Понедельник , 20 сентября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Управление термин: Управление — Гуманитарный портал

Управление термин: Управление — Гуманитарный портал

Содержание

Что такое Human Capital Management?

HCM — краткая история

Термин «человеческий капитал» был впервые использован в 1950-х и 1960-х годах, когда вычислительная техника начала ускорять автоматизацию, появившуюся в индустриальную эпоху. Экономисты и бизнесмены стали понимать, что сотрудники не просто заменяемые элементы, выполняющие типовые задачи, а специалисты, обладающие определенными навыками и талантами, которые могут стимулировать рост бизнеса.

Неудивительно, что в конце 1990-х годов с ростом Интернета этот термин снова стал популярным. Новые технологии быстро автоматизировали целый ряд бизнес-процессов. В свою очередь Интернет изменил форму работы и сотрудничества работодателей и менеджеров. Все эти изменения означали, что руководители трудовых коллективов должны были модифицировать методы, которыми они собирались привлекать, удерживать и нанимать таланты в условиях постоянно развивающихся должностных ролей.

Это десятилетие можно назвать золотым веком HCM. Новые цифровые технологии помогают ведущим кадровым специалистам использовать более привлекательное и персонализированное взаимодействие с сотрудниками в разных масштабах предприятия. В то же время перспективные технологии, такие как автоматизация данных, предиктивная аналитика и искусственный интеллект (ИИ), внесли инновационные решения для понимания, стимулирования и привлечения кадров, а также управления ими. К тому же у ведущих кадровых специалистов появился целый новый набор инструментов, помогающих привлекать наиболее ценные кадры, от интеллектуального, ориентированного на социальные нужды рекрутинга и персонализированных методов удержания до высокооптимизированных систем компенсаций.

HCM в облаке

Облачная модель и «ПО как услуга» (SaaS) быстро становятся новым стандартом для технологий HCM. Облачный подход ускоряет развертывание, превращает переменные капитальные затраты в фиксированные и прозрачные операционные расходы, снижает затраты на ИТ и привносит адаптируемость, ускоряет и упрощает пути обновления.

Хотя существует множество поставщиков HCM SaaS, не все они одинаковы. При оценке поставщиков и решений предприятия должны задавать ключевые вопросы, так как им нужно учитывать не только те возможности HCM, которые необходимы сегодня, но и те, которые понадобятся в будущем.

  • Просуществует ли этот поставщик достаточно долгий срок?
  • Инвестирует ли он в инновации?
  • Сможет ли он защитить высококонфиденциальные данные о сотрудниках?
  • Может ли этот поставщик хранить данные в конкретных странах, если таковы требования местного законодательства?
  • Можно ли самостоятельно определять варианты и сроки обновления?
  • Можно ли быстро и просто интегрировать кадровые процессы с ERP, CRM и другими бизнес-процессами?

Будущее HCM

Очевидно, что технологии изменяют привычный рынок труда. Новые технологии меняют бизнес-стратегии, ликвидируют некоторые специальности и создают новые вакансии. Но во время изменения традиционных иерархических структур трансформируются также и кадры, превращаясь в более ровные и адаптируемые сети команд, становясь мобильнее, глобальнее и разнообразнее. HCM тоже быстро развивается. Ожидается ускоренное внедрение уже знакомых технологий, таких как SaaS и мобильность, а также сверхсовременных технологий, от машинного обучения до ИИ.

  • Мобильность повышает вовлечение и эффективность, расширяет возможности отдела кадров, сотрудников и менеджеров за счет мобильных приложений на основе самообслуживания.
  • Социальные сети повышают эффективность каждого человека, открывают в организации возможности сотрудничества с коллегами и наставниками.
  • Чатботы предоставляют заказчикам ускоренные и эффективные ответы на вопросы.
  • ИИ выполняет то, что не в силах человеку — например, может быстро собрать тысячи резюме и элементов данных для поиска наилучших кандидатов для найма.

Трансформация HCM с Oracle Modern Best Practice

Для глобального всестороннего анализа стратегии HCM, передовых технологий и практических рекомендаций ознакомьтесь с документом Oracle Modern Best Practice для управления персоналом и талантами. В нем рассматриваются следующие области:

  • от рекрутинга до найма;
  • от льгот до начисления зарплаты;
  • от начисления зарплаты до выплаты;
  • от сбора данных о рабочем времени к начислению заработной платы;
  • от постановки целей до оценки эффективности;
  • от планирования карьеры до ее развития;
  • от оценки талантов до преемственности;
  • от планирования отсутствий на работе до непрерывности рабочего процесса;
  • От понимания потребностей сотрудников к заботе о благополучии персонала
  • От увольнения сотрудников до анализа состава кадров.

 

Fedcap Group открывает возможности Oracle HCM Cloud, меняя бизнес и жизнь людей.

ПОНЯТИЯ И ТРАКТОВКИ / Bulletin of PNU

Филипповa К. В., Калашникова И. В.

СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЯ И ТРАКТОВКИ

В статье рассматриваются наиболее распространенные подходы к пониманию сущности социального управления и социального менеджмента. Часто они используются как синонимы на том основании, что термин «социальный» тождественен понятию «общественный» и означает наличие социальных связей, характеризующих взаимодействие индивидов и групп индивидов, преследующих определенные цели. Наибольшее распространение получила трактовка социального управления как разновидности управленческой деятельности, ориентированной на гармонизацию социальных процессов в обществе, и как совокупность технологий и инструментов по обеспечению целенаправленного воздействия на объективно существующие отношения, процессы и явления социальной действительности. В понимании социального менеджмента, возникшего на стыке общей теории управления, менеджмента, социологии и управления персоналом, среди теоретиков-исследователей и практиков единство взглядов тоже отсутствует. На наш взгляд, социальный менеджмент – это подсистема в управлении организацией в целом. В современных условиях она должна быть ориентирована не на сотрудника, а на коллектив, социализацию общего менеджмента, создание условий для сочетания социальных и экономических вопросов управления, повышение уровня и качества трудовой жизни персонала, рефлексию со стороны менеджеров, расширение практики применения модели «бирюзового управления».

Ключевые слова: ., management, management decisions, quality of working life, reflective management, self-organization, social administration, social management, turquoise management, «бирюзовое управление», качество трудовой жизни, менеджмент, рефлексивный менеджмент, самоорганизация, социальное управление, социальный менеджмент, управленческие решения

Что такое авторизация и управление доступом?

Наверняка вам знакомо понятие «проверка подлинности». Это способ, посредством которого системы обеспечения безопасности заставляют доказывать, что вы действительно клиент, пользователь или сотрудник, при помощи пароля, токена или другого вида учетных данных. Возможно, вам менее знакомо понятие «авторизация» и родственный термин «управление доступом».

Авторизация

Проверка подлинности подтверждает вашу личность и обеспечивает возможность авторизации. Политика авторизации диктует, что вам разрешено делать через свою учетную запись. Так любой клиент банка может создать и использовать учетную запись (например, имя пользователя) для входа в интернет-систему банка, но политика авторизации банка должна гарантировать, что только вам разрешен доступ к своему лицевому счету через интернет после подтверждения вашей личности.

Авторизация может применяться к большему количеству вложенных уровней, чем просто веб-сайт или внутренняя сеть компании. Ваша персональная учетная запись может быть включена в группу учетных записей, по отношению к которым применяется общая политика авторизации. Например, представьте базу данных, содержащую как данные о покупках клиентов, так и личные данные наряду с реквизитами кредитных карт клиентов. Продавец мог бы ввести для этой базы данных политику авторизации, разрешающую доступ сотрудников отдела маркетинга ко всем покупкам клиентов, но предотвращающую доступ этих сотрудников ко всем личным данным и реквизитам кредитных карт клиентов, чтобы отдел маркетинга мог идентифицировать популярные товары для рекламных акций или распродажи.

Мы неявно вводим политику авторизации, когда используем социальные медиа: Facebook, LinkedIn, или Twitter могут подтвердить подлинность сотен миллионов пользователей, но отчасти именно мы разрешаем этим пользователям взаимодействовать с нами и определяем способы этого взаимодействия. То же самое справедливо при общем доступе к файлам, видеороликам или фотографиям через такие сайты, как Google Документы, Dropbox, Instagram, Pinterest или Flickr, или даже при создании вами «общей» папки на своем ноутбуке.

Средства управления доступом

Если политика авторизации определяет, к чему может получить доступ конкретный пользователь или группа, то средства управления доступом — также называемые разрешениями или привилегиями — это способы, которые используются для осуществления такой политики. Давайте рассмотрим примеры:

  • Через настройки Facebook «Кто может видеть мои материалы?» «Кто может связаться со мной?» «Кто может меня найти?» мы разрешаем или запрещаем доступ пользователей или широкой общественности к тому, что публикуем на сайте Facebook.
  • Настройки системы Google Документы позволяют устанавливать привилегии редактирования или общего доступа к совместно используемым документам.
  • Настройки Flickr позволяют создавать или совместно использовать альбомы или фотографии членам семьи, друзьям или широкой общественности посредством лицензий с разными издательскими правами (например, лицензий Creative Commons).
  • Общие ресурсы и разрешения MacOS или вкладка «Безопасность» ОС Windows в диалоговом окне свойств файлов позволяют устанавливать права доступа для отдельных файлов или папок.

Правильная конфигурация привилегий доступа — критически важный компонент защиты информации от несанкционированного доступа

и защиты компьютерных систем от злоупотреблений, однако настройка управления доступом является непростым делом. В нашей следующей публикации мы рассмотрим возможные атаки злоумышленников или преступников в ситуациях, когда средства управления доступом недостаточны для предотвращения неправомерного использования, непреднамеренного раскрытия информации или расширения привилегий.

Линейное управление, значение термина

Линейное управление

, линейная организационная структура (пирамидальная, бюрократическая), вид управленческой структуры, в которой подчиненность организационных звеньев устанавливается по цепочке снизу вверх, имеет характер однозначной связи. Каждый нижестоящий субъект управления подчиняется только одному вышестоящему. Такая связь характерна, например, для государственных органов управления (принцип вертикали). ЛУ основано на использовании прямых, властных методов управленческого воздействия; служит для обеспечения устойчивости системы социального управления, взаимодействия людей, устранения стихийности в деятельности участников управленческого процесса. В случаях, когда при решении задач необходимы творческие усилия, согласование многообразных интересов, самостоятельность и инициативные действия людей, ЛУ менее эффективно.

Функциональное управление основано на разделении управленческого труда в рамках аппарата управления при сохранении распорядительных функций руководителя. ЛФУ предполагает реализацию решения функционального руководителя только через вышестоящее линейное руководство. 


Другие термины на букву «Л» 

· Лабильность
· Легитимизация
· Легитимный
· Лидер
· Лидерство
· Лидерство продуктивное
· Лизинг персонала
· Линейно-функциональное управление
· Линейные менеджеры
· Липкая заработная плата
· Лицензия на ведение образовательной деятельности
· Личная карьерная капитализация
· Личная эффективность
· Личное дело
· Личностные качества персонала
· Личностный компонент деятельности
· Личные достижения
· Лоббирование
· Логистика
· Локаут
· Локус-контроль
· Лонгитюдное исследование
· Лояльность
→ Все термины на букву «Л«

Что такое «социально-экономическое управление»? | «ЭксонМобил» Россия

Практический пример: совершенствование процесса оценки воздействия на экологическую, социально-экономическую обстановки и на аспекты охраны труда

Наши проекты и операционная деятельность приносят разнообразные выгоды местному населению и странам, где мы ее осуществляем, и при этом они несут в себе экологические, социально-экономические риски и риски в области охраны труда. При этом появляются задачи повышенной сложности, которые необходимо решать на этапе планирования работ, их реализации и дальнейшей эксплуатации объектов. Наша цель – обеспечить максимально возможную пользу и предотвратить возникновение рисков, либо управлять ими. В этом нам помогает проведение оценки воздействия. Начиная реализацию крупного проекта в секторе «апстрим», мы выявляем и оцениваем экологические, социально-экономические риски и риски в области охраны труда вместе с возможностями для улучшения в этих областях, проводя для этого формальную Оценку экологического, социально-экономического влияния и влияния на охрану труда (ESHIA). Проводя такую оценку на проекте, мы, в первую очередь, выполняем анализ и стараемся понять текущее состояние экологии, социально-экономических показателей и ситуацию с охраной труда и здоровья. После этого мы смотрим, как наша деятельность отразится, или как она может отразиться на физической и биологической среде, на окружающей среде человека; проводим консультации с заинтересованными лицами, определяем существующее и потенциальное положительное и отрицательное воздействие, выявляем риски, связанные с подобным воздействием, предотвращаем выявленные риски или снижаем их до приемлемого уровня, разрабатываем соответствующий план мониторинга. Мы учитываем выводы и рекомендации, полученные по результатам проведения оценки, и составляем на их основе план мероприятий, который чаще всего называется «План экологического, социально-экономического управления и управления охраной труда» (план EMP). Такой план реализуется, отслеживается и уточняется по мере необходимости на протяжении всего периода работ.

С 2007 г. специалисты «ЭксонМобил» самостоятельно провели или приняли участие в 169 мероприятиях во многих странах мира по оценке экологического, социально-экономического влияния и влияния на охрану труда и здоровья на проектах и работах разного масштаба.  Оценка воздействия – это неотъемлемое условие для успешной реализации проекта и выстраивания долгосрочных позитивных отношений с местным населением в тех странах, где мы ведем бизнес. В 2013 г. нами было создано Руководство для проведения оценки экологического, социально-экономического влияния и влияния на охрану труда (ESHIA) для наших специалистов из блока «апстрим». Его цель – обеспечить единообразный подход к проведению таких оценок.
Недавно мы выполнили анализ порядка проведения оценки ESHIA и составления плана EMP для проекта строительства трубопровода на территориях Чада и Камеруна, предусматривающего ведение работ и строительство объектов в странах Западной и Центральной Африки, Чаде и Камеруне. Строительные работы начались в 2000 г., а полномасштабная добыча – в 2004 г. Специалисты «ЭксонМобил» проводили оценку ESHIA в период с 1993 г. по 1999 г., а затем подготовили план EMP. В процессе оценки ESHIA и разработки плана EMP было проведено почти 900 сессий с привлечением заинтересованных лиц на уровне поселков в обеих странах, а общественные консультации и привлечение заинтересованных лиц продолжаются и сегодня. 

Анализ результатов оценки ESHIA и разработки плана EMP для проекта строительства трубопровода в Чаде/Камеруне позволил нам сделать выводы, выявить возможности для улучшения всего процесса и разработать, а затем и реализовать более совершенные стратегии и меры управления рисками. В состав коллектива, проводящего оценку, вошли сотрудники «ЭксонМобил» и консультанты, принимавшие участие в разработке процесса проведения оценки ESHIA/составления плана EMP, а также иные профильные специалисты по вопросам экологических, социально-экономических рисков и рисков охраны труда, привлечение которых позволило по-новому взглянуть на результаты анализа. 

На основании результатов анализа, специалисты установили, что основной сильной стороной процесса оценки ESHIA/разработки плана EMP является то, что такой процесс позволяет задействовать всех необходимых заинтересованных лиц на постоянной основе. Длительные многолетние консультации по проекту позволили заручиться поддержкой проекта, избежать вынужденных остановок и отставаний от графика, разработать и внедрить соответствующие меры экологического и социально-экономического контроля, а также программы компенсации и социального развития для районов, затронутых в большей степени. Специалисты этого коллектива также выявили ряд возможностей для улучшения процесса оценки ESHIA/разработки EMP, включая следующее:

  • Необходимость уделить больше внимания вопросу полного цикла землепользования, создав всеобъемлющую и регулярно обновляемую базу данных (по экологии, охране труда и социальным вопросам), которая станет источником данных для программ компенсации и социального развития.
  • Разработка и реализация программ компенсации, переселения и социального развития, которые с большей долей вероятности будут успешно и планомерно реализованы в долгосрочной перспективе
  • Более детальная оценка экологических, социально-экономических последствий и последствий для охраны труда при получении строительных материалов, таких как вода, песок, гравий и камень.

В целом, результаты анализа говорят о том, что процесс оценки ESHIA/разработки плана EMP успешно апробирован на проекте строительства трубопровода в Чаде/Камеруне в части, касающейся выявления и оценки наиболее высоких рисков для окружающей среды, социально-экономических рисков и рисков охраны труда, и соответствующего управления такими рисками. Впоследствии информация была использована для общего улучшения всего процесса оценки ESHIA в будущих перспективных работах. 

Управление нетехническими рисками

Часто задаваемые вопросы: авторское право

Прежде чем принимать какие-либо меры, Вы должны точно определить, действительно ли воспроизведение является нарушением Ваших авторских прав (см. ответ на вопрос об ограничениях и исключениях из авторских прав). Если Вы считаете, что Ваше право было нарушено, Вам следует попытаться определить, кто несет за это ответственность. Если решение проблемы неофициальным путем невозможно или неприемлемо, Вы можете обратиться за правовой защитой в судебную или иную инстанцию.

Обычно существует возможность обратиться с исковым заявлением в гражданский суд для получения денежной компенсации, а также для предотвращения дальнейших или повторных нарушений. Однако, прежде чем предпринимать такие действия, часто рекомендуется – а в некоторых странах требуется – направить официальное уведомление предполагаемому нарушителю с требованием прекратить нарушение и/или выплатить компенсацию.

В качестве альтернативы, если воспроизведение без соответствующего разрешения приравнивается к уголовно наказуемому преступлению пиратства в сфере авторского права, можно обратиться с заявлением в органы полиции, прокуратуры или иной компетентный орган в соответствии с применимыми положениями местного законодательства.

В некоторых случаях применение альтернативных способов разрешения споров (таких как посредничество, арбитраж, заключение специалиста, независимая экспертиза и т.д.) может стать целесообразной альтернативой судебного разбирательства, так как может обеспечить более простое, быстрое и менее дорогостоящее урегулирование спора.

Если несанкционированное воспроизведение осуществлено в Интернете, иногда существует возможность уведомить об этом провайдера интернет-услуги и потребовать заблокировать доступ к контрафактной копии произведения. Это именуется процедурой «notice-and-take-down» (снятия по уведомлению правообладателя).

Если Вы состоите в организации коллективного управления (ОКУ), часто бывает достаточно обратиться в нее с просьбой принять соответствующие меры. Если Вы в такой организации не состоите, Вам придется самостоятельно защищать свои права. В таких случаях часто бывает целесообразно поручить ведение дела юристу.

Библиотека — ITSM: управление инцидентами и проблемами

Введение

Управление ИТ-услугами (ITSM) включает работу с инцидентами и проблемами. По мере возрастания роли ИТ в компании растет и потребность в обеспечении хорошего уровня сервиса, обеспечении максимальной доступности ИТ-услуг. Бизнес-пользователь должен иметь возможность получить решение своих проблем, если они возникают, как можно быстрее, и работать в любое время. Реализация процессов управления инцидентами и проблемами нацелена именно на это. В данной статье мы описываем, как может быть устроена работа ИТ-службы в рамках управления инцидентами и проблемами. Это описание основано на предложениях ITIL и опыте наших клиентов.

Язык инцидентов и проблем

ITIL Service Support — признанная в мире модель. Она основана на передовом опыте и используется как руководство ИТ-организациями при разработке подходов к управлению обслуживанием. Эта модель перспективна. Также она определяет дополнительные элементы, необходимые для успешного функционирования ИТ-организации как сервисного бизнеса. Она предоставляет технический словарь для обсуждения службы поддержки, определяет понятия и раскрывает отличия между различными видами деятельности. Например, деятельность, необходимая для реагирования на прерывания сервиса, его восстановления, отлична от деятельности по поиску и устранению причин, из-за которых прерывается обслуживание.

Инциденты

Инцидент — есть любое событие, которое не является частью стандартных операций сервиса и вызывает, или может вызвать, прерывание обслуживания или снижение качества сервиса.

Примерами инцидентов являются:

  1. Пользователь не может получить e-mail
  2. Средство мониторинга сети указывает, что канал связи вскоре переполнится
  3. Пользователь ощущает замедление работы приложения

Проблемы

Проблема — есть неизвестная причина одного или более инцидентов.Одна проблема может породить несколько инцидентов.

Ошибки

Известная ошибка — есть инцидент или проблема, для которой выявлена причина и разработано решение по ее обходу или устранению. Ошибки могут выявляться в результате анализа жалоб пользователей или анализа систем.

Примеры ошибок включают:

  1. Неправильная сетевая конфигурация компьютера
  2. Средство мониторинга неверно определяет статус канала в момент занятости маршрутизатора

Соотношение понятий управления инцидентами и проблемами показано на рисунке 1. Инциденты, проблемы и известные ошибки связаны в своего рода жизненный цикл: инциденты часто являются индикаторами проблем ⇒ выявление причины проблемы определяет ошибку ⇒ ошибки затем систематически исправляются.

Система ИнфраМенеджер – мощная российская система управления инцидентами и проблемами

Возможности Web-портала ИнфраМенеджер Организация Service Desk с помощью ИнфраМенеджер

Управление инцидентами

Управление инцидентами — есть деятельность по восстановлению нормального обслуживания с минимальными задержками и влиянием на бизнес-операции, являющаяся реактивным, сфокусированным на краткосрочную перспективу сервисом восстановления.

Она включает в себя:

  1. Выявление и регистрация инцидентов
  2. Классификация и начальная поддержка
  3. Исследование и диагностика
  4. Решение и восстановление
  5. Закрытие
  6. Владение, мониторинг, отслеживание и связь

Управление проблемами

Управление проблемами — есть деятельность по минимизации воздействия на бизнес проблем, которые вызываются ошибками в ИТ-инфраструктуре, по предотвращению повторения инцидентов, связанных с такими ошибками. Управление проблемами выявляет причины проблем, идентифицирует решения по их обходу или устранению.

Управление проблемами включает:

  1. Контроль проблем
  2. Контроль ошибок
  3. Предотвращение проблем
  4. Анализ основных проблем

Контроль проблем

Цель контроля проблем — найти причину проблемы, выполнив следующие шаги:

  1. Идентификация и регистрация проблем
  2. Классификация проблем и определение приоритетов их решений
  3. Исследование и диагностика причин

Контроль ошибок

Контроль ошибок обеспечивает исправление проблем за счет следующих действий:

  1. Идентификация и регистрация известных ошибок
  2. Оценка способов устранения и расстановка приоритетов
  3. Регистрация по временному обходу ошибки в средствах службы поддержки
  4. Закрытие известных ошибок путем осуществления исправлений
  5. Мониторинг известных ошибок для определения необходимости в изменении приоритетов

Анализ проблем

Цель анализа проблем состоит в улучшении процессов управления инцидентами и управления проблемами. Что достигается изучением качества результатов деятельности по устранению основных проблем и инцидентов.

Организационные роли и распределение ответственности

Наиболее часто встречаемой структурой системы поддержки является многоуровневая модель, в которой все возрастающий уровень технических возможностей применяется для решения инцидента или проблемы. Фактические роли и распределение ответственности, используемые в многоуровневой реализации системы поддержки, могут быть различными в зависимости от персонала, истории и политики конкретной организации. Тем не менее, следующее описание многоуровневой системы поддержки типично для многих организаций.

Первый уровень поддержки

Организация (подразделение), представляющая первый уровень поддержки обычно относится к оперативным службам. Как правило, она называется диспетчерской службой, Call Center, Help Desk, Service Desk.

Роли. Владелец процесса

Первый уровень поддержки гарантирует, что установлен и поддерживается хорошо определенный, единообразно исполняемый, измеряемый соответствующим образом, эффективный процесс управления инцидентами. Получение и управление всеми вопросами обслуживания потребителей. Первый уровень поддержки является единственной точкой контакта для передачи вопросов с обслуживанием, и он действует как адвокат конечного пользователя, который гарантирует, что вопросы с обслуживанием решаются своевременно.

Первая линия поддержки

Организация первого уровня поддержки предпринимает первую попытку разрешить вопрос с обслуживанием, о котором сообщил конечный пользователь.

Обязанности
  • Точная регистрация инцидентов. Первый уровень поддержки гарантирует, что информация об инциденте вносится в журнал системы. Для этого должно быть:

    • Гарантировано, что карточка инцидента содержит точное и достаточно детальное описание проблемы
    • Гарантирован правильный выбор важности/приоритета инцидента
    • Определена природа проблемы, контакты пользователя, влияние на бизнес и ожидаемое время решения
  • Владение каждым инцидентом. Как адвокат конечного пользователя первый уровень поддержки обеспечивает успешное разрешение каждого инцидента. При этом гарантируется своевременное решение вопросов за счет:

    • Разработки и управления планом действий по решению вопроса
    • Инициации конкретных назначений заданий для персонала и бизнес-партнеров
    • Эскалации инцидента, если требуется, когда цель не достигается во время
    • Обеспечения внутреннего взаимодействия в соответствии с целями обслуживания
    • Защиты интересов вовлеченных бизнес-партнеров
  • Первый уровень поддержки использует базу данных управления проблемами для сопоставления инцидентов известным ошибкам и применения ранее найденных способов разрешения инцидентов. Цель заключается в разрешении 80 процентов инцидентов. Остальные инциденты передаются (эскалируются) на второй уровень.

  • Непрерывное улучшение процесса управления инцидентами. Как владелец данного процесса первый уровень поддержки гарантирует улучшение при необходимости процесса посредством:

    • Оценки эффективности данного процесса и таких механизмов поддержки, как отчеты, виды связи и форматы сообщений, процедуры эскалации
    • Разработки специфических для подразделений отчетов и процедур
    • Поддержки и совершенствования взаимодействия и списков эскалации
    • Участие в процессе анализа проблем
Способности и навыки
  • Навыки межличностного общения первостепенны. Персонал первого уровня поддержки вовлечен главным образом в расстановку приоритетов и управление проблемами. На этом уровне поддержки проводятся лишь незначительные технические изыскания. Способность применять «консервированные» решения. Персонал первого уровня должен уметь распознавать симптомы, применять поисковые инструменты для обнаружения ранее разработанных решений и помогать конечным пользователям в применении таких решений.

Второй уровень поддержки

Этот уровень также обычно относится к оперативным службам.

Роли
  • Исследование инцидентов. Второй уровень поддержки изучает, диагностирует и решает большинство инцидентов, которые не были решены на первом уровне. Эти инциденты имеют тенденцию указывать на новые проблемы.
  • Владелец процесса управления проблемами. Второй уровень поддержки обеспечивает, что имеет место хорошо определенный и эффективный процесс управления проблемами.
  • Упреждающее управление инфраструктурой. Второй уровень поддержки использует инструменты и процессы, чтобы гарантировать, что проблемы выявляются и решаются до возникновения инцидентов.
Обязанности
  • Решение инцидентов, переданных с первого уровня. Если для первого уровня поддержки ожидается, что он решает 80% инцидентов, то от второго уровня поддержки ожидается, что он решает 75% инцидентов, переданных ему первым уровнем, то есть 15% от числа зарегистрированных инцидентов. Остальные инциденты передаются на третий уровень.
  • Определение причин проблем. Второй уровень поддержки определяет причины проблем и предлагает меры по их обходу или устранению. Они привлекают и управляют другими ресурсами по мере необходимости для определения причин. Решение проблем передается на третий уровень, когда причина заключается в архитектурном или техническом вопросе, который превышает их уровень квалификации.
  • Обеспечение реализации исправлений и устранений проблем. Второй уровень поддержки обеспечивает инициирование проектов в организациях разработчиках для реализации планов устранения известных ошибок. Они обеспечивают документирование найденных решений, сообщают о них персоналу первого уровня и реализуют их в инструментах.
  • Постоянный мониторинг инфраструктуры. Второй уровень поддержки пытается идентифицировать проблемы до возникновения инцидентов посредством наблюдения за компонентами инфраструктуры и принятия корректирующих действий при обнаружении дефектов или ошибочных тенденций.
  • Заблаговременный анализ тенденций инцидентов. Уже случившиеся инциденты исследуются для того, чтобы определить не свидетельствуют ли они о наличии проблем, которые следует исправить, чтобы они не вызвали новые инциденты. Исследуются те инциденты, которые закрыты и не сопоставлены известным проблемам, на предмет наличия потенциальных проблем.
  • Постоянное совершенствование процесса управления проблемами. Как владелец процесса управления проблемами второй уровень поддержки гарантирует, что процесс и имеющиеся возможности адекватны и улучшает их при необходимости. Они проводят сессии анализа проблем, чтобы выявить полученные уроки и гарантировать, что средства контроля над процессом, такие как совещания и отчеты, адекватны.
Способности и навыки
  • Технически компетентны с разумными навыками общения. Персонал второго уровня поддержки должен иметь спектр технических навыков по всем поддерживаемым технологиям, включая сети, сервера и приложения. Общим дефицитом в организациях второго уровня являются знания в области операционных систем и приложений. Не должно быть значительного разрыва между организациями второго и третьего уровней. Некоторые сотрудники второго уровня должны быть так же квалифицированы, как и сотрудники третьего уровня.
  • Знание сетей, серверов и приложений. Организации второго уровня должны быть способны решить инциденты и проблемы по всему спектру технологий, используемых в компании.

Третий уровень поддержки

Этот уровень поддержки обычно относится к группе разработки приложений и сетевой инфраструктуры.

Роли
  • Планирование и проектирование ИТ-инфраструктуры. Обычно группа поддержки третьего уровня играет небольшую роль в управлении инцидентами и управлении проблемами, так как такие организации главным образом заняты планированием и конструированием ИТ-инфраструктуры. В этом качестве их цель состоит в реализации бездефектной инфраструктуры, которая не является источником проблем и инцидентов.
  • Последний рубеж в эскалации. Если инцидент или проблема оказывается выше возможностей группы поддержки второго уровня, то группа поддержки третьего уровня принимает ответственность за поиск решения.
Обязанности
  • Решение инцидентов, переданных со второго уровня. Так как большинство инцидентов вызывается известными ошибками, то очень немного инцидентов (5%) проходит через второй уровень на третий. Третий уровень отвечает за решение всех инцидентов, которые к ним поступают.
  • Участие в деятельности по управлению проблемами.Третий уровень поддержки задействован в поиске причин, способов обхода и устранения ошибок.
  • Реализация мер по устранению ошибок из инфраструктуры. У третьего уровня значительная роль в планировании, конструировании и реализации проектов по устранению недостатков инфраструктуры. Выполнение этих проектов должно быть согласовано с обычной работой по развитию инфраструктуры для достижения нужного баланса.
Способности и навыки
  • Эксперты в соответствующих областях. Команды третьего уровня должны быть экспертами, которые планируют и проектируют ИТ-инфраструктуру.

Процессы

Можно выделить три основных процесса, связанных с управлением инцидентами и управлением проблемами:

  • процесс управления инцидентами
  • процесс контроля проблем
  • процесс контроля ошибок

Эти основные процессы присутствуют практически во всех передовых организациях, хотя могут иметь и другие названия.

Процесс управления инцидентами

Данный процесс сфокусирован на скорейшем восстановлении прерванного сервиса. В таблице 1 приведены основные параметры этого процесса, а на рисунке 1 показана диаграмма его работы.

Таблица 1. Параметры процесса

Параметр процесса

Описание

Назначение

  • Восстановить сервис для конечного пользователя, поддерживая высокую степень удовлетворенности

Владелец

  • Команда поддержки первого уровня

Вход

  • Обращение пользователя с сообщением о прерывании сервиса

Выход

  • Сервис восстановлен
  • Конечный пользователь оповещен
  • Создана запись об инциденте
  • Создана запись о возможной проблеме

Типичные числовые параметры

  • Количество открытых инцидентов, сгруппированных по уровню серьезности, прошедшему времени, группам ответственности
  • Количество инцидентов, сгруппированных по времени (помесячно/поквартально)
  • Количество инцидентов, переданных и решенных на каждом уровне
  • Среднее время, затраченное на инцидент в каждой группе
  • Среднее время восстановления сервиса
  • Процент инцидентов, решенных в заданное время
  • Инциденты по технологиям
  • Инциденты по пользовательским группам

Рисунок 1. Модель процесса

Процесс контроля проблем

Процесс контроля проблем сфокусирован на расстановке приоритетов, выделении и мониторинге усилий на определении причин проблем, способов их временного или постоянного устранения. Этот процесс может быть уподоблен управлению портфелем проектов, где каждая проблема суть проект, который должен управляться в рамках портфеля таких же проектов. Основные параметры проекта контроля проблем приведены в таблице 2.

Таблица 2. Параметры процесса управления проблемами

Параметр процесса

Описание

Назначение

  • Определить причину проблемы и способ временного или постоянного решения

Владелец

  • Команда поддержки второго уровня

Вход

  • Инцидент высокого уровня серьезности
  • Инциденты, переданные для решения на третий уровень поддержки
  • Инциденты, выделенные на совещании

Выход

  • Документированная причина
  • Сообщение о временных решениях на все уровни поддержки

Типичные числовые параметры

  • Количество проблем, сгруппированных по времени (помесячно/поквартально)
  • Количество проблем, где анализ причин отложен
  • Количество открытых проблем (причина не выявлена)
  • Среднее время, затраченное на рассмотрение проблемы на каждом уровне
  • Среднее время для определения причины
  • Проблемы по технологиям
  • Проблемы по пользовательским группам

Вход в процесс может поступать из нескольких источников. Обычно инциденты высокого уровня серьезности автоматически передаются процессу контроля проблем. В организациях с крепким вторым уровнем поддержки инциденты, передаваемые на третий уровень поддержки, также в плановом порядке направляются процессу контроля проблем. И, наконец, ежедневное совещание может перенаправить те или иные инциденты процессы контроля проблем. Процесс, реализующий контроль проблем, показан на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель процесса контроля проблем

Фокус процесса контроля проблем направлен на определение причин. Состав участников анализа причин и длительность времени, необходимого для выполнения такого анализа зависит от самой проблемы. Можно считать правильными следующие утверждения:

  1. Если у вас достаточное количество проблем, то назначьте постоянную команду. Иначе создавайте команду при появлении проблемы, во многом также как формируется команда под какой-либо проект;
  2. Команда почти всегда должна быть с междисциплинарным опытом и знаниями. И это конечно зависит от природы возникшей проблемы;
  3. Следует давать оценку времени на определение причины (разрабатывать план проекта) в момент появления проблемы. В соответствии с этой оценкой следует измерять прогресс в деятельности команды.

После того как ресурсы выделены и расставлены приоритеты, фактическая механика определения причины может принимать различные формы. Хорошо зарекомендовали себя такие методы поиска причин как Анализ Кепнера и Трего, диаграммы Ишикавы, диаграммы Парето и прочее.

Процесс контроля ошибок

Контроль ошибок обеспечивает документирование способов преодоления неисправностей и оповещения о них (способах) персонала поддержки. К нему же относится поддержание связи с другими техническими и разрабатывающими организациями, также способствующее выявлению ошибок. Более того, контроль ошибок влияет на разработчиков с целью реализации исправлений известных ошибок. В таблице 3 приведены основные параметры процесса контроля ошибок. На рисунке 3 изображена модель процесса контроля ошибок.

Таблица 3. Параметры процесса управления ошибками

Параметр процесса

Описание

Назначение

  • Оповещение о методах обхода известных ошибок и обеспечение исправления этих ошибок командами разработки

Владелец

  • Команда поддержки второго уровня

Вход

  • Проблемы, причины которых выявлены
  • Известные ошибки, реализованные через процесс управления изменениями

Выход

  • Документированные методы обхода ошибок для различных групп поддержки
  • Приоритезированный список проектов по исправлению известных ошибок

Типичные числовые параметры

  • Количество известных ошибок
  • Количество инцидентов, вызванных известными ошибками
  • Количество проектов, основанных/реализованных для исправления известных ошибок
  • Стоимость всех проектов по исправлению известных ошибок

Рисунок 3. Модель процесса контроля ошибок

Поддержка ITIL-процессов в ИнфраМенеджер

Взаимодействия

Как правило, взаимодействия в данном процессе принимают одну из двух форм. Это либо сообщения о статусе инцидента или проблемы, которые предоставляются различным группам и/или отдельным лицам на основе утвержденных правил и шаблонов, либо сообщения о запросах, которые требуют от получателя определенных действий, обычно содержащих кроме фактического запроса/требования еще ссылку на инцидент, номер телефона пользователя или иную ссылку на него.

Многие компании полагаются на возможности автоматической рассылки сообщений, предоставляемые программным обеспечением. Такие сообщения рассылаются в соответствии с жесткими регламентами для поддержания эскалации. Сообщения о статусе из программных систем, как правило, порождаются из данных, введенных в поля карточки инцидента. Поэтому такие сообщения часто неполны и похожи на шифровку из-за того, что используемые для построения автоматических сообщений поля могут обновляться нерегулярно своевременной информацией или автоматически заполняются программными средствами мониторинга с использованием жаргона сообщений об ошибках.

Для исправления этих недостатков автоматические возможности коммуникации дополняются, особенно в случае инцидентов высокого уровня важности, сообщениями составленными вручную.

Эскалация

Механизм эскалации помогает своевременно решить инцидент путем увеличения возможностей персонала, уровня усилий и приоритета, нацеленных на решение этого инцидента. Лучшие организации имеют хорошо определенные пути эскалации с временными рамками и ответственности ясно определенными на каждом шаге. Они используют средства управления инцидентами для автоматической передачи ответственности на все возрастающий уровень поддержки в соответствии с временными рамками и сложностью.

Временные рамки и ответственность в рамках эскалации сильно отличаются в зависимости от организации, промышленности и уровня сложности проблем. В передовых организациях проводятся переговоры с конечными пользователями для определения подходящих временных рамок и эскалации ответственности. Результат таких переговоров реализуются в виде соглашений об уровне сервиса, автоматизированных средств, списков, шаблонов.

Функциональная эскалация

Функциональная эскалация есть передача инцидента на более высокий уровень поддержки, когда знаний или опыта недостаточно или истек согласованный интервал времени. В передовых организациях определяется матрица уровней важности, основанная на степени влияния на бизнес, временных рамках разрешения инцидента и интервалах времени, в которые инцидент должен быть передан в более продвинутую группу. Таблица 4. представляет собой такую матрицу.

В большинстве организаций группы поддержки первого и второго уровней, ориентированы на эксплуатацию существующей инфраструктуры, тогда как третий уровень поддержки предоставляется обычно группами, которые отвечают за планирование развития инфраструктуры, ее проектирование. Поэтому тщательное планирование того, каким образом ответственность будет функционально передана на третий уровень, критически важно.

Таблица 4. Матрица эскалаций

Уровень инцидента

Описание

Срок решения

Начальный уровень

Первая эскалация

Вторая эскалация

Третья эскалация

1

Свыше 50 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции

2 часа

1-ый уровень поддержки

0 минут

2-ый уровень поддержки

30 минут

3-ий уровень поддержки

30 минут

1-ый менеджер

Экстренное совещание

2

От 10 до 49 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции

4 часа

1-ый уровень поддержки

0 минут

2-ый уровень поддержки

60 минут

3-ий уровень поддержки

60 минут

1-ый менеджер

Экстренное совещание

3

От 1 до 9 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции

8 часов

1-ый уровень поддержки

30 минут

2-ый уровень поддержки

120 минут

3-ий уровень поддержки

120 минут

1-ый менеджер

В передовых организациях обычно определяется дежурный пейджер. Менеджер каждой технологической группы отвечает за подготовку расписания обработки вызовов, поступающих на такой пейджер, и гарантирует, что вызовы обслуживаются в любое время. Кроме того, для каждой технологической группы должна быть определена процедура иерархической (управленческой) эскалации. Обычно линейный руководитель группы третьего уровня является первым руководителем в эскалации.

Иерархическая эскалация

Для того, чтобы обеспечить предоставление инциденту соответствующего приоритета и выделение необходимых ресурсов до того, как будут перекрыты временные рамки его разрешения, иерархическая эскалация вовлекает в процесс руководство. Иерархическая эскалация может выполняться на любом уровне поддержки. В таблице 4 иерархическая эскалация происходит на третьем шаге эскалации для проблем всех уровней важности.

В передовых организациях эскалация к руководству происходит автоматически в соответствии с предопределенной процедурой на основе серьезности проблемы. После того, как эскалация произошла, ожидается, что соответствующий менеджер активно управляет решением проблем и становится единым контактом для сообщений о статусе.

Отчеты и совершенствование процессов

Статистические отчеты в передовых организациях используются для контроля, непрерывного проведения улучшения процесса и анализа соответствия показателей производительности уровню сервиса, согласованному с потребителями.

Для контроля процессов управления инцидентами и управления проблемами могут, например, использоваться отчеты, содержащие значения следующих параметров:

  1. Количество карточек инцидентов, открытых в данный момент в разрезах по уровню важности, затраченному времени, группам ответственности
  2. Количество карточек проблем, открытых в данный момент (причина которых еще не выявлена)

Такие отчеты позволяют руководителям принимать решения о распределении ресурсов, направлении усилий персонала. Регулярное использование параметров типа:

  1. Среднее время обработки карточек на каждом из уровней
  2. Количество карточек, переданных и решенных на каждый из уровней, могут помочь выявить слабости ИТ-инфраструктуры

Наконец жизненно необходимый набор отчетов, типа:

  1. Процент инцидентов, решенных в заданные сроки
  2. Среднее время на восстановление сервиса, позволяет взаимодействовать ИТ-организации со своими потребителями и соотносить достигнутый уровень производительности с целевым уровнем сервиса

Заключение

Разработка процессов и процедур управления инцидентами проводится многими организациями, но далеко не все эти организации делают то же самое для управления проблемами. Часто это происходит из-за недостаточно ясного понимания характеристик этих двух видов деятельности. Управление инцидентами — простейший вид деятельности для понимания, поскольку он просто создает механизм для реагирования на прерывания сервиса. Поскольку «визгливое колесо всегда будет смазано», то управление инцидентами развивается достаточно быстро. Однако для развития управления проблемами часто имеется меньше поводов.

Управление проблемами в большей степени похоже на управление портфелем проектов, целью каждого из которых является определение причин проблемы. Инциденты часто являются первым индикатором проблемы и, однажды столкнувшись с инцидентом, организация должна иметь процесс и процедуры выяснения причины.

Продолжая аналогию с портфелем проектов, организация, занимающаяся управлением проблемами, должна разработать критерий определения проблем, которые следует исследовать для определения причин, во многом таким же образом как она это делает в части критерия принятия решения о выборе нового проекта. Проблемы, которые не исследуются, продолжают отслеживаться для исследования их в будущем. Когда причина найдена и решение разработано, организация отслеживает прогресс в реализации решения.

Полный глоссарий терминов по управлению проектами | Smartsheet

Обеспечение P3 — Обеспечение P3 включает удовлетворение спонсоров и заинтересованных сторон того, что проекты, программы и портфели находятся на пути к достижению ожидаемых результатов, достижению целей и требований.

Управление P3 — Управление P3 в совокупности означает управление проектами, программами и портфелями.

Параллельный жизненный цикл — В параллельном жизненном цикле определенные фазы выполняются параллельно (они перекрываются).

Параметрическая оценка — Метод оценки затрат и продолжительности, основанный на использовании исторических данных для установления взаимосвязей между переменными — например, расчет затрат на единицу и количества единиц, необходимых для выполнения аналогичной деятельности.

Диаграмма Парето — Диаграмма Парето представляет собой комбинированную гистограмму и линейную диаграмму, где столбцы представляют частоты категорий в порядке убывания слева направо, а линия отслеживает совокупный итог в процентах.

Конвергенция путей — На диаграмме расписания сети конвергенция путей происходит, когда у действия есть несколько предшественников.

Расхождение пути — На диаграмме расписания сети расхождение пути происходит, когда у действия есть несколько последователей.

Процент завершения — Процент завершения указывает объем работы, выполненной над операцией, в процентах от общего объема необходимой работы.

Базовый план измерения эффективности — Базовый план измерения эффективности использует базовые планы графика, стоимости и объема, чтобы создать точку сравнения, по которой оценивается выполнение проекта.Отклонение от базового уровня оценки эффективности может потребовать принятия корректирующих мер.

Отчеты о производительности — Отчеты о производительности официально информируют заинтересованные стороны о текущей производительности проекта и прогнозах производительности на будущее. Аспекты производительности, о которых необходимо сообщить, обычно изложены в плане управления коммуникациями.

Организация-исполнитель — Организация-исполнитель проекта — это та, участники и ресурсы которой непосредственно выполняют работу по проекту.

Пессимистическая длительность — Пессимистическая продолжительность — это оценка наибольшей продолжительности времени, необходимого для выполнения определенного действия или задачи. Его можно использовать для вычисления ожидаемой продолжительности активности с помощью метода, называемого трехточечной оценкой.

Анализ PEST — Анализ PEST исследует, как политические, экономические, социальные и технологические факторы могут повлиять на проект.

Этап — отдельный этап жизненного цикла проекта.

Фазовый вентиль — Фазовый вентиль — это контрольная точка конца фазы, где руководство проекта проверяет прогресс и решает, перейти ли к следующему этапу, пересмотреть работу, выполненную в фазе, или завершить проект.

Плановое значение (PV) — Бюджет, назначенный на работу, которую он должен выполнить. (См. Также сметную стоимость на запланированные работы )

Планирование — Разработка плана действий для достижения целей или задач.

Этап планирования — В управлении проектами планирование относится конкретно к этапу жизненного цикла, который включает в себя создание планов управления, контроля и выполнения, а также того, для чего предназначен проект.

Планирование покера — Метод оценки, основанный на консенсусе. Он пытается избежать эффекта привязки — когда первая оценка формирует основу для всех последующих оценок — за счет того, что члены проектной группы делают оценки одновременно и обсуждают свои оценки до тех пор, пока они не достигнут согласия.

Портфель — Коллективно управляемый набор программ и проектов.

Балансировка портфеля — аспект управления проектами организации. Балансировка портфеля включает в себя выбор и адаптацию компонентов портфеля, чтобы ими можно было управлять в соответствии с целями организации.

Устав портфеля — Устав портфеля детализирует формальную структуру портфеля и описывает, для чего он предназначен. Он разрешает создание портфеля и связывает его управление с целями организации.

Управление портфелем — Коллективное управление портфелями и их компонентами в соответствии с концепциями организационного управления проектами.

Менеджер портфеля — Лицо, ответственное за балансировку и контроль портфеля в соответствии с концепциями организационного управления проектами.

Модель зрелости управления портфелем, программой и проектом (P3M3) — P3M3 оценивает эффективность организации в управлении портфелем, программой и проектом с помощью набора ключевых областей процессов (KPA).Подобно другим моделям зрелости, P3M3 позволяет организациям измерять свою производительность по сравнению с внешними эталонными тестами и предоставляет дорожную карту для повышения производительности и реализации проекта.

Положительное отклонение — Сумма, на которую фактическая производительность проекта выше запланированной. Положительные отклонения во времени и бюджете показывают, что проект продвигается быстрее и, соответственно, дешевле, чем планировалось.

Метод построения диаграмм приоритета (PDM) — Процесс построения сетевой диаграммы расписания проекта.Он иллюстрирует логические отношения между действиями проекта и показывает порядок, в котором они должны выполняться, с использованием узлов для представления действий и стрелок для отображения зависимостей. PDM также указывает ранние и поздние даты начала и окончания, а также продолжительность деятельности.

Сеть приоритета — Сеть приоритета визуально указывает отношения между действиями проекта. Рамки и ссылки используются для представления действий и взаимосвязей действий. Сети приоритета также детализируют временные отношения и ограничения, связанные с действиями.

Действие предшественника — В расписании действие предшественника логически идет непосредственно перед другим действием, которое зависит от предшественника.

Предупреждающие меры — Шаг, предпринятый для обеспечения того, чтобы будущая работа не отклонялась от ожидаемых результатов. Предупреждающее действие, которое является упреждающим, не то же самое, что корректирующее действие, которое является реактивным.

PRINCE2 — PRINCE2 — это аббревиатура для проектов в контролируемых средах, версия 2.Это методология управления проектами, которая подчеркивает бизнес-обоснование проектов. Управление PRINCE2 основано на четкой организации ролей и обязанностей в проекте и управлении, когда это необходимо, а не на обязательстве. Он включает в себя планирование и выполнение проектов в несколько этапов с указанием требований к каждому рабочему пакету.

PRiSM — PRiSM — это аббревиатура для проектов, использующих устойчивые методы. Это методология управления проектами, направленная на минимизацию негативного воздействия на общество и окружающую среду.PRiSM делает упор на устойчивость. По сути, это управление зелеными проектами.

Матрица вероятностей и воздействия — Визуальная структура для классификации рисков на основе их вероятности возникновения и воздействия.

Описание проблемы — В формулировке проблемы кратко излагается и описывается проблема, которую необходимо решить. Он используется, чтобы сосредоточить и направить усилия по решению проблем.

Процесс — Процесс — это повторяемая последовательность действий с известными входами и выходами.Процессы потребляют энергию.

Архитектура процесса — Сумма структур, компонентов и взаимосвязей, составляющих систему процессов, которая представляет собой сложную систему процессов. Он относится к общему дизайну системы процессов и включает в себя как инфраструктуру (составные части и взаимосвязи), так и супраструктуру (более крупную систему, частью которой является система процессов).

Управление процессами — Акт планирования, координации и надзора за процессами с целью улучшения результатов, снижения затрат и затрат на энергию, а также поддержания и повышения эффективности и результативности.

Управление проектами на основе процессов — Методология, которая рассматривает проекты как средство достижения целей организации. Он предполагает использование миссии и ценностей организации для определения и достижения целей проекта. Если цели проекта не соответствуют заявленной миссии компании, в них вносятся соответствующие поправки.

План управления закупками — План управления закупками объясняет, как организация получит любые внешние ресурсы, необходимые для проекта.

Иерархическая структура продукта (PBS) — Иерархическая структура продукта используется в управлении проектами для записи и передачи всех результатов проекта в иерархической древовидной структуре. Его можно рассматривать как исчерпывающий список всех результатов и результатов проекта.

Описание продукта — Описание продукта определяет и описывает продукт проекта и его цель. (См. Также высокоуровневые требования )

Верификация продукта — Верификация продукта включает в себя изучение результата поставки, чтобы, помимо прочего, убедиться, что он соответствует требованиям, критериям качества и ожиданиям, установленным в описании продукта.Он проводится до того, как продукт будет представлен покупателю для приемки.

Единица профессионального развития (PDU) — Единица повышения квалификации, которую проводят профессионалы по управлению проектами (PMP) для поддержания сертификации.

Программа — коллективно управляемый набор проектов.

Устав программы — Утвержденный документ, который разрешает использование ресурсов для программы и связывает ее управление с целями организации.

Методика оценки и анализа программ (PERT) — PERT — это статистический метод, используемый для анализа продолжительности деятельности и проекта. Сети PERT обычно иллюстрируются диаграммами активности на стрелках. Этот метод использует оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную продолжительность для оценки ожидаемой продолжительности деятельности по проекту и для определения времени ожидания, ранних и поздних дат начала, а также критических путей. (См. Также трехточечная оценка )

Управление программами — Коллективное управление программами и их компонентами в соответствии с концепциями организационного управления проектами.

Менеджер программы — Менеджер программы имеет формальные полномочия для управления программой и отвечает за достижение ее целей в рамках организационных методов управления проектами. Они контролируют на высоком уровне все проекты в рамках программы.

Анализ прогресса — Измерение прогресса относительно базовых показателей. Анализ выполнения собирает информацию о статусе действия, которая может потребовать корректирующих действий.

Прогрессивная разработка — Практика добавления и обновления деталей в плане управления проектом.Он направлен на повышение уровня детализации по мере того, как оценки пересматриваются и становится доступной более свежая информация.

Проект — Временное целенаправленное усилие по созданию уникального продукта. У проекта есть четко определенные фазы, и его успех измеряется тем, соответствует ли он поставленным целям.

Бухгалтерский учет проекта — В управлении проектами учет проекта связан с отчетностью о финансовом состоянии проектов. Он измеряет финансовые показатели и фактические затраты по сравнению с бюджетом или базовыми показателями.Таким образом, он дополняет управление проектом и предоставляет спонсору финансовую информацию. Учет проекта может также называться расчетом затрат на выполнение работ.

Базовый план проекта — Базовый план проекта включает в себя распределение бюджета и графика, установленное на этапах инициации и планирования проекта. Предполагая, что объем проекта остается неизменным, его можно использовать для определения отклонения от бюджета или графика.

Календарь проекта — Календарь проекта указывает периоды времени для запланированных работ по проекту.

Устав проекта — Устав проекта — это документ, в котором подробно описываются объем, организация и цели проекта. Обычно он создается менеджером проекта и официально утверждается спонсором. Устав проекта разрешает руководителю проекта использовать организационные ресурсы для проекта и понимается как соглашение между спонсором, заинтересованными сторонами и менеджером проекта. (См. Также проект )

Управление стоимостью проекта (PCM) — Использование информационной системы для оценки, измерения и контроля затрат на протяжении жизненного цикла проекта.Он нацелен на выполнение проектов в рамках бюджета.

Определение проекта — Определение проекта или устав проекта — это документ, созданный менеджером проекта и утвержденный спонсором проекта, в котором подробно описаны объем, организация и цели проекта. Он разрешает менеджеру проекта использовать ресурсы для проекта и представляет собой соглашение между спонсором, заинтересованными сторонами и менеджером проекта (см. Также устав проекта )

Совокупность знаний по управлению проектами (PMBOK) — PMBOK — это набор знаний, связанных с управлением проектами, который поддерживается Институтом управления проектами.

Офис управления проектами — организационное подразделение, которое наблюдает за деятельностью, связанной с управлением проектами, внутри организации. Он стремится облегчить и ускорить работу над проектом с помощью стандартных процедур. Офис управления проектами также функционирует как хранилище общих, связанных с проектом знаний и ресурсов.

Процесс управления проектом — Процесс управления, охватывающий все фазы проекта, от начала до достижения целей.

Специалист по управлению проектами (PMP) — Специалист по управлению проектами (PMP) — это человек, сертифицированный Институтом управления проектами после завершения курса формального образования, экзамена и определенного количества часов управления проектами. Сертификация считается золотым стандартом в управлении проектами.

Симуляторы управления проектами — Программные средства обучения, обучающие навыкам управления проектами посредством интерактивного обучения и обеспечивающие обратную связь в режиме реального времени, с помощью которой стажеры по управлению проектами могут практиковаться и пересматривать свои решения.Некоторые симуляторы, такие как симулятор Монте-Карло, используются для поддержки и дополнения процесса принятия решений в реальных проектах.

Программное обеспечение для управления проектами — Программное обеспечение для управления проектами — это семейство инструментов, обычно используемых при управлении сложными проектами. Они дают возможность: рассчитывать сметы; создавать графики и бюджеты и управлять ими; отслеживать и контролировать деятельность и прогресс проекта; назначать и распределять ресурсы; оптимизировать принятие решений; и общаться и сотрудничать с членами проектной группы.

Треугольник управления проектом — Визуальная метафора, иллюстрирующая взаимосвязь между объемом, стоимостью и графиком. Он выражает идею о том, что ни один из трех аспектов не может быть изменен, не затрагивая другие.

Менеджер проекта — Человек, которому поручено инициировать, планировать, выполнять и закрывать проект, а также управлять всеми аспектами выполнения проекта на этих этапах. Этот термин обычно используется для обозначения профессионала в области управления проектами.Руководители проектов могут использовать ресурсы организации для проектов. Они служат в качестве контактных лиц для спонсоров, руководителей программ и других заинтересованных сторон.

Сеть проектов — Визуальное представление действий и зависимостей, участвующих в успешном завершении проекта.

Показатели эффективности проекта — Меры, используемые для оценки эффективности проекта, обычно со ссылкой на проект или базовые показатели эффективности. Как правило, они включают в себя статусы стоимости, графика и объема работ.

Этап проекта — Отдельный этап в жизненном цикле управления проектом. Каждый этап включает в себя набор мероприятий, связанных с проектом.

План проекта — Документ, официально утвержденный менеджером проекта, спонсором и другими заинтересованными сторонами, в котором указаны утвержденные базовые показатели стоимости, графика и содержания. Он направляет выполнение проекта, контроль, а также оценку качества и производительности. План проекта также формирует основу для общения между сторонами, участвующими в проекте.Планы проектов могут различаться по уровню детализации.

Планирование проекта — Планирование проекта обычно является самой продолжительной фазой жизненного цикла управления проектом. Он включает в себя определение базовых планов затрат, графика и объема работ, а также их использование для создания подробной дорожной карты для выполнения действий по проекту и получения результатов.

Управление портфелем проектов (PPM) — Метод коллективного управления программами и проектами, составляющими портфель, для достижения целей организации.Он включает в себя оптимизацию сочетания и планирование проектов для максимально эффективного достижения целей. Управление портфелем проектов тесно связано с управлением проектами организации.

Сетевая диаграмма расписания проекта — Диаграмма — это визуальное представление того, как запланированные мероприятия проекта упорядочены и связаны. В зависимости от типа сетевой диаграммы прямоугольники представляют действия или события, а стрелки указывают действия или зависимости, обычно с ожидаемой продолжительностью.

Описание содержания проекта — Описание содержания проекта детализирует цели проекта и описывает ожидаемые результаты. Он формирует основу измеримых целей, по которым будет оцениваться успех проекта. Заявления о содержании проекта обычно являются частью планов проекта.

Заинтересованные стороны проекта — Заинтересованная сторона — это любая сторона, на которую может повлиять проект. В управлении проектами этот термин обычно относится к сторонам, заинтересованным в успешном завершении проекта.

Команда проекта — Команда проекта отвечает за руководство и коллективное управление проектом и связанными с ним действиями на протяжении жизненного цикла проекта. В проектные группы могут входить члены из нескольких различных функциональных групп внутри организации. В зависимости от характера проекта, команда проекта может быть распущена по завершении проекта.

Уровни проекта — При определении размеров проекта проекты распределяются по уровням в зависимости от мощности персонала или времени, необходимого для завершения, чтобы определить наиболее подходящие методы управления проектами.

Проектная организация — Проектируемая организация объединяет всю свою деятельность в набор проектов, программ и портфелей. Проекты обычно завершаются для внешних клиентов или заказчиков. Приоритезация проектных работ означает, что руководитель проекта может использовать ресурсы и распределять работу по своему усмотрению.

Доказательство концепции — Доказательство концепции получено из пилотного проекта или эксперимента, в ходе которого проверяется, можно ли выполнить действие или реализовать концепцию.Это показывает осуществимость идеи.

Proport — Термин proport используется для определения суммы уникальных навыков, которые члены команды привносят в проект. Эти навыки можно использовать для коллективной выгоды.

Определение управления операциями

Что такое операционное управление?

Операционный менеджмент (OM) — это управление бизнес-практиками для создания максимально возможного уровня эффективности в организации. Он связан с максимально эффективным преобразованием материалов и рабочей силы в товары и услуги, чтобы максимизировать прибыль организации.Команды управления операциями пытаются сбалансировать затраты с доходами для достижения максимально возможной чистой операционной прибыли.

Ключевые выводы

  • Операционный менеджмент — это управление бизнес-практиками для создания максимально возможного уровня эффективности в организации.
  • Операционный менеджмент занимается максимально эффективным преобразованием материалов и рабочей силы в товары и услуги.
  • Специалисты по управлению корпоративными операциями стараются уравновесить затраты и выручку, чтобы максимизировать чистую операционную прибыль.

Общие сведения об управлении операциями

Операционное управление предполагает использование ресурсов персонала, материалов, оборудования и технологий. Операционные менеджеры приобретают, разрабатывают и доставляют товары клиентам, исходя из потребностей клиентов и возможностей компании.

Управление операциями решает различные стратегические вопросы, включая определение размера производственных предприятий и методов управления проектами, а также реализацию структуры сетей информационных технологий.Другие операционные вопросы включают управление уровнями запасов, включая уровни незавершенного производства и приобретение сырья, контроль качества, обработку материалов и политику технического обслуживания.

Операционное управление предполагает изучение использования сырья и обеспечение минимального количества отходов. Операционные менеджеры используют многочисленные формулы, такие как формула экономичного количества заказа, чтобы определить, когда и насколько велик складской заказ для обработки и сколько запасов держать в наличии.

Сочетание понимания и координации работы компании играет ключевую роль в том, чтобы стать успешным операционным менеджером.

Операции и управление цепочками поставок

Важнейшая функция управления операциями связана с управлением запасами в цепочке поставок. Чтобы быть эффективным профессионалом в области управления операциями, нужно уметь понимать процессы, которые необходимы для того, что делает компания, и заставлять их работать и работать вместе безупречно.Координация, необходимая для эффективной настройки бизнес-процессов, требует глубокого понимания логистики.

Профессионал по управлению операциями понимает местные и глобальные тенденции, потребительский спрос и доступные ресурсы для производства. Управление операциями обеспечивает своевременное и экономичное приобретение материалов и использование рабочей силы, чтобы оправдать ожидания клиентов. Уровни запасов контролируются, чтобы гарантировать наличие чрезмерных количеств.Оперативное управление отвечает за поиск поставщиков, которые поставляют соответствующие товары по разумным ценам и имеют возможность доставить товар в случае необходимости.

Еще один важный аспект управления операциями — это доставка товаров покупателям. Это включает обеспечение доставки продукции в согласованные сроки. Управление операциями также обычно сопровождает клиентов, чтобы гарантировать, что продукты соответствуют требованиям качества и функциональности. Наконец, операционное управление учитывает полученные отзывы и распределяет соответствующую информацию по каждому отделу для использования в улучшении процессов.

Особые соображения

Операционные менеджеры участвуют в координации и разработке новых процессов при переоценке существующих структур. Организация и продуктивность — два ключевых фактора, влияющих на то, чтобы быть операционным менеджером, и работа часто требует универсальности и инноваций.

MBA в области управления операциями может дать кому-то глобальное видение тенденций в отрасли и осведомленность о любых финансовых правилах и политической неопределенности, которые могут повлиять на организацию.Это также дает кому-то твердое представление о присущих ему сложностях и инструментах, необходимых для того, чтобы хорошо реагировать на изменения.

Часто задаваемые вопросы

Какова цель управления операциями (OM)?

Операционный менеджмент связан с наиболее эффективным контролем производственного процесса и бизнес-операций и включает в себя установленные компанией практики для повышения эффективности производства.

Какие бывают системы ОМ?

В основе современного управления операциями лежат четыре теории: редизайн бизнес-процессов (BPR), реконфигурируемые производственные системы, шесть сигм и бережливое производство.BPR ориентирован на анализ и разработку рабочего процесса и бизнес-процессов внутри компании. Цель BPR — помочь компаниям кардинально реструктурировать организацию путем разработки бизнес-процессов с нуля. Реконфигурируемые производственные системы предназначены для ускоренного изменения структуры, аппаратных и программных компонентов. Это позволяет системам быстро адаптироваться к мощности, с которой они могут продолжать производство, и к тому, насколько эффективно они функционируют в ответ на рыночные или внутренние изменения системы.Шесть сигм — это подход, ориентированный на качество. Слово «шесть» относится к контрольным пределам, которые находятся на уровне шести стандартных отклонений от среднего нормального распределения. Инструменты, используемые в процессе шести сигм, включают графики тенденций, расчеты потенциальных дефектов и другие соотношения. Бережливое производство — это систематическое устранение отходов в производственном процессе. Эта теория рассматривает использование ресурсов по любой причине, кроме создания ценности для клиентов, как расточительное, и стремится к тому, чтобы максимально сократить бесполезные траты ресурсов.

Какой пример управления операциями?

Операционный менеджмент превалирует в секторе здравоохранения. В нынешней системе здравоохранения чрезмерно используется дорогостоящее, технологичное и неотложное лечение. Высокие затраты на лечение часто остаются некомпенсированными из-за незастрахованных пациентов. Преобладание услуг в дорогих условиях ложится бременем на налогоплательщиков, держателей медицинского страхования и сами медицинские учреждения.

Определение стратегического управления

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегический менеджмент — это управление ресурсами организации для достижения ее целей и задач.Стратегическое управление включает в себя постановку целей, анализ конкурентной среды, анализ внутренней организации, оценку стратегий и обеспечение того, чтобы руководство внедряло стратегии во всей организации.

Понимание стратегического управления

Стратегический менеджмент делится на несколько школ мысли. Прописывающий подход к стратегическому менеджменту описывает, как следует разрабатывать стратегии, а описательный подход фокусируется на том, как стратегии должны быть реализованы на практике.Эти школы различаются по тому, разрабатываются ли стратегии посредством аналитического процесса, в котором учитываются все угрозы и возможности, или они больше похожи на общие руководящие принципы, которые необходимо применять.

Ключевые выводы

  • Компании, университеты, некоммерческие и другие организации могут использовать стратегическое управление как способ ставить цели и достигать поставленных целей.
  • Гибким компаниям может быть проще вносить изменения в свою структуру и планы, в то время как негибкие компании могут раздражаться из-за меняющейся среды.
  • Стратегический менеджер может контролировать планы стратегического управления и разрабатывать способы достижения организациями своих контрольных целей.

Деловая культура, навыки и компетенции сотрудников, а также организационная структура — все это важные факторы, влияющие на то, как организация может достичь поставленных целей. Негибким компаниям может быть трудно добиться успеха в меняющейся деловой среде. Создание барьера между разработкой стратегий и их реализацией может затруднить для менеджеров определение того, были ли цели эффективно достигнуты.

В то время как высшее руководство организации в конечном итоге несет ответственность за ее стратегию, сами стратегии часто возникают благодаря действиям и идеям руководителей и сотрудников более низкого уровня. В организации может быть несколько сотрудников, занимающихся стратегией, вместо того, чтобы полагаться исключительно на руководство (CEO).

Из-за этой реальности руководители организаций сосредотачиваются на извлечении уроков из прошлых стратегий и изучении окружающей среды в целом. Затем коллективные знания используются для разработки будущих стратегий и управления поведением сотрудников, чтобы гарантировать, что вся организация движется вперед.По этим причинам эффективное стратегическое управление требует как внутренней, так и внешней перспективы.

Стратегическое управление распространяется на методы внутренней и внешней коммуникации, а также на отслеживание, которое обеспечивает достижение компанией целей, определенных в ее плане стратегического управления.

Пример стратегического управления

Например, коммерческий технический колледж желает увеличить набор новых студентов и процент выпускников зачисленных студентов в течение следующих трех лет.Цель состоит в том, чтобы сделать колледж лучшим среди пяти коммерческих технических колледжей в регионе за деньги студента с целью увеличения доходов.

В этом случае стратегическое управление означает обеспечение школы средствами для создания высокотехнологичных классов и найма самых квалифицированных инструкторов. Колледж также инвестирует в маркетинг и набор и реализует стратегии удержания студентов. Руководство колледжа периодически оценивает, были ли достигнуты его цели.

Особые соображения

Цель стратегического управления — помочь своей компании найти способы стать более конкурентоспособными. С этой целью реализация планов стратегического управления на практике является наиболее важным аспектом самого планирования. Планы на практике включают определение контрольных показателей, перераспределение ресурсов — финансовых и человеческих — и размещение лидерских ресурсов для наблюдения за созданием, продажей и развертыванием продуктов и услуг.

Часто задаваемые вопросы

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление — это процесс постановки целей, процедур и задач, направленных на повышение конкурентоспособности компании или организации.Как правило, стратегическое управление направлено на эффективное использование персонала и ресурсов для достижения этих целей. Часто стратегическое управление включает оценку стратегии, внутренний анализ организации и выполнение стратегии во всей компании.

Почему так важно стратегическое управление?

В бизнесе стратегическое управление важно, потому что оно позволяет компании анализировать области для улучшения операционной деятельности. Во многих случаях они могут следовать либо аналитическому процессу, который определяет потенциальные угрозы и возможности, либо просто следовать общим рекомендациям.Учитывая структуру организации, компания может выбрать либо предписывающий, либо описательный подход к стратегическому управлению. В рамках предписывающей модели намечены стратегии для разработки и реализации. Напротив, описательный подход описывает, как компания может разработать эти стратегии.

Какой пример стратегического управления?

Рассмотрим крупную компанию, которая хочет добиться более высоких темпов продаж в Интернете. Для достижения этих целей компания будет разрабатывать стратегию, распространять эту стратегию, применять ее в различных подразделениях и отделах организации, интегрировать ее с целями сотрудников и соответствующим образом выполнять.Если применяется эффективная стратегия, в идеале она поможет компании достичь своих целей с помощью единого скоординированного процесса.

Что такое стратегический менеджмент и почему это важно?

Стратегическое управление — это постоянное планирование, мониторинг, анализ и оценка всего, что необходимо организации для достижения своих целей и задач. Изменения в бизнес-среде потребуют от организаций постоянно оценивать свои стратегии успеха. Процесс стратегического управления помогает организациям подвести итоги своей текущей ситуации, выделить стратегии, развернуть их и проанализировать эффективность реализованных стратегий управления.Стратегии стратегического управления состоят из пяти основных стратегий, реализация которых может различаться в зависимости от окружающей среды. Стратегическое управление применяется как к локальным, так и к мобильным платформам.

Преимущества стратегического управления

Обычно считается, что стратегическое управление приносит финансовые и нефинансовые выгоды. Процесс стратегического управления помогает организации и ее руководству задуматься и спланировать свое будущее существование, выполняя главную ответственность совета директоров.Стратегическое управление задает направление для организации и ее сотрудников. В отличие от разовых стратегических планов, эффективное стратегическое управление постоянно планирует, отслеживает и проверяет деятельность организации, что приводит к повышению операционной эффективности, доли рынка и прибыльности.

Концепции стратегического управления

Стратегическое управление основано на четком понимании организацией своей миссии; свое видение того, где он хочет быть в будущем; и ценности, которые будут определять его действия.Процесс требует приверженности стратегическому планированию, части управления бизнесом, которая включает в себя способность организации ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Стратегическое планирование также включает планирование стратегических решений, мероприятий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Наличие определенного процесса для управления стратегиями организации поможет организациям принимать логические решения и быстро разрабатывать новые цели, чтобы идти в ногу с развивающимися технологиями, рынком и условиями ведения бизнеса.Таким образом, стратегическое управление может помочь организации получить конкурентное преимущество, увеличить долю на рынке и спланировать свое будущее.

Пять этапов процесса стратегического управления

Существует множество философских школ о том, как осуществлять стратегическое управление, и ученые и менеджеры разработали многочисленные основы для руководства процессом стратегического управления. В целом процесс обычно включает пять этапов:

  • оценка текущего стратегического направления организации;
  • определение и анализ внутренних и внешних сильных и слабых сторон;
  • разработка планов действий;
  • выполнение планов мероприятий; и
  • оценка того, в какой степени планы действий были успешными, и внесение изменений, когда желаемые результаты не достигаются.

Эффективная коммуникация, сбор данных и организационная культура также играют важную роль в процессе стратегического управления, особенно в крупных и сложных компаниях. Недостаток коммуникации и негативная корпоративная культура могут привести к несоответствию плана стратегического управления организации и деятельности, предпринимаемой ее различными бизнес-подразделениями и отделами. (См. Раздел «Ценность организационной культуры».) Таким образом, управление стратегией включает анализ межфункциональных бизнес-решений до их реализации, чтобы гарантировать их соответствие стратегическим планам.

Типы стратегических стратегий управления

Типы стратегий стратегического управления со временем изменились. Современная дисциплина стратегического управления уходит корнями в 1950-е и 1960-е годы. Выдающиеся мыслители в этой области включают Питера Друкера, которого иногда называют отцом-основателем исследований в области менеджмента. Среди его вкладов была основополагающая идея о том, что цель бизнеса — создать клиента, а то, что он хочет, определяет, что такое бизнес.Основная задача руководства — организовать ресурсы и дать сотрудникам возможность эффективно удовлетворять меняющиеся потребности и предпочтения клиентов.

Краткое объяснение того, как быть совместным и стратегическим лидером в век информации.

В 1980-х годах профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт разработал другую стратегию, ориентированную на клиента. Эта стратегия отличалась от прежнего акцента на производстве, т. Е. Создание продукта высокого качества гарантировало успех.

Отличительная компетенция , термин, введенный в 1957 году ученым-социологом и юристом Филипом Селзником, сосредоточен на идее основных компетенций и конкурентных преимуществ в теории стратегического управления. Это позволило создать основы для оценки сильных и слабых сторон организации по отношению к угрозам и возможностям во внешней среде. (См. SWOT-анализ).

Канадский ученый в области менеджмента Генри Минцберг пришел к выводу, что процесс стратегического управления может быть более динамичным и менее предсказуемым, чем думали теоретики менеджмента.В своей статье 1987 года «Стратегическая концепция I: пять составляющих стратегии» он утверждал, что «область стратегического управления не может позволить себе полагаться на единственное определение стратегии». Вместо этого он изложил пять определений стратегии и их взаимосвязей:

  • План: Стратегия как сознательно продуманный курс действий для разрешения ситуации.
  • Уловка: Стратегия как маневр, чтобы перехитрить конкурента, который также может быть частью плана.
  • Паттерн: Стратегия, проистекающая из последовательности в поведении, независимо от того, запланировано оно или нет, и которое может быть независимым от плана.
  • Позиция: Стратегия как посредническая сила или соответствие между организацией и окружающей средой, которая может быть совместима с любым или всеми Ps.
  • Перспектива: Стратегия как концепция или укоренившийся способ восприятия мира — например, агрессивный задающий темп против опаздывающего — который может быть совместим с любым или всеми из Пс.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это один из типов структур стратегического управления, используемых организациями для построения и тестирования своих бизнес-стратегий.SWOT-анализ выявляет и сравнивает или сильных сторон и или слабостей организации с внешними или возможностями и угрозами ее окружения. SWOT-анализ проясняет внутренние, внешние и другие факторы, которые могут повлиять на цели и задачи организации.

SWOT-процесс помогает лидерам определить, будут ли ресурсы и способности организации эффективны в конкурентной среде, в которой она должна функционировать, и уточнить стратегии, необходимые для сохранения успеха в этой среде.

Система сбалансированных показателей в стратегическом управлении

Сбалансированная система показателей — это система управления, которая превращает стратегические цели в набор задач производительности, которые измеряются, отслеживаются и изменяются, если необходимо, для обеспечения достижения стратегических целей.

Система сбалансированных показателей использует четырехэтапный подход к эффективности организации. Он включает традиционный финансовый анализ, включая такие показатели, как операционная прибыль, рост продаж и рентабельность инвестиций.Это также влечет за собой анализ клиентов, включая степень их удовлетворенности и удержания; внутренний анализ, включая то, как бизнес-процессы связаны со стратегическими целями; а также анализ обучения и роста, включая удовлетворенность и удержание сотрудников, а также эффективность информационных услуг организации.

По данным Института сбалансированных показателей:

«Система соединяет точки между элементами стратегии в целом, такими как миссия (наша цель), видение (то, к чему мы стремимся), основные ценности (во что мы верим), стратегические направления (темы, результаты и / или цели) и больше операционных элементов, таких как цели (деятельность по постоянному совершенствованию), меры (или ключевые показатели эффективности, или KPI, которые отслеживают стратегическую результативность), цели (наш желаемый уровень производительности) и инициативы (проекты, которые помогают вам достичь ваших целей).«

Ценность организационной культуры

Организационная культура может определять успех или неудачу бизнеса и является ключевым компонентом, который стратегические лидеры должны учитывать в процессе стратегического управления. Культура — главный фактор в том, как люди в организации ставят цели, выполняют задачи и организуют ресурсы. Сильная организационная культура облегчит лидерам и менеджерам мотивацию сотрудников выполнять свои задачи в соответствии с изложенными стратегиями.В организациях, где ожидается, что менеджеры и сотрудники более низкого уровня будут участвовать в принятии решений и разработке стратегии, процесс стратегического управления должен позволять им это делать.

Важно создавать стратегии, соответствующие культуре организации. Если конкретная стратегия не соответствует культуре организации, это помешает достижению намеченных результатов стратегии.

Процесс управления продажами, определение, стратегии и ресурсы


Стратегия продаж: определение процесса продаж

Когда у вас есть команда и вы знаете свои цели, вы можете задаться вопросом: как вы на самом деле осуществляете продажи?

У каждого бизнеса есть цикл продаж, который представляет собой серию задач, которые помогают продукту компании достичь своих пользователей.Следовательно, наличие воронки продаж или воронки продаж упростит доведение этих сделок до их завершения.

Что такое воронка продаж?

Воронка продаж — это визуальная последовательность действий, которых нужно достичь с каждым потенциальным клиентом, от первоначального предложения до закрытия сделки.

Проще говоря, воронка продаж — это правая рука продавца, поскольку она помогает им оставаться организованными и контролировать свою работу. В конце концов, есть вещи, которые вы не можете контролировать — результаты.

Вот тут-то и вступает в игру управление. Если продавец может видеть свой прогресс или свою деятельность, он будет мотивирован делать больше работы и преодолевать больше проблем.

«Есть вещи, которые вы не можете контролировать — результаты. Вот тут-то и вступает в игру управление деятельностью «.


Анализ продаж: отчетность

Отчетность — это то, что позволяет вам понять, как ваши текущие усилия влияют на успех вашей компании, и дает вам представление о том, что вы можете сделать, чтобы увеличить свои усилия, будь то наем дополнительных продавцов или перераспределение задач.

Успешная отчетность предполагает использование показателей продаж или измеримых показателей, которые сообщают вам, как работает каждый аспект ваших торговых операций и достигаете ли вы своих целей.

С помощью стандартной воронки продаж вы сможете измерить следующие четыре показателя:

  1. Количество сделок в вашей воронке
  2. Средний размер сделки в вашей воронке
  3. Коэффициент закрытия или средний процент выигранных сделок
  4. Скорость продаж или средний срок действия сделки до ее заключения

Сбор данных будет позволяют быстрее найти идеального клиента и, как следствие, быстрее его обслуживать.Инструмент CRM, о котором вы узнаете больше в разделе о технологиях ниже, поможет вам оптимизировать процесс управления продажами.


Кто получает выгоду от управления продажами?

Управление продажами на практике положительно влияет на каждого , участвующего в цикле продаж.

Чем более зрелым является ваш процесс продаж, чем больше менеджер адаптирует и улучшает его с течением времени, тем больше вероятность того, что ваша команда достигнет максимальной производительности.

Точно так же, как мы обрисовали в общих чертах три аспекта управления продажами, в процесс управления продажами вовлечены три ключевых участника: менеджер по продажам s , продавец и клиент .


Менеджер по продажам

Менеджер по продажам — это тот, кто руководит отделом продаж организации, наблюдает за ее процессами и обычно отвечает за развитие талантов и лидерство.

Ясность и масштаб важны для управления продажами, поскольку им обычно необходимо контролировать планирование и выполнение целей в масштабах компании. Наличие эффективного процесса управления позволит им продвигать свою компанию вперед. У них будет более четкое представление о том, где они находятся среди конкурентов, и они будут знать, как оставаться впереди конкурентов.


Продавец

Продавец представляет свою компанию и находится в прямом контакте с потенциальными клиентами лично, по телефону или только в Интернете.

Продажи тяжелые; чтобы добиться успеха, вы должны иметь возможность задействовать свою текущую базу, одновременно расширяя свой охват. Как и у менеджера по продажам, объем и ясность через эффективное управление продажами повышают уверенность и позволяют продавцу лучше видеть свою работу.


Заказчик

Клиент неизбежно получит лучший опыт и будет более склонен получать выгоду от вашей компании и покупать ваш продукт или услуги с помощью эффективного процесса управления продажами.Они могут даже распространять информацию.

Когда все эти компоненты хорошо работают вместе, компания может добиться успеха, особенно в борьбе с конкурентами.


Использование технологических инструментов для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Чтобы обеспечить четкое представление о процессе управления продажами, вам нужна хорошо управляемая воронка продаж.

Воронка продаж дает четкое представление о возможностях, доступных группе продаж, точно показывая доход, который команда собирается получить в предстоящие месяцы.

Хотя некоторые люди изначально выбирают электронные таблицы Excel и стикеры, любая документация — отличное начало, инструмент CRM или управление взаимоотношениями с клиентами позволит вам получить обзор ваших текущих активов и точно определить ключевые факторы, определяющие будущее вашей компании. успех.

Включение технологий в вашу стратегию продаж обеспечит максимальную прибыль и гарантирует, что ни одна сделка не сорвется.

В частности, облачные CRM

отлично подходят для помощи вашей команде в расширении сотрудничества.Существует множество популярных CRM, но выбрать CRM непросто.

Поскольку существует так много вариантов, перед покупкой любого инструмента CRM вам нужно будет ответить на следующие вопросы, чтобы сделать наиболее подходящий выбор для вашей уникальной команды:

  • Легко ли учиться и использовать?
  • Как я могу настроить его в соответствии со своими потребностями?
  • Есть ли кроссплатформенная интеграция?
  • Сообщит ли мне, когда мне нужно будет действовать?
  • Предлагает ли он точную отчетность о продажах?
  • Удобно ли это для мобильных устройств? Могу ли я получить к нему доступ откуда угодно?

Управление человеческими ресурсами | Inc.com

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления людьми в организации. Обязанности менеджера по персоналу делятся на три основных области: укомплектование персоналом, компенсация и льготы сотрудникам, а также определение / проектирование работы. По сути, цель HRM — максимизировать продуктивность организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников. Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на постоянно увеличивающиеся темпы изменений в деловом мире.Как заметил Эдвард Л. Губман в журнале Journal of Business Strategy , «основная миссия человеческих ресурсов всегда будет заключаться в приобретении, развитии и удержании талантов; согласовании рабочей силы с бизнесом; и внесении отличного вклада в бизнес. Эти три задачи никогда не изменятся ».

До недавнего времени отдел кадров организации часто относился к нижним ступеням корпоративной иерархии, несмотря на то, что его задача — пополнять и подпитывать то, что часто цитируется -; законно — как величайший ресурс организации, это работа. сила.Но в последние годы понимание важности управления человеческими ресурсами для общего состояния компании резко возросло. Это признание важности HRM распространяется и на малые предприятия, поскольку, хотя они, как правило, не имеют такого же объема потребностей в человеческих ресурсах, как более крупные организации, они также сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут иметь решающее влияние на здоровье бизнеса. Как прокомментировал Ирвинг Бёрстинер в книге The Small Business Handbook , «Наем нужных людей — и их хорошее обучение — часто может означать разницу между вычеркиванием минимальных средств к существованию и устойчивым ростом бизнеса».Кадровые проблемы не различают малый и крупный бизнес. Вы найдете их во всех компаниях, независимо от их размера ».

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами основывается на нескольких важнейших принципах. Возможно, главным принципом является простое признание того, что человеческие ресурсы являются наиболее важные активы организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом.Еще один важный принцип, сформулированный Майклом Армстронгом в его книге « A Handbook of Human Resource Management », заключается в том, что успех в бизнесе «наиболее вероятно будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны с ними и будут вносить значительный вклад. к, достижению корпоративных целей и стратегических планов ». Третий руководящий принцип, аналогичный по своему охвату, гласит, что HR отвечает за поиск, обеспечение, руководство и развитие сотрудников, чьи таланты и желания совместимы с операционными потребностями и будущими целями компании.Другие факторы управления человеческими ресурсами, которые формируют корпоративную культуру — будь то поощрение интеграции и сотрудничества в рамках компании, введение количественных показателей эффективности или принятие некоторых других мер — также часто упоминаются как ключевые компоненты успеха в бизнесе. HRM, резюмировал Армстронг, «представляет собой стратегический подход к привлечению, мотивации, развитию и управлению человеческими ресурсами организации. Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, которые отражают и поддерживают основные ценности предприятия и обеспечивают его успех.»

ПОЛОЖЕНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Обязанности отдела кадров можно разделить на три области: индивидуальные, организационные и карьерные. Индивидуальное управление влечет за собой помощь сотрудникам в выявлении их сильных и слабых сторон, исправлении их недостатков и устранении их недостатков. лучший вклад в развитие предприятия. Эти обязанности выполняются посредством различных мероприятий, таких как анализ производительности, обучение и тестирование. В то же время организационное развитие направлено на создание успешной системы, которая максимизирует человеческие (и другие) ресурсы как часть более крупного бизнеса. стратегии.Эта важная обязанность также включает создание и поддержку программы изменений, которая позволяет организации реагировать на меняющиеся внешние и внутренние влияния. Наконец, есть ответственность за управление развитием карьеры. Это влечет за собой подбор людей с наиболее подходящей работой и карьерным ростом в организации.

Функции управления человеческими ресурсами идеально расположены рядом с теоретическим центром организации, с доступом ко всем областям бизнеса.Поскольку отдел HRM или менеджер отвечает за управление производительностью и развитием сотрудников на всех уровнях, персонал отдела кадров должен иметь доступ и поддержку ключевых лиц, принимающих решения. Кроме того, отдел управления персоналом должен располагаться таким образом, чтобы он мог эффективно взаимодействовать со всеми сферами деятельности компании.

Структуры управления персоналом сильно различаются от бизнеса к бизнесу, в зависимости от типа, размера и основных принципов организации, которую они обслуживают.Но большинство организаций организуют функции управления человеческими ресурсами вокруг групп людей, которым нужно помочь; они выполняют подбор персонала, административные и другие обязанности в одном месте. Различные группы развития сотрудников для каждого отдела необходимы для обучения и развития сотрудников в специализированных областях, таких как продажи, инжиниринг, маркетинг или обучение руководителей. Напротив, некоторые отделы HRM полностью независимы и организованы исключительно по функциям. Один и тот же учебный отдел, например, обслуживает все подразделения организации.

Однако в последние годы наблюдатели отмечают явную тенденцию к фундаментальной переоценке структур и должностей человеческих ресурсов. «Каскад изменения условий ведения бизнеса, изменения организационной структуры и смены руководства вынудил отделы кадров почти мгновенно изменить свои взгляды на свою роль и функции», — написал Джон Джонстон в журнале Business Quarterly . «Раньше компании имели централизованную и раздельную структуру: головной офис, маркетинг, производство, доставка и т. Д.Теперь они стремятся децентрализовать и интегрировать свои операции, создавая кросс-функциональные команды ». Сегодня высшее руководство ожидает, что HR выйдет за рамки своего традиционного, раздробленного «бункерного» подхода к более интегрированной, децентрализованной функции поддержки ». Учитывая это изменение ожиданий, Джонстон отметил, что« все более распространенной тенденцией в человеческих ресурсах является децентрализация HR-функции. и сделать его подотчетным конкретному линейному руководству. Это увеличивает вероятность того, что HR будет рассматриваться и включаться как неотъемлемая часть бизнес-процесса, как и его аналоги в маркетинге, финансах и операциях.Тем не менее, HR сохранит централизованные функциональные отношения в областях, где действительно необходимы специализированные знания, «таких как обязанности по оплате труда и найму. Таким образом, HRM занимается не только закреплением и развитием талантов отдельных сотрудников, но и реализацией программ, которые улучшают общение и сотрудничество между этими отдельными сотрудниками в целях развития организации.

Основные обязанности, связанные с управлением человеческими ресурсами, включают: анализ работы и укомплектование персоналом, организацию и использование рабочей силы, измерение и оценку производительности рабочей силы, внедрение систем вознаграждения для сотрудников, профессиональное развитие рабочих и поддержание рабочей силы.

Анализ вакансий состоит из определения — часто с помощью других сфер деятельности компании — характера и обязанностей на различных должностях.Это может включать определение навыков и опыта, необходимых для адекватной работы на должности, определение рабочих мест и отраслевых тенденций, а также прогнозирование будущих уровней занятости и требований к квалификации. «Анализ вакансий является краеугольным камнем практики управления человеческими ресурсами, поскольку он предоставляет достоверную информацию о вакансиях, которая используется для найма и продвижения людей, установления заработной платы, определения потребностей в обучении и принятия других важных решений в области управления человеческими ресурсами», — заявили Томас С. Бейтман и Карл П. Цайтхамл. в Менеджмент: функции и стратегия .Между тем укомплектование персоналом — это фактический процесс управления потоком персонала в организацию, внутри (через переводы и продвижение по службе) и из нее. После того, как набор персонала завершен, отбор осуществляется с помощью объявлений о вакансиях, собеседований, проверок рекомендаций, тестирования и других инструментов.

Организация, использование и обслуживание сотрудников компании — еще одна ключевая функция HRM. Это включает в себя разработку организационной структуры, максимально использующей человеческие ресурсы предприятия, и создание систем коммуникации, которые помогают организации работать единообразно.Другие обязанности в этой области включают безопасность и здоровье, а также отношения между работниками и руководством. Действия по поддержанию человеческих ресурсов, связанные с безопасностью и здоровьем, обычно влекут за собой соблюдение федеральных законов, защищающих сотрудников от опасностей на рабочем месте. Эти правила передаются несколькими федеральными агентствами, в том числе Управлением по охране труда (OSHA) и Агентством по охране окружающей среды (EPA), а также различными государственными агентствами, которые реализуют законы в области оплаты труда, защиты сотрудников и в других областях. .Задачи обслуживания, связанные с отношениями между работниками и руководством, в первую очередь включают: работу с профсоюзами; рассмотрение жалоб, связанных с неправомерным поведением, таким как кража или сексуальные домогательства; и разработка систем связи, способствующих сотрудничеству и общему пониманию миссии среди сотрудников.

Оценка эффективности — это практика оценки эффективности работы сотрудников и предоставления им отзывов как о положительных, так и о отрицательных аспектах их работы. Показатели эффективности очень важны как для организации, так и для отдельных лиц, поскольку они являются первичными данными, используемыми при определении увеличения заработной платы, продвижения по службе и, в случае неудовлетворительной работы работников, увольнения.

Системы вознаграждения обычно также управляются отделами кадров. Этот аспект управления человеческими ресурсами очень важен, поскольку это механизм, с помощью которого организации предоставляют своим работникам вознаграждение за прошлые достижения и стимулы для высокой производительности в будущем. Это также механизм, с помощью которого организации решают проблемы в рамках своей рабочей силы путем введения дисциплинарных мер. По словам Губмана, согласование рабочей силы с целями компании «требует предоставления работникам таких трудовых отношений, которые мотивируют их взять на себя ответственность за бизнес-план.

Развитие и обучение сотрудников — еще одна жизненно важная обязанность персонала отдела кадров. Отдел кадров отвечает за исследование потребностей организации в обучении, а также за инициирование и оценку программ развития сотрудников, разработанных для удовлетворения этих потребностей. Эти программы обучения могут варьироваться от программ ориентации, которые предназначены для адаптации новых сотрудников к компании, к амбициозным образовательным программам, предназначенным для ознакомления работников с новой системой программного обеспечения.

«После привлечения в организацию нужных талантов, — писал Губман, — вторая традиционная проблема для человеческих ресурсов — это согласовать персонал с бизнесом; постоянно наращивать потенциал персонала для выполнения бизнес-плана.«Это достигается посредством аттестации, обучения и других мероприятий. В сфере аттестации профессионалы HRM должны разработать единые стандарты оценки, разработать методы проверки, обучить менеджеров проводить аттестацию, а затем оценивать эффективность и отслеживать ее эффективность. обзоры эффективности. Они также должны увязывать процесс оценки со стратегиями вознаграждения и стимулирования и обеспечивать соблюдение федеральных нормативных требований.

Обязанности, связанные с деятельностью по обучению и развитию, в то же время включают определение, разработку, выполнение и анализ образовательных программы.Специалист по управлению персоналом должен знать основы обучения и мотивации, а также должен тщательно разрабатывать и контролировать программы обучения и развития, которые приносят пользу как всей организации, так и отдельному человеку. Важность этого аспекта работы бизнеса трудно переоценить. Как указали Робертс, Селдон и Робертс в документе Human Resources Management , «качество сотрудников и их развитие посредством обучения и образования являются основными факторами, определяющими долгосрочную прибыльность малого бизнеса».Исследования показали особые преимущества, которые малый бизнес получает от обучения и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе: повышение производительности; снижение текучести кадров; повышение эффективности, приводящее к финансовой выгоде; [и] снижение потребности в надзоре ».

Значительный вклад в бизнес-процессы все чаще признается в рамках активной практики управления человеческими ресурсами. Конечно, менеджеры по персоналу всегда вносили свой вклад в общие бизнес-процессы в определенных отношениях-; путем распространения руководящих принципов и мониторинга поведения сотрудников, например, или обеспечения соблюдения организацией нормативных требований, связанных с работниками.Теперь все большее число предприятий включают менеджеров по персоналу в другие бизнес-процессы. В прошлом менеджеры по персоналу выполняли вспомогательную роль, и их мысли об обосновании затрат / выгод и других операционных аспектах бизнеса редко запрашивались. Но, как заметил Джонстон, меняющийся характер бизнес-структур и рынка заставляет владельцев и руководителей бизнеса уделять больше внимания аспектам работы, связанным с человеческими ресурсами: «Задачи, которые когда-то были четко распределены по четко определенной и узкой работе. описания уступили место широким описаниям должностей или определениям ролей.В некоторых случаях возникли совершенно новые рабочие отношения; дистанционная работа, постоянная работа на условиях неполного рабочего дня и аутсорсинг основных нестратегических функций становятся все более частыми «. Все эти изменения, в которые активно вовлечены менеджеры по персоналу, являются важными факторами в формировании эффективности бизнеса.

МЕНЯЮЩАЯСЯ СФЕРА ЧЕЛОВЕКА УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

В последние годы несколько направлений бизнеса оказали значительное влияние на широкую сферу управления человеческими ресурсами, главным из которых были новые технологии.Эти новые технологии, особенно в области электронной связи и распространения и поиска информации, резко изменили бизнес-ландшафт. Спутниковая связь, компьютеры и сетевые системы, факсы и другие устройства способствовали изменению способов взаимодействия предприятий друг с другом и со своими работниками. Например, удаленная работа стала очень популярным вариантом для многих сотрудников, и специалистам по управлению персоналом пришлось разработать новые руководящие принципы для этой новой подгруппы сотрудников.

Изменения в организационной структуре также повлияли на меняющийся облик управления человеческими ресурсами. Продолжающаяся эрозия обрабатывающих производств в Соединенных Штатах и ​​других странах в сочетании с ростом сферы услуг в этих странах изменила рабочие места, равно как и сокращение представительства профсоюзов во многих отраслях (на самом деле, эти две тенденции обычно рассматриваются как взаимосвязанные). Кроме того, изменилась организационная философия. Многие компании отказались от своих традиционных иерархических организационных структур или изменили их в пользу более плоских структур управления.Эксперты HRM отмечают, что это смещение ответственности повлекло за собой необходимость переоценки должностных инструкций, систем оценки и других элементов управления персоналом.

Третий фактор изменения — ускорение глобализации рынка. Это явление привело к усилению конкуренции как за клиентов, так и за рабочие места. Последнее обстоятельство позволило некоторым предприятиям требовать от своих сотрудников более высоких показателей работы, сохраняя при этом компенсацию. К другим факторам, изменившим природу HRM в последние годы, относятся новые управленческие и операционные теории, такие как Total Quality Management (TQM), быстро меняющаяся демография, а также изменения в медицинском страховании, а также в федеральном и государственном законодательстве о занятости.

МАЛЫЙ ПРЕДПРИЯТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

Потребности малого бизнеса в управлении человеческими ресурсами отличаются по размеру и сложности от потребностей большой фирмы. Тем не менее, даже бизнес, в котором работают всего два-три сотрудника, сталкивается с серьезными проблемами управления персоналом. Действительно, когда дело доходит до найма сотрудников и управления ими, в мире малого бизнеса очень высоки ставки. Ни одному бизнесу не нужен ленивый, некомпетентный или нечестный сотрудник.Но малый бизнес с полдюжиной человек пострадает от такого сотрудника гораздо больше, чем компания с сотнями (или тысячами) сотрудников. Тем не менее, «большинство работодателей малого бизнеса не имеют формального обучения тому, как принимать решения о найме», — отметила Джилл А. Росситер в книге Human Resources: Mastering Your Small Business . «Большинство из них не имеют реального представления о затрачиваемом времени и связанных с этим затратах. Все, что они знают, это то, что им нужна помощь в виде« хорошего »менеджера по продажам,« хорошего »секретаря,« хорошего »сварщика и т. Д. .И они знают, что им нужен кто-то, с кем они могут работать, кто готов потратить время на изучение бизнеса и выполнение работы. Это звучит просто, но это не так ».

Перед тем, как нанять нового сотрудника, владелец малого бизнеса должен взвесить несколько соображений. Первый шаг, который должен сделать владелец малого бизнеса, размышляя о расширении фонда заработной платы сотрудников, — это честно оценить статус Правильно ли используются нынешние сотрудники? Эффективны ли нынешние методы производства? Можно ли удовлетворить потребности бизнеса за счет договоренности с внешним подрядчиком или другими способами? Правильно ли вы, как владелец, тратите свое время? Как заметил Росситер, «любое кадровое изменение следует рассматривать как возможность переосмысления вашей организационной структуры.»

Малым предприятиям также необходимо сопоставлять таланты потенциальных сотрудников с потребностями компании. Усилия по управлению этим могут быть выполнены гораздо более эффективно, если владелец малого бизнеса посвятит энергию определению работы и активному участию в найме персонала. Но задача управления человеческими ресурсами не заканчивается созданием подробного описания должностных обязанностей и подбором подходящего сотрудника. Действительно, процесс найма знаменует начало HRM для владельца малого бизнеса.

Консультанты по малому бизнесу настоятельно рекомендуют даже самым скромным предприятиям внедрять и документировать политику, касающуюся вопросов человеческих ресурсов. «Немногие малые предприятия могут позволить себе даже молодой отдел кадров в течение первых нескольких лет работы», — признал Бёрстинер. «Тем не менее, большое количество кадровых анкет и данных обычно накапливается довольно быстро с самого начала. Чтобы свести проблемы к минимуму, необходимо как можно раньше разработать конкретную кадровую политику.Они становятся полезными руководителями во всех областях: набор и отбор, план компенсации и льготы сотрудникам, обучение, продвижение по службе и увольнение и т. Д. «В зависимости от характера бизнес-предприятия (и собственной зоны комфорта владельца) владелец может даже вовлекать своих сотрудников в эту работу. В любом случае тщательно продуманное руководство для сотрудников или руководство по персоналу может стать неоценимым инструментом в обеспечении того, чтобы владелец малого бизнеса и его или ее сотрудники были на одной странице. Кроме того, письменный отчет может предоставить малому бизнесу некоторая защита в случае, если его управление или операционные процедуры будут поставлены под сомнение на юридической арене.

Некоторым владельцам малого бизнеса также необходимо учитывать потребности в обучении и другом развитии при управлении сотрудниками своего предприятия. Потребность в таких образовательных добавках может резко варьироваться. Например, владельцу пекарни может не потребоваться выделять значительную часть своих ресурсов на обучение сотрудников, но фирме, предоставляющей услуги по электромонтажу коммерческих клиентов, может потребоваться внедрение системы непрерывного образования для своих рабочих, чтобы оставаться жизнеспособной.

Наконец, владельцу малого бизнеса необходимо создать и поддерживать производительную рабочую атмосферу для своей рабочей силы.Сотрудники с гораздо большей вероятностью станут производительным активом для вашей компании, если они будут чувствовать, что с ними обращаются справедливо. Владелец малого бизнеса, который четко сообщает личные ожидания и цели компании, обеспечивает адекватную компенсацию, предлагает значимые возможности для карьерного роста, предвидит потребности в обучении и развитии рабочей силы и предоставляет значимую обратную связь своим сотрудникам, с гораздо большей вероятностью будет успешным, чем владелец, который небрежно относится к любой из этих областей.

БИБЛИОГРАФИЯ

Армстронг, Майкл. Справочник по практике управления человеческими ресурсами . Kogan Page Limited, 1999.

.

Бёрстайнер, Ирвинг. Справочник по малому бизнесу . Прентис Холл, 1988.

Грин, Пол К. Создание устойчивых компетенций: связь систем управления персоналом с организационными стратегиями . Джосси-Басс, 1999.

Губман, Эдвард Л. «Рукавица упала». Журнал бизнес-стратегии . Ноябрь-декабрь 1996г.

Филипп, Харрис. Управление культурой знаний .Human Resource Development Press, март 2005 г.

Джонстон, Джон. «Время восстановить человеческие ресурсы». Деловой квартал . Зима 1996 года.

Мэтис, Роберт Л. и Джон Х. Джексон. Управление человеческими ресурсами . Томсон Юго-Западный, 2005.

Росситер, Джилл А. Человеческие ресурсы: освоение малого бизнеса . Upstart Publishing, 1996.

.

Соломон, Шарлин Мармер. «Работать умнее: как HR может помочь». Журнал персонала .Июнь 1993 г.

Ульрих, Дэйв. Достижение результатов: новый мандат для специалистов по персоналу . Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1998.

Администрация малого бизнеса США. Робертс, Гэри, Гэри Селдон и Карлотта Робертс. «Управление людскими ресурсами.» нет данных

От редакции: Inc. пишет о продуктах и ​​услугах в этой и других статьях. Эти статьи являются редакционно независимыми — это означает, что редакторы и репортеры исследуют и пишут об этих продуктах без какого-либо влияния со стороны каких-либо отделов маркетинга или продаж.Другими словами, никто не говорит нашим репортерам или редакторам, что писать или включать в статью какую-либо конкретную положительную или отрицательную информацию об этих продуктах или услугах. Содержание статьи полностью на усмотрение репортера и редактора. Однако вы заметите, что иногда мы включаем в статьи ссылки на эти продукты и услуги. Когда читатели переходят по этим ссылкам и покупают эти продукты или услуги, Inc может получить компенсацию. Эта рекламная модель, основанная на электронной коммерции, — как и любое другое объявление на страницах наших статей — не влияет на наше редакционное освещение.Репортеры и редакторы не добавляют эти ссылки и не управляют ими. Эта рекламная модель, как и другие, которые вы видите на Inc, поддерживает независимую журналистику, которую вы найдете на этом сайте.

Срок управления списком — Получить все условия — REST API (Azure Cognitive Services)

Получает все термины из списка с идентификатором списка, равным переданному идентификатору списка.

В этой статье

  ПОЛУЧИТЬ {Endpoint} /contentmoderator/lists/v1.0/termlists/ {listId} / terms? Language = {language}  

С дополнительными параметрами:

  ПОЛУЧИТЬ {Endpoint} / contentmoderator / lists / v1.0 / termlists / {listId} / terms? Language = {language} & offset = {offset} & limit = {limit}  

Параметры URI

Имя В Требуется Тип Описание

Конечная точка

путь Истинный

Поддерживаемые конечные точки Cognitive Services (протокол и имя хоста, например: https: // westus.api.cognitive.microsoft.com).

список Id

путь Истинный

Список Идентификатор списка изображений.

язык

запрос Истинный

Язык терминов.

предел

запрос

Максимальный лимит.

вычет

запрос

Начальный индекс нумерации страниц.

Заголовок запроса

Имя Требуется Тип Описание
Ocp-Apim-Subscription-Key Истинный

Ответы

Имя Тип Описание
200 ОК

ОК

Другие коды состояния

Ответ об ошибке.

Безопасность

Ocp-Apim-Subscription-Key

Тип: apiKey
В: заголовок

Примеры

Получить все условия запроса

Образец запроса
  ПОЛУЧИТЬ {конечную точку} /contentmoderator/lists/v1.0/termlists/89003/terms?language=eng
Ocp-Apim-Subscription-Key: 34adfa4f-cedf-4dc0-ba29-b6d1a69ab345  
Пример ответа
  {
  "Данные": {
    «Язык»: «англ.»,
    "Условия": [
      {
        «Срок»: «testA»
      },
      {
        «Срок»: «testB»
      }
    ],
    "Статус": {
      «Код»: 3000,
      «Описание»: «ОК»,
      "Исключение": ""
    },
    "TrackingId": "1239cc41a-b123-4983-8446-ef1df9a6768"
  },
  "Пейджинг": {
    «Итого»: 2,
    «Лимит»: 50,
    «Смещение»: 0,
    «Возвращено»: 2
  }
}  

Определения

Ошибка API

Информация об ошибке, возвращаемая API

Имя Тип Описание
Ошибка

Тело ошибки.

Ошибка

Тело ошибки.

Имя Тип Описание
Код
Сообщение

Пейджинг

Подробности пейджинга.

Имя Тип Описание
Предел

Детали лимита.

Компенсировать

Детали смещения.

Вернулся

Возвращенные текстовые детали.

Всего

Всего деталей.

Статус

Свойства статуса.

Имя Тип Описание
Код

Код состояния.

Описание

Описание статуса.

Исключение

Состояние исключения.

Условия

Термины свойства.

Имя Тип Описание
Данные

Подробности срочных данных.

Пейджинг

Подробности пейджинга.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *