Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
Статья: Концепции и виды обучения персонала (Кибанов А.) («Кадровик. Кадровый
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N
9
КОНЦЕПЦИИ И ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
В
статье речь идет о профессиональном
образовании персонала, которое
осуществляется посредством его обучения в
организации. На что ориентирует
отечественный опыт и зарубежный при выборе
видов и методов обучения
сотрудников.
Целью обучения является
получение образования.
Уровень
образования обусловливается требованиями
производства, научно-техническим и
культурным уровнем, а также общественными
отношениями. Образование делится на общее и
профессиональное. Образование должно
осуществляться непрерывно.
Словарь
управления персоналом. Образование —
процесс и результат усвоения
систематизированных знаний, умений,
навыков и способов поведения, необходимых
для подготовки человека к жизни и труду.
Профессиональное образование — это одно из
звеньев единой системы непрерывного
образования, а как результат —
подготовленность человека к определенному
виду трудовой деятельности, профессии,
подтвержденная документом (аттестатом,
дипломом, свидетельством) об окончании
соответствующего учебного заведения.
Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самообразования.
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.
1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Предметом обучения являются: знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Таблица 1
Характеристика видов обучения кадров
¦ Виды обучения ¦ Характеристика видов обучения ¦
+———————-+—————————————————+
¦1. Профессиональная ¦Приобретение знаний, умений, навыков и обучение ¦
¦подготовка кадров, ¦способам общения, направленным на выполнение ¦
¦в том числе: ¦определенных производственных задач. Подготовка ¦
¦ ¦считается законченной, если получена квалификация ¦
¦ ¦для осуществления конкретной деятельности. ¦
¦ ¦Обучается учащаяся молодежь ¦
¦1.1. Профессиональная ¦Развитие знаний, умений, навыков и способов ¦
¦начальная подготовка ¦общения как фундамент для дальнейшей ¦
¦ ¦профессиональной подготовки (например, подготовка ¦
¦ ¦бакалавров) ¦
+———————-+—————————————————+
¦1.2. Профессиональная ¦Предназначена для получения специфической ¦
¦специализированная ¦профессиональной квалификации. Углубление знаний ¦
¦подготовка ¦и способностей в целях овладения определенной ¦
+———————-+—————————————————+
¦2. Профессиональное ¦Расширение знаний, умений, навыков и способов ¦
¦совершенствование ¦общения в целях приведения их в соответствие ¦
¦(повышение ¦с современными требованиями производства, а также ¦
¦квалификации), в том ¦для стимулирования профессионального роста ¦
¦числе: ¦(обучаются занятые в производстве работники, ¦
¦ ¦имеющие практический опыт) ¦
¦2.1. Совершенствование¦Приведение знаний и способностей в соответствие ¦
¦профессиональных ¦с требованиями времени, их актуализация и ¦
¦знаний и способностей ¦углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная ¦
¦ ¦мобильность) ¦
+———————-+—————————————————+
¦2.2. Профессиональное ¦Подготовка к выполнению качественно более высоких ¦
¦совершенствование ¦задач. Обучаются руководители (вертикальная ¦
¦в целях продвижения ¦мобильность) ¦
¦по службе ¦ ¦
¦3. Профессиональная ¦Получение знаний, умений, навыков и овладение ¦
¦переподготовка ¦способами общения (поведения) для освоения новой ¦
¦(переквалификация) ¦профессии и качественно другой профессиональной ¦
¦ ¦деятельности (обучаются занятые в производстве ¦
¦ ¦работники или безработные, имеющие практический ¦
¦ ¦опыт) ¦
L———————-+—————————————————
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.
Таблица 2
Задачи обучения для отдельных целевых групп
—————-T———————————————————¬
¦ Целевая группа¦ Главные задачи обучения ¦
+—————+———————————————————+
¦молодежь ¦в сочетании с практической подготовкой по специальности ¦
¦ ¦на рабочем месте (так называемая двойственная система ¦
¦ ¦образования: профессиональная школа — производство) ¦
+—————+———————————————————+
¦2. Специалисты ¦Повышение квалификации для углубления специальных знаний ¦
¦с опытом работы¦по специальности ¦
+—————+———————————————————+
¦3. Руководители¦Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ¦
¦с опытом работы¦ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений,¦
¦ ¦выработка сдержанности и т.п. ¦
L—————+———————————————————-
Мнения экспертов
Как в компаниях определяют целевые группы
Марина Пахомкина, директор департамента корпоративного обучения и развития, ТНК-ВР:
— В компании ТНК-ВР обучение ориентировано главным образом на две категории персонала: руководители всех уровней, (начиная от мастеров бригад и начальников цехов до генеральных директоров предприятий), молодые специалисты. Также мы уделяем большое внимание развитию руководителей кадровых служб. Почему именно эти категории? Система управления, которую мы строим, предъявляет новые требования ко всему персоналу — сверху донизу, но наибольшая ответственность ложится на линейных руководителей. От них требуются навыки делегирования полномочий, коммуникации, управления эффективностью, умение принимать операционные решения и др. Если разделить все требуемые навыки на три области: техническая экспертиза, управление людьми и экономическое мышление — то, как показывает практика, только с технической экспертизой у этой категории сотрудников, как правило, все в полном порядке. В том, что связано с управлением людьми и принятием финансово-обоснованных решений, ситуация прямо противоположная. Современный бизнес требует совершенно иных установок. Пока менеджеры не сформируют у себя понимание своей роли, своей ответственности за персонал, за коммуникацию, за последствия решений, которые они принимают, все инновации, которые проводит компания, не будут эффективными, так как организация не сможет их воспринять. Именно поэтому мы уделяем столь пристальное внимание развитию руководителей всех уровней.
Анна Толчеева, менеджер Управления развития персонала Департамента кадров НК «Роснефть»:
— Основные целевые категории для обучения в нашей компании — это талантливые и высокопотенциальные менеджеры, готовые в ближайшей и среднесрочной перспективе занять руководящие должности, то есть те, кто составляет кадровый резерв. Почему они? Все активы НК «Роснефть» заинтересованы в менеджерах, обладающих не только высоким уровнем профессиональных знаний, но и готовых к эффективной работе в условиях изменений, способных к руководству и активному участию в бизнес-проектах.
Еще одна важная для нас категория — молодые специалисты (выпускники вузов, работающие в компании не более 3-х лет). Для них мы реализуем: программы, способствующие успешной и быстрой адаптации на рабочем месте; программы развития технических знаний и навыков; программы, дающие знания по основам управления, для эффективной командной работы и карьерного роста.
Для крупных производственных компаний, таких как наша, очень важно развитие еще одной категории сотрудников — рабочего персонала. Задачи обучения этой категории очевидны: снижение издержек производства, связанных с ликвидацией последствий нарушений технологии выполнения работ и порчи оборудования по причине неправильной его эксплуатации; снижение травматизма на производстве; сохранение окружающей среды. В частности, наша компания уделяет огромное внимание разработке программ практического тренинга, позволяющих проводить отработку навыков и обучение безопасным приемам труда рабочих, занятых на производстве.
Евгения Науменко, менеджер по организационному развитию ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»:
— Компания «СладКо» не является ни чисто российской, ни чисто иностранной компанией. Наш ключевой инвестор — норвежский концерн «Оркла» (Orkla ASA), который предоставляет нам достаточно высокую степень управленческой свободы, и это во многом определяет специфику ведения бизнеса в нашей компании. Если говорить о практике развития и обучения персонала, то у нас она начала формироваться только с 2006 г., когда была сформирована новая HR-команда, утвержден бюджет на развитие и обучение сотрудников, были выделены специалисты, которые отвечают за эту область управления персоналом.
Сегодня основной фокус наших усилий направлен на развитие менеджеров высшего и среднего звена (middle, senior & top management). Я думаю, что в ближайшие 2 — 3 года именно это направление останется приоритетным, мы не перестанем реализовывать развивающие программы для управленческого состава. Параллельно мы, естественно, будем работать и в области профессионального (технического) обучения различных категорий сотрудников в соответствии
Статья: Перечисляем зарплату на пластиковые карты: нюансы документального оформления (Орлова Е.) (‘Кадровик. Кадровое делопроизводство’, 2008, n 9) »
www.lawmix.ru
2.2. Методы развития персонала
Методы обучения рассматривает Кибанов А.Я.1 Методы профессионального обучения на рабочем месте – эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.
Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (см.: Таблица 8).
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (см.: Таблица 9).
Таблица 8
Методы обучения персонала на рабочем месте2
Методы обучения | Характерные особенности метода |
1. Направленное приобретение опыта | Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения |
2. Производственный инструктаж | Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой |
3. Смена рабочего места (ротация) | Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места, В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) |
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров | Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности |
5. Наставничество | Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический |
6. Подготовка в проектных группах | Сотрудничество, осуществляемое в учебных цепях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач |
Таблица 9
Методы обучения персонала вне рабочего места1
Методы обучения | Характерные особенности метода |
1 | 2 |
1, Чтение лекций | Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта |
2. Программированные курсы обучения | Более активный метод обучения, эффективен дня получения теоретических знаний |
3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством | Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях |
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики | Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники [слушатели} группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно- критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений |
5. Деловые игры | Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения |
6. Тренинг | Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности |
7. Самостоятельное обучение | Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания |
а. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей | Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных организаций, С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) |
9, Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа | Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений |
Остановимся более подробно на характеристике девятого метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе «кружки качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. Кружок качества старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения.
Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:
опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.
Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Приложение 1
Рисунок 1
Схема развития человеческих ресурсов
1Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 94.
2Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 126.
3Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практич. пособие. М.: ТД Элит-2000, 2003. С. 461.
4Там же. С. 330.
1Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практич. пособие. М.: ТД Элит-2000, 2003. С. 461.
2Управление персоналом: учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. С. 335-336.
3Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 444.
4Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 127.
5Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002. С. 138.
1Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. Н.И. Шаталовой. С. 127.
2Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практич. пособие. М.: ТД Элит-2000, 2003. С. 461-462.
3Там же. С. 462.
1Управление персоналом: учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. Изд. 2-е доп. и перераб. М.: РАГС, 2008. С. 330.
2Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002. С. 140.
1Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 326.
1Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 327.
1Шаталова И.И. С. 133.
2Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 325.
1Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. С. 464.
2Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практич. пособие. М.: ТД Элит-2000, 2003. С. 466.
1Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 327.
1Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 329.
1Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 133.
2Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 133-139.
1Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 136.
1Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 327-330.
2Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 328.
1Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 328-329.
studfiles.net
Управление персоналом Учебное пособие (под ред. Проф. А.Я. Кибанова) содержание
Глава 1. Методологические основы управления персоналом организации
Контрольные вопросы к главе 1 | 3 3 8 8 17 18 |
Глава 2. Кадровое планирование в организации 2.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 2.2. Структура оперативного плана работы с персоналом 2.3. Содержание оперативного плана работы с персоналом Контрольные вопросы к главе 2 | 20 20 21 24 27 |
Глава 3. Наем, оценка и отбор персонала в организацию 3.1. Источники организации найма персонала 3.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности 3.3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность Контрольные вопросы к главе 3 | 28 28 32 41 44 |
Глава 4. Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации 4.1. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала 4.2. Опыт профориентации и адаптации персонала 4.3. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала 4.4. Изучение состояния работы по профориентации и адаптации персонала Контрольные вопросы к главе 4 | 45 45 47 49 52 56 |
Глава 5. Управление деловой карьерой в организации 5.1. Понятие и этапы карьеры 5.2. Управление деловой карьерой Контрольные вопросы к главе 5 | 57 57 64 68 |
Глава 6. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации 6.1. Система служебно-профессионального продвижения 6.2. Работа с кадровым резервом 6.3. Функции менеджера по персоналу службы управления персоналом Контрольные вопросы к главе 6 | 72 72 74 82 83 |
Литература | 84 |
Глава 1 методологические основы управления персоналом организации
Управление персоналом организации; концепция управления персоналом; система управления персоналом; принципы управления персоналом; принципы построения системы управления персоналом; методы построения системы управления персоналом; методы управления персоналом.
Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.
Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Концепция управления персоналом
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистем) управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.1.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Рис. 1.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис. 1.2).
Функциональные подсистемы
Рис. 1.2. Состав подсистем системы управления персоналом организации
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 1.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
studfiles.net
Обучение персонала как залог успеха организации
Ключевые слова: обучение персонала, профессиональное развитие, обучение, развитие персонала, система обучения.
В современных рыночных условиях важным критерием обеспечения стабильности компании и повышения ее конкурентоспособности является профессиональное развитие и обучение персонала в соответствии с динамично меняющимися условиями внутренней и внешней среды.
Обучение персонала в организации занимает одну из ведущих ролей, так как это условие эффективного развития организации. Успех на пути к достижению целей любого предприятия во многом зависит от того, насколько персонал знает об этих целях и насколько готов к работе по их достижению. Осуществление такой стратегии требует высокого уровня знаний и профессионализма, как руководства, так и всего персонала.
В настоящее время образование, не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Способность и стремление работников к обучению считается важнейшим фактором, обеспечивающим эффективное функционирование предприятия на рынке труда, товаров и услуг, так как достичь высоких результатов можно лишь в тех случаях, когда люди обладают определенными знаниями, умениями и целенаправленностью, поэтому сегодня проблема обучения и развития персонала приобретает все большую актуальность. Наряду с продуманными и отлаженными процедурами набора, отбора, приема, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из проверенных на практике многими ведущими зарубежными и отечественными компаниями способов, помогающих генерировать новые идеи для бизнеса, изучать новые образцы техники, создавать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных, мотивированных на успех сотрудников, является создание в организации системы непрерывного профессионального развития персонала, центральное место в которой принадлежит обучению сотрудников, включающему подготовку новых сотрудников, повышение квалификации и переподготовку постоянного персонала, а также управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и др.
Большие организации увеличивают инвестиции в подготовку кадров, потому что внешний рынок и структура подготовки все менее соответствует нуждам высокотехнологичных производств. Этому также способствуют уменьшающийся цикл производства и долговечности товаров, их постоянное изменение, которое требует новых квалификаций. Следовательно, большинство организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.
Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей способностями на порядок выше и хорошей мотивацией к выполнению задач, которые стоят перед организацией. Естественно, что это ведет к увеличению производительности, а значит, и к росту ценности человеческих ресурсов организации. При этом в связи с основными положением руководящего состава в управлении производством важное место в системе развития персонала принадлежит подбору, подготовке и развитию управленческого персонала. В работе с резервом на выдвижение на должности специалистов и руководителей, самой важной составной частью является их обучение и развитие. Причем, мероприятия по обучению персонала рассматриваются как инвестиции в нематериальное достояние организации. Сказанное позволяет утверждать, что развитие персонала является одним из главных направлений деятельности руководителей и сотрудников кадровых служб по управлению персоналом и важнейшим фактором успешной производственной деятельности компании.
Организации создают специализированные подсистемы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В больших организациях существуют специализированные отделы профессионального развития, которые возглавляют специалисты в этой области, имеющие богатый опыт развития человеческих ресурсов.
Важность подготовки и обучения персонала к настоящим и предстоящим изменениям может быть вызвана как изменением внешних условий (экономическая политика государства, законодательство, появление новых конкурентов и тому подобное), так и изменением внутренних условий самой организации (реструктуризация, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и другое).
Система профессионального развития персоналом является обязательной частью развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с образованием самой организации и не зависит от чьей–бы то воли. Являясь, по сути, одной из глобальных подсистем организации, система обучения и профессионального развития предполагает успешность организации.
По мнению А. Я. Кибанова: «Обучение сотрудников необходимо как работодателю, так и самим работникам. Обе стороны получают свою выгоду: работодатель квалифицированные и мотивированные кадры, работники — перспективы к повышению в должности, заработке» [1].
Для эффективной работы система обучения персонала должна быть построена на научно–обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, которые соответствуют принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей структуре развития организации.
Компании вкладывают деньги в обучение своих сотрудников с целью получить отдачу в виде повышения производительности труда, чтобы каждый сотрудник стремился внести как можно больший вклад для достижения целей компании. Система обучения в каждой компании, несмотря на то, что имеет огромное значение и значимость для любой компании на современном рынке, должна создаваться индивидуально для отдельно взятой организации.
Система управления персонала основывается на таких принципах, как:
– довести до сотрудников цели их труда
– организовать труд и обучение сотрудников и дать им необходимое материально–техническое обеспечение
– донести до сотрудников критерии оценки их труда и саму оценку.
Для того чтобы компания могла проанализировать уровень удовлетворенности персонала системой обучения и развития, применяется метод анкетирования, при помощи которого можно выявить проблемные стороны деятельности сотрудников. После чего возможно найти решения этих проблем и устранить их до возникновения вытекающих негативных последствий.
Любая организация должна ставить своей целью рост эффективности персонала через профессиональное и личностное развитие сотрудников.
Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала мероприятия на один раз эффекта не дадут и нужные результаты не будут достигнуты. Должна быть создана целая прочная система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Это является важным критерием для успешной трудовой деятельности сотрудников, которые, имея возможность для своего профессионального и карьерного роста, заинтересованы в успехе компании, стремятся увеличить свой потенциал, а в конечном счете и кадровый потенциал организации. Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать траты на подготовку персонала как вложения в общий капитал, которые дают возможность наиболее эффективно использовать современные технологии.
Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники проявляли инициативу и сами хотели учиться. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.
Методы обучения зависят от должности обучаемого, так как для специалистов и начинающих работников больше подойдет обучение по месту работы, а вот уже специалистам среднего и высшего звена управления подойдет обучение вне рабочего места, хотя в некоторых ситуациях этот вид обучения целесообразно применить и к начинающим, новым работникам организации, как, например, такой вид обучения, как обучение новым технологиям. Основную долю в обучении занимает практика при переобучении и работодателю важно предоставить работникам предприятия возможность для этого.
Обучение персонала является очень важным механизмом, с помощью которого руководство имеет возможность наращивать потенциал человеческих ресурсов и влиять на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала реализация организационных перемен очень усложняется, или становится вообще невозможным. Обучение персонала является важным средством достижения стратегических целей организации.
Использование предприятиями современного оборудования, внедрение более эффективных технологий, изменения методов руководства и проведение других организационных мероприятий могут привести к глобальному изменению содержания труда работников различных категорий. Вследствие этого возникает необходимость в дополнительных знаниях, в развитии соответствующих навыков и нестандартных подходах к работе. В этих условиях подготовка работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач должна обеспечить более успешную деятельность работника, которая приведет к повышению деятельности компании в целом.
При этом важно, что инвестирование в развитие и подготовку персонала приносит организации большую прибыль, чем вложения в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как основной фактор эффективности использования всех прочих ресурсов, которые имеются в распоряжении организации.
Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников. После изучения практик систем обучения на предприятиях, этот метод обучения должен занимать основное место в развитии работника. В последнее время все чаще используется принцип 70:20:10, смысл которого заключается в том, что, развиваясь, сотрудник приобретает 70 % знаний из профессиональной практики и опыта, 20 % из взаимоотношений с окружающими, из общения и имеющихся связей, а 10 % приобретаются посредством развивающих программ и тренингов, всевозможных курсов, лекций. 5 % лекция 10 % 20 % 30 % 50 % 75 % 80 % чтение аудио визуализация демонстрация обсуждение в группе практика обучение.
По данным опроса, проведенного в Великобритании среди специалистов по обучению персонала и специалистов по персоналу:
– обучение на рабочем месте используют 99 % компаний;
– конференции, семинары — 95 %;
– курсы — 93 %;
– тренинги вне работы — 90 %;
– аудио — и видео обучение — 81 %;
– наставничество — 72 %;
– ротация — 71 %;
– обучение — 54 %;
– внутренние мероприятия по обмену знаниями — 52 %.
Ну и, конечно, образованность и профессиональная подготовка персонала — это очень важная составляющая экономического роста в стране, следовательно, от обучения внутри организации будет в плюсе не только общество, но и государство в целом, получая более квалифицированных членов и отличную производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Литература:
- Мартынова Н. А. Обучение и развитие персонала: учеб. пособие. — Нижний Новгород: Изд–во Волго-Вятской академии государственной службы, 2011. — 95 с.
- Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА–М,2012. — 695 с. — (Высшее образование). 2012.
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.— СПб.: Питер, 2012. — 848 с.
Основные термины (генерируются автоматически): обучение персонала, профессиональное развитие, обучение, система обучения, развитие персонала, самая организация, рабочее место, рабочая сила, метод обучения, вид обучения.
moluch.ru
Обучение персонала — курсовая работа
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б.Н.ЕЛЬЦИНА»
ФАКУЛЬТЕТ ГУМАНИТАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
КАФЕДРА
СОЦИАЛЬНОЙ АНТРОПОЛОГИИ
И ПСИХОЛОГИИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО
«СИЛЬВИНИТ»
КУРСОВОЙ
ПРОЕКТ
080505
Управление персоналом
Кетова Александра Владимировна
наук кафедры САиП
Екатеринбург 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА………………….5
1.1 Основные понятия и виды обучения …………………………………5
1.2 Цели, задачи, этапы и методы обучения………….………………….8
1.3 Нормативно-правовая база обучения ……………………..…………16
2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «СИЛЬВИНИТ»……………………………………….18
2.1 Общая характеристика организации……………………………….18
2.1.1 Характеристика персонала…………………………………………21
2.2 Организация обучения персонала на
предприятии ОАО «Сильвинит»…………………………………………………
2.3 Анализ системы обучения персонала на предприятии……………..27
2.3.1 Особенности обучения персонала в ОАО «Сильвинит»…………30
2.3.2 Оценка эффективности обучения…………………………………..37
2.4 Изменение
организационной структуры отдела подготовки
кадров (ОПК)…………………………………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………….….47
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Обучение персонала для большинства российских предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что производство в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, к их знаниям и профессиональным навыкам. Знания и установки, которые помогали работникам успешно трудиться еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появление новых конкурентов и т.д.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям. Отсюда главный стратегический курс современных предприятий – высокий уровень образования, квалификации и этики работников. А в связи с этим — предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, постоянного самообразования. Именно потому, что развитие персонала на предприятии, в настоящее время, становиться одним из важных направлений деятельности службы управления персоналом, тема данного курсового проекта является актуальной.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведения организованных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. Именно на проблему развития персонала через обучение как основную, указывают А.Блинов, Г.Г.Зайцев, А.П.Егоршин, А.Е. Кибанов, А.Я.Кибанов, М.Б.Курбатова, М.И. Магура, Е.В.Маслов, Е.Моргунов, И.А.Оганесян, В.В.Травин, С.В.Шекшня, В.И.Шкатулла, Н.А. Чижов.
При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации, кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала к своей организации и включенности в ее дела.
Таким образом, процесс обучения становится комплексным, обеспечивающим предприятию: возможность достижения стратегических целей, повышение конкурентоспособности предприятия, повышение ценности человеческих ресурсов предприятия.
Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц предприятия. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства за счет понимания того, что обучение может дать организации – это одна из приоритетных задач при организации обучения.
Объектом исследования является управление человеческими ресурсами предприятия.
Предмет исследования: обучение персонала на предприятии ОАО «Сильвинит».
Цель: представить рекомендации по совершенствованию обучения персонала на предприятии ОАО «Сильвинит».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— изучить теоретические основы обучения персонала;
— дать характеристику предприятию ОАО «Сильвинит»;
— провести анализ состояния внутрифирменного обучения на ОАО «Сильвинит»;
— разработать рекомендации по совершенствованию обучения персонала на предприятии.
В
качестве методов исследования были
использованы метод анализа документов,
метод анкетирования, метод беседы и метод
интервью.
1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1
Основные понятия и
виды обучения
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.
Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делиться на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно. [15]
Профессиональное
образование персонала
Обучение
персонала – это
Карташова Л.В. определяет обучение как процесс приобретения новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы.
Меньшикова
А.Л. под обучением персонала понимает
деятельность, сознательно проводимую
для улучшения способностей персонала,
требующихся для выполнения работы
в настоящее время, и для развития потенциала
сотрудников, необходимого для выполнения
работы в будущем.
Несмотря на то, что авторы формулируют понятие обучение персонала по-разному, суть определения одна.
В качестве рабочего понятия, нами было выбрано следующее: Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. (по Кибанову А. Я.)
Основываясь на анализе учебной литературы авторов Аверина А.Н., Карташовой Л.В., Кибанова А.Я. следует различать три вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров – обучение сотрудников с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение персонала с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. [15]
Виды обучения персонала (по А.Я. Кибанову)
Таблица 1 — Характеристика видов обучения персонала
| Вид обучения | Характеристика вида обучения |
| 1. Профессиональная подготовка
кадров
1.2. Профессиональная специализированная подготовка | Приобретение
знаний, умений, навыков и обучение
способам общения, направленных на выполнение
производственных задач. Подготовка считается
законченной, если получена квалификация
для осуществления деятельности Развитие
знаний, умений, навыков и способов
общения как фундамента для дальнейшей
профессиональной подготовки (например,
подготовка бакалавров) Предназначена для получения специфической проф-ой квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр) |
| Расширение
знаний, умений, навыков и способов
общения с целью приведения их
в соответствие с современными требованиями
производства, а также для стимулирования
профессионального роста (обучаются
занятые в производстве работники, имеющие
практический опыт) Привидение знаний
и способностей в соответствие с
требованиями времени, их актуализации
и углубление. Обучаются специалисты
(горизонтальная мобильность) Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность) |
| 3. Профессиональная переподготовка (переквалификация) | Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) |
myunivercity.ru
2.2. Методы развития персонала Методы обучения рассматривает Кибанов А.Я.1 Методы профессионального обучения на рабочем месте – эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте. Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (см.: Таблица 8). Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (см.: Таблица 9). Таблица 8 Методы обучения персонала на рабочем месте2
Таблица 9 Методы обучения персонала вне рабочего места1
Остановимся более подробно на характеристике девятого метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе «кружки качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. Кружок качества старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения. Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения. Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Приложение 1 Рисунок 1 Схема развития человеческих ресурсов |
topuch.ru
Кибанов а.Я. Основы управления персоналом. М.: инфра-м, 2005. 304 с.
143
УДК 331.1(075.8) ББК 65.050.2я73 К38
Рецензенты: Кафедра управления человеческими ресурсами
Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова
Главный специалист Института труда министерства труда и социального развития РФ, заслуженный экономист РФ, Д.Э.Н., профессор Ю.П. Кокин
Кибанов А.Я.
К38 Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с. ~ (Высшее образование).
ISBN 5-16-002279-1
В учебнике рассмотрены основы управления персоналом: теория, философия, концепция, закономерности, принципы и методы управления персоналом; методология формирования стратегии и системы управления персоналом, кадровой политики и кадрового планирования; технология управления персоналом и его развитием: наем, оценка, отбор, подбор и расстановка, аттестация, профориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, мотивация и стимулирование трудового поведения персонала; методики разработки проектов повышения эффективности управления персоналом, оценки затрат на персонал, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Для студентов, аспирантов, специалистов по управлению персоналом.
E-mail: [email protected]
http://www.infra-m.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов издательства на ОАО «Тверской полиграфический комбинат» 170024, г. Тверь, пр-т Ленина, 5. Телефон: (0822)44-42-15 Интернет/Ноте page-www.tvcrpk.ru Электронная почта (E-mail) [email protected]
Оглавление
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-ФИЛОСОФСКИЕ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 4
1.1. Теории управления персоналом 4
1.2. Философия управления персоналом 11
1.3. Концепция управления персоналом 17
1.4. Закономерности и принципы управления персоналом 26
ГЛАВА 2. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 41
2.1. Организационное проектирование системы управления персоналом 41
2.2. Методы построения системы управления персоналом 54
2.3. Цели и функции системы управления персоналом 61
2.4. Организационная структура системы управления персоналом 73
ГЛАВА 4. ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА, ОЦЕНКИ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 81
4.1. Источники и проблемы найма персонала 81
4.2. Деловая оценка и отбор персонала 86
4.3. Организация отбора претендентов на вакантную должность 99
4.4. Подбор и расстановка персонала 107
4.5. Организация аттестации персонала 113
ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА 118
7.1.Единство функционального и стоимостного подходов при анализе и повышении эффективности управления персоналом 118
7.1.1.0 единстве функционального и стоимостного подходов 118
7.2. Сбор, изучение и систематизация информации для анализа деятельности управленческого персонала 123
7.2.1. Подготовительные работы к проведению функционально-стоимостного анализа 123
7.2.2. Сбор, изучение и систематизация информации 124
7.3. Анализ функций, выполняемых персоналом, и затрат на их осуществление 125
7.4. Разработка проекта повышения эффективности деятельности персонала 135
7.4.1. Определение путей повышения эффективности деятельности управленческого персонала 135
7.4.2. Разработка проекта повышения эффективности деятельности управленческого персонала 136
7.4.3. Внедрение проекта повышения эффективности деятельности управленческого персонала 139
ЛИТЕРАТУРА.
studfiles.net