть дополнительным с «концами». Другими словами, если вам нужна система, в которой люди взять на себя ответственность, тогда люди должны ответственно участвовать в создании рабочую систему, иначе вы ее не поймете. Мы не получаем активного участия эффективные организации по распоряжению.

2. Минимальные критические характеристики

Новые технологии требуют, чтобы люди учились и менялись. Эти способности должны развиваться через саму работу. Поэтому указывайте как можно меньше относительно того, как задачи объединяются в рабочие места и как люди должны взаимодействовать внутри рабочие места. Создание хорошо спланированной рабочей команды должно включать диалог и принятие решений. сделанное людьми, вовлеченными в этот процесс. Большинство команд борются с чрезмерной структурой, который основан на должностных инструкциях и схемах компенсации, что приводит к «Это не моя работа».Уловка в построении команды, которая работает заключается в том, чтобы указать не более того, что абсолютно необходимо для задачи или того, как рабочие места относятся к задаче или к тому, как люди относятся к отдельной работе. Чтобы построить высокий команда производительности правило — ИСПРАВИТЬ как можно меньше. Это означает идентифицировать и уточняйте не более того, что является абсолютно критическим. Вообще критический информация об ожидаемых результатах. Видение результатов очень важно и должен быть создан совместно с группой, но больше всего на свете вы хотите создать органическую способность учиться и меняться в команде.

3. Контроль отклонений

Группы поддержки и вознаграждения, которые исправляют ошибки в исходной точке. Эффективный командам нужна легитимность, чтобы выяснить, где что-то идет не так, и справиться с отклонениями где это происходит. Цель состоит в том, чтобы свести к минимуму проблемы с экспортом другим пользователям. Предположение безопасно сделать так, чтобы люди знали, как выглядит хорошая работа. Экспорт проблемы и неудовлетворенные потребности клиентов — отличительная черта команды, у которой нет вариантов.

4. Четкие цели и гибкие стратегии

Определите ожидаемую производительность на ранней стадии и четко, а затем поддерживать адаптацию к подходящим средствам, с помощью которых группа может достичь заканчивается.(Не переоценивайте.) Это принцип адаптируемости, который признает что мы проектируем живые системы, а не машины. С живыми системами, одних и тех же целей можно достичь разными способами. Есть много способов решать проблемы и удовлетворять потребности клиентов. Здесь важно определение и понимание конечной цели. «Что» следует уточнить. «Как» открыто для местных решений и инициатив. Это позволяет обучение и повышенное чувство «эффективности» со стороны команды члены.Эффективность — это ощущение того, что мы эффективны как команда, которую мы можем сделать разница и делать свою работу хорошо. Эффективность хрупка и требует поддержки путем постоянного обучения и совершенствования. Высокопроизводительные команды постоянно «возятся» со средствами, с помощью которых они достигают своих результатов. Они редко останавливаются на «Один лучший способ»

5. Определение границ и контроль

Руководители и менеджеры должны расти, чтобы чувствовать себя более комфортно роль группового ресурса, маяка грядущих изменений и координатора границы рабочей группы.

Традиционные организации группируются по времени, технологиям или территории. Слабость из-за того, что границы мешают желаемому обмену знаниями и опыт, и поэтому страдает обучение. Последовательное социально-техническое сообщение если есть руководители, они управляют границами как групповой ресурс, обеспечение группы достаточными ресурсами, координация действий с другими группы и предвидение грядущих изменений. Все больше и больше этих ресурсных позиций исчезают по мере того, как группы становятся более саморегулирующимися.Часто наличие руководители — это показатель отсутствия успеха в дизайне группы или нежелания на более высоких уровнях доверять, основываясь на плохой работе по построению структуры. Когда это делается правильно, руководители в лучшем случае лишние, а в худшем — вредные.

6. Информационный поток

Команды должны быть глубоко вовлечены, чтобы определить, что и где информация нужен для самостоятельного управления. Должно быть обязательство руководства предоставлять информация для выполнения задач и обучения.Информация должна быть предоставлена там, где это необходимо для самостоятельного руководства, обучения и улучшения задач. Контроль должно быть подчинено достижению.

7. Поддержка сравнения

Цели, системы вознаграждения и поддержки, которые объединяют необходимые модели поведения, должны быть последовательным. Системы вознаграждения и поддержки должны соответствовать целям. Стимулы необходимо перестроить для поддержки командных структур работы. Индивидуальный системы компенсации постоянно модифицируются для поддержки множества различных командные структуры.Схемы, основанные на навыках, и разделение прибыли — это фундамент для высоких достижений. представление.

8. Дизайн и человеческие ценности

Задача и организационная структура должны быть ориентированы на улучшение как технических и человеческий компонент организации. Процесс проектирования должен учитывать необходимость вариации и смысла в работе. При этом необходимо учитывать потребности в постоянном обучении, участии в принятии решений, помощи и поддержке между коллегами и значимые отношения между работой и внешним миром, желаемое будущее.Предприятие по редизайну будет успешным только в том случае, если оно объединит процесс развития организации, который включает в себя реструктуризацию работы в сочетании с процессом планирования, который является одновременно интерактивным и совместным.

9. Незавершение

Дизайн — это постоянное обязательство, повторяющийся процесс. Дизайн — это решение, который неизбежно должен быть изменен, поэтому очень важно построить обучение и изменить способности в команде. Руководство должно ценить эту организацию стремление к высокой производительности — это непрерывный процесс.Чему нужно научиться это процесс дизайна, потому что это бесконечная необходимость. Глубоко в нашем организации, люди должны научиться периодически менять свою организационную структуру. договоренности. Все выходит из равновесия и требует рассмотрения с взгляд на принятие решения о необходимых изменениях. На ранних этапах изучения того, как редизайн зачастую важнее, чем сам дизайн. Дизайн будет меняться с течением времени, и научиться это делать — это навык командной жизни.

Основная идея заключается в том, что если вы хотите, чтобы люди брали на себя ответственность за рабочий процесс, вы должны вовлечь их в сам процесс редизайна работы. Обязанность это суть самоуправления. Чтобы принять на себя ответственность, люди должны определить и принимать решения. Тенденция заключается в том, что руководство передает оперативных сотрудников. результат редизайна мышления, выполненного другими, и ожидаемого от них работы. Ожидая а также руководители для наблюдения за реализацией проекта, руководство которого завершено.Уловка организации для настоящей командной работы заключается в том, чтобы каждый участвует в общем улучшении системы.

Практические советы по организации или Реорганизация организации и ее сотрудников

В следующей статье даются советы по подготовке к организации и реорганизации, а затем практический совет, как это сделать.
Организация или реорганизация организации и ее сотрудников.

См. Также
Организация (как организовать ресурсы в организациях, чтобы люди могли хорошо работать вместе)

Дополнительные рекомендации по организационному дизайну

Что такое организация дизайна?
Получение Право на организационный дизайн,
Понятно Состав? Нужно это?
Стратегический Организационный дизайн — обучение изменениям
Создание Организация с амбидекстрами
Создание Организация с амбидекстром — Часть 2
Создание организация амбидекстров — часть 3

Базовый Сроки в штате сотрудников

Развивающаяся организационная структура

Организационные диаграммы (или «организационные диаграммы», как их с любовью называют) — это графические изображения официальных ролей / должностей в организации. и их отношения друг к другу, e.g., высшее положение и авторитет в организации, а затем то, какие другие должности официально подчиняются какие другие должности в организации. Организационные диаграммы очень распространены, особенно в организациях с 5 и более людьми. Следующий Руководства помогут вам понять организационные диаграммы и способы их разработки для вашей собственной организации.

Как для построения организационной структуры
Организационная Диаграмма (Википедия)
Сила организационных диаграмм Done Right
How Org Charts Lie
Cogmap: организационная структура wiki, обеспечивающая бесплатный доступ к тысячам организационных диаграмм

Эта статья из серии статей об организационных структурах и дизайне

Эта статья является девятой в серии, в которую входят:

1.Что такое организация?
2. Что делает Каждая организация уникальна
3. Как они одинаковы: это системы
4. Базовый обзор жизненных циклов в организациях
5. Базовый обзор организационной культуры
6. Правовые формы и традиционные структуры организаций
7. Движущие силы и новая организационная парадигма
8. Развивающаяся природа и новые организационные структуры и дизайн
9. Основные принципы организационного дизайна
10. Обертка Вверх: понимание общей картины в организациях (видео)

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с организациями

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть должности, связанные с организациями.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.

Библиотека Блог по консалтингу и организационному развитию
Библиотека Блог руководства
Библиотека Блог некоммерческой организации по наращиванию потенциала
Библиотека Блог по надзору

По категории «Организационное развитие»:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги


Пять шагов к созданию организации будущего

Мы живем в четвертой промышленной революции — эпохе искусственного интеллекта, машинного обучения, робототехники, блокчейнов и Интернета вещей. Это новая эра, требующая новых стратегий, чтобы оставаться конкурентоспособными.Старые методы управления организациями больше не будут работать. Нам нужно Лидерство 2.0. Если вы в это не верите, посмотрите, что происходит с крупными розничными торговцами и действующими организациями, которые сейчас находятся на грани банкротства.

Для успешного руководства организацией в эпоху цифровых технологий требуются смелые прорывы и приверженность реинжинирингу ДНК компании. Этот уровень изменений не может быть внезапной реакцией или просто стремлением к новейшей платформе CRM. Переход от традиционной компании с жесткой иерархией и миссией, ориентированной на прибыль, в Humachine — сочетание лучших человеческих качеств с механической эффективностью машин — требует пяти отдельных шагов: разработка долгосрочного видения, точная оценка статус-кво , распределение ресурсов, обеспечение прозрачности организации и запуск экспериментальных пилотных программ.

Шаг 1. Разработайте долгосрочное видение

Многие руководители чувствуют необходимость стать «цифровыми», быстро осваивая технологии. Но исследования показывают, что самые успешные компании не реагируют на стресс. Вместо этого они начинают с разработки долгосрочного видения, движимого своей уникальной целеустремленностью и миссией. Затем они тщательно обдумывают, какой должна быть структура компании, чтобы поддержать это видение.

Слишком часто компании сосредотачиваются на текущих проблемах и находят быстрые способы их решения.Они просто «латают» существующую систему. Поспешные исправления, возможно, работали в прошлом, но они не будут работать в Четвертой промышленной революции. Цель не в том, чтобы предотвратить опрокидывание вашей лодки — соревнуется с в лодочной гонке.

Да, делать постепенные улучшения проще, чем развивать амбициозное видение. Также легко попасть в ловушку жалоб от руководителей и менеджеров различных подразделений — каждый из которых имеет свою ограниченную точку зрения — и сосредоточиться на решениях, которые удовлетворяют эти насущные потребности.Тем не менее, успешная реорганизация организации должна основываться на намерениях, миссии и стратегии, связанных с долгосрочным видением будущего и ролью организации в нем.

Шаг 2. Узнайте текущее состояние

После того, как сформировано долгосрочное видение и оценена необходимость вспомогательной организационной реструктуризации, лидеры должны объективно оценить текущее состояние организации. Это включает в себя сравнение его формальной иерархии с ее реальной организационной иерархией , которая часто отличается от того, что представлено на бумаге.

Умные организации понимают, что их актуальная культура — неформальные социальные структуры и искаженный поток информации через человеческое общение — отличается от логической иерархии организации, ее «официальных» линий связи и других абстрактных разграничений между отделами.

У большинства компаний есть предположения относительно того, как все работает, исключительно на основе их организационной схемы. При этом они игнорируют дополнительные каналы связи, поддерживающие инновации и сотрудничество.Будьте объективны в отношении этих предположений и проверьте их факты. Понять возможности талантов, текущие стимулы, слабые стороны и отношения, на которых стоит строить. Используйте реальную структуру вашей организации, чтобы приблизить ее к идеалу.

Шаг 3. Выделите достаточно ресурсов

Одним из значительных препятствий на пути реорганизации является недостаточное выделение ресурсов на эти усилия. Реинжиниринг ДНК компании должен иметь не только организационную приверженность и принципиальную поддержку, но также финансовые и человеческие ресурсы.Руководство должно провести тщательную оценку финансовых последствий, налоговых последствий и последовательности развертывания, чтобы обеспечить достаточное финансирование на каждом этапе. Это поможет снизить риски и уменьшить беспокойство, особенно со стороны совета директоров.

Исследование показало, что «нехватка» человеческих ресурсов положительно влияет на финансовые показатели в стремлении к стратегическим изменениям. Хотя неудивительно, но исследования показывают, что компании, которые увеличивают финансовые и человеческие ресурсы во время перемен, имеют лучшие экономические результаты.Урок для лидеров? Выделите достаточно ресурсов до проведения стратегической реструктуризации. Наличие провисания в системе окупается.

Шаг 4. Обеспечьте прозрачность

В век искусственного интеллекта и технологий легко забыть, что организации — это совокупность людей. У ваших сотрудников есть эмоции, надежды, страхи и убеждения. Реструктуризация организации создает неопределенность, а неопределенность доставляет неудобства людям. Слишком многие организации рассматривают сотрудников как «винтики», которых нужно передвигать во время реструктуризации.Одним из наиболее важных аспектов успешной реструктуризации является удовлетворение человеческих потребностей сотрудников: страха, беспокойства и защиты.

Когда сотрудникам не хватает понимания более широкого контекста происходящих изменений в бизнесе, они будут рассматривать сбой как угрозу. Через неформальные каналы они будут предупреждать других в организации. Затем каждый сотрудник будет интерпретировать реструктуризацию через свою призму. Разные части организации приходят к разным выводам о том, что происходит, что приводит к хаосу — а это рецепт неудачи.Для успешной реструктуризации необходимо, чтобы вся организация имела одинаковые взгляды, понимание и понимание того, что происходит. Это требует прозрачности.

Шаг 5: Начните с пилотного

Прежде чем приступить к серьезному реинжинирингу, лучше всего протестировать его с помощью небольшого, целевого и тщательно отобранного пилотного проекта. Тестовая среда может быть в отдельно управляемом подразделении, например в подразделении. Этот процесс называется «целенаправленное экспериментирование», и он позволяет устранять ошибки и недоработки.

Вместо того, чтобы бросаться на реструктуризацию всей организации, выберите область с высоким потенциалом, в которой можно экспериментировать и «тестировать и учиться». После того, как план прошел успешную проверку, быстрое его масштабирование часто оказывается лучшим способом повысить ценность такого небольшого проекта.

Целевые пилотные проекты помогают руководителям понять, что работает. Эти программы не должны быть случайными. Вместо этого они должны руководствоваться стратегией и пониманием основных и конкурентных приоритетов организации.

Прыжок от традиционной каменной компании, которая останется в пыли, как Blockbuster, к плоскому, плавному, инновационному и целеустремленному Humachine зависит от многих факторов.Чтобы управлять процессом и повысить вероятность успеха, используйте долгосрочное видение, придерживайтесь статус-кво, увеличивайте ресурсы, ведите с прозрачностью и устраняйте ошибки перед масштабированием на остальную часть предприятия. Это руководство Четвертой промышленной революции.

  • Нада Р.Сандерс, доктор философии, является всемирно признанным идейным лидером и экспертом в области прогнозирования, аналитики, анализа глобальных цепочек поставок и устойчивого развития. Она является заслуженным профессором бизнес-школы D’Amore-McKim Северо-Восточного университета и на протяжении всей жизни является научным сотрудником Института принятия решений. Она является соавтором новой книги «Человек: человечество, машины и будущее предприятия»: TheHumachineBook.com.

    LinkedIn

    Просмотреть все сообщения

  • Нада Р.Сандерс, доктор философии, является всемирно признанным идейным лидером и экспертом в области прогнозирования, аналитики, анализа глобальных цепочек поставок и устойчивого развития. Она является заслуженным профессором бизнес-школы D’Amore-McKim Северо-Восточного университета и на протяжении всей жизни является научным сотрудником Института принятия решений. Она является соавтором новой книги «Человек: человечество, машины и будущее предприятия»: TheHumachineBook.com.

    LinkedIn

    Просмотреть все сообщения

10 принципов организационного дизайна

Мировой производитель электроники, казалось, жил в состоянии постоянной реорганизации.Внедрение новой линейки устройств связи для азиатского рынка потребовало переориентации функций продаж, маркетинга и поддержки. Переход на облачные бизнес-приложения потребовал изменений в ИТ-организации. Всего за 10 лет оно реорганизовывалось шесть раз.

Однако неожиданно для компании возникла другая проблема. В связи с появлением новых технологий, которые вошли в эту категорию, и резким изменением ожиданий клиентов, генеральный директор решил перейти от бизнес-модели, основанной на продуктах, к модели, ориентированной на клиента.Это означало еще одну реорганизацию, но уже другую. Это должно было выйти за рамки смещения линий и прямоугольников в организационной диаграмме. Это должно было бы изменить самые фундаментальные строительные блоки компании: то, как люди в компании принимали решения, применяли новое поведение, вознаграждали за работу, согласовывали обязательства, управляли информацией, понимали эту информацию, распределяли ответственность и были связаны друг с другом. У руководства не только не было полноценного плана — они не знали, с чего начать.

Эта ситуация становится все более типичной. В ходе 18-го ежегодного опроса генеральных директоров, проведенного PwC в 2014 году, многие руководители ожидали серьезных сбоев в их бизнесе в течение следующих пяти лет в результате глобальных тенденций. Одна из таких тенденций, которую назвали 61% респондентов, — это усиление конкуренции. Такая же доля респондентов предвидела изменения в поведении клиентов, вызывающие сбои. Пятьдесят процентов заявили, что ожидают изменений в каналах распределения.Стремясь опережать эти тенденции, генеральные директора осознают необходимость изменения структуры своей организации. Но для того, чтобы этот редизайн увенчался успехом, компания должна вносить изменения настолько эффективно и безболезненно, насколько это возможно, в соответствии с ее стратегией, воодушевляя сотрудников, создавая отличительные возможности и облегчая привлечение клиентов.

Сегодня средний срок пребывания в должности генерального директора глобальной компании составляет около пяти лет. Следовательно, крупная реорганизация, скорее всего, произойдет только один раз за время пребывания этого лидера.Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Несмотря на то, что все компании индивидуальны и не существует определенной формулы для определения подходящего дизайна для вашей организации, мы определили 10 руководящих принципов, которые применимы к каждой компании. Они были разработаны в результате многолетних исследований и практики в PwC и Strategy & с использованием изменений в организационной структуре для повышения эффективности более чем 400 компаний в разных отраслях и регионах.Эти фундаментальные принципы указывают путь лидерам, стратегии которых требуют организации иного типа, чем та, которая у них есть сегодня.

1. Объявить амнистию за прошлое. Дизайн организации должен начинаться с корпоративной саморефлексии: какова ваша цель? Как вы измените ситуацию для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что будет отличать вас от других сейчас и в будущем? Какие отличительные возможности позволят вам реализовать ваше ценностное предложение в течение следующих двух-пяти лет?

Для многих руководителей бизнеса ответ на эти вопросы означает выход за пределы зоны комфорта.Вы должны задать смелое направление, направить организацию к этой цели и соответственно расставить приоритеты во всем, что вы делаете. Очень важно придерживаться дальновидного взгляда.

Мы видели, что изрядное количество инициатив по организационному дизайну не помогло изменить ситуацию, потому что высшее руководство было увлечено обсуждением плюсов и минусов старой организации. Избежать этой ситуации можно, объявив «амнистию за прошлое». Все вместе четко решите, что вы не будете ни обвинять, ни пытаться оправдать существующий дизайн или какие-либо организационные замыслы прошлого.Время двигаться дальше. Такое заявление может показаться простым, но оно удивительно эффективно для сохранения внимания к новой стратегии.

2. Дизайн с «ДНК». Дизайн организации может показаться излишне сложным; Однако правильная структура может помочь вам расшифровать и расставить приоритеты для необходимых элементов. Мы определили восемь универсальных строительных блоков, которые актуальны для любой компании, независимо от отрасли, географии или бизнес-модели. Эти строительные блоки будут элементами, которые вы собираете для своего дизайна ( см. Приложение 1 ).

Блоки естественным образом делятся на четыре дополнительные пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента. Решения сочетаются с нормами (определяющими, как люди действуют), мотиваторами с обязательствами (определяющими факторами, которые влияют на отношение людей к своей работе), информацией с установками (определяющей, как они обрабатывают знания и смысл) и структурой с сетями (определяющей то, как они соединять). Используя эти элементы и учитывая изменения, необходимые для каждой дополняющей пары, вы можете создать дизайн, который объединит все ваше предприятие, а не разделяет его.

У вас может возникнуть соблазн внести изменения во все восемь строительных блоков одновременно. Но слишком много вмешательств одновременно могут взаимодействовать неожиданным образом, что приводит к нежелательным побочным эффектам. Выберите небольшое количество изменений — максимум пять — которые, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на начальном этапе. Даже несколько изменений могут включать множество вариаций. Например, дизайн мотиваторов может варьироваться от одной функции к другой. На продавцов может сильнее влиять денежное вознаграждение, тогда как сотрудники отдела НИОКР могут отдать предпочтение модели карьеры с возможностями для самостоятельных проектов, внешнего сотрудничества и обучения.

3. Закрепляйте конструкцию в последнюю очередь, а не в первую очередь. Руководители компаний знают, что их текущая организационная структура не обязательно отражает способ выполнения дел — это в лучшем случае смутное приближение. Тем не менее, они все еще могут попасть в общую ловушку: думать, что изменение структуры их организации решит проблемы их бизнеса.

Мы не можем их винить — в конце концов, организационная структура, по-видимому, является самым мощным средством коммуникации. Он также имеет эмоциональный вес, поскольку определяет отношения, которые люди могут любить или ненавидеть.Но иерархия компании, особенно когда изменения в организационной диаграмме производятся изолированно от других изменений, имеет тенденцию возвращаться к своему предыдущему равновесию. Вы можете значительно удалить уровни управления и временно снизить затраты, но слишком скоро уровни снова появятся, и краткосрочные выгоды исчезнут.

При редизайне организации вы не настраиваете новую форму для организации сразу. Вы планируете последовательность действий, которые уведут компанию из прошлого в будущее.Структура должна быть последним, что вы меняете: это вершина, а не краеугольный камень этой последовательности. В противном случае изменение не сохранится.

Недавно мы увидели ценность этого подхода на примере производителя промышленных товаров. В прошлом она проводила реорганизацию, которая была сосредоточена почти исключительно на структуре, но так и не добилась того улучшения эффективности, которого ожидали ее руководители. Затем ставки выросли: из Азии вышли быстрорастущие конкуренты, технологический прогресс сократил производственные циклы, и появились новые бизнес-модели, которые обошли дистрибьюторов.На этот раз вместо того, чтобы перерисовывать линии и прямоугольники, компания стремилась понять организационные факторы, которые замедляли ее реакцию в прошлом. Были проблемы в том, как принимались и выполнялись решения, и как передавалась информация. Таким образом, первые изменения в последовательности касались этих строительных блоков: устранение непродуктивных собраний (информация), уточнение ответственности в матричной структуре (решения и нормы) и изменение способа вознаграждения людей (мотиваторы).К тому времени, когда компания была готова скорректировать организационную структуру, большинство проблемных факторов было устранено.

4. Максимально используйте лучшие таланты. Талант — критический, но часто упускаемый из виду фактор, когда речь идет о дизайне организации. Вы можете предположить, что личность и способности существующих членов исполнительной команды не сильно повлияют на дизайн. Но на самом деле вам нужно проектировать должности, чтобы максимально использовать сильные стороны людей, которые будут их занимать. Другими словами, учитывайте технические навыки и управленческую хватку ключевых людей и убедитесь, что эти лидеры имеют все необходимое для содействия сотрудничеству и расширению прав и возможностей, необходимых для людей ниже их.

Вы должны убедиться, что существует связь между необходимыми вам способностями и вашим лидерским талантом. Например, если вы организуете бизнес на основе инноваций и способности быстро реагировать на изменения на рынке, человеку, выбранному в качестве директора по маркетингу, потребуется разносторонний опыт. Кто-то с обычным маркетинговым опытом, чьи основные навыки сосредоточены на низкой цене и широком распространении, может быть некомфортно в этой роли. Иногда вы можете компенсировать недостаток навыков через других членов команды.Если финансовый директор является отличным техническим специалистом, но у него мало лидерской харизмы, вы можете уравновесить его или ее с главным операционным директором, который преуспевает в публичных аспектах своей роли, таких как общение с аналитиками.

Собирая команду руководителей для реализации своей стратегии, ищите оптимальный диапазон контроля — количество прямых подчиненных — для ваших руководящих должностей. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное доцентом Джули Вульф, показало, что за последние два десятилетия генеральные директора удвоили свой контроль.Хотя у многих руководителей семь прямых подчиненных, универсального магического числа не существует. Для генеральных директоров оптимальный объем контроля зависит от четырех факторов: срок полномочий генерального директора на данный момент, степень перекрестного сотрудничества между бизнес-единицами, уровень активности генерального директора, посвященной чему-то, кроме работы с прямыми подчиненными, и от того, является ли генеральный директор также Председатель правления. (Мы создали диагностику диапазона контроля уровня C, чтобы помочь определить ваш целевой диапазон.)

5. Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать. Составьте список того, что сдерживает вашу организацию: дефицит (вещи, которые вы постоянно находите в дефиците) и ограничения (вещи, которые постоянно замедляют вас). Анализ реальных ограничений помогает гарантировать, что вы сможете реализовать и поддерживать новый организационный дизайн.

Например, подумайте о последствиях, с которыми вы могли бы столкнуться, если бы 20 процентов людей, которые обладали наибольшими знаниями и опытом в создании и маркетинге ваших основных продуктов — ваших талантов на запуск продукта — были привлечены на три года к проекту регулирования.Как эта нехватка талантов повлияет на ваши возможности по запуску продукта, особенно если она связана с выявлением и принятием решений о потребителях? Как вы могли бы компенсировать этот дефицит? Удвоение внимания к типичной нехватке или тому, что «недостаточно хорошо», помогает определить приоритеты изменений в модели вашей организации. Например, вы можете построить центр передового опыта по запуску продукта, чтобы справиться с типичной нехваткой людей, которые знают, как выполнить эффективный запуск.

Ограничения вашего бизнеса, такие как нормативные требования, нехватка поставок и изменения потребительского спроса, могут быть вам неподконтрольными.Но не увязайте в попытках изменить то, что вы не можете изменить; вместо этого сосредоточьтесь на изменении того, что вы можете. Например, если ваша компания является глобальным производителем упакованных потребительских товаров, вы можете сначала отдать предпочтение единой структуре с четкими правами принятия решений в отношении брендинга, политик и руководств по использованию, потому что это более эффективно в глобальном брендинге. Но если потребительские вкусы к вашему продукту во всем мире различаются, вам может быть лучше со структурой, которая делегирует право принятия решений руководителю местного бизнеса.

6. Содействовать подотчетности. Спроектируйте свою организацию так, чтобы людям было легко нести ответственность за свою часть работы без микроменеджмента. Убедитесь, что права на принятие решений ясны и что информация быстро и четко перетекает от исполнительного комитета к бизнес-подразделениям, функциям и отделам. Наше исследование подчеркивает важность этого фактора: мы проанализировали десятки компаний с сильным исполнением и обнаружили, что среди формальных строительных блоков права на информацию и принятие решений оказали наибольшее влияние на улучшение выполнения стратегии.Они примерно в два раза мощнее, чем структура организации или ее мотиваторы ( см. Приложение 2 ).

Мировой производитель электроники боролся с медленным исполнением и отсутствием ответственности. Для решения этих проблем была создана матрица, позволяющая выявить тех, кто принял важные решения за последние несколько лет. Затем он использовал матрицу, чтобы установить четкие права на принятие решений и мотиваторы, более соответствующие желаемым целям компании. Директора по продажам были привлечены к ответственности перед дилерами в своем регионе и оценивались с точки зрения показателей продаж этих дилеров.Это поощряло владение и высокую производительность с обеих сторон и привлекало критически важные, но ранее изолированные группы, такие как гарантийная функция производителя. Компания реализовала эти новые права принятия решений путем создания необходимых бюджетных органов, форумов для принятия решений и обмена информацией.

Когда установлены права на принятие решений и мотиваторы, может возникнуть подотчетность. Постепенно люди привыкают выполнять взятые на себя обязательства, не подвергаясь формальному принуждению.Даже после того, как это станет частью корпоративной культуры, эту новую ответственность необходимо постоянно развивать и продвигать. Он не выдержит, если, например, новые сотрудники компании не соблюдают взятые на себя обязательства, или если стимулы изменятся таким образом, что подорвут желаемое поведение.

7. Тестируйте экономно, если вообще проводите. Одна из распространенных ошибок — поиск лучших практик. Теоретически может быть полезно отслеживать, что делают конкуренты, хотя бы для того, чтобы помочь вам оптимизировать собственный дизайн или выявить проблемы, требующие внимания.Но на практике у этого подхода есть несколько проблем.

Во-первых, он игнорирует уникальную систему возможностей вашей организации — сильные стороны, которые есть только у вашей организации, что дает результаты, с которыми другие не могут сравниться. Вам и вашему конкуренту вряд ли понадобятся одни и те же отличительные способности, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, две банки могут выглядеть одинаково на поверхности; у них могут быть филиалы по соседству в нескольких местах. Но первым мог бы стать национальный банк, обслуживающий миллениалов, которых привлекают низкие затраты и инновационные функции онлайн-банкинга.Другой может быть регионально ориентированным, обслуживать более старую клиентскую базу и уделять особое внимание связям с общественностью и индивидуальному обслуживанию клиентов. Эти разные ценностные предложения потребуют разных возможностей и трансформируются в разные организационные конструкции. Национальный банк может быть организован в первую очередь по клиентскому сегменту, что упростит инвестирование в единую передовую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в первую очередь по географическому принципу, с назначением менеджеров для улучшения отношений с местными лидерами и предприятиями.Если вы протестируете неверный пример, скопированная организационная модель только отбросит вас назад.

Во-вторых, даже если вы придерживаетесь той же стратегии, что и конкурент, кто может сказать, что его организация хорошо соответствует его стратегии? Если у вашего конкурента другая система ценностных предложений или возможностей, чем у вас, использование ее для сравнения ваших собственных результатов будет ошибкой.

Если вы чувствуете, что вам необходимо провести сравнительный анализ, сосредоточьтесь на нескольких избранных элементах, а не пытайтесь быть лучшими в своем классе во всем, что связано с вашей отраслью.Ваш выбор компаний, которым следует следовать, и индикаторов, которые нужно отслеживать и анализировать, должен точно соответствовать возможностям, которые вы определили в качестве приоритетных при определении своего будущего курса. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, вы можете оценить степень, в которой ведущие компании в этом регионе предоставляют местным офисам право принимать решения о поставках или распространении.

8. Пусть «линии и прямоугольники» соответствуют целям вашей компании. Для каждой компании существует оптимальная модель иерархических отношений — золотая середина.Для каждой компании это не одно и то же; он должен отражать выбранную вами стратегию и поддерживать критически важные возможности, отличающие вашу компанию. Это означает, что правильная структура для одной компании не будет такой же, как правильная структура для другой, даже если они работают в одной отрасли.

В частности, продумайте свою цель при проектировании диапазонов элементов управления и слоев в организационной диаграмме. Они должны быть достаточно последовательными во всей организации.

Часто можно ускорить поток информации и повысить подотчетность за счет сокращения слоев.Но если структура станет слишком плоской, вашим лидерам придется контролировать огромное количество людей. Вы можете освободить время руководства, добавив сотрудников, но если пирамида станет слишком крутой, будет трудно получить четкие сообщения снизу вверх. Так что примите во внимание характер вашего предприятия. Требует ли работа в вашей компании тщательного контроля? Какую роль играют технологии? Насколько активно сотрудничество? Насколько далеко люди расположены географически и какой стиль управления они предпочитают?

В call-центре 15 или 20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что работа рутинная и в значительной степени автоматизирована.Команде по внедрению корпоративного программного обеспечения, состоящей из специалистов, специализирующихся на умственных трудах, потребуется более узкий круг контроля, например от шести до восьми сотрудников. Если люди регулярно берут на себя сложные задания и широко участвуют в принятии решений, у вас может быть более узкая иерархия — больше менеджеров, управляющих только несколькими людьми, вместо того, чтобы назначать менеджеров с большим количеством прямых подчиненных.

9. Подчеркните неформальность. Формальные элементы, такие как структура и информация, привлекательны для компаний, потому что они материальны.Их легко определить и измерить. Но это только половина дела. Многие компании передают права на принятие решений, переделывают организационную структуру или создают системы обмена знаниями, но не получают ожидаемых результатов.

Это потому, что они игнорировали более неформальные, нематериальные строительные блоки. Нормы, обязательства, образ мышления и сети имеют важное значение для достижения цели. Они представляют (и влияют) на то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные активы не синхронизированы друг с другом или с более осязаемыми строительными блоками, организация дает сбой.

В одной технологической компании было обычной практикой проводить несколько «встреч перед встречей» и «встреч после встречи». Другими словами, конструктивные обсуждения и планирование происходили вне официальных презентаций, известных как «официальные встречи». Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что людям требовались обходные пути для многих официальных правил. Теперь, в рамках редизайна, руководители компании восприняли ее неформальный характер, приняв новые права и нормы принятия решений, которые позволили компании двигаться более плавно, и в максимально возможной степени отказались от официальных каналов.

10. Развивайте свои сильные стороны. Перестройка организации — одна из самых сложных задач для генерального директора или руководителя подразделения, особенно если он или она обвиняются в исправлении плохо работающей компании. Но всегда есть сильные стороны, которые можно использовать в существующих практиках и культуре. Предположим, например, что у вашей компании есть норма приверженности, ориентированной на клиента. Сотрудники готовы делать все возможное для клиентов, когда их к этому призывают.Они выполняют работу вне рамок или с опережением графика, часто потому, что сочувствуют проблемам, с которыми сталкиваются клиенты. Вы можете привлечь внимание к этому поведению, создав группы, чтобы обсудить его, и подкрепить это поведение, вознаграждая его более формальными стимулами. Это поможет распространить его по всей компании.

Возможно, у вашей компании есть четко определенные права принятия решений, в которых каждый человек имеет хорошее представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Тем не менее, в вашем текущем организационном дизайне они могут быть не сосредоточены на правильных вещах.Вы можете использовать эту строгую подотчетность и перенаправлять людей к правильным решениям в поддержку новой стратегии.

Заключение

Стратегия и опрос 2014 года показали, что 42 процента руководителей считают, что их организация не соответствует стратегии, и что части организации сопротивляются ей или не понимают ее. Если в вашей компании это знакомая проблема, принципы, изложенные в этой статье, могут помочь вам разработать организационную структуру, которая поддерживает ваши наиболее отличительные способности и более эффективно поддерживает вашу стратегию.

Перестройка вашей организации в соответствии с вашей стратегией — это проект, которым может руководить только высшее руководство компании, подразделения или предприятия. Хотя для генерального директора нецелесообразно управлять повседневными деталями, высший руководитель компании должен постоянно присутствовать, чтобы проработать основные проблемы и альтернативы, сосредоточить команду дизайнеров на будущем и нести ответственность за переход. в новую организацию. Генеральный директор также задаст тон будущим обновлениям: изменения в технологиях, предпочтениях клиентов и другие факторы, влияющие на вашу деятельность, будут постоянно проверять вашу бизнес-модель.

Эти 10 фундаментальных принципов могут служить ориентирами для любой реорганизации, большой или маленькой. Вооружившись этими коллективными уроками, вы сможете избежать типичных ошибок и найти правильный план для своего бизнеса.

Перепечатка № 00318

Профилей авторов:

  • Гэри Л. Нилсон — старший партнер компании Strategy &, базирующейся в Чикаго. Он фокусируется на операционных моделях и организационных преобразованиях.
  • Хайме Эступиньян — партнер компании Strategy &, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке.Он специализируется на стратегической трансформации потребителей и организации в отрасли здравоохранения.
  • Бхушан Сетхи является партнером PwC Advisory Services. Он живет в Нью-Йорке и возглавляет отдел финансовых услуг сети PwC и меняет практику.

Как создать некоммерческую организацию

Что такое некоммерческая корпорация?

Образовательные, научные, религиозные и благотворительные организации обычно образуют некоммерческие корпорации, чтобы обеспечить ограниченную ответственность людей, участвующих в их управлении.Регистрация вашей некоммерческой ассоциации может помочь вам установить правовую защиту, которая отделяет личные сбережения и имущество участников некоммерческой деятельности от деятельности корпорации.

Back to Top

Как мне получить статус некоммерческой организации, освобожденной от уплаты налогов?

Хотя существуют и другие типы некоммерческих организаций, большинство наших клиентов добиваются статуса освобожденных от налогов согласно 501 (c) (3) в налоговой службе (IRS).includerate.com может помочь вам создать некоммерческую корпорацию в любом штате или округе Колумбия и помочь вам в получении статуса освобождения от налогов в IRS.

Back to Top

Каковы преимущества создания некоммерческой корпорации?

Некоммерческие корпорации, имеющие статус 501 (c) (3), пользуются следующими преимуществами:

  • Защита личных активов и ограниченная ответственность для директоров и должностных лиц
  • Освобождение от уплаты федерального подоходного налога для благотворительной организации
  • Право на получение частных и государственных грантов
  • Возможность получать пожертвования от доноров, не облагаемых налогом
  • Бессрочное существование, даже если директор уходит из бизнеса или уходит из жизни
  • Возможные освобождения от налога на имущество
  • Заявление на специальные почтовые тарифы по сниженной стоимости
Наверх

Следует ли мне регистрировать свою некоммерческую ассоциацию?

4 причины для регистрации вашей некоммерческой ассоциации:

  1. Некоммерческая корпорация освобождена от уплаты корпоративного подоходного налога на прибыль от деятельности, связанной с их целью.
  2. Право на освобождение от налогов сложнее для ассоциаций, чем для корпораций. Без статуса освобожденной от налогов ваша группа вряд ли сможет претендовать на многие государственные и частные гранты.
  3. Доноры могут вычесть подарки вашей группе из своих федеральных налоговых деклараций и налоговых деклараций штата, как только ваша организация станет некоммерческой корпорацией, освобожденной от налогов.
  4. Члены и директора некоммерческих корпораций обычно защищены от личной ответственности, а это означает, что их собственные деньги, дома и автомобили не подвергаются риску.Это не так для некорпоративной ассоциации.
Вернуться к началу

Нужен ли мне поверенный для создания некоммерческой корпорации?

Нет. Вы можете подготовить и подать необходимые документы самостоятельно, или вы можете использовать includerate.com для регистрации своей некоммерческой организации. Если вы не уверены, пойдет ли регистрация на пользу вашей некоммерческой организации, позвоните нам по телефону 800-818-6082. Наши специалисты по бизнесу с радостью предоставят вам информацию, необходимую для принятия наилучшего решения.

Back to Top

Каковы шаги для создания некоммерческой корпорации?

8 шагов для создания некоммерческой организации:

  1. Выберите название компании.
  2. Зарегистрируйтесь через Интернет или по телефону с помощью сайта incorporated.com.
  3. Подайте заявление на освобождение от уплаты налогов в IRS.
  4. Подать заявление об освобождении от уплаты государственной пошлины.
  5. Проект подзаконных актов.
  6. Назначить директоров.
  7. Провести собрание правления.
  8. Получите все необходимые лицензии и разрешения.
Вернуться к началу

Какие документы необходимы для создания некоммерческой корпорации?

Обычно учредительный договор или свидетельство о регистрации подается государственному секретарю (или аналогичному учреждению).

Back to Top

Должна ли моя некоммерческая организация регистрироваться в штате для сбора средств?

В большинстве штатов требуется, чтобы некоммерческие организации регистрировались в штате перед тем, как запрашивать пожертвования от жителей этого штата, а в некоторых штатах требуется регистрация, если некоммерческая организация может получать пожертвования из этого штата (например,g., через Интернет), даже если некоммерческая организация напрямую не запрашивает пожертвования от этого штата. Кроме того, IRS требует раскрытия информации обо всех штатах, в которых некоммерческая организация зарегистрирована в форме 990, если некоммерческая организация имеет доход более 25 000 долларов в год. Наказания за отказ от регистрации могут включать в себя принуждение к возврату пожертвований или уголовное преследование. includerate.com может помочь вам зарегистрироваться в тех штатах, в которых вы собираетесь собирать пожертвования.

Back to Top

Что должна сделать организация 501 (c) (3), чтобы классифицироваться как организация , поддерживаемая государством, (а не как частный фонд)?

Некоммерческая организация, которая получает значительную часть своего дохода либо из государственных источников, либо за счет прямых пожертвований от широкой общественности, может считаться общественно поддерживаемой организацией в соответствии с разделом 509 (a) Налогового кодекса.Это определение ведет к меньшему регулированию, освобождению от определенных налогов, которые должны платить частные благотворительные организации, и другим льготам. Тем не менее, из-за сложности законов и нормативных актов, регулирующих назначение организации в качестве общественно поддерживаемой, includerate.com рекомендует любой некоммерческой организации, заинтересованной в этом назначении, обратиться за помощью к юрисконсульту и налоговому консультанту для предоставления необходимой консультации.

Back to Top

Могу ли я оставаться некоммерческой организацией, если я не подам заявление на получение статуса освобожденного от налогов?

Да.

Back to Top

Где мне создать свою некоммерческую организацию?

Большинство людей или групп образуют некоммерческие корпорации в штате, в котором они будут вести свою основную деятельность. Преимущества создания некоммерческой корпорации в вашем штате включают:

  • Меньше сложностей, если вы планируете управлять некоммерческой организацией только у себя дома
  • Нет необходимости платить налоги на франшизу и подавать годовые отчеты более чем в одном штате
  • Меньше затрат

Многие компании ведут бизнес в США и за рубежом.Некоммерческая корпорация с офисами в нескольких штатах может образоваться в одном штате, а затем зарегистрироваться для ведения бизнеса в других штатах. Это означает, что некоммерческие корпорации должны официально регистрироваться, подавать годовые отчеты и платить ежегодные сборы в каждом штате, в котором они ведут бизнес.

Back to Top

Должна ли некоммерческая корпорация иметь зарегистрированного агента?

Законы штата требуют, чтобы все некоммерческие корпорации имели зарегистрированный адрес у государственного секретаря в каждом штате, где они ведут бизнес.Физическое или юридическое лицо, расположенное по этому адресу, известное как зарегистрированный агент, должно оставаться доступным в течение всего рабочего времени. Зарегистрированный агент получает и пересылает важные юридические документы и государственную корреспонденцию от имени компании.

Back to Top

После того, как я создам свою некоммерческую организацию, как мне сохранить соблюдение требований?

Все корпорации, как правило, обязаны подавать годовые отчеты и платить франчайзинговые сборы государству, в котором они зарегистрированы; однако некоммерческие организации часто освобождаются от уплаты франшизных сборов.Кроме того, некоммерческие организации обычно обязаны ежегодно продлевать свою регистрацию в любом штате, в котором они зарегистрированы. Некоммерческие организации также подчиняются различным законам и постановлениям, касающимся их освобождения от налогов. includerate.com не может предоставлять юридические или налоговые консультации относительно статуса вашей некоммерческой организации, освобожденной от уплаты налогов, или ее содержания.

Back to Top

В чем разница между общественной благотворительностью и частным фондом?

Каждая благотворительная организация, освобожденная от уплаты налогов, классифицируется как общественная благотворительная организация или как частный фонд.Их можно отличить, прежде всего, от степени вовлеченности общественности в их деятельность.

Как правило, организации, которые классифицируются как общественные благотворительные организации, имеют активную программу сбора средств и получают взносы из многих источников (включая общественность, правительственные агентства, корпорации, частные фонды или другие общественные благотворительные организации). Примеры включают: церкви, больницы, школы, колледжи и университеты.

Напротив, частные фонды обычно имеют один крупный источник финансирования (обычно подарки от одной семьи или корпорации, а не финансирование из многих источников).Многие предлагают гранты другим благотворительным организациям и частным лицам, а не проводят благотворительные программы.

Back to Top

Каковы общие налоговые формы для благотворительных организаций?

Общие налоговые формы для благотворительных организаций:

  • Форма 990, декларация организации, освобожденной от налога на прибыль
  • Форма 990-EZ, Краткая форма декларации об организации, освобожденной от подоходного налога
  • Форма 1023, Заявление о признании исключения для 501 (c) (3) Благотворительные организации
  • Форма 1024, Заявление о признании исключения для организаций 501 (а)
  • Форма 1120, U.S. Декларация о подоходном налоге для определенных политических организаций
Вернуться к началу

Существуют ли ограничения на виды деятельности, которыми может заниматься моя освобожденная от налогов организация?

Да, в зависимости от характера освобождения от налогов ваша освобожденная от налогов корпорация может поставить под угрозу свой статус освобожденной от налогов, если она будет заниматься определенной деятельностью. Например, согласно разделу 501 (c) (3) благотворительные организации не могут вмешиваться в политические кампании или проводить существенную лоббистскую деятельность.Проконсультируйтесь с юристом для получения более подробной информации о вашей организации.

Back to Top

Сколько директоров должны иметь некоммерческие корпорации?

В некоторых штатах требуется только один директор, но в большинстве штатов требуется минимум три директора.

Back to Top

Дизайн организации — инструменты стратегии от MindTools.com

Понимание организационной структуры и влияние на нее

© Getty Images
shaunl

Организационный дизайн может повысить эффективность и успех вашего бизнеса.

Дизайн организации — это процесс формирования структуры и функционирования организации.

Он включает в себя множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команд, схемы смен, порядок подчинения, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.

Организационный дизайн — и редизайн — может помочь любому типу организации достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут гарантировать продолжение процветания организации.

В этой статье мы рассмотрим, когда и почему необходим организационный дизайн, и как это происходит на практике. В результате вы будете знать, как внести свой вклад в процесс, когда у вас появится такая возможность.

Мы также рассмотрим, как различные организационные конструкции влияют на людей, которые в них работают. Таким образом, вы сможете распознавать проблемы и возможности и реагировать на них, где бы вы ни работали.

Влияние организационного дизайна

Структура организации должна быть правильной, чтобы она работала эффективно и результативно, а ее структуры и системы должны быть согласованы с ее основными стратегиями.

Есть много потенциальных преимуществ в том, чтобы иметь дизайн, который подходит для бизнеса и его людей, а также для среды, в которой он работает. Например:

  • Повышенная эффективность.
  • Более быстрое и эффективное принятие решений.
  • Повышение качества товаров и услуг.
  • Более высокая прибыль.
  • Улучшение отношений с клиентами.
  • Более безопасные условия труда.
  • Более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники.
  • Большая готовность к будущим вызовам.

Однако, если в его конструкции есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами, в том числе:

  • Неэффективное решение проблем.
  • Потерянное время.
  • Отсутствие координации между различными частями бизнеса.
  • Неустойчивое качество работы.
  • Несоблюдение законодательства.
  • Репутационный ущерб.
  • Низкий моральный дух, ведущий к высокой текучести кадров.
  • Результаты ниже запланированного бизнес-уровня.

Даже если определенная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она останется таковой навсегда — или даже надолго. По мере развития бизнеса и изменения окружающего мира жизненно важно, чтобы они внимательно следили за тем, как они организованы.

И когда он больше не соответствует цели, самое время начать новую фазу организационного дизайна.

Организационный дизайн: когда и почему?

Есть три общих «триггера» для организационного дизайна:

1.Что-то изменилось внутри или вне бизнеса.

Возможно, вы купили новую технологию или на вашу территорию проник соперник. Возможно, изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.

Некоторые факторы волнуют, некоторые вызывают беспокойство, но все они требуют реакции — и это, вероятно, означает некоторые изменения в вашей работе.

2. Вы установили новые стратегии или цели.

Организация может принять стратегическое решение по-другому подойти к своей работе по любому количеству причин.Это также может изменить способы измерения успеха.

Например, издательская компания может решить меньше печатать, предлагать больше бесплатного контента в Интернете и стремиться зарабатывать большую часть денег на рекламе. В этом случае ему нужно будет установить новые цели для взаимодействия с веб-сайтом и доходов от рекламы, а также потребуется внедрить процесс организационного дизайна для реализации этой новой стратегии.

3. Текущий дизайн больше не работает.

Многие аспекты изменений, влияющих на организацию, носят постепенный характер.Но со временем наступает «переломный момент».

Возможно, вы расширили возможности гибкости работы своих сотрудников, но проблемы начинают проявляться: время отсутствия истекло, сроки не соблюдаются, и в бизнесе растет чувство неравенства. Хватит: нужно изменить вашу организационную структуру.

Примечание:

В течение жизни любой организации бывают типичные моменты, когда требуется организационный дизайн. Кривая Грейнера — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания того, какие изменения должны произойти.

Иерархический и органический дизайн организации

Дизайн организации часто делится на два разных стиля: иерархический и органический .

В таблице ниже показаны некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна, проанализированные с точки зрения сложности, формальности, уровней участия и стилей общения.

Характеристика Иерархическая структура Органическая структура
Сложность High — с упором на горизонтальное разделение на функции, отделы и подразделения. Обычно ниже — меньше дифференциации и функционального разделения.
Формальность Высокий — множество четко определенных линий контроля и ответственности. Нижний — никакой реальной иерархии и менее формального разделения обязанностей.
Участие Низкий — сотрудники нижестоящего уровня организации мало участвуют в принятии решений. Высшее — сотрудники более низкого уровня имеют большее влияние на лиц, принимающих решения.
Связь Вниз — информация начинается сверху и доходит до сотрудников. Боковой, восходящий и нисходящий — информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.

Стоит подчеркнуть, что один по сути не лучше другого. Организациям необходимо выбрать дизайн, который соответствует их стратегиям и целям, соответствует среде, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.

Также возможно смешивать элементы обоих стилей или подчеркивать один или другой в определенное время или в определенных областях. В нашем подкасте Book Insight на тему «Холакратия» есть хороший пример. плотно организованная система, которая также позволяет создавать творческие связи.

Примеры схем иерархической организации

Два популярных типа иерархических организационных структур — это Функциональные структуры и Дивизионные структуры .

В функциональной структуре функции (бухгалтерский учет, маркетинг, HR и т. Д.) Разделены, и каждая из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим добиться экономии за счет масштаба, поскольку специалисты работают для всей организации. Должны быть четкие линии связи и подотчетности.

Однако существует опасность, что функциональные цели могут затмить общие цели организации. И может быть мало возможностей для творческого взаимодействия между людьми в разных командах.

В дивизиональной структуре компания организована по офису или местонахождению клиента. Каждое подразделение автономно и имеет менеджера, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом является то, что каждое подразделение может сосредоточиться на своей работе, а его сотрудники могут налаживать прочные связи на местном уровне.

Однако может иметь место дублирование обязанностей. Люди также могут чувствовать себя отключенными от компании в целом и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всего бизнеса.

Примеры дизайна органических организаций

Органические структуры включают простых / плоских структур , матричных организаций и сетевых структур .

Простая / плоская конструкция широко используется в малых предприятиях. У него может быть всего два или три уровня, и люди, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективный способ работы с четкими обязанностями, а также полезный уровень гибкости.

Потенциальный недостаток, однако, заключается в том, что такая структура может сдерживать прогресс, когда компания разрастается до такой степени, что основатель или генеральный директор больше не может принимать все решения.

В матричной структуре люди обычно имеют две или более строк отчета. Этот тип организации может сочетать в себе как функциональные, так и подразделения ответственности, что позволяет сосредоточиться на работе подразделения, а также совместно использовать специализированные навыки и ресурсы.

Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, эффективно поддерживая две иерархии, что может привести к противоречиям между ними.

A Сетевая структура — часто называемая «бережливой» структурой — имеет центральные основные функции, которые управляют стратегическим бизнесом. Он передает непрофильные функции на аутсорсинг или субподряд. Эта структура очень гибкая и может практически мгновенно адаптироваться к новым рыночным вызовам.

Но есть почти неизбежная потеря контроля из-за его зависимости от третьих сторон и всех потенциальных проблем, возникающих при управлении внештатными или субподрядными командами.

Новые стили организационного дизайна

В последнее время в организационном дизайне наблюдается тенденция от линейного, нисходящего подхода к более органичным (но часто более сложным) структурам и системам.

По мере появления новых типов организаций у них появляется все больше возможностей для выбора. К ним относятся:

Работа в различных организационных структурах

У всех этих проектов есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться как к трудностям, так и к преимуществам всех различных организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.

У нас есть ряд статей, которые могут помочь вам добиться успеха в различных организациях, например, Работа в матричной организации. , и управление географически разнесенной командой .

Но как бы ни устроена организация, вы все равно можете проводить большую часть своего времени, работая в одиночестве, в офисе или удаленно. Наша статья о работе в команде из одного человека есть совет, как добиться успеха, какие бы изменения ни происходили в вашей организации.

Принятие решений по организационному дизайну

Сложность и масштаб организационной структуры означает, что обычно за нее отвечает высшее руководство или руководство компании. Но многие организации считают, что совместный подход на всех уровнях необходим для того, чтобы дизайн был действительно эффективным в долгосрочной перспективе.Вы можете узнать больше об этом в нашей статье о смежной дисциплине развития организации. .

Но что делать тем, кто формирует сам процесс проектирования организации?

Вот некоторые из ключевых факторов, которые следует учитывать:

Стратегия. Если ваша организация намеревается быть новаторской, иерархическая структура может быть блоком. Но если ваша стратегия основана на недорогой доставке в больших объемах, то жесткая структура с жестким контролем может быть лучшим дизайном.

Размер. Вы можете парализовать небольшую организацию, создав слишком большую специализацию. В более крупных организациях, с другой стороны, может быть эффект масштаба за счет содержания специализированных отделов и групп. По мере роста организации может потребоваться изменить и дизайн.

(Мы уже упоминали кривую Грейнера о проблемах организационного роста. Чтобы узнать, как справиться лично, см. Нашу статью Работа с широким диапазоном контроля .)

Окружающая среда. Если ваша рыночная среда непредсказуема или нестабильна, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать. Но элементы иерархической структуры по-прежнему могут быть важны для защиты вас от турбулентности и для обеспечения точного и своевременного выполнения ключевых функций — например, задач по обеспечению соответствия.

Примечание:

Organization Design побуждает вас сосредоточиться на том, чем занимается ваша компания. Но также важно учитывать его отношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения.Совет по этому поводу см. В нашей статье Как предприятия работают вместе. .

Органы управления . Некоторые виды деятельности требуют особого контроля (например, обслуживание пациентов в больницах, обработка денег в банках и обслуживание воздушного транспорта), в то время как другие более эффективны при высокой степени гибкости.

Поощрения. Это необходимо для поддержки любого нового организационного дизайна. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, вам придется соответственно переориентировать стимулы, которые вы предлагаете своей команде продаж.В противном случае эта команда может работать не синхронно со всеми остальными.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Практика организационного дизайна

После того, как вы учтете эти и другие важные факторы, вы, вероятно, будете иметь в виду подходящую структуру.Итак, следующий шаг — убедиться, что вы выбрали наиболее подходящие варианты, и определить шаги, необходимые для внедрения нового дизайна.

Есть ряд инструментов, которые помогут вам в этом, например SWOT и анализ PEST , используя фокус-группы и опросы, внутренние аудиты и совместные обзоры процессов.

Таким образом, хороший организационный дизайн предполагает не только изменение систем, в которых работают люди, но и помощь людям в их успешной адаптации.

Например, ваш анализ может убедить вас перейти к матричной структуре. Но это не удастся, если люди не получат поддержки для работы за пределами своих бывших отделов. Вам необходимо убедиться, что общение является ясным и эффективным, а подходы к управлению эффективностью актуальны и справедливы.

Имея в виду ваш идеальный дизайн как карту, составьте четкий план того, как он будет работать в контексте вашей организации. Точно определите роли и обязанности и определите, как будут работать ваши новые системы и процессы.

Затем организуйте своих людей так, чтобы они следовали этому новому дизайну. Возможны изменения в персонале и местах работы. Убедитесь, что практические потребности каждого удовлетворены, что позволяет им выполнять свою роль в организации. Вам также необходимо убедиться, что все необходимые функции поддержки доступны, и что у вас есть план успешного управления изменениями. .

Совет:

Новый дизайн будет иметь значение для всех сфер бизнеса. Убедитесь, что вы принимаете во внимание влияние на клиентов и поставщиков.Убедитесь, что ваши ИТ-ресурсы и коммуникационные процессы соответствуют цели. И подумайте, что это будет означать, когда вы в следующий раз будете набирать новых сотрудников.

Независимо от модели, над которой вы работаете, убедитесь, что существует структура управления для запуска нового дизайна и поддержки его в долгосрочной перспективе.

И продолжайте возвращаться к причинам, по которым вы изменились. Постоянный анализ показателей эффективности и результатов бизнес-уровня покажет, работает ли ваш процесс проектирования организации, и предупредит вас, когда потребуются дальнейшие изменения.

Ключевые моменты

Дизайн организации — это процесс формирования образа работы вашей организации, который поможет вам в реализации ваших стратегий и достижении ваших целей. Это включает в себя создание структур и систем, а также помощь людям в адаптации к новым способам работы.

Три ключевых триггера для организационного дизайна: когда возникают новые проблемы, когда устанавливаются разные стратегии, и когда старые системы больше не подходят для цели.

Дизайн организации включает два основных подхода: иерархический и органический.Тщательно анализируйте любой потенциальный новый дизайн, чтобы убедиться, что он соответствует вашим приоритетам, соответствует среде, в которой вы работаете, и отвечает потребностям ваших сотрудников.

Каждый раз, когда вы внедряете новые методы работы, будьте внимательны к любым непредвиденным последствиям и помогайте всем участникам справиться с процессом изменений.

.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *