Бюджетирование деятельности организации – Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, их исполнением. Таким образом, с одной стороны бюджетирование является планированием, а с другой – выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов[1] .

В зависимости от периодов финансового планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются финансовые планы) различают[3] :

Таким образом, стратегические планы дают «макроструктуру» финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие – характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих, а с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных расходов.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников. Бюджеты призваны обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Технология бюджетирования во времени – это непрерывный «трехэтапный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (рис.1).

Рис. 1. Стадии бюджетного процесса

mirznanii.com

Построение бюджетирования на предприятии

Виктория  Тозик 

Актуальность статьи проверена:
08.07.2019

Содержание статьи

В любом бизнесе, будь то небольшая фирма или крупная компания, имеется совокупность доходов и расходов, представленных потоками средств, которыми необходимо управлять и планировать их, отталкиваясь при этом от имеющихся на сегодня экономических показателей бизнес-деятельности. То есть здесь мы начинаем говорить о бюджетировании как о методе финансового планирования всех доходов и направлений расходования денежных средств для поддержки оптимальной пропорции между финансовыми и материальными ресурсами на основе таких плановых показателей, как объем продаж или производства, сметы затрат, плана капитальных вложений и т.п. Оптимизировать данный процесс помогают современные средства автоматизации бюджетирования.

Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного назначения и содержания в зависимости от задач и объектов планирования. Его можно разделить по временным периодам:

Рис.1 Виды планирования по временным периодам

• Долгосрочное/стратегическое – определяет основные цели организации, пути их достижения от 5-ти лет.
• Среднесрочное/тактическое – от 1 до 5 лет, устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное/оперативное – производится в текущем режиме (по сути это и есть бюджетирование).

Можно сказать, что бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование, управление бюджетом, распределение во времени ресурсов и активов хозяйствующего субъекта.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с детальным планом деятельности фирмы на ближайшую перспективу, направленный на достижение цели организации. Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет – бюджетный период, обычно 1 год.

Задачи и функции бюджетирования

• Оптимизация затрат;
• Согласование работу подразделений предприятия;
• Выявление направлений приносящих убытки или нуждающихся в развитии;
• Анализ финансовой деятельности предприятия в целом;
• Составление финансового прогноза;
• Укрепление дисциплины на предприятии и усиление мотивации сотрудников.

Исходя из этого, выделим основные функции бюджетирования:

Рис.2 Функции бюджетирования

Функция планирования – ищет пути распределения и использования ресурсов с учетом рыночной ситуации, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Контроль и оценка результатов деятельности – анализ эффективности за счет сравнения плановых и фактически достигнутых результатов, анализ факторов, оказывающих влияние на конечный результат. Постоянный текущий контроль выполнения бюджета позволяет оперативно повлиять на ситуацию и принять меры для ее изменения.

Оценка эффективности работы и мотивация сотрудников – оценка результата работы менеджеров, а также основа для системы материального стимулирования сотрудников подразделения, оценка работы руководителей подразделения. Бюджетирование стимулирует сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей, хотя может и иметь обратную сторону – если используется как средство принуждения сотрудников, не выполняющих плановые задания, может создать в коллективе атмосферу, не способствующую продуктивной работе и достижению целей организации.

Коммуникация между различными уровнями сотрудников – заключается в комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Сотрудники знают, что от них желает руководитель, понимают свои задачи, задачи каждого подразделения и всего предприятия в целом. Отделы, подразделения и филиалы предприятия координируют свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для более четкой и слаженной работы, а также оптимизации деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями.

• Нисходящие потоки информации – это утвержденные бюджеты, которые доводятся соответствующим подразделениям в виде плановых заданий.
• Восходящие потоки информации – это сведения, переданные от низовых организационных подразделений и их руководителей к руководителям и специалистам высшего уровня.

Таким образом, бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями.

Средство обучения менеджеров – разработка и согласование бюджетов способствует изучению руководителями (менеджерами) особенностей деятельности своих подразделений, пониманию связи своих показателей работы с показателями других подразделений. Поэтому, постановка новых задач со стороны руководства ставит цель перед сотрудниками открывать для себя новые знания, чтобы применить в работе полученные навыки.

Построение системы бюджетирования

На каждом предприятии может быть своя специфика, поэтому единой модели бюджетирования не существует. В зависимости от целей предприятия и объекта планирования разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании, ее финансовые возможности, при этом используются свои средства и свой инструментарий. Бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, исполнения, контроля, анализа и корректировки планов.

Рис.3 Общая схема этапов бюджетирования

На этапе планирования происходит изучение текущих показателей деятельности предприятия, их выборка и анализ, группировка данных, и на их основании разрабатывается конкретный перечень направлений действий организации, составляется план для будущей их реализации, которому должно следовать предприятие, учитывающий возможные риски и пути сокращения этих рисков. Исходя из поставленных целей, определяются задачи на бюджетный период, проектируются бюджеты, анализируются, корректируются и утверждаются.

Проектирование системы бюджетирования

Проектирование системы бюджетирования, то есть финансовой структуры, зависит от специфики организации и ее масштаба.

Финансовая структура является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании, представляющая собой иерархическое дерево, которое состоит из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО составляется бюджет, и определяются финансово-экономические показатели его деятельности. Для создания проекта финансовой структуры необходимо изучить финансово-экономическую документацию, проанализировать взаимодействие отделов, подготовить сотрудников к внедрению на предприятии системы бюджетирования. Затем создается модель бюджетирования. В зависимости от видов операций и сферы деятельности создаются ЦФО, которые координируются ответственными лицами, задача которых, в свою очередь, контролировать статьи расходов и доходов, распределять финансовые потоки.

В бюджете учитываются не только финансовые показатели, но и натуральные, поэтому, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО, можно выделить понятие Центр ответственности (ЦО), отражающий структуру управления в целом и представляющий собой центр принятия решения, который может и не контролировать финансовые показатели или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Рассмотрим пример структуры центров ответственности в организации.

Рис.4 Структура центров ответственности

• Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения: учет, контроль, анализ и логистику. Это, например, управляющая компания всего предприятия, система управления подразделением, отделом, проектом.
• Центр учета отвечает за показатели учета – примером может служить бухгалтерия, отвечающая за достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных адресатам. В то же время бухгалтерия может быть не только Центром учета, но и Центром затрат.
• Центр контроля отвечает за периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы, следит изменением показателей. Например, Отдел технического контроля (ОТК) – это Центр контроля и одновременно Центр затрат.
• Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей деятельности предприятия, определяет отклонения показателей от плана, определяет зависимости между этими отклонениями и рассматривает тенденции в изменении показателей. Центр анализа должен своевременно передавать данные в соответствующий Центр логистики. Например, это может быть функцией отдела качества на предприятии. Аналитический, экономический, плановый отдел выступает как Центр анализа, при этом они также являются Центром затрат.
• Центр логистики отвечает за показатели оптимального перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках деятельности предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт), перераспределение ресурсов, в т.ч. людские ресурсы. Например, диспетчерские функции – создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов.

Так, вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.

ЦФО можно охарактеризовать также по характеру расходования или, наоборот, принесения денсредств:

• Центр затрат – подразделения, отделы компании, отвечающие за затраты предприятия. К ним можно отнести и охранное предприятие, обслуживающее объекты предприятия, и административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.
• Центр прибыли – филиалы, подразделения, отделы компании, отвечающие за формирование прибыли.
• Примером Центра Доходов может служить торговый отдел компании, отвечающий за продажу товаров, продукции, услуг и, соответственно, формирующий доходы предприятия.

Создание структуры бюджета. Виды бюджетов

Бюджет – это таблица, отражающая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития процессов предприятия по определенному направлению. В широком смысле – это доходы и расходы предприятия. Его разделы зависят от размера предприятия, вида деятельности, поэтому имеют свою структуру для каждой организации.

Построение бюджетирования предполагает создание различных видов бюджетов. Рассмотрим их виды:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

Операционный бюджет – текущий, оперативный – это части бюджета, детализирующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Он предназначен для управления текущей деятельностью предприятия, для контроля своевременности выполнения текущих операций. Структура бюджетов формируется в соответствии с ЦФО.

Наиболее часто на предприятиях разрабатываются следующие операционные бюджеты:

• Бюджет продаж – строится на основе прогноза объемов реализации. Он формируется на основании данных о подписанных договорах поставки товаров (продукции, выполнения работ, предоставления услуг). ЦФО – служба сбыта.
• Бюджет производства – составляется на основе бюджета продаж, спросом, с учетом производственных мощностей и количеством готовой продукции на складах прогнозируется объем производства продукции (выполнения работ, предоставления услуг).
• Бюджет прямых материальных затрат – определяет потребности предприятия в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах, на основании данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, данных о запасах сырья, в натуральном и денежном выражении по каждой единице материала отдельно. ЦФО – производственные подразделения, отделы снабжения.
• Бюджет прямых затрат труда – расчет трат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве, в натуральных (человеко-часах) и стоимостных показателях, на основании результатов расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. ЦФО – экономический отдел.
• Бюджет производственных затрат – расчет ведется на основании данных других бюджетов в соответствии с калькуляцией себестоимости.
• Бюджет общепроизводственных накладных расходов – отражает расходы и затраты, связанные с обслуживанием основного производства, в разрезе статей расходов: амортизация, электроэнергия, оплата труда и прочие общепроизводственные расходы, непосредственно относящиеся к производству продукции (выполнению работ, предоставлению услуг).
• Бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов – включает планируемые показатели административных общехозяйственных накладных расходов в разрезе статей. Чаще всего это постоянные затраты организации.
• Бюджет коммерческих расходов – расчет накладных расходов на реализацию продукции, планируется в зависимости от объема продаж, большинство статей задаются в процентах к объему продаж, за исключением таких, как аренда складских помещений, реклама, транспортные услуги, оплата труда сотрудников коммерческой службы и других определяющихся спецификой деятельности предприятия.

При разработке форм бюджета для ЦФО необходимо учитывать специфику деятельности ЦФО. Формы должны обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм, так как одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем объединяются и образуют бюджеты предприятия в целом, другие составляются на уровне предприятия, и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО.

Для финансового бюджета исходной информацией служат операционные бюджеты. Выделяют следующие виды финансовых бюджетов:

• Общий бюджет по балансу – прогноз баланса активов и пассивов, является завершающим этапом бюджетирования. Он представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д.
• Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) – предназначен для планирования финансового результата за бюджетный период. Составляется на основании из данных операционных бюджетов – это данные об объеме реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческие, управленческие и другие расходы.
• Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) – отражает прогнозную величину расходов. Его цель – обеспечение денежными ресурсами на любой момент совершения операций по деятельности предприятия. При его составлении проверяется реальность источников поступления средств, обоснованность расходов, определяется потребность в заемных средствах, а также определяется платежеспособность предприятия, возможность предприятия погасить текущие и иные обязательства, закупить новое оборудование для расширения деятельности и т.п.
• Инвестиционный бюджет (бюджет капитальных затрат) – бюджет планирования и управления долгосрочными инвестициями предприятия. Он определяет объекты инвестирования, объемы и сроков реальных инвестиций. При составлении бюджета инвестиций особое внимание уделяется расчету влияния новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину его прибыли.

Итогом работы является составление общего бюджета – это обобщенный по всем подразделениям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и отражающий информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Как правило, общий бюджет составляется и утверждается на весь бюджетный период, обычно это один календарный год. При этом каждый из видов бюджетов внутри периода имеет разбивку на подпериоды.

Бюджетный процесс должен быть непрерывным. Завершающий этап бюджетного процесса – анализ и корректировка. Завершение анализа исполнения бюджета текущего года совпадает по времени с разработкой бюджета следующего года, поэтому анализ исполнения бюджета одновременно и начальная, и завершающая стадия бюджетного процесса.

wiseadvice-it.ru

Бюджетирование на предприятии — пример внедрения планирования

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

1) Вест Концепт

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

2) СофтПром

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

3) АРВО

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Таблица программных продуктов:

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование

Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.

6. Заключение

Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.

Вопрос к читателям

Что ещё вы бы хотели узнать по этой теме? Пишите в комментариях!

Желаем вашему бизнеса процветания и благополучия! Пишите комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!

hiterbober.ru

Бюджетирование на предприятии позволяет успешно развивать бизнес в любых условиях, наиболее эффективно достигать поставленных целей + современные практичные подходы в бюджетировании

Бюджетирование на предприятии, это очень эффективный метод управления, причём не только с финансовой точки зрения. Бюджетирование охватывает на самом деле все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Сегодня каждое предприятие стремится к тому, чтобы эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы и возможности. Это необходимо не только для успешного развития бизнеса, но и порой просто для выживания предприятия в непростых рыночных условиях и жесткой конкуренции.

Рассмотрим сегодня подробно, как бюджетирование работает на практике в сегодняшних экономических реалиях и, как организовать систему бюджетирования на производственном предприятии.

Основные цели бюджетирования на предприятии

Бюджетирование представляет собой, по сути, систему краткосрочного финансового планирования, основанную на учете и контроле ресурсов. Основной целью бюджетирования является достижение запланированных результатов деятельности организации.

Бюджетирование в крупных компаниях может разделяться на несколько отдельных бюджетов. Такое деление может быть связано с сегментированностью бизнеса или с необходимостью более детального контроля в организации.

Бюджетирование призвано в первую очередь, повысить управляемость бизнеса и его эффективность, да и просто улучшить контроль расходования финансовых и иных ресурсов компании.

Как и любое планирование, бюджетирование помогает достичь организации качественных и количественных показателей его развития, которые определяютя руководством компании. Напомним, что планирование является ключевой функцией управления любого бизнеса.

Кроме того, бюджетирование позволяет планировать деятельность предприятия с точки зрения расходования финансовых ресурсов, а затем анализировать полученные финансовые результаты, эффективно управлять всеми бизнес-процессами фирмы.

Крупные компании обычно составляют несколько бюджетов и основной обобщающий документ финансового планирования, который называется главным бюджетом. Главный или генеральный бюджет содержит прогнозные планы относительно продаж, доходов и расходов компании по отдельным статьям за рассматриваемый период.

Основной или главный бюджет должен включать два основных раздела — финансовый бюджет, операционный бюджет. Операционные бюджеты обычно включают плановые сметы бизнес-процессов организации по основной деятельности.

Составление главного бюджета очень важно для крупных фирм, это позволяет выстроить последовательную и согласованную деятельность отдельных подразделений внутри компании и эффективно работать, достигая общие стратегические цели.

Процесс бюджетирования подразумевает также составление плановых и отчётных бюджетов. Понятно, что каждое предприятие должно иметь какой-то план развития, обязательно планировать свою текущую деятельность, для решения этих задач, как раз и составляют плановые бюджеты. Плановые бюджеты могут быть составлены на год или на более длительный период. Кроме того, каждое предприятие составляет текущее бюджеты на более короткий срок, обычно на месяц. Такие бюджеты называют отчётными, они составляются на основе фактических данных.

В основном бюджете, имеющем план на длительную перспективу, отражаются основные цели и задачи компании. Большие цели всегда требует значительных финансовых ресурсов, которые, конечно же, планируется заранее.

Операционный или фактический бюджет, позволяет обеспечить текущий контроль над расходованием финансовых ресурсов, решением необходимых поставленных задач, добиться достижения запланированных финансовых и показателей предприятия. Именно с помощью этих документов обеспечивается эффективное распределение и использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия.

Контроль осуществляется при необходимости по отдельным стадиям реализации целей, отдельным подразделениям или направлениям деятельности компании.

Серьезные корректировки бюджетирования требуются при изменении структуры и пропорции активов и пассивов компании, изменении внешней рыночной конъюнктуры и других значимых внешних и внутренних факторах.

Особенно важным является процесс бюджетирования, когда организации испытывают дефицит финансовых ресурсов. В этом случае, требуется эффективное распределение всех имеющихся в компании ресурсов, в том числе, материальных и трудовых, более внимательный контроль их расходования. В таком случае, целесообразно проводить тщательный анализ отклонения планового и прогнозного бюджетов от фактического. После анализа бюджетов должны быть выявлены причины отклонений и сделаны соответствующие необходимые корректировки с последующим планированием текущей операционной деятельности компании.

Грамотно выстроенное бюджетирование позволяет объединить достижение плановых производственных показателей, маркетинговых планов, планов по прибыли, а также повысить эффективность компании на всех этапах её основной деятельности и по всем структурным подразделениям.

Построение процесса бюджетирования на предприятии

Для того, чтобы бюджетирование было более эффективным необходимо предварительно решить следующие задачи:

• Определить объекты бюджетирования, то есть показатели, которые необходимо планировать и контролировать;
• Разработать систему операционных и финансовых бюджетов;
• Сделать расчёт плановых показателей всех необходимых бюджетов;
• Сделать расчёт реально необходимого объема финресурсов, которые будут обеспечивать достаточную финансовую устойчивость, платежеспособность предприятия, необходимые показатели ликвидности;
• Также нужно сделать расчёт необходимого объема привлеченного внешнего финансирования, учесть имеющиеся резервы, рассмотреть возможности источники привлечения дополнительных финресурсов;
• Сделать прогнозный план доходов и расходов предприятия, необходимого предприятию капитала.

Чтобы бюджетирование было наиболее эффективным, необходимо применять системный комплексный подход, стремиться к более точному прогнозированию, стараться учесть взаимное влияние различных внешних и внутренних факторов для данного предприятия, рассматривать различные сценарии развития событий. Но поскольку всё предусмотреть заранее невозможно, то необходимо постоянно контролировать основные показатели бюджетирования и вовремя принимать управленческие решения для минимизации отклонения текущих результатов от запланированных.

Бюджетирование на практике в сегодняшних реалиях

В условиях плановой экономики бюджетированием обычно занимались только крупные предприятия, но сегодня в связи с ограниченностью ресурсов, жесткой конкуренцией и непростыми рыночными условиями, бюджетирование применяется практически во всех организациях, в том или ином виде.

Непростой бизнес — климат и довольно жёсткие рыночные условия заставляют предприятия работать эффективно и задействовать все возможные ресурсы. Сейчас это стало актуально не только для крупных и средних предприятий, но даже и для предприятий малого бизнеса.

Современный бизнес используют термин «Бюджетный метод управления», который ставит во главу угла финансовые показатели, достижение максимальной эффективности деятельности предприятия и максимизацию прибыли.

То есть на практике бюджетирование сегодня, рассматривается с позиции того, что необходимо, прежде всего, балансировать доходы и расходы предприятия, управлять ресурсами с позиции контроля основных центров ответственности.

Для улучшения контроля и повышение эффективности, некоторые предприятия вводят дополнительные отчёты исполнителя. Такие отчёты содержат сравнения плановых бюджетных показателей и достигнутых тактических результатов. В них содержится полная информация по расхождению планируемых и достигнутых показателей. Такие отчёты помогают эффективно управлять и корректировать текущую финансово-хозяйственную деятельность предприятия, концентрировать усилия и ресурсы на наиболее слабых или наиболее значимых участках.

Основные функции бюджетирования

Основными функциями бюджетирование сегодня являются:

• Аналитическая — основная задача, которой осуществлять необходимую коррекцию текущей деятельности или стратегии. При необходимости она побуждает ставить новые дополнительные цели, переосмысливая различные бизнес — модели и рассматривать альтернативные варианты.
• Финансовое планирование — основывается на планировании и более рациональном расходовании, имеющихся финансовых ресурсов и определение объёма привлечения дополнительных ресурсов извне.
• Функция финансового учета — позволяет вести учёт расходования ресурсов предприятия, систематизировать источники доходов.
• Финансовый контроль — помогает контролировать расходование финресурсов в соответствии с запланированной стратегией, сравнивать полученные результаты с планируемыми. Таким образом, выявляются узкие места и дополнительные возможности развития, исходя из полученных сильных показателей.
• Бюджетирование выполняет одновременно и мотивационные функции. Разработка бюджетирования даёт ясную постановку целей, помогает создать четко прописанный план, к выполнению которого затем стремятся все работники. За успешное выполнение плана можно предусмотреть поощрение, а за срыв показателей накладывать взыскание.
• Бюджетирование выполняет и координационные функции, оно заставляет все подразделения предприятия работать синхронно и слаженно на достижение общих целей;
• Бюджетирование выполняет даже некоторые коммуникационные функции, это выражается в том, что для выработки четкого плана и достижения, приведённых в нём показателей, необходимо согласовывать действие различных подразделений компании, постоянно находить компромиссы и общие решения, четко определять ответственных лиц за достижение показателей.

Бюджет, это по сути, финансовый план деятельности компании на ближайший или более отдалённый период, который заставляет всех сотрудников действовать эффективно, слаженно, ориентироваться на достижение общих финансовых целей. Всё это оказывает очень плодотворное влияние на деятельность любого предприятия, значительно увеличивает темпы его развития.

Бюджетное планирование позволяет управляющим компании заранее подбирать наиболее эффективные управленческие решения, ставить более амбициозные цели. А текущие операционные бюджеты, помогают достигать поставленных целей с наименьшими затратами ресурсов. Бюджетный метод управления позволяет на практике максимально задействовать и эффективно использовать все возможные доступные компании ресурсы. Причём это касается не только внутренних ресурсов компании. Он так же помогает выявлять потребности в дополнительных ресурсах и рассматривать различные возможности их привлечения извне.

Бюджетный метод управления является самым эффективным, такое финансовое планирование позволяет выдерживать предприятиям жёсткую конкуренция на рынке, причём это касается как внутрироссийских рынков, так и зарубежных. Западные компании давно используют такую модель финансового управления, и такая система работы там уже давно очень хорошо отлажена, она уже давно показала свою высокую эффективность при управлении крупными и небольшими предприятиями в рыночной экономике.

Бюджетный метод управления отлично зарекомендовал себя, как эффективный инструмент и для предотвращения кризисных ситуаций в деятельности предприятий.

Такая система позволяет наилучшим образом распределять имеющиеся в компании ресурсы между всеми ее подразделениями, направить их на более эффективные пути развития, своевременно выявить узкие места, помогает принять верные своевременные управленческие решения для минимизации влияния внутренних и внешних негативных факторов.

Основной генеральный бюджет предприятия охватывает все подразделения предприятия — производство, распределение финресурсов, реализацию продукции, охватывает его производственные и маркетинговые планы.

В плановом бюджете чётко указываются целевые финансовые показатели и будущая предполагаемая прибыль, закладываются ресурсы для инвестиций и расширения бизнеса.

Генеральный бюджет является, по сути, итоговым управленческим решением, согласованным со всеми подразделениями компании, описанным в виде финансовой бизнес — модели. Бюджетирование обобщает в себе основные управленческие функции — планирование, контроль, мотивацию. Одновременно он охватывает также и несколько основных циклов — планирование, финансовое и операционное управление, производственный цикл, реализация готовой продукции, контроль.

Процесс бюджетирования служит достижению основных целей планирования, контролю исполнения поставленных задач, достижению необходимых предприятию показателей.

Здесь планирование является, по сути количественным и качественным описанием задач, которые должно достичь предприятие в обозримой перспективе. Кроме того, в бюджетах содержатся способы достижения поставленных целей, резервируются и перераспределяются имеющиеся ресурсы, определяется объемы и способы привлечения необходимых предприятию внешних ресурсов.

Реализуемая в бюджетировании функция контроля помогает не только в выполнение поставленных задач, но и оценке текущих результатов, обеспечивая тем самым обратную связь между руководителями предприятия и управленцами среднего звена на местах.

Основные преимущества и недостатки бюджетного метода управления

Бюджетный метод управления, это система, позволяющая сбалансированно и согласованно управлять различными подразделениями предприятия. Она отлично подходит даже для крупных организаций, имеющих диверсифицированный бизнес, причём делать это эффективно в условиях динамичного развития и постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

Система позволяет принимать управленческие решения на основе целостной систематической обработки основных показателей деятельности предприятия.

Повышение эффективности управления предприятием в данном случае достигается посредством:

• Установки четких целевых показателей;
• Координации всех текущих решений и финансово-хозяйственных операций;
• Выявления текущих потенциальных рисков и минимизации действующих негативных факторов;
• Повышения приспособляемости и гибкости предприятия к быстро изменяющейся внешней среде.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки бюджетного метода управления.

Основные преимущества бюджетного метода:

• Бюджетирование позволяет эффективно расходовать все виды ресурсов предприятия, путём усовершенствования процесса их перераспределения;
• Оно позволяет координировать работу предприятия, как единого комплекса;
• Оно включает важные инструменты мотивации и контроля;
• Анализ важнейших показателей деятельности текущих операционных бюджетов позволяет своевременно выявлять негативные факторы и вносить необходимые управленческие корректировки;
• Оно позволяет собирать текущую статистику по наиболее важным для предприятия показателям, проводить их оценку и анализ для разработки новых прогнозных бюджетов на основе предыдущего опыта;
• Оно позволяет выстроить наиболее эффективную систему вертикального управления предприятием;
• Бюджетирование служит эффективным инструментом оценки достижения результатов, сопоставления их с прогнозами значениями.

Основные недостатки бюджетного метода:

• Основным недостатком бюджетирования является его сложность, при недостаточной автоматизация, это может стать достаточно дорогостоящим и длительным процессом;
• Для того, чтобы бюджетирование было по-настоящему эффективным, необходимо составлять генеральный бюджет с предварительной разработкой отдельных разноплановых бюджетов, охватывающих все участки предприятия и все разноплановые сферы бизнеса;
• Генеральный бюджет крупного предприятия должен разрабатываться финансовыми менеджерами, производственными и коммерческими управленцами, маркетологами, имеющими очень высокие компетенции;
• Бюджетный метод управления подразумевает очень эффективное использование всех видов ресурсов предприятия, в том числе и трудовых. Поэтому на персонал ложиться очень серьёзная нагрузка, что может вызывать достаточно серьёзное напряжение в трудовом коллективе. В связи с этим, управляющим необходимо достаточно мотивировать сотрудников предприятия и создавать дополнительные комфортные условия для персонала, чтобы было больше стремления к выполнению поставленных целей.

При составлении генерального бюджета важно соблюдать баланс между реальными возможностями предприятия с постановкой амбициозных целей. Важно учитывать и то, что увеличение объёма и ассортимента продукции предприятия должно быть востребовано рынком.

Заключение

Методы бюджетного управления, в условиях постоянно меняющейся нестабильной экономики является на самом деле очень эффективным методом управления предприятием.

Бюджетирование является очень эффективным инструментом для финансового менеджмента, управления коммерческой деятельностью предприятия, эффективным инструментом контроля и организации общей системы управления предприятием, управления затратами, эффективным инструментом выработки общей стратегии развития предприятия.

Бюджетный метод управления, при рассмотрении его с точки зрения финансового менеджмента, является самым эффективным инструментом формирования структуры финансовой бизнес — модели предприятия. Построенная с его помощью бизнес — модель, позволяет наиболее эффективно использовать и перераспределять все внутренние ресурсы предприятия, определять объемы дополнительных ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Бюджетный метод управления заставляет специалистов коммерческого звена и отдела продаж ориентироваться на потребности рынка, проводить маркетинговые исследования, организовывать выпуск именно той продукции и в тех объемах, которая будет востребована рынком. Эффективная работа предприятия помогает наладить выпуск значительных объемов продукции, для которых будет необходимо искать новые рынки сбыта, возможно, осваивать новые смежные сегменты рынка. Всё это требует дополнительных усилий от сотрудников предприятия, ответственных за сбыт и маркетинг, а также организацию производства. Что потребует в свою очередь, вложение дополнительных финансовых ресурсов в развитие и модернизацию предприятия.

Бюджетный метод управления позволяет также эффективно управлять затратами предприятия — сокращать неэффективное расходование любых типов ресурсов, перераспределять и использовать их наиболее эффективно. Управление затратами позволяет снизить себестоимость выпускаемой продукции и повысить прибыльность предприятия.

Подводя итог можно сказать, что бюджетный метод управления является одним из наиболее эффективных методов постановки целей и достижения намеченных результатов. Но реализация поставленных задач с помощью такого метода, всегда требует серьезных усилий со стороны управленцев и всего персонала предприятия, задействует все возможные внутренние ресурсы компании.

Такой вариант управления позволяет компаниям успешно развиваться в конкурентных рыночных условиях даже при стагнирующей экономике и становиться лидерами рынка в своей сфере.

www.finanbi.ru

Бюджетирование деятельности организации — часть 2

Кураков Л.П. определяет, что система бюдетирования решает как минимум семь задач (схема 1)[6] .

Схема 1. Задачи, решаемые системой бюджетирования

Таким образом, в целях оценки деятельности предприятия бюджетирование решает следующие задачи: прогнозирование, анализ, оценку различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

В целях денежного выражения планов бюджетирование способствует: повышению эффективности использования ресурсов предприятия; обеспечению координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом; обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Бюджетное управление — это система оперативного управления компанией, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Первый шаг при построении системы бюджетного управления — определение цели, которую стремиться достичь организация[7] .

В основе центра финансовой ответственности обязательно должна быть какая-то структурная единица организации. Ее руководитель является ответственным за деятельность ЦФО. Каждый центр финансовой ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.

На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов.

2. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.

Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года[8] .

В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)

7. Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий.

Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых[9] . Структура взаимосвязи бюджетов представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура взаимосвязи бюджетов

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным видам деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

Третий шаг построения бюджетного управления — контроль исполнения. Осуществляется в период исполнения плана посредством следующих инструментов:

— план/фактный анализ (оперативный анализ выполнения/отклонения фактических данных от плановых показателей через операционные и результирующие бюджеты).

Так реализуется система бюджетного управления на предприятии. По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Бюджетное управление — это управленческая технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которое позволяет анализировать планируемые и финансовые показатели. Оно дает возможность составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину, отражающую реальное состояние, с четким выявлением приоритетов развития компании. Бюджетное управление предназначено для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджетное управление — это эффективный инструмент, который дает ясное представление о возможностях и перспективах компании.

1.3 Методика процесса формирования бюджетов организации

Процесс разработки бюджета предприятия следует рассматривать как проект, в котором все процессы взаимосвязаны и ограничен проект их выполнения и проекта в целом.

Одновременно финансовый отдел готовит бюджет движения денежных средств и передает его в плановый отдел.

Плановый отдел создав проект сводного бюджета направляет его в бюджетный комитет, который рассматривает проект и, уточнив параметры, при необходимости возвращает его на доработку в плановый отдел.

После утверждения бюджет становится обязательным для выполнения всеми подразделениями.

В основе построения финансовой модели бюджетирования лежит формирование общей схемы взаимосвязи показателей и процессов их планирования.

Выявление взаимосвязей показателей и процессов планирования позволяет далее формализовать их.

Процесс бюджетирования рассчитывается на основе финансовой модели, состоящей из следующих блоков.

1. Бюджет продаж. Различают годовой, квартальный и месячный бюджеты продаж. Годовой бюджет продаж с помесячной разбивкой формирует отдел маркетинга (коммерческий отдел) во взаимодействии с другими службами. На начальной стадии разработки этот бюджет по сути является прогнозом.

2. Бюджет производства и готовой продукции. Как правило, он разрабатывается в натуральном выражении. В целом используется подход, в соответствии с которым объем производства за период должен обеспечить продажи и запасы продукции на конец периода за минусом запасов, которые имелись на начало периода.

Акционерное общество открытого типа «Московский завод тепловой автоматики» (далее – ОАО «МЗТА») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах поддержки малого бизнеса».

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществ

mirznanii.com

Бюджетирование на предприятии, финансовое планирование и контроль затрат на предприятии, постановка и внедрение бюджетирования деятельности предприятия

Бюджетирование, с одной стороны — это процесс составления финансовых планов и смет и управленческая технология, предназначенная для выработки рациональных (оптимальных) управленческих решений, а также повышение их финансовой обоснованности.

С другой стороны, бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления. Информация, полученная в результате вышеуказанных процедур, позволяет анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью различного вида ресурсами, прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом.

Организация системы бюджетирования на предприятии помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

Внедрение системы учета и контроля на предприятии направлено на контроль затрат и доходов в компании, оптимизацию финансового планирования.

Постановка и совершенствование бюджетирования в компании позволяет провести анализ и оценку эффективности деятельности как компании в целом, так и ее отдельных подразделений.

Для чего нужно бюджетирование?

Бюджетирование нужно прежде всего для:

1. Количественного (финансово) выражения целей, стоящих перед компанией, стратегий/тактик по достижению этих целей, а также намеченных мероприятий по реализации поставленных целей и задач.
2. Выработки плановых финансовых смет и графиков расходов и доходов; <прогнозирования финансовых (количественных) результатов исполнения программ и мероприятий для достижения целей.
3. Необходимые для этого затраты.

Преимущества бюджетирования

Наличия бюджетирования и финансового планирования на предприятия говорит о том, что на предприятии есть план (а следовательно и цель), охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям, а следовательно являющейся основой основ внутрифирменного управления. Более того, наличие полноценной процедуры финансового планирования и бюджетирования в организации позволяет намного раньше узнать о финансовых трудностях (ликвидность, платежеспособность и т.д.), чем традиционные методы АФХД, и не делать «посмертный анализ».

Необходимо заметить, что бюджетирование как управленческая технология многократно повышает финансовую дисциплину и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании и собственникам ее капитала.

Основной план действий по постановке бюджетирования и финансового планирования

1. Формулирование и/или разработка целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса или отдельного предприятия.
2. Определение и разработка принципов бюджетирования и методологии финансового планирования для конкретного предприятии(бизнеса) в конкретных условиях ФХД.
3. Анализ и разработка финансовой структуры предприятия(организации).
4. Разработка и определение видов бюджетов и бюджетных форматов для конкретного предприятия.
5. Разработка бюджетного регламента, документооборота и утверждения положения о бюджетировании на конкретном предприятии.
6. Распределении функций в аппарате управления предприятия, назначение ответственного лица за бюджетную функцию.
7. Автоматизация бюджетирования ( выбор программного обеспечения, обучение сотрудников и т.д.)

Не нашли подходящую услугу?
Просто позвоните нам, и мы найдем решение!

www.fcaudit.ru