Антикризисные меры на предприятии: Организация и составление антикризисной программы. | by tsockol

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

1 неделя ago

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

1 неделя ago

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

1 неделя ago

Организация и составление антикризисной программы. | by tsockol

• Какие антикризисные меры нужно принимать в первую очередь
• Как выявить проблемы предприятия, переживающего кризис
• На каких стратегиях строится антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и процедур для социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, предпринимателей, отрасли, также включает создание и развитие условий, позволяющих выйти из состояния кризиса.

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же пеприод возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом. Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности. Это зависит от комплекса внутренних и внешних факторов.

Внешние причины — существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами. Поэтому может быть довольно усложненный вид структуры внешних причин.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

• повышение инфляции, нестабильная налоговая система — с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;
• нестабильная правительственная система — глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;
• разделение властей на оппозиции, из-за чего происходит беспорядочное принятие решений;
• сокращение уровня доходов населения — возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;
• повышение безработицы — возрастают промышленные и экономические кризисы, становясь причиной социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

• усиление монополизма;
• нестабильный курс валют;
• сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

• политическая нестабильность;
• рост криминальных структур. Криминальные структуры приводят к последствиям для крупных, и малых предприятий, да и отрасли в целом.
• природно-климатические причины — включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства;
• стихийные бедствия опасны риском развития сразу нескольких кризисов — социального, экономического, экологического. Первоочередность задач в подобной ситуации определить достаточно сложно. Обычно возникает ощущение нехватки средств, с необходимостью задействовать резервный фонд.

Внутренние причины возникновения кризиса на предприятии

1. Управленческие причины:

• разногласия участников управленческой структуры;
• отсутствие динамики в управлении — отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления. Следствием отсутствия гибкости становится «неуспеваемость» управления за развитием;
• высокий коммерческий рынок — при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать».
• недостаточное знание рыночной конъюнктуры — при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом.
• сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек и пр.
• затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг — это половина успеха, по мнению многих специалистов — для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.

2. Производственные причины:

• устаревшая техническая база;
• низкая производительность труда;
• высокие энергозатраты.

3. Рыночные причины:

• низкая конкурентоспособность товара — из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании;
• зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики.

При этом необходимо учитывать, что в антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин — в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр. При этом они объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии — возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.

Антикризисное управление предприятием отражает потребности в преодолении и разрешении кризиса, с возможностью смягчить их последствия.

Функции антикризисного управления — направления деятельности, которые отражают предмет управления, определяя его результат. Формируются они за счет ответа на вопрос — что нужно предпринять для успешного управления в преддверии, в процессе кризиса и после его завершения. Могут быть выделены 6 функций антикризисного управления:

1. Предкризисное управление.
2. Управление в период кризиса.
3. Управление процессами выхода из кризиса.
4. Обеспечение управляемости (стабилизация неустойчивых ситуаций).
5. Минимизация упущенных возможностей, потерь предприятия.
6. Своевременные решения.

Что должен делать кризисный управляющий

Кризисному управляющему на предприятии необходимо:

1. Иметь всю необходимую информацию о стратегических планах развития предприятия.
2. Определение целей антикризисного управления, с оценкой уязвимости предприятия перед кризисом.
3. Разработка сценария и проектирование возможных способов преодоления кризиса, с предложением мер, которые предотвращают превращение слабых сторон предприятия в потенциальный источник развития кризиса.
4. Планирование и организация работы специальной команды по антикризисному управлению, которая будет специализироваться на антикризисном планировании, обеспечивая эффективное управление кризисом.
5. Разработка мер, направленных на информационное обеспечение антикризисного управления, с предварительной подготовкой материалов для новостей, текстов для брошюр и листовок, адресов рассылок информационных бюллетеней и пр.
6. Поиск и обучение людей, которые будут представлять предприятие в СМИ перед внешними и внутренними стейкхолдерами.
7. Непрерывное отслеживание тактики и стратегии поведения предприятий в меняющихся условиях среды, с контролем своевременности мер по адаптации к изменениям, с разработкой рекомендаций для руководства предприятия.

Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В числе самых важных стоит отметить:

• предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;
• выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;
• противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных процессов;
• стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;
• расчет рисков предприятия;
• последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;
• предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса.

Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и характера кризиса.

Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами. Рассмотрим основные элементы.

1. Выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;
2. Оценка количества уязвимых сторон предприятия;
3. Разработка плана по выходу из потенциального кризиса;
4. Осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации;
5. Активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации — необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.
6. Отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом.
7. Изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации. Успешному бизнесу всегда свойственно стремление поддерживать максимальную лояльность, доверие и уважение к себе со стороны клиентов, сотрудников, политиков, продавцов, СМИ, муниципальных, государственных органов и пр.

Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости.

Евгений Колодич, Директор компании «Багет», Таганрог

Идентификация проблем. Для выявления существующих проблем понадобилось не более месяца. Был проведен анализ всех бизнес-процессов предприятия — включая основные и вспомогательные. Было установлено, что все этапы производства, включая получение задания, сдачу работы в ОТК, проверку качества, передачу изделий для дальнейших операций — регистрировались лишь на бумажном носителе. Особой пользы от такой фиксации не было из-за сложности работки данных. Тем более, во время оформления на бумаге была вероятность потерять некоторые данные, что вызывало подозрения в достоверности сведений. Провели также анализ узких мест по количеству авралов и жалоб, по объемам незавершенного производства.

Поиск информации. После выявления существующих проблем можно переходить к поиску, изучению информации. Ознакомился с многочисленными статьями в Интернете и СМИ. Изучал опыт компаний, включая конкурентов — которые преодолели подобные проблемы или не справились с ними. Необходимо регулярно работать над расширением своих знаний в этой отрасли.

Постановка целей и анализ путей их достижения. Для утроения объемов производства и продаж за 2 года, решили внедрить автоматизированные информационные системы управления бизнес-процессами — в том числе CRM, ERP, SCM-проекты. Для выбора оптимального программного продукта обратился к IT-специалисту для понимания существующих систем, эффективно работающих в нашей индустрии, какие лучше всего подойдут для нашей деятельности.

Расширение своего ассортимента. Чтобы изучить потребительские предпочтения, воспользовались сведениями с выставок, обращались к опыту предприятия с успешным опытом работы 18 лет, с которым у нас общие владельцы, организовывали специальные маркетинговые исследования. Были определены и группы товаров в каталоге конкурентов, которые пользуются максимальным спросом у потребителей и обеспечивают высокую прибыль. Параллельно провели анализ своих возможностей для расширения ассортимента.

Изменить систему мотивации персонала. На предприятии не всегда оплата труда соответствовала качеству выпускаемой продукции и уровню выработки. Поэтому была сформирована и внедрена в нашей работе система KPI (ключевых показателей эффективности).

Внедрить новые технологии производств и продаж. Наше предприятие занимается выпуском легковесных золотых изделий массового спроса. Но по данным анализа SWOT мы определили, что объем производства для данной рыночной ниши является недостаточным. Поэтому занялись изучением оборудования для повышения производительности предприятия.

Реализация принятых решений. Автоматизация управления предприятием. Выбор был сделан в пользу программ «ЮвелирСофт: Управление ювелирным производством 5.0» и «1С:Предприятие 8.CRM КОРП» на платформе «1С:Предприятие 8.2». Подразделен процесс внедрения на 3 этапа, в каждом из них по 6–20 задач. Возлагается ответственность за выполнение отдельных задач на конкретного сотрудника, а я занимаюсь общим руководством процессом. Для всей работы суммарно могут потребоваться порядка 6 месяцев и свыше $100 тыс. Сейчас работы по внедрению системы у нас еще не завершено, но уже в ближайшее время сможем рассказать про достигнутые результаты, с анализом допущенных ошибок, предлагая советы нашим читателям.

Расширение ассортимента продукции. После анализа деятельности конкурентов было решено — необходимо дополнить наш каталог бриллиантовой группой товаров, она считается самой востребованной, хотя и продавать эти изделия сложнее всего.

Изменение системы мотивации персонала. На нашем заводе ранее предполагалась оценка всех проводимых операций по единому тарифу за разные по сложности задачи. Исправить ситуацию удалось благодаря системе KPI, с определением трудоемкости каждой операции для всех наименований товаров, задавая базовую стоимость, по которой производится расчет оплаты всей сделанной работы.

Также не упускаем возможность привлечь ответственных специалистов. Во времена кризиса в стране можно привлечь лучший персонал на рынке. Работают в нашем городе десятки ювелирных компаний. Некоторые из них прекращают производство, расставаясь с рабочими. Все свои доступные ресурсы решили направить для привлечения лучших специалистов для расширения производства в дальнейшем.

Внедрение новых технологий производства и продаж. После решения о расширении нашего ассортимента и росте производительности, необходимо было подобрать новое оборудование. В частности, со следующего года планируется запуск участка лазерной гравировки изделий. Для минимизации ручного труда будет механизирована и финишная обработка основной части нашей продукции.

Первые результаты. Удалось добиться вдвое сокращения дефицита оборотных средств благодаря оптимизации операционных процессов, проводя серьезную работу с дебиторами. Удалось покрыть остаток дефицита за счет кредитной линии. Основная часть предприятий в этом вопросе рассчитывает только на кредиты.

Следует учесть и ряд особенностей антикризисного управления в отношении используемых технологий:

• динамичность и мобильность использования ресурсов, проведение преобразований и изменений, реализация инновационных программ;
• проведение программно-целевых подходов в технологиях разработки, реализации управленческих решений;
• повышенный уровень чувствительности к фактору времени в управленческих процессах, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания в отношении предварительных и последующих оценок управленческих решений, выбора альтернатив поведения и деятельности;
• разработка и реализация управленческих решений с использованием антикризисного критерия качества.

При механизме антикризисного управления нужно отдать предпочтение следующим приоритетам:

• мотивирование, которое ориентировано на принятие антикризисных мер, избежание ошибок, экономию ресурсов;
• установки на оптимизм, уверенность в социально-психологической стабильности деятельности предприятия;
• интеграции по ценностям компетенции и профессионализма;
• инициативность в решении проблем, поиск оптимальных вариантов развития;
• взаимоприемлемость, корпоративность, нахождение и поддержание инноваций.

Первая группа проблем — в том числе распознавание предкризисных ситуаций, с предотвращением кризиса. Предотвращению поддаются не все кризисы. Возможны ситуации, когда кризис всё же нужно пережить и преодолеть.

Вторая группа проблем — связана с ключевыми сферами деятельности предприятия. В первую очередь, методологические проблемы. Формулируются при их решении цель и миссия, с определением путей, методов и средств управления в кризисной ситуации. В том числе относятся к данной категории финансово-экономические проблемы.

Третья группа проблем связана с технологиями антикризисного управления. Относятся к данной группе в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов, также вариантов поведения социально-экономической системы в период кризиса, с поиском необходимых сведений и разработкой управленческих решений. Также важное значение отводится проблемам оценки и анализа кризисных ситуаций. Здесь очень много ограничений по квалификации сотрудников, времени, недостаточности сведений и пр. Рассматриваются в данной группе и проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на вывод организации из кризисной ситуации.

Четвертая группа проблем — к ней относятся конфликтология и селекция персонала, всегда сопровождающие кризисные ситуации, с инвестированием антикризисных мероприятий, входят сюда проблемы санации и банкротства предприятий.

Последствия кризиса

Для понимания кризиса важное значение отводится не только изучению его причин, но также последствий. Ведь наступление кризиса может приводить к разным последствиям. Благодаря грамотно организованному менеджменту удается ослаблять воздействие кризиса на бизнес — восстанавливая жизнеспособность предприятия для дальнейшей работы.

Но нужно помнить, что не обязательно кризис приводит к негативным последствиям для предприятия. Возможны и определенные позитивные последствия — в том числе финансовое оздоровление предприятия, ослабление кризиса, реструктуризация (преобразование) предприятия и пр.

Говорит Генеральный Директор, Антон Терентьев, Генеральный Директор компании «Феликс», Москва

Для преодоления своего спада производства в кризисный период предприняли ряд основных мер:

1. Выпуск бюджетной продукции. По результатам переговоров с поставщиками сопутствующей продукции и комплектующих вышли на значительное сокращение закупочных цен, уменьшив издержки на производство. Далее были разработаны и произведены более бюджетные модели мебели.
2. Отказ от непрофильных и убыточных направлений. Было принято решение о закрытии убыточного фанерного производства в Жуковском. Проведена и полная инвентаризация склада, убрав запасы, которые не пользуются спросом. Занимаемся сейчас выпуском лишь самого ходового товара, производство других изделий осуществляется на заказ.
3. Борьба с браком. На складах появилась система штрих-кодирования продукции, позволяя полостью исключить вероятность ошибок во время отгрузки, оперативно выявляя партию с браком.

Благодаря комплексу предпринятых мер вышли на повышение уровня продаж на 23%.

Говорит Генеральный Директор, Борис Аль-Диджаили, Генеральный Директор издательской группы «Еже», Москва

Диверсификация бизнеса. Наша компания в 1998-м году столкнулась с серьезным кризисом. Чтобы сократить уровень нереализуемых остатков, решили внедрить принцип полуфабрикатной сборки ежедневников из готовых обложек и блоков. В 2010-м году открыто новое направление — запустили свою типографию, удовлетворив потребности нашего предприятия в полиграфии, постепенно расширяя бизнес.

Расширение ассортимента. Серьезной проблемой была сезонность продаж. Наши направления были дополнены деловыми аксессуарами, запустили и полиграфические услуги, добившись роста выручки на 20%, с привлечением крупных клиентов.

Отказ от лишних мощностей. Компания до 2008-го года активно развивалась, однако из-за потери популярности офсетной печати, основная ставка приходилась на цифровую, пришлось столкнуться с кризисом в сфере полиграфии раньше по сравнению с остальными рынками. Вновь пришлось адаптироваться, отказываясь от ненужного оборудования, сотрудников, инвестируя в более востребованные направления.

Развитие дилерской сети. Сегодня, когда кризис уже преодолен, находимся в поисках способов расширения своего бизнеса благодаря организации дилерской сети.

Первый совет. Убедитесь, что это не временные колебания валют. Руководители обычно делают попытки защититься от колебаний валют в конце лета, когда возрастают пессимистичные ожидания в отношении падения экономики, увеличения инфляции и девальвации рубля. Следует здраво смотреть на ситуацию, действуя лишь в случае реального появления проблемы.

Второй совет. Свои прайс-листы следует перевести в условные единицы. Простые способы антикризисного управления для предотвращения влияния мелких колебаний курсов валюты, вне зависимости от сферы деятельности компании.

1. Фиксированная условная единица. При незначительных колебаниях курсов, если деятельность компании особенно не привязана с международным партнерством, можно принять за условную единицу определенную сумму в рублях.
2. Условная единица приравнена к валюте поставщика. В случае импорта сырья, готовой продукции либо комплектующих, рискованно оставлять цены в рублях. Более логичной будет привязка своих прайс-листов к курсу валюты, которая используется поставщиком.
3. Ежедневный пересчет цен. Выходом из ситуации в деятельности трудовых и производственных организаций становятся однодневные прайс-листы, с пересчетом цен раз в сутки с учетом курс валют.

Совет 3. Отличайтесь от конкурентов. Чтобы обеспечивать продажи даже в период кризиса, следует предлагать эксклюзивные решения, выделяющие вас на фоне конкурентов, добиваясь выгодного для них соотношения цены и качества.

Антикризисные меры, которые нужно принять уже сегодня

Павел Меньшиков, Автор проекта «Эффективная финансово-бухгалтерская служба», Москва

Расчеты в условных единицах несколько лет назад приводили к серьезной путанице в учете. Разница из-за изменений курсов валют к моменту оплаты и дате отгрузки, рассчитывалась в налоговом и бухгалтерском учете по различным методикам. Из-за этого были различия в бухгалтерской прибыли и прибыли для целей налогообложения.

После поправок Положений о бухгалтерском учете и Налогового кодекса снято множество вопросов. Для бухгалтерии простейшим вариантом становится отгрузка после полной предоплаты, полностью исключая суммовые и курсовые разницы. Самым трудоемким вариантом становится получение аванса, с последующей отгрузкой и расчетами.

Главное для перехода к новой системе ценообразования — развести взаимодействие с одним и тем же покупателем по различным прайс-листам (в условных единицах и по рублевому). Чтобы избежать путаницы в расчетах, рекомендуется заключение с контрагентом не дополнительного соглашения к договору, а заключение нового договора.

Поделись статьёй! https://t.me/eskeeti

Антикризисные меры для предприятий сервиса

Действительная экономическая ситуация диктует довольно жесткие правила для юридических лиц. На субъектов предпринимательской деятельности оказывает значимое влияние мировой финансовый кризис и быстро меняющиеся в этой связи условия бизнеса. Многие организации столкнулись с проявлением негативных последствий внешней среды, которые потребовали принятия решения о проведении антикризисных мероприятий для оздоровления предприятия.

Целесообразно в данном случае определить причину кризиса, поразившего организацию для избрания наиболее эффективного способа борьбы с неблагоприятными последствиями.   

Исследование причин кризиса необходимо начать с классификации непосредственно самого кризиса. Ведь именно причины, порождающие проблему могут помочь найти правильное решение. В таком случае изучение вида кризиса, соотнесенного к особенностям предприятия определенной сферы деятельности, позволит правильно установить способы избежания проблемы или порядок ее устранения.   

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Внешние причины кризисов связаны с несовершенством управления на макро- и микроэкономических уровнях, с инновациями (новые научные знания, развитие научно-технического прогресса), с природными изменениями (например, ухудшение экологической ситуации), наконец, с обстоятельствами непреодолимой силы. Внешние причины для возникновения и развития кризиса существуют всегда, поэтому так важно предвидеть его возможные проявления. Внутренние причины кризиса связаны с неэффективным менеджментом на предприятии из-за непрофессионализма персонала, усложнения деятельности вследствие роста масштабов бизнеса и консерватизма личности.   

Мировой финансовый кризис как раз создал условия для внешних потрясений. Именно на этом фоне внутренние причины кризиса дали эффект многократного увеличения, обнажив причины внутреннего кризиса предприятий. Каждое предприятие, оценивая особенности сферы деятельности и решая поставленные задачи, должно устранять причины внутреннего кризиса, которые не позволяют развиваться и получать желаемую прибыль.   

Внешний кризис, безусловно, затрагивает многие направления деятельности, но существуют сферы, которые в большей степени восприимчивы к общему положению в экономике. Например, к таким областям можно отнести сферу сервиса. Исходя из понимания сервиса, можно заключить, что это экономическая деятельность, связанная с обслуживанием. Уместно более глубоко определить понятие «обслуживание», как выполнение работ, оказание услуг для конечного потребителя. Именно исходя из этой квалификации, подобная деятельность регулируется нормами ФЗ «О защите прав потребителей», Гражданским кодексом РФ и иными законами.   

Следует указать, что понятие «сервис» включает в себя комплекс подотраслей и является многогранной областью. Например, сервисной деятельностью является обслуживание оборудования, в том числе для юридических лиц, оказание услуг населению, консалтинг, бытовое обслуживание, ресторанный бизнес, предоставление дополнительных услуг. Распространенным примером сервиса для юридических лиц является продажа продукта и дальнейшее обслуживание. Например, продажа правовой базы и ее обновление также относятся к сфере сервиса. Также можно отнести к данной области аудиторские, юридические услуги, страхование и т.д.   

Подобная деятельность характеризуется тесной взаимосвязью между потребителем и исполнителем, быстрой реакцией на качество продукта, особым построением данного сектора. Именно эти качества диктуют исполнителю необходимость гибкой политики, выявляют недостатки конечного услуг, а также финансовую состоятельность потребителя. Таким образом, все экономические неурядицы обеих сторон в конечном счете проявляются именно в отношениях по обслуживанию.   

Таким образом, весьма значительный сегмент рынка сталкивается в своей работе весьма со специфическим набором проблем, решение которых требует установления особенностей, присущих для такого вида организаций, изучения причин и последствий кризисных явлений.   

Следует отметить, что подобные предприятия имеют также различную территориальную концентрацию. Так, финансовые центры такие как Москва и Санкт-Петербург характеризуются большим процентом организаций сервиса, чем в городах центральной России. Следовательно, можно говорить о более высоком уровне конкуренции для таких предприятий именно в крупных городах, по сравнению с городами менее населенными. Подобные условия диктуют довольно высокий уровень предоставления соответствующих услуг, что также требует серьезного подхода к администрированию и менеджменту организации. Но и здесь можно находить положительные черты для населенных пунктов с небольшой численностью, которые заключаются в низком уровне конкуренции, более доверительном отношении между клиентом и исполнителем, заниженными ценами на услуги. В этом случае можно говорить, что финансовый кризис, как внешнее проявление, в большей степени задел предприятия сервиса мегаполисов, спрос на услуги которых резко упал и конкуренция среди подобных организаций заметно обострилась. Именно предприятия сервиса характеризовались масштабным сокращением рабочих мест, массовыми увольнениями сотрудников. Так, по данным Федеральной службы государственной статистики уровень безработицы в IV квартале 2008 года увеличился на 19,4 % по отношению к предыдущему периоду, общая численность безработных по итогам 2009 года возросла за год на 1 523 000 человек. Значительное количество безработных составили лица, занятые на предприятиях сервиса. Подобные данные позволяют заключить о социальном влиянии экономического кризиса, а также о последствиях для обслуживающих организаций.   

В этой связи многие компании обладают таким активом как дебиторская задолженность. Для компаний, оказывающей сервисные услуги, подобный актив можно отнести к проблемным, поскольку речь идет о конечном потребителе, который может быть как физическим так и юридическим лицом. В случае с физическим лицом дебиторская задолженность является довольно сложной во взыскании, и зачастую просто через определенный промежуток времени списывается как не подлежащая взысканию. Предотвратить такие проблемы можно с помощью разработки маркетинговой политики, исключающей рассрочку или оплату по факту выполнения работ. Также можно принять меры по активному взысканию, требующее большего времени, но приносящей результат. К таким мерам можно отнести подача иска в суд, частые телефонные предупреждения, письменные заявления. Также дебиторскую задолженность можно уступить компаниям, специализирующимся на взыскании – коллекторским агентствам. Подобная цессия, как правило, производится с определенным снижением цены, однако и данный вариант позволяет получить денежные средства по задолженности.   

Второй вариант включает в себя случаи, когда должником является юридическое лицо. Такие ситуации проще решаются в суде, и взыскания происходят в безакцептном порядке. Более того, уступка прав по задолженности юридического лица, обладающего активами, охотнее воспринимается коллекторскими агентствами.   

Проблему дебиторской задолженности лицом можно решить и в другом порядке, который в антикризисном управлении называется «реконструкция задолженности». Такой метод позволяет получить отступное по задолженности (например, какое-то имущество или долю в обществе), обременить залогом какое-либо имущество должника, провести зачет встречных требований, либо новировать существующее обязательство в какое-то иное. Перечисленные способы позволяют также говорить о снижения объема дебиторской задолженности, а также о получении дополнительной прибыли.    

Следует также выявить те особенности, которые позволяют выделить предприятия сервиса в отдельную когорту компаний. Например, к таким факторам можно отнести тесную связь между потребителем и исполнителем. Такая связь является двусторонней, что означает возможность влияния на ситуацию с двух сторон. Так, с учетом внешних факторов, существенное влияние на сервисные предприятия оказали потребители, платежеспособность которых в связи с кризисом снизилась. Такая ситуация выразилась в уменьшении спроса на обслуживание, поскольку потребитель вынужден либо полностью отказаться от предлагаемых услуг, которые не являются обязательными и необходимыми, либо в уменьшении их объемов. К сожалению, подобная ситуация является последствием внешних влияний, которых невозможно избежать. Однако в данном случае значение имеет гибкость финансовой и потребительской политики компании. К примеру, восстановить спрос и объемы продаж поможет проведение акций, скидок на предоставляемые услуги, расширение ассортимента, дополнительные услуги и т.д. Подобные маркетинговые ходы помогут выдержать нарастающую конкуренцию и сохранить потребителей предоставляемых услуг.   

Также не стоит забывать, что снижение издержек компании повысит уровень прибыли, что можно отнести к внутренним способам борьбы с кризисом. Тем не менее, предприятия сервиса как раз характеризуются своеобразным составом затрат. Так, обслуживание как учетная категория включает в себя затраты на заработную плату сотрудников, инструменты, в меньшей степени – материалы, общие затраты на содержание помещений. Однако многие компании также в статьи расходов включают размещение рекламы, повышение квалификации сотрудников, представительские расходы, дополнительные услуги клиентам, которые занимают достаточно много времени или средств. В этой ситуации целесообразно определить цели расходов, оценить соразмерность их получаемым доходам. В случае, когда равновесие будет нарушено и выявлено, что затраты не в полной мере оправдывают себя, возможно их сокращение. Данный способ корректирования издержек является одним из наиболее распространенным и эффективным в антикризисном управлении, и не требует серьезной модернизации организации.   

Рассматривая вопрос о сокращении издержек предприятия, необходимо соблюсти разумные пределы. Так, акцент в предприятии сервиса поставлен на качестве оказываемой услуги. Как правило, качество предоставляемой услуги напрямую зависит от квалификации лица, ее оказывающей – работника предприятия. В данном случае это может быть мастер по ремонту телевизоров, юрист, инженер, бухгалтер и т.д. Следовательно, образование, уровень мастерства, опыт играют существенную роль для определения качества услуги. Более того, в данном случае можно с большой долей допущения отнести работников к нематериальным активам предприятия. Т.е. именно качество оказанных соответствующими работниками услуг является определяющим фактором, устанавливающим качество обслуживания и уровень сервиса. Такие выводы подтверждают необходимость удерживания высокого уровня обслуживания, а также повышения квалификации работников. Однако финансовый кризис нередко подводит руководителя предприятия к способу снижения затрат за счет заработной платы сотрудников, что ведет либо к штатному снижению окладов специалистов, либо к сокращению численности работников. Перечисленные меры помогают высвободить денежные средства из фонда оплаты труда работников, но негативно сказываются на общем уровне качества предоставляемых услуг, и, как следствие, являются причиной снижения дохода компании. Таким образом, сервисное предприятие должно понимать ценность профессионализма своих работников, которая является основным активом организации, поэтому вопрос о возможности снижения издержек не должен решаться за счет ключевых сотрудников. Кроме того, в условиях внешнего кризиса, кадровый вопрос может стать предметом манипуляций в конкурентной борьбе предприятий, где предложение вакантной должности в аналогичной компании может быть более привлекательным для специалиста. Следовательно, подобные условия вынуждают внимательней относиться к кадровой политике предприятия сервиса, не допуская «текучку».   

Исполнитель в большей степени определяет уровень спроса на предоставляемые услуги, проводя определенный менеджмент, привлекая высококвалифицированных специалистов, повышая уровень обслуживания.  И в этом случае отдельное внимание следует уделить способности руководства организации повысить спрос на оказываемые услуги или сохранить его на том же уровне. Политика доходов для организаций данной отрасли ориентирована на клиентов, и повышение привлекательности компании также должно опираться на клиентов. Поэтому разработка маркетинговой стратегии является также антикризисной мерой, которая позволит обеспечить постоянный приток клиентов. В данном случае можно рассматривать такие способы, как предоставление скидок на услуги, введение дополнительных услуг, дополнительное размещение рекламы и даже открытие новых филиалов. Все эти меры позволят консолидировать усилия для повышения привлекательности компании, и, как следствие, повышение доходности и эффективности деятельности.   

В заключение проведенного исследования следует отметить, что предприятия сервиса представляют собой совершенно самостоятельную экономическую сферу, имеющую специфические особенности. Учитывая данные характерные черты, предприятия, выявившие признаки неплатежеспособности могут определить основания возникновения финансовых затруднений. Исходя из причин внутреннего кризиса также можно правильно выбрать комплекс антикризисных мер, позволяющий наиболее эффективно восстановить платежеспособность и финансовую независимость предприятия сервиса. Указанные меры также должны опираться на особенности предприятий данной категории, что позволит достичь более высоких результатов финансового оздоровления организации.

Автор:  Порохова Анастасия. Ведущая семинаров Бизнес-школы ITC Group

Антикризисные мероприятия по преодолению кризисной ситуации на предприятии

Козлюк Г. Д., Недрянко А. А.

Антикризисные мероприятия по преодолению кризисной ситуации на предприятии

Научный руководитель:  к.э.н., доцент, А. А. Недрянко,

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского

Антикризисные мероприятия по преодолению кризисной ситуации на предприятии

—>

Своевременное обнаружение кризиса в деятельности предприятия, является одной из важнейших задач в системе антикризисного управления. Раннее обнаружение кризиса дает руководству предприятия большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Актуальность данного исследования заключается в определении необходимых управленческих решений по выводу предприятия из кризиса в условиях нестабильной политической и экономической среды.

Проблемами управленческих решений по выводу предприятия из кризиса рассматривали в своих работах такие ученые как А. Ю. Беликов, Г. В. Давидова, Г. П. Иванова,  Г. Киперман, Л.А. Омельянович, Дж. Ст. Миль, М.И. Туган – Барановский и другие.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета [3].

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе — выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.  

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов кризиса могут служить следующие меры:

· упорядочение системы расчетов предприятия с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;

· оптимизация структуры капитала;

· совершенствование системы финансового планирования;

· повышение скорости обращения оборотного капитала;

· повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· повышение эффективности маркетинга;

· снижение степени коммерческого риска;

· повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке от реализации предприятия;

· повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня производительности их труда.

· понижение доли устаревшего производственного оборудования;

· повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики предприятия в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие предприятия.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.

2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.

4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов [1].

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

Меры антикризисного регулирования, применяемые к предприятиям

Регулирование состояния предприятий осуществляется по различным технологиям.

Технология антикризисного регулирования- совокупность способов, приемов, форм и методов (далее по тексту — меры), с помощью которых осуществляется государственное регулирование по поводу преодоления кризиса предприятий.

Все меры антикризисного регулирования несостоятельности предприятий можно объединить в две группы.

1.  Профилактические меры антикризисного регулирования- меры, предупреждающие наступление кризисного состояния у предприятий. К ним относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды предприятий, стимулирующих их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом. Суть профилактических мер сводится к созданию поощрительных и запретительных стимулов по отношению к деятельности предприятий.

2.  Меры, применяемые к предприятиям, находящимся в кризисе, -это оздоровительные действия (санация) в отношении несостоятельных предприятий, законодательно разрешенные государством.

Санация состояния предприятия может быть: внесудебной, досудебной и арбитражной (судебной). Внесудебная санация — это санация предприятия, проводимая без участия арбитражного суда и соответственно без официального объявления банкротства. Досудебная санация — это санация предприятия, предполагающая предварительное, до открытия производства по делу о банкротстве, оздоровление. Арбитражная (судебная) санация — это санация, осуществляемая по решению арбитражного суда в соответствии с действующим законодательством.

Разнообразие применяемых в процессе антикризисного регулирования мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Очевидно, что профилактические меры применяются в ходе проведения политики предупреждения кризиса, внесудебная или досудебная санация — в результате реализации политики преодоления последствий кризиса в щадящем для предприятия режиме, арбитражная санация — при политике преодоления кризиса на основе жесткого следования нормам законодательства.

Для российской экономики текущего периода характерна массовая несостоятельность предприятий. В соответствии с действующим законодательством о банкротстве большинство из них полагалось бы ликвидировать. Однако многие предприятия выполняют социально и экономически важные функции в народном хозяйстве (например, предприятия транспорта, коммунальные службы и т.п.). Их функционирование нельзя не только прекратить, но и приостановить. Поэтому органы, компетентные осуществлять антикризисное регулирование, не следуют принципу автоматического выполнения законодательства, как это делается в Германии или Англии. Категоричный подход уместен в условиях здоровой экономики. Россия пребывает в состоянии затяжного глубокого кризиса. В этой ситуации наибольшую актуальность и эффективность приобретают профилактические меры и внесудебная санация состояния предприятий. Популярные профилактические меры по антикризисному регулированию:

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

•  консультирование предпринимателей и менеджеров по вопросам законодательства о банкротстве;

•   создание специализированных компаний по антикризисному управлению;

•   обеспечение условий для  инновационной деятельности предприятий,   а   именно:   осуществление   институциональных преобразований, разработка и совершенствование нормативно-правового обеспечения, развитие инфраструктуры инновационного процесса, защита интеллектуальной собственности в инновационной сфере, вовлечение ее в оборот, создание доступного информационного банка о достижениях научно-технического прогресса, обеспечение доступа предприятий к результатам научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, продажа или передача на взаимовыгодных   условиях   пустующих   объектов   и   объектов незавершенного строительства, стимулирование спроса у отечественных производителей на конкурентоспособные технологии, лоббирование возможностей экспорта результатов инновационной деятельности, формирование региональных фондов перспективных проектов;

• разработка Минэкономразвития РФ совместно с администрациями регионов и консультационной фирмой «Проинвест Консалтинг» при участии Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг РФ Программы подготовки предприятий регионов к привлечению инвестиций и содействия в мобилизации капитала. Цель ее видится в вовлечении в инвестиционный процесс руководителей предприятий в тесном взаимодействии с органами местной власти регионов. Программа призвана активизировать инвестиционные процессы и повысить инвестиционную привлекательность регионов. Это один из этапов более масштабной и комплексной Программы повышения конкурентоспособности и реформирования промышленности регионов;

•  формирование библиотеки инвестиционных проектов региона, предназначенной для посещаемых регион инвесторов, создание имиджа благополучного в финансово-экономическом отношении региона, повышение инвестиционной привлекательности региона, подготовка предприятий к взаимодействию с потенциальными инвесторами;

•  льготное кредитование и налогообложение приоритетных сфер экономики;

•   совершенствование законодательства и усиление контроля за его выполнением;

•  предоставление гарантий при финансировании, а также прямое бюджетное финансирование проектов;

•   приоритетное предоставление недвижимой собственности и земельных участков в пользование предпринимателям;

•  анализ рыночной конъюнктуры на перспективу;

•  создание условий для добросовестной конкуренции;

•   целевая переподготовка персонала с целью воспитания профессиональных управленцев на всех уровнях хозяйствования; обучение собственников, руководителей, специалистов, менеджеров; социальная дифференциация кадров;

• формирование инфраструктуры развития и поддержки малого предпринимательства;

•  выделение и стимулирование приоритетных видов деятельности;

• налоговые льготы, упрощение порядка расчетов по налогам для малых предприятий;

• предоставление права первоочередного выкупа арендуемых объектов недвижимости с учетом вложенных в них средств.

Меры по внесудебной санации состояния предприятия в системе антикризисного регулирования:

•   реструктуризация предприятия, предполагающая проведение его реформирования в целом путем разработки эффективной снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной, кадровой политики. Она проводится на основании Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций), утвержденных приказом Министерства экономики РФ № 118 от 01.01.97, и Концепции формирования     отраслевых     программ     реструктуризации, утвержденной  Министерством  промышленности  РФ  12.03.97. Реструктуризация  предприятия  может быть принудительной, проводимой по инициативе и с участием органов исполнительной власти, либо добровольной, осуществляемой на основании решения собственника или кредиторов.

Направлениями реструктуризации предприятия являются ликвидация отдельных нерентабельных производств, демонополизация в сочетании с диверсификацией производства и приватизация. Все они отражаются в Программе о реструктуризации предприятия, которая кроме направлений содержит цели, способы, средства и сроки проведения мероприятий. В качестве мероприятий по реструктуризации предприятия предлагаются следующие: очистка от несвойственных бизнесу предприятия объектов, выделение самостоятельно функционирующих элементов бизнеса или их продажа в соответствии с постановлением Правительства РФ «О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства» № 476 от 22.05.98.

Структурная перестройка предприятия может осуществляться путем его реорганизации и создания нового юридического лица для выполнения определенных функций. В Программе приводятся перечни объектов, реструктуризация которых осуществляется по решению органов исполнительной власти, администрации, кредиторов, инвесторов, определяется порядок взаимодействия с органами местной власти входе выполнения программы, предлагаются критерии принятия решений о реструктуризации, устанавливается система стимулирования выполнения программы, разрабатываются меры по социальной защите работников;

•   реструктуризация имущества предприятия, т.е. изменение структуры предприятия таким образом, чтобы его функционирование в целом обеспечило достаточный уровень рентабельности.

Такая реструктуризация производится по следующей технологии. Объектом ее являются все активы предприятия. Определяется объем выпуска продукции каждого вида по рыночным ценам. Затем выявляется часть имущественного комплекса, обеспечившего выпуск продукции каждого вида. Далее выявляются центры ответственности за эффективное использование каждой части имущественного комплекса и разрабатываются соответствующие стратегии. И наконец, проводится распродажа излишнего и неэффективно используемого имущества.

Существуют различные приемы проведения реструктуризации имущества предприятия по рассмотренной технологии. Это может быть разделение имущественного комплекса на отдельные предприятия, продажа, приобретение, сдача в аренду, передача части имущества в залог, освоение новых технологий, предусматривающих дополнительное введение производственных мощностей, образование или вхождение предприятия частью имущества в финансово-промышленные группы, освобождение от объектов социальной сферы;

•  реструктуризация задолженности перед федеральным бюджетом в соответствии с постановлением Правительства РФ соответствующего текущего финансового года «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» и Правилами подготовки заключений о возможности  реструктуризации  задолженности организаций по обязательным платежам в федеральный бюджет, утвержденными распоряжением ФСДН России № 30-р от 22.09.99.

Оказанием помощи по погашению нереструктурированной задолженности занимаются межведомственные балансовые комиссии;

•  выделение льготного кредита из бюджета;

•  поддержка Правительства РФ и территориальных органов в виде разработки бизнес-планов по техническому перевооружению и снижению коммунальных платежей;

•    работа   с   несостоятельными   предприятиями   в   рамках межведомственных балансовых комиссий с участием представителей всех    фискальных    органов,    внебюджетных   фондов,    банков территориального образования;

• обеспечение взаимодействия лиц, участвующих в проведении процедур банкротства предприятий, с лицами, занимающимися антикризисным управлением;

•  реформирование неплатежеспособных предприятий, проводимое на основании Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций), утвержденных приказом Министерства экономики РФ № 118от01.10.97.

В соответствии с концепцией управления собственностью, утвержденной Президентом РФ, будет продолжено реформирование государственных унитарных предприятий, кроме тех, что обеспечивают решение стратегических программ. Будет также активизировано реформирование действующих убыточных предприятий. На эти цели в федеральном бюджете выделяются средства по статье «Социально-экономическое развитие региона»;

•  приватизация несостоятельных предприятий;

• коммерциализация на основе контрактной системы, в результате которой предприятие остается в государственной собственности. В данном случае нанимается менеджер на контрактной основе. Перед ним ставится задача антикризисного управления предприятием на таких условиях, что если дело пойдет успешно, то ему будет бесплатно передано 12% акций этого предприятия;

• оказание помощи в осуществлении социально значимой деятельности нерентабельным и убыточным предприятиям.

Все меры антикризисного регулирования деятельности предприятий должны быть соотнесены с государственными программами по содействию занятости населения, реализации миграционной политики, решению экологических проблем и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций.

Опыт работы последних лет показал, что профилактическое и внесудебное антикризисное регулирование, проводимое межведомственными балансовыми комиссиями и коллегиями уполномоченных государственных представителей, с точки зрения объемов поступлений в бюджет является более эффективным, чем применение судебных процедур.

Таким образом, существуют четко обозначенные направления принятия мер антикризисного регулирования деятельности предприятий, составляющие разные варианты антикризисной политики: предупреждение кризиса, преодоление его последствий в щадящем режиме и жесткое следование нормам законодательства. Их избирают в зависимости от сложившихся обстоятельств. Каждый вариант антикризисной политики позволяет, во-первых, продвинуть развитие предприятий в желаемом направлении, во-вторых, защитить от разорения социально значимые предприятия, в-третьих, цивилизованным путем обеспечить развязку отношений вокруг несостоятельности предприятий.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

(PDF) ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

смешиваются воздействие на течение долговременных негативных процессов и воздействие

на текущие спады производства и продаж.

На наш взгляд, понятия антикризисное управление и текущее управление различаются

в том, что в антикризисном управлении выделяется категория кризис, которая обозначает

долговременную неплатежеспособность предприятия, а мероприятия по антикризисному

управлению формируются на основе выделения основных фаз кризиса неплатежеспособности.

Каждая из фаз кризиса характеризуется своим специфическим содержанием, последствиями и

необходимыми мерами по улучшению производства и финансов предприятия. Назовем

основные фазы кризиса неплатежеспособности предприятия.

Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле

слова). В этой фазе наблюдается ухудшение финансового положения предприятия,

сокращение источников и резервов развития. Преодоление негативных тенденций может быть

связано с применением мер по улучшению стратегического управления и текущей

сбалансированности пропорций предприятия (пересмотр стратегии, реструктуризация

предприятия, изменение ассортимента выпускаемых товаров, расширение рынка сбыта, смена

поставщиков, снижение издержек и повышение производительности труда).

Вторая – убыточность производства продукции. В этой фазе кризиса наблюдается

уменьшение резервных фондов предприятия, если таковые имеются. Если резервные фонды

исчерпаны, то наступает третья фаза кризиса. В этой фазе антикризисные меры заключаются

в реструктуризации предприятия.

Третья в условиях истощения или отсутствия резервных фондов на погашение долгов

предприятие направляет часть материальных оборотных средств и переходит в режим

суженого воспроизводства. Меры по реструктуризации предприятия становятся

невозможными из-за отсутствия финансовых средств для их проведения. В этой фазе

необходимы меры по изысканию финансовых средств на проведение реструктуризации,

внешние инвестиции Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности

предприятия и поддержанию производственного процесса. В случае бездействия в проведении

соответствующих мер или их неудачи кризис приходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога,

когда нет средств, что выполнять свои обязательства. Производство останавливается.

Необходимы меры по признанию долгов безнадежными.

Для третьей и четвертой фаз кризиса неплатежеспособности характерны

нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, которые связаны со

срочного и вынужденного руководства предприятия. Ключевым моментом в этих фазах

является наступление и фактическое признание неплатежеспособности.

Функции по улучшению финансового состояния предприятия в вышеперечисленных

фазах кризиса неплатежеспособности объединяются в организации антикризисного

управления. Антикризисное управление детально регламентировано в федеральном законе «О

несостоятельности (банкротстве)» от 16 октября 2002 года. Закон требует для проведения мер

антикризисного управления наделения специальными полномочиями по решению суда

арбитражного управляющего и создания саморегулируемых организаций арбитражных

управляющих [3].

Закон выделяет следующие стадии признания предприятия неплатежеспособным:

наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство,

мировое соглашение. Соответственно суд назначает административного управляющего,

временного управляющего, административного управляющего, внешнего управляющего,

конкурсного управляющего, Мировое соглашение не предусматривает полномочий

арбитражного управляющего.

Для выполнения функций антикризисного управления в 2003 году в г. Ухте было

создано общество с ограниченной ответственностью «Антикризисная управляющая

90. Антикризисные мероприятия Понятие и классификация: предупредительные, экстренные, последующие меры.

Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления является принятие решений (антикризисные меры). Главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия. Все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т. д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.

Виды мер : а)Предупредительные меры — тактические и стратегич-е управленч-е решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.(• Диверсификация;• Создание холдингов;• Дивизиональные управленческие структуры;• Страхование коммерческих рисков) б)Экстренные меры — оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.(•Получение краткосрочного кредита;

• Задержка выплаты заработной платы;• Продажа контрольного пакета акций;• Снижение цены товаров)

в)Последующие меры — стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.(• Реструктуризация ;•Санация;•Слияние;• Инвестиции;)

Выбор той или иной стратегии антикризисного управления зависит от специфических особенностей каждого предприятия и от вектора интересов всех субъектов, заинтересованных в данном предприятии (или в его ликвидации) — его владельцев, трудового коллектива, кредиторов, правительства, общества в целом.

91. Меры по восстановлению платежеспособности предприятия: меры по увеличению поступления денежных средств, меры по уменьшению расходо­вания денежных средств.

Планом внешнего управления могут быть предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности предпр-я:

• перепрофилирование производства;

• закрытие нерентабельных производств;

• взыскание дебиторской задолженности;

• продажа части имущества предпр-я;

• уступка прав требования предпр-я;

• исполнение обязательств предпр-я собственником имущества предпр-я — унитарного предприятия, учредителями (участниками) предпр-я либо третьим лицом или третьими лицами;

• увеличение уставного каптала предпр-я за счет взносов участников и третьих лиц;

• размещение дополнительных обыкновенных акций предпр-я;

• продажа предприятия;

• замещение активов предпр-я;

• иные меры по восстановлению платежеспособности предпр-я.

Меры можно разделить на две группы:

• осуществляемые за счет предпр-я, в том числе путем сокр-я затрат и повышения эффективности его деятельности;

• осущ-е за счет средств других лиц:

92. Реструктуризация предприятия: понятие, активная и пассивная реструктуризация.

Из результатов исследований антикризисного менеджмента на разл предпр-х можно сделать вывод о том, что ни одна антикризисная программа не может обойтись без использования реструктуризации. В условиях снижения всех показателей и ограничения функционир-я именно реструктуризация явл-ся наиболее эффективным методом.

Реструктуризация — это процесс изменения структуры предпр-я, его активов и пассивов. Цель: повышение эффективности функционир-я предпр-ия и его конкурентоспособности – восстановление его платежеспособности и достиж-е фин стабильности.Реструктуризация явл неотъемлемой частю мер по устранению кризиса на предпр-и.

2 осн формы: 1. Оперативная реструктуризация – направлена на решение наиболее острых задач фин и эк хар-ра в краткоср периоде. При успешном проведении оперативной реструктуриз-и на предпр-и создаются усл-я более эффективн функционир-я и развития, при кот оно будет иметь стабильное положение по отношению к прибыли.

2. Стратегическая реструктуризация – направлена на решение задач в долгоср периоде. Произв-ся анализ деятельности предпр-я, разработка дополн стратегии развития и деятельности предприятия к уже имеющейся, определение направления работы маркетинговых служб, планирование деятельности на основе выбранной стратегии.

Реструктуризация активов предприятий предполагает:

— консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;

— продажу объектов незавершенного строительства;

— продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе;

— списание (консервацию) мобилизационных мощностей.

Антикризисное управление предприятием: задачи и цели

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее. В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д.

Основы антикризисного управления предприятием

Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности. Основой управления организацией, вне зависимости от его типа является четкое формирование и выполнение поставленных целей. Однако не стоит забывать главный фактор успешности антикризисного управления – это предвидение критической ситуации. Она позволяет вовремя перейти на экономный режим работы, следовательно, начать решать проблемы в самом начале их развития.

Основной механизм описываемого процесса состоит из нескольких систем.

1. Диагностика бюджета компании и дальнейшая оценка его развития.
2. Маркетинг.
3. Инвестиционная политика антикризисного типа.
4. Управление персоналом.
5. Производственный менеджмент.
6. Организация ликвидации компании.

Создание плана действий антикризисного управление происходит на основе факторов, которые вместе определяют общее состояние фирмы. Все проводимые процедуры условно делятся на тактические и стратегические.

Тактические мероприятия

Тактические мероприятия антикризисного управления, которые также носят название «оперативные», в свою очередь делятся на защитные и наступательные. К первым относятся процедуры следующих видов:

• сокращение расходов;
• закрытие убыточных представительств, филиалов и подразделений;
• сокращение численности работников;
• сокращение масштабов производства и т.д.

Ко вторым можно отнести:

• активные исследования в области маркетинга;
• повышение цен на производимую продукцию;
• активное применение финансовых резервов компании;
• модернизация существующих процессов производства и развитие новых;
• совершенствование системы управления или же переход на новую и т.д.

Своевременное выполнение тактических процедур позволяет вовремя обеспечить выход из кризиса с минимальным количеством убытков в денежном эквиваленте.

Стратегические мероприятия

Процедуры, относящиеся к данной категории антикризисного управления предприятияем, объединяются по нескольким признакам. Они позволяют выполнить:

• анализ и оценку как текущего положения компании;
• прогнозирование дальнейшего развития организации;
• изучение потенциала производств;
• разработку новых более рациональных программ производства;
• привлечение инновационных технологий в какую-либо область предприятия и т.д.

Принципы

Различаются четыре принципа антикризисного управления предприятием.

1. Диагностика кризисных явлений и критических ситуаций в финансовой политике организации на ранних стадиях их развития. Если учитывать, что процесс развития кризиса может довести компанию до полной ликвидации, возможность выявления опасных ситуаций на ранней стадии является главным оружием антикризисного управления. Своевременное обнаружение проблем позволяет максимально быстро провести комплекс процедур по их решению, следовательно, максимально уменьшить количество убытков.
2. Реагирование на изменения в действующих явлениях кризиса в срочном порядке. Каждая критическая ситуация имеет тенденцию дальнейшего развития. Следовательно, ее условия и особенности будут изменяться. Грамотное антикризисное управление фирмой должно включать в себя комплекс возможностей и механизмов, позволяющих максимально быстро реагировать на изменение условий кризиса с целью минимизации убытков.
3. Адекватное реагирование на возникшие угрозы нарушения финансового равновесия компании. Большая часть процессов, использующихся для нейтрализации шанса банкротства, в той или иной степени связана с финансами. Необходимо соблюдать фактор адекватного соотношения потраченных денежных средств с уровнем угрозы ликвидации организации. Если не следить за этим параметром, то компания будет нести неоправданно высокие убытки.
4. Максимальная реализация возможностей организации, позволяющих максимально быстро решить критические проблемы и выйти из кризиса. В процессе антикризисного управления предприятием, руководители должны рассчитывать исключительно на свои финансы и ни в коем случае не брать средства со стороны.

Диагностика

Методика диагностирования предприятия в процессе антикризисного управления позволяет определить порядок дальнейшего выполнения операций, с помощью которых удастся вернуть компанию в стабильно состояние.

Главная цель процесса диагностирования заключается в первую очередь в обеспечении своевременного распознавания проявляющихся признаков кризиса и выявления их природы возникновения. На основе этих исследования появляется возможность разработки комплекса антикризисных мер, которые позволят вернуть возможность платежеспособности компании.

Процедура диагностики во время антикризисного управления фирмы проходит в несколько этапов. Первоначально определяется принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу. Далее, проходит поиск отличий диагностируемого объекта, для этого проводятся параллели между его параметрами и базовыми данными. Заключительный этап состоит из выявления мер и процедур, которые позволяет стабилизировать вышеописанные параметры и вернут их к базовым значениям.

Разработка стратегии антикризисного управления предприятием

Разработка стратегий управления организаций в условиях кризиса проходит в три основных этапа.

1. Проведение аналитического исследования внешних факторов кризиса. Выполнение этого процесса позволяет выявить причины возникновения кризиса и узнать общие сведения о финансовом состоянии организации.
2. Пересмотр текущей схемы управления и смена первоначальных целей, выполнение которых необходимо для максимально быстрого решения финансовых проблем.
3. Формирование альтернативных вариантов действий, позволяющих вывести организацию из финансового кризиса и выбор главной стратегии.

Даже в условиях кризиса, организация может стабильно функционировать и решать проблемы одновременно без какого-либо ущерба для каждого из процессов. Определенные действия компании в рыночных отношениях могут выполняться на основе одной или нескольких стратегий антикризисного управления предприятием, которые перечислены ниже:

• достижение стабильности – подразумевает укрепление и оптимизацию существующих производств;
• стратегия роста – подразумевает выполнение захвата новых объектов на рынке;
• сокращение – подразумевает выполнение сокращение текущего бизнеса, может касаться как производств, так и персонала;
• функциональная стратегия – это направление большинства имеющихся ресурсов на проблемный аспект производства;
• стратегия выживания – подразумевает полный отказ от предыдущих механизмов производства, развития и ведения хозяйства.

Задачи и цели

Список основных целей и задач, стоящих перед руководством организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом.

1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой стабильности. Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.
2. Устранение невозможности платить по счетам. Эта задача, в условиях антикризисного управления фирмой, выполняется вне очереди.
3. Восстановление финансовых активов. Эта задача подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности организации.
4. Предотвращение банкротства – использование исключительно собственных финансов.
5. Восстановление стабильной работы. Данная задача подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.

Основные этапы антикризисного управления персонала выглядят следующим образом, все они выполняются строгом порядке очередности:

• предвидение кризиса;
• диагностика проблемных аспектов;
• предотвращение и минимизация убытков;
• осуществление поддержки процесса стабильного функционирования предприятия в условиях борьбы с кризисом;
• выполнение определенных манипуляций, для обеспечения выхода из кризиса;
• оптимизация работы после выхода из критических ситуаций.

Антикризисное управление персоналом

Главная задача службы управления персоналом в условиях кризиса заключается в грамотной организации путей взаимодействия сотрудников каждого уровня. Помимо этого, необходимо учитывать процессы, которые проходят исключительно внутри организации, так на стороне.

В каждом процессе есть свой набор определенных правил и условий, антикризисное управление персоналом в условиях также имеет план действий. Существует шесть основных принципов:

• справедливость, основанная на равных возможностях всех работником;
• системность;
• уважение;
• единство;
• сотрудничество горизонтального типа;
• социальная и правовая защищенность.

Стоит рассмотреть их поподробнее.

1. Принцип справедливости заключается в том, что руководство не должно допускать проявления любого вида дискриминации по отношению к сотрудникам. Помимо этого, оно должно гарантировать равные возможности для всех членов рабочего состава и расставлять назначать людей на управляющие должности исключительно на основе данных качества его работы.
2. Принцип системности – он заключается в том, что кадровые ресурсы организации являются целостной системой, включающей в себя каждого работника, вне зависимости от его должности и категории.
3. Уважительное отношение необходимо для того, чтобы завоевать, а главное, сохранить, доверие сотрудников к руководству. Профессионализм, объективное личное мнение и т.д. должно дополнительно мотивироваться и поощряться (необязательно материально).
4. Принцип командного единства в условиях кризиса позволяет сформировать коллектив, который будет стабильно работать даже при отсутствии руководящего отдела или лица. Каждый участник профессиональной антикризисной команды будет готов взять на себя ответственность и полномочия за выполняемые действия.
5. Горизонтальное сотрудничество, суть данного принципа заключается в том, что каждый сотрудник, вне зависимости от его уровня, обладает правом самостоятельного принятия решения по тем или иным вопросам управления, в которых он специализируется.
6. Последний принцип социальной и трудовой защищенности говорит о том, что руководство должно соблюдать все права персонала в соответствии с действующими законами государства.

Рекомендации

Существует ряд процессов и правил, которые рекомендуется выполнять при антикризисном управлении предприятием. Они являются не только хорошим инструментов по борьбе с текущими кризисными ситуациями, но и помогают предотвратить повторное проявление кризиса.

1. Формирование специализированной рабочей группы.
2. Оценка и анализ первичных и дополнительных мер по борьбе с кризисной ситуацией.
3. Формирование списка управленческих решений.
4. Подготовка плана действий по урегулированию возможных конфликтов и противоречий между сотрудниками внутри компании.
5. Оценка необходимости и целесообразности дальнейшего функционирования предприятия.
6. Прогнозирование повторного проявления кризисных ситуаций.

Эффективность антикризисного управления компанией

Одной из важных оценок работы предприятия в условиях антикризисного управления является оценка эффективности последнего. Она формируется исходя из данных нескольких факторов:

• профессионализм руководства;
• искусство управления в условиях ограниченного бюджета;
• разработка методик действий в критичных ситуациях;
• исследование обстановки и прогнозирование возникновения различных критичных ситуаций;
• лидерство;
• оперативность реагирования и управления;
• качество и количество антикризисных программ;
• создание полуавтоматической системы мониторинга и реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.

Пример антикризисного управления

За примером антикризисного управления организацией можно обратиться к автоконцерну Форд. В 2009 году компания столкнулась с множеством проблем, в число которых входили:

• конфликты внутри организации;
• резкое падение спроса на автомобили;
• неоправданный рост цен на топливо;
• общемировой экономический кризис и т.д.

Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение максимального значения пенсионного возраста.

Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей автомобилей. Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью сохранить доверие к клиентам и покупателям.

Особенности

Как уже можно было понять из вышеизложенной информации, антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер, включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из критической ситуации.

В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд параметром и знать все их особенности. Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих факторов.

1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании – он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно, выиграть время для поиска их решений. Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.
2. Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.
3. Идентификация параметров финансового кризиса.
4. Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы. Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.
5. Грамотное использование мер финансовой стабилизации.

Таким образом, антикризисное управление предприятием в «грамотных руках» является сильнейшим оружием против кризиса. Знание всех особенностей и поэтапное спокойное решение проблем позволяет не только сохранить организацию и обезопасить ее от банкротства и ликвидации, но и на максимально возможное значение уменьшить убытки и производственные потери.

(PDF) Внедрение антикризисного управления в контексте обеспечения устойчивого развития предприятия

Отдельно стоит выделить последовательность внедрения

процесса антикризисного управления на

предприятиях. Он должен иметь соответствующую информационную базу в форме

бухгалтерского и аналитического обеспечения. При внедрении

антикризисного управления необходимо в

учитывать психологические последствия, которые

могут возникнуть после наступления финансового кризиса.

Следовательно, руководство и топ-менеджеры предприятия

всегда должны быть готовы к любым последствиям

финансового кризиса.

ССЫЛКИ

[1] Геде Ари Сута Санджая, Густи Маде Арья Сасмита

и Дева Маде Шри Арса (2020), «Информация

Управление технологическими рисками с использованием ISO 31000

на основе ISSAF

Тестирование на проникновение Пример: Избирательная комиссия города X) »,

International Journal of Computer Network и

Information Security, vol.12, вып. 4. С. 30-40.

DOI: 10.5815 / ijcnis.2020.04.03.

[2] Арефьева О. Сеньковский, В. Штангрет А. и

Мельников О. (2011), «Построение моделей ключевых

угроз экономике знаний в Украине»,

Научные записки, № 2 (35), рр. 52-67.

[3] Биломистный, О. Биломистная, И., Галушко, Ю.

(2017), «Влияние внешних и внутренних факторов на финансовую безопасность предприятия

», Финансовая и

Кредитная деятельность: Проблемы теории и Практика,

№ 1 (22).DOI:

https://doi.org/10.18371/fcaptp.v1i22.109935.

[4] Бритченко, И. Богомолова, Н. Кравченко, О. и

Пинчук, С. (2018), «Оценка факторов

финансовой безопасности железных дорог в Украине»,

Финансово-кредитная деятельность : Проблемы теории

и

практики, № 4 (27). DOI:

https://doi.org/10.18371/fcaptp.v4i27.154109.

[5] Худолей Л. (2018), «Оценка уровня

финансовой защищенности машиностроительных предприятий

Запорожской области с помощью рейтинговой методики интегрально-

», Эврика: Социально-гуманитарные ,

№ (1), рр.38-45. DOI:

https://doi.org/10.21303/2504-5571.2018.00546.

[6] Метеленко, Н. (2018), «Концептуальная модель

оценки финансовой безопасности в системе экономической

безопасности промышленного предприятия», Менеджмент и

предпринимательство: тенденции развития, № 4

( 06). DOI: https://doi.org/10.26661/2522-

1566 / 2018-4 / 06-11.

[7] Новиков А., Новикова М. (2014), «Моделирование

финансово-экономической безопасности транспорта

предприятий на основе факторного анализа», Наука та

Прогресс Транспорт, №6 (54) .DOI:

https://doi.org/10.15802/stp2014/32769.

[8] Рамский А., Солонко А. (2018), «Механизм

формирования финансовой безопасности предприятия»,

Европейский научный журнал по экономике и

Европейская ассоциация финансовых инноваций

Экономистов , №1, рр. 14-20. DOI:

https://doi.org/10.32750/2018-0102.

[9] Рущишин, Н. Никоненко, У. и Костак, З.

(2017), «Формирование финансовой безопасности предприятия

на основе стратегического планирования», Балтийский журнал экономических исследований

, № ( 3), рр.231-233.

DOI: https://doi.org/10.30525/2256-0742/2017-3-

4-231-237.

[10] Штангрет А., Силкин О. (2018), «Антикризисный

механизм противодействия влиянию внешних и

внутренних угроз финансовой безопасности машиностроительных предприятий», Социальный Юридические студии, № 2,

рр. 123-131.

[11] Асмаа Мунши, Нахла Альджоджо, Азида Зайнол, Рана

Аль-Саади, Баян Бабтиенд, Альджавхара Аль-Хилал,

Роа Бабадер, Рим д Аль-Захрани, Манал Аль-

Абдулра «Система мониторинга посещаемости сотрудников

с применением концепции

планирования ресурсов предприятия (ERP)»,

International Journal of Education и

Management Engineering, № 5, стр.1-9. DOI:

10.5815 / ijeme.2019.05.01

[12] Аловсат Г. Алиев (2019), «Разработка моделей

процессов производства инновационных продуктов

на разных уровнях управления», International

Journal of Информационные технологии и компьютер

Наука, № 5, рр. 23-29. DOI:

10.5815 / ijitcs.2019.05.03

[13] Виктор Л. Йиса, Баба Мешах, Олувафеми Ошо и

Энтони Суле (2018), «Применение Geo-

для управления доступом на основе местоположения на предприятии.

Окружающая среда », Международный компьютерный журнал

Сетевая и информационная безопасность, № 1, рр.36-43.

DOI: 10.5815 / ijcnis.2018.01.05.

(PDF) Обеспечение экономической безопасности предприятия в антикризисных условиях

Основные инструменты управления в антикризисных условиях, особенно в условиях финансового кризиса

, должны быть направлены на восстановление финансового баланса предприятия и

, минимизирующий масштаб снижения его рыночной стоимости [1]. При системном подходе к кризисному менеджменту

предусматривает формирование системы комплексных мероприятий, включающих

всех этапов управления от преддиагностики кризисных методов до их устранения или преодоления.

Некоторые российские ученые определяют антикризисное управление как управляемый процесс предотвращения

или преодоления кризиса, который соответствует целям организации и объективным тенденциям

ее развития. Особенностью такого управления является то, что управленческие решения

часто принимаются в условиях неопределенности, снижения управляемости хозяйствующего субъекта и

конфликта интересов различных профессиональных групп в связи с кризисными условиями.

Реалии текущей экономической ситуации требуют от хозяйствующих субъектов формировать,

внедрять и реализовывать принципы и положения антикризисного управления, чтобы

избежать кризиса или, в случае его возникновения, вывести из него убыточные предприятия.

Современные условия экономического развития хозяйствующих субъектов определяют большинство из них

как убыточных, переживающих спад производства и находящихся в критическом состоянии или находящихся на грани банкротства

.Основными причинами кризисного развития предприятия являются инерционность

действующих производственных структур, техническая и технологическая отсталость

отдельных производственных систем и значительный физический износ основных фондов в

отдельных отраслях. Кроме того, к деструктивным факторам можно отнести отсутствие приоритетов государственной

научно-технической политики, что не позволяет реальному сектору экономики

реструктурировать производственные мощности.Эти факторы окажут негативное влияние на региональную

и социальную экономику и социальную стабильность в целом, а также на потенциал каждого

отдельного экономического субъекта, поскольку любой производственный субъект, являясь структурным элементом

экономики, несет определенную социальную нагрузку и ответственность.

2 Методы

Разработка и внедрение системы экономических, правовых и организационных

мероприятий, направленных на минимизацию уровня влияния на формирование финансовых, материальных,

информационных и человеческих ресурсов внешних и внутренних угроз должны быть приоритет в области экономической безопасности

.

Экономическая безопасность выступает как внутреннее состояние хозяйствующего субъекта, которое позволяет ему

развиваться и в то же время минимизировать влияние внешних негативных факторов. Эффективная экономическая безопасность

определяется эффективностью использования таких видов ресурсов

хозяйствующего субъекта как (рис.1). Эти ресурсы активно участвуют в процессе нейтрализации

угроз экономической безопасности и играют ведущую роль в разработке

мероприятий по повышению эффективности основной деятельности хозяйствующего субъекта, поэтому структура

функциональных компонентов Экономическая безопасность

этих видов ресурсов должна включать финансово-экономическую, маркетинговую, технико-технологическую,

и кадровую составляющие.Экономико-финансовая составляющая экономической безопасности субъекта

характеризует его финансовую устойчивость и гарантирует платежеспособность, поскольку невыполнение им своих обязательств по

может иметь для субъекта хозяйствования такие последствия, как банкротство и ликвидация.

Соответственно, оценка финансовой устойчивости и платежеспособности должна стать первым и

основным направлением в системе обеспечения экономической безопасности хозяйствующего субъекта. В дополнении

для получения полной и достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия

с целью определения уровня экономической безопасности необходимо оценить коэффициенты рентабельности

, которая определяется как использование различных Ресурсы.При

развитие хозяйствующего субъекта является обязательным и необходимым требованием

его экономической безопасности, поскольку только поддержание достигнутого уровня активности

не гарантирует сохранения конкурентных позиций на рынке в условиях

динамично развивающихся экономических отношений.

E3S Web of Conferences 157, 04030 (2020) https://doi.org/10.1051/e3sconf/202015704030

Антикризисное управление предприятиями как предпосылка устойчивого предпринимательства

Автор

Аннотация

В статье рассмотрены принципы, этапы и меры антикризисного управления предприятием.Представлены различные интерпретации концепции антикризисного управления. Автор выступает за системную трактовку антикризисного управления предприятиями, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от диагностики финансового состояния предприятий и их кризисного состояния до разработки и реализации специальных мер по предотвращению критического состояния. . Сопоставлены содержание и концепция антикризисного управления с концепцией реструктуризации предприятия и ее интерпретациями.Автор описывает этапы антикризисного управления предприятием, которые могут быть реализованы в случае выявления негативных тенденций в деятельности предприятий или при возникновении критической ситуации на предприятии или при принятии решения о непрерывности своей деятельности. Важную роль играет оценка финансового состояния предприятий, которая может быть проведена с помощью экспресс-диагностики или комплексной диагностики угрозы банкротства. Такая диагностика позволяет определить серьезность финансового состояния предприятия, то есть стадию кризиса.Выявленное финансовое состояние предприятия и его серьезность определяют характер применяемых к предприятию антикризисных мер. Реализация плана антикризисного управления предприятием должна сопровождаться контролем за процессом.

Предлагаемое цитирование

Кристина Гаршкайте-Мильвидене, 2014. « Антикризисное управление предприятиями как предпосылка устойчивого предпринимательства ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, Центр предпринимательства и устойчивости VsI, т.1 (4), страницы 187-203, июнь.

Ручка: RePEc: ssi: jouesi: v: 1: y: 2014: i: 4: p: 187-203
DOI: 10.9770 / jesi.2014.1.4 (1)

Скачать полный текст от издателя

Ссылки на IDEAS

1. Лукас Гирунас и Йонас Мацкявичюс, 2014. « Оценка мошенничества в госсекторе ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, Центр предпринимательства и устойчивости VsI, т. 1 (3), страницы 143-150, март.
2. Миндаугас Лаужикас и Антанас Красаускас, 2013 г.« Влияние устойчивого структурного роста на экономические показатели листинговых компаний ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, Центр предпринимательства и устойчивости VsI, т. 1 (2), страницы 81-91, декабрь.

Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения.При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: ssi: jouesi: v: 1: y: 2014: i: 4: p: 187-203 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

Если CitEc распознал библиографическую ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Мануэла Тваронавичене (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: .

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

Проектный подход в системе антикризисного управления финансовой устойчивостью промышленного предприятия — DOAJ

Реферат

Читать онлайн

В статье рассмотрены основные аспекты проектного подхода в системе антикризисного управления финансовой устойчивостью промышленного предприятия.Определенно основные факторы и признаки кризиса основаны на диагностике показателей финансового состояния промышленного предприятия. Установлено, что оценка финансовой устойчивости является одной из приоритетных задач при диагностике кризисных предприятий, состояние которых характеризуется повышенной вероятностью банкротства. Определяется прогнозное значение коэффициента финансовой устойчивости, которое может быть использовано для разработки финансовой стратегии предприятия или корректирующих антикризисных управленческих решений.В статье предлагается методика реализации проектного подхода в антикризисном управлении предприятием. В антикризисном управлении финансовой устойчивостью целесообразно применять проектный подход, что даст возможность реализовывать меры для достижения конкретной цели, согласовывать действия всех подразделений предприятия; прогнозировать во времени и затратах проектное решение кризисной ситуации в соответствии с заданными критериями качества выполнения работ. Кроме того, проектный подход имеет все особенности системы антикризисного управления: формируется команда специалистов для выполнения задач антикризисного управления; разработаны стратегии повышения конкурентоспособности предприятия; составлены оптимальные способы (варианты) реализации системы антикризисных мер с целью повышения устойчивости функционирования предприятия.Преимуществами проектного подхода в антикризисном управлении финансовой устойчивостью являются: оценка текущего состояния предприятия; использование собственных ресурсов компании с целью снижения затрат на внедрение системы антикризисных мер; четкое разграничение и определение личных (командных) обязанностей и полномочий; систематические подходы к определению явлений и факторов кризиса, а также к разработке и реализации антикризисных программ, за счет привлечения специалистов и руководителей разных уровней и направлений деятельности, в соответствии с источниками угроз; усиление контроля за расходованием средств и ресурсов, направленных на антикризисные меры, внедрение методов их более эффективного использования; более эффективное использование фактора времени при анализе ситуации и реализации антикризисных мер; качественное повышение уровня систем и методов внутренних коммуникаций.Результатом такого подхода должно стать преодоление кризиса (с последующим переходом к оперативному управлению организацией), оценка эффективности антикризисных мер (действий, проектов) и, при необходимости, внедрение системы постоянного мониторинга кризисных явлений в России. организация. внедрение методов их более эффективного использования; более эффективное использование фактора времени при анализе ситуации и реализации антикризисных мер; качественное повышение уровня систем и методов внутренних коммуникаций.Результатом такого подхода должно стать преодоление кризиса (с последующим переходом к оперативному управлению организацией), оценка эффективности антикризисных мер (действий, проектов) и, при необходимости, внедрение системы постоянного мониторинга кризисных явлений в России. организация. внедрение методов их более эффективного использования; более эффективное использование фактора времени при анализе ситуации и реализации антикризисных мер; качественное повышение уровня систем и методов внутренних коммуникаций.Результатом такого подхода должно стать преодоление кризиса (с последующим переходом к оперативному управлению организацией), оценка эффективности антикризисных мер (действий, проектов) и, при необходимости, внедрение системы постоянного мониторинга кризисных явлений в России. организация.

Ключевые слова

МОДЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ СЛОЖНОГО КРИЗИСА

Ключевые слова

Модель

, Комплексные кризисы, многомерный граф, промышленное предприятие, развитие, антикризисные меры, комбинаторное планирование.

Введение

Развитие промышленного предприятия в условиях кризиса требует наличия инструментов для разработки соответствующих решений, обеспечивающих адаптацию предприятия к кризисам или максимальное использование тех возможностей, которые открывают глобальные кризисы. Мировая экономика характеризуется сложным кризисом, когда в силу различных факторов возникает несколько кризисов, на личный внутренний кризис промышленного предприятия накладывается внешнеэкономический кризис.

В результате анализа альтернативных подходов был сделан вывод, что большинство исследователей, изучавших проблему развития промышленного предприятия в условиях кризиса условно, рассматривают кризис как однородный процесс, не учитывающий возможности навязывания несколько разных кризисов один в другой. Принятие управленческих решений в условиях одновременного наличия нескольких кризисов требует не только определения антикризисных мер, но и координации их реализации с целью обеспечения достаточности необходимых ресурсов и предотвращения взаимного негативного воздействия эти меры.Предлагается различать типы кризисов при формировании и обосновании управленческих решений по развитию промышленного предприятия: комплексный кризис, когда все составляющие кризиса являются внутренними; сложный кризис, когда все составляющие кризиса внешние; сложный кризис, в котором одновременно присутствуют как внутренний, так и внешний кризис.

Предлагается использовать многомерный ориентированный граф для построения системы антикризисных мер, для каждого измерения в направлении антикризисных мер, а вершинами графа являются значения показателей, характеризующих преодоление кризиса и развитие предприятия.Разработан набор моделей для описания различных типов сложных кризисов в виде многомерного ориентированного графа и определены методы нахождения минимального кленового дерева, являющегося оптимальным планом реализации мероприятий по развитию промышленного предприятия. в сложных кризисных условиях. При формировании планов развития промышленного предприятия было установлено, что этапы освоения производства новых видов продукции включают этапы обновления производственного оборудования разработки, поэтому эти меры могут быть совмещены.Таким образом, модернизация производственного оборудования проводилась с учетом потребности в оборудовании для освоения производства новой продукции. В результате расчета минимального дерева подключенных карт, отражающего меры для предприятия, была принята последовательность мероприятий, при которых затраты ресурсов и времени должны быть минимальными.

Цели и задачи исследования

Данная статья призвана помочь преодолеть сложный кризис промышленного предприятия.Процесс представлен в виде графа, где вершины соответствуют состоянию предприятия, а дуги-меры по изменению состояний. Каждое из направлений антикризисных мер можно представить отдельным слоем графика. Управление означает отдельную составляющую сложного кризисного направления деятельности предприятия. Кроме того, в случае сложных внешних кризисов мы предлагаем дополнительный слой условий окружающей среды, которые меняются под воздействием предприятия и оказывают обратное влияние на состояние предприятия.

Целью статьи является совершенствование подходов к презентации и анализу антикризисных мер, а также формализация процесса построения антикризисной стратегии. Эта презентация облегчает анализ антикризисной стратегии и позволяет оптимизировать меры, комбинируя меры (комбинаторный подход), которые одновременно разрешают кризисы в нескольких областях.

Работа продолжается следующим образом. Первый раздел — это введение. В следующем разделе обсуждается литература о факторах, влияющих на проблемы построения эффективной антикризисной стратегии.В третьем разделе описаны методы исследования. В четвертом разделе описаны результаты исследования и их обсуждение. В последнем разделе представлены выводы и будущие работы.

Обзор литературы

Антикризисное управление — это процесс, с помощью которого организация справляется с разрушительным и неожиданным событием, которое угрожает нанести вред организации или ее заинтересованным сторонам (Bundy & Coombs, 2017). Разработка управленческих решений по развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях — относительно новое направление антикризисного управления, подавляющее большинство исследователей рассматривают кризис как однородный процесс.

Потенциальные кризисы огромны, но кризисы могут быть сгруппированы (Coombs, 2014). Джеймс и Робертс (2009) классифицируют пять фаз кризиса, которые требуют определенных навыков кризисного лидерства: обнаружение сигналов; подготовка и профилактика; локализация и контроль повреждений; восстановление бизнеса; обучение.

Каждая фаза содержит препятствие, которое лидер должен преодолеть, чтобы улучшить структуру и деятельность организации. Исследование Джеймса демонстрирует, как лидерские качества, такие как честность, позитивные намерения, способности, взаимное уважение и прозрачность, влияют на процесс построения доверия (James & Roberts, 2009).В процессе управления кризисами важно определить типы кризисов, в которых разные кризисы требуют использования разных стратегий управления кризисами (Coombs, 2014).

Lerbinger (1997) классифицировал восемь типов кризисов: стихийные бедствия; технологические кризисы; противостояние; недоброжелательность; организационные проступки; насилие на рабочем месте; слухи; террористические акты / техногенные катастрофы.

Артюх-Пасютай (2013) также рассматривает различные кризисы на предприятии, исследует кризисы в зависимости от сфер деятельности, в которых они возникают, и структуры отношений, которая обусловлена ​​возникновением кризиса.Артюх-Пасюта (2013) предлагает рассмотреть следующие сферы деятельности промышленного предприятия: маркетинг, производство, управление, кадры, финансы. В зависимости от структуры взаимоотношений (Артюх-Пасюта, 2013) различают кризисы: социальные (конфликт интересов между разными группами сотрудников), экономические (вызванные экономическим состоянием предприятия), организационные (из-за несоответствия требованиям). окружение структуры, правила управления, регулирование полномочий и т. д.), психологический из-за психологического состояния отдельных групп работников), технологический (из-за различий между технологическими возможностями предприятия и потребностями новых технологий). Недостатком исследования является отсутствие предложений по выработке управленческих решений для каждого из конкретных типов кризисов на промышленном предприятии.

Методы антикризисного управления включают ряд последовательных шагов от понимания влияния кризиса на корпорацию до предотвращения, смягчения и преодоления различных типов кризисов (Groh, 2014).Антикризисное управление состоит из различных аспектов, включая реакцию восприятия кризиса; установление показателей для определения того, какие сценарии составляют кризис; реагирование на сценарии управления чрезвычайными ситуациями.

Соловьев (2013) предлагает решать проблемы разработки управленческих решений в сложных кризисных условиях с помощью сетевого подхода, который делает анализ временных рядов и делает выводы о сетевом измерении сложности. Но разработанный подход был адаптирован только для анализа финансовых кризисов через построение графиков индексов американского фондового рынка, при этом вопрос анализа индексов промышленного предприятия или других типов кризисов остался незамеченным.

В целом можно сделать вывод, что, несмотря на значительное количество исследований, посвященных проблеме развития промышленного предприятия в условиях кризиса условно, большинство исследователей рассматривают кризис как однородный процесс, не учитывающий возможности навязывания несколько разных кризисов друг на друга.

Методология исследования

Принятие управленческих решений в условиях одновременного наличия нескольких кризисов требует не только определения антикризисных мер, но и координации их реализации с целью обеспечения достаточности необходимых ресурсов и предотвращения взаимных негативных эффектов. этих мер.

Кроме того, определение мер по развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях и их согласование требует формализованных инструментов количественного научного обоснования целесообразности и эффективности этих мер. Мы предлагаем использовать комбинаторный подход к устойчивому развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях на основе набора моделей, которые были разработаны с использованием теории графов, теории оптимизации и методов поиска минимального связного дерева графа с использованием Лю- Алгоритмы Чу или Диница.

Результаты и обсуждение

При формировании и обосновании управленческих решений по развитию промышленного предприятия в условиях сложных кризисных ситуаций предлагается выделять типы сложных кризисов:

Сложный кризис, когда все составляющие кризиса внутренние

Сложный кризис, когда все составляющие кризиса внешние

Сложный кризис, при котором присутствуют как внутренние, так и внешние кризисы

В зависимости от типа комплексного кризиса могут быть сформированы разные типы решений для развития промышленного предприятия и существуют различные ограничения на совместную реализацию этих решений (Тарасова и др., 2018; 2019). Каждое управленческое решение о развитии промышленного предприятия в условиях кризиса состоит из шагов, которые необходимо реализовать, и ресурсов, необходимых для этой деятельности, а также результатов, характеризующих развитие промышленного предприятия в результате реализации мер. Задача менеджмента — это совокупность мер для достижения желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов и времени. Комбинирование управленческих решений по развитию промышленного предприятия в условиях сложных кризисных ситуаций осуществляется с использованием единых универсальных инструментов и с использованием специализированных инструментов для каждого типа сложного кризиса.Для каждого типа кризиса, в зависимости от его причины, могут быть предложены соответствующие группы мероприятий по развитию предприятия.

По внутренним причинам к таким группам относятся: организационные мероприятия, связанные с реформированием и развитием организационной структуры предприятия; кадровые меры, связанные с кадровыми изменениями, развитием человеческого капитала и т.д .; технологические и технические мероприятия, предполагающие развитие и совершенствование производственных мощностей; меры по улучшению организации ресурсов.

Следует подчеркнуть, что данные меры направлены на преодоление кризисов, вызванных внутренними причинами, например, улучшение производственных мощностей в этом аспекте происходит за счет их износа, а не из-за несоблюдения требований рынка. Подобные меры, вызванные внешними причинами, предлагается рассматривать отдельно.

По внешним причинам кризисных явлений на предприятии устанавливаются следующие группы мероприятий: организационные меры, вызванные изменением внешней среды, например, необходимостью сокращения филиалов или, наоборот, создания новых; технологические и технические меры обусловлены необходимостью соответствия требованиям конкурентной среды; маркетинговые мероприятия в связи с необходимостью стимулирования спроса на продукцию промышленного предприятия; логистические меры по улучшению взаимодействия с поставщиками и потребителями по передаче сырья и готовой продукции; меры по лоббированию интересов промышленного предприятия в органах законодательной и исполнительной власти.

Итак, некоторые меры по преодолению внутреннего и внешнего кризисов пересекаются по своему направлению, но различаются по причине, которую необходимо устранить. Среди основных отличий, которые следует учитывать при определении мер развития промышленного предприятия в условиях внешних и внутренних кризисов, является наличие экзогенных факторов и взаимность. Развитие в условиях внутренних кризисов направлено на преодоление проблем, возникших из-за эндогенных факторов, а также не имеет прямого быстрого воздействия на внешнюю среду.Развитие в условиях внешних кризисов, напротив, осуществляется в условиях постоянного взаимодействия промышленного предприятия с внешней средой, при этом экзогенные факторы изменяются как за счет собственных процессов, так и за счет наличия обратной связи с производственной средой. предприятие. Например, маркетинговая деятельность оказывает прямое влияние на потребителей промышленной продукции.

Таким образом, для преодоления внутреннего кризиса необходимо определить, какие меры можно предпринять, чтобы минимизировать негативное влияние эндогенных факторов и максимально использовать те возможности, которые предоставляет кризис.Одной из проблем, возникающих при разработке антикризисных мер развития промышленного предприятия, является необходимость согласования ресурсов, по сути, одинаковых для разных мер в одном направлении. Вторая проблема — это необходимость установления последовательности действий, их распределения во времени и взаимозависимостей. Для решения этих задач предлагается использовать теорию графов, с помощью которой может быть произведено количественное обоснование последовательности реализации антикризисных мер.Для построения системы антикризисных мер необходимо использовать ориентированный граф. Причем это должен быть многомерный граф, для которого каждое измерение или слой является направлением антикризисных мер (организационных, маркетинговых, технологических и т. Д.). Вверху графика указано значение показателей, характеризующих кризис и развитие бизнеса. Некоторые вершины могут иметь связи более чем в одном измерении, если на них влияют действия в разных направлениях. Арки между пиками — это антикризисные меры.Пример многоуровневого графика мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях внутренних сложных кризисов приведен на рис. 1 .

Рисунок 1 Пример графика мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях внутренних сложных кризисов

График мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях внутренних сложных кризисов можно описать набором вершин, соответствующих отсечениям состояний промышленного предприятия, и набором дуг, для которых их стоимость в ресурсах и по временным затратам дано.Под таким состоянием промышленного предприятия понимается значение показателя или нескольких показателей, которые устанавливаются для соответствующего направления антикризисных мер. Например, для направления «технологические и технические мероприятия» в качестве показателя может быть принята степень износа промышленного оборудования или производственная мощность промышленного предприятия.

Таким образом, модель, описывающая множество управленческих решений относительно мер по развитию промышленного предприятия (Грозный и др., 2018; Kwilinski et al., 2019) в сложных условиях внутреннего кризиса имеет вид:

Где,

S ‘ — совокупность состояний промышленного предприятия, характеризующая этапы стратегии развития промышленного предприятия в условиях внутреннего сложного кризиса;

S ‘ _{i, j} — состояние промышленного предприятия, характеризующее j-й этап стратегии развития промышленного предприятия в условиях кризиса внутреннего комплекса по направлению антикризисных мер i ^th ;

H _{i, j} — показатель, характеризующий результаты антикризисного мероприятия ^s по i-му направлению для j-го этапа;

Z ‘ — Комплекс антикризисных мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях внутреннего сложного кризиса;

Z ‘ ^u _{i, j-k, d} — Антикризисная мера по переходу из j-состояния на i-м направлении в позицию d ^th на k ^th направлении;

R ^u — Ресурсы, необходимые для реализации u-й антикризисной меры при переходе из j-состояния на i-м направлении в d-состояние на k ^{-м направлении} ;

T ^u — Время, затраченное на выполнение антикризисной меры по переходу из j-состояния на направлении i ^-го в d-состояние на k ^{-м направлении} ;

I — Количество направлений антикризисных мер;

J _i — общее количество этапов развития промышленного предприятия в условиях внутреннего комплексного кризиса по направлению антикризисных мер i ^-го ;

P _i — Ряд характеристик, используемых по направлению антикризисных мер i ^th .

В большинстве случаев i = k, поскольку меры планируются по одному из антикризисных направлений. В случае переходов между направлениями связи возникает логика, если тогда затраты ресурсов и времени равны нулю. Каждое из состояний или этапов развития промышленного предприятия в условиях кризиса может быть достигнуто не обязательно одним мера; ориентированный граф имеет несколько возможных минимально связных деревьев. Например, результат «развития персонала» в направлении укомплектования кадрами может быть достигнут как за счет обучения персонала, так и за счет найма новых рабочих с высокой квалификацией.

Для нахождения минимального связного дерева на графе мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях внутренних сложных кризисов предлагается использовать алгоритмы Yongjin и Tenghong. Эти алгоритмы предоставляют возможность найти минимальное дерево привязки для ориентированного графа, но они предназначены для предположения, что каждый граф дуги имеет одну количественную характеристику. Следовательно, для перехода от двух характеристик к одной необходимо агрегировать показатель ресурсов и времени к одному показателю.Предлагается сделать это по формуле:

(5)

Где,

K ^u — агрегированный показатель, характеризующий u ^{-ю дугу} графика или стоимость ресурсов для соответствующей антикризисной меры;

— Коэффициенты, отражающие соотношение ресурсов и времени на реализацию антикризисных мер,

R ^u — Ресурсы, необходимые для реализации антикризисной меры u ^th ;

T ^u — время, необходимое для реализации u ^th антикризисная мера;

R ^max — Максимальные потребности в ресурсах среди всех антикризисных мер;

T ^maz — Максимальные временные потребности среди всех антикризисных мер.

Таким образом, разработанная модель формирования системы мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях внутренних сложных кризисных ситуаций позволяет установить последовательность реализации плана развития предприятия путем нахождения минимального лог-дерева на графе. В случае внешнего кризиса необходимо учитывать наличие внешних факторов или состояния внешних субъектов, которые меняются под воздействием антикризисных мер, реализуемых промышленным предприятием.То есть на графике есть дополнительное измерение, которое отражает внешние состояния, показанные на Рис. 2 . Внешние состояния и связи с ними показаны пунктирными линиями.

Рисунок 2 Пример графика мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях внешних сложных кризисов

Особенностью внешних состояний является как изменение, так и изменение состояния промышленного предприятия. Например, если промышленная компания приняла меры по развитию сектора сбыта, то конкуренты могут снизить цены на продукцию, что изменит стоимость ресурсов для дальнейших мероприятий промышленного предприятия.Таким образом, график становится динамичным.

Модель, описывающая график мероприятий по развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях, имеет вид:

Где,

S » — совокупность состояний промышленного предприятия, характеризующая этапы стратегии развития промышленного предприятия в условиях внешнего сложного кризиса;

S ‘ _{n, m} — Состояние промышленного предприятия, характеризующее m-этап стратегии развития промышленного предприятия в условиях внешнего комплексного кризиса по n-му направлению антикризисных мер;

H _{n, m} — показатель, характеризующий результаты внешних антикризисных мер на n-м направлении для m-этапа;

Z » — Комплекс антикризисных мер по развитию промышленного предприятия в сложных внешних кризисных условиях;

— Антикризисная мера по переходу из m-состояния по n-му направлению в g-состояние по 5-му направлению, которое зависит от значения внешнего состояния E _q ;

— Ресурсы, необходимые для реализации w-й антикризисной меры при переходе из m-состояния на n-м направлении в g-состояние на 5-м направлении, которые зависят от значения внешнего состояния E _q ;

— Время, затраченное реализацией w-й антикризисной меры для перехода из m-состояния на n-м направлении в g-состояние на 5-м направлении и зависит от значения внешнего состояния E _q ;

N — Ряд направлений антикризисных мер;

M _n — общее количество этапов развития промышленного предприятия в условиях внешнего комплексного кризиса по n-му направлению антикризисных мер;

B _n — количество характеристик, используемых по n-му направлению антикризисных мер;

E _q — Состояние q-го внешнего объекта;

— Обратный эффект q-го внешнего объекта;

— Входное влияние q-го внешнего объекта;

Q — количество внешних субъектов, влияющих на развитие промышленного предприятия в условиях сложных внешних кризисов.

Как и в случае поиска решений для развития в условиях сложных внутренних кризисов, для графика мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях сложных внешних кризисов необходимо найти минимальное связное дерево, которое может быть использовано алгоритмы Yongjin и Tenghong. Но, в отличие от классических вариантов этих алгоритмов, необходимо на каждом шаге алгоритма пересчитывать значение стоимости работ в зависимости от состояний внешних сущностей.

Таким образом, разработанная модель формирования системы мероприятий по развитию промышленного предприятия в условиях сложных внешних кризисов позволяет установить последовательность реализации плана развития предприятия путем нахождения минимального связного дерева на графе и учет реакции внешних акторов на действия промышленного предприятия.

Помимо случаев внутреннего или внешнего комплексного кризиса, промышленная компания может столкнуться одновременно с обоими типами сложных кризисов.В то же время существует проблема навязывания друг другу мер по одному и тому же направлению для внешнего и внутреннего кризиса. Например, на промышленном предприятии наблюдается значительный износ производственного оборудования, что является внутренним кризисом, требующим принятия мер в области технологического и технологического развития. При этом у конкурентов более современное и экономичное оборудование, то есть есть внешний кризис, который также относится к направлению технологического и технологического развития.В такой ситуации необходимо сочетать меры по развитию промышленного предприятия в условиях внешнего и внутреннего кризиса.

Для совмещения антикризисных мер при внешних и внутренних кризисах предлагается провести попарное сравнение состояния промышленного предприятия в рамках каждого направления антикризисного развития. Для этого необходимо сравнить показатели, характеризующие результаты каждой пары антикризисных мер, и в случае, когда все показатели одного государства включены в показатели другого, эти состояния можно объединить.Выражение, которое сравнивает пары состояний, представлено как:

Где,

S ‘ _{i, j} — состояние промышленного предприятия, характеризующее j-й этап стратегии развития промышленного предприятия в кризисных условиях внутреннего комплекса по i-му направлению антикризисных мер;

S » _{n, m} — Состояние промышленного предприятия, характеризующее m-этап стратегии развития промышленного предприятия в условиях внешнего комплексного кризиса на n-м направлении антикризисных мер. ;

H ‘ _{i, o} — набор значений показателей, характеризующих результаты внешних антикризисных мер по i-му направлению для j-го этапа;

H ‘ _{n, m} — Набор значений показателей, характеризующих результаты внешних антикризисных мер на n-м направлении для m-этапа.

Под оператором ≥ подразумевается результат качественной оценки с точки зрения развития предприятия, если это означает, что показатель H ‘ _{i, j} лучше, чем H’ _{n, m} или то же самое.

Таким образом, график, отражающий ряд мероприятий по развитию промышленного предприятия в сочетании внешнего и внутреннего кризиса, описывается моделью:

Где,

S — совокупность состояний промышленного предприятия, характеризующая этапы стратегии развития промышленного предприятия в условиях сложного внутреннего и внешнего кризиса;

S _{e, v} — состояние промышленного предприятия, характеризующее v-этап стратегии развития промышленного предприятия в условиях внутреннего комплексного кризиса для направления антикризисных мер;

E — количество направлений антикризисных мер, являющееся результатом пересечения направлений антикризисных мер внешнего и внутреннего комплексных кризисов;

S ‘ _{i, j} — состояние промышленного предприятия, характеризующее j-й этап стратегии развития промышленного предприятия в условиях внутреннего сложного кризиса для i-го направления антикризисных мер;

S ‘ _{n, m} — Состояние промышленного предприятия, характеризующее m-этап стратегии развития промышленного предприятия в условиях внешнего комплексного кризиса для n-го направления антикризисных мер ;

— Оператор, сравнивающий пару состояний S ‘ _{i, j} и S’ _{n, m}

Z — Комплекс антикризисных мер по развитию промышленного предприятия в сложных внутренних и внешних кризисных условиях;

Z ‘ — Комплекс антикризисных мер по развитию промышленного предприятия в условиях внутреннего сложного кризиса;

Z ‘ — Комплекс антикризисных мер по развитию промышленного предприятия в условиях сложного внешнего кризиса;

Z ^Ω — Комплекс антикризисных мероприятий по развитию промышленного предприятия, этапы которого сокращены при обработке оператором Ω;

Z ‘ _{i, j-k, d} — Антикризисная мера по переходу из j-состояния на i-м направлении в d-стадию на k-м направлении;

Z » _{n, mf, g} (E _q ) — Антикризисная мера по переходу из m-состояния на n-м направлении в g-состояние на f-м направлении, которое зависит от значение внешнего состояния E _q ;

Q — Количество внешних факторов, влияющих на развитие промышленного предприятия в условиях внешней сложности кризиса.

Следовательно, разработанная модель системы мер по развитию промышленного предприятия в условиях сложных внешних и внутренних кризисов позволяет оптимизировать антикризисные меры и спланировать развитие предприятия с одновременным разрешением как внутренних, так и внешних кризисов.

Интерпретация полученных результатов

Общая схема реализации комбинаторного подхода к развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях приведена на рис. 3 .

Рисунок 3 Реализация комбинаторного подхода к развитию промышленного предприятия в условиях сложных кризисов

Таким образом, совокупность моделей формирования системы мер развития промышленного предприятия в сложных кризисных условиях, которые могут быть внутренними, внешними или как внутренними, так и внешними, основаны на представлении антикризисных мер в виде дуг ориентированный граф, а состояние развития промышленного предприятия в результате реализации этих мер, был разработан — как вершины графа.Этот комплекс моделей основан на комбинаторном подходе к развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях. Благодаря использованию разработанного подхода может осуществляться комбинаторное планирование развития промышленного предприятия в условиях кризиса.

ПАО «Кераммаш» было выбрано для проверки результатов исследования. Основная продукция компании — тепловое оборудование, спрос на которое зависит от его эффективности и энергоэффективности. Рост цен на энергоносители в Украине — источник кризиса для производителей теплового оборудования.Совершенствование производства и технологий требует наличия квалифицированного персонала. Ситуация с квалифицированной рабочей силой в Украине ухудшается из-за оттока «синих воротничков» на Запад, который в будущем является источником кризиса для ПАО «Кераммаш». Таким образом, ПАО «Кераммаш» работает в условиях частых кризисов, которые накладываются друг на друга, поэтому особенно требует наличия современных методов управления развитием в сложных кризисных условиях.

При апробации разработанного комплекса моделей формирования системы мер по развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях на ПАО «Кераммаш» были учтены меры по развитию предприятия в условиях одновременного внешнего и внутреннего кризисов. Таблица 1 .

Таблица 1 Меры по антикризисному развитию ПАО «Кераммаш»
Направление антикризисных мер	Комплексные антикризисные меры при внешних кризисах	Комплексные антикризисные меры при внутренних кризисах
Технологические и технические	Освоение производства новых видов продукции	Модернизация производственного оборудования
Маркетинг	Участие в выставках в Беларуси и Казахстане	–
Персонал	–	Повышение квалификации рабочих

Внешний кризис, отрицательно сказывающийся на развитии ПАО «Кераммаш», проявляется в снижении объемов продаж из-за высокой себестоимости продукции компании по сравнению с конкурентами и общего спада экономической активности.

Внешний кризис необходимо решать в двух направлениях. Первое направление — это технологические и технические меры, которые обусловлены необходимостью соблюдения требований конкурентной среды. Это направление касается разработки и внедрения в производство новых видов продукции. Прежде всего, это регенеративные горелки, которые более эффективны, чем обычные горелки, и обеспечивают конкурентное преимущество на рынке газовых духовок. Также востребована такая продукция, как крематор-инсинератор и красящие камеры, развитие которых позволит ПАО «Кераммаш» выйти на новые рынки и увеличить объем продаж.Второе направление выхода из внешнего кризиса — маркетинговые меры, связанные с необходимостью стимулирования спроса на продукцию промышленных предприятий. Это участие в выставках в Беларуси и Казахстане, которое должно компенсировать снижение спроса на продукцию ПАО «Кераммаш» со стороны промышленных предприятий России.

Внутренний кризис на ПАО «Кераммаш» проявляется в истощении части производственного оборудования ресурса, которое длительное время не обновлялось и не модернизировалось, а также в нехватке квалифицированных кадров.Для решения проблемы устаревших и изношенных производственных фондов запланированы мероприятия по закупке нового производственного оборудования (магнитный сверлильный станок, оборудование для токарной и сверлильной обработки) и модернизации существующего производственного оборудования (газовое оборудование, токарное оборудование, системы вентиляции).

Кризис трудовых ресурсов проявляется в выводе на пенсию высококвалифицированных рабочих конструкторских подразделений. Для выхода из кадрового кризиса было проведено повышение квалификации рабочих.

Заключение

Установлено, что традиционные подходы к развитию предприятий в условиях кризиса неэффективны при наложении нескольких кризисов один на другой.Для решения данной проблемы разработан комбинаторный подход к развитию промышленного предприятия в сложных кризисных условиях, основанный на наборе моделей, обеспечивающих представление антикризисных мер в виде дугоориентированного графа, а также состояния развития промышленного предприятия. промышленное предприятие в результате реализации этих мер — как вершины графа, использование которых обеспечивается комбинаторным планированием развития промышленного предприятия в сложных кризисных условиях.

При формировании планов развития ПАО «Кераммаш» установлено, что этапы освоения производства новых видов продукции включают этапы обновления производственного оборудования разработки, поэтому эти мероприятия могут быть совмещены. Таким образом, модернизация производственного оборудования проводилась с учетом потребности в оборудовании для освоения производства новой продукции. В результате расчета минимального связного дерева карт, отражающего мероприятия по ПАО «Кераммаш», была принята последовательность мероприятий, при которой затраты ресурсов и времени предполагаются минимальными.

Список литературы

Артюх-Пасюта, О. (2013). Теоретические основы типологии кризисов в процессах функционирования и развития предприятия. Сборник научных трудов Черкасского государственного технологического университета, Экономика, 35 (2), 81-87.

Банди, Дж., Пфаррер, М. Д., Шорт, К. Э. и Кумбс, В. Т. (2017). Кризисы и антикризисное управление: интеграция, интерпретация и развитие исследований. Journal of Management, 43 (6), 1661-1692.

Кумбс, W.T. (2014). Постоянное общение в кризисных ситуациях: планирование, управление и реагирование . Публикации SAGE.

Гро, М. (2014). Стратегический менеджмент в условиях кризиса. Американский журнал экономики и делового администрирования, 6 (2), 49-57.

Джеймс Э. и Робертс Дж. (2009). После финансового кризиса: восстановление имиджа финансовой отрасли через доверие. Журнал финансовой трансформации, 125 (2), 1-7.

Лербингер, О. (1997). Кризисный менеджер: лицо риска и ответственности . Махва, Нью-Джерси: Эрлбаум.

Соловьева В. В. (2013). Динамика сетевых мер сложности в условиях финансовых кризисов. Вестник Банковского университета Национального банка Украины, 3 , 276-280.

Тарасова Х., Захаров С., Верескун М., Колосок В. (2019). Превентивная антикризисная стратегия развития промышленного предприятия. Независимый журнал менеджмента и производства (IJM & P), 10 (5), 1405-1420.

Тарасова Х. (2018). Научно-методический подход к адаптивной диверсификации развития промышленных предприятий в условиях кризиса. Виртуальная экономика, 1 (1), 42-52.

Грозный И., Кузьмак О., Кузьмак О., Русинова О. (2018). Моделирование диверсификации внешнеэкономических взаимодействий. Проблемы и перспективы в управлении, 16 (1), 155-165.

Квилински А., Делавска Н., Кравченко С., Грозный И., Коваленко И.(2019). Формирование предпринимательской модели электронного бизнеса в условиях внедрения информационно-коммуникационных технологий. Журнал обучения предпринимательству, 22 (1S), 1-7.

Антикризисное управление

Антикризисное управление

Антикризисное управление — это использование планов, разработанных для помощи в преодолении внезапных и значительных нежелательных ситуаций.

Катастрофа — это непредсказуемое событие или непредвиденный исход любого события, которое считается риском. В любых обстоятельствах кризисы почти всегда требуют принятия жизнеспособных решений для уменьшения ущерба для бизнеса.

Сущность ущерба варьируется в зависимости от сущности аварийной ситуации. Однако катастрофа может повлиять на здоровье или безопасность, финансирование бизнеса, положение бизнеса или любое их сочетание. Катастрофическая вспышка COVID-19 может стать катастрофой, которая поставит под угрозу финансы компании. Когда происходит вспышка COVID-19, это ставит под угрозу здоровье и безопасность сотрудников, клиентов, пациентов и общества. Инфраструктура заражается инфекциями; его поверхности становятся биологической опасностью для перекрестного заражения — все в опасности.

Антикризисное управление

Организации всех отраслей, столкнувшиеся с кризисом COVID-19, могут стать уязвимыми перед его опасностями. Кризис может иметь непредсказуемое течение, возникать из-за разных влияющих причин или иметь другой масштаб воздействия. Мы связываем это с перебоями в работе фирмы, что может привести к неблагоприятным последствиям. Он также может угрожать существованию организации, останавливая ее для достижения своих целей. Чтобы предотвратить, ожидать и отреагировать на чрезвычайные ситуации, как только они возникнут, необходимо антикризисное направление.Однако, если избежать кризиса невозможно, необходимо предпринять шаги, чтобы минимизировать его негативные последствия.

Антикризисное управление концентрируется на мерах, применяемых до, во время и после кризиса. Это процедура, которая прогнозирует опасность кризиса, исследует симптомы, меры, ограничивающие неблагоприятные последствия кризиса, и использует свои собственные переменные для продолжения процесса развития. Эффективное устранение биологической опасности требует процесса антикризисного управления, включающего четыре фактора: тестирование, отслеживание контактов, мониторинг и обеззараживание.

Уязвимым предприятиям, не имеющим программы антикризисного управления, будет сложно защищаться от судебных разбирательств по COVID-19 со стороны сотрудников и клиентов. Будущее коллективных исков может стать неизбежной границей, подвергающей опасности границы всех отраслей, подвергая опасности все отрасли, и протокол антикризисного управления, возможно, никогда не станет более важным, чем когда-либо. Переход пандемии во вторую волну приведет к увеличению числа смертельных случаев, увеличению страховых взносов по страхованию здоровья и общей ответственности, предприятия, считающиеся высокорисковыми, могут столкнуться с аннулированием полиса, а те, кто проигрывает в судебном процессе, обанкротятся, если он не подлежит страхованию.

Пренебрежение организацией инвестированием в превентивную сторону антикризисного управления, как представляется, не согласуется с приоритетами сотрудников и покровителей по защите их здоровья и безопасности, может стать причиной значительного ущерба. Культура на рабочем месте, которая перекликается с ценностями сотрудников и покровителей, способствует ее успеху. Запатентованная программа антикризисного управления Virus Geeks, на которую заявлен патент, решает необходимость защиты здоровья и безопасности сотрудников и клиентов и может предотвратить судебный процесс до его начала.

Вирусы никуда не денутся, управление им неизбежно, важно решить, что делать сейчас или позже, когда будет слишком поздно?

Подготовка ко второй волне

Новые кластеры коронавируса появляются по всему миру, поскольку страны пытаются сбалансировать восстановление экономики и предотвращение второй волны инфекций, в то время как чиновник здравоохранения ВОЗ предупреждает, что коронавирус может никогда не исчезнуть.

Почему никто не был готов к вирусу?

1918 год был последней вирусной пандемией, и, поскольку она произошла 102 года назад, это не является частью политики организации в области здравоохранения и безопасности.Коронавирус — устойчивый, устойчивый микроб, и из-за его быстрого мутационного поведения разработка вакцины в любое время в ближайшем будущем является сложной задачей.

Как управление вирусами может предотвратить остановку моей компании?

В апреле 2020 года, после обнаружения зараженных сотрудников компании Tyson Foods, крупнейший мясоперерабатывающий завод в США закрыл два десятка своих предприятий.

Поскольку экологическое тестирование является проактивным и требует тестирования не людей, а нескольких поверхностей, его раннее обнаружение могло бы смягчить распространение COVID-19, уменьшив негативное воздействие на производственную деятельность, сохранив репутацию компании и спасти компанию. миллионы долларов.

Разве тестирование людей на коронавирус не более эффективно, чем тестирование окружающей среды?

Человек, у которого сегодня отрицательный результат, может заразиться завтра; тестирование сотен миллионов людей запрещено по затратам и ограничивает ресурсы. Экологические испытания — это подход снизу вверх; «Если мы найдем пыльцу, мы найдем пчел».

Определить путь передачи вируса невозможно, если ограничивается индивидуальным анализом. Зараженный человек, не знающий, от кого он заразился, вероятно, подхватил вирус с зараженной поверхности.

Virus Optics — единственная комплексная система управления, которая предлагает помощь в тестировании окружающей среды на коронавирус, мониторинге, дезинфекции и отслеживании контактов в режиме реального времени. Раннее обнаружение рутинного тестирования предоставляет данные для устранения угрозы. Отслеживание контактов помогает снизить опасность заражения — и все это в конфиденциальном управляемом решении, соответствующем требованиям HIPPA.

Как часто нужно проверять поверхность на коронавирус?

«Горячие точки» требуют более регулярных проверок, чем «Горячие» или «Золотые точки», а области с высокой посещаемостью — больше, чем области с низкой посещаемостью.Для определения интервала тестирования требуется анализ.

Каковы преимущества управления вирусами?

Управление вирусами устраняет трудности, связанные с полным закрытием, сохраняет доверие, уверенность в способности организации справиться с кризисом в области здравоохранения и безопасности, оно снижает затраты на рабочую силу и здравоохранение, уменьшая потенциальные негативные последствия.

Экспертный совет

Бесплатная консультация, Zoom встреча или по телефону

Антикризисное управление предприятием как средство защиты предприятия от банкротства — Научный журнал «Украинский журнал прикладной экономики»

УДК 336.279: 339.747: 658

DOI: DOI: https://doi.org/10.36887/2415-8453-2019-3-20

Надежда РЕЗНИК
Доктор экономических наук, профессор,
Заведующий кафедрой менеджмента имени проф. Завадский Ю.С.,
Национальный университет биоресурсов и природопользования Украины
Виталий Анатольевич КОСТЫЛЯНУ
Аспирант кафедры менеджмента имени проф. Завадский Ю.С.,
Национальный университет биоресурсов и природопользования Украины

Классификация JEL: h22; G33

Аннотация

Функционирование большинства средних, малых и крупных предприятий в сегодняшних реалиях остается на низком профессиональном уровне.Многие руководители предприятий не уделяют достаточного внимания аналитической работе, не разрабатывают новые стратегии и не улучшают предложения, связанные с антикризисным управлением. Избежать всех негативных последствий кризиса может только руководство предприятия надлежащего уровня квалификации.

Основная задача предприятия — соблюдение требований антикризисной политики предприятия, а именно расчет финансовых коэффициентов, отражающих его финансовую устойчивость. Коэффициенты позволяют рассмотреть компанию с разных сторон, среди которых наиболее важными при реализации антикризисного управления являются: эффективность использования оборотных средств, собственных и заемных средств, использование производственного потенциала, эффективное управление на предприятии, динамика производства и реализации продукции, износ основных средств, использование инвестиционного капитала.

Помимо показателей мониторинга, антикризисное управление предполагает выявление проблемных зон на предприятии и разработку мер по их устранению. Заключительной частью антикризисной политики предприятия является реализация этих мер, что предотвращает банкротство предприятия на этапе возможных угроз и проблем. К сожалению, современные предприниматели пренебрегают этой мерой и поэтому попадают в сложную финансовую и управленческую ситуацию.

Еще одним вопросом антикризисного управления является выпуск ценных бумаг, который позволяет привлечь дополнительные средства, используемые предприятием как средство устранения возможного банкротства.В сегодняшних реалиях этот процесс является более эффективным средством кредитования, чем кредиты, предоставленные через банковскую систему.

В сегодняшней рыночной экономике развитие бизнеса является движущей силой, поэтому мы считаем, что тема антикризисного управления актуальна, потому что такие меры направлены на развитие предприятий, что, в свою очередь, развивает секторы экономики и экономику страны.

Ключевые слова : антикризисное управление, кризис, банкротство, финансовые инструменты, управление предприятием, анализ финансового состояния.

Список литературы

1. Кочеткова А.И. (2016). Основы управления в умах хаосу. Антыкрызовое управление . [Основы управления в хаотической среде. Кризисное управление]. Москва. Россия.
2. Зуб, Т. (2006). Антыкрызовое управление . [Антикризисное управление]. Aspekt pres. Москва. Россия.
3. Шепеленко И. (2015). Антыкрызовое управление выробнытством и личным . [Антикризисное управление производством и кадрами].Феникс. Москва. Россия.
4. Саркисова А. (2014). Рызыки в торхивли. Upravlinnia ryzykamy . [Риски в торговле. Управление рисками]. Дашков и К. Москва. Россия.
5. Норман Питер (2013). Керуючий рызыкамы. Клиринх за участие центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках. [Управление рисками. Клиринг центрального контрагента на мировых финансовых рынках.
6. Самородский, А. (2019). Антыкрызовое управление . [Кризисное управление].Колос, д. Москва. Россия.
7. Присвятов, И. (2009). Антыкрызовое управление. Завдання и ришення. [Антикризисное управление. Задачи и решения] Альфа-пресс. Москва. Россия.
8. Быкова О. Н. (2009). Антикрызовое управление социально-экономичными объектами депресивных регионов. Антикризисное управление социально-экономическими объектами депрессивных регионов. НИИИС, НДИ школьных технологий. Москва. Россия.
9. Быкова Н.

   No related posts.