Пятница , 3 декабря 2021
Бизнес-Новости
Разное / Бюджетирование что это: что это такое, кому необходимо и какие формы нужно использовать

Бюджетирование что это: что это такое, кому необходимо и какие формы нужно использовать

Содержание

Инициативное бюджетирование

Инициативное бюджетирование – это форма осуществления гражданами местного самоуправления посредством участия в инициировании, отборе и последующем контроле за реализацией отобранных проектов для их финансирования за счет средств местного бюджета, в том числе с возможным привлечением дополнительного финансирования из средств бюджета субъекта РФ, инициативных платежей граждан, индивидуальных предпринимателей и юридических лиц, в целях реализации мероприятий, имеющих приоритетное значение для жителей муниципального образования или его части, по решению вопросов местного значения или иных вопросов, право решения которых, предоставлено органам местного самоуправления.

Практика инициативного бюджетирования включает такие обязательные процедуры, как механизм отбора проектов, обеспечивающий участие в нем граждан – жителей соответствующей территории; верификацию участия граждан в процедурах отбора проектов; оформление решений граждан в форме протокола или иного официального документа, учитываемого в качестве обязательного в процессе конкурсного отбора проектов и другие процедуры, порядок осуществления которых после разработки и утверждения на федеральном и краевом уровнях, будет утвержден на муниципальном уровне.

Так же планируется создание проектного центра, который будет осуществлять методологическую, исследовательскую (аналитическую), мониторинговую, образовательную и консультационную функции в рамках реализации проектов, создания программ и практик инициативного бюджетирования.

При инициативном бюджетировании, жители территорий принимают прямое, непосредственное участие в определении приоритетных проблем местного значения и распределении части бюджетных средств, кроме того, подключаются к общественному контролю за реализацией проектов.

Организуются публичные обсуждения, на которых граждане формулируют и обсуждают идеи по решению наиболее злободневных для них проблем. На этих обсуждениях граждане обмениваются мнениями, формулируют свои и знакомятся с другими предложениями. Важно, чтобы на обсуждениях каждый имел возможность высказать свое мнение о приоритетах расходования средств.

Затем при участии консультанта происходит отсев тех идей, которые не соответствуют формальным критериям (минимальная и максимальная стоимость реализации проекта, вопросы собственности, полномочий).

Далее проходит голосование, на котором граждане выбирают самые важные идеи.

Инициативные группы при поддержке консультантов и представителей муниципальной власти прорабатывают идеи, за которые было отдано наибольшее число голосов, и готовят проектную документацию по ним.

Чаще всего поддерживаются и софинансируются проекты ремонта дорог и организации водоснабжения, далее следуют проекты ремонта объектов культурной инфраструктуры и благоустройства территории поселений, проекты обустройства мест отдыха и детских площадок, а также объектов спортивной инфраструктуры

, завершают список проекты организации освещения, противопожарных мероприятий, благоустройства мест захоронения.

Одной из важнейших проблем для развития инициативного бюджетирования является недостаточность собственной доходной базы местных бюджетов.

Для решения этой проблемы, в целях поддержки общественных инициатив граждан по решению вопросов местного значения, начиная с 2020 года, планируется предоставление межбюджетных трансфертов из краевого бюджета бюджетам поселений Краснодарского края с численностью населения до 10 тысяч человек.

Не менее значимой является проблема низкой степени заинтересованности и вовлеченности граждан в осуществление местного самоуправления, в частности, в бюджетный процесс, а также привлечение средств граждан, индивидуальных предпринимателей и предприятий к финансированию проектов.

Начать можно с обустройства дворов, где жители многоквартирных домов выступают даже не как спонсоры, а как собственники, поскольку придомовая территория, как правило, принадлежит им.

Как показывает практика, применением инициативного бюджетирования достигаются следующие эффекты:

1) рост удовлетворенности населения качеством социальных услуг;

2) минимизация иждивенческих настроений со стороны населения и активизация его участия в местном развитии, укрепление взаимного доверия населения и органов местного самоуправления;

3) эффективность бюджетных решений — проекты экономичнее из-за вовлечения населения, кроме того, такие объекты бережнее эксплуатируются.

Уважаемые жители города Тихорецка и Тихорецкого района!

Вы можете оставить свои пожелания и предложения о том, какие, по Вашему мнению, приоритетные вопросы местного значения на условиях инициативного бюджетирования необходимо решить на территории города Тихорецка и Тихорецкого района в 2020 году, заполнив следующую форму:   

Инициативное бюджетирование ⁄ Администрация Вороновского сельского поселения

Что такое инициативное бюджетирование?

Инициативное бюджетирование (ИБ) – это механизм расходования бюджетных средств при непосредственном участии населения в определении первоочередной проблемы, выборе проекта, контроле за его реализацией.

Данный инструмент позволяет оперативно выявлять и решать наиболее острые (по мнению самих жителей) социальные проблемы местного уровня.

Жители путем открытого обсуждения и голосования на местных собраниях выбирают наиболее острую проблему своего населенного пункта, подключаются к общественному контролю за реализацией проектов  и непосредственному трудовому участию в них, что способствует бережному отношению к созданному объекту.

Выбор проекта на собрании жителей — выбор приоритетной проблемы для решения ее в рамках проекта, утверждение суммы вклада жителей в реализацию проекта, формирование инициативной группы для подготовки конкурсной заявки.

Подготовка заявки для конкурса —

подготовка сметы проекта, формирование пакета документов для участия в конкурсе проекта, направление заявки в ИМР (корректировка проектной заявки при необходимости на основании рекомендаций ИМР).

Победа заявки в конкурсе — проведение регионального конкурса и выбор проектов-победителей, сбор финансового вклада всех участников победившего проекта, перечисление денежных средств субсидии в местный бюджет.

Строительные работы, реализация проекта — отбор подрядчиков (проведение конкурса), заключение контрактов, выполнение работ, обеспечение нефинансового вклада жителей, мониторинг реализации проекта, контроль за исполнением.

Торжественное открытие объекта — торжественное открытие/подведение итогов реализации проекта в муниципальном образовании, публикация результатов реализации проекта.

Документы

Полезная информация от Департамента финансов Томской области

Правовое регулирование

Формы документов

Решение № 153 от 29.12.2020 «Об утверждении Порядка формирования и деятельности коллегиального органа (комиссии), осуществляющего проведение конкурсного отбора инициативных проектовв Вороновском сельском поселении»

Решение № 154 от 29.12.2020 «Об утверждении Порядка выявления мнения граждан по вопросу о поддержке инициативного проекта путём опроса граждан, сбора их подписей»

Решение № 155 от 29. 12.2020 «Об утверждении Порядка расчета и возврата сумм инициативных платежей, подлежащих возврату лицам (в том числе организациям), осуществившим их перечисление в бюджет Вороновского сельского поселения»

Решение № 156 от 29.12.2020 «Об утверждении Порядка определения территории, части территории муниципального образования «Вороновское сельское поселение», предназначенной для реализации инициативных проектов»

Решение № 157 от 29.12.2020 «Об утверждении Положения о порядке назначения и проведения опроса граждан в муниципальном образовании «Вороновское сельское поселение»

Решение № 158 от 29.12.2020 «Об утверждении Положения о собраниях и конференциях граждан в Вороновском сельском поселении»

Решение № 159 от 29.12.2020 «Об утверждении Порядка выдвижения, внесения, обсуждения, рассмотрения инициативных проектов, а также проведения их конкурсного отбора в Вороновском сельском поселении»

Информация по Вороновскому сельскому поселению

2020

Контакты

Куратор со стороны Администрации Вороновского сельского поселения Кожевниковского района Томской области

Прокопенко Сергей Николаевич

Глава поселения

Тел. 8(38244)31-148

Кураторы со стороны Департамента финансов Томской области

Дедова Анастасия Михайловна

Председатель комитета методологии и бюджетной политики

Тел. (83822) 712-425

 

Корпоративное бюджетирование, программа для управления финансами и проектами


Корпоративное бюджетирование, программа для управления финансами и проектами

Введение

На сегодняшний день термины «управление проектами» и «бюджетирование» уже прочно входят в обиход руководителей российских организаций. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления.

Во многих организациях уже внедрены и успешно применяются методики бюджетирования и управления проектами. Но использование даже самых передовых методов управления не обеспечивает максимальной эффективности организации, если эти методы используются в отрыве друг от друга.

В принципе, в системах управления проектами и бюджетирования очень много общего: эти системы оперируют одной информацией, но в различных срезах и формах представления. Основная цель применения этих методик – это постановка эффективной системы управления организацией. Управлять, — значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения [2].

В контексте построения корпоративной системы управления, с необходимостью возникает вопрос о постановке эффективных систем управления проектами и бюджетирования организации. В настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования. Традиционная методология бюджетирования не отражает всей специфики проектно-ориентированной организации – бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент времени, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта и т.д. Для компаний же с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов и отсутствует поточное производство, наиболее целесообразным представляется планирование бюджетов от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности.

Бюджетирование и управление проектами: что первично?

При внедрении методик бюджетирования и управления проектами важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Каждая организация в какой-то степени уникальна, поэтому процесс внедрения методик бюджетирования и управления проектами – это процесс сугубо творческий. Одним из самых явных и ключевых отличительных признаков является тип организации. Различают следующие основные типы организаций:

  • Функциональные
  • Матричные
  • Смешанные
  • Проектные

В функциональных организациях с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, в основном создаются бюджеты с формальной функциональностью на основе подразделений организации. В проектных организациях, в которых планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организационных же структурах матричного типа бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре организации.

В данном докладе мы не будем подробно останавливаться на особенностях систем бюджетирования функциональных организаций, так как они достаточно подробно описаны в [6, 7]. Доклад посвящен бюджетированию в проектно-ориентированных и матричных организациях.

Для проектно-ориентированных и матричных организаций нельзя сказать какая система важнее или первичнее: бюджетирование или управление проектами. Процесс планирования является итеративным процессом, поэтому выходные данные одной системы являются входными данными другой и наоборот. На основании данных по планированию работ проекта, формируются бюджеты, на основании бюджетов корректируются планы работ и ресурсов. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что совместное применение современных методик бюджетирования и многопроектного управления является гибким инструментом управления организацией в целом. В результате создания систем управления организацией, обеспечивающих гибкое многопроектное управление и бюджетирование как каждого отдельного проекта организации, так и всей их совокупности, становится возможным:

  • оперативное реагирование на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;
  • наиболее точное определение влияния каждого проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние организации;
  • сведение в единый финансовый баланс множества финансовых потоков по проектам организации;
  • формирование традиционных годовых бюджетов с учетом всех проектов, ведущихся в организации;
  • ориентация финансовой политики организации на решение конкретных задач;
  • объединение бизнес-процессов управления проектами и финансового планирования;
  • повышение эффективности процедур финансового контроля проектов;
  • эффективное перспективное планирование проектов с учетом текущей и прогнозной финансовой информации организации;
  • построение четкой модели интеграции стратегических целей компании, реализуемых в проектах, с информацией о текущем финансовом состоянии организации и бюджетного планирования.

Бюджетирование проектов

Как уже было сказано, большинство организаций постепенно приходит к пониманию необходимости совместного использования систем бюджетирования и управления проектами. Но применимы ли методы традиционного бюджетирования для проектно-ориентированных и матричных организаций. При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел. При управлении проектами бюджет должен составляться на проект в целом (а это может быть и 10 лет, и больше), поэтому традиционные инструменты бюджетирования неприменимы для проектных организаций. Неизменным остается принцип формирования бюджета по центрам затрат, однако если в функциональной организации центры затрат – это подразделения или отделы компании, то в проектной организации центрами затрат могут быть уровни структуры декомпозиции работ (WBS), ответственные или те же подразделения и отделы.

Под бюджетированием проекта понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [Шапиро]. Пример формирования бюджета проекта приведен на рисунке 1:


Рисунок 1. Пример формирования бюджета проекта

Бюджет проекта включают в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии организации возникают конфликты между проектами и группами проектов.

В дальнейшем необходимо выполнение проекта в рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования. Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

В конечном итоге, одной из основных задач финансового планирования (бюджетирования) проекта является составление балансовой модели, позволяющей оценить динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения денежных средств, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях как по отдельным проектам, так и по организации в целом. Простейшая балансовая модель по проекту выглядит следующим образом:

, где

В финансовый баланс по проекту входят [методич. рекомендации]:

А. Притоки – выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе реализации работ проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении проекта), а также от возврата (в конце проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода;

Б. Оттоки – вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ проекта и проекта в целом) оборотных пассивов.

Эскиз графика финансового баланса представлен на рисунке 2.


Рисунок 2. Эскиз графика финансового баланса по проекту

Если не учитывать условия неопределенности и риска реализации каждого отдельно взятого проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости проекта является неотрицательность на каждом моменте времени реализации проекта величины текущего финансового баланса.

Наиболее целесообразным представляется деление притоков и оттоков по бюджетам, приведенным на рисунке 1. При распределении денежных средств по бюджетам, финансовый менеджер имеет возможность анализа «узких мест» проекта с точки зрения финансов. С помощью приведенной модели возможно решение следующих задач:

  • прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному проекту;
  • проверка финансовой реализуемости проекта;
  • определение сроков и объемов необходимых заемных средств;
  • анализ целесообразности взятия заемных средств;
  • формирование финансово реализуемого проекта с минимальной упущенной прибылью;
  • определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации проекта и создание его целевого плана;
  • мониторинг и корректировка финансового плана проекта с учетом его фактического выполнения;
  • построение и анализ консолидированного финансового баланса по группе проектов в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации;
  • разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам;
  • анализ отдельно взятого налога по проекту на динамику его затрат;
  • анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т. д.).

Далее, данные по бюджетированию отдельных проектов консолидируются и агрегируются на уровне групп проектов и организации в целом, и на основании этих данных проводится финансовое планирование, планирование балансового результата, планирование калькуляционного результата, планирование движения денежных средств и т.д. по организации в целом. Пример такой схемы приведен на рисунке 3.


Рисунок 3. Организация процесса бюджетирования

Если по проекту уже выполнено планирование работ и ресурсов, то все эти показатели должны приобрести финансовое выражение. Итак, бюджетирование проекта – это часть функции планирования, которая также обслуживает контрольный механизм, давая основу для сравнения, измерения, объяснения и корректировки фактических данных. Если основой планирования проекта является формирование структуры декомпозиции работ (WBS), то в основе финансового планирования (бюджетирования) проекта лежит определение структуры статей затрат. По каждому проекту в зависимости от его специфики определяются и устанавливаются статьи затрат, каждая из которых может состоять из нескольких статей, необходимых для оптимального планирования и контроля финансов по проекту. Основой формирования структуры статей затрат проекта является план статей затрат управленческого учета, «подстроенный» под нужды конкретного проекта. Пример структуры статей затрат проекта приведен на рисунке 4.


Рисунок 4. Пример структуры статей затрат проекта

Также ключевым элементом системы бюджетирования проекта является учет источников финансирования, планирование и контроль финансирования и прибылей, получаемых в результате реализации проекта. Ключевая роль системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию в удобной для анализа форме для своевременного принятия управленческих решений.

Методики формирования бюджетов проектов

В проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки проекта происходит работа над деталями проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды проекта. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый проект, группа проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления проектами. Рассмотрим более подробно реализацию подхода к бюджетированию проектов в одной из систем корпоративного управления проектами Primavera Enterprise.

Реализация бюджетирования проектов Primavera Enterprise

Бюджетирование сверху вниз

Составление бюджета сверху вниз является ключевым фактором планирования проектов предприятия. Большие компании, как правило, имеют дело с большими бюджетами и множеством проектов, требующих долгосрочного планирования. Детали подобных проектов, как правило, могут быть достаточно подробно определены только по прошествии некоторого времени после формирования первоначального плана.

Применение Р3е существенно облегчает процесс составления бюджета сверху вниз. Финансовые менеджеры, и лица, ответственные за принятие решений, связанных с инициированием проектов, как правило, производят оценку бюджетов на высшем уровне иерархии. Эти оценки определяются для каждого узла структуры проектов предприятия (EPS), после чего руководители проектов могут распределять бюджеты по проектам, за которые они несут ответственность. После определения бюджета на уровне EPS возможна разбивка сумм, выделенных на каждый из проектов, по месяцам.

В следующем примере показано распределение в узле EPS бюджета в 6 миллиардов долларов, выделенных на проекты организации. Затем данная сумма распределяется по всем узлам EPS и проектам.


Рисунок 5. Пример распределения бюджета сверху вниз

Также, при бюджетировании сверху вниз определяются планы финансирования, планы поступления средств и отклонения между этими показателями, позволяющие контролировать финансовую составляющую проекта. Логическая схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise, представлена на рисунке 6.


Рисунок 6. Схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise

После установки общего бюджета на уровне EPS следует выполнить распределение бюджета каждого узла EPS и проекта по месяцам, то есть, разработать план финансирования. План финансирования позволяет контролировать поток денежных средств и отслеживать отклонения.

Р3е позволяет сравнить ежемесячные суммы узла EPS (планы финансирования и планы поступления средств) с ежемесячными суммами проектов данного узла (распределенный план финансирования и распределенный план поступления средств). В том случае, если план финансирования узла EPS не совпадает с общей суммой планов финансирования отдельных проектов, производится расчет отклонений, как показано на рисунке 6.

Бюджетирование снизу вверх

Определение бюджетов в Primavera Enterprise может производиться и снизу вверх. Ответственные за планирование проектов совместно с руководителями проекта и руководителями отделов оценивают бюджетные суммы и загрузку ресурсов, назначенных на каждую из работ. Подобный процесс требует большего времени и усилий, чем оценка бюджета сверху вниз, но позволяет получить детальную информацию для более точного анализа проектов.

В пакете Primavera Enterprise этот процесс построен следующим образом: для каждого ресурса в справочнике ресурсов указывается цена за единицу (расценка). Затем производится вычисление бюджетных затрат, для чего бюджетное количество умножается на расценку. Суммарные бюджетные затраты на работу включают также все расходы, назначенные на работу. Для объединения затрат на более высоком уровне создаются макеты, такие, как макет по WBS, проекту или EPS.

Например, на следующем рисунке приведен макет, представляющий в обобщенном виде бюджетные затраты по каждой из работ уровня WBS.


Рисунок 7. Пример бюджетирования снизу вверх в пакете Primavera Enterprise

Для просмотра затрат «более высокого уровня» можно создать макет, представляющий затраты на уровне EPS/проекта. Данные бюджеты определяются на основе оценок сверху вниз. Пример такого макета представлен на рисунке 8.


Рисунок 8. Сопоставление оценок бюджета, полученных с применением методик формирования бюджета снизу вверх и сверху вниз

Контроль бюджета проектов

Для осуществления эффективного контроля бюджета, в Primavera Enterprise включены инструменты анализа по методике освоенного объема. Методика освоенного объема и ее реализация в программном обеспечении Primavera более подробно описаны в [1].

После завершения проектов Р3е позволяет записывать и сохранять данные о прибыли, возврате инвестиций (ROI) и чистой приведенной стоимости (NPV) для каждого проекта. Данное значение облегчает процесс стратегического планирования при принятии решений о реализации схожих проектов в будущем. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise приведен на рисунке 9.


Рисунок 9. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise

Также анализ ROI применим и на этапах планирования и выполнения проекта, что полностью соответствует модели, описанной выше. В пакете Primavera Enterprise ROI рассчитывается, как:

 

Общие рекомендации для формирования бюджета проекта

  • План бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.
  • Создайте структуру статей затрат, разбивающую затраты по проекту на логические компоненты, облегчающие возможность учета и контроля затрат.
  • Определите цикл пересмотра бюджета для внесения в него поправок по мере поступления дополнительных данных.
  • Изменения в бюджетные документы должны вноситься сразу же по мере их возникновения. Эти изменения используются для последующей коррекции бюджета и служат основой для дальнейшего планирования.

Список литературы

  1. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.:ООО «НИЦ Апостроф», 2000 – 153 с.
  2. Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. www.iteam.ru
  3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001, 875 с.
  4. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашев В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 320 с.
  5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л. Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997, 800 с.
  6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 400 с.
  7. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2001 – 544 с.
  8. Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects. © 1997 – 2001 Primavera Systems, Inc.


Инициативное бюджетирование. Часть 2

Сегодня мы продолжаем публикацию экспертных материалов, посвященных вопросам реализации практик участия граждан в определении приоритетов расходования бюджетных средств.

Часть 2 (продолжение)

Итак, что же мешает массовому распространению практики взаимодействия органов власти и населения на основе использования возможностей портальных платформ?

Прежде всего, отсутствие комплексного подхода.



Функционал портала

Чаще всего имеющиеся порталы инициативного бюджетирования решают какую-то одну задачу: их используют для проведения опросов, или для размещения нормативно-правовых актов и справочных материалов, или как аналог СМИ.

По-настоящему востребованными порталы станут тогда, когда будут единым центром для обеспечения коммуникации между населением и органами власти. Базовая задача портала – дать пользователю представление о том, что такое инициативное бюджетирование, как работает механизм, какой порядок действий на различных этапах реализации проектов. Для этого необходимо организовать размещение нормативно-правовой и справочной информации.

Обязательное условие – информация должна быть представлена в доступной форме (схемы, рисунки и инфографика всегда воспринимаются легче большого массива текста), а также отвечать критериям полноты и структурированности. Две самые распространенные проблемы существующих порталов – это недостаточность справочных материалов (представлен только вводный текст общего характера) и затрудненный поиск (нет специального раздела, содержание материалов не доступно без скачивания документа и т. д.).

На этом этапе первоначального наполнения портала видится целесообразным привлечение специалистов-консультантов, занимающихся вопросами инициативного бюджетирования. Ведь несмотря на то, что у инициативного бюджетирования в каждом регионе есть своя специфика, есть много общих вопросов: терминология, организационные процедуры, этапы, роль участников, анализ имеющегося регионального и зарубежного опыта и т. д. Участие консультантов позволяет освободить специалистов органов власти от двойной нагрузки, связанной с необходимостью решения текущих задач, а также задач по формированию нормативно-методической базы, проведению организационных процессов по внедрению и реализации ИБ. Кроме того, участие экспертов позволяет в оперативные сроки оценить и учесть специфику как региона в целом, так и в разрезе отдельных публично-правовых образований, расположенных на его территории, что способствует выбору наиболее эффективных подходов к реализации механизмов ИБ на первоначальном этапе.

Вторая важная задача – это непосредственное сопровождение реализации проектов инициативного бюджетирования на всех этапах. Для ее решения портал должен обеспечить:

  • сбор информации о проблемах, беспокоящих население, – как через обеспечение возможности предложения гражданином собственной инициативы, так и через возможность поддержки уже существующей;
  • проведение онлайн-голосований и опросов для итогового выбора проектов, которые будут реализовываться в соответствующем году;
  • размещение шаблонов документов, необходимых для реализации проектов;
  • размещение всей сопутствующей информации о проведении конкурсов на отбор проектов – протоколы, заключенные контракты и т. д.;
  • возможность контроля реализуемых проектов – размещение сведений об объекте на момент отбора, перечне работ, документах проекта, фотоотчетов с указанием даты съемки, отчетов и ведомостей по проектам;
  • наличие постоянной обратной связи органов власти с гражданами (как вариант, через работу форума).
Третья задача – обеспечение анализа имеющейся информации по реализации проектов инициативного бюджетирования в разрезе категорий (направлений) проектов, стадии реализации проектов, источников финансирования, оценки доли идей, попавшихся в реализацию и т. д.

Данный функционал может быть полезен, как гражданам, так и представителям органов государственной власти, органов местного самоуправления. Для граждан это создает дополнительное направление контроля, а также позволяет сравнивать проект, в котором они принимают участие с имеющимся опытом, что в целом повышает уровень доверия к реализуемым механизмам инициативного бюджетирования. Органы власти могут использовать полученную аналитику при планировании дальнейших мероприятий по развитию инициативного бюджетирования в регионе, для формирования текущей отчетности и т. д.

Портал с таким функционалом будет актуален как для крупного города, так и для субъекта Российской Федерации в целом, т. к. станет общей площадкой для всех муниципальных образований, что позволит региону проводить единую политику в части реализации проектов инициативного бюджетирования, а каждому муниципальному образованию «не изобретать велосипед», а использовать общие наработки с учетом региональной специфики.

Очевидно, что портал не сможет полностью заменить живое обсуждение всех инициатив. Комиссии или собрания так или иначе будут существовать, ведь уровень доверия при личном диалоге существенно выше, особенно в сельских поселениях, но обеспечить мощный толчок к распространению практики инициативного бюджетирования специализированный портал способен: привлечь граждан, прежде всего, сомневающихся в эффективности проектов, ускорить прохождение всех этапов за счет переноса части процедур в онлайн, стать единым источником новостей по тематике инициативного бюджетирования, сэкономить ресурсы, обеспечить быстрый доступ к информации в любое время из любого места.

Факторы развития инициативного бюджетирования

Обобщая все вышесказанное, а также имеющуюся практику, к основным факторам успешного развития инициативного бюджетирования в регионах можно отнести:

Отношение властей. Повышение заинтересованности органов власти к внедрению механизмов инициативного бюджетирования возможно через включение в показатели оценки эффективности деятельности органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления такого показателя как «доля вовлечение жителей региона/муниципального образования в обсуждение и реализацию проектов инициативного бюджетирования». Наличие методологической и нормативно-правовой базы. Внедряемая практика инициативного бюджетирования должна быть прозрачной, понятной для широкого круга граждан и устанавливать единые правила для всех.

Наличие на постоянной основе площадки для диалога между органами власти и населением. Это необходимо для повышения уровня доверия населения к действиям органов власти (прежде всего, за счёт увеличения прозрачности управленческих решений чиновников и снижения уровня коррупции), для повышения бюджетной грамотности граждан (изучение справочных материалов по теме). В качестве такой площадки может выступать специальный портал или раздел официального сайта органов власти.

Наличие комплексного сопровождения. Если не регулировать и не сопровождать процесс работы с населением, пустив его на самотек, то он изживет сам себя. Эффективная реализация проектов инициативного бюджетирования возможна только при наличии постоянной обратной связи как со стороны органов власти, так и со стороны населения. Важно донести до граждан мысль, что инициативное бюджетирование – это не участие в реализации одного самого злободневного проекта, а постоянная совместная работа по развитию общей территории.

Учет специфики региона. Важно применение тех механизмов, которые наиболее эффективны на той или иной территории: собрания в сельских поселениях, онлайн формы взаимодействия в крупных населенных пунктах и т. д.

Только обеспечив внедрение механизма инициативного бюджетирования в регионе с учетом обозначенных факторов, можно рассчитывать на положительные эффекты, как для граждан, так и для органов власти.

С детальной информацией об особенностях методологической и консультационной поддержки и сопровождения внедряемых новых технологий управления, в т.ч. практик инициативного бюджетирования, Вы можете ознакомиться в разделе сайта:
«Каталог услуг» – «Открытый бюджет. Инициативное бюджетирование»

Личный бюджет

: что это и зачем он мне нужен?

Чтобы составить бюджет, вам нужно взглянуть на свою финансовую картину в целом. Посмотрите, сколько вы зарабатываете, сколько у вас есть и сколько вы тратите.

Определите свой доход

Во-первых, вам нужно знать, с чем вы работаете. Выясните, сколько денег вы обычно зарабатываете каждый месяц. Если ваш доход варьируется, рассчитайте средний ежемесячный доход. Если он значительно варьируется, ошибитесь в сторону пессимизма, когда будете рассчитывать среднее значение.Например, если в одни месяцы вы зарабатываете 2000 долларов, а в другие месяцы — 5000 долларов, может быть полезно составить бюджет на основе меньшего числа.

Определите свои расходы

Следующий шаг — выяснить, сколько вы тратите каждый месяц и на что.

Некоторые расходы будут примерно одинаковыми каждый месяц — аренда, страховка, продукты и т. Д. — и поэтому их легко отслеживать. Другие расходы, такие как питание вне дома или различные домашние дела, вероятно, будут меняться от месяца к месяцу, что затрудняет их планирование.

Однако вы можете немного упростить составление бюджета, отслеживая свои регулярные расходы или имея приложение, которое сделает это за вас. Затем вычислите, сколько в среднем вы тратите на такие расходы, и, если можете, дайте себе некоторое пространство для маневра. Таким образом, если вы потратите меньше запланированного на один месяц, вы сможете сэкономить эти дополнительные деньги в течение месяца, когда в конечном итоге вы потратите больше.

Сделай математику

Как только вы поймете, что расходуется по сравнению с расходами в ваших финансах, вы готовы приступить к планированию.

В идеале, если вы сложите все свои расходы, их общая сумма будет меньше, чем ваш чистый доход. Если ваши расходы превышают ваш доход, вам нужно будет искать способы сократить их.

Если эти два числа примерно одинаковы, подумайте, каковы ваши цели и на что вы в настоящее время тратите свои деньги. Если вы хотите сделать экономию приоритетом и в настоящее время не тратите на это деньги, вам придется пойти на некоторые жертвы.

Если вы уже тратите меньше, чем зарабатываете, у вас есть немного денег, с которыми вы можете потратить, сэкономить, инвестировать или вложить в погашение долга.

Определите области, которые можно сократить

Если вы тратите больше, чем позволяет ваш бюджет, вам нужно будет проверить, на что вы тратите деньги, и найти способы тратить меньше.

Наиболее очевидное место для начала — это несущественные вещи, которые вы бы не пропустили слишком много. Посмотрите на все подписки и членства, за которые вы платите. Возможно, вам действительно не нужно несколько сервисов потокового видео, или, возможно, вы не ходили в спортзал несколько месяцев.Поиск таких расходов, которые нужно сократить, увеличится, особенно со временем, и потенциально может сэкономить вам приличную сумму денег.

Затем посмотрите на некоторые забавные вещи, на которые вы тратите свои деньги — вещи, которые вам нравятся и которые приятно иметь, но которые вам не обязательно нужны. Хотя совершенно нормально тратить деньги на то, что доставляет вам радость, но не является предметом первой необходимости, главное — выбирать то, что для вас наиболее важно, и сокращать то, что не так важно.

Потенциально более значительный способ сократить расходы также, как правило, является более сложным — это сокращение расходов на предметы первой необходимости. Например, если вы в настоящее время тратите много денег на аренду, возможно, стоит подумать о поиске нового места с меньшими затратами или о привлечении соседа по комнате. Вы не всегда сможете урезать эту область, но, возможно, стоит взглянуть и убедиться, что вы не тратите лишние деньги на что-то без надобности.

Бюджет vs.Прогноз: в чем разница?

Составление бюджета и прогнозирование — это финансовые инструменты, которые компании используют для планирования роста, и поэтому вашей команде бухгалтеров жизненно важно иметь четкое представление о них обоих. Короче говоря, бюджеты отражают то, что вы хотите достичь, а прогнозы — то, что, по вашему мнению, произойдет. Нужна дополнительная информация? Получите немного больше информации о наиболее существенных различиях прогнозов и бюджетов австралийских предприятий с помощью нашего простого руководства.

Что такое бюджет?

Проще говоря, бюджет — это набросок ожиданий вашей компании на предстоящий финансовый период, обычно один год.По сути, это сводка ваших целей, подытоживающая, где вы хотите, чтобы ваша компания была к концу заданного периода. Бюджеты имеют множество функций, включая оценки ваших доходов и расходов, ожидаемого сокращения долга и ожидаемых денежных потоков.

Вы сравните бюджет своего бизнеса с фактическими результатами, чтобы определить степень отклонения от ожидаемых результатов. Руководство может использовать это сравнение для корректировки вашей стратегии и устранения любых потенциальных проблем. Бюджеты относительно статичны и могут обновляться только на ежегодной основе, хотя в некоторых случаях составление бюджета выполняется с более регулярными интервалами.

Что такое прогноз?

Прогноз — это оценка или предсказание фактических достижений вашего бизнеса. Прогнозы, как правило, имеют более стратегический характер, чем бюджеты, и дают вам дорожную карту ожидаемого развития вашего бизнеса, основанную на исторических данных и факторах развития бизнеса. Как правило, они ограничиваются доходами и расходами, и, в отличие от бюджетов, прогнозы обновляются регулярно (то есть ежемесячно или ежеквартально).

Хотя прогнозирование часто используется для краткосрочного планирования (когда вы только начинаете, вы можете даже составлять еженедельные прогнозы), его также можно использовать на более длительные периоды, чтобы помочь вашей компании достичь долгосрочных стратегических целей.Прогнозы, как правило, не содержат детальных деталей, а вместо этого предоставляют общий обзор того, где, как ожидается, будет развиваться ваш бизнес в ближайшие месяцы и годы.

Чтобы получить максимальную отдачу от своего прогнозирования, вы должны создать ряд прогнозов для различных сценариев или результатов (иногда называемых предварительными утверждениями). Таким образом, вы сможете понять, что может произойти с финансами вашего бизнеса при соблюдении определенных экономических условий, что поможет вам более эффективно планировать будущее.

Ключевые различия между составлением бюджета и прогнозированием

Теперь, когда вы лучше понимаете бюджетирование и прогнозирование, давайте рассмотрим некоторые ключевые различия прогнозов и бюджетов.

Очевидно, что главное различие между бюджетами и прогнозами заключается в их общем назначении. В то время как бюджеты предназначены для обозначения направления, в котором руководство хочет двигать ваш бизнес, прогнозы — это отчеты, которые дают более четкое представление о том, в каком направлении на самом деле движется бизнес и достигаются ли бюджетные цели и амбиции.Другими словами, прогнозы — это стратегические инструменты для построения графиков роста на многолетний период, а бюджеты — это тактические инструменты для управления операциями.

Правильное составление бюджета и прогнозирование

В целом прогнозирование является более полезным инструментом для вашего бизнеса, поскольку оно дает вам более глубокое понимание реальных обстоятельств, с которыми сталкивается ваш бизнес. В то время как прогнозы могут использоваться для стимулирования немедленных действий, бюджеты часто предусматривают недостижимые цели или задачи, которые просто не имеют отношения к текущим рыночным условиям.Однако также важно не сбрасывать со счетов потенциальные выгоды от использования бюджета. В конечном итоге составление бюджета и прогнозирование идут рука об руку, и их можно использовать в тандеме для оптимизации долгосрочной стратегии вашей компании.

Мы можем помочь

GoCardless поможет вам автоматизировать сбор платежей, сократив количество администраторов, с которыми ваша команда должна иметь дело при поиске счетов. Узнайте, как GoCardless может помочь вам со специальными или регулярными платежами.

GoCardless используется более чем 60 000 компаний по всему миру.Узнайте больше о том, как вы можете улучшить обработку платежей в своем бизнесе уже сегодня.

Узнать большеЗарегистрироваться

Бюджетирование с нулевой базой | «Делойт», США

Бюджетирование с нуля: примеры успеха, неправильного применения и проблем реализации

Хорошая новость для пользователей, составляющих бюджет с нулевой базой, заключается в том, что они, по-видимому, более успешны в достижении своих плановых затрат. Шестьдесят три процента респондентов во всем мире, которые не проводили ZBB, не достигли своих плановых затрат, в то время как то же самое верно для 58 процентов тех, кто действительно использовал ZBB.Хотя пользователи ZBB в США сообщают о более высокой частоте отказов программ, чем пользователи, не использующие ZBB (65 процентов против 57 процентов), во всех других регионах частота отказов для пользователей ZBB была ниже, чем для пользователей, не использующих ZBB (57 процентов против 68 процентов в Латинской Америке, 52 процента против 56 процентов в Европе и 60 процентов против 71 процента в Азиатско-Тихоокеанском регионе).

Однако компании, использующие ZBB, как правило, сообщают о более высоких барьерах на пути к эффективному управлению затратами, из чего следует, что ZBB может быть труднее внедрить и использовать, чем другие методы управления затратами.Два барьера, которые пользователи ZBB оценивают особенно высоко: «слабое / неясное экономическое обоснование» (42 процента против 25 процентов для пользователей, не использующих ZBB) и «плохо спроектированное отслеживание и отчетность» (43 процента против 23 процентов для пользователей, не использующих ZBB).

В США высокие цели и высокий процент неудач предполагают, что компании могут неправильно применять бюджетирование с нулевой базой, используя тактический подход для достижения агрессивных целей, которые, вероятно, потребуют стратегических мер по снижению затрат. В Бразилии, где ZBB впервые приобрел известность, сокращение использования, по-видимому, связано с проблемами реализации.

Ожидается, что использование ZBB останется на прежнем уровне в Азиатско-Тихоокеанском регионе, за исключением Китая, где оно, как ожидается, будет расти — возможно, из-за более низких барьеров для внедрения и меньшего количества отказов.

В Европе использование нулевого бюджета относительно невелико, но ожидается, что оно останется стабильным. Целевые показатели затрат в регионе гораздо менее агрессивны, чем в других местах; Кроме того, гораздо менее распространены структурированные подходы к управлению затратами. В этой среде ZBB — как структурированный подход — может быть привлекательным для некоторых компаний просто потому, что это лучше, чем ничего.

Руководство по составлению бюджета в бизнесе: определение, типы и способы его создания

Составление бюджета в бизнесе важно для прогнозирования будущих денежных потоков и принятия операционных решений. Есть также несколько основных расходов и затрат, которые компания включает в свой бюджетный расчет. В этой статье мы обсуждаем бюджетирование в бизнесе, почему это важно, и исследуем несколько типов расходов, которые бюджетирование в бизнесе может покрыть вместе с шаблоном и примером.

Что такое бюджетирование в бизнесе?

Бизнес-бюджет — это финансовый план, основанный на ожидаемых доходах и расходах компании в течение определенного периода времени.Бюджеты помогают предприятиям оценивать расходы, определять доступный капитал и прогнозировать доходы. Бюджет помогает руководству понять, как работает компания.

Связано: Бюджет: определение и типы

Зачем бизнесу нужен бюджет?

Компании полагаются на бюджеты для прогнозирования денежных потоков и расходов, чтобы руководство могло принимать финансовые и операционные решения. С правильным бюджетом бизнес может избежать или уменьшить задолженность, одновременно увеличивая возможности для ссуд и инвесторов.Бюджет — важный инструмент, который позволяет предприятиям:

Управлять денежным потоком

Для эффективного управления денежным потоком бизнес полагается на точное составление бюджета. Поступающие и исходящие доходы — важные показатели, которые могут повлиять на общее финансовое состояние бизнеса. Анализ и оценка бюджета на полугодовой или годовой основе могут помочь организациям лучше планировать рост и прибыльность.

Распределение ресурсов

Поскольку бюджет предоставляет основанную на данных схему доходов и расходов, бизнес может лучше определить, куда распределить операционные фонды и ресурсы.Например, с помощью анализа бюджета компания может определить, что ее стратегии цифрового маркетинга более эффективны, чем тактика почтового маркетинга, для привлечения новых клиентов. Бизнес может решить отказаться от последнего ради первого и выделить эти ресурсы на свои стратегии цифрового маркетинга для достижения своих целей по доходам.

Измерение производительности

Бюджеты помогают предприятиям сравнивать прошлые и настоящие операционные процессы для анализа производительности. Например, когда финансовый аналитик сравнивает доход компании за прошлый год с текущим доходом, он может оценить стратегии и последующие результаты, чтобы сделать лучший выбор на будущее.

Достижение целей

Когда компании следуют бюджету при принятии решений, разработке планов и реализации стратегий роста, они могут обеспечить согласованность процессов для достижения целей по выручке и прибыли. Бюджеты позволяют управленческим командам выявлять затраты и снижать финансовые риски, которые в противном случае создавали бы проблемы для разработки продуктов, предоставления услуг или других операционных процессов в организации.

Улучшение решений

Точное составление бюджета помогает руководителям принимать обоснованные решения, касающиеся работы и финансового состояния их компаний.С помощью этих финансовых сравнений руководители могут принимать более обоснованные финансовые решения. Например, компания может проанализировать свой бюджет, чтобы убедиться, что инвестиционные решения приносят прибыль, и как распределять финансирование и ресурсы в будущем.

Выявление и снижение рисков

Сравнивая предыдущие расходы и текущие распределения расходов, предприятия могут выявить потенциальные проблемы и найти решения до того, как проблемы возникнут. Бюджет также может помочь персоналу компании соответствовать целям управления.

Создание планов на будущее

Компании создают стратегические планы будущего роста и развития, и они используют данные из бюджетов, чтобы помочь им реализовать стратегии для достижения этих целей. Имея бюджет, предприятия могут создавать прогнозы доходов и затрат для принятия важных финансовых решений.

Связано: 14 Основы бухгалтерского учета для владельцев малого бизнеса

Какие компоненты составляют бизнес-бюджет?

Бизнес-бюджет обычно рассчитывается один раз в год и делится на месяц.Эффективный бюджет состоит из нескольких компонентов, в том числе:

Продажи и выручка

Эффективный бюджет должен включать доход, который компания ожидает получить от продажи своих товаров или услуг. Обычно это первая строка в бюджете, основанная на фактических доходах за прошлый год плюс прогнозы на текущий год.

Связано: Как составить бюджет для стартапа

Общие затраты и расходы

Составление бюджета в бизнесе требует оценки затрат на ведение бизнеса.Деловые расходы могут включать в себя различные затраты, связанные непосредственно с производством и операциями, а также накладные расходы. Затраты обычно включают:

Себестоимость проданных товаров (COGS)

COGS — это общие затраты на производство продукта. Например, производственная компания, производящая запчасти для автомобилей, может включать в себя затраты на сырье, техническое обслуживание оборудования и специализированный персонал для работы с машинами в рамках своей COGS. Выручка за вычетом себестоимости приводит к валовой прибыли.

Постоянные расходы

Постоянные расходы включают в себя все регулярные и последовательные расходы предприятия. Фиксированные расходы остаются неизменными в течение бюджетного периода и включают расходы на такие вещи, как ипотека или арендные платежи, страхование, коммунальные платежи, заработная плата сотрудников, ежемесячные банковские сборы, лицензионные сборы и аренда оборудования и имущества.

Переменные расходы

Переменные расходы обычно зависят от объема производства или продаж и, как правило, от любых расходов, связанных с ведением бизнеса.Переменные расходы, или «операционные расходы», могут включать в себя комиссионные и почасовую заработную плату, административные расходы, такие как расходы на бухгалтерский учет, продажи и маркетинг, а также деловые перевозки и командировки.

Единовременные расходы

Единовременные расходы — это единовременная плата или платеж, такой как покупка крупного товара или расходы на перемещение офиса. Компании включают разовые расходы в свои бюджеты, чтобы точно представить покрываемые расходы.

Связано: Что такое операционные расходы? (С примерами)

Прибыль

Прибыль — это когда деньги, заработанные бизнесом, превышают вложенные деньги.Увеличение прибыли означает, что бизнес растет или остается финансово здоровым. Компании используют оценки прибыли для планирования закупок нового оборудования, переезда, добавления персонала или предоставления сотрудникам бонусов или повышения. Прибыль — ключевой компонент любого бюджетного уравнения: Продажи = Общие затраты + Прибыль.

Типы бюджетов

Многие предприятия используют более одного типа бюджета в зависимости от своих потребностей, размера и операций. Некоторые из них могут иметь общий бюджет, а также включать другие для конкретных нужд, таких как капитал или рабочая сила.К наиболее распространенным типам бизнес-бюджетов относятся:

Главный бюджет

Главный бюджет объединяет отдельные бюджеты, чтобы предоставить компании общие финансовые перспективы, и более распространены для крупных предприятий, которым необходимо разбить финансы по отделам или категориям. Основные бюджеты могут помочь менеджерам увидеть, как их бюджеты вписываются в общие финансовые планы компании.

Операционный бюджет

Операционный бюджет описывает средства, необходимые бизнесу для эффективной работы.В него включены все расходы и доходы за бюджетный период. Некоторые компании используют операционные бюджеты для сравнения фактических и прогнозируемых показателей.

Финансовый бюджет

Финансовые бюджеты содержат подробную информацию об активах, обязательствах и собственном капитале. Он считается барометром финансового здоровья и стабильности компании. Финансовые бюджеты — ценный инструмент, когда компания ищет инвесторов или планирует продать акции.

Кассовый бюджет

Кассовый бюджет, также известный как бюджет движения наличности , предлагает оценку денег, потраченных и инвестированных в течение бюджетного периода предприятия.Кассовый бюджет предоставляет подробную информацию, которую можно использовать для принятия финансовых решений, выявления дефицита и предотвращения перерасхода.

Бюджет продаж

В бюджете продаж прогнозируются доходы, расходы и предполагаемые продажи в течение бюджетного периода. Это помогает гарантировать, что у компании есть материалы и инвентарь для удовлетворения требований клиентов.

Производственный бюджет

Производственный бюджет детализирует затраты на производство товаров или услуг. Определяя себестоимость продукции, компания соответственно устанавливает цену на свою продукцию.Компоненты могут включать прямые трудозатраты, прямые материалы и накладные расходы.

Бюджет рабочей силы

Бюджет рабочей силы используется для определения количества сотрудников, необходимых для предоставления товаров или услуг. Это также помогает планировать расходы на заработную плату.

Капитальный бюджет

Капитальный бюджет помогает компании планировать крупные закупки или расходы, такие как оборудование, транспортные средства или имущество. В нем указана стоимость актива, ожидаемый срок окупаемости и потенциальная прибыль от покупки.

Связано: Общие сведения о типах бюджетов в бухгалтерском учете

Шаблон для бизнес-бюджета

Следующий шаблон иллюстрирует простой план бюджета, который можно использовать для отслеживания расходов и доходов для бизнеса:

[Доход]

  • [Выручка от продаж]
  • [Выручка от продукта]
  • [Доходность от инвестиций]
  • [Прочие доходы]

[Стоимость проданных товаров (COGS)]

  • [Сырье, ресурсы и рабочая сила непосредственно связанные с производством]

[Валовая прибыль]

[Постоянные расходы]

  • [Погашение коммерческого кредита]
  • [Ипотека или аренда недвижимости]
  • [Заработная плата, льготы и взносы]
  • [Страховые полисы]
  • [Бизнес-лицензии]

[Переменные расходы]

  • [Коммунальные услуги]
  • [Заработная плата, льготы и взносы]
  • [Административные расходы]
  • [Налоги компании]
  • [Транспорт и поездки]

[Единовременные расходы]

  • [Единовременные сборы и платежи, такие как расходы на переезд или разовые время закупки оборудования]

[Чистая прибыль]

Связано: Как создать гибкий бюджет (с примером)

Пример бизнес-бюджета

Используя предоставленный шаблон, в этом примере показано, как бюджет предприятия может выглядеть так:

Бюджетный план Tatum Manufacturing на 2021 финансовый год

Бюджетный план Tatum Manufacturing на 2021 финансовый год
ДОХОД
+ Выручка от продаж 1 650 000 долл. США
+ Выручка от продукции 430 000 долл. США
+ Доходность инвестиций 170 000 долл. США
Общая выручка 2 250 000 долл. США
Себестоимость проданной продукции
— Сырье, ресурсы $ 690 000
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ 1 560 000 долл. США
РАСХОДЫ
Остаток фиксированных расходов
— Аренда имущества 75 000 долл. США
— Коммунальные услуги 25 000 долл. США
— Заработная плата 460 000 долл. США
— Стоимость лицензии на ведение бизнеса 3 450 долл. США 90 379
— Погашение кредита бизнесу 4 140 долл. США
— Хостинг веб-сайтов $ 250
Итого постоянные расходы 567 840 долл. США
Сальдо переменных расходов
— Административные расходы 90 000 долл. США
— Маркетинговые расходы 112 000 долл. США
— Годовые федеральные налоги $ 280 800
Итого переменные расходы 482 800 долл. США
Единовременные расходы
— Приобретение служебного автомобиля 30 000 долл. США
ОЖИДАЕМАЯ ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ НА 2021 ГОД $ 479 360

Практическое руководство по составлению бизнес-бюджета

Не будет преувеличением, когда люди говорят, что «каждая копейка на счету.«Просто спросите парня, который обналичил 5000 долларов буквально копейками. Если вы не планируете (и не отслеживаете), куда попадут ваши доллары и центы каждый месяц, вы упускаете ценные возможности сократить расходы и вложить деньги туда, где это окажет наибольшее влияние.

Создание бюджета — это единственный способ увидеть, тратите ли вы деньги так, как вы думаете вы. Не уверен, где начать? Мы здесь, чтобы помочь вам (надеюсь) единственным руководством, которое вам когда-либо понадобится для создания бюджета для вашего бизнеса.

Что такое бизнес-бюджет?

Бюджет — это подробный план, в котором указано, на что вы будете тратить деньги ежемесячно или ежегодно.

Вы даете каждому доллару «работу», исходя из того, что, по вашему мнению, является наилучшим использованием средств вашего бизнеса, а затем возвращаетесь и сравниваете свой план с реальностью, чтобы увидеть, как вы это сделали.

Бюджет вам поможет:

  • Прогноз, сколько денег вы ожидаете заработать

  • Спланируйте, куда потратить этот доход

  • Почувствуйте разницу между вашим планом и реальностью

Что делает бюджет хорошим?

Лучшие бюджеты — простые и гибкие.Если обстоятельства изменятся (а они это сделают), ваш бюджет может измениться, чтобы вы всегда получали четкое представление о том, где вы находитесь.

Каждый хороший бюджет должен включать семь компонентов:

1. Предполагаемый доход

Это сумма, которую вы ожидаете получить от продажи товаров или услуг. Это все деньги, которые вы приносите в дверь, независимо от того, сколько вы потратили, чтобы добраться туда. Это первая строка вашего бюджета. Он может быть основан на прошлогодних показателях или (если вы стартап) на основе средних показателей по отрасли.

2. Ваши постоянные расходы

Это все ваши регулярные, постоянные расходы, которые не меняются в зависимости от того, сколько вы зарабатываете: аренда, страхование, коммунальные услуги, банковские сборы, бухгалтерские и юридические услуги и аренда оборудования.

Дополнительная литература: Фиксированные затраты (все, что вам нужно знать)

3. Ваши переменные затраты

Они меняются в зависимости от объема производства или продаж и тесно связаны с «себестоимостью проданных товаров», т.е.е., все, что связано с производством или покупкой продукта, который продает ваш бизнес. Переменные затраты могут включать сырье, инвентарь, производственные затраты, упаковку или доставку. Другие переменные расходы могут включать комиссию с продаж, комиссию по кредитной карте и поездки. В четком плане бюджета указывается, что вы собираетесь потратить на все эти расходы.

Стоимость заработной платы может относиться как к постоянным, так и к переменным расходам. Например, ваша основная внутренняя команда обычно связана с фиксированными затратами, в то время как производственные или производственные группы — все, что связано с производством товаров — рассматриваются как переменные затраты.Убедитесь, что вы указали различные значения заработной платы в правильной части вашего бюджета.

Дополнительная литература: Переменные затраты (простое руководство)

4. Единовременные расходы

Единовременные расходы выходят за рамки обычной работы вашего бизнеса. Это начальные затраты, такие как переезд офиса, оборудования, мебели и программного обеспечения, а также другие затраты, связанные с запуском и исследованиями.

5. Ваш денежный поток

Денежный поток — это все деньги, поступающие в бизнес и выходящие из него.У вас положительный денежный поток, если в ваш бизнес в течение определенного периода времени поступает больше денег, чем выходит. Это проще всего рассчитать, вычитая сумму денег, доступную в начале установленного периода времени и в конце.

Поскольку денежный поток — это кислород для любого бизнеса, убедитесь, что вы отслеживаете его еженедельно или, по крайней мере, ежемесячно. Вы можете загребать деньги, но у вас все еще не будет достаточно денег, чтобы заплатить своим поставщикам.

6. Ваша прибыль

Прибыль — это то, что вы забираете домой после вычета расходов из своего дохода.Рост прибыли означает рост бизнеса. Здесь вы планируете, какую прибыль вы планируете получить, исходя из предполагаемых доходов, расходов и стоимости проданных товаров. Если разница между доходами и расходами (так называемая «норма прибыли») не соответствует вашему желанию, вам необходимо пересмотреть стоимость проданных товаров и подумать о повышении цен.

Или, если вы думаете, что больше не сможете выжать из своего бизнеса прибыль, подумайте о том, чтобы увеличить в своем бюджете строку «Реклама и продвижение», чтобы увеличить общий объем продаж.

7. Бюджетный калькулятор

Бюджетный калькулятор поможет вам точно определить, где вы находитесь, когда дело касается планирования бюджета вашего предприятия. Это может показаться очевидным, но объединение всех цифр в вашем бюджете в одно легко читаемое резюме действительно полезно.

В своей электронной таблице создайте сводную страницу со строкой для каждой из категорий бюджета выше. Это рамки вашего основного бюджета. Затем рядом с каждой категорией укажите общую сумму, которую вы заложили в бюджет.Наконец, создайте еще один столбец справа — когда период времени закончится, используйте его для записи фактических сумм, потраченных в каждой категории. Это дает вам снимок вашего бюджета, который легко найти, не погружаясь в многословные таблицы.

См. Образец ниже.

Доход Бюджет Фактическое Меньше / больше
Продажи — Продукт 1 25 000 долл. США 22 000 долл. США –3 000 долл. США
Продажи — Продукт 2 34 000 долл. США 36 000 долл. США + 2 000 долл. США
Доходы — коучинг 9 000 долл. США $ 8 900 -100 $
Выручка — субаренда 13 000 долл. США 13 000 долл. США $ 0
Всего 81 000 долл. США $ 79 900 –1100 долл. США
Расходы Бюджет Фактическое Меньше / больше
Стоимость проданных товаров 12 000 долл. США $ 13 243 + $ 1243
Аренда 36 000 долл. США 36 000 долл. США $ 0
Заработная плата 15423 долл. США $ 15 200 $ -223
Офисный переезд 3000 долларов США $ 3 300 –300 долларов США
Всего 66 423 долл. США $ 67 743 $ + 720
Прибыль Бюджет Фактическое Меньше / больше
Всего $ 14 577 $ 12 157 $ 2,420

Совет для профессионалов: свяжите итоги на сводной странице с исходными суммами на других вкладках бюджета.Таким образом, когда вы обновляете какие-либо цифры, сводка вашего бюджета обновляется одновременно. Результат: ваш собственный калькулятор бюджета.

Вы также можете воспользоваться этим простым калькулятором стартовых затрат на CardConnect. В нем перечислены некоторые из наиболее распространенных расходов, о которых вы, возможно, не задумывались. Оттуда вы можете настроить приблизительный бюджет для своей отрасли.

Бюджеты малого бизнеса для разных типов компаний

Хотя каждый хороший бюджет имеет одинаковую структуру, вам нужно подумать об уникальных особенностях составления бюджета для вашей отрасли и типа бизнеса.

Сезонный бизнес

Если у вашего бизнеса напряженный сезон и медленный сезон, составление бюджета вдвойне важно.

Поскольку ваш бизнес не является постоянным каждый месяц, бюджет дает вам хорошее представление о прошлых и настоящих данных для прогнозирования будущих денежных потоков. Прогнозирование таким образом поможет вам определить годовые тенденции, увидеть, сколько денег вам нужно, чтобы пережить медленные месяцы, и найти возможности сократить расходы, чтобы компенсировать низкий сезон. Вы можете использовать свой медленный сезон для планирования на следующий год, переговоров с поставщиками и повышения лояльности клиентов за счет взаимодействия.

Однако не стоит думать, что одно и то же будет происходить каждый год. Как и любой бюджет, прогнозирование — это процесс, который постоянно развивается. Итак, начните с того, что вы знаете, а если вы чего-то не знаете, например, какие непредвиденные расходы могут возникнуть в следующем квартале, просто дайте предположение . Лучше откладывать деньги на непредвиденную ситуацию, чем быть ошарашенным.

Предприятия электронной торговли

Основным бюджетным фактором электронной коммерции является доставка.Стоимость доставки (и возможные импортные пошлины) могут иметь огромное влияние.

Есть ли в вашем бюджете место для доставки клиентам? Если нет, есть ли у вас альтернативная стратегия, соответствующая вашему бюджету, например фиксированная стоимость доставки или расценки на доставку в реальном времени для клиентов? Упаковка может повлиять на стоимость доставки, поэтому учитывайте это и в стоимости проданных товаров. Пока вы занимаетесь этим, учитывайте любые расходы и пошлины на международное складирование.

Вы также захотите создать для своих клиентов лучший опыт покупок в Интернете, поэтому убедитесь, что вы включили в свой бюджет хороший веб-хостинг, веб-дизайн, фотографии продуктов, рекламу, ведение блогов и социальные сети.

Инвентаризация предприятий

Если вам нужно запастись товарными запасами для удовлетворения спроса, учтите это в стоимости проданных товаров. Используйте показатели продаж за прошлый год или отраслевые показатели, чтобы максимально точно оценить необходимый вам объем запасов. Небольшое предварительное исследование поможет убедиться, что вы получаете лучшие цены от своих поставщиков и отправляете нужную сумму, чтобы удовлетворить потребности, снизить расходы на доставку и уложиться в ваш бюджет.

Объем запасов может повлиять на вашу цену.Например, если вы заказываете больше товаров, ваша цена за единицу будет ниже, но ваши общие расходы будут выше. Убедитесь, что это учтено в вашем бюджете и ценах, и что заказанный объем не превышает фактический спрос на продукцию.

Вам также может потребоваться включить стоимость решений по хранению или утилизации остатков.

Под заказ предприятиям

При создании товаров по индивидуальному заказу необходимо учитывать трудозатраты и стоимость работ и материалов.Они варьируются от заказа к заказу, поэтому сделайте среднюю оценку.

Стартапов

Составление бюджета — это непростая задача для стартапов — у вас редко есть существующая модель, которую можно использовать. Проанализируйте должную осмотрительность, изучив отраслевые эталоны заработной платы, арендной платы и затрат на маркетинг. Спросите у своей сети, сколько вы можете ожидать платить за профессиональные гонорары, льготы и оборудование. Выделите часть своего бюджета на консультантов — бухгалтеров, юристов и тому подобное. Несколько тысяч долларов вперед могут сэкономить вам еще тысячи на судебных издержках и неэффективности в дальнейшем.

Это только верхушка на поверхности, и при создании бюджета для стартапа нужно учитывать еще много всего. Это руководство по бюджету для запуска бизнеса от The Balance — отличное начало.

Сфера услуг

Если у вас нет физического продукта, сосредоточьтесь на прогнозируемых продажах, доходах, зарплатах и ​​расходах на консультантов. Цифры в этих отраслях — будь то бухгалтерский учет, юридические услуги, творчество или страхование — могут сильно различаться, а это означает, что бюджетам нужна гибкость.Эти цифры зависят от количества людей, необходимых для оказания услуги, стоимости их времени и колебания потребительского спроса.

Шаблоны бюджета для малого бизнеса

Шаблон бизнес-бюджета может быть простым, как таблица, или сложным, как многостраничная электронная таблица. Просто убедитесь, что вы создаете то, что действительно будете использовать.

Создайте свой бюджет ежегодно (12-месячный бюджет является стандартной платой за проезд) с ежеквартальными или ежемесячными обновлениями и проверками, чтобы убедиться, что вы идете по графику.

Вот некоторые из наших любимых шаблонов, которые вы можете использовать и приступить к работе.

  • Баланс имеет четкий шаблон таблицы, в котором перечислены все статьи бюджета, бюджетная сумма, фактическая сумма и разница между ними. Используйте этот, если хотите, чтобы все было просто.

  • Capterra имеет ежемесячную и годовую разбивку в своей загрузке Excel. Это просто, тщательно и достаточно надежно.

  • В

    Google Sheets есть множество бюджетных шаблонов, которые прячутся прямо у вас под носом.Они просты в использовании, и они переводят ваши цифры в четкие таблицы и диаграммы на краткой, наглядной странице сводки.

  • Smartsheet предлагает несколько ресурсов для малого бизнеса, в том числе таблицы с 12-месячным бюджетом, шаблоны бюджета отдела, шаблоны прогнозов, шаблоны для каждого проекта и шаблоны для запуска. Эти шаблоны идеально подходят, если вы хотите получить более подробную информацию.

  • Scott’s Marketplace — это блог для малого бизнеса. Их шаблон бюджета поставляется с пошаговыми инструкциями, которые упрощают его для всех.

  • Vertex42 ориентирован на электронные таблицы Excel и предлагает шаблоны как для предприятий, основанных на продуктах, так и на основе услуг, а также шаблон затрат на открытие бизнеса для всех, кто начинает новый бизнес.

Чем может помочь Bench

Составление бюджета + бухгалтерия = брак, заключенный на небесах

Составление бюджета похоже на мечту: в основном это притворство. Но когда вы можете начать использовать точные финансовые данные за прошлые периоды, чтобы спланировать предстоящий год, и когда вы можете сравнить свой бюджет с реальными цифрами, именно тогда бюджеты начинают приносить пользу.

Единственный способ получить точные финансовые данные — это вести постоянный учет.

У вас нет регулярного бухгалтерского учета? Ознакомьтесь с нашим бесплатным руководством «Основы бухгалтерского учета для предпринимателей». Мы бесплатно расскажем вам обо всем, что вам нужно знать, чтобы начать работу самостоятельно.

Если вам нужна дополнительная помощь, свяжитесь с нами. Бухгалтерия подходит не всем, особенно если вы также пытаетесь оставаться на вершине растущего бизнеса, но в Bench бухгалтерский учет — это то, что мы делаем лучше всего.

Создайте бюджет для малого бизнеса за 5 простых шагов

Хотите защитить финансовое здоровье вашего малого бизнеса? Вам нужен бизнес-бюджет. Вот как его создать.

Когда вы строите бизнес, вам нужно всегда быть в курсе многих вещей: от маркетинга и поиска новых клиентов до создания веб-сайта и установления вашего цифрового присутствия.

Но есть один элемент, который нужно учитывать с самого начала, — это ваш бизнес-бюджет.

Наличие подробного и точного бюджета необходимо, если вы хотите построить процветающий и устойчивый бизнес. Но как именно его создать?

Давайте посмотрим, как составить бюджет малого бизнеса за пять простых шагов.

Что такое бизнес-бюджет и почему он важен?

Прежде чем мы перейдем к созданию бизнес-бюджета, давайте быстро рассмотрим, что такое бизнес-бюджет и почему он так важен для вашего малого бизнеса.

Бизнес-бюджет — это обзор финансов вашего бизнеса.В нем содержится основная информация как о текущем состоянии ваших финансов (включая доходы и расходы), так и о ваших долгосрочных финансовых целях. Поскольку ваш бюджет будет играть ключевую роль в принятии обоснованных финансовых решений для вашего бизнеса, это должно быть одной из первых задач, которые вы должны решить.

И, как финансово подкованный владелец бизнеса, вы также захотите иметь бюджет, чтобы помочь вам:

  • Принимайте разумные финансовые решения. Во многих отношениях ваш бизнес-бюджет похож на финансовую дорожную карту.Это поможет вам оценить текущее состояние вашего бизнеса и то, что вам нужно сделать, чтобы достичь своих финансовых целей в будущем.
  • Определите, где сократить расходы или увеличить доход. Ваш бизнес-бюджет может помочь вам определить области, в которых можно уменьшить ваши расходы или увеличить доход, что повысит вашу прибыльность в процессе.
  • Земельное финансирование для развития вашего бизнеса. Если вы планируете подать заявку на ссуду для бизнеса или привлечь финансирование от инвесторов, вам необходимо предоставить подробный бюджет, в котором указаны ваши доходы и расходы.

Теперь, когда вы понимаете, почему создание бизнес-бюджета так важно, давайте перейдем к тому, как это сделать.

Шаг 1. Подсчитайте источники дохода

Обо всем по порядку. При формировании бюджета малого бизнеса вам необходимо выяснить, сколько денег ваш бизнес приносит каждый месяц и откуда эти деньги поступают.

Ваши показатели продаж (к которым вы можете получить доступ с помощью функции отчета о прибылях и убытках в FreshBooks) — отличное место для начала.Отсюда вы можете добавлять любые другие источники дохода для своего бизнеса в течение месяца.

Ваше общее количество источников дохода будет зависеть от вашей бизнес-модели.

Например, если вы ведете писательский бизнес-фрилансер, у вас может быть несколько источников дохода:

  • Внештатные писательские проекты
  • Письменный курс, который вы продаете на своем сайте
  • Консультации с другими писателями, открывающими малый бизнес

Или, если вы управляете обычным розничным бизнесом, у вас может быть только один источник дохода от продаж в вашем магазине.

Сколько бы у вас ни было источников дохода, обязательно учитывайте все доходы, которые поступают в ваш бизнес, — затем подсчитайте все эти источники, чтобы получить четкое представление о вашем общем ежемесячном доходе.

Шаг 2: Определите фиксированные затраты

Как только вы разберетесь со своим доходом, самое время разобраться со своими расходами, начиная с фиксированных затрат.

Ваши постоянные расходы — это любые расходы, которые остаются неизменными из месяца в месяц. Сюда могут входить такие расходы, как аренда, определенные коммунальные услуги (например, интернет или телефонные тарифы), хостинг веб-сайтов и расходы на заработную плату.

Просмотрите свои расходы (в выписках из банка или в отчетах FreshBooks) и посмотрите, какие расходы оставались неизменными из месяца в месяц. Это расходы, которые вы собираетесь классифицировать как постоянные.

После определения этих затрат сложите их, чтобы получить общие фиксированные расходы за месяц.

СОВЕТ: Если вы только начинаете свой бизнес и у вас нет финансовых данных для анализа, обязательно используйте прогнозируемые расходы.Например, если вы подписали договор аренды офисного помещения, используйте ежемесячную арендную плату, которую вы будете платить в дальнейшем.

Шаг 3. Включите переменные расходы

Переменные расходы не имеют фиксированной цены и будут меняться каждый месяц в зависимости от результатов вашего бизнеса и деятельности. Сюда могут входить такие вещи, как коммунальные услуги на основе использования (например, электричество или газ), расходы на доставку, комиссионные с продаж или дорожные расходы.

Переменные расходы по определению будут меняться от месяца к месяцу.Когда ваша прибыль выше ожидаемой, вы можете больше тратить на переменные, которые помогут вашему бизнесу быстрее масштабироваться. Но когда ваша прибыль ниже ожидаемой, подумайте о сокращении этих переменных затрат до тех пор, пока вы не сможете увеличить свою прибыль.

В конце каждого месяца подсчитывайте переменные расходы. Со временем вы почувствуете, как эти расходы меняются в зависимости от эффективности вашего бизнеса или в течение определенных месяцев, что поможет вам сделать более точные финансовые прогнозы и составить соответствующий бюджет.

Шаг 4. Прогнозирование единовременных расходов

Многие из ваших коммерческих расходов будут регулярными расходами, которые вы оплачиваете каждый месяц, будь то постоянные или переменные расходы. Но есть также расходы, которые будут происходить гораздо реже. Только не забудьте учесть эти расходы в своем бюджете.

Если вы знаете, что у вас на горизонте разовые расходы (например, предстоящий бизнес-курс или новый ноутбук), добавление их к вашему бюджету может помочь вам выделить финансовые ресурсы, необходимые для покрытия этих расходов, и защитить ваш бизнес. от внезапного или большого финансового бремени.

Помимо добавления запланированных единовременных расходов к вашему бюджету, вам также следует добавить буфер для покрытия любых незапланированных покупок или расходов, таких как ремонт поврежденного сотового телефона или найм ИТ-консультанта для устранения нарушения безопасности. Таким образом, когда возникают неожиданные расходы (а они всегда возникают), вы готовы!

Шаг 5: Соберите все вместе

Вы собрали все свои источники дохода и все свои расходы. Что дальше? Соберите все это вместе, чтобы получить исчерпывающее представление о своем финансовом положении за месяц.

В своем бизнес-бюджете вы захотите подсчитать общий доход и общие расходы (т. Е. Сложив общие постоянные затраты, переменные расходы и единовременные расходы), а затем сравните входящий (доход) денежный поток с исходящим денежным потоком ( расходы), чтобы определить вашу общую прибыльность.

Вам сложно представить себе, как выглядит бизнес-бюджет в действии? Вот пример бюджетирования, чтобы дать вам представление о том, как может выглядеть ваш новый бизнес-бюджет каждый месяц:

Доход:

A Клиент почасовой заработок: 5000 долларов
B Почасовой заработок клиента: 4500 долларов
C Почасовой заработок клиента: 6000 долларов
Продажи продукции: 1500 долларов США
Ссуды: 1000 долларов США
Экономия: 1000 долларов США
Инвестиционный доход: 500 долларов США

Общий доход: 19 500 долларов США

Затраты:

Фиксированные затраты

Аренда: 1000 долларов
Интернет: 50 долларов
Расходы на заработную плату: 5000 долларов
Хостинг веб-сайтов: 50 долларов
Страхование: 50 долларов
Государственные и банковские сборы: 25 долларов
Сотовый телефон: 50 долларов
Бухгалтерские услуги: 100 долларов
Юридические услуги: 100 долларов

Общие фиксированные затраты: 6 425 долларов США

Переменные расходы

Комиссионные с продаж: 2000 долларов
Заработная плата подрядчика: 500 долларов
Счет за электричество: 125 долларов
Счет за газ: 75 долларов
Счет за воду: 125 долларов
Полиграфические услуги: 300 долларов
Сырье: 200 долларов
Расходы на цифровую рекламу: 750 долларов
Путешествия и мероприятия: 0
Транспорт: $ 50

Общие переменные расходы: 4 125 долларов США

Единовременные расходы

Офисная мебель: 450 долларов
Канцелярские товары для нового места: 300 долларов
Декабрьское рабочее совещание: 1000 долларов
Новое программное обеспечение для учета рабочего времени: 500 долларов
Подарки для клиентов: 100 долларов

Единовременные расходы: 2350 долларов

Расходы: $ 12 900

Общий доход (19 500 долларов США) — Общие расходы (12 900 долларов США) = Общий чистый доход (6600 долларов США)

Прежде всего, если у вас есть четкое представление о прибыльности за месяц, вы можете использовать ее для принятия правильных финансовых решений для дальнейшего развития малого бизнеса.

Например, если вы понимаете, что находитесь в минусе и тратите больше, чем зарабатываете, вы можете сократить свои расходы и сосредоточиться на поиске новых клиентов. В качестве альтернативы, если ваш доход значительно превышает ваши расходы, вы можете подумать о том, чтобы инвестировать свою прибыль обратно в свой бизнес (например, инвестировать в новое программное обеспечение или оборудование).

Используйте свой бюджет, чтобы не отставать

Работа над созданием бюджета может показаться хлопотной. Но хотя это требует немного времени и энергии, оно того стоит.Тщательное бизнес-бюджетирование дает вам финансовую информацию, необходимую для принятия правильных решений для роста, масштабирования и процветания вашего бизнеса в будущем.

Этот пост был обновлен в июле 2020 года.



об авторе

Внештатный участник Дина де Бара — предприниматель, спикер и писатель-фрилансер, специализирующаяся на вопросах бизнеса и производительности. Когда она не занята написанием, ей нравится исследовать Тихоокеанский Северо-Запад со своим мужем и собакой.Посмотрите другие ее работы и узнайте больше о ее услугах на deannadebara.com.


Что такое бюджетирование с нуля? | McKinsey

С новым сроком действия , частично основанным на оцифровке, бюджетирование с нулевой базой (ZBB) получает пристальное внимание со стороны компаний, которые рассматривают его чрезвычайно подробный подход к бюджетированию как возможность достичь операционной эффективности, стимулировать рост и стимулировать рост. представление. Как именно ZBB работает и как компания должна его реализовать? Как финансовые директора должны его оценивать и применять? Партнер McKinsey Вигберт Бём встретился с редакцией McKinsey on Finance , чтобы обсудить именно эти вопросы.Здесь он описывает цифровые и организационные инструменты, необходимые для внедрения ZBB.

Аудио

Бюджет с нулевой базой получает второй взгляд

McKinsey on Finance : Что такое бюджетирование с нуля?

Wigbert Böhm: Это процесс составления бюджета, в котором на очень детальном уровне вы просматриваете расходы компании и определяете, какие ресурсы требуются различным бизнес-подразделениям.Это означает рассмотрение отдельных категорий затрат по всем бизнес-единицам. Этот процесс возлагает бремя доказательства на менеджера, запрашивающего ресурсы: он или она должны постоянно демонстрировать, что ресурсы на самом деле все еще требуются для достижения бизнес-целей — столько же в третий год, сколько в год. один — и что этими ресурсами управляют ответственно. Сама концепция была изобретена в 1960-х годах, но ZBB медленно набирала обороты, отчасти потому, что до относительно недавнего времени бюджетные процессы были в основном бумажными.Только представьте себе всю дополнительную бумажную работу, которую ZBB создал бы в крупных организациях много лет назад. Появление инструментов цифрового бюджетирования сделало ZBB более реалистичным вариантом в наши дни.

McKinsey on Finance : Как это работает?

Wigbert Böhm: Команды разбивают процесс ZBB на несколько отдельных этапов. Во-первых, создается ощущение прозрачности. Это означает использование данных и цифровых инструментов для анализа расходов в бизнес-единицах или в разных бизнес-единицах в соответствии с центром затрат, категорией затрат, а иногда и поставщиком.С помощью этого упражнения владельцы бюджетов бизнес-единиц часто обнаруживают, что значительная часть расходов компании, около 15 или 20 процентов, классифицируется неправильно. Эта информация принимается во внимание на втором этапе — выявлении возможностей для улучшения процессов или операционной деятельности и переопределении уровней расходов для отражения этих инициатив. На этом критическом этапе руководители бизнеса совместно продумывают цели и ориентиры, а также то, какими должны быть разумные бюджетные ожидания. Третий этап — это фактически использование всей этой информации и составление бюджета с нуля, а заключительный этап — по сути, измерение результатов и обеспечение того, чтобы процесс ZBB был институционализирован в компании.

McKinsey on Finance : Какие системы и люди нужны компаниям для составления бюджета с нулевой базой?

Wigbert Böhm: Как я уже упоминал, цифровые технологии сейчас являются самым большим фактором, способствующим ZBB. Некоторые компании разработали централизованные репозитории финансовых данных, которые обеспечивают прозрачность обсуждения бюджета. Владельцы бюджета в различных бизнес-единицах обычно ведут свои собственные шпаргалки по финансам с разбивкой проектов в своих портфелях и ресурсов, которые они ищут.Теперь все, что нужно сделать владельцам бюджета, — это ввести эти цифры в шаблон в инструменте цифрового бюджетирования. Данные поступают в это центральное хранилище, где они могут быть разрезаны на части и затем используются для обсуждения распределения ресурсов.

Но еще одним большим изменением является то, что сами владельцы бюджета должны поддерживаться владельцем категории затрат [CCO], который проверяет бюджетные запросы, связанные с определенными категориями расходов для всего бизнес-подразделения или организации. Например, может быть CCO для управления помещениями — кто-то, кто контролирует арендную плату, расходы на безопасность и т. Д. Для всех бизнес-единиц — и будет отдельный CCO, скажем, для расходов на персонал или логистику.Главный управляющий директор часто проводит официальные обсуждения со всеми сотрудниками компании, у которых есть такие расходы в своем бюджете.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

McKinsey on Finance : Сколько собственников затратной категории вам нужно в типичной компании?

Wigbert Böhm: Не существует универсального подхода к назначению CCO, поскольку он во многом зависит от объема целевой экономии.У одного глобального производителя было около дюжины CCO для программы ZBB, которая пыталась оптимизировать косвенные расходы. Кажется, что в среднем от 12 до 15 CCO, но это число должно быть таким, которое лучше всего подходит для корпорации.

Само существование этой роли может изменить тон и содержание обсуждения бюджета. Традиционные обсуждения бюджета больше сосредоточены на постепенном увеличении или уменьшении существующего бюджета: «Урежем ли мы его на 2 процента в этом году или увеличим на 3 процента?» ZBB заставляет всех участвовать в структурированном рассмотрении ресурсов бизнес-подразделений и менеджеров, которые действительно необходимы для выполнения поставленной задачи.Вместо того, чтобы предполагать, что уровни финансирования должны оставаться прежними, CCO спрашивает владельцев бюджета из бизнес-единиц: «Почему так и должно ли быть так?»

McKinsey on Finance : Является ли владелец категории затрат постоянной работой полный рабочий день?

Вигберт Бём: Директора по маркетингу — это обычно руководители высшего звена, которые берут на себя эти обязанности наряду с повседневной работой. Выделенное время составляет примерно полдня в неделю. CCO обычно работают с небольшой командой, которая поддерживает процесс ZBB в бизнес-единицах и регионах, возможно, с несколькими аналитиками данных и несколькими ИТ-специалистами для поддержки инструмента цифрового бюджетирования.Их можно чередовать в бюджетных областях и за их пределами, хотя многие довольны накоплением ценных знаний в этих областях. они поддерживают.

McKinsey on Finance : Как это выглядит, когда компании внедряют бюджетирование с нуля?

Wigbert Böhm: Крупная европейская коммунальная компания использовала ZBB для экономии 150 миллионов долларов по сравнению с начальными расходами в размере около 900 миллионов долларов, включая все прямые и косвенные затраты. Компания прошла тщательный процесс создания наборов данных с использованием существующих систем для сбора и оценки финансовой и технологической информации по всей компании.Он обработал эти данные с помощью новых цифровых инструментов. В ходе этого упражнения руководители обнаружили дублирующиеся расходы в некоторых областях — в первую очередь, из-за несогласованности талантов. Компания нашла возможности для перераспределения, например, некоторых своих HR-специалистов и некоторых из своих экспертов по цифровым технологиям в те части компании, где они могли бы лучше выступать в качестве деловых партнеров. Обсуждения между владельцами бюджета и CCO и более широкий процесс оценки, от начала до конца, заняли около восьми месяцев. Коммунальное предприятие реинвестировало в компанию часть сэкономленных 150 миллионов долларов и поделилось некоторыми из них с заинтересованными сторонами.Теперь, когда фундамент сделан, европейское коммунальное предприятие должно иметь возможность следовать тому же процессу ZBB в последующие годы в рамках обычных временных рамок бюджетирования.

Вы можете представить себе, что небольшая компания, такая как бизнес с портфелем прямых инвестиций, может следовать аналогичному подходу, хотя и в более ограниченном масштабе — может быть, восемь недель вместо восьми месяцев.

McKinsey on Finance : Все ли компании составляют бюджет с нулевой базой каждый год? Для каждого дивизиона?

Wigbert Böhm: Многие компании, которые мы видели, делают это каждый год в нескольких подразделениях.Опять же, оцифровка является ключевым моментом — ежегодный процесс ZBB становится гораздо более разумным, когда вы используете инструменты цифрового бюджетирования и наращиваете организационные возможности, такие как обучение всех владельцев бюджета новому подходу или включение автоматической отчетности для CCO. Инструмент цифрового бюджетирования в основном используется для физического построения бюджетов и информирования о ежегодных обсуждениях финансирования, но CCO также могут использовать его в качестве инструмента отслеживания для отслеживания и устранения любых отклонений от плана.

Как абсолютный ноль (бюджетирование на основе бюджета) может ускорить рост

McKinsey on Finance : Даже при использовании цифровых инструментов ZBB кажется увеличенной работой для владельцев бюджета и владельцев категорий затрат.Когда имеет смысл следить за процессом ZBB каждый год, а когда нет? И при каких сценариях имеет смысл развертывать ZBB в масштабах компании, а не в отдельных бизнес-единицах или регионах?

Wigbert Böhm: Если компания нацелена на единовременную экономию, она, возможно, могла бы обойтись без использования ZBB — или, по крайней мере, для этого не потребовался бы цифровой инструмент. Но если вы хотите делать ZBB ежегодно и хотите преуспеть в этом, вам нужно инвестировать в инструмент цифрового бюджетирования ради эффективности и получения более глубокого понимания.

Решение о развертывании ZBB в масштабах компании или в отдельных бизнес-единицах или регионах в основном определяется конкретными бизнес-потребностями. Один глобальный производитель продуктов питания развернул свою деятельность от страны к стране, потому что у него было четыре или пять различных бизнес-единиц с большим количеством синергетических эффектов, которые на самом деле никогда не были интегрированы или захвачены. Это было частью цели компании при использовании ZBB — обеспечение более тесного сотрудничества различных бизнес-единиц в каждой стране, сокращение дублирующих расходов и использование основных возможностей экономии, таких как слияние своих логистических сетей или рационализация базы поставщиков.Другая фирма может обнаружить, что развертывание ZBB только в одном регионе или одном бизнес-подразделении соответствует ее потребностям. Однако обычно в итоге происходит то, что компании, которые начинают с ограниченного объема, видят большое влияние ZBB и часто решают использовать его более широко.

McKinsey on Finance : Как бюджетирование с нулевой базой сочетается с традиционными бюджетными процессами?

Wigbert Böhm: Для многих компаний ZBB становится новым способом составления бюджета и в конечном итоге заменяет существующие процессы составления бюджета.При поддержке правильных инструментов и правильной команды этот процесс может быть более быстрым и менее ресурсоемким в долгосрочной перспективе. Очевидно, многое зависит от исходной точки компании.

McKinsey on Finance : Какова роль финансового директора в процессе составления бюджета с нулевой базой?

Wigbert Böhm: В зависимости от аппетитов руководителей некоторые финансовые директора могут сами взять на себя право собственности на категорию затрат. Это случается нечасто, но бывает.Что еще более важно, вам нужен сильный мандат сверху, чтобы запустить такую ​​программу и поддержать все обсуждения, которые должны произойти. Разговоры о бюджете в большинстве случаев чреваты. Владелец бюджета может позвонить финансовому директору и пожаловаться на его предложение. Если финансовый директор не поддерживает процесс, все кончено. Финансовый директор должен быть проповедником ZBB. И дело не только в поддержке финансового директора — генеральный директор и другие руководители высшего звена также должны принять участие.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *