Понедельник , 8 марта 2021
Бизнес-Новости
Разное / Бюджет организации это: Что такое бюджет компании и как правильно его составить

Бюджет организации это: Что такое бюджет компании и как правильно его составить

Содержание

Что такое бюджет компании и как правильно его составить

Компании при планировании стратегического развития составляют бюджет доходов и расходов предприятия. Руководители, особенно начинающие, ошибаются в бюджетировании, не учитывают многие факторы.

Чтобы разобраться в этом деле, рассмотрим значение бюджета, какую роль он играет в стратегическом развитии и как правильно его составлять.

Что такое бюджет организации

Бюджет компании – это календарный план доходов и расходов организации. Является инструментом для управления деятельностью компании. Представляет результат принятых решений, утвержденных, готовых к исполнению.

Планирование расходов ведут менеджеры различных подразделений предприятия. Составление подобных смет позволяет определить и удовлетворить нужды компании.

Поэтому, чтобы осознать не просто на словах, что такое бюджет компании и каким он бывает, нужно разобраться с видами и особенностями организационного планирования.

Типы и особенности

Существует несколько типов бюджетирования организации.

  • собранный снизу вверх. Подразумевается составление смет, например, исполнителями технического IT-отдела по оснащению рабочих мест компьютерами, оргтехникой к руководителю отдела, а затем к руководству компании;
  • собранный руководством организации сверху вниз. Руководитель самостоятельно планирует расходы и доходы, создает сметы для отделов. Но в этом случае глава предприятия должен четко знать нужды и потребности всех отделов организации.

Помимо этого, бюджет делят по времени на долгосрочный и краткосрочный. Например, формой первого является планирование расходов на полгода или год. А второй тип подразумевает составление сметы на три месяца или неделю.

Могут быть профицитными или, наоборот, дефицитными. Например, если компания по расходам превысила доходность предприятия в прошедшем году, то подобный бюджет называют дефицитным. Есть же и сбалансированные.

Многие говорят, что важно правильно составлять сметы, чтобы бюджетирование всегда было сбалансированным. Однако, такое мнение ошибочно. Но об ошибках существующих стереотипов о бюджете будет рассказано в последующем блоке.

Аналитики выделяют некоторые особенности бюджетов. Например, временная, когда бюджетирование привязывается к определенному периоду времени. Для школ – это 1 сентября, для курортных компаний – 1 апреля.

Другой особенностью является периодичное планирование. Заключается в составлении смет на расходы и доходы предприятия ежемесячно. При планировании учитывают факторы внешней и внутренней среды. Без учета ни одна смета не должна быть допущена к исполнению, потому что подобные процессы могут привести к банкротству.

Еще одной особенностью является учитывание бизнес-структуры компании. Бюджетирование направляется на достижение целей предприятия. Поэтому все доходы и расходы должны быть спрогнозированы на год вперед.

Функции

Правильно составленный бюджет помогает в достижении компанией задуманных стратегических задач.

Основными же функциями бюджетирования являются:

  • планирование. Позволяет грамотно распределить ресурсы компании от второстепенных целей к первостепенным. Превращает результаты и затраты в денежное выражение. Позволяет проработать собственную стратегию бизнеса;
  • учет. Эта функция позволяет руководителю компании быть в курсе трат, доходов предприятия. Помогает в анализе результатов достигнутых или недавно намеченных целей;
  • контролирование. Контроль за работой организации необходим. Бюджет помогает сравнивать фактическую информацию, получаемую от производственных отделов, с плановыми показателями. Благодаря этому сравнению выявляются недостатки в отстающих сферах развития и появляется возможность дальнейшего превращения их в преимущества.

Разобравшись со значением бюджета, его функциями и особенностями, давайте рассмотрим неверные представления о грамотном планирований.

Три неправильных мнения о бюджете компании и другие заблуждения

Многие предприниматели считают бюджет дубинкой. То есть, если траты предприятия не были заложены в смету, то деньги не будут выделены на неожиданно возникшие расходы.

Это в корне неверное представление. Грамотное составление бюджета подразумевает гибкое планирование. Например, у инженера, который работает на ПК производственной фирмы вышел из строя жесткий диск и его необходимо поменять. В смете этих расходов не предполагалось. Однако, без жесткого диска он не сможет работать, значит не сможет отдать чертежи тем, кто изготавливает продукцию. Если вы слышите от высшего руководства, что покупка не запланирована в бюджете, то перед вами человек ничего не смыслящий в бизнесе.

Когда говорят, что бюджетирование – это «упражнение в арифметике», то же неверно. Потому что составление сметы есть четкий и верный план, которому следуют в работе организации. Смета имеет начало и конец по времени, составляется план мероприятий, затем собираются заявки на расходы.

Когда говорят, что предприятия неверно составляют бюджет, – миф. План не может быть выполнен полностью, потому что всегда будут проявлять себя форс-мажорные обстоятельства, человеческий фактор. Однако, бюджет поможет правильно среагировать, если что-то пойдет не так.

Почему же возникают подобные мифы. Все дело в том, что многие руководители неправильно составляют бюджетирование предприятия. Например, при планировании продаж, руководитель просит предоставить информацию о том, сколько компания собирается продать в следующем году. Хотя правильнее было поставить вопрос так: «Наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз в следующую пятилетку. А на следующий год отдел продаж должен предоставить перечень мероприятий для осуществления стратегического плана предприятия».

Другой ошибкой в составлении бюджета является неправильное планирование дебиторской и кредиторской задолженности. Вернее, отсутствие учета стратегии предприятия при составлении плана подобной задолженности.

Например, во время дефицита денег в компании, руководители пытаются, закупить большинство товаров в кредит.

Это неблагоприятно сказывается на стратегии и ведет к увеличению затрат. Поэтому лучше воспользоваться банковским кредитом, чем покупкой товара от поставщика. Последние могут завышать стоимость товаров.

В современных реалиях многие менеджеры неправильно понимают термины, которые используют для планирования. Например, под доходами понимаются только поступления денежных средств, а под расходами траты на производство товаров. Составление плана при непонимании терминов не учитывает амортизацию средств, резервы компании. В результате бюджет неправильно составляется.

Поэтому необходимо обучать менеджеров правильному составлению смет, проводить мастер-классы. Тогда возможно избежать ошибок при планировании расходов и доходов предприятия.

Как составляют бюджет организации

Теперь рассмотрим, как правильно составляют бюджет организации. 

  1. Прогнозирование продаж. Необходим для инвестиций и расширения компании, если планируется.
  2. Составление плана производства и только потом запасов. Эти два расчета взаимосвязаны. Не зная на начало года запасов, нельзя рассчитать количество производимого продукта. Может нужно распродать товар, а потом начать производить новый.
  3. Планирование коммерческих и административных расходов. Первые связывают с реализацией товара, а вторые носят постоянный характер и зависят от стремления к роскоши. Административные расходы зависят от наполнения штата, количества оргтехники и т. д.
  4. Составление сметы снабжения. Сюда входит информация о платежах, сроки привоза комплектующих для изготовления продукта, количество ввозимого сырья. Прогнозируется посредством обращения к бюджету запасов и прогнозу продаж.
  5. Планирование расхода основных материалов. Показывает потребность в определенном количестве сырья и материалов для изготовления продукции.
  6.  Составление сметы заработной платы.
  7. Смета косвенных расходов. Эта смета создается для поддержания производства в обычном для него темпе. Например, сломается деталь станка, который выпускает продукцию – необходимо заменить. Расходы, которые должны быть учтены.
  8. Расчет себестоимости. Здесь решаются вопросы оценки изготовляемого продукта. Связывают воедино валовые и удельные расходы.
  9. Планирование доходов и расходов. Сюда входят отчеты о прибыли и убытках.
  10. Прогнозирование выручки. Здесь планируют сколько живых денег можно будет получить после изготовления и продажи продукции.
  11. Составление баланса. Сложный этап. Рассчитывается по активам и пассивам предприятия. Нужен для прогнозирования ликвидности и финансовой устойчивости компании.

Следующим этапом идут расчет инвестиций и заключает составление общего бюджетирование смета по движению денежных средств.

Заключение

Прогнозирование, планирование, контролирование и учет – это главные функции, которые выполняет бюджет по регулированию и удержанию компании на плаву. Поэтому те руководители, кто считает, что бюджетирование – это просто метод снизить расходы и увеличить доходы, ведут предприятие к гибели.

Бюджет организации

Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет служит одним из главных инструментов организации и управления деятельностью предприятия.

Определение 1

Бюджет предприятия представляет собой расчетную и в некотором роде ограничительную смету доходов и расходов, спланированных на определенный период времени.

Бюджет принимается и утверждается руководством компании, подлежит максимально реалистичному исполнению. Суть составления бюджета в том, что все финансово-хозяйственные процессы на предприятии проходят при условии сбалансированности доходной и расходной частей при четко обозначенных местах их возникновения и наличии ответственного исполнителя (индивидуального или коллективного).

Бюджетное планирование будет эффективно лишь в том случае, если правильно оценены возможности и категории доходов и расходов, включенных в бюджет. Бюджет может составляться не только для предприятия в целом, но и для отдельного подразделения или сотрудника.

Бюджетирование объединяет в себе процессы составления оперативных, финансовых и общего бюджетов, а также управление и контроль за исполнением ключевых показателей бюджетов.

Бюджет на предприятии выполняет не только роль плана деятельности. На основе бюджета планируются операции, обеспечивающие достижение стратегических задач предприятия. Кроме того, на основе бюджета осуществляется координация и взаимодействие всех структурных подразделений, происходит объединение интересов отдельно взятых работников и коллектива в целом. Бюджет позволяет контролировать эффективность текущей деятельности предприятия, обеспечивая выполнение финансовой дисциплины. Важно, что процесс составления бюджета положительно влияет на профессиональный уровень развития менеджеров компании, способствует более глубокому и детальному изучению процессов, протекающих внутри каждого подразделения, укреплению внутренних взаимоотношений центров финансовой ответственности на предприятии.

Процесс составления бюджета и его виды

Процедура составления и исполнения бюджета называется бюджетный цикл. Бюджетный цикл состоит из нескольких этапов:

  • Общее планирование при участии всех подразделений предприятия
  • Определение ключевых показателей деятельности
  • Внесение возможных корректировок в планы, связанных с изменением экономической ситуации
  • Корректирование принятых планов на основе предложенных правок

В зависимости от сферы деятельности предприятия, специфики его деятельности могут составляться бюджеты разного рода. Например, в зависимости от конечных целей принято различать:

  • Генеральный и частный бюджеты
  • Гибкий и статический бюджеты.

Формы бюджета в зависимости от категории доходов/расходов, к которым применяется бюджет делятся на:

  • Операционный
  • Финансовый
  • Инвестиционный

Бюджет операционный делает упор на прогнозирование будущих статей доходов и расходов на текущую деятельность предприятия, т.е. его объектом является непосредственно финансовый цикл компании.

В инвестиционном бюджете определяются будущие вопросы обновления или выбытия капитальных активов предприятия, к которым относятся основные средства, долгосрочные финансовые вложения инвестиционного характера. Они составляют основу инвестиционного цикла предприятия.

Наконец, финансовый бюджет составляется с целью планирования и управления балансом денежных поступлений и затрат. Иными словами, финансовый бюджет предполагает контроль за соответствием оборотных средств текущим обязательствам компании с целью поддержания платежеспособности и финансовой устойчивости на протяжении временного периода.

Замечание 1

И стратегическое, и тактическое бюджетирование дает возможность контролировать экономико-производственную ситуацию в полном объеме. Бюджет, как составной элемент плана развития предприятия, способствует ведению четкой и определенно направленной деятельности фирмы, становится базой для оценки эффективности деятельности на основе ключевых показателей.

Бюджетирование и структура сводного бюджета: все главные понятия

Автор: Валерий Aлександрович Щербаков, кандидат экономических наук, доцент; руководитель кафедры финансов и налоговой политики факультета бизнеса Новосибирского государственного технического университета.

 

Сводный бюджет промышленного предприятия состоит из трех групп бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового:

  • Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета является финансовый цикл предприятия.
  • Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
  • Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

 

Конечными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

  • отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «итог» операционного бюджетирования;
  • отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «итог» финансовых бюджетов;
  • отчет об инвестициях — «итог» инвестиционного бюджетирования;
  • баланс — интегральный «итог», объединяющий результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

 

Приведем основные понятия и категории сводного бюджета промышленного предприятия, используемые в бюджетировании.

Сводный бюджет (от англ. master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сферы деятельности предприятия и подразделения, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».

Финансовый бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во-первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».

Бюджет продаж — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производства — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

Бюджет запасов (готовой продукции) — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет закупок — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. Встречаются также определения «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».

Постоянные расходы (затраты) — текущие расходы предприятия по поддержанию общих условий хозяйственной деятельности и не зависящие от колебаний объемов продаж и выпуска. Постоянные затраты состоят из общехозяйственных (административных) расходов и общих коммерческих расходов (реклама имиджа фирмы, оплата труда службы сбыта и пр.). Также встречается определение «периодические расходы». В противоположность «постоянным затратам», остальная часть текущих расходов предприятия, зависящая от колебаний объемов выпуска и сбыта отдельных видов продукции, относится к переменным затратам.

Бюджет постоянных расходов — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Производственные затраты — затраты предприятия, возникающие на стадии производства и обусловленные величиной и структурой выпуска.

Бюджет производственных затрат — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.

Себестоимость выпуска — плановый и отчетный показатель (в разрезе видов продукции), входящий в бюджет производства. Исчисляется как разница производственных затрат и изменения остатков незавершенного производства за бюджетный период.

Коммерческие расходы — расходы предприятия, связанные с продвижением и сбытом продукции предприятия на рынке. Коммерческие расходы предприятия состоят из общих коммерческих и сбытовых (прямых коммерческих) расходов.

Сбытовые (прямые коммерческие) расходы — расходы предприятия по реализации отдельных видов готовой продукции и обусловленные величиной и структурой продаж.

Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.

Прямые затраты — переменные затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на производство и сбыт отдельных видов продукции. В зависимости от формирования по стадиям финансового цикла прямые затраты подразделяются на прямые производственные затраты и часть сбытовых (прямых коммерческих) расходов.

Косвенные расходы — статьи переменных затрат предприятия, которые при используемой системе учета не могут быть непосредственно списаны на себестоимость выпуска и реализации отдельных видов продукции. Для распределения косвенных расходов по видам продукции используются специальные методы. В зависимости от стадий финансового цикла косвенные затраты подразделяются на общепроизводственные и коммерческие (часть прямых коммерческих расходов).

Накладные расходы (от англ. overhead costs) — термин бухгалтерского учета, включающий все виды текущих затрат предприятия, не относящихся к прямым затратам. Накладные расходы включают в себя косвенные переменные затраты и постоянные (периодические) затраты.

Внереализационные расходы — текущие расходы предприятия, не связанные с ведением хозяйственной деятельности и не включаемые в управленческом учете в себестоимость выпуска и реализации. В категорию внереализационных расходов включаются отчисление части прибыли (дивиденды) акционерам, безвозмездное финансирование других предприятий и организаций, начисление премиального фонда персонала предприятия по итогам бюджетного периода, содержание социальной сферы. В литературе также встречается определение «трансферты из чистой прибыли».

Бюджет прямых материальных затрат — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет прямых затрат труда — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет общепроизводственных расходов — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

Отчет о финансовых результатах и их использовании — основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчет о прибылях и убытках.

Выручка — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета — отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как стоимостной объем реализации продукции предприятия за отчетный период. Различают показатели собственно «выручки» (или «брутто-выручки») и «нетто-выручки» (за вычетом косвенных налогов, в первую очередь налога на добавленную стоимость).

Себестоимость реализации — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета — отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как сумма себестоимости выпуска продукции, реализованной в течение бюджетного периода + величина прямых коммерческих расходов + величина постоянных затрат.

Различают себестоимость реализации отдельного вида продукции (величина постоянных затрат не включается) и полную себестоимость реализации продукции предприятия (с включением суммы постоянных затрат). Себестоимость реализации в управленческом планировании не включает величину начисленных за бюджетный период налогов.

Маржинальный доход — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как разность между выручкой от реализации предприятия и себестоимостью реализации в части переменных затрат за бюджетный период. Категория «маржинальный доход» используется при проведении анализа «издержки — объем — прибыль» при составлении бюджета продаж. Встречаются определения «контрибуционная маржа», «маржинальная прибыль», «валовая маржа».

Операционная прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между выручкой от реализации и полной себестоимостью от реализации или между маржинальным доходом и величиной постоянных затрат.

Валовая прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как сумма операционной прибыли и финансового результата от прочей реализации(в основном от реализации активов предприятия — основных средств, запасов материальных оборотных средств и пр.)

Прибыль до налогообложения — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между валовой прибылью и суммой начисленных за бюджетный период процентов по привлеченным средствам (кредитам).

Чистая прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как разность между прибылью до налогообложения и суммой начисленных налогов за период.

Нераспределенная прибыль (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия) — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между чистой прибылью и внереализационными расходами (трансфертами).

Отчет об инвестициях — основной плановый и отчетный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчет о движении денежных средств — один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.

Отчет об изменении финансового состояния — один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс — основной плановый и отчетный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.

Бюджет развития — один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный бюджет — один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

Трансакционные издержки — общеэкономическая категория, обозначающая все затраты предприятия, связанные с функционированием организационной структуры и системы управления. В частности,в разряд трансакционных издержек попадают текущие расходы по ведению управленческого учета и планированию (бюджетированию) на предприятии.

 

Основные технологии внутрифирменного бюджетирования, дающие полную информацию о финансовом состоянии предприятия, вы можете изучить в курсе «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

 

Как правильно спланировать ИТ-бюджет

Вопросы создания ИТ-бюджета вряд ли целесообразно рассматривать независимо. С данным процессом тесно сопряжены вопросы ИТ-архитектуры предприятия, а также управления портфелем проектов.
С учетом кризисных явлений основной посыл от топ-менеджмента — минимизация затрат на информационные технологии. Но иногда сложно понять, много или мало мы тратим на ИТ. Оценить размер трат можно несколькими разными способами, и наиболее простые из них (как, например, по проценту от оборота) хорошо известны. Для того чтобы правильно обосновать ИТ-бюджет перед руководством компании, следует определить те проекты, которые необходимо выполнить на планируемом горизонте, оценить их «полезность» для основного бизнеса компании, а также сделать их финансовую оценку, конечно, не забывая о стоимости поддержки существующих корпоративных информационных систем и о затратах на само ИТ-подразделение.  

ИТ-бюджет — идем от ИТ-архитектуры

Если рассмотреть процесс развития информационных технологий в любой компании, то в первую очередь это понимание того, куда мы должны идти, — целевая архитектура ИТ. Также для определения текущего состояния мы должны формализовать существующую ИТ-архитектуру. Все это становится основой для построения плана перехода — кратчайшего пути от существующей ИТ-архитектуры к целевой. Такой подход, от существующей к целевой ИТ-архитектуре, позволяет сформировать план проектов, при этом расставить в нем приоритеты, необходимые с точки зрения бизнеса, а значит, получить четкое обоснование как среднесрочного, так и тактического бюджета на ИТ.
К сожалению, на практике часто все происходит таким образом, что сначала на основе бюджета прошлого года определяется бюджет следующего, а затем сумма «пилится» между проектами. Так можно было планировать раньше, однако теперь подобные схемы уже не устраивают топ-менеджмент. Он требует серьезного обоснования планируемых инвестиций.

В то же время нужно учесть, что картина целевого состояния информационных технологий в компании сложна и многогранна. Здесь присутствует множество различных взаимосвязанных сущностей: цели бизнеса и цели ИТ, показатели, процессы и проекты, сервисы, информационные системы, данные, оборудование и т.д. Все это многообразие можно назвать одним термином «Архитектура предприятия». Архитектура предприятия — это наиболее общее и всестороннее представление предприятия, имеющего цели ведения своей основной деятельности, определенные миссией на рынке, и стратегией развития, внешние и внутренние ресурсы, необходимые для выполнения миссии и достижения поставленных целей, а также сложившиеся правила ведения основной деятельности (бизнеса).

При этом процесс управления архитектурой предприятия состоит из формализации существующей архитектуры, планирования целевой и определение плана перехода. Наряду с архитектурой предприятия, выделяют ИТ-архитектуру. ИТ-архитектура является неотрывной частью архитектуры предприятия и включает в себя архитектуру приложений, поддерживающих бизнес-процессы компании, архитектуру информации, потребляемую бизнес-процессами и управляемую приложениями, архитектуру технологий и инфраструктуры, на которой работают бизнес-приложения и с помощью которой хранится информация. Также к ИТ-архитектуре в последнее время относят архитектуру сервисов. В архитектуре сервисов можно выделить бизнес‑сервисы, сервисы, предоставляемые одними бизнес-единицами компании другим бизнес-единицам, и ИТ‑сервисы — сервисы, предоставляемые информационными технологиями бизнесу компании.

Надо сказать, что внимание к ИТ-архитектуре именно в связи с бюджетированием проявляется не только благодаря пропаганде проверенных методических подходов и стратегического развития. Во времена кризиса становится более очевидно, что продуманный подход к вопросам архитектурой концепции в ИТ позволяет адекватно урезать бюджеты при условии минимизации влияния на функциональные характеристики ИТ-поддержки.

Тут, правда, больше имеется в виду не столько стратегический переход от имеющейся архитектуры к целевой, сколько возможность оперативно изменить некоторые принципы технической организации корпоративной информационной поддержки. Скажем, на заданную величину масштабировать поддержку «вниз», синхронно затрагивая сразу несколько архитектурных компонентов — серверы, системы хранения, приложения и пр. Однако это все равно остается «чистым» вопросом ИТ-архитектуры, и поэтому, как ни странно, именно кризисные явления могут подтолкнуть ИТ-директоров к тому, чтобы всерьез заняться данным вопросом.

Также, в известной мере благодаря кризису, интерес к ИТ-архитектуре проявляется через стремление предприятий заняться, отложив внедрение масштабных ERP, «точечной расшивкой» наиболее болезненных бизнес-проблем за счет внедрения узкоспециализированных систем. Вопросы интеграции, исключения пересечения функционала, использования разных (зачастую существенно) технологических приемов построения прикладных решений, обеспечения сравнимой производительности их работы так или иначе приводят руководителей к пониманию важности ИТ-архитектуры предприятия в целом. Эта тенденция на российском рынке сейчас также налицо. О ней, кстати, говорится в одной из статей нашего предыдущего номера.

Очень важно и новое понятие ИТ‑сервисов. По сути, именно оно (в том случае, если ИТ‑сервисы используются на практике) позволяет сблизить два понятия — архитектуру предприятия и архитектуру ИТ. На базе сервисного подхода в компании может развиваться и сервисное бюджетирование, которое, по сути, фиксирует это соответствие посредством одного из важнейших документов, определяющих работу любого предприятия. Таким образом, понятие архитектуры и понятие бюджета сближаются еще сильнее.

Конечно, не стоит сразу же замахиваться на полномасштабное управление архитектурой предприятия. И препятствий этому в компаниях несколько. С одной стороны, данная задача довольно объемная и требует много ресурсов на начальных этапах выполнения. Обоснование подобного размера инвестиций в нынешних условиях представляется довольно трудным делом. С другой стороны, архитектура предприятия затрагивает довольно широкий спектр интересов руководителей в компании. На пути к полномасштабному управлению архитектурой предприятия лежит много «подводных камней».

Для управления архитектурой предприятия в первую очередь необходимо определиться с целями и показателями бизнеса, организационной структурой, процессами и проектами, требованиями. Это тот минимальный слой, который позволит определить требования бизнеса к информационным технологиям. Этот слой можно назвать бизнес-архитектурой. Причем со стороны ИТ можно выделить следующие области: ландшафт приложений, каталог сервисов, структура данных, ландшафт технологий и инфраструктура. Все это во взаимосвязи с элементами бизнес-архитектуры дает возможность определять приоритеты проектам в области ИТ и обосновывать необходимый объем финансирования.

В то же время нужно учесть, что эффект от управления архитектурой не наступит сразу, поэтому в рамках оптимизации управления ИТ необходимо не только внедрять управление ИТ-архитектурой, но и оптимизировать процедуру закупок, совершенствовать внутренние процессы ИТ-подразделения, заниматься реструктуризацией и внедрять инновации. Однако применением краткосрочных мер, без использования архитектурных подходов, «порядок» в ИТ навести не удастся.

ИТ-бюджет  — разные категории

Имея понимание целевой и существующей ИТ-архитектуры, можно начинать определение ИТ-бюджета. При этом в первую очередь его необходимо разделить на бюджет сопровождения, бюджет развития и бюджет службы ИТ. Бюджет службы ИТ содержит в себе затраты на управление и администрирование, оперативные затраты, зарплаты и бонусы ИТ-персонала.

Оптимизация бюджета службы ИТ возможна в первую очередь за счет оптимизации операционной деятельности сотрудников ИТ-подразделения и, как следствие, оптимизации управленческих расходов и расходов на зарплату и бонусы. Для оптимизации операционной деятельности ИТ-подразделения можно использовать различные подходы оптимизации, например функционально‑стоимостный анализ, динамическое моделирование и пр.

Бюджет сопровождения состоит из затрат на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, а также затраты на внешние ИТ-услуги поддержки и аутсорсинг. Оптимизация бюджета сопровождения достигается путем стандартизации и унификации технологий и используемых приложений. Одним из подходов к оптимизации бюджета сопровождения может стать управление ИТ-портфелем, и в частности управление портфелем приложений.

При рассмотрении портфеля приложений в целом по компании становится возможным планирование развития приложений, принятие решений, какие приложения стоит развивать, сделав стандартными, какие оставить на поддержке с перспективой последующего выведения из эксплуатации, а какие необходимо срочно снимать с поддержки по причине высокой стоимости сопровождения и низкой полезности для бизнеса компании. При автоматизации процедур управления ИТ-портфелем возможно использовать как специализированные для этого решения, так и решения более широкого спектра — системы управления ИТ-архитектурой.

Кстати, со стороны некоторых ИТ‑специалистов можно услышать мысль о том, что именно сейчас многие отечественные предприятия будут накрыты так называемым эксплуатационным шлейфом, а это в условиях кризиса может восприниматься очень болезненно. Речь о том, что многие системы, внедренные во время значительно более легкого получения инвестиций, именно сейчас будут переходить в стадию эксплуатации с вытекающими отсюда проблемами неминуемого роста аллокации ресурсов на поддержку. Надо сказать, что признается такая проблема не всеми. Но если это так, то грамотный портфельный менеджмент, занимающийся в основном оптимизацией проектов в соответствии с бизнес-целями компании, на сегодняшний день должен быть дополнен анализом, позволяющим узнать, какая ситуация наступит, когда внедренные в результате проектов решения перейдут в стадию промышленной эксплуатации.

Бюджет развития содержит капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ, стоимость оборудования в ИТ-проектах; затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации, затраты на разработку собственных ИТ‑систем, испытание новых ИТ-технологий и т.д. И если предыдущие части ИТ-бюджета являются постоянными, то бюджет развития может вызвать множество споров с точки зрения необходимости инвестиций и их возврата. И как раз бюджет развития в настоящий момент подвергается наибольшему сокращению в компаниях. Причин для такого положения вещей много. С одной стороны, бизнес до конца не видит «свой» интерес в развитии ИТ, с другой стороны — руководители ИТ не могут правильно донести до бизнеса всю «полезность» ИТ-инициатив. Зачастую это вызвано неспособностью или нежеланием ИТ-руководителей самостоятельно оценить и, как следствие, донести до руководства компании все преимущества предлагаемых проектов развития ИТ.

Для правильного обоснования ИТ-инициатив надо понимать, что основные затраты компании возникают не в ИТ. Исходя из исследования Gartner «IT Spending and Staffing Report» средние затраты на ИТ составляли 4,1% от выручки компаний, или 5,9% от операционных затрат. Таким образом, получается, что 94,1% затрат лежит вне ИТ, и на этих затратах необходимо сконцентрировать основное внимание руководству компании. При этом ИТ-руководители должны принимать активное участие в повышении операционной эффективности бизнеса и снижении затрат в операционной деятельности через автоматизацию бизнес-процессов компаний.

Расширять кругозор ИТ-руководителя

Таким образом, бюджет ИТ — лишь результат, которому предшествует множество работ по анализу архитектуры бизнеса, ИТ-архитектуры, оптимизации портфеля существующих и планируемых проектов и соответственно совершенствование портфеля приложений. При этом оптимизация на уровне приложений приводит к дальнейшей оптимизации инфраструктуры, а она, в свою очередь, — к оптимизации стоимости ИТ-процессов.

Итак, понимание того, что сейчас требуется от ИТ и чем мы можем пожертвовать в части сервисов и приложений, можно получить, только анализируя бизнес-архитектуру и архитектуру ИТ во взаимосвязи. В то же время приоритизация проектов в области ИТ должна «наследоваться» от бизнеса. И лучше, если на основании бизнес‑стратегии будет определены цели ИТ и требования бизнеса, которые в свою очередь станут основой для построения портфеля проектов.

Такая ориентация на стратегию и бизнес-требования даст возможность выделить «ключевые» направления, а главное — синхронизировать развитие информационных технологий с бизнес-активностями, что и позволит контролировать ROI и определять правильность инвестиций. Такая взаимосвязь позволяет решить основную проблему ИТ — устранить разрыв между бизнесом и ИТ, присутствие которого не позволяет оценить эффект от использования ИТ-приложений.

На практике недостаточная квалификация ИТ-директоров в части обоснования инвестиций приводит к неудовлетворительным результатам. Отсутствие правильного экономического обоснования ИТ-бюджета часто приводит к неадекватному восприятию ИТ-подразделения бизнесом, а ИТ-директору грозит потерей должности. Позиция многих руководителей в ИТ — «что захотите, то и сделаем» — часто приводит к тому, что векторы развития информационных технологий в различных подразделениях компании не согласованы, а это дорога к излишним затратам и «зоопарку» приложений.

И если раньше большие затраты на ИТ были поводом увеличить капитализацию компании да «добавить» ИТ-директору лишнего авторитета (якобы за счет того, что он распоряжается большим количеством более дорогих ресурсов), то теперь такие способы работают значительно хуже. Теперь от ИТ-директора требуется активная позиция в централизованном планировании и контроле ИТ-проектов, типизации решений, оптимизации затрат на развитие ИТ при сохранении уровня предоставления ИТ-услуг бизнес-подразделениям. И в этом развитии управление архитектурой предприятия дает связь с бизнесом, прозрачность ИТ-архитектуры, понимание необходимого уровня типизации и многое, многое другое.

В заключение хочется еще раз повторить, что архитектура предприятия и в частности ИТ-архитектура — достаточно сложный объект, для управления которым необходимы специализированные средства. Согласно исследованию рейтингового агентства Forrester (Forrester Wave™: EA Tools), в мире выделяется ряд лидирующих производителей программного обеспечения в части управления архитектурой предприятия.

Используя эти инструменты, современные ИТ-руководители смогут решать задачи как стратегического развития ИТ, формирования ИТ‑стратегии, интеграции ее с бизнес‑стратегией, разработки плана (программы) развития ИТ в компании, так и стандартизации используемых технологий, оптимизации портфеля приложений, расчета стоимости ИТ-портфеля в целом и в разрезе отдельных бизнес-процессов. Это в конечном итоге должно влиять и на качество процесса бюджетирования.

Структура ИТ бюджета это | HelpIT.me

ИТ бюджет: состав и структура

Для ИТ бюджета характерны такие составляющие как служба ИТ, представляющая собой центр с отдельной финансовой отчетностью. Также в службе информационных технологий представлена функция поддержки и развития программного обеспечения и всей инфраструктуры. В процессах задействованы штатные сотрудники компании и аутсорсеры.

Назначение ИТ бюджета

Характерной чертой ИТ бюджета компании является то, что он считается главным инструментом управления, при этом отображает цели и задачи ИТ системы, степень зрелости бизнеса и ИТ службы отдельно в различных рабочих и проектных документах, инициирует различные задачи, работы, проекты. Но если все это не согласовано с позициями ИТ бюджета, такие мероприятия останутся лишь лозунгами.

Состав и структура ИТ бюджета

В составе ИТ бюджета представлены функции, которые имеются в положении, регулирующем департамент информационных технологий. И чтобы выполнить такие функции, необходимы определенные ресурсы.

К таким функциям относят все виды телефонной связи (стационарной и мобильной). Для некоторых сотрудников могут быть выделены отдельные пункты бюджета, также может быть задействован оператор связи. Также сюда относят каналы связи и доступ в интернет. Многие компании требовательны к доступности связи, поэтому важно иметь выделенные каналы, объединяющие отдельные офисы и подразделения. Кроме того, корпоративная сеть может разделяться на основной и выделенный канал. Также к функциям необходимо отнести рабочие станции и оргтехнику. Это может быть ремонт, модернизация, обслуживание оборудования, закупка комплектующих. Дополнительно сюда можно отнести часть, которая включает в себя расходные материалы, все виды серверного, сетевого оборудования, программное обеспечение.

Структурирование и планирование

Расходы ИТ бюджета нужно рассмотреть более подробно. В структуре ИТ бюджета имеется две основные части: операционная и инвестиционная. Первая часть представляет затраты, планируемые на различные нужды, которые имеют отношение к потребностям компании, которые актуальны на данный момент. Инвестиционные расходы имеют цель перспективного развития, при этом выражают взаимозависимость вложений и экономического эффекта.

Операционную часть формируют так, чтобы учитывать объемы и качество предоставляемых услуг. Здесь могут присутствовать затраты на такие пункты:

  • услуги связи;
  • услуги обслуживания и ремонта;
  • закупки расходных материалов;
  • информационное обеспечение;
  • обучение и консультации сотрудников предприятия, работающих в отделе ИТ;
  • другие статьи расходов.

Инвестиционная часть позволяет выполнять плановые вложения в различные новые услуги, в модификацию ресурсов. В идеальном варианте для каждого проекта необходимо составлять отдельный расчет. Причем такой расчет является составляющей общего бюджета, предназначенного для развития.

В затраты такого бюджета входят подобные статьи:

  • телекоммуникационные системы;
  • разработка уникального программного обеспечения;
  • дополнительные технические средства;
  • все виды сетевого, системного и компьютерного оборудования;
  • построение отдельных частей локальных сетей.

ИТ бюджет также можно составлять по объектам финансирования. Это могут быть отдельные подразделения предприятия, различные проекты, направления бизнеса. Но при этом такие особенности необходимо вносить в пояснительную записку, в которой есть расчеты и описание каждого пункта.

Перед составлением бюджета очень важно правильно выполнить его планирование. Оно заключается в том, чтобы составить план оснащения, обоснование бюджета, проведение тендеров, разбивка бюджета на год или любой другой период.

Особенности составления текущего IT-бюджета

Большие трудозатраты в процессе управления корпоративными ИТ, большое количество специализированных программ, необходимость поддержки инфраструктуры – все это усложняет формирование бюджета в такой сфере, как информационные технологии. Именно поэтому для прогнозирования будущих статей затрат нужно оценить и вычислить дальнейшие расходы. Это должны быть такие статьи:

  • модернизация серверов, отдельных рабочих мест;
  • улучшение сетевых компонентов;
  • обновление дополнительного оборудования;
  • установка и настройка программного обеспечения;
  • различные договоры на поддержку и сопровождение другими организациями.

Определяют размеры каждой статьи при помощи статистики, которая анализируется за каждый предыдущий год. Но небольшие и активно растущие компании часто не имеют подобной статистики, поэтому размер статей нужно привязывать к направлению деятельности бизнеса. Таким показателем является численность персонала, прибыль. Другой вариант – отправная точка является структура ИТ бюджета.

Ошибки в данных ИТ бюджета свидетельствуют о том, что организация ИТ отдела недостаточно качественная. Клиенты и мы работаем в одном направлении, поэтому все расходы просчитаны так, чтобы повысить их оптимизацию, благодаря чему величина затрат известна с высокой степенью точности.

Особенности составления IT-бюджета капитальных затрат

Для создания бюджета капитальных затрат необходимость возникает в том случае, когда требуется минимизация расходов. И главной сложностью в таких данных является оценка эффективности инвестиций. Но не всегда затраты со снижением бюджета оправданы.

Если затраты снижают, необходимо аргументировать такое снижение для каждой отдельной статьи. Так, можно купить дорогую печатающую технику, но стоимость расходных материалов и ее обслуживание будет меньше. Оценить эффект от освоения ИТ бюджета также можно другим способом, например, разделив технологические решения по группам пользователей. Такой подход связан с тем, что отдельные группы пользователей могут быть связаны с различными бизнес-задачами. Соответственно, для них потребуется разнообразное оборудование, программное обеспечение, выделенные сети и каналы связи.

ИТ бюджет – это довольно изменчивое явление, которое зависит от того, в какой именно сфере он применяется. Защита операционного ИТ бюджета не вызывает никаких проблем, если же необходимо обосновать капитальные затраты, то здесь могут возникнуть конфликты с такими сторонами, как ИТ отдел, руководство, финансовый директор. Для предупреждения подобных конфликтов необходимо учитывать некоторые требования:

при формировании бюджета компании на ИТ необходимо учесть вероятность изменений в худшую или лучшую сторону, в том числе и на этапе проектирования;

для каждого отдельного варианта составляют определенный вид мероприятий по улучшению ситуации и для соответствия всем статьям бюджета;

также выполняется сравнение уровня затрат на разные мероприятия с получаемым от них экономическим эффектом.

Составление ИТ бюджета может осложниться и тем, что он часто включает в себя не только явные, но и скрытые расходы. Особенно это явно прослеживается в компаниях, где не развито проектное управление.

Памятка по составлению ИТ-бюджета

Формирование бюджета и обоснование затрат на него – это простая процедура, благодаря которой директор и другое руководство компании могут увидеть, какие выгоды они получат при инвестировании в информационные технологии.

Планирование, выполняемое каждый год, дает возможность сконцентрироваться на технической работе и не отвлекаться каждый раз на «выбивание» средств для очередного проекта, поломки и других непредвиденных трат. 

Как правильно спланировать ИТ-бюджет

В большинстве случаев ИТ-бюджет представляет собой три основных этапа, на которые нужно ориентироваться. Первым этапом можно назвать сбор различной информации и данных по ИТ инфраструктуре предприятия. Сюда можно отнести такие статьи, как покупка оборудования, комплектующих, лицензий на ПО, различные сервисные контракты и операторские услуги. Также необходимо знать, какие именно информационные технологии использует компания. Нужно составить полный список, в котором будут учтены все моменты, в том числе электронная почта, телефонная связь, системы управления безопасностью данных и многое другое. Кроме того, необходимо указать, какие планы у организации на ближайшее будущее, какие проблемы необходимо решить в следующем году (квартале, месяце).

Вторым этапом является анализ. Его задача заключается в том, чтобы найти точки, которые мешают достигать поставленных целей. Именно поэтому анализируются такие показатели, как производительность, надежность, функциональность, удобство, безопасность, операционные расходы и запасы.

На третьем этапе формируется и обосновывается бюджет. Здесь задача заключается в том, чтобы грамотно и в удобном для руководства виде подать этот бюджет. Обычно его разделяют на несколько категорий. Это могут быть операционные расходы, благодаря которым поддерживаются сервисные услуги, оплачивается заработная плата сотрудникам. Отдельной статьей идут капитальные вложения. Они устанавливаются в том случае, когда для бизнеса существует вероятность серьезных финансовых потерь. Также сюда входят рекомендуемые инвестиции, позволяющие повысить результаты работы. Обязательно включаются расходы, связанные с развитием, и возможные инвестиции.

Очень важно, чтобы все статьи расходов были обоснованы, так как директор крупного предприятия не может и не должен вникать во все тонкости работы оборудования, его мощности, производительности. Необходимо дать ему четкое обоснование того, почему стоит тратить средства именно на это оборудование, услуги и другие направления.

Сложнее всего бюджетировать расходы на интеграцию

Когда происходит развитие предприятия, роль информационных технологий становится более существенной. Соответственно, меняется формирование бюджета. Наиболее сложным является формирование бюджета уже имеющихся и новых систем. Такие затраты по объему могут превышать расходы на внедрение, но при этом они в плане предсказуемости достаточно сложные. Предусмотреть их можно только в том случае, если имеется определенная статистика за предыдущие годы, будет проведена работа с консультантами, а также при интегрировании определенных программных продуктов.

 

ИТ-бюджет: идем от ИТ-архитектуры

Процесс развития ИТ – это, в первую очередь, целевая архитектура информационных технологий. Также для определения текущего состояния необходимо формализировать ИТ-архитектуру. Такие моменты становятся основой для того, чтобы создать специальный план перехода, позволяющий модернизировать имеющуюся ИТ-архитектуру в целевую. Но на практике дело обстоит иначе. Сначала создается бюджет на основе прошлогоднего, а затем он разделяется на определенные части между различными проектами. Но современный топ-менеджмент не терпит такого отношения – необходимо точно и грамотно обосновать инвестиции в ИТ инфраструктуру компании. 

Процесс управления архитектурой компании – это формализация имеющейся архитектуры, создание целевой архитектуры и создание плана, в соответствии с которым будет осуществлен переход. Сегодня все чаще обращают внимание на это направление, так как даже в условиях кризиса финансовый директор сможет адекватно урезать бюджет компании без ущерба для основной деятельности и эффективности работы сотрудников. Также сегодня большое значение имеют ИТ-сервисы. Именно они дают возможность объединить архитектуру организации и архитектуру информационных технологий.

Для качественного управления архитектурой необходимо сначала выделить цели и основные задачи бизнеса. Также очень важна организационная структура, процессы, проекты, требования. Важно понимать, что эффективность управления архитектурой будет видна не сразу. Поэтому необходимо внедрять и краткосрочные меры, хотя без создания архитектуры они окажутся малодейственными.

ИТ-бюджет, разные категории

После того, как сформировано понятие целевой и уже имеющейся ИТ-архитектуры, можно начинать планирование ИТ-бюджета. В данном случае очень важно расширять кругозор ИТ-руководителя, чтобы он мог понять, как бюджет делится на сопровождение, развитие и службу ИТ. Это даст возможность выделить основные направления и синхронизировать сферу развития ИТ и бизнеса в целом. Сегодня устарела практика, когда директор расширяет бюджет ИТ за счет дополнительной капитализации бизнеса. Только грамотное и обоснованное планирование бюджета позволит сформировать эффективную архитектуру ИТ.

ИТ-бюджеты: минимальный рост, но активная структура

Последние исследования показали, что ИТ-бюджеты российских компаний растут довольно слабо. И это не связано с депрессивными явлениями. Как показали те же исследования, IT бюджет в большей части состоит из планирования инвестиций в будущие проекты и развитие данного направления. Поэтому активная архитектура в скором будущем принесет свои плоды. ИТ-бюджет регионов: сравнение несравнимого, ведь во многих компаниях практически никогда не учитываются затраты. При этом проблема не в том, что одни компании имеют ИТ-бюджеты централизованные, а другие – децентрализованные.

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.

Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Подходы к построению системы бюджетирования организации

Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

  • целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
  • планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.

В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.

Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы

Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.

Этап 1. Разработка финансовой структуры

Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.

В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.

Этап 2. Бюджетный комитет

Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.

Этап 3. Формирование бюджетов

Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.

При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:

  • Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
  • Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
  • Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.

Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Мониторинг

Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных этапах. Либо по итогам года — оцениваются результаты всего периода. Руководство смотрит — достигли KPI или нет, а также сравнивает фактические показатели c запланированным бюджетом.

После мониторинга формируется бюджет на следующий период, с учетом ошибок и успехов предыдущего. При этом планирование следующего бюджета обязательно проводится на основе план-фактного анализа за прошедший период.

Важно! На втором цикле бюджетирования первые три этапа не обязательны. Их можно не пересматривать. А 4-й и 5-й этап (формирование бюджетов и мониторинг) — циклично повторяются каждый год. При этом бюджетный цикл должен быть непрерывным. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода должен совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий год. Это позволяет экономить время менеджеров на составление документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии

Поскольку процесс бюджетирования достаточно сложный, в нем часто допускаются ошибки и возникают разного рода конфликты. Какие же проблемы могут возникнуть при разработке бюджетирования и как их избежать:

  • завышенные KPI — это когда ставятся нереалистичные цели на год. Может вызвать недовольство персонала, вплоть до саботажа бюджета. Сотрудники должны понимать, что могут достичь поставленные цели, пусть даже с небольшим усилием.
  • не совпадают цели — когда общие цели организации расходятся с личными мотивами менеджеров, участвующих в планировании бюджета. Недовольные управленцы могут заложить резерв в оценку своих затрат, чтобы в дальнейшем получать неплохие бонусы.
  • проблемы с оценкой исполнения бюджета — когда менеджеры подозревают, что их работу оценили некорректно либо думают, что в ней ищут ошибки. Конфликт можно избежать, если бюджет будет опускаться “сверху-вниз” и заранее согласовываться с менеджерами.
  • бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета — это могут делать сознательно те менеджеры, у которых есть личный бонусный интерес. Или просто разработчикам бюджета не сообщили стратегические цели компании.

Чтобы избежать таких досадных ошибок, бюджетом должна заниматься профессиональная команда. Иначе он будет составлен “криво”, с элементарными ошибками и упущениями. Либо попросту затягиваться. Поэтому специалисты, вовлеченные в процесс, должны знать принципы бюджетирования, владеть технологиями составления бюджета и уметь применить их в работе. Только так бюджетирование на предприятии будет выполнять свою главную функцию: снижать вероятность непредвиденных убытков и увеличивать объем оборотных средств и прибыли.

Хотите стать специалистом по организации бюджетирования на предприятии всего за 14 часов? Запишитесь на онлайн-тренинг и получите пробный доступ к фрагменту бесплатно!

Пройти тренинг по бюджетированию С какими ошибками и проблемами бюджетирования вы уже сталкивались?

Глава ООН просит утвердить бюджет организации на 2021 год  — он будет на 2,8 процента меньше, чем предыдущий

«Нам потребуется в общей сложности 2,99 миллиарда долларов США, что представляет собой чистое сокращение на 2,8 процента по сравнению с 2020 годом – и это, несмотря на новые инициативы и дополнительную деятельность, определенную мандатом», – заявил глава ООН. Он добавил, что в бюджете учтено сокращение 25 должностей.  

Глава ООН уверен, что предлагаемая сумма позволит обеспечить полное, эффективное и результативное выполнение мандата Организации. Он напомнил, что за последние три года Организация добилась значительных успехов на трех направлениях реформы своей деятельности: это мир и безопасность, развитие и управление. В 2021 году эти реформы вступят в новую фазу: будут отработаны новые подходы и начнут полноценно функционировать новые структуры, в частности  четыре новых департамента и обновленная система постоянных координаторов в странах мира.

В предлагаемом бюджете содержится ряд инициатив в том, что касается программ на 2021 год. Одна из них сосредоточена на новой глобальной стратегии ООН в области коммуникации. Организация намерена также совершенствовать систему управления рисками путем повышения квалификации и обучения персонала. Будут также задействованы ресурсы на укрепление общей сети в сфере информационных технологий.  

Антониу Гутерриш заявил, что проблемы, связанные с пандемией COVID-19, в еще большей степени высветили необходимость повысить эффективность работы на этих ключевых направлениях, в том числе — укреплять коммуникацию со стороны ООН для продвижения солидарности и противодействия дезинформации.  

Генсек напомнил, что в прошлом году Организация отошла от двухгодичного бюджета и перешла к годовому бюджету. Таким образом, по мнению Генсека, был избран более реалистичный подход к ассигнованиям, ориентированным на результаты. 

Генеральный секретарь подчеркнул, что Организация может справляться с поставленными перед ней задачами только тогда, когда государства-члены выполняют свои финансовые обязательства в полном объеме и своевременно.  

«Кризис ликвидности не стал слабее и по-прежнему серьезно ограничивает способность Организации выполнять свои обязательства перед людьми, чьи интересы мы призваны отстаивать», – сказал Гутерриш.  

Отметив, что еще до пандемии COVID-19 ООН требовались адекватные ресурсы, Гутерриш подчеркнул, что сегодня, в период потрясений и неопределенности, Организация более чем когда-либо находится в центре внимания мировой общественности.  

«Мы должны преодолеть эту общемировую проблему совместными усилиями, действуя солидарно, решительно и опираясь на бюджет…», – подчеркнул  Гутерриш.  

Напомним, что регулярный бюджет ООН состоит из взносов государств-членов Организации. Размер взноса каждого государства исчисляется в процентах от общих расходов ООН. Шкалу взносов каждые три года определяет Генеральная Ассамблея ООН. В основу положен принцип платежеспособности государств. При таком подходе учитываются показатели валового национального продукта за период продолжительностью шесть лет и три года. Если экономика конкретного государства развивается успешно, то растет и размер его взносов в бюджет ООН.  

Согласно действующей шкале, США вносят в регулярный бюджет ООН 22 процента его общего объема, Китай – 12 процентов, Япония – 8,5, Германия – чуть меньше семи процентов, Франция – почти 4,5 процента, Бразилия – 2,9, Канада – 2,7, Россия – 2,4 процента, Австралия – 2,2, Казахстан – 0,18, Украина — 0,05, Беларусь и Азербайджан – порядка 0,04, Туркменистан и Узбекистан – порядка 0,03, Грузия – 0,008, Армения – 0,007, Таджикистан – 0,004 Кыргызстан – 0,002 процента.  

Пятому комитету Генеральной Ассамблеи ООН поручена подготовка проектов ее решений по административным бюджетным вопросам. Окончательное решение утверждается на пленарном заседании Генассамблеи. 

Организация и составление бюджета | Малый бизнес

Деньги олицетворяют сердце и душу любой организации. Организации используют различные инструменты для управления этими деньгами, такие как финансовая отчетность, бюджеты и онлайн-банкинг. Финансовая отчетность сообщает о финансах компании постфактум. Онлайн-банкинг позволяет компании управлять своими средствами в режиме реального времени. Составление бюджета дает организации возможность заранее спланировать свои финансы. Бюджеты — один из самых важных инструментов, потому что они позволяют организациям подготовиться заранее.

Организация

Бюджеты играют важную роль во всех типах организаций. Организации могут быть некоммерческими организациями, коммерческими предприятиями или государственными учреждениями. Каждая из этих организаций полагается на достоверность цифр, указанных в их бюджетах. Некоммерческие организации должны знать сумму денег, которую они ожидают получить, чтобы финансировать свою миссию. Владельцы коммерческих предприятий хотят знать, какую прибыль они ожидают получить. Государственные органы хотят знать, будет ли профицит или дефицит.

Персонал

Каждая организация выделяет определенных сотрудников для работы над бюджетом. В более крупных организациях планирование бюджета становится исключительной ответственностью этих сотрудников. В небольших агентствах планирование бюджета представляет собой одну из нескольких обязанностей сотрудников. Эти сотрудники следят за процессом создания бюджета и могут работать с другими сотрудниками для получения информации для завершения бюджета.

Планирование бюджета

Процесс планирования бюджета включает в себя анализ прошлых затрат, прогнозирование будущих событий и определение ожидаемых компанией затрат в следующем году. Исторические затраты дают основу того, что произошло на самом деле. Предвидение будущих событий позволяет компании учитывать влияние этих событий на расходы компании. Кроме того, руководители отделов рассматривают возможные инициированные улучшения, снижающие текущие расходы. Как только каждый отдел создает свой индивидуальный бюджет, компания объединяет каждый в полный бюджетный пакет.

Главный бюджет

Главный бюджет состоит из операционного бюджета и кассового бюджета.Операционный бюджет включает бюджет продаж и производственный бюджет. Производственный бюджет состоит из отдельных бюджетов на материалы, рабочую силу и накладные расходы. Меньшие бюджеты формируют основу для больших бюджетов. Кассовый бюджет состоит как из бюджета денежных поступлений, так и из бюджета денежных выплат. Это позволяет компании предвидеть количество наличных денег, которое она будет иметь в наличии. это также позволяет компании планировать заимствования в случае необходимости.

Бизнес-бюджет: что это?

Бизнес-бюджет оценивает доходы и расходы организации за определенный период времени.

Узнайте больше о том, как работает бизнес-бюджет, и получите такой пример.

Что такое бизнес-бюджет?

Бизнес-бюджет дает точную картину расходов и доходов и должен определять важные бизнес-решения, например, увеличивать ли маркетинг, сокращать ли расходы, нанимать персонал, покупать оборудование и повышать эффективность другими способами. В нем также излагаются финансовые и операционные цели вашей организации, поэтому его можно рассматривать как план действий, который помогает вам распределять ресурсы, оценивать результаты и формулировать планы.

Как работает бизнес-бюджет

Основной процесс планирования бюджета включает в себя ежемесячный список постоянных и переменных затрат вашего бизнеса, а затем принятие решения о распределении средств для отражения целей.

Компании часто используют специальные типы бюджетов для оценки конкретных сфер деятельности. Например, бюджет денежного потока прогнозирует приток и отток денежных средств вашего бизнеса за определенный период времени. Его основное использование — предсказать способность вашего бизнеса получать больше денег, чем выплачивает.

Большинство предприятий имеют фиксированные затраты, которые не зависят от выручки от продаж, например:

  • Облегчение строительства или офиса или расходы на ипотеку
  • Выплаты по кредиту (при использовании долгового финансирования)
  • Страхование
  • Аренда автомобилей (или выплаты по кредиту, если транспортное средство приобретено)
  • Оборудование (машины, инструменты, компьютеры и т. Д.)
  • Заработная плата (если сотрудники получают зарплату)
  • Коммунальные услуги, такие как плата за стационарный телефон и интернет

Переменные затраты увеличиваются или уменьшаются в зависимости от уровня деловой активности.Примеры включают:

  • Заработная плата или комиссионные подрядчиков (для продавцов)
  • Коммунальные услуги, такие как электричество, газ или вода, которые увеличиваются с ростом активности
  • Сырье
  • Затраты на транспортировку и доставку
  • Реклама (может быть фиксированной или переменной)
  • Техническое обслуживание и ремонт оборудования

Важно быть реалистичным в своих бюджетных прогнозах. Если вы сомневаетесь, будьте консервативны и переоценивайте свои расходы и недооценивайте свои доходы.Это особенно сложно, если вы начинаете новый бизнес и у вас нет данных о бюджете за предыдущий год, на которые можно было бы рассчитывать. В этом случае, как правило, гораздо проще оценить расходы, чем доходы.

По мере продвижения бюджетного года оценки следует ежемесячно обновлять фактическими цифрами, чтобы вы могли проверить точность своих прогнозов. Обратите внимание, что часто существуют радикальные различия между фактическими и прогнозируемыми доходами и расходами из-за непредвиденных деловых обстоятельств и / или меняющихся деловых и экономических циклов, таких как:

  • Приобретение или потеря крупного клиента
  • Необходимость покупки или замены дорогостоящего оборудования
  • Повышение арендной платы
  • Наем сотрудников
  • Рост конкуренции
  • Изменения в налоговом кодексе

Нужен ли мне бизнес-бюджет?

Если у вас есть бизнес, вам нужен бюджет.

Бюджет является неотъемлемой частью бизнес-плана и необходим для начала нового бизнеса. Он играет важную роль в определении ваших начальных и эксплуатационных расходов. Как только ваш бизнес создан, составление бюджета становится регулярной задачей, которая обычно выполняется ежеквартально или ежегодно.

Без бюджета вы можете не знать, как работает ваш бизнес.

Пример шаблона бизнес-бюджета

Простой шаблон бизнес-бюджета включает общие расходы для большинства малых предприятий.Вы можете использовать и изменять шаблон по мере необходимости, чтобы он соответствовал вашему бизнесу, заполняя свою собственную информацию там, где это возможно. Ваш законченный бюджет может выглядеть примерно так:

Доход Фактическое Бюджет Разница
Операционная прибыль
Продажи за 1 квартал 34 300 долл. США.00 35 000,00 долл. США — 700,00 долл. США
Продажи за 2 квартал 35 250,00 $ 35 000,00 долл. США 250,00 $
Продажи за 3 квартал 31 300,00 $ 30 000,00 долл. США 1300,00 $
Продажи за 4 квартал 27 100,00 $ 25 000,00 долл. США –900,00
Итого операционная прибыль 127 950 долл. США.00 125 000,00 долл. США 2 950,00 долл. США
Неоперационная прибыль
Проценты 650,00 $ 600,00 $ 50,00 $
Другое 1020,00 $ 500,00 $ 520,00 $
Итого неоперационная прибыль 1 670 долларов США. 00 1,100,00 долл. США 570,00 $
Общий доход 129 620,00 долл. США 126 100,00 долл. США 3,520,00 $
Расходы Фактическое Бюджет Разница
Операционные расходы
Аренда 12 000 долл. США.00 12 000,00 долл. США
Страхование 2 500,00 $ 2 500,00 $
Электричество 1150,00 $ 1100,00 $ 50,00 $
Газ 1 250,00 $ 1100,00 $ 150,00 $
Интернет 600,00 $ 600,00 $
Телефон 2200 долларов США. 00 1 900,00 $ 300,00 $
Путешествие 2 300,00 $ 2100,00 $ 200,00 $
Заработная плата, заработная плата и льготы 66 000,00 долл. США 60 000,00 долл. США 6000,00 долл. США
Реклама 1 200,00 $ 1 000,00 долл. США 200,00 $
Лицензионные сборы 500,00 $ 500,00 $
Канцелярские товары 430 долларов.00 500,00 $ — 70,00 долл. США
Отгрузка и доставка 850,00 $ 1 000,00 долл. США –150,00 $
Техническое обслуживание и ремонт 1100,00 $ 1 500,00 $ — 400,00 долл. США
Другое 800,00 $ 1000,00 $ –200,00 $
Итого операционные расходы 92 880,00 долл. США 86 800 долл. США.00 6080,00 долл. США
Нерабочие расходы
Смартфоны 1 800,00 $ 2 000,00 долл. США –200,00 $
Таблетки 1 500,00 $ 2 000,00 долл. США –500,00 $
Итого неоперационные расходы 3 300 долл. США.00 4 000,00 долл. США –700,00 долл. США
Итого расходы 96 180,00 долл. США 90 800,00 долл. США 5380,00 долл. США
Чистая прибыль 33 440,00 долл. США 35 300 долл. США.00 –1900,00 долл. США

Многие бюджеты также включают фактические цифры за несколько кварталов или лет для сравнения с тем, что прогнозируется на предстоящий квартал или год. Большинство бухгалтерских программ имеют опции для составления бюджета / прогнозирования.

Ключевые выводы

  • Бизнес-бюджет оценивает доходы и расходы организации за определенный период времени и определяет важные бизнес-решения.
  • Компании часто используют специальные типы бюджетов для оценки конкретных сфер деятельности.
  • Бюджеты помогают компаниям понимать начальные и эксплуатационные расходы и отслеживать эффективность.
  • Большинство бюджетов включают фиксированные и переменные доходы и расходы.

Бюджетирование для некоммерческих организаций | Национальный совет некоммерческих организаций

Ключевым компонентом финансовой устойчивости является приверженность совета директоров и персонала финансовому управлению, которое включает своевременный анализ финансовых отчетов и предварительное планирование. Один из способов, которым правление и персонал планируют доходы и расходы в будущем, — это составить бюджет.Утверждение годового бюджета — один из фундаментальных элементов надежного финансового управления.

Создание годового бюджета изначально является обязанностью персонала, но члены совета директоров (обычно входящие в «финансовый комитет» и / или «исполнительный комитет») часто рассматривают предлагаемый бюджет, а совет директоров обычно принимает бюджет на заседании совета директоров в полном составе. Утвержденный бюджет затем служит руководством для финансовой деятельности в предстоящие месяцы. Бюджеты не должны быть «высечены на камне», потому что финансовое положение некоммерческой организации может измениться в течение года.

Бюджет — это справочник , который может помочь некоммерческой организации составить план на будущее, а также оценить ее текущее финансовое состояние. Довольно часто приходится периодически пересматривать бюджет, а также сравнивать его с фактическими денежными потоками и расходами, чтобы определить, идут ли они так, как ожидалось, в течение года. В течение года может потребоваться внести поправки в бюджет.

Вполне вероятно, что бюджет некоммерческой организации будет многократно упоминаться в течение года — сотрудниками и членами правления, которые играют разные роли в некоммерческой организации.Бюджеты могут даже запрашиваться сторонами, участвующими в финансовых операциях с некоммерческими организациями, такими как банки, или донорами / грантодателями, рассматривающими возможность подарка некоммерческой организации. Если и когда вы делитесь бюджетом организации за пределами организации, убедитесь, что вы подчеркнули, что бюджет периодически пересматривается в течение года и пересматривается по мере необходимости, а не высечен на камне. Иногда, когда люди спрашивают «бюджет» некоммерческой организации, то, что они ищут, можно удовлетворить, предоставив копию последней поданной формы IRS 990, которая показывает операционные расходы и доходы некоммерческой организации в течение финансового года.

Разрушитель мифов

Члены правления и сотрудники, которые плохо знакомы с благотворительной некоммерческой организацией, могут задаться вопросом: « Должен ли бюджет некоммерческой организации быть окупаемым?» «Может ли быть прибыль? »

Демистификация средств с ограничениями

Убедитесь, что понимаете истинную стоимость программы

ресурсов

Пришло время составить бюджет вашей некоммерческой организации? Вот несколько ресурсов, которые помогут вашей некоммерческой организации двигаться в правильном направлении:

Инструменты, которые можно использовать

Национальный совет некоммерческих организаций рад предложить два практических программных инструмента, разработанных с учетом потребностей небольших некоммерческих организаций финансовыми экспертами Совета некоммерческих организаций Нью-Йорка, которые можно приобрести отдельно или вместе в Нью-Йорке. Совет некоммерческих организаций.Скидки предоставляются некоммерческим организациям, которые являются членами ассоциации некоммерческих организаций штата. Эти два программных инструмента полезны для:

(1) создание бюджета с правильным распределением затрат и

(2) отслеживание движения денежных средств некоммерческой организации. Создание лучшего бюджета и инструментов для движения денежных средств

Прочие:

7.1 Введение в составление бюджета и процессы составления бюджета

Бюджет — для планирования и контроля

Время и деньги — дефицитные ресурсы для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования.Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для того, чтобы планы действительно выполнялись. Бюджет — это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов. Бюджет — это план, показывающий цели компании и то, как руководство намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют различные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки эффективности отдельного сегмента или менеджера.Смета капитальных вложений оценивает долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перенос завода. В этой главе исследуется основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета. Запланированный операционный бюджет помогает спланировать будущую прибыль и дает прогнозируемый отчет о прибылях и убытках. Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

Процесс составления бюджета включает планирование будущей прибыльности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании. Компания должна разработать какой-то метод, чтобы справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая не занимается никаким планированием, по умолчанию решает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят. Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут с учетом прогнозируемых событий, которые могут произойти.

Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет руководство всех уровней думать наперед, предвидеть результаты и принимать меры для исправления возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

Компании могут использовать сравнения бюджета с фактическими данными для оценки индивидуальных показателей. Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM — это бюджетная цифра. Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы сделаем такое сравнение в следующей главе.

Многие другие преимущества являются результатом подготовки и использования бюджетов.Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более сознательными и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости изменяет его; и (5) менеджеры развивают видение, которое в противном случае не могло бы быть развито.

Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководству различных уровней продумать и зафиксировать планы на будущее в письменной форме.Кроме того, правильно подготовленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированного уровня. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего — плохое оправдание для невыполнения бюджета. Фактически, чем менее стабильны условия, тем более необходимо и желательно составление бюджета, хотя процесс становится более сложным.Очевидно, что стабильные условия эксплуатации позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Однако помните, что бюджет включает не только прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, как основа для оценки фактических результатов.

Бюджет должен описывать допущения руководства в отношении: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы добавления, удаления или изменения линейки продуктов; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) влияние существующих или возможных государственных постановлений.Если эти допущения изменяются в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить это в оценку эффективности на основе фактических результатов.

Бюджеты — это количественные планы на будущее. Однако они основаны в основном на прошлом опыте, скорректированном с учетом будущих ожиданий. Таким образом, бухгалтерские данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться с бухгалтерскими счетами компании.В свою очередь, счета должны быть разработаны так, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов для облегчения оперативного контроля.

Руководству следует часто сравнивать данные бухгалтерского учета с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия. Однако составление бюджета не заменяет хорошее управление. Напротив, бюджет — важный инструмент управленческого контроля. Руководители принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

Период, покрываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежные бюджеты могут охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

Составление бюджета включает в себя координацию финансового и нефинансового планирования для достижения целей и задач организации. Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Однако составителям бюджета следует внимательно изучить следующие условия:

  • Поддержка высшего руководства Все уровни управления должны осознавать важность бюджета для компании и должны знать, что бюджет поддерживается высшим руководством.Таким образом, высшее руководство должно четко сформулировать долгосрочные и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и прибыли, а также целевые показатели доли рынка. Следует избегать чрезмерного акцента на механике бюджетного процесса.
  • Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании.Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению целей организации, если они будут участвовать в их установлении и подготовке бюджета. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в составлении значимого бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы выполнять свои собственные функции в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
  • Сообщение о результатах Люди должны быть быстро и четко информированы о своих успехах. Эффективное общение подразумевает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание.Менеджеры должны эффективно сообщать о результатах, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
  • Гибкость Если основные предположения, лежащие в основе изменения бюджета в течение года, должны быть пересмотрены, запланированный операционный бюджет должен быть пересмотрен. В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
  • Последующие действия Контроль за бюджетом и обратная связь с данными являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля.Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих операционных результатов и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и корректировать их при необходимости. Часто руководство использует отчеты об исполнении в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с запланированными результатами.

Термин «бюджет» имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не учитывая мнения и чувства пострадавшего персонала.Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджета. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, включая непонимание процесса, беспокойство о статусе и ожидание усиления давления с целью выполнения. Сотрудники могут полагать, что метод оценки эффективности несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы. Им может не хватать уверенности в том, как формируются данные бухгалтерского учета, или они могут предпочесть менее формальную систему связи и оценки. Часто эти опасения совершенно необоснованны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, трудно достичь целей составления бюджета.

Проблемы, возникшие с такими навязанными бюджетами, вынудили бухгалтеров и руководство перейти на составление бюджета на основе участия. Составление бюджета с участием означает, что все уровни управления, ответственные за фактическую эффективность, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период. Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью поймут, примут и преследуют цели, когда они участвуют в их формулировании.

В рамках процесса составления бюджета с участием общественности бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями. Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны идентифицировать соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно выразить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за составление содержательных бюджетных отчетов. Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета более отвечала управленческим потребностям. Такая оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

Хотя многие компании успешно использовали составление бюджета на основе участия, оно не всегда работает.Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не способствовало повышению мотивации сотрудников для достижения запланированных целей. Сработает ли участие, зависит от стиля руководства, отношения сотрудников, а также размера и структуры организации. Участие — это не ответ на все проблемы подготовки бюджета. Однако это один из способов достижения лучших результатов в организациях, восприимчивых к философии участия.

Получите основы правильно (+ бесплатный шаблон)

Некоммерческие организации постоянно пытаются поддерживать и улучшать свои операции, особенно в сегодняшней нестабильной экономике и быстро меняющемся мире.

Некоммерческие организации должны постоянно стремиться к устойчивости, и важной частью этого стремления является правильное составление бюджета.

Хорошее составление бюджета критически важно для успеха некоммерческих организаций, которые часто имеют ограниченные ресурсы, колеблющееся финансирование и / или сильно полагаются на конкретные источники финансирования.

Хорошо сформулированный бюджет некоммерческой организации позволяет наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы некоммерческой организации и фокусируется на основных целях и задачах организации.


Что такое бюджетирование некоммерческих организаций?

Процесс построения бюджета по сути процесс планирования . Бюджет — это финансовый документ, который дает обзор того, как организация планирует потратить свои деньги. По сути, это финансовое отражение того, чего некоммерческий бизнес ожидает достичь за 12-месячный период (годовой бюджет).

После утверждения бюджет также становится важным инструментом финансового менеджмента, помогающим контролировать текущую деятельность организации в течение года.В каждом цикле отчетности организация сравнивает фактическую производительность со своим планом.


Операционный бюджет и капитальный бюджет

Операционный бюджет (широкий объем) отражает запланированную финансовую деятельность организации на год вперед, показывая, какой доход она ожидает от каких источников и сколько она потратит на операции. Это ключевой инструмент эффективного и действенного достижения заявленной цели организации, и он всегда должен соответствовать стратегическому плану организации.Операционный бюджет должен быть сосредоточен на основных целях и задачах организации.

Капитальный бюджет может включать проекты, которые будут иметь постоянное влияние на операции. (Общество сертифицированных бухгалтеров штата Вирджиния) Капитальный бюджет также может использоваться для строительства и других крупных одноразовых проектов, на оплату которых часто уходит больше финансового года.

Совет для профессионалов: Более крупные некоммерческие организации также должны иметь бюджет на каждое крупное мероприятие и каждый отдельный отдел.


Важность составления бюджета для некоммерческих организаций

Бюджет придает структуру и содержание планам некоммерческих организаций. В бюджете четко сформулированы намерения и планы организации, так как в нем указывается, чем некоммерческая организация планирует заняться в ближайший год или годы. Что немаловажно, это дает возможность отслеживать прогресс. Бюджет также играет ключевую роль в том, что заставляет организации расставлять приоритеты в своей деятельности, чтобы определить те, которые наиболее важны для выполнения их миссии. Таким образом, бюджет — обязательный инструмент для некоммерческих организаций.

Бюджет некоммерческой организации:

— Помогает сосредоточиться на краткосрочных и долгосрочных стратегических целях.

Деятельность некоммерческой организации обычно связана с наличием и сроками финансирования. Если вы не планируете свой бюджет стратегически, ваша некоммерческая организация не сможет выполнить свою миссию. Бюджет также позволяет организациям устанавливать лимиты расходов, поддерживать затраты в соответствии с доходами и расти за счет максимального использования имеющихся ресурсов.

— Делает членов Совета счастливыми.

Больше никаких бесполезных встреч, когда все сбиты с толку и часами тратятся на то, чтобы разобраться в своих финансовых показателях. Хороший бюджет позволяет членам совета директоров легко понять, какие программы и инициативы работают хорошо, а какие нет, и предоставить вам лучшую обратную связь и поддержку.

— Держит ваших доноров в курсе.

Сегодняшние доноры хотят знать, куда уходят их деньги. Они заботятся о прозрачности и хотят раздавать деньги с умом.Есть даже веб-сайты, которые ранжируют разные некоммерческие организации в зависимости от того, насколько хорошо они используют свои деньги. Как только у вас будет полный и обновленный бюджет, вы можете включить часть этой информации на свой веб-сайт или в свои электронные письма для сбора средств.

Это лишь некоторые из многих преимуществ хорошего бюджета для организации.


Бюджетирование для некоммерческих организаций — Практическое руководство


1. Начните рано и разработайте процесс

Составление бюджета для некоммерческих организаций требует времени, особенно если вы новичок в этом.Дайте себе достаточно времени, чтобы собрать необходимую информацию и данные, продумать и обсудить различные элементы бюджета и записать его на бумаге (или в Excel). Не торопите процесс составления бюджета.

Начните работу над бюджетом за пару месяцев вперед, чтобы у вас было достаточно времени, чтобы получить информацию от соответствующих заинтересованных сторон, представить бюджет Совету директоров и получить их одобрение, а затем снова представить бюджет всей команде.

Убедитесь, что вы четко определили роли и процессы принятия решений, которые обеспечат наиболее эффективный сбор, анализ и принятие решений.Кроме того, определите график, обеспечивающий утверждение до конца финансового года.

Составление бюджета в идеале должно стать частью организационной культуры вашей некоммерческой организации, о чем все знают и чему способствуют. Отметьте события в календарях каждого, чтобы было легче повторять этот процесс каждый год.


2. Уточните контекст

Прежде чем начинать процесс, который по сути ориентирован на будущее, уточните текущий контекст. Оцените текущие решения по управлению финансами и ресурсами.Оцените текущее финансовое состояние, проанализировав прогноз на конец текущего года, текущие бюджетные отклонения и состояние баланса. Затем найдите время, чтобы подумать и извлечь уроки из программных и финансовых успехов и неудач.

Определите возможности, угрозы и возникающие тенденции, которые могут повлиять на вашу деятельность (как внутреннюю, так и внешнюю по отношению к вашей организации). Наконец, четко сформулируйте и назовите цели, организационные ценности и приоритеты, которые вы хотите отразить в бюджете этого года.

Также полезно посмотреть на финансовые тенденции ваших программ за последние несколько лет и оценить, покрывает ли каждая программа свои прямые затраты или способствует ли накладные расходы.

Сформулируйте основную цель вашего бюджета и подумайте о структуре, которая будет лучше всего поддерживать эту цель. Например, если основной целью вашего бюджета является соблюдение требований спонсора, могут быть некоторые элементы, которые вам нужно включить в свой бюджет, которые в противном случае вы бы не стали.


3.Не действуйте на основе предположений

Хотя в вашем бюджете неизбежно будут некоторые предположения, старайтесь как можно больше работать с реальными числами. Используйте прошлогодние цифры в качестве отправной точки и включайте любые цитаты от поставщиков или партнеров.

Если вы создаете бюджет впервые, составьте как можно более разумный список расходов. Затем оцените свои лучшие и худшие сценарии получения финансирования.

Совет для профессионалов: Включая предположения в свой бюджет, записывайте их в отдельном документе.Таким образом, когда кто-то спросит о цифре в бюджете, вы легко сможете это объяснить.

Для успеха ваших программ также очень важно, чтобы ваши оценки доходов и расходов были реалистичными. В то время как в некоммерческом мире обычно есть место для надежд и мечтаний, когда дело доходит до составления бюджета, его нет. Указывая цифры вашего дохода, убедитесь, что вы точно знаете, откуда поступят ваши средства.


4. Это командная работа

Привлекайте совет директоров, своих сотрудников и волонтеров к составлению бюджета.Это не только помогает составить более точный и исчерпывающий бюджет, но и обеспечивает всеобщее участие.

Инклюзивный бюджетный процесс, безусловно, может быть сложным, запутанным и вызывать много споров. Однако такой подход к составлению бюджета дает прекрасную возможность объединить разные точки зрения.


5. Получите нужное количество деталей в

Это может быть непросто, но практика приводит к совершенству. В вашем бюджете должно быть достаточно строк, чтобы дать полное представление о финансовой ситуации.Однако бюджет должен быть достаточно высоким, чтобы не быть загроможденным и подавляющим.

Бюджет должен быть инструментом, который поддерживает правильное принятие решений, позволяя лидерам некоммерческих организаций быстро принимать правильные решения.

Совет для профессионалов: Каждая бухгалтерская система имеет план счетов, в котором классифицируются источники доходов и типы расходов, которые вы несете. Используйте те же категории в своем бюджете, чтобы легко создавать финансовые отчеты для спонсоров и других лиц.


6.Получайте доход правильно

Доход может быть одной из самых сложных частей при разработке бюджета — просто потому, что его сложнее спрогнозировать, чем расходы.

Организуйте свой доход от благотворительных подарков по источникам, например, частным лицам, фондам, корпорациям, за вычетом особых событий и любым другим источникам дохода, которые могут иметь отношение к вашей некоммерческой организации. Некоммерческий финансовый фонд предлагает классифицировать ваш ожидаемый доход, используя буквы A, B, C и D, чтобы различать разные уровни риска для каждого источника дохода (например,грамм. «A» для наиболее надежного, «B» в меньшей степени и так далее, а затем присвоить каждому гранту процент, который указывает на вероятность получения этого гранта в следующем финансовом году. Затем вы использовали бы эти числа в своем бюджете (например, если вы выделили 50% шанс на получение гранта в 10 000 долларов, вы использовали бы 5 000 долларов в своем бюджете).

Оценивая доход от сбора средств, не забывайте смотреть на многолетние тенденции сбора средств вашей организации. Удалите все подарки, которые, по вашему мнению, вряд ли будут повторяться. Затем оцените вероятное увеличение количества подарков для каждого дарителя, исходя из качества взаимоотношений.Не забывайте отслеживать ограниченные и неограниченные средства и то, как вы их тратите. Например, если вы сообщите своим донорам, что все пожертвования пойдут непосредственно на расходы по программе, это будут средства с ограниченным доступом, которые вам необходимо использовать исключительно для поддержки программ.

Прежде чем записывать цифры, поговорите со всеми фондами и корпоративными спонсорами, чтобы определить вероятность их повторных подарков.


7. Определите свои расходы

Перечислите расходы по высокоуровневым категориям персонала, подрядчиков, занятости и вспомогательных расходов (включая все прочие программные и операционные расходы).

Рассмотрите возможность разделения расходов на персонал, поскольку они обычно составляют от 60% до 90% бюджета организации.

Попробуйте отличить программу от других расходов. Доноры и партнеры хотят видеть, сколько долларов тратится на миссию некоммерческой организации по сравнению с ее выполнением.

Помните о разнице между постоянными и переменными затратами при отслеживании расходов. Постоянные затраты остаются неизменными. К ним относятся такие статьи, как аренда, погашение кредита и страхование.Переменные затраты напрямую связаны с событиями, увеличиваясь или уменьшаясь и изменяясь с каждой ситуацией. Поскольку у вас есть некоторый контроль над этими расходами, именно здесь будет приниматься много решений.

Совет от профессионала № 1: Включите формулу вычитания расходов из доходов, даже если расчет указывает на безубыточный бюджет.

Совет для профессионалов № 2: Используйте калькулятор арендной платы, чтобы рассчитать фиксированные расходы на аренду и получить приблизительный бюджет.


8.Сделайте денежный поток своим приоритетом

Одним из наиболее важных инструментов для некоммерческой организации является прогнозирование денежных потоков. Это бюджет полученных доходов и оплаченных расходов с разбивкой по месяцам, чтобы обеспечить наличие наличных средств в случае необходимости.

Вам необходимо знать, как движутся денежные потоки в вашей некоммерческой организации и что делать, если они не поступают. Если организация ожидает всех своих расходов в первые три месяца года и всех своих доходов в последние три месяца года, организация не сможет оплачивать расходы, если у нее не накопится большой избыток денежных средств.Планируйте свои денежные потоки, а также доходы и расходы. (Общество сертифицированных бухгалтеров Вирджинии).

Члены вашего совета директоров должны иметь непосредственное участие в разработке прогнозов движения денежных средств, согласовании используемых допущений и тщательном анализе прогнозов.


9. Отделение операционного бюджета от капитального

Если у вас есть особый проект, создайте для него отдельный бюджет. Сосредоточьте свой основной / операционный бюджет на операциях. Например, если в вашем плане есть покупка новых компьютеров для персонала или создание нового веб-сайта, создайте отдельный бюджет для этих проектов.

Эти проекты, вероятно, не будут реализовываться каждый год, поэтому отделение операционного бюджета от капитального — лучший способ двигаться вперед.


10. Не забывайте о неденежных пожертвованиях

При составлении бюджета некоммерческие организации иногда совершают ошибку, забывая учитывать натуральные пожертвования или часы работы волонтеров. И это может иметь большое значение.

Натуральные взносы товаров или услуг («бесплатные» расходы и издержки) должны быть включены в бюджет по справедливой рыночной стоимости (FMV) для новой формы 990.Эти расходы и затраты могут включать такие статьи, как офисные помещения, коммунальные услуги, парковка, охрана, часы работы персонала, компьютеры и другие предметы, предоставленные донорами или родительской НКО. (Общество сертифицированных бухгалтеров Вирджинии).

Например, час волонтера оценивается в 24,69 доллара. Если у вас есть 50 добровольцев, каждый из которых вкладывает 15 часов в месяц, это 18 517,5 долларов в месяц, которые в противном случае были бы расходами. Включите эту сумму как в статью доходов, так и в статью расходов, чтобы они компенсировали друг друга.


11. Не работайте с скудным бюджетом

Многие некоммерческие организации, похоже, не только работают с скудным бюджетом, но и гордятся этим. Некоторые лидеры некоммерческих организаций могут даже неохотно показывать излишки в своих книгах, опасаясь восприятия того, что они не используют свои ресурсы с пользой.

Но в некоммерческой сфере есть место и для профицита бюджетов. Резервы имеют решающее значение для долгосрочной устойчивости организации. Они могут означать разницу между выживанием в тяжелых условиях и вынужденным закрытием.Наличие дополнительных денежных средств может помочь стабилизировать вашу некоммерческую организацию и справиться с неожиданной задержкой в ​​получении средств, нехваткой доходов в связи с особым мероприятием или не предусмотренными в бюджете расходами.

Составление излишка бюджета позволяет вам поддерживать будущие инновации и инвестировать в свой персонал. Цель состоит в том, чтобы избежать «цикла голодания для некоммерческих организаций», когда у них никогда не бывает достаточно ресурсов для инвестирования в инфраструктуру или накладных расходов, которые «слишком малы» для эффективного управления организацией. (www.aafcpa.com)

Ваш годовой неограниченный профицит должен быть достаточным для покрытия долговых обязательств, финансирования амортизации и увеличения операционных резервов.AAFCPA рекомендует ежегодно составлять 3-5% излишка операционного бюджета и 4-6 месяцев расходов в ваших операционных резервах.


12. Мониторинг бюджета в течение года

Бюджеты слишком часто предлагаются, обсуждаются, принимаются и забываются. Как только у вас будет бюджет , каждый месяц сравнивайте прогнозируемые числа с фактическими, чтобы найти различия и установить, почему они возникли. Когда ваша организация не укладывается в бюджет, вам следует подумать «почему» и какие факторы вы можете контролировать или изменять. Именно здесь бюджет становится эффективным инструментом управления и операций для вашей организации. Это обеспечивает лучший обзор, более быстрое решение любых потенциальных проблем, более гибкое управление персоналом и волонтерами и более информированный повседневный процесс принятия решений.

Например, на основе этого обзора вы можете определить, какие проекты необходимо обновить, а какие области / отделы должны разработать новые идеи для вашей организации, чтобы достичь своих целей и продвигаться вперед со своей миссией.

Хорошая связь между программным, финансовым отделами и отделами развития и Правлением является ключом к мониторингу бюджета в течение года.


Бесплатный шаблон бюджета для некоммерческих организаций

Чтобы помочь вам начать работу, мы создали базовый шаблон бюджета для некоммерческих организаций. Он будет работать в качестве основы независимо от области деятельности вашей некоммерческой организации. Щелкните здесь, чтобы получить доступ к документу.

В Donorbox мы стремимся сделать вашу некоммерческую деятельность максимально продуктивной, будь то с помощью нашей онлайн-системы пожертвований или ресурсов в нашем некоммерческом блоге.

Если вам нужны шаблоны Premium? Просмотрите готовые шаблоны бюджета для некоммерческих организаций на Template.net.


Заключение

Без годового бюджета некоммерческой организации вы, по сути, работает в темноте и легко можете перерасходовать средства, оказаться в долгах или, что еще хуже, не в состоянии продолжать обслуживать своих бенефициаров.

Принципы, изложенные в этом руководстве, являются основами рационального бюджетирования некоммерческих организаций.

Руководство некоммерческой организацией — это постоянный баланс.Профессионалы некоммерческих организаций постоянно находят баланс между текущими потребностями и требованиями внутренних и внешних заинтересованных сторон, краткосрочными приоритетами и долгосрочным видением.

Для этого ключевое значение имеет финансовое лидерство. Это помогает профессионалам некоммерческих организаций адаптироваться к требованиям меняющейся среды и поддерживать баланс, необходимый для достижения результатов миссии и устойчивого финансового благополучия.

Обзор и этапы бюджетного процесса

Что такое бюджетирование?

Бюджетирование — это тактическое выполнение бизнес-плана.Для достижения целей в стратегическом плане бизнеса Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии, нам нужна подробная описательная дорожная карта бизнес-плана, который устанавливает меры и Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для оценки общих показателей деятельности компании. Затем мы можем вносить изменения в процессе, чтобы гарантировать достижение желаемых целей.

Преобразование стратегии в цели и бюджеты

При переводе стратегии высокого уровня, такой как миссия, видение и цели, в бюджеты необходимо учитывать четыре аспекта.

  1. Цели — это в основном ваши цели, например, увеличение суммы, которую каждый покупатель тратит в вашем розничном магазине.
  2. Затем вы разрабатываете одну или несколько стратегий для достижения своих целей. Компания может увеличить расходы клиентов за счет расширения предложения продуктов, поиска новых поставщиков, продвижения по службе. 5 P маркетинга 5 P маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми маркетинговыми элементами, используемыми для стратегического позиционирования бизнеса. 5 P и т. Д.
  3. Вам необходимо отслеживать и оценивать эффективность стратегий, используя соответствующие меры . Например, вы можете измерить средние еженедельные расходы на одного клиента и средние изменения цен в качестве исходных данных.
  4. Наконец, вы должны установить целей , которых вы хотите достичь к концу определенного периода. Цели должны быть поддающимися количественной оценке и основанными на времени. ЦЕЛЬ SMART Цель SMART используется для помощи в постановке целей. SMART — это аббревиатура, обозначающая конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный. Цели — это часть, например увеличение объема продаж или увеличение количества проданных товаров к определенному времени.

Цели бюджетного процесса

Бюджетирование является критически важным процессом для любого бизнеса по нескольким причинам.

1. Помогает в планировании фактических операций

Процесс заставляет менеджеров задуматься о том, как могут измениться условия и какие шаги им необходимо предпринять, а также позволяет менеджерам понять, как решать проблемы, когда они возникают.

2. Координирует деятельность организации

Составление бюджета побуждает менеджеров строить отношения с другими частями операции и понимать, как различные отделы и группы взаимодействуют друг с другом и как все они поддерживают организацию в целом.

3. Передача планов различным менеджерам

Передача планов менеджерам — важный социальный аспект процесса, который гарантирует, что каждый получит четкое представление о том, как они поддерживают организацию. Он поощряет обмен информацией об отдельных целях, планах и инициативах, которые объединяются вместе для поддержки роста бизнеса. Это также гарантирует, что соответствующие лица несут ответственность за исполнение бюджета.

4.Мотивирует менеджеров стремиться к достижению бюджетных целей

Составление бюджета заставляет менеджеров сосредоточиться на участии в бюджетном процессе. Он ставит перед отдельными лицами и менеджерами задачу или цель, увязывая их вознаграждение и производительность с бюджетом.

5. Контрольные мероприятия

Менеджеры могут сравнивать фактические расходы с бюджетом для контроля финансовой деятельности.

6. Оцените эффективность менеджеров

Бюджетирование обеспечивает средство информирования менеджеров о том, насколько хорошо они выполняют поставленные задачи.

Типы бюджетов

Надежная бюджетная структура построена на основе основного бюджета, состоящего из операционных бюджетов, бюджетов капитальных затрат и кассовых бюджетов. Комбинированные бюджеты создают бюджетный отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств.

1. Операционный бюджет

Доходы и сопутствующие расходы в повседневных операциях подробно расписаны в бюджете и разделены на основные категории, такие как доходы, заработная плата, льготы и расходы, не связанные с заработной платой.

2. Бюджет капиталовложений

Бюджеты капиталовложений обычно представляют собой запросы на покупку крупных активов, таких как недвижимость, оборудование или ИТ-системы, которые создают серьезные требования к денежным потокам организации. Цели капитальных бюджетов — распределять средства, контролировать риски при принятии решений и устанавливать приоритеты.

3. Кассовый бюджет

Кассовые бюджеты связывают два других бюджета вместе и учитывают сроки платежей и сроки получения денежных средств от доходов. Денежные бюджеты помогают руководству отслеживать и эффективно управлять денежными потоками компании, оценивая, требуется ли дополнительный капитал, нужно ли компании привлекать деньги или есть ли избыточный капитал.

Процесс

Процесс составления бюджета для большинства крупных компаний обычно начинается за четыре-шесть месяцев до начала финансового года, в то время как некоторые могут занимать весь финансовый год Финансовый год (FY) Финансовый год ) — это 12-месячный или 52-недельный период времени, используемый правительствами и предприятиями для целей бухгалтерского учета для составления годового отчета.Большинство организаций устанавливают бюджеты и ежемесячно проводят анализ отклонений. Начиная с этапа начального планирования, компания проходит ряд этапов, чтобы окончательно исполнить бюджет. Общие процессы включают взаимодействие с исполнительным руководством, установление целей и задач, разработку подробного бюджета, составление и пересмотр бюджетной модели, рассмотрение и утверждение бюджетного комитета.

Дополнительные ресурсы

CFI — официальный провайдер глобального финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA® Certification Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.П. Морган и программа сертификации Ferrari, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить продвижение по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Руководитель бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за составление и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
  • Операционный бюджет Операционный бюджет Операционный бюджет состоит из доходов и расходов за период времени, обычно квартал или год, которые компания использует для планирования своей деятельности.Загрузите бесплатный шаблон Excel. В шаблоне ежемесячного бюджета есть столбец для каждого месяца, а итоговые суммы представляют собой годовые цифры за весь год.
  • Закупки Закупки В бизнесе закупки — это процесс поиска, переговоров и закупки товаров и / или услуг у поставщиков. Процесс закупок
  • Проектирование статей балансаПроектирование статей балансаПроектирование отдельных статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, долевого акционерного капитала и чистой прибыли.В этом руководстве подробно описано, как рассчитать

Бюджетирование для некоммерческих организаций: основные сведения

Четверг, 27 августа 2020 г.

В течение 2020 года вам, вероятно, приходилось переоценивать бюджет своей некоммерческой организации. Беспрецедентные проблемы, выявленные глобальной пандемией, вынудили многие малые и средние некоммерческие организации работать с еще более ограниченным бюджетом, чем обычно.

Это идеальное время для вашей организации, чтобы освежить свое понимание операционных бюджетов, чтобы изменить свою стратегию и максимально использовать их.

Здесь, в Jitasa, мы помогаем исполнительным и финансовым директорам некоммерческих организаций организовать свои финансы для более эффективного использования. В наших историях успеха вы можете прочитать о других организациях, которые доверили свою финансовую информацию нашим экспертам, и о том, как эти отношения позволили им перенаправить свою энергию и сосредоточиться на своей миссии.

Эффективное финансовое планирование и составление бюджета еще более важны в эти трудные времена. Открытое общение с экспертом о финансах вашей некоммерческой организации может помочь вам оценить бюджет некоммерческой организации и пересмотреть цели в соответствии с передовыми практиками экспертов.

Это возвращает нас к важности всестороннего понимания операционных бюджетов некоммерческих организаций. В этом руководстве мы рассмотрим основы и подробно рассмотрим, чтобы помочь вашей некоммерческой организации повторно проанализировать свой годовой бюджет. Мы рассмотрим следующие вопросы:

  1. Что такое бюджет некоммерческой организации?
  2. Характеристики эффективных бюджетов
  3. Бюджетные компоненты
  4. Шаблон бюджета для некоммерческих организаций
  5. Обзоры бюджета

Не стесняйтесь использовать указанную выше навигацию, чтобы перейти к разделу, который больше всего интересует вашу организацию. Или прочитайте вместе с нами полный обзор. Давайте начнем!

Что такое некоммерческий бюджет?

Бюджет некоммерческой организации — это плановый документ, используемый для прогнозирования расходов и распределения ресурсов для вашей организации. В нем подробно описаны как затраты, которые понесет ваша организация, так и доход, который вы ожидаете получить в течение определенного периода времени.

Ваша некоммерческая организация будет составлять два основных бюджета на регулярной основе. Это ваш операционный бюджет и ваш капитальный бюджет.

Операционный бюджет некоммерческой организации разбивает прогнозируемые годовые доходы и расходы организации. Он разбивает ваши доходы по разным источникам финансирования и ваши операционные расходы по программам и накладным расходам.

В вашем капитальном бюджете прогнозируются расходы и доходы, связанные с многолетними долгосрочными проектами. Это, как правило, покрывает капитальные кампании вашей некоммерческой организации и другие крупные кампании расходов.

В течение года эти бюджеты — это то, что вы регулярно просматриваете, чтобы отслеживать процесс ваших различных проектов, успешность сбора средств и ваше финансовое положение.Это означает, что ваш бюджет — это не то, что вы создаете, но никогда не просматриваете его снова. Это живой документ, который должен быть в центре вашей финансовой деятельности.

Особенности эффективных бюджетов некоммерческих организаций

Что хорошего в том, чтобы пересмотреть свой некоммерческий бюджет сейчас, во время хаоса 2020 года? У вас есть возможность сделать его еще более эффективным. Когда вы и ваш бухгалтер вместе работаете над составлением или изменением эффективного бюджета, вам необходимо помнить о функциях, которые делают бюджет наиболее эффективным.

По нашему опыту, эти функции включают определенные действия, конкретно определенный период времени и реалистичные и измеримые показатели. Давайте подробно рассмотрим каждую из этих функций.

Определенные виды деятельности

Бюджет вашей некоммерческой организации и ваш стратегический план должны идти рука об руку. Каждый аспект вашего бюджета должен напрямую увязываться с конкретно определенной деятельностью, которую вы хотите выполнить.

В дополнение к этому, каждое из этих мероприятий должно иметь отдельно определенный бюджет.Все эти отдельные бюджеты объединяются в единый операционный бюджет всей организации.

Например, ваша некоммерческая организация может поставить себе цель собрать 15 000 долларов на строительство компьютерного класса в городской школе.

Вам нужно будет составить бюджет, в котором будут спланированы все необходимые расходы для создания такой компьютерной лаборатории. Например, вы должны оценить стоимость покупки компьютеров, инвестирования в эффективный Wi-Fi и сбора разного оборудования (например, страховки), необходимого для таких инвестиций.

В вашем более крупном общеорганизационном бюджете вам нужно будет указать, какие источники вы будете использовать, чтобы собрать эти 15 000 долларов и выделить средства на проект.

Конкретный период времени

Когда ваша некоммерческая организация устанавливает цели для стратегического плана или плана развития вашей организации, вы убедитесь, что эти цели являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными ко времени (или SMART). Мера, которую мы хотим здесь подчеркнуть, — это аспект , время . Ваша некоммерческая организация должна очень внимательно следить за временем при составлении бюджета.

Некоммерческие организации обычно составляют единый бюджет на год. Однако важно учитывать, когда ваша организация ожидает получения дохода и когда вы хотите завершить действия, описанные в документе. Например, если вы знаете, что пожертвования #GivingTuesday и пожертвования в конце года являются основным источником дохода для вашей некоммерческой организации, вы можете решить завершить более крупный проект сразу после этих кампаний.

Еще одна причина, по которой время важно? Утверждение бюджета и настройка проверок для вашей команды.Прежде чем вы даже начнете процесс составления бюджета, вы должны установить день и время, когда вы хотите, чтобы документ был одобрен советом. Это означает, что вы будете подотчетны, указав срок выполнения плана.

Вам также следует организовать регулярные проверки со своей командой, чтобы убедиться, что вы придерживаетесь запланированного бюджета. Многие некоммерческие организации ежемесячно проводят быструю проверку, а ежеквартально проводят более глубокую проверку.

Реалистичные и измеримые показатели

Идея определения реалистичных и измеримых показателей сопровождается определением деятельности в бюджете вашей организации.Каждое из ваших действий должно быть связано с определенной суммой в долларах для каждого источника расходов и доходов.

Это особенно важно, когда ваша организация формирует доходную часть бюджета. Финансирование вашей некоммерческой организации должно быть конкретно связано с различными источниками сбора доходов.

Например, если вы ожидаете получить 100 000 долларов США от индивидуального сбора средств в этом году, вы можете определить, что 50 000 долларов будут поступать от крупных доноров, 20 000 долларов — от вашей пиринговой кампании, 20 000 долларов — со страницы онлайн-пожертвований, 10 000 долларов — от прямой рассылки сбор средств.

Помните, что каждый из этих показателей финансирования должен быть реалистичным для вашей команды. Определите, что реально, проанализировав свои прошлые успехи в сборе средств. Однако вы также можете выбрать более амбициозную цель, чтобы побудить вашу команду собирать больше денег. Только не устанавливайте его слишком высоко, иначе вы можете отпугнуть свою команду.

Компоненты некоммерческого бюджета

Независимо от того, составляете ли вы бюджет некоммерческой организации самостоятельно или работаете с опытным бухгалтером, вам необходимо убедиться, что в нем учтены как ваши ожидаемые доходы, так и ваши бюджеты расходов.

Это два основных компонента некоммерческого бюджета. Давайте углубимся в каждую тему.

Ожидаемый доход

Ваш ожидаемый доход должен быть разделен и распределен по каждому источнику сбора средств. Используйте прошлые данные вашей команды разработчиков, чтобы лучше понять и спрогнозировать, сколько вы получите от каждого источника.

Есть два метода прогнозирования, которые можно использовать для прогнозирования будущих доходов вашей некоммерческой организации. Каждый из этих методов прогнозирования обеспечивает некоторую гибкость бюджета, так что ваша организация с большей вероятностью будет выполнять поставленные задачи в течение года.Эти два метода прогнозирования называются методом дисконтирования и методом отсечения:

  • Метод скидки : Используя этот метод, ваша команда определяет сумму в долларах, которую вы ожидаете получить от каждого источника сбора средств. Затем вы умножаете эту сумму в долларах на процент вероятности сбора средств. Например, если вы подаете заявку на грант в размере 10 000 долларов США и имеете 75% -ную вероятность получения гранта, вы обновляете прогнозируемый доход до 7 500 долларов США.
  • Метод отсечения : Используя этот метод, ваша команда определяет общую сумму прогнозируемого дохода от сбора средств, а затем умножает ее на вашу общую оценку вероятности.Например, если у вас есть успешный опыт сбора средств и вы ожидаете 80% -ный шанс успеха в прогнозируемой выручке в размере 100 000 долларов США, вы прогнозируете 80 000 долларов США.

Бухгалтер из некоммерческой организации поможет вашей команде решить, какой метод прогнозирования лучше всего подходит для вашего бюджета. Кроме того, они смогут работать с вами, чтобы определить уровни вероятности для вашего прогноза.

Может быть опасно прогнозировать, что вы добьетесь 100% успеха со всем прогнозируемым доходом.При предварительном планировании лучше проявлять осторожность, чтобы быть более уверенным, что у вас будет финансирование, необходимое для достижения ваших целей, независимо от внешних обстоятельств.

Расходный бюджет

Вторая часть эффективного бюджета некоммерческой организации — это ваш расходный бюджет. Это инструмент, который вы используете для определения и прогнозирования затрат, которые понесет ваша некоммерческая организация при финансировании различных проектов.

Это можно разделить на ваши расходы по сбору средств, административные и программные расходы.Сочетание ваших финансовых и административных расходов составляет накладные расходы вашей некоммерческой организации. Хотя бюджет расходов каждой некоммерческой организации будет немного отличаться, Better Business Bureau рекомендует организациям не тратить более 35% вашего финансирования на накладные расходы и тратить не менее 65% на свои программы.

Однако, как мы упоминали, это будет выглядеть по-разному для каждой некоммерческой организации. Вот почему так важно обсудить собственные расходы с бухгалтером, имеющим опыт работы с некоммерческими организациями.Они могут помочь контролировать ваши расходы.

На более детальном уровне ваша некоммерческая организация должна учитывать конкретные расходы, с которыми вы столкнетесь, например:

  • Расходы по сбору средств можно разделить на маркетинг вашей кампании, место проведения мероприятия по сбору средств или виртуальные инвестиции в программное обеспечение, а также технологические инструменты сбора средств.
  • Административные расходы можно разбить на такие вещи, как зарплата, которую вы платите своим сотрудникам, инвестиции, которые вы делаете для организации данных, арендная плата за офисное помещение и счета, которые вы оплачиваете своей организации.
  • Расходы по программе — это расходы, необходимые для работы в обществе. Например, организация, которая поощряет музыкальное образование детей из малообеспеченных семей, может инвестировать в учебные помещения, инструменты и музыкальные книги для своей программы.

Лучший способ оценить, какими будут расходы вашей некоммерческой организации, — это проанализировать, что вы тратили в прошлом. Обязательно разделите постоянные и переменные расходы вашей организации, а затем оцените, сколько будут стоить различные статьи бюджета.

Постоянные расходы — это те, которые постоянны из года в год, как аренда офиса вашей организации. Вы можете рассчитывать, что это будет одна и та же цена из года в год благодаря контракту, который у вас есть с вашей управляющей компанией. Между тем, переменные расходы — это те, которые могут меняться из года в год, и на них нельзя рассчитывать, что они останутся постоянными. Например, ваши расходы по сбору средств могут меняться из года в год в зависимости от проводимых вами кампаний.

Есть много неправильных представлений о некоммерческих расходах.Люди склонны думать, что сотрудники некоммерческих организаций не должны получать большие зарплаты и что накладные расходы — это по своей сути плохо. Это неправда. Расходная часть вашего бюджета должна обеспечивать здоровый финансовый баланс для вашей организации.

Шаблон бюджетирования для некоммерческих организаций

Мы рекомендуем вашей некоммерческой организации обратиться к обученному бухгалтеру некоммерческой организации для составления бюджета из года в год. Бухгалтер поможет вести вас в правильном направлении, когда дело доходит до открытия возможностей сократить различные расходы.Они также помогут вашей некоммерческой организации найти новые способы повысить эффективность сбора средств для увеличения дохода.

Когда вы закончите свой годовой бюджет некоммерческой организации и он будет готов к отправке на рассмотрение совета директоров, он будет выглядеть примерно так, как в приведенном ниже шаблоне.

Пересмотрите свой бюджет некоммерческой организации

Dummies.com объясняет: «Хороший бюджет скомкан, испачкан кофе и подвергнут тщательной проверке. Хороший бюджет направляет и предсказывает ». Это означает, что ваша некоммерческая организация должна часто проверять ваш бюджет, чтобы следить за вашими успехами в течение года.

Ваша организация должна регулярно проводить проверки бюджета некоммерческих организаций. Многие рекомендуют проводить их ежегодно, ежеквартально и ежемесячно, чтобы убедиться, что ваша организация движется в правильном направлении.

  • Ежегодный обзор вашего некоммерческого бюджета обычно проводится, когда вы пишете бюджет на следующий год. Это когда вы (и ваш бухгалтер) просматриваете бюджетные финансы за прошлый год и определяете, где бюджет остался в курсе, а где ваши финансы отклонились от пути.Вы будете использовать эту информацию, чтобы сообщить свои прогнозируемые доходы и расходы на следующий финансовый год.
  • Когда ваша группа ежеквартально встречается с для рассмотрения вашего бюджета, вам следует сравнить запланированные доходы и расходы за этот квартал и сравнить их с фактическими суммами. Вам также следует просмотреть свои бюджеты грантов и определить, какие средства были выиграны, использованы, неиспользованы и т. Д. Наконец, проверьте бюджет целиком и найдите любые расхождения. Лучше поймать их пораньше и записать их для будущих бюджетов.
  • Ежемесячные обзоры бюджета позволяют вашей команде часто и регулярно встречаться для анализа ваших финансов за месяц и определения бюджетных и фактических расходов и доходов для отдельных проектов. Вы также можете проверить балансы на предмет расхождений и рассчитывать, что будущие статьи бюджета будут соответствовать.

Опять же, каждый раз, когда ваша организация проверяет ваш бюджет и ваши счета, обученный бухгалтер поможет вам убедиться, что все в порядке.Обратитесь к бухгалтерам в Jitasa, чтобы узнать, как их обученные финансовые специалисты могут помочь вашей некоммерческой организации проанализировать и составить лучший бюджет, который поможет вам добиться успеха.

Check Also

Резюме соискателя на должность: Как правильно составить резюме: образец соискателя

Содержание Сопроводительное письмо к резюме: пример и образец написанияУстановленные правила оформленияКороткая запискаЧто указатьВозможные вариантыПервое трудоустройствоДополнительные рекомендацииСоставляем …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *