Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
Закон об удаленке, новые виды мотивации. Как пандемия изменила трудовые отношения
В пандемию многие компании перевели сотрудников на удаленку. По данным Минтруда, сейчас из дома работает почти 3,7 млн человек, некоторые из них не вернутся в офис и после снятия ограничений. Для регулирования ставшего популярным формата занятости приняли закон о дистанционной работе, он вступит в силу с 1 января 2021 года. Рассказываем, как компании и работники будут выстраивать отношения и какой опыт у работодателей есть уже сейчас.
Новые правила работы вне офиса
Удаленный формат может быть как временным решением, так и постоянным. В первом случае законодатели установили ограничение — переводить на дистанционку можно будет на срок не более шести месяцев. Для работы из дома потребуется согласие сотрудника, но не всегда. Есть случаи, когда достаточно будет инициативы работодателя, к таким особым обстоятельствам отнесли:
- катастрофы природного или техногенного характера,
- производственные аварии и несчастные случаи,
- пожары, наводнения, землетрясения,
- эпидемии и эпизоотии.
Если власти в случае чрезвычайной ситуации (ЧС) рекомендуют вводить удаленку, работодатели смогут использовать это как основание для издания соответствующего приказа. Перевод будет правом компаний, обязать их госорганы не смогут, пояснил один из авторов инициативы, депутат Андрей Исаев.
Обмениваться трудовыми документами стороны смогут электронно, но, например, если больничный оформлен на бумаге, по закону отправить его нужно будет по почте заказным письмом, а не в виде скана.
Какие обязанности возникнут у работодателей при переходе на удаленку:
- обеспечить сотрудника необходимым оборудованием, возместить расходы связанные с дистанционной работой;
- не понижать заработную плату, если на удаленке сохраняется прежний объем обязанностей и сотрудник их выполняет;
- если при ЧС работник не может трудиться из дома (нет оборудования или не позволяет специфика работы), это время считается временем простоя и оплачивается ему.
Сотрудник вправе будет сам определять режим рабочего времени, если компания не установит условия. При этом дистанционного работника невозможно уволить за прогул, но на этот случай введут особые правила. Разорвать договор с удаленщиком можно будет, если он:
- не выходит на связь более двух рабочих дней подряд без уважительной причины;
- выбрал дистанционку на постоянной основе, но переехал и уже не может выполнять свои обязанности в полной мере.
В остальном во время работы из дома будут действовать общие нормы Трудового кодекса, например, о праве на неприкосновенность отдыха. Если работодатель привлекает сотрудника сверхурочно, он обязан оплатить ему эти часы согласно ТК РФ.
Опыт компаний: как сейчас устроена удаленка?
На эту тему
Пожалуй, главной задачей для работодателей этой весной было технически организовать удаленку. Кроме покупки компьютеров, компании пробовали разные платформы для проведения конференций, общения и обучения сотрудников. Сейчас эти вопросы у многих решены, но появились новые. Один из главных — выгорание на удаленке и грамотная мотивация коллектива в этих условиях.
«Одним из первых, что мы сделали при переходе на удаленку, — это открыли для всех сотрудников компании еженедельные собрания менеджмента, чтобы каждый мог держать руку на пульсе, понимать свою причастность и вклад в работу, — объясняет директор по организационному развитию HeadHunter Марина Львова. — Вторым этапом был перевод наших обучающих программ в онлайн, также мы пересмотрели образовательный контент с учетом долгосрочной работы в режиме удаленки. Например, сейчас у нас идут курсы для сотрудников по управлению стрессом и нейрографике. Третьим этапом было внедрение развлекательного формата: конкурсов, квизов и даже офлайн-квестов. Весь этот комплекс проектов позволяет нам не снижать эффективность, оставаясь на удаленке уже более полугода, мотивировать коллег и оптимистично смотреть в будущее».
«Особое внимание мы уделяем адаптации новых сотрудников, — говорит директор по персоналу Yota Екатерина Мельникова.
— Сложно почувствовать себя частью коллектива, когда не можешь даже поболтать с коллегами в обеденный перерыв. Чтобы новичок не ощущал себя покинутым, за ним закрепляется своего рода ментор — человек, который ответит на все его вопросы. Чаще всего эту роль выполняет непосредственный руководитель. В первый рабочий день нового сотрудника мы публикуем пост-приветствие, представляем коллег, рассказываем о текущих проектах. При знакомстве мы всегда поддерживаем желание новичков рассказать не только о профессиональных компетенциях, но и о личных характеристиках».
По оценкам Центра стратегических разработок, порядка 70% компаний нашли в дистанционном режиме новые возможности и готовы сохранить его в будущем. Однако эксперты предупреждают, что полная удаленка снизит эффективность сотрудников, падение результативности у коллег отмечают и сами работники. Среди главных минусов удаленки россияне называют то, что их отвлекают от работы члены семьи. В некоторых компаниях сотрудников с детьми стараются поддержать. Например, Microsoft в России проводят для малышей специальные развивающие занятия.
На эту тему
«Также достаточно часто у нас устраивают неформальные тимбилдинги, — говорит старший менеджер по работе с персоналом Microsoft в России Виктория Трифонова.— Сотрудники принимают участие в онлайн-вечеринках, кулинарных мастер-классах, спортивных тренировках, включая занятия по йоге, которые проводят их же коллеги. Особый интерес вызывает тема «организация удаленной работы»: сотрудники организуют рум-туры, делятся между собой лайфхаками по выстраиванию распорядка дня и обустройству комфортной рабочей зоны дома».
«Для спортивных сотрудников мы придумали Yota Challenge, который проходит сейчас, — рассказывает директор по персоналу Yota Екатерина Мельникова. — Суть в том, что за 30 дней участникам необходимо преодолеть 100 километров. Наравне с бегом и ходьбой учитывается любая физическая активность, например, заплыв на 200 метров или девять минут игры в футбол засчитываются как один километр.
Чтобы поддержать командный дух, во многих компаниях планируют или уже проводили цифровые корпоративы. Какие необычные решения для празднования Нового года с коллегами предлагают организаторы вечеринок, рассказали здесь.
Евгения Горкунова
Сущность и виды стимулирования | Мотивация труда
Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.
Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.
), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).
Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование базируется на определенных принципах.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.
Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам.
Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.
Формы стимулирования персонала
К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.
Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.
К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.
Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова | Проект «Дельфы»
Стимулирование Прежде всего, как это и замышлялось при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (см. табл. 1).
Таблица 1. Стимулирование работников с разными типами мотивации
| Виды стимулирования | Типы мотивации | ||||
| Инструментальная | Профессиональная | Патриотическая | Хозяйская | Избегательная | |
| Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.) | применимы в денежной форме | запрещены | применимы в знаковой форме | запрещены | базовые |
| Денежные | базовые | применимы | нейтральные | применимы | нейтральные |
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. ) | применимы в денежной форме | применимы при целевой договорённости | применимы в знаковой форме | применимы при целевой договорённости | базовые |
| Моральные | запрещены | применимы | базовые | нейтральные | нейтральные |
| Патернализм | запрещен | запрещен | применим | запрещен | базовый |
| Организационные (содержание, условия и организация работы) | нейтральные | базовые | нейтральные | применимы | запрещены |
| Карьера, развитие | применимы | базовые | нейтральные | применимы | запрещены |
| Участие в совладении и управлении | нейтральные | применимы | применимы | базовые | запрещены |
Таблица 2. Оплата труда работников с различными типами мотивации
| Тип мотивации | Предпочтительная форма и особенности оплаты |
| Инструментальная | Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных) |
| Профессиональная | Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности) |
| Патриотическая | С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом |
| Хозяйская | Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) |
| Избегательная | Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия |
(см. табл. 3). Нижеследующие рекомендации разработаны на основе наших собственных исследований и проектов.Таблица 3. Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала
| Характеристики рабочего меcта (условия труда) | Тип мотивации, определяющий результативность труда | Влияние на результативность |
| Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство | ||
| Работа в команде, все решения согласуются с руководством | патриотический | положительное |
| Автономная организация труда, полагаться можно только на себя | отрицательное | |
| Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета | хозяйский | положительное |
| Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем | отрицательное | |
| Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения | избегательный | отрицательное |
| Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален | не сказывается | |
| Торговый персонал | ||
| Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата | инструментальный | положительное |
| Предельно автономная организация труда | патриотический | отрицательное |
| Любая работа, имеющая элемент активных продаж | избегательный | отрицательное |
| Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов | не сказывается | |
| Рабочие | ||
| Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система) | инструментальный | отрицательное |
| Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта | профессиональный | положительное |
| Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника | патриотический | положительное |
| Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда | хозяйский | положительное |
| Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности | избегательный | отрицательное |
| Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата | не сказывается | |
По данным наших исследований выигрыш компании при корректных подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20-25% производительности труда.
Организация труда В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:- формирование рабочих команд
- оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании
- оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
Таблица 4. Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Ожидаемое трудовое поведение | ||
| Функции | Инициатива | Дисциплина | |
| Инструментальная | нейтральное | только при особом стимулировании | средняя |
| Профессиональная | расширение | высокая | средняя, со срывами* |
| Патриотическая | расширение | высокая | высокая |
| Хозяйская | стремление к системной законченности** | высокая в пределах работы/функции | средняя |
| Избегательная | сужение | отсутствует | средняя или низкая |
* Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения. ** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.
Обучение и развитие В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:- Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
- Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала
Таблица 5. Обучение и развитие работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Карьерные ориентации | Отношение к обучению | |
| Ради дела | Ради власти | ||
| Инструментальная | средние | средние | нейтральное или пассивно негативное* |
| Профессиональная | высокие | отсутствуют | активное, позитивное |
| Патриотическая | низкие | низкие | позитивное |
| Хозяйская | средние или высокие | низкие | нейтрально негативное |
| Избегательная | отсутствуют | средние или высокие | активно негативное |
* Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании. Вот типичное для таких людей рассуждение: «У меня нет времени на вашу учебу – мне нужно зарабатывать. И не соблазняйте тем, что после обучения моя зарплата вырастет, – когда еще это произойдет, да и произойдет ли вообще!?»
Коммуникации В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.Таблица 6. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Лидерские данные | Отношения с другими работниками |
| Инструментальная | низкие, средние | нейтральные, напряженные* |
| Профессиональная | средние | доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные** |
| Патриотическая | высокие, средние | хорошие |
| Хозяйская | высокие | нейтральные |
| Избегательная | крайне низкие | замечательные |
* Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение.
** Здесь напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют: «… Сами не хотят пошевелить ни одной извилиной, а ко мне каждые полчаса бегают!»
2.6 Материальная и нематериальная мотивация работников
Конкурентоспособная заработная плата. Должностные оклады и тарифные ставки ежегодно повышаются с учетом прогнозного роста индекса потребительских цен по данным Министерства экономического развития Российской Федерации. С 1 января 2018 г. оклады были повышены на 3,7 %.
Уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром регулярно сопоставляется с рыночным уровнем оплаты труда. Проведенный анализ показывает, что уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром является конкурентоспособным.
Мотивационный характер оплаты труда. Газпром стимулирует работников к выполнению поставленных задач, устанавливая взаимосвязь размеров премиальных выплат с результатами труда. В 2018 г. в положения об оплате труда работников ДО Компании, осуществляющих основные виды деятельности, были внесены изменения, предусматривающие применение Рекомендаций по совершенствованию системы премирования за результаты производственно-экономической деятельности работников организаций ПАО «Газпром». Цель Рекомендаций — формирование единых подходов по установлению взаимосвязи размеров премирования с результатами труда работников на основе оценки выполнения показателей премирования.
Формирование годового бонуса руководителей в зависимости от результата работы. В целях мотивации руководящих работников к достижению ключевых показателей деятельности в Группе Газпром применяется система годового бонуса.
Годовой бонус определяется и выплачивается в соответствии с Положением о системе годового бонуса руководящих работников ПАО «Газпром», утвержденным решением Совета директоров ОАО «Газпром» от 19 декабря 2006 г.
№ 927.
Положение о системе годового бонуса распространяется на руководящих работников, начиная от уровня начальника отдела ПАО «Газпром» и выше, а также генеральных директоров, их заместителей и главных бухгалтеров ДО, осуществляющих основные виды деятельности.
Мотивируйте свою команду на рабочем месте от MindTools.com
© Veer
phakimata
Поощряйте свою команду летать высоко.
Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.
С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.
Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее.Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.
Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми в таком состоянии. Вот почему так важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение. Но, конечно, легче сказать, чем сделать!
В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.
Типы мотивации
Есть два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.
Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации — некоторые положительные, некоторые — менее важные.
Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.
Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы. Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.
Мотивация на рабочем месте
Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к его работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за то, чтобы мотивировать себя. , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным.Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.
Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе. Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей. , и работать с большим чувством срочности, чем немотивированные люди.
Мотивация в менеджменте
Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.
Шаг 1. Проверьте свои предположения
Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.
Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?
Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .
Theory X Менеджеры авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.
Теория Y Руководители считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать принимать решения. Они считают, что каждому есть что предложить.
Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним.Итак, важно хорошо подумать о том, как вы относитесь к своим людям, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать на менеджера Теории X?)
Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности
Психолог Фредерик Герцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.
В своей теории мотивации и гигиены он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают, в частности, из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, и их мотивация окажется трудной, если не невозможной.
После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете приступить к обеспечению удовлетворения. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .
Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход
Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждым человеком могут управлять разные мотивирующие факторы, и каждый человек может быть более или менее искусным в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.
Существует ряд инструментов и стратегий, которые вы можете использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая лучше всего соответствует вашим обстоятельствам.
Давайте рассмотрим их более подробно:
- Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
- Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд считал, что у всех нас есть три разных движущих фактора: потребность в достижении , присоединении и мощности , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль руководства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
- Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологический / телесный , безопасность , любовь / принадлежность , самооценка и самоактуализация (чувство делать то, для чего вы рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам нужно удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить какие-либо из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
- Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивацией.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить — четкие цели и задачи , автономия , ресурсы , время , поддержка и способность учиться на неудачах — которые дают людям наилучшие шансы сделать узнаваемым и значимый прогресс в работе.
- Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он разъясняет взаимосвязь между усилием и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационных вознаграждений к предпочтениям людей.
- Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он укрепляет идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, имея от них завышенные ожидания и сообщая о них.
- Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.
Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство
Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас лишь к тому моменту, когда лидерство вступит во владение (щелкните здесь, чтобы перейти в раздел лидерства «Инструменты разума»). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальностиПриняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новый уровень, а также помочь ей добиться выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.
Чтобы стать лидером трансформации, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим примером для подражания. для вашего народа.
Ключевые моменты
Как руководитель, ваша цель — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно соблюдать баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.
Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, когда вы будете использовать стиль управления, основанный на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.
Затем используйте «Мотиваторы» и «Факторы гигиены» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги по внедрению элементов удовлетворения.
Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Есть много стратегий и инструментов, которые вы можете использовать, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.
Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры к тому, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.
7 наиболее важных типов мотивации
Вот некоторые из важных типов мотивации:
1. Мотивация достижения:Это стремление к достижению целей. Человек с мотивацией к достижению желает достичь целей и продвигаться по лестнице успеха.
Изображение предоставлено: birmingham.ac.uk/Images/college-social-sciences-only/2-students.jpg
Здесь достижения важны сами по себе, а не для сопутствующих им наград. Это похоже на подход японского менеджмента «кайдзен». Эта мотивация важнее для профессионалов.
2. Мотивация аффилированности:Это стремление общаться с людьми на социальной основе. Лица с мотивацией аффилированности работают лучше, когда их хвалят за их благосклонное отношение и сотрудничество.Эта мотивация более полезна там, где деньги не могут быть использованы для мотивации, особенно сотрудников с минимальной заработной платой и временных специалистов.
3. Мотивация компетентности:Это стремление к чему-то хорошему, позволяющее человеку выполнять работу высокого качества. Люди, мотивированные компетентностью, стремятся к мастерству в работе, гордятся развитием и использованием своих навыков решения проблем и стремятся проявить творческий подход, когда сталкиваются с препятствиями. Они учатся на собственном опыте.Специалисты, такие как кардиохирурги, будут мотивированы, если у них будет возможность оперировать уникальные случаи.
4. Силовая мотивация:Это стремление влиять на людей и изменять ситуации. Люди, мотивированные властью, оказывают влияние на свою организацию и готовы пойти на риск. Г-жа Маявати, главный министр UP, мотивирована властью.
5. Мотивация отношения:Мотивация отношения — это то, как люди думают и чувствуют.Это их уверенность в себе, их вера в себя и их отношение к жизни. Это то, как они относятся к будущему и как они реагируют на прошлое.
6. Поощрительная мотивация:Это место, где человек или команда пожинают плоды своей деятельности. Это отношение «сделай то и получишь то». Это награды и призы, которые побуждают людей работать немного усерднее. Большинство неорганизованных рабочих получают мотивацию, когда им предлагают больше денег.
7.Мотивация страха:Мотивация страха заставляет человека действовать против воли. Это происходит мгновенно и быстро выполняет свою работу. Это полезно в краткосрочной перспективе. В эту категорию входят менеджеры, следующие Теории x. В индийской армии такая мотивация очень популярна.
Девять типов сотрудников — и как их мотивировать | Guardian Careers
Руководители часто инстинктивно понимают, что если вы хотите, чтобы сотрудники работали лучше всех, им нужна правильная мотивация. И эти чувства верны: исследование Hay group показало, что у высоко вовлеченных сотрудников на 50% больше шансов превысить свои плановые показатели.
Будь то иерархия потребностей Маслоу или теория мотивации-гигиены Герцберга, данные свидетельствуют о том, что успех и счастье определяются тем, соблюдаются ли ваши индивидуальные мотиваторы, и это не обязательно связано с деньгами.
По словам эксперта по мотивации Джеймса Сейла, у нас есть собственный уникальный набор мотиваторов. Определив эти девять факторов мотивации в вашей команде и адаптируя свой стиль лидерства к каждому сотруднику, вы сможете лучше вовлекать сотрудников, чтобы они преуспели в их ролях.Вот девять типов рабочих:
Защитник
Этот работник стремится к безопасности, предсказуемости и стабильности. Им нравятся стабильные, хорошо зарекомендовавшие себя организации с четкими ролями с установленным распорядком и карьерным ростом. Повышение их мотивации требует регулярного общения.
Лидеры должны общаться, общаться, общаться с этими работниками — особенно хорошие новости об организации и ее успехах. Частое предоставление точной информации очень мотивирует их.Полезны регулярные брифинги, даже электронные письма, чтобы держать их в курсе. Они хотят преемственности от менеджера. Сообщите им в письменной форме, чего вы от них ожидаете, свяжите достижение целей с безопасностью и поддержите их в периоды перемен. Вознаграждайте и цените их верность и верную службу.
Друг
Они стремятся к общению, дружбе и полноценным отношениям. Этому работнику нравятся организации и роли с сильным командным духом, отличной социальной деятельностью и возможностями для помощи другим.Они мотивированы, когда чувствуют поддержку, консультации и участие. Создайте хорошую социальную рабочую среду — им нравятся общественные мероприятия, индивидуальный подход и культура, ориентированная на людей. Они также ценят, если вы публично заступитесь за них. Регулярно спрашивайте их: «Что вы думаете о X?» и доверяйте им.
Звезда
Они ищут признания, уважения и общественного уважения. Им нравятся видимые льготы, связанные с их должностью, четкие иерархические структуры, должности и возможность проявить себя.Мотивируйте их наградами и статусом. Удовлетворяйте их потребность в признании, вовлекая их в проекты, обеспечивая четкий карьерный рост и регулярно пересматривая их цели и задачи. Они особенно ценят положительные отзывы и любят хорошую рекламу, поэтому, когда они достигают амбициозных целей, награждайте их видимым образом.
Директор
Они стремятся к власти, влиянию и контролю над людьми и ресурсами. Сотрудникам этого типа нравятся управленческие или руководящие должности с четкой и видимой ответственностью за людей и ресурсы, а также за продвижение по службе и карьерные перспективы.Дайте им ответственность и влияние, дайте им наставника и найдите возможности для них заменить — им нравится, когда их растягивают. Дайте им должность, которая отражает власть — они найдут это мотивирующим. Тренировка или коучинг, помогающие им добиться успеха, тоже стимулируют их.
Строитель
Ищет деньги, материальные блага и уровень жизни выше среднего. Им нравится тесная связь между производительностью и вознаграждением, их привлекают профессии с оплатой выше среднего и видимыми путями продвижения по службе.Это единственный тип сотрудников, которых сильно мотивируют деньги и материальные льготы. Они воодушевлены, когда у них есть четкий карьерный путь и план, регулярные обзоры прогресса и возрастающая ответственность. Вам необходимо поставить перед ними четкие цели и связать их с вознаграждениями, особенно финансовыми. Вовлеките их соревновательный дух в игры, спортивные мероприятия и соревнования — все это повысит их мотивацию.
Эксперт
Этот сотрудник стремится к знаниям, мастерству и специализации.Им нравятся роли, требующие специальных знаний и навыков, и их мотивирует среда, в которой личностное развитие приводит к формальному признанию опыта. Их горячая клавиша мотивации — обучение и развитие, особенно когда обучение, коучинг или наставничество связаны с продвижением по службе. Их мотивируют амбициозные цели и они могут быть наставниками или наставниками для других, поскольку им нравится возможность делиться своим опытом и специализироваться в областях, представляющих интерес. Поощряйте их связываться с другими экспертами и повышать их квалификацию.
Создатель
Стремится к инновациям, творчеству и изменениям. Им нравится решение проблем, разработка в передовых инновационных организациях или в сложных условиях. Вовлекайте их в генерацию идей, давая им задачи для решения и проекты, требующие оригинальности. Признавайте их творческий потенциал, награждая их за инновации. Не заставляйте их слишком долго выполнять рутинную роль, так как они быстро устают и теряют мотивацию. Чем более стимулирующую среду вы можете создать, тем лучше; встряхивание офиса и создание пространства для мозгового штурма дает им толчок.
Дух
Этот работник стремится к свободе, независимости и автономии. Им нравятся роли, дающие свободу, когда они контролируют свое время, могут принимать собственные решения и действовать по своему усмотрению. Вы можете мотивировать их, разделяя видение и цели компании, делегируя ответственность и позволяя им работать автономно. Помогите им понять их ценности и прояснить их видение своей жизни и работы. Ограничения, правила и процедуры могут демотивировать их, поскольку они ненавидят бюрократию.Четко и конкретно изложите свои цели; избегайте микроменеджмента, но создавайте четкие границы, чтобы дать им необходимую свободу.
Искатель
Ищет смысл, цель и хочет изменить ситуацию. Им нравятся целеустремленные организации, они мотивированы обучением, ролями и проектами, ориентированными на заботу, часто с возможностями, ориентированными на потребителя. Их главные мотивы — похвала и регулярные отзывы. Они получают энергию, связывая свои цели с целями более широкой команды или организации и получая обратную связь о том, как они меняют ситуацию.Дайте им значительную, важную работу, разнообразие и помогите им увидеть общую картину.
Определение типов
Существуют индивидуальные инструменты профилирования, такие как мотивационные карты, которые определяют типы и измеряют мотивацию, или, альтернативно, вы можете выявить определенные черты в своей команде. Используя такое понимание, руководство может действительно понять, что движет их сотрудниками и как им нужно вести себя, чтобы зафиксировать уровень энергии.
Кэрол Гаскелл — управляющий директор консалтинговой компании Full Potential Group.
Ищете работу? Найдите вакансии в Guardian или зарегистрируйтесь в Guardian Careers, чтобы получать последние вакансии и советы по карьере
Типы мотивации — Businesstopia
Мотивация может быть определена как причина чьего-либо поведения или действия. Говоря о мотивации сотрудников, ее можно определить как фактор, который пробуждает у сотрудника энергию и желание быть постоянно заинтересованным или приверженным работе в попытке достичь желаемого результата.
В целом мотивация бывает двух типов. Их
- Внутренняя мотивация
- Внешняя мотивация
Некоторые критики отмечали, что внутренняя мотивация играет более важную роль, чем внешняя. Однако они также не верят, что внутренняя мотивация может быть эффективной сама по себе. Это сочетание внутренней и внешней мотивации, которая помогает получить от сотрудника максимальную отдачу.Эти мотивы подробно описаны ниже.
Внутренняя мотивация
Внутренняя мотивация — это мотивация, которая исходит изнутри человека. Такая мотивация обусловлена внутренним вознаграждением и чувством удовлетворения и удовольствия, которое человек получает после завершения работы.
Внутренняя мотивация — это причина, по которой мы выполняем определенные действия для внутреннего удовлетворения или удовольствия; Вы могли бы сказать, выполняя одно из этих действий в усилении само по себе.
— Коричневый, 2007
Внутренняя мотивация возникает, когда мы действуем без каких-либо очевидных внешних вознаграждений. Мы просто наслаждаемся деятельностью или видим в ней возможность исследовать, учиться и реализовывать свой потенциал. Внутренняя мотивация возникает, когда мы действуем без очевидных внешних вознаграждений. Мы просто наслаждаемся деятельностью или видим в ней возможность исследовать, учиться и реализовывать свой потенциал.
— Енот и Миттерер, 2010
1. Достижение
Некоторые люди ставят свои личные цели и мотивированы на работу трудно достичь их.Помимо желания достичь целей, людей мотивирует желание учиться, совершенствовать навыки и быть конкурентоспособными. Им нравится доказывать свои способности себе и другим.
2. Рост
Стремление расширить знания, чтобы расти и развиваться — это сильная и истинная форма мотивации, и ее также можно считать самой мощной, поскольку она является причиной истинного прогресса.
3. Приемка
Все хотят, чтобы их мнения и взгляды ценились или принимались старшими и коллегами.Мнение отличного сотрудника всегда считается лучшим, чем мнение тех, чьи результаты сравнительно хуже. Поэтому люди становятся преданными своей работе.
4. Независимость
Сотрудники считают, что постоянный микроменеджмент лишает их мотивации. Поэтому у сотрудников всегда есть желание много работать и стать независимыми, чтобы их труд и мнение уважались.
5. Мощность
Желание превосходить других — это природа человека.Что касается сотрудников, каждый сотрудник хотел бы быть тем, кто отдает приказы, а не подчиняется им. Это желание считается сильным движущим фактором мотивации.
6. Социальные факторы (статус и контакты)
Есть различные социальные факторы, которые определяют мотивацию человека. Эти факторы:
- Социальный статус
- Социальный контакт
- Социальная служба
Успешного человека признают все; в офисе и в обществе тоже.Их статус повышается, что расширяет их влияние и доступ к каждому.
Другая причина, по которой люди мотивированы, заключается в том, что они искренне заинтересованы делать добро для других, например, в создании института бесплатного образования, медицинских центров и т. Д.
7. Изменение
Никто не хотел бы оставаться таким же вечно, поскольку человеческая природа — стремиться к изменениям и развитию. Люди меняют свое отношение, поведение и производительность, чтобы изменить результаты.
8.Страх
Не всегда хорошие факторы мотивируют людей быть приверженными своему долгу. Там, где такие факторы, как вознаграждения и продвижение по службе, не мотивируют сотрудников, страх делает свое дело. Страх быть пониженным в должности, увольнением или отстранением держит сотрудников в курсе.
Внешняя мотивация
Внешняя мотивация — это тип мотивации, управляемой внешними силами. Эта внешняя сила может быть как денежной, так и неденежной. Проще говоря, внешняя мотивация, когда нас поощряют или интересуют что-то для получения награды, кроме самоудовлетворения.
Мотивация может исходить извне, например, мотивация выиграть медали, получить финансовое вознаграждение и привлечь внимание средств массовой информации. Это известно как внешняя или внешняя мотивация, потому что она предполагает участие в спорте ради некоторого вознаграждения, которое является внешним по отношению к процессу участия.
— Карагеоргис и Терри, 1969
Внешняя мотивация относится к нашей тенденции выполнять действия ради известных внешних вознаграждений, независимо от того, являются ли они материальными (например,ж., деньги) или психологического (например, похвала) по природе.
— Коричневый, 2007
1. Премия
Любой человек хотел бы, чтобы его фотография / имя было повешено на стене офиса и выделено жирными буквами «Сотрудник месяца». Жажда славы, похвалы и признания побуждает человека добросовестно выполнять свой долг.
2. Пакеты льгот
В настоящее время многие компании имеют систему предоставления различных дополнительных льгот в качестве подарка за их вклад.Эти льготы могут включать медицинское страхование, транспорт и другие. Они усиливают волю сотрудников к усердной работе.
3. Бонусы
Некоторые другие компании придерживаются политики добавления комиссии к заработной плате сотрудников в соответствии с их производительностью. Сотрудники прилагают все усилия, чтобы добиться как можно более высоких результатов, чтобы получить дополнительную оплату.
4. Прочие факторы
Все вышеперечисленные факторы сильно влияют на отношение людей к своему долгу.Однако есть некоторые факторы, такие как плохое экономическое положение, которые действительно побуждают человека работать усерднее.
Пять различных типов мотивации, которые менеджеры используют, чтобы вдохновлять сотрудников | Малый бизнес
Майкл Баттон Капут Обновлено 29 января 2019 г.
Повышение квалификацииможет стать отличным мотиватором для вашей рабочей силы — если ваша компания может себе это позволить. Но деньги не всегда являются ключом к счастью сотрудников. Менеджеры могут вдохновлять своих сотрудников разными способами.Многие из этих методов не стоят ни копейки, но требуют времени и внимания.
Совет
Помимо наличных денег, вы можете мотивировать сотрудников с помощью признания, обучения, лидерских возможностей, успеха и отхода от нормы.
Признание за хорошо выполненную работу
Признание за хорошо выполненную работу — отличный способ вдохновить сотрудников, и большинство людей действительно хорошо на это реагируют. Признание ничего не стоит менеджерам и для сотрудников, которые чувствуют себя недооцененными, может значить все.Похвала не должна быть чрезмерной или чрезмерной, но следует отслеживать достижения сотрудников и публично признавать их.
Коучинг, обучение и наставничество
Многие стратегии, которые менеджеры используют для вдохновения, не стоят больших денег, и поэтому они эффективны: они требуют затрат собственного времени менеджера. Коучинг — это один из способов, с помощью которого менеджеры могут использовать свое время в качестве инструмента мотивации. Сядьте один на один с сотрудниками, которые сталкиваются с проблемами и возможностями в вашей компании, и обсудите это с ними.Предлагайте беспристрастную конструктивную критику, чтобы помочь им стать лучше, и хвалите там, где это заслужено.
Возможности лидерства
Если вы не можете предложить повышение высокоэффективным сотрудникам, вы все равно можете дать им компенсацию в виде возможностей для руководства. Продвижение ваших лучших сотрудников на руководящие должности может вдохновить их на продолжение безупречной работы. Это также может помочь вам сохранить отличных сотрудников, поставив перед ними новые задачи. Те, кому на текущих должностях становится скучно, вскоре могут поискать более динамичные возможности для работы в другом месте.
Нарушение норм
Профессиональное вдохновение также может прийти в перерыве от повседневной рутинной работы. Есть множество способов дать сотрудникам возможность зарядиться энергией и уйти от нормы, включая дни офисных развлечений, обычные дни и корпоративные мероприятия. Вы даже можете разделить рабочую неделю на повышение квалификации, запланировав выездные и выездные семинары. Сотрудники не только чему-то научатся, они также почувствуют, что получают отсрочку от обычной работы.
Важность и оптимизм
Успешные компании стремятся вдохновлять сотрудников, внушая им чувство важности и оптимизма в отношении их текущей работы. Сотрудники жаждут историй успеха и с удовольствием делятся своими успехами в СМИ или просто с клиентами через веб-сайт компании и в социальных сетях. Делитесь с сотрудниками успехами своей компании, чтобы побудить их к большему усилию и вселить в них чувство гордости. Если это был тяжелый квартал, поделитесь успехами компании, похожей на вашу, на другом рынке, чтобы вселить оптимизм в будущее.
3 типа мотивации, которые могут вдохновить вас на что-либо
У всех нас есть мотивация, которая исчезает и исчезает.
Иногда утром вы просыпаетесь с энергией, чтобы приступить к работе и выполнить этот список дел. В других случаях вы бьете по будильнику, проклинаете утро и даете себе лишние пять минут, чтобы помечтать о том, чтобы поставить свое уведомление и совершить первый полет в тропический регион.
Не говоря уже о пиках и спадах, которые мы испытываем всего за один день: первым делом утром (с тренировкой и чашкой кофе эспрессо) мы чувствуем себя ходячей рекламой для мотивации.К тому времени, когда начнутся послеобеденные закуски, мы отсчитываем часы, пока не сможем выбросить полотенце.
Но определение «почему» за действиями, которые вы выполняете, может облегчить поиск мотивации для их выполнения в те дни, когда вы чувствуете себя менее чем вдохновленным. Неважно, тащитесь ли вы в тренажерный зал или ведете психологическую борьбу с прокрастинацией на работе, мысленный сдвиг, чтобы восстановить связь с источником мотивации, может дать вам толчок к выполнению этой задачи.
3 типа мотивации
Мотивации в основном делятся на две категории: внешние и внутренние.Хорошие новости, если ни один из них не выполняет свою работу. Исследователи выделили впечатляюще эффективный третий тип мотивации.
1. Внешний
Выполнение действия для достижения или предотвращения отдельного результата
Скорее всего, многие из ваших повседневных действий имеют внешнюю мотивацию.
Согласно исследованию, опубликованному в «Contemporary Educational Psychology», «Внешняя мотивация — это конструкция, которая присутствует всякий раз, когда действие выполняется для достижения какого-либо отдельного результата.”
Например, тренировка для похудения, изучение итальянского языка, чтобы произвести впечатление на друзей, или начало работы вовремя, чтобы на вас не накричал начальник.
«Внешняя мотивация — это что-то делать ради внешнего вознаграждения, которое вы получаете от нее. В вашей карьере это может включать финансовую выгоду, льготы, льготы и даже возможность избежать увольнения », — говорит Шона Кларк, владелица Clark Executive Coaching, компании по развитию лидерских качеств.
Когда вы обнаруживаете, что ваше вдохновение ослабевает, переориентация на внешние награды — это быстрый способ вернуться к цели или деятельности, будь то хорошие результаты на работе или соблюдение режима упражнений.Если вы обнаружите, что каждый день ворчите во время поездок на работу (чтобы выполнить работу, от которой вы не без ума), попробуйте сосредоточиться на внешнем вознаграждении — будь то зарплата, из которой выплачивается ваша аренда, медицинская страховка или даже бесплатные фрукты в кафетерии — получить мотивацию.
2. Внутреннее
Внутреннее стремление к успеху или чувство цели
Журнал «Современная педагогическая психология» определяет внутреннюю мотивацию как выполнение «деятельности для внутреннего удовлетворения, а не для каких-то отдельных последствий.Когда человек имеет внутреннюю мотивацию, он начинает действовать ради развлечения или вызова, а не из-за внешних продуктов, давления или вознаграждения ».
Надеюсь, у вас есть несколько действий, которые вы выполняете каждый день, которые попадают в эту корзину. Ваша работа может не обеспечивать очевидных источников внутренней мотивации, но, возможно, вы отправляетесь на пробежку, потому что вам нравится отключать вилку от сети и стучать по тротуару, или помогать своему соседу нести продукты вверх по лестнице, потому что вы действительно чувствуете себя хорошо, делая это.
«Внутренняя мотивация — это делать что-то, потому что вам это нравится. Вы чувствуете внутреннее вознаграждение за это, — говорит Кларк. «На работе это может быть целеустремленная работа, приятное времяпрепровождение с товарищами по команде или достижение целей, которые вы перед собой поставили».
Скажем, например, вы финансовый консультант и испытываете искреннее удовлетворение от того, что можете помочь людям управлять своими деньгами таким образом, чтобы улучшить их жизнь. Или вы менеджер по маркетингу, которому нравится проводить мозговой штурм с коллегами по новым кампаниям.
Многим людям труднее определить источники мотивации в этом ведре. (Кому на самом деле нравится бегать или проводить 40 часов в неделю за столом?)
Тем не менее, есть некоторые убедительные доказательства, которые побуждают всех нас идентифицировать источники внутренней мотивации. В ходе исследования данных за 14 лет исследователи изучили мотивацию и результаты более чем 10 000 курсантов, поступающих в Военную академию Вест-Пойнт. Они обнаружили, что у курсантов с преимущественно внутренними мотивами примерно на 20% больше шансов пройти обучение, чем в среднем.(Кроме того, у тех, кто имел внешнюю мотивацию, на 10% меньше шансов сохранить военную карьеру и на 20% меньше шансов получить раннее продвижение.)
То, что вы сразу не видите связи с вашей собственной работой, не означает, что его не существует. Сделайте шаг назад и посмотрите на роль, которую вы выполняете каждый день, и поищите источники успеха или цели. Например: вы можете не особо заботиться о продукте, который продает ваша компания, или получать удовлетворение от телефонных звонков, но, как представитель службы поддержки клиентов, вы можете сосредоточиться на том, чтобы чувствовать себя хорошо по отношению к людям, которым вы смогли помочь в течение дня, и использовать это как источник мотивации продолжать усердно работать.
Стремления поддержать семью достаточно для большинства людей, чтобы найти смысл в своей работе. Getty Images3. Семья
Мотивированы желанием обеспечить своих близких
Найти внутреннюю мотивацию не всегда легко, особенно для тех из нас, кто не увлечен своей работой. К счастью, есть способ компенсировать это: подумайте о своей семье. Это стало третьим источником мотивации, который оказался сильным источником вдохновения — даже для тех, кто не чувствует внутренней или внешней мотивации что-либо делать.
В новом исследовании, опубликованном в Academy of Management Journal , была изучена группа заводских рабочих, чья работа связана с ежедневным выполнением одной и той же повседневной задачи без каких-либо вознаграждений за хорошую работу. Можно подумать, что при отсутствии как внутреннего, так и внешнего мотиватора у рабочих будет мало стимулов для усердной работы на своих должностях. Но исследователи обнаружили, что некоторых людей, которым не хватает обоих видов мотивации, все еще подстегивает третий фактор, называемый «семейной мотивацией».
Те, кто отождествлял себя с утверждением «Я забочусь о поддержке своей семьи», чувствовали себя более энергичными и работали лучше каждый день, даже когда они не считали работу приятной и не имели финансового стимула для ее выполнения.
«Семейная мотивация может относиться как к внутренней, так и к внешней мотивации. Если семья является для вас высшей ценностью, то ваша семья может служить внутренним мотиватором. Если вы чувствуете давление со стороны семьи или обязательств, то это скорее внешний мотив, — говорит Кларк.
Как говорит организационный психолог Ник Таслер: «Каждая работа — будь то мытье посуды или операция на почках — дает нам возможность подтвердить свою личность как способных, уважаемых людей, на которых могут положиться самые важные люди в нашей жизни. . »
Мы будем иметь это в виду, когда в следующий раз проведем полдень, разбирая почтовые ящики.
Типы мотивации на рабочем месте
Ключом к мотивации работников является построение продуктивных рабочих отношений.
Однако разные люди реагируют по-разному, а это значит, что должно быть более одного типа мотиваторов. Хотя существует много разных типов, мы рассмотрим три наиболее важных фактора мотивации на рабочем месте.
В этой статье определяются типы мотивации сотрудников и обсуждается важность мотивации на рабочем месте.
Мотивация на рабочем месте: различные типы мотивации на рабочем месте — 3 теории
Существует несколько типов мотиваторов на рабочем месте, и все они могут служить разным целям.
1. Мотивация к работе: теория №1 — личные стили
Меррилл и Рид определили четыре личных стиля, которые мотивируют людей.
Водитель — ориентированный на действие
Основное внимание уделяется настоящему и направленному действию, с минимальным вниманием к предупредительным действиям в отношениях.
Эта группа предпочитает контролировать и рассказывать.
Выразительность — Ориентация на интуицию
Внимание уделяется вовлечению других и будущих временных рамках. Изоляция отвергается, и есть минимум проблем, связанных с процедурами.
Эта группа предпочитает эмоции и рассказы.
Дружелюбный — Ориентированный на отношения
Основное внимание уделяется установлению связи и поддержке текущего периода времени.
Очень мало внимания уделяется влиянию цепочки, и конфликт отвергается. Эта группа предпочитает эмоции и вопросы.
Аналитический — ориентированный на мышление
Основное внимание уделяется осторожным действиям, историческим временным рамкам и правильным действиям.
Существует минимум беспокойства об отношениях, и есть тенденция отвергать свою неправоту.Эта группа предпочитает контролировать и спрашивать.
Приложение
Чтобы помочь людям почувствовать привязанность к своей работе и организовать свою работу в соответствии с их личным стилем.
2. Мотивация на рабочем месте: теория № 2 — теория мотивации Макклелланда
Были идентифицированы три стиля.
Достижение — nArch
Цель — добиться успеха.
Он / она может избегать результатов с низким и высоким риском, чтобы добиться значимого успеха.
Power — nPow
Ищите личную или институциональную власть.
Им нравится руководить другими, а из тех, кто сосредоточен, получаются хорошие менеджеры.
Партнер — nAff
Цель — работать в гармонии с другими, принимать других и быть принятыми.
Они самые удобные, соответствующие стандарту.
Приложение
Чтобы помочь людям подключиться к своей работе и организовать свою работу в соответствии с их основными потребностями.
Потребность во власти коррелирует с движущей силой Теории №1, а потребность в принадлежности — с любезным.Потребность в достижении — это новое дополнение, ориентированное на успешных людей и необходимость быть среди единомышленников.
3. Мотивация на рабочем месте: теория № 3 — Деньги как демотиватор
Клинический психолог Фредерик Герцберг был пионером в сфере повышения квалификации.
Он предложил двухфакторную теорию удовлетворения от работы, названную теорией мотивации и гигиены. Согласно этой теории, на людей влияют два фактора.
Факторы мотивации
- Ответственность
- Работа
- Продвижение
- Рост
- Признание
- Достижение
Гигиенические факторы
- Политика и администрация компании
- Заработная плата и льготы
- Контроль
- Физическая среда
- Безопасность работы
- Заработная плата
- Статус
- Отношения с коллегами
Приложение
Для создания среды, в которой люди будут мотивировать себя, если позаботятся о своих гигиенических факторах.