Среда , 20 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Управление портфелем бывает: что это, виды и типы, принципы формирования и управления, пример

Управление портфелем бывает: что это, виды и типы, принципы формирования и управления, пример

Содержание

определение, каким бывает и как его составить

Вкладывать все средства лишь в один инструмент умножения капитала всегда считалось весьма рискованным занятием. Намного стабильнее и эффективнее распределить денежные средства по разным направлениям так, чтобы возможные потери в одной области компенсировались повышенным уровнем дохода в другой. Практическая реализация этой идеи являет собой инвестиционный портфель. По сути, он представляет собой всю совокупность финансовых и реальных инвестиций. Если говорить о фондовом рынке, то в узком смысле этого слова под этим термином подразумевают абсолютно все ценные бумаги независимо от вида, срока действия и ликвидности, принадлежащие юридическому или физическому лицу, выступающие в качестве целостного объекта управления.

Каким бывает инвестиционный портфель

У каждого инвестора свой приоритет между рисками, доходностью и ликвидностью вложений. В зависимости от соотношения данных факторов, можно выделить портфель роста, дохода и смешанный, разумно сочетающий оба эти направления. У каждого из них свои цели и особенности. Так, инвестиционный портфель роста направлен на максимизацию дохода в долгосрочном плане. В этом случае вкладчик отказывается от высокодоходных направлений, приносящих доход за короткий интервал времени. Основу такого портфеля, как правило, составляют бумаги, стабильно демонстрирующие рост, а его цель – увеличение капитала за счет повышения рыночной стоимости таких активов. При этом дивиденды играют второстепенную роль. Инвестиционный портфель дохода, напротив, ставит своей целью максимизацию прибыли от каждой сделки и рассчитан на максимальную доходность в краткосрочном периоде. В этом случае долгосрочная перспектива бумаг не имеет решающего значения, а решающим критерием при выборе бумаг становится высокий текущий доход, в том числе и за счет дивидендных и процентных выплат. Риск инвестиционного портфеля в этом случае значительно выше предыдущего варианта. Два этих вида являют собой крайности, уместные лишь в особых случаях и при определенных обстоятельствах. Лучше всего, конечно, формировать сбалансированный портфель, или как его еще называют, инвестиционный портфель роста и дохода. Его цель – оптимальное сочетание доходности и рисков.

Выбор инструментов инвестирования

Независимо от типа портфеля рекомендуем везде использовать диверсификацию. На разные бумаги влияет огромное число факторов, и уследить за всеми ними невозможно. Поэтому понятие инвестиционного портфеля предполагает разумное распределение средств между различными видами финансовых инструментов. После выбора класса активов имеет смысл распределить средства между различными видами ценных бумаг, принадлежащих данному классу. Например, если правительство решило сосредоточить усилия на энергетической отрасли, вместо покупки на весь капитал бумаг явного лидера, лучше приобрести акции нескольких компаний, работающих в этой сфере. Еще одним вариантом диверсификации является выбор бумаг с разными сроками выплат дивидендов. Это позволит совершать реинвестирование в активы, стоимость которых существенно пошла вверх.

Периодическая ревизия

Минимум раз в год нужно делать комплексный анализ и оценивать текущее распределение активов и при необходимости регулировать соотношение активов. Вначале важно научиться достигать целей в заданные сроки в долгосрочном плане, а по мере накопления опыта, когда появляется чувство уверенности в своих прогнозах, регулировать портфель можно и чаще.

Реинвестирование

Регулярное вложение части полученной прибыли в активы способно очень сильно увеличить капитал. При этом вместо крупного вклада по окончании годового периода лучше инвестировать 1/12 часть этой суммы ежемесячно. Хотя вполне допустимо совершать крупные инвестиции, если они есть на данный момент, а сложившаяся ситуация требует быстрых действий.

Портфель ценных бумаг — Энциклопедия по экономике

Теория предполагает, что действия вкладчиков представляют собой предотвращение риска, а их поступки могут быть определены как компромисс между доходами и риском. Выбор портфеля ценных бумаг, которые максимизируют выгоды вкладчика, представляет собой оценку таких параметров, как ожидаемая величина прибыли и стандартное отклонение нормы прибыли на капиталовложение. При выборе портфеля ценных бумаг  [c.225]

Касимов Ю.Ф. Основы теории оптимального портфеля ценных бумаг. М., 1998.  [c.88]

Портфель ценных бумаг, его содержание, цели, классификация. Формирование инвестиционного портфеля принципы и методы. Веса ценных бумаг в портфеле. Ожидаемая доходность и риск портфеля. Диверсификация портфеля. Ликвидность портфеля. Управление портфелем виды, методы и принципы.  [c.334]

Принятие решений по финансовым инвестициям. Управление портфелем ценных бумаг. Характеристика инвестиционных качеств от-  [c.470]

Ее фундаментальный принцип крайне прост «Не кладите все яйца в одну корзину». Выражаясь более формальным языком, вложение в несколько разных ценных бумаг (портфель ценных бумаг) менее рискованно, чем вложение в один-единственный фондовый актив.  [c.505]

Почему инвестирование 10 000 ф. ст. в портфель ценных бумаг сопряжено с меньшим риском, чем покупка на ту же сумму одного вида бумаг  [c.505]

На рисунке 11.2 символом Rm обозначена доходность рыночного портфеля ценных бумаг, Rf — доходность безрисковых активов. Линия рынка ценных бумаг показывает, что чем выше систематический риск, тем больше требуемая норма прибыли. Уравнение, описывающее линию рынка ценных бумаг, можно записать следующим образом  [c.507]

Один из способов страхования валютного риска — форвардные сделки с валютой платежа. Например, экспортер, продавая товары на определенную валюту, одновременно заключает валютную сделку на срок, реализуя будущую валютную выручку. Импортер, напротив, прибегает к форвардной сделке для заблаговременного приобретения валюты платежа, если ожидается повышение ее курса к моменту платежа по контракту. С 70-х годов для страхования валютного риска применяются валютные фьючерсы — торговля стандартными контрактами Для защиты банковского портфеля ценных бумаг, приносящих фиксированные доходы, применяются процентные фьючерсы.

Использование срочных валютных сделок и операций своп для страхования валютного риска отчасти связано с государственным контролем за состоянием балансов банков, так как эти операции учитываются на внебалансовых счетах.  [c.409]

Дефицит бюджета — превышение расходов бюджета над его расходами. Диверсификация — стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг.  [c.494]

Портфель ценных бумаг — вложения в ценные бумаги разного вида разного срока действия и разной ликвидности, управляемые как единое целое. Пособие — регулярная или единовременная денежная выплата, предоставляемая гражданам страны в связи с временной нетрудоспособностью, беременностью и родами, при рождении ребенка, по уходу за ребенком и др. Пошлина — один из видов косвенных налогов.  [c.501]

Наличие долгосрочных финансовых вложений указывает на инвестиционную направленность вложений организации, вызванную рыночными отношениями. В процессе анализа на основании данных аналитического бухгалтерского учета необходимо изучить объем и состав портфеля ценных бумаг, его динамику и степень ликвидности.

 [c.311]

Классификация ценных бумаг, их виды — Фондовый рынок в механизме рыночной экономики, его структура и функции — Принципы управления портфелем ценных бумаг компаний и банков  [c.412]

Принципы управления портфелем ценных бумаг компаний и банков  [c.431]

Портфель ценных бумаг — совокупность ценных бумаг, принадлежащих физическому или юридическому лицу, выступающая как целостный объект управления. В портфель входят ценные бумаги одного или разных видов, состав которых может меняться. Цель формирования портфеля — улучшить условия инвестирования свободных денежных средств.  [c.431]

Под управлением портфелем ценных бумаг понимается совокупность методов, которые позволяют  [c.432]

Управление портфелем ценных бумаг, как правило, передается специализированному учреждению.  [c.432]

Диверсификация обеспечивает общий рост доходов. Она позволяет снизить риск банкротства и повышает конкурентоспособность предприятия. Вместе с тем она сопряжена со значительным отвлечением финансовых ресурсов. Это требует высокой маневренности в их использовании. Наиболее распространена диверсификация вложений в ценные бумаги, сопровождающаяся формированием портфеля ценных бумаг.  [c.29]

Использование механизма бюджетного финансирования важно, поскольку он позволяет получать отдачу в сроки, предусмотренные инвестиционными проектами. Для этого целесообразно развивать сеть государственных инвестиционных компаний, всецело отвечающих за эффективность выделяемых бюджетных ассигнований собственным портфелем ценных бумаг. С точки зрения государственного бюджета расширение инвестиций связано с увеличением государственных расходов. Из-за огромных масштабов бюджетного дефицита с конца 90-х годов наблюдается глубокий спад инвестиций, обусловленный сокращением потребности в новых капиталовложениях из-за медленного прироста выпуска продукции и снижения эффективности использования производственных мощностей, а также снижением прибыльности инвестиций.  [c.200]

Совокупность инвестиций предприятия в ценные бумаги образует портфель ценных бумаг. Наличие у предприятия диверсифицированного портфеля ценных бумаг позволяет ему осуществлять финансовые операции с неодинаковой степенью риска и доходности.  [c.207]

Результат финансовых вложений может быть положительным или отрицательным. Расчеты по приведенной выше формуле позволяют выявить конечный финансовый результат и своевременно принять меры по обновлению портфеля ценных бумаг.  [c.266]

Формирование портфеля ценных бумаг, равно как и любые операции с отдельными финансовыми активами, основано на применении ряда формализованных критериев. В основе этих критериев (а) понятие временной ценности денег и (б) методы оценки распределений во времени денежных потоков.  [c.375]

В приведенной последовательности действий речь шла только о доходности актива. На практике оценки доходности рассматриваются в комплексе с оценками риска. Принципы управления портфелями ценных бумаг изложены в специальной литературе.  [c.378]

Общества финансирования. Эта группа институтов отличается от банков главным образом тем, что им не разрешено принимать вклады частных лиц, т. е. все кредитные операции они должны осуществлять либо за счет своих средств, либо средств, полученных на денежных рынках или взятых в кредит у дружественных банков и банков, с которыми существуют кооперативные связи. Эти институты ориентированы на финансирование отдельных промышленных секторов, например пивоварен, мукомолен и т. п. Кроме того, они занимаются управлением портфелями ценных бумаг торговых и промышленных предприятий.  [c.578]

Необходимость более тщательной диверсификации собственного инвестиционного портфеля Приобретение ценных бумаг являются одним из не самых последних по важности направлений финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия. Как известно, портфель ценных бумаг формируется по следующим основным причинам страхование от потери предприятием ликвидности, финансирование непредвиденного проекта, получение регулярного дохода  [c.242]

При формировании портфеля ценных бумаг основным критерием выступает приемлемое сочетание комбинации риск/доходность . Как известно, риск и доходность связаны между собой прямо пропорциональной зависимостью — чем выше обещаемая ценной бумагой доходность, тем выше вероятность ее неполучения. Чем больше доля высокорисковых ценных бумаг в портфеле, тем больше вероятность понести потери от подобной инвестиции. В условиях стабильной экономики предприятие может формировать несколько различающихся по уровням риска и доходности портфелей. В условиях инфляции возрастает риск банкротства предприятий, ценные бумаги которых приобретены. Поэтому комплектованию инвестиционного портфеля должно быть уделено особо пристальное внимание. Здесь хороши три житейские мудрости, являющиеся альфой и омегой для любого портфельного инвестора (а) не храните яйца в одной корзине (необходим достаточный уровень диверсификации) (б) без риска не бывает дохода (в) не прельщайтесь ценными бумагами с аномально высоким уровнем обещаемой доходности.  [c.243]

Понятие портфеля ценных бумаг  [c.224]

Вложения в ценные бумаги разного вида, разного срока действия и разной ликвидности, управляемые как единое целое, формируют портфель ценных бумаг.

 [c.224]

Эти цели могут быть альтернативными и соответствовать различным типам портфелей ценных бумаг. Например, если главной целью ставится получение процента, то предпочтение может быть отдано агрессивному портфелю, состоящему из низколиквидных и высокорискованных ценных бумаг молодых компаний, способных, однако, если удачно сложатся дела, принести высокие проценты. И наоборот, если наиболее важным для инвестора является обеспечение сохранности и приращения капитала, то в портфель будут включены ценные бумаги, обладающие  [c.224]

Исходя из выбранных для себя целей предприятия могут формировать различные типы портфелей ценных бумаг. Тип портфеля определяется его характеристикой с позиций поставленных перед ним целей.  [c.225]

Понятие ликвидности портфеля ценных бумаг может рассматриваться с двух позиций  [c.226]

Риск портфеля — это степень вероятности, что наступят обстоятельства, при которых инвестор понесет потери, вызванные инвестициями в портфель ценных бумаг, а также операциями по привлечению ресурсов для формирования портфеля.  [c.227]

Как было выше отмечено, кастодиан может выполнять операции с переданными на хранение активами не только по поручению клиента, но и, если он наделен соответствующими полномочиями, управлять ими самостоятельно. При этом кастодиан, осуществляя продажу одних активов и покупку других, формирует портфель ценных бумаг. Его отдельные составляющие могут приносить доход либо в виде начисляемых по ним процентов и дивидендов, либо в виде прироста капитала, то есть, разницы между ценой на опредеяешгую дату и ценой, по которой была куплена данная ценная бумага.  [c.149]

Секъюритизация — в целом более общая идея, описывающая создание ликвидных долей актива. Это может быть перепродажа банками долгов стран третьего мира, выпуск облигаций какой-то компанией или распределение долей в портфеле ценных бумаг паевого треста.  [c.171]

Для банковской системы Франции в целом в последние годы характерен, тренд к диверсификации, особенно на новых финансовых рынках. Широкое развитие получил процесс образования холдинговых структур. Кроме того, большую роль во Франции играют промышленные департаменты, через которые осуществляется управление портфелями ценных бумаг небанковских холдинговых структур. Цели, преследуемые банками, возглавляющими холдинговые образования, состоят главным образом в получении прибыли от участия в капитале, т. е. части промышленной и торговой прибыли, а также в оказании комплекса финансовых услуг ( ross-selling) для организаций, входящих в холдинги.  [c.579]

Принципы формирования портфеля ценных бумаг

Основная часть (выдержка)

1 Теоретические основы формирования и управления портфелем ценных бумаг

1.1 Понятие управления портфелем ценных бумаг. Этапы управления

Инвестирование приставляет собой передовой функциональный подход к деньгам. Возможность финансового инвестирования в корне перевернула основную модель получения дохода – чтобы больше зарабатывать, нужно больше и лучше работать. Приумножению финансов способствует также грамотное их перераспределение и долгосрочное вложение.

На финансовом рынке различают инвестирование прямое или портфельное. Прямое подразумевает участие в статутном капитале предприятия с целью получения преумноженного дохода в будущем. Чаще всего прямыми инвесторами являются: аппарат управления, доверенные лица во главе с основателем. Когда предприятие начинает приносить доход, его распределяют между прямыми инвесторами пропорционально вкладу каждого. Портфельное инвестирование подразумевает покупку ценных бумаг.

Каждая имеет определенную начальную стоимость и инвестиционную привлекательность и начинает приносить доход обладателю по заранее разработанному графику получения дивидендов.

Портфельное инвестирование считается более продвинутым и безопасным способом долгосрочного вложения, поэтому его необходимо рассмотреть подробнее.

Понятие, формирование, методы управления портфельными инвестициями Портфель ценных бумаг обеспечивает такие инвестиционные характеристики, которых достичь с позиции владения отдельно взятой ценной бумагой невозможно.

По сути, портфель являет собой капитал, инвестированный в активы, который должен приносить доход, но имеет возможные риски. При недостаточном или нерациональном управлении процент доходов падает, а вероятность рисков и крупных финансовых потерь возрастает.

Управление портфелем ценных бумаг может непосредственно осуществлять его владелец или поручать управление экспертному посреднику фондового рынка.

Процесс менеджмента инвестиционным портфелем можно обозначить как сумму инвестиционных ресурсов обладателя, инструментов анализа и прогнозирования, а также стратегии реагирования на изменения на фондовом рынке.

Сегодня обычная практика в европейских странах дарить на свадьбу или рождение ребенка не игрушки, технику, наличные, а ценные бумаги. В условиях относительно стабильной экономики инвестиционный пакет считается самым надежным способом обеспечения регулярного пассивного дохода в будущем. Самый популярный способ нивелировать риски, не прибегая к инвестированию второго уровня или хеджированию, это грамотная диверсификация.

Диверсификация – инвестирования по разным активам. Такой подход базируется на том, что управление пакетом ценных бумаг может начинаться с правильного распределения инвестиций в различных сферах и отраслях. Рынок всех товаров и услуг не может рухнуть одновременно.

Цели инвестирования коррелируют с определением важности каждого критерия управления портфелем. Основными критериями управления портфелем считаются доходность, ликвидность и риск.

Доходность и безопасность инвестирования — вот основные ключевые цели управления портфелем ценных бумаг. А вот пропорция безопасности и доходности зачастую и переделяет глубинные цели инвестирования и категорию инвестора. Чаще всего достижение «неуязвимости» вложенного каптала обеспечивается покупкой инвестиций с низкой прибылью.

Ожидаемая доходность портфеля рассчитывается на основе доходности всех его активов.

Также имеет значение ликвидность инвестиционного портфеля. Она определяется по тому, как быстро в случае необходимости можно превратить ценные бумаги в реальные денежные средства, можно ли забрать свою статутную долю или перепродать ценные бумаги.

Бумаги, которые можно превратить в денежный эквивалент за период до двух недель, считаются высоколиквидными. Иногда за низколиквидные ценные бумаги (с термином ликвидности больше полугода) высчитывается высшая ставка доходов, или «премия за ликвидность». Это означает следующее: за инвестицию, которую невозможно забрать назад, насчитывают высший процент дохода.

Рынок ценных бумаг динамичен, постоянно изменяется и для того, чтобы инвестиционный портфель соответствовал текущему состоянию рынка, необходимо им грамотно управлять. Управлением мы называем применение к ценным бумагам, составляющим портфель, технологических возможностей и методов, позволяющих:

— сохранить первоначально инвестированные средства;

— достигнуть максимального уровня дохода;

— обеспечить инвестиционную направленность портфеля.

Иными словами, процесс управления портфелем имеет целью сохранение инвестиционного качества активов, составляющих портфель, в соответствие с интересами владельца. Исходя из этой необходимости на основании изучения данных, которые способны вызывать изменение компонентов портфеля, проводится текущая корректировка портфельной структуры.

Способы управления портфелем бывают активными и пассивными в зависимости от применяемых к конкретному портфелю методов управления. Наиболее трудоёмкий и, соответственно, наиболее дорогой компонент управления — это детальный непрерывный анализ, называемый мониторингом. Его используют для изучения:

— фондового рынка, тенденций его развития;

— секторов фондового рынка;

— финансово–экономических показателей фирмы-эмитента ценных бумаг;

— инвестиционных качеств ценных бумаг.

Целью мониторинга является выбор финансовых активов с инвестиционными свойствами достаточными для поддержания в актуальном состоянии инвестиционного портфеля. И для активного и для пассивного способов управления мониторинг — это основной компонент управления.

Модель активного управления направлена на постоянную смену финансовых инструментов, составляющих портфель, в соответствии с результатами текущего мониторинга. Российский фондовый рынок имеет высокую спекулятивную составляющую, поэтому для него характерны высокий уровень риска, резкие изменения котировок, динамичность. Такие характеристики фондовой биржи предполагают активную модель управления портфелем. Мониторинг является базой для интенсификации рыночных операций.

Для активного инвестора актуальны задачи по приобретению эффективных ценных бумаг и быстрой продажи низкодоходных активов на основании текущего мониторинга. Для этого необходимо учитывать много параметров, таких как риск, доходность, стоимость, инвестиционные характеристики обновленного портфеля и все эти параметры сопоставить с параметрами предыдущего портфеля. Помимо перечисленных задач необходимо учесть расходы, которые придется понести на изменения состава финансовых активов в портфеле. Для того, чтобы превратить в реальность аналитический прогноз, активному инвестору необходимо уметь опережать фондовый рынок. Инвестор должен обладать такими чертами характера, как решительность и смелость в реализации замыслов, а также иметь точный расчет и осторожность. В своей деятельности он должен также помнить о затратах на управление портфелем, которые бывают высокими.

Другой тип управления портфелем, пассивный, имеет заранее определенный уровень риска. Это достигается благодаря глубокой диверсификации. Пассивные портфели рассчитаны на инвестиции с длинным временным горизонтом. Такой подход, как правило, применим на рынке, насыщенном ценными бумагами с высококачественными инвестиционными характеристиками и предполагает стабильность экономических процессов. Выбор управленческого типа портфеля в немалой степени зависит от профессионализма менеджера (инвестора).

В случае слабой профессиональной подготовки менеджера или инвестора, его неуверенности в собственных прогнозах, следует предпочесть консервативный стиль управления — т. е. глубоко диверсифицированный портфель, придерживаясь уровня допустимого риска. В случае, когда инвестор уверен в своей способности правильно прогнозировать поведение рынка, если он может быстро менять состав портфеля, возможно, ему следует выбрать активный вид управления портфелем. Инвестор может реализовать как активную, так и пассивную модели управления своим инвестиционным портфелем через банк посредством доверительного управления.

Введение в управление портфелем изменений

Управление изменениями — это дисциплина, которая направляет то, как мы готовим, оснащаем и поддерживаем людей для успешного внедрения изменений с целью достижения организационных результатов и результатов. Управление изменениями обеспечивает структурированный подход для поддержки перехода от текущего состояния к будущему в контексте каждого уникального изменения.

Что же происходит, когда многочисленные проекты или инициативы вносят несколько, часто одновременно, изменений? Увеличение объема, скорости и сложности изменений, которые мы наблюдаем в разных отраслях и организациях, приводит к:

  • Насыщенность изменениями — отдельные лица и организации испытывают больше изменений, чем могут быть поглощены
  • Конфликт изменений — слишком много изменений происходит одновременно, что приводит к конфликтам во временных рамках, ресурсах и умозаключении

На индивидуальном уровне последствия насыщения и столкновения изменений — отключение, беспокойство, замешательство, стресс и усталость. На уровне группы последствиями являются отсутствие необходимых ресурсов, плохая реализация проекта и слабое руководство со стороны высшего руководства. А на уровне организации последствиями являются недостаток внимания, текучесть кадров и низкий моральный дух. Согласно последнему исследованию передового опыта Prosci, 78% респондентов заявили, что их организации приближаются, достигают или уже прошли точку насыщения изменениями. Другими словами, «изменение турбулентности» и негативные последствия стали нормой.

Управление портфелем изменений

Управление портфелем изменений — это структурированный подход и набор инструментов для управления кумулятивным и коллективным воздействием «портфеля» изменений.Управление портфелем изменений представляет новую перспективу — например, подняться над пологом леса, чтобы вы могли видеть лес за деревьями. Эта точка зрения необходима, чтобы увидеть ситуацию более целостным образом, открывая новые возможности и новый набор проблем.

Задача масштабов, влияния и ресурсов

Первая склонность при рассмотрении объема портфеля изменений — очертить границы всего леса — каждого проекта или инициативы изменения, происходящей в масштабах всей организации. В некоторых случаях это может быть правильный ответ. Однако во многих случаях, чем шире ваша сфера действия, тем сложнее увидеть, что происходит, повлиять на ключевые решения и иметь доступные ресурсы для достижения желаемых результатов.

Проши рекомендует учитывать каждый из этих факторов, прежде чем принимать меры по управлению портфелем изменений:

Область применения

Определить величину объема портфеля изменений; это рабочая группа, отдел, функция, кросс-функциональность или предприятие? Что в портфолио? Содержит ли он аналогичные изменения или типы воздействия, такие как стратегические проекты или инициативы по изменению ИТ? Или портфолио содержит мнение затронутой группы или проектной группы (т.е. все изменения, влияющие на конкретную группу, или все изменения, проводимые командой проекта или программы)?

После того, как вы определитесь с объемом, теперь вы должны рассмотреть уровень влияния и доступные ресурсы для портфеля изменений.

Влияние

Начните с рассмотрения того, насколько вы можете повлиять на результат портфеля изменений. Можете ли вы повлиять на:

  • Вход или выход проектов в портфолио?
  • Вложения в них?
  • Назначение и корректировка ресурсов?
  • Корректировки группы воздействия — по времени, степени воздействия или последовательности?

Другие области влияния включают определение сроков выполнения вех, остановку или приостановку проекта, назначение спонсора и стратегическое согласование.

Ресурсы

Затем рассмотрите количество и типы доступных ресурсов. Вы команда из 10 или 50 человек? Какие еще организационные ресурсы у вас есть в вашем офисе управления проектами (PMO) или ресурсы портфеля изменений? Какой у вас уровень спонсорства и насколько они вовлечены в решение выявленных вами проблем портфеля изменений?

Путь вперед: визуализировать, управлять, оптимизировать

После выбора объема портфеля изменений учитываются ключевые факторы влияния и ресурсы.Эти факторы были включены в график масштабирования портфолио Prosci (инструмент на основе Excel), который можно использовать для определения вашего уникального местоположения в отношении типов и количества изменений в вашей организации, вашего уровня влияния и вашего доступные ресурсы для руководства рекомендуемым подходом к управлению портфелем изменений: V isualize, M anage, O ptimize.

  • Визуализировать — основное внимание уделяется насыщенности изменений и столкновениям; мы можем видеть лес
  • Manage — Основное внимание уделяется информированию ключевых решений с учетом насыщенности изменений и конфликтов; мы принимаем меры в контексте леса
  • Оптимизация — основное внимание уделяется активному влиянию на бизнес-деятельность, чтобы минимизировать насыщенность изменениями и конфликты; мы можем изменить лес

Каждый из этих результатов изображен на графике масштабирования три на три ниже, представляя различные подходы к управлению портфелем изменений.

Сценарий 1: Ресурсы портфеля с низкими изменениями — Оптимальный путь для всех уровней влияния (низкий, средний или высокий) — «Визуализировать»

Сценарий 2: Влияние портфеля с низкими изменениями — Оптимальный путь для всех уровней ресурсов (низкий, средний или высокий) — «Визуализировать»

Сценарий 3: При умеренных или высоких ресурсах, связанных с умеренным или высоким влиянием, оптимальный путь — «Управление»

Сценарий 4: При большом количестве ресурсов и высоком влиянии оптимальный путь — «Оптимизировать»

Результатом графика масштабирования портфеля Prosci является визуализация, которая определяет рекомендуемый подход к управлению портфелем изменений в вашей организации. Пример вывода этого графика показан ниже:

Путь визуализации

Возможность видеть насыщенность изменений и коллизию изменений является отправной точкой для управления портфелем изменений. Во многих случаях первое, о чем мы думаем, — это тепловая карта. Тепловая карта — это визуальное представление портфеля изменений через призму целевой группы (или групп). Это один из основных инструментов визуализации, который показывает, какие изменения происходят, на кого они повлияют, степень воздействия и когда они будут затронуты с помощью цветного дисплея (холоднее и горячее).Тепловая карта очень полезна, но есть множество элементов портфеля изменений, которые мы можем визуализировать.

Для начала задайте себе вопрос: «Какие решения мне нужно информировать с помощью визуализаций?» Вы можете обнаружить, что вам необходимо принимать решения о ресурсах на основе состояния проекта, решать, как решать проблемы насыщения спонсоров, вносить коррективы в группы воздействия или изменять последовательность и сроки проекта и этапов. Для принятия этих решений требуется другой набор данных, чем тот, который требуется для построения тепловой карты.

Если вы попадаете в область «Визуализация» на графике, у вас, скорее всего, нет влияния или ресурсов, чтобы «заставить» организацию что-то делать на основе ваших визуализаций. Ваш лучший подход — влиять на решения и поведение и строить бизнес-обоснование для управления портфелем структурированных изменений, создавая полезные и эффективные визуальные эффекты насыщения изменениями и столкновения изменений.

Путь управления

Мы не хотим просто видеть изменение насыщенности и коллизии; нам нужно принять меры для управления насыщением и коллизией.Обладая надлежащим уровнем влияния и ресурсов, мы можем работать в партнерстве с менеджерами проектов, программ и портфелей, а также с соответствующими спонсорами высшего уровня, чтобы обеспечить согласованность, добиться экономии от масштаба при реализации проектов и улучшить реализацию выгод.

На пути «Управление» мы тратим время на построение моделей решений, чтобы направлять и направлять данные, которые нам нужно собрать, и визуализации, которые нам нужно предоставить. Мы сосредоточены на получении общих данных о каждом изменении — типах изменений, нормализованных группах воздействия и степени воздействия.Сбор, анализ, отчетность и сохранение данных и информации, необходимых для принятия обоснованных решений, отнимают много времени и средств. Применяя этот подход, мы рассматриваем решения, которые нам нужно сначала проинформировать, а затем собираем необходимые данные.

Оптимизация пути

На этом пути мы рассматриваем, что нужно изменить, чтобы минимизировать насыщение изменений и коллизию изменений. Цель пути «Оптимизировать» — внести изменения в бизнес-операции, например:

  • Процесс приема проекта; идентификация, оценка, отбор и сроки проекта с точки зрения портфеля изменений
  • Вовлечение спонсоров и поддержка руководства в соответствии с нашими усилиями и в поддержку наших усилий
  • Интеграция с процессом формирования стратегии для участия у источника, где проекты и инициативы рассматриваются до того, как они войдут в портфель проектов и в результирующий портфель изменений

Все они выполняются с целью достижения операционной эффективности и обеспечения стратегической согласованности охватываемых проектов и инициатив по изменениям и результирующего портфеля изменений.

Расширение методологии и инструментов Prosci на портфель изменений

Для организаций, которые знакомы с трехэтапным процессом Prosci и используют его, инструменты и средства диагностики, которые используются в контексте отдельного проекта или инициативы изменения, естественным образом дополняют портфель изменений. У каждого из них есть аспекты визуализации, управления и оптимизации в зависимости от того, как они используются для реализации успешных проектов, реализации преимуществ портфеля и оптимизации состава портфеля:

Панель управления портфелем изменений

Все эти данные могут быть собраны и обобщены таким образом, чтобы пролить свет на влияние каждого отдельного проекта или инициативы изменений и портфеля изменений в целом.Prosci разрабатывает новые инструменты в этой области, в том числе панель управления портфелем изменений (в настоящее время является прототипом для будущей разработки), чтобы обеспечить такое представление портфеля изменений. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что собранные данные и полученные выходные данные могут быть согласованы с существующим управлением портфелем проектов (PPM) или изменить действия по управлению портфелем, которые уже выполняются в вашей организации.

Управление портфелем изменений «X-Factor»

Управление портфелем изменений по своей сути — это управление кумулятивным и коллективным воздействием изменений для достижения желаемого результата, рентабельности инвестиций или реализации выгод.Наш вид над лесным покровом — на уровне портфеля — предлагает значительные преимущества для наших усилий по управлению изменениями, но для этого требуются влияние и ресурсы.

Есть интересный эффект, который возникает, когда вы следуете подходу, описанному в этой статье; назовем это «Икс-фактор управления портфелем изменений». Задумайтесь на мгновение, что происходит, когда общие возможности и компетенции вашей организации по управлению изменениями увеличиваются (в рамках отдельного проекта или инициативы по изменению) — потенциал изменений увеличивается, а нарушения в изменениях уменьшаются. Точно так же, когда вы сосредоточите свои усилия по управлению портфелем изменений, руководствуясь графиком масштабирования портфеля Prosci, вполне вероятно, что вы начнете увеличивать свое влияние и ресурсы из-за ценности, которую вы приносите.

Примите вызов управления портфелем изменений

Какие действия вы собираетесь предпринять, прочитав эту статью? Примите вызов, войдя в систему управления портфелем изменений, вооружившись новой перспективой. Сообщите нам, какие идеи вы получили в результате, и мы поделимся ими с другими специалистами по изменениям, которые приступают к решению задачи управления портфелем изменений.Вместе мы создадим практический и достижимый подход, основанный на исследованиях Prosci и методологии мирового уровня.

Управление портфелем проектов (PPM): полное руководство

Что такое портфель проектов?

Портфель проектов — это совокупность проектов, программ и процессов, которые управляются совместно и оптимизированы для финансовых и стратегических целей организации. Портфелем можно управлять как на функциональном, так и на организационном уровне.

В отличие от проекта, у которого есть определенная конечная цель или результат, портфель представляет собой более стратегическое планирование, направленное на постоянную оптимизацию распределения, приоритезации и планирования ресурсов во многих проектах.

Что такое управление портфелем проектов? (Ч / млн)

Управление портфелем проектов (PPM) — это анализ и оптимизация затрат, ресурсов, технологий и процессов для всех проектов и программ в рамках портфеля. Управление портфелем проектов обычно осуществляется менеджерами портфеля или офисом управления проектами (PMO).

Ключевой задачей PPM является обеспечение того, чтобы все результаты в портфеле соответствовали стратегическим целям и бизнес-задачам организации. Управляющий портфелем или PMO делает это посредством бизнес-анализа, анализа бюджетов и прогнозирования, минимизируя риски и управляя ожиданиями заинтересованных сторон.

Инструменты управления портфелем проектов (инструменты PPM) часто используются для сбора и анализа этих данных, чтобы гарантировать, что их портфель проектов согласован с общим стратегическим планированием и целями организации.

Управление портфелем проектов и управление проектами

В иерархии управления бизнесом управление портфелем проектов является связующим звеном между управлением проектами, которое мы кратко определим ниже, и управлением предприятием, которое имеет дело с основным видением, миссией и стратегическим планированием организации.

Чтобы понять, чем отличаются управление портфелем проектов и управление проектами, мы должны сначала определить каждое из них и изучить области, в которых они расходятся.

Управление проектами — это просто управление проектом. Проект — это временное мероприятие, результатом которого является продукт или услуга. У него есть начало и конец. Цели проекта определены, а задачи разбиты на расписание. Стоимость и бюджеты устанавливаются; ресурсы распределяются, и заинтересованные стороны доводятся до сведения.

Управление портфелем проектов, с другой стороны, представляет собой подход более высокого уровня, который организует, определяет приоритеты и анализирует потенциальную ценность многих проектов и программ в портфеле для одновременного управления ими и оптимизации управления ресурсами.Целью процесса управления портфелем является управление и использование жизненного цикла инвестиций, инициатив, программ, проектов и результатов для наилучшего достижения общих целей и задач организации. Таким образом, управление проектами — это подмножество управления портфелем проектов. Это приводит к конечной цели — достижению стратегических целей организации.

Процесс управления портфелем проектов

Существует пять основных этапов управления портфелем проектов:

1.Определите бизнес-цели

Прежде чем вы начнете думать об управлении портфелем, вам необходимо понять бизнес-цели и стратегические цели вашей организации. Идея состоит в том, чтобы ваш портфель проектов согласовывался со стратегическим планированием вашей организации, поэтому вам нужно будет проверить, достаточно ли хороши его финансовые цели и ценность для клиентов для вашей организации.

Как менеджеру портфеля проектов вам необходимо достичь соглашения о стратегических целях портфеля проектов с заинтересованными сторонами, а затем приступить к установлению критериев оценки для выбора проекта.

2. Соберите идеи проектов для своего портфолио

После того, как вы определили стратегические цели своего портфеля, пора приступить к его созданию. Для этого вам нужно начать собирать проекты. Это могут быть незавершенные проекты или проектные идеи, которые достаточно похожи, чтобы ими можно было управлять одновременно. Соберите данные об управлении проектом и подготовьте критерии оценки, чтобы выбрать лучший.

3. Выберите лучшие проекты для своего портфолио

Чтобы определить, какие проекты лучше всего подходят для вашего портфеля, вам необходимо провести анализ затрат и выгод и использовать критерии оценки.Этот критерий оценки будет измерять сумму ценности, которую каждый проект приносит в портфель.

Существует множество аспектов, которые могут входить в критерии оценки выбора проекта, такие как период окупаемости, чистая приведенная стоимость или уровень риска.

4. Проверка осуществимости портфеля проектов

Теперь, когда вы выбрали проекты, которые лучше всего подходят для вашего портфеля, пришло время сделать технико-экономическое обоснование, которое учитывает все финансовые риски, ограничения, связанные с планированием мощностей и управлением ресурсами.

5. Выполнение и управление портфелем проектов

Теперь вам нужно будет координировать выполнение проектов и программ в вашем портфеле одновременно, работая с менеджерами проектов и программ.

Дорожная карта портфолио

ProjectManager.com — один из многих инструментов PPM.

Чем занимается менеджер портфеля проектов?

Менеджеры портфеля проектов контролируют управление портфелем проектов, которое включает утверждение или отклонение идей проектов и программ.Они несут ответственность за возврат инвестиций и достижение целей и задач своей организации. Менеджеру портфеля проектов можно поручить управлять одним или несколькими портфелями.

Работа выполняется с помощью различных инструментов управления портфелем, финансовых алгоритмов и моделей, чтобы помочь менеджеру портфеля проектов согласовать проекты со стратегическими целями организации. Кроме того, они руководствуются набором критериев и стандартов оценки, которые помогают им в процессе управления портфелем.

Менеджеры портфеля проектов часто участвуют в PMO, который также устанавливает процессы и стандарты для портфеля. Менеджер портфеля проектов и PMO также могут указать, какие методологии управления проектами используются, будь то традиционный водопад или гибкая структура, при управлении проектом.

5 Процессы управления проектами для PPM

Управление портфелем проектов требует баланса ресурсов, времени, навыков, бюджетов, снижения рисков и экономного и целесообразного выполнения проектов в портфеле без ущерба для качества.Менеджеры делают это с помощью пяти ключевых процессов управления проектами.

  1. Управление изменениями: Выявление и приоритезация запросов на изменения. Это могут быть запросы функций, бизнес-стратегия, нормативные требования и т. Д. В зависимости от бизнес-стратегии, планирования мощности, спроса, финансовых и операционных ограничений.
  2. Управление рисками: Выявление рисков в проектах, составляющих портфель, и разработка плана управления рисками для уменьшения неопределенности в рамках портфеля проектов.
  3. Финансовый менеджмент: Управление финансовыми ресурсами, связанными с проектами в портфеле, и демонстрация финансовых результатов портфеля по отношению к бизнес-целям и стратегическим задачам организации.
  4. Управление конвейером: Обеспечение готовности проектных предложений и использование критериев оценки для определения того, стоит ли их выполнять.
  5. Управление ресурсами: Эффективное и действенное использование ограниченных ресурсов организации, от материалов и оборудования до людей и финансовых ресурсов.

Программное обеспечение для управления портфелем проектов

Программное обеспечение для управления портфелем проектов — это инструмент, предназначенный для централизации управления и поддержки портфеля управления проектами. Сейчас, когда с одним проектом, не говоря уже о портфеле, становится все больше и больше данных, использование программного обеспечения для управления портфелем стало необходимостью для руководителей проектов.

Менеджеры портфеля и офисы управления проектами (PMO) используют программное обеспечение для управления портфелем для сбора данных, анализа информации и использования результатов для более эффективного управления портфелем и достижения целей своей организации.
Типичные предложения программного обеспечения PPM также используются для оптимизации портфеля для лучшего достижения финансовых целей организации. Менеджеры или PMO используют программное обеспечение для управления портфелем, чтобы найти дополнительные процессы, методы и технологии, которые помогут каждому проекту добиться успеха и процветать портфолио. Microsoft Project — одно из наиболее часто используемых программ для управления проектами, но у него есть серьезные недостатки, которые делают ProjectManager. com лучшим выбором для управления проектами, управления программами и управления портфелем.

Сравнение настольного компьютера и программного обеспечения для управления портфелем проектов в Интернете

Управление портфелем похоже на одновременное вращение множества тарелок. Чтобы не отставать, вам необходимо надежное программное обеспечение для управления портфелем проектов. Вопрос в том, что выбрать?

Что касается функций, настольные и онлайн-приложения на данный момент находятся на равных условиях. Конечно, это зависит от продукта; но по большей части оба предлагают одинаковые инструменты PPM. Основные отличия заключаются в цене, безопасности и скорости.Например, программное обеспечение для управления портфелем настольных компьютеров, как правило, стоит дороже и требует лицензии для использования каждым членом команды. Это может складываться.

Плюсы программного обеспечения PPM для настольных ПК

Безопасность настольных компьютеров, даже если они подключены к внутренней сети офиса, вероятно, лучше, чем у многих онлайн-сервисов. Производительность облачного программного обеспечения зависит от вашего интернет-соединения, и если ваша служба перестает работать, вам не повезло. Это, очевидно, не касается настольных приложений.

Плюсы облачного программного обеспечения PPM

Онлайн-приложения монополизируют сектор управления проектами, и не зря; они превосходны в подключении, совместной работе и данных в реальном времени.Пока у вашей команды есть подключение к Интернету, они могут использовать этот инструмент независимо от того, где они находятся. Это создает платформу, на которой даже распределенные команды могут работать вместе в любом месте и в любое время. По мере того, как команды обновляют свой статус, вы получаете более точные и своевременные данные в реальном времени, которые помогут принимать эффективные решения.

Экспертное управление проектами — Управление портфелем проектов, часть 2: объяснение PPM

ЧАСТЬ I | Введение в часть 2 | Проект Фаза 1 процесса управления портфелем

Управление портфелем проектов Фаза 2 процесса | Какие Управление портфелем проектов — это не
, что происходит без проекта Управление портфелем?
Что нужно для успеха Управление портфелем проектов? | Список литературы

Что происходит без управления портфелем проектов?

Что произойдет, если у компании нет надежной методологии управления портфелем? Вот некоторые симптомы, приписываемые организациям, неправильно анализирующим, выбирающим и управляющим своими проектами:

  1. Менеджеры проектов и функциональные менеджеры часто конфликтуют из-за ресурсов
  2. Приоритеты проектов часто меняются, ресурсы постоянно переназначаются
  3. Старшие менеджеры имеют право единолично утверждать и выпускать проекты
  4. Проекты начинаются сразу после утверждения старшим руководством, независимо от наличия ресурсов
  5. Старшие менеджеры регулярно жалуются на то, сколько времени занимают проекты и / или насколько они дороги
  6. Даже если стратегическое предложение реализовано, организация часто не достигает желаемого улучшения
  7. Нет всеобъемлющего документа, связывающего все обязательства компании со стратегическим планом.
  8. На уровне высшего руководства наблюдается значительная текучесть кадров, вплоть до исполнительного уровня
  9. Стратегический план создается в виде списка проектов.Отсутствует причинно-следственная логика, связывающая эти проекты со стратегическими целями организации
  10. В списке проектов неверный приоритет. Поэтому предполагается, что все идеи должны реализовываться одновременно

Вам кажутся знакомыми какие-либо из этих симптомов? Прочтите 10 симптомов еще раз и попытайтесь определить, сколько из них относится к организации, в которой вы в настоящее время работаете?

Причинно-следственная матрица

Симптомы, связанные с отсутствием управления портфелем, описанные в предыдущем разделе, к сожалению, представляют только половину истории.Конечный результат еще более удручающий (см. Рис. 5). Нежелание закрывать проекты и поддерживать постоянно расширяющийся туннель, а не воронку конвейера проекта, приводит к хронической нехватке ресурсов, низкому качеству продукта, срыву сроков и, что наиболее важно, к высокому уровню коммерческих отказов продуктов или услуг, созданных как результат этих проектов.

Рисунок 5: Краткосрочные и долгосрочные эффекты отсутствия PPM

Логическим побочным продуктом такого подхода является очевидное отсутствие реальных «продуктовых победителей», которые захватывают сердца клиентов и приносят компаниям значительные доходы.

Наконец, если в списке выбора отсутствуют критерии стратегической пригодности, многие проекты компании могут и чаще всего заканчиваются второстепенными, неважными и расточительными предприятиями, которые не приносят пользу организации.


На главную | Issacons | Глоссарий PM | Статьи И книги | Размышления Макса

гостевые статьи | Контактная информация | Поиск по моему сайту | Карта сайта | Начало страницы

Руководство для начинающих по управлению портфелем проектов — важные шаги, инструменты, преимущества

Какова роль менеджера портфеля проектов?

Как лицо, контролирующее портфель проектов организации, менеджер проекта портфеля является неотъемлемой частью успешного выполнения стратегии организации. Часто роль менеджера портфеля проектов заключается в управлении одним или несколькими портфелями и работе с различными финансовыми алгоритмами и финансовыми моделями для согласования проектов со стратегическими целями компании. Менеджеры портфеля часто разрабатывают стандарты управления, чтобы направлять портфель, и они постоянно контролируют все, что есть в портфеле.

Часто менеджеры портфеля проектов являются частью офиса управления проектами (PMO). Роль PMO включает управление портфелем и установление процессов и стандартов управления проектами, которым должен следовать весь отдел.

PMO может также установить, какие методологии используются в организации, например, методологии Agile или Scrum, и обеспечить их соблюдение в отдельных проектах.

В чем разница между управлением проектами и управлением портфелем?

Управление проектами и портфелем требует одних и тех же общих навыков, но, несмотря на их похожие названия, управление проектами и управление портфелем на самом деле совершенно разные.

Управление проектами, как вы знаете, — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности с целью удовлетворения требований проекта.Его важность невозможно переоценить.

С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — это портфель. PPM в первую очередь занимается не запуском проектов, а выбором, в каких проектах следует участвовать и как их финансировать, в зависимости от того, соответствуют ли они целям и задачам компании. Проекты, не соответствующие целям компании, исключаются из конкурса.

Если вы, например, управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отклонили бы предложенный проект строительства, потому что он не согласуется с заявленной стратегией компании, заключающейся в сосредоточении внимания только на некоторых заранее определенных типах технологических проектов.

В чем разница между программой и портфелем?

Программа состоит из набора связанных проектов. Например, программа, возглавляемая некоммерческой организацией по обеспечению чистой питьевой водой в сельской местности, может включать проект инфраструктуры, исследовательский проект, а также образовательный или PR-проект.

Проще говоря, программа часто является движущей силой и управленческой силой, стоящей за рядом проектов. Не каждый проект должен быть частью программы, но если это так, успех проекта также рассматривается на уровне программы — помогло ли это достичь общих целей программы?

Портфель связан с организационной стратегией и тем, как она влияет на сам бизнес.Цели, поставленные на уровне портфеля, будут определять различные проекты, программы и операционную деятельность.

Конечно, толкование этих названий зависит от организации. Например, есть система управления портфелем программ, которая оценивает программы на уровне портфеля.

Как выглядит управление портфелем информационных технологий?

Это частый вопрос, поэтому вот пример того, как выглядит управление портфелем в ИТ. Менеджер ИТ-портфеля обычно обращает внимание на три основных момента:

  1. Процессы
  2. Люди
  3. Технологии

Цель управления ИТ-портфелем — гарантировать, что отдельные ИТ-инвестиции, встроенные в процессы, людей и технологии организации, на правильном пути, устраняя разрыв между общей стратегией организации и ее реализацией. Менеджер ИТ-портфеля изучает финансовый портфель, определяет потенциальную прибыль от различных ИТ-инвестиций, определяет соответствие проекта стратегическим целям и оценивает риски на уровне портфеля.

Управление ИТ-портфелем и управление портфелем проектов в ИТ схожи, однако в некоторых случаях управление ИТ-портфелем выходит за рамки проектов и инициатив, чтобы также изучить приложения и инфраструктуру, связанные с этими проектами.

В большой организации управление ИТ или портфелем программного обеспечения будет опираться не только на сами технологические портфели, но и на связанные дисциплины, включая архитектуру предприятия, анализ бизнес-кейсов, управление программами и управление производительностью.Даже в этом случае менеджеры ИТ-портфелей по-прежнему будут следовать тем же типам процессов управления портфелями, которые перечислены выше.

Процесс управления портфелем проектов | Planview

Распространенная ошибка возникает, когда организации определяют свои бизнес-стратегии, но упускают из виду отдельные проекты. Чтобы избежать этого, организациям следует найти время, чтобы определить бизнес-стратегию, а также оценить, насколько проекты соотносятся с бизнес-целями.

Это включает инвентаризацию всех текущих проектов и ресурсов, в том числе оценку текущих проектов на стадии разработки на предмет избыточности, приостановленных проектов и других потенциальных областей для экономии затрат, а также определение квалифицированных сотрудников и их текущую и будущую доступность, чтобы выяснить, кто из них доступен. работать над важными проектами.

Создание офиса управления проектами (PMO)

Компании должны создать бизнес-подразделение для наблюдения за процессами управления портфелем и координации усилий в рамках всей организации. Во многих случаях это подразделение называется PMO.

Во многих организациях уже могут быть неформальные команды, которые поддерживают менеджеров и проекты. Но для того, чтобы усилия PPM были успешными, команда должна получать признание и поддержку со стороны высшего руководства. Без этого система сдержек и противовесов работать не будет.

Создание PMO может защитить организацию от «любимых проектов», исходящих от руководителей высшего звена, а также от упорных менеджеров проектов. Это потому, что все проектные инициативы должны быть одобрены PMO. Для того, чтобы это работало хорошо, необходимо, чтобы у PMO была поддержка со стороны высшего руководства.

Разработка критериев оценки проекта

PMO может работать с руководителями бизнеса над созданием критериев оценки проектов, которые помогут организации анализировать, оценивать и утверждать проекты, чтобы гарантировать их соответствие стратегическим целям предприятия.

Среди вопросов, которые следует задать при оценке инициатив нового проекта:

  • Достигает ли проект бизнес-целей
  • Каковы будут ожидаемые ощутимые результаты
  • Могут ли результаты быть достигнуты с помощью уже реализуемого проекта
  • Каковы будут результаты проекта Профиль риск-доходность:
  • Какие ресурсы необходимы для завершения проектов

Разработка стратегии управления рисками

Оценка профилей риск-доходность для проектов является ключевым этапом на этапе обзора. Но разработка стратегии управления рисками в организации сама по себе является лучшей практикой, потому что она жизненно важна для успеха PPM.

Компаниям необходимо оценивать неотъемлемые и потенциальные риски каждого проекта для всего портфеля, а не просто сравнивать проектные инициативы бок о бок. Важно проводить оценку рисков несколько раз в течение жизненного цикла проекта, потому что это позволяет руководителям проектов держать PMO и заинтересованные стороны в курсе любых изменений.Заинтересованные стороны, в свою очередь, могут более точно сопоставить новые инициативы с общим портфелем.

Инвестируйте в решение PPM

Наконец, компаниям необходимо развернуть решение PPM, которое может повысить согласованность и прозрачность их процессов PPM.

Эти инструменты могут помочь создать исторический архив проектов, на который бизнес-лидеры могут опираться при принятии будущих инвестиционных решений. Организации должны тщательно оценивать продукты перед их покупкой, в том числе читать обзоры платформ PPM и планировать демонстрации продуктов.

Платформы PPM могут выявлять проекты, не требующие инвестиций, и обеспечивать ясность проектов на всех уровнях, от целей до затрат. Они могут обеспечить стратегическое понимание и видимость наиболее важных проектов, которые имеют смысл для организации, расставить приоритеты для наиболее ценной работы и помочь реализовать проектные инициативы вовремя и в рамках бюджета.

Все, что вам нужно знать об управлении корпоративным портфелем

Крупные организации сегодня переживают переломный момент.Они должны действовать более гибко, чтобы быстрее переходить от стратегии к реализации, но операционные модели, которые помогали им преуспевать в прошлом, плохо подходят для сегодняшних условий. Исследование CB Insights показало, что 60% компаний требуется больше года, чтобы вывести новый продукт на рынок. Между тем, более мелкие и новые участники рынка занимают ценную долю рынка, лучше обслуживая сегменты своей клиентской базы.

Организации не могут добиться желаемых результатов с угрожающей скоростью, часто срывают сроки и увеличивают расходы

Основной проблемой для многих организаций является растущий разрыв между стратегией и исполнением. Хорошие идеи только уведут вас: чтобы отразить конкурентные угрозы и победить на рынке, главное — исполнение.

Многие предприятия обратились к Enterprise Portfolio Management, чтобы восполнить этот пробел. При правильном внедрении Enterprise Portfolio Management помогает организациям получить представление о текущей работе, обеспечить прямую привязку работы к стратегическим целям и использовать эту видимость, чтобы получить представление о том, как лучше управлять выполнением.

Итак, что такое Управление корпоративным портфелем, как возникло Управление корпоративного портфеля (EPMO), и как EPMO влияет на ценность бизнеса как внутри, так и за пределами компании?

В этом руководстве вы узнаете все, что вам нужно знать об управлении корпоративным портфелем и о том, как EPMO обеспечивает прозрачность, скорость и эффективность организации.

Организации с EPMO, которые хорошо согласованы с корпоративной стратегией, сообщают о более успешных результатах проекта

Что такое управление корпоративным портфелем?

Прежде чем мы углубимся в то, как EPMO трансформирует развертывание работы, мы должны сначала точно понять, что такое Enterprise Portfolio Management, и где EPMO вписывается в более крупную организацию.

Enterprise Portfolio Management увеличивает соответствие проектов, программ и портфелей корпоративной стратегии.Офис управления корпоративным портфелем (EPMO) устанавливает и контролирует управление проектами, программами и портфелями, объединяет и масштабирует приоритеты для эффективного использования ресурсов, а также оценивает производительность для обеспечения реализации преимуществ и постоянного улучшения.

Организации с EPMO, которые хорошо согласованы с корпоративной стратегией, сообщают о более успешных результатах проекта

Многие организации уже используют один или несколько офисов управления проектами (PMO) для реализации проектов на функциональном, бизнес-подразделении или географическом уровне.Цель традиционного PMO — вернуть значение своей единице или домену. EPMO имеет более широкий мандат на достижение стратегических целей организации.

Причины создания EPMO в дополнение к традиционным PMO включают:

  • PMO сосредоточены на улучшении выполнения работы, а не на понимании того, какая работа является правильной.
  • PMO изо всех сил стараются показать ценность для руководителей, потому что работа, которую они выполняют, явно не связана с «общей картиной»
  • PMO. обычно не работают кросс-функционально или в разных доменах с другими PMO для реализации высокоэффективных инициатив.
  • PMO не имеют видимости по подразделениям или доменам, чтобы определять приоритетность спроса со стороны бизнеса или видеть возможности для объединения проектов.
  • PMO могут принять широкий разнообразие методологий управления проектами (Agile, Scrum, Waterfall и др.)), что затрудняет отчетность о статусе или рентабельности инвестиций в глобальном масштабе
  • Проекты, управляемые PMO, могут не иметь поддержки или видимости со стороны руководства, что ставит их в более рискованное место, чем проекты на уровне EPMO

Проще говоря, EPM — это практика разделения работы и понимания того, что происходит в организации, от Бизнес-стратегии → Инициативы высокого уровня → Рабочие потоки бизнес-единиц → Индивидуальные проекты. Распаковывая всю эту работу, EPMO может получить полезную информацию, такую ​​как: влияет ли проект на их стратегические инициативы, есть ли у них отдельные БУ, работающие над аналогичными проектами, какие ресурсы потребуются аналогичному проекту в будущем или сколько проект стоит завершить.

Эта информация жизненно важна для руководителей предприятий, которые должны учитывать влияние проектов не только на их собственную компетенцию, но и на всю организацию. Такая прозрачность всей работы позволяет каждому функциональному отделу найти согласованность в целом, двигаясь в унисон к прибыльности и избегая избыточности. В конце концов, когда все проекты и программы соответствуют стратегическим целям и основным компетенциям, компания может быстрее двигаться к увеличению прибыли.

Чтобы дать вам представление о той работе, которую выполняет EPMO, вот список вопросов, на которые компания Enterprise Portfolio Management ответит, чтобы предоставить компаниям действенную видимость и понимание всей работы и ресурсов:

  • Какие проекты финансировать, а какие отменять?
  • Какие из наших проектов самые рискованные и как мы можем снизить эти риски?
  • Какие проекты недостаточно эффективны и требуют большего вмешательства руководства?
  • Как улучшить мониторинг и управление рисками и соблюдением требований?
  • Как нам привлекать, удерживать и мотивировать лучших сотрудников?
  • Как управлять затратами на продукцию, чтобы повысить рентабельность?
  • Какие проекты являются наиболее важными для нас в наступающем году?

Чем EPM отличается от управления портфелем проектов и управления корпоративными проектами?

Отличный вопрос. Во-первых, давайте узнаем алфавит вокруг EPM. Будь то Project Portfolio Management (PPM), Enterprise Project Management (EPM) или одно из многих других сокращений, термины связаны, но не обязательно взаимозаменяемы.

Итак, давайте рассмотрим некоторые особенности. Управление портфелем проектов — это централизованное управление процессами, методами и технологиями, используемыми руководителями проектов и офисами управления проектами для анализа и коллективного управления текущими или предлагаемыми проектами на основе множества ключевых характеристик.Цели PPM состоят в том, чтобы определить оптимальное сочетание ресурсов для доставки и составить график действий для наилучшего достижения операционных и финансовых целей организации, соблюдая при этом ограничения, налагаемые клиентами, стратегическими целями или внешними факторами реального мира.

Звучит знакомо, не правда ли? Как и на уровне предприятия, менеджерам проектов необходимо управлять временем, ресурсами, навыками и бюджетом, необходимыми для выполнения всех взаимосвязанных задач. И, как и EPM, он обеспечивает централизованную прозрачность, чтобы помочь командам по планированию и составлению графиков определить самый быстрый, дешевый или наиболее подходящий подход к завершению проектов и достижению ключевых показателей эффективности.

Управление корпоративными проектами — это область организационного развития, которая поддерживает организации в управлении внутри компании и адаптации к изменениям. Управление корпоративными проектами — это способ мышления, общения и работы, поддерживаемый информационной системой, которая организует ресурсы предприятия в прямой зависимости от видения руководства и миссии, стратегии, целей и задач, которые продвигают организацию вперед. Проще говоря, EPM дает полный обзор коллективных усилий организации.

Итак, у нас снова есть организация, отслеживание и анализ проектов компании, поскольку они связаны со стратегическим видением и бизнес-целями. В некоторых случаях управление корпоративными проектами превращается в управление корпоративным портфелем. Это происходит, когда Управление корпоративными проектами создает портфель текущих и будущих проектов и берет на себя ответственность за выбор, какие проекты оставить, а какие отбросить, исходя из производительности и стоимости. В любом случае необходимо постоянно переоценивать проекты в портфолио, чтобы создать полезную петлю обратной связи.

Необходимость наглядности и согласованности

В нынешней конкурентной среде для крупных организаций сложно ориентироваться, поскольку конкуренция со стороны как устоявшихся игроков, так и новичков, стремящихся украсть долю рынка. Думайте о корпоративной компании как о круизном лайнере — большом и мощном, но очень сложном в управлении. Круизный лайнер не может резко повернуться так же, как небольшая лодка, точно так же, как устаревшая организация не может быстро отреагировать на изменение настроений клиентов так же, как это может сделать стартап.Например, небольшой компании может потребоваться три месяца, чтобы вывести новый продукт на рынок, по сравнению с более чем годом для более крупного продукта.

Помимо внешней конкуренции, крупным организациям приходится иметь дело с громоздкими и непрозрачными внутренними структурами. По мере того, как клиентам предлагается больше услуг и продуктов, внутри создаются новые процессы, приложения и инфраструктура. Кроме того, многие корпоративные организации сохранили свою долю рынка за счет слияний и поглощений, что привело к недостаточной прозрачности внутренних систем и подразделений.Это часто приводит к дублированию, избыточности и несогласованности работы. Чтобы получить контроль над этим клубком внутренних процессов и принимать обоснованные решения, компаниям необходима прозрачность всей среды. \

В прошлом управление проектами осуществлялось на разовой основе или в рамках отдельного бизнес-подразделения. Компании осознали, что они должны внедрить непрерывный процесс оценки всего портфеля проектов по критериям, актуальным для бизнеса. Таким образом, EPMO может не только управлять широтой портфеля проектов как группа (по сравнению с индивидуальным подходом), но и распределять бюджет на более стратегическом уровне, избегая множества индивидуальных обсуждений.

Решение серьезных проблем предприятия

Суровая реальность, с которой сталкивается большинство предприятий, — это отсутствие согласованности и фрагментированность внутренних процессов. Это приводит к плохому выполнению, низкой предсказуемости производительности и непоследовательному принятию решений. Но для того, чтобы создать комплексную структуру EPM, которая будет обеспечивать операционную гибкость, сокращать неэффективность работы и повышать рентабельность инвестиций в проект, мы должны сначала понять эти основные проблемы. Давайте посмотрим на 4 самых крупных:

Отсутствие центровки

Большинство руководителей крупных организаций видят разрозненные проекты и инициативы в нескольких бизнес-подразделениях, в которых участвуют люди из нескольких функциональных групп, часто в разных местах.Эта сложная сеть работы приводит ко многим камням преткновения. Важные решения принимаются тайно, что влияет на саму работу и ее учет. Бюджеты, подтвержденные затраты и доходность различных проектов сильно различаются в зависимости от бухгалтерского учета и реальности. Наконец, отсутствие прозрачности приводит к дублированию работы, дублированию проектов или приверженности проектам, которые не способствуют достижению стратегических или бизнес-целей компании.

Отсутствие предсказуемости

Хотя структуры и подходы к управлению проектами могут быть согласованными внутри организации, успех любого отдельного проекта очень редко можно предсказать.Это потому, что большинство организаций просто не узнают, есть ли у них необходимые ресурсы для завершения проекта, пока они не попробуют. Успешные компании могут определить возможности, необходимые для завершения проекта, динамически развертывать внутренние и внешние ресурсы и при необходимости перераспределять ресурсы.

EPMO может помочь смягчить эту проблему, собирая и индексируя навыки, имеющиеся в его собственной организации. И по мере того, как проекты развиваются и отклоняются от первоначального плана полета, EPMO может предпринять корректирующие действия, поскольку они имеют представление о том, что происходит на земле в режиме реального времени.EPMO также должно собирать информацию о прошлых проектах, чтобы предвидеть и избегать ловушек.

Принятие реакционных решений

Отсутствие согласованности и предсказуемости приводит к реакционному принятию решений. Отсутствие адекватного планирования, ресурсов и отслеживания успеха проекта оставляет организациям мало места для ошибок при возникновении событий риска. Неблагоприятные условия и плохое понимание целей и статуса проекта создают среду, в которой решения — часто оказывающие большое влияние на стратегию компании — принимаются по прихоти.

Отсутствие управления EPM

Управление EPM — это структура управления, используемая для максимизации стоимости портфеля. Эта структура должна управлять отбором и утверждением проектов, а также внутренними процессами, необходимыми для обеспечения того, чтобы проекты получали надлежащее финансирование и человеческие ресурсы для успешной реализации. К сожалению, многие организации не документируют и не придерживаются структуры управления на уровне предприятия.

При правильной реализации EPMO предлагает организациям возможность расставлять приоритеты для правильных проектов, планировать и выделять ресурсы для этих проектов по мере необходимости, отслеживать статус и рентабельность инвестиций каждого проекта в портфеле в режиме реального времени, а также выявлять аналитические данные, которые информируют об эволюции стратегический портфель организации.

Создание стратегического EPMO

Теперь, когда мы понимаем, что такое EPM и EPMO — и как они обеспечивают огромную прибыль для бизнеса — как организациям следует дать EPMO возможность быть движущей силой в реализации стратегии организации?

Существует несколько способов создания стратегического EPMO, но большинство успешных организаций следуют процессу из 7 этапов (загрузите наше эксклюзивное руководство по этому процессу здесь):

  1. Какие проекты финансировать, а какие отменять?
  2. Какие из наших проектов самые рискованные и как мы можем снизить эти риски?
  3. Какие проекты недостаточно эффективны и требуют большего вмешательства руководства?
  4. Как улучшить мониторинг и управление рисками и соблюдением требований?
  5. Как нам привлекать, удерживать и мотивировать лучших сотрудников?
  6. Как управлять затратами на продукцию, чтобы повысить рентабельность?
  7. Какие проекты являются наиболее важными для нас в наступающем году?

При наличии этой структуры руководители должны правильно позиционировать EPMO в организации.Хотя в каждой организации своя иерархия (в зависимости от размера компании, отрасли, сложности, культуры и т. Д.), EPMO обычно принадлежит везде, где происходит стратегическое планирование. Во многих организациях это означает, что EPMO подчиняется главному операционному директору (COO) или финансовому директору (CFO). Это дает EPMO возможность обеспечить стратегическое согласование на самом верху организации.

Необходимость в центральной платформе EPM

Процесс запуска EPMO — это масштабная инициатива, которая может потребовать значительных организационных или процессуальных изменений, разработки структур управления и руководства и в некоторых случаях создания совершенно новой функции.Процесс запуска и оптимизации стратегического портфеля проектов настолько сложен, что вам понадобится технологическая система помимо электронных таблиц, презентаций и электронных писем.

Требуется центральная платформа EPM для отслеживания:

  • Ход выполнения всех текущих проектов
  • Чистая приведенная стоимость этих проектов Успех (или неудача) всех недавно завершенных проектов
  • Как каждый проект объединяется в стратегические цели компании
  • Все внутренние и внешние ресурсы
  • навыки и возможности, уникальные для каждого из этих ресурсов
  • Насколько задействованы и продуктивны эти ресурсы

Большинство предприятий полагаются на набор программного обеспечения для управления задачами и процессами, но все больше организаций осознают необходимость программного обеспечения для отслеживания управления и выполнения свои стратегические цели.Платформы реализации стратегии объединяют планирование стратегии и постановку целей с управлением ресурсами, портфелем, управлением проектами и управлением производительностью. Они также созданы для сбора и выявления информации о текущей работе, чтобы направлять изменения в разработку стратегии.

Программные платформы для управления EPMO не только улучшают успех текущей стратегической работы по портфелю. Они также позволяют высшему руководству отслеживать и контролировать риски, проблемы и финансовые показатели всего портфеля.

Как только вы начнете измерять производительность, вы можете приступить к измерению ценности, и ничто не может быть более важным для исполнительного руководства. Например, улучшение выполнения графика для всех ваших проектов в течение года может быть преобразовано в улучшение среднего времени цикла проекта, что может быть преобразовано в улучшение времени вывода на рынок, что приведет к увеличению количества новых продуктов, производимых вашей организацией, которые может значительно повысить ценность вашей организации за счет увеличения доли рынка.Таким образом, показатели стоимости предоставляют информацию о результативности организации, а не о производительности проекта.

Почему Каталант

Поскольку организации все больше полагаются на EPMO для реализации стратегии, они понимают, что им нужна программная платформа EPM с возможностями, выходящими за рамки базового управления проектами и отчетности. Более целостное решение сочетало бы лучшие в своем классе функции планирования, отслеживания и отчетности с критически важными возможностями управления ресурсами, чтобы позволить организациям привлекать нужных людей к нужной работе в нужное время.

Catalant используется более чем 30% компаний из списка Fortune 100, потому что он сочетает в себе лучшие традиционные инструменты управления исполнением стратегии с быстрым доступом к проверенной сети, состоящей из более чем 65 0000 элитных независимых консультантов и фирм. Платформа Catalant позволяет организациям:

  • Определение, разбивка и организация критически важных проектов в портфеле предприятия
  • Определение, доступ и распределение необходимых ресурсов с правильными возможностями
  • Ускорение, адаптация и выполнение критически важных работ
  • Отчет о качестве, скорости и Стоимость выполненных работ
  • Поверхностное понимание влияния ресурсов на работу
  • Увеличение доходов и прибыли за счет непрерывной оптимизации портфеля

Уникальный подход Catalant, сочетающий современные инструменты управления портфелем SaaS с армией экспертов для выполнения критически важных задач работа оказалась успешной по нескольким причинам.Клиенты Catalant отметили увеличение скорости запуска новых проектов на 30% -50% и повышение производительности на 10% -20% благодаря быстрому управлению ресурсами, при этом экономия до 50% традиционных затрат на консалтинг.


Готовы к новым вызовам?

Узнайте, как мы можем помочь вашей организации перейти от стратегии к реализации уже сегодня.

Давайте поговорим

7-Step-Guide + бесплатная загрузка (ОБНОВЛЕНИЕ 2021)

Цель управления портфелем проектов (PPM) — работать над правильными проектами как компания.Особая проблема управления несколькими проектами заключается в следующем: ресурсы, такие как бюджеты и сотрудники, как правило, требуются сразу для нескольких проектов. Более того, проекты часто взаимозависимы или даже исключают друг друга.

Вот почему мы предоставим вам ценные вспомогательные средства для принятия решений.

Узнайте, как помочь вашей компании внедрить управление портфелем проектов и обеспечить его эффективную работу с помощью нашего 7-шагового руководства . Вы также узнаете разницу между управлением портфелем проектов и управлением проектами .

В этой статье обсуждается:

Что такое управление портфелем проектов (PPM)?

Достижение стратегических целей требует управления портфелем проектов, которое представляет собой централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов. PPM позволяет:

  • Лучшая координация стратегии и реализации
  • Оптимизируйте выбор проектов для вашей организации
  • Более легко отслеживать, какие проекты были успешными

Управление портфелем проектов дает всем заинтересованным сторонам — от руководителей вашей компании до руководителей проектов — хороший обзор проектов и их статусов по мере необходимости.Непрерывный процесс отчетности и просмотр возможных рисков позволяют быстро обнаруживать любые отклонения от плана и принимать соответствующие меры для их исправления.

Управление портфелем проектов и управление проектами: чем они отличаются

Управление проектами фокусируется на ходе индивидуального проекта от начала до конца.

Управление портфелем проектов начинается с выбора проектных идей и оценки их осуществимости и вклада в достижение стратегических бизнес-целей, а также с мониторинга общего ландшафта проекта.Итак, ключевое отличие — количество задействованных проектов.

Вместе управление проектами и управление портфелем представляют для организации неисчислимую ценность.

Управление портфелем проектов определяет методологию, используемую для:

  • Выявление потенциальных проблем
  • Достичь оперативных целей
  • Наблюдать за прогрессом
  • Управлять бюджетом
  • Учитывать опасения всех заинтересованных групп

Управление портфелем проектов — это процесс, используемый менеджерами проектов и офисами управления проектами (PMO) для анализа потенциальной финансовой отдачи проекта.Это дает организациям и менеджерам возможность увидеть общую картину.

Специальная загрузка: 5 аргументов в пользу управления портфелем (файл PDF)

Заполните, пожалуйста, форму.
* Поля, обязательные для заполнения | Защита данных

Эта форма заблокирована вашими настройками файлов cookie для нашего веб-сайта. Щелкните здесь и выберите хотя бы маркетинговые файлы cookie.Тогда эта форма будет видна. Большое спасибо.

7-шаговое руководство по оптимизации управления портфелем проектов

Шаг 1: Определите критерии для проектов

Не все начинания являются проектами. Многое можно сделать в рамках операций. Анализ целесообразности проекта определяет, с какой точки предприятие следует рассматривать как проект.

Может помочь дифференцировать проекты в зависимости от типа проекта (второстепенный / нормальный / крупный проект).Это позволит вам определить используемые методы.

Анализ целесообразности проекта определяет, с какой точки предприятие должно рассматриваться как проект:

Критерии Операция Незначительный пр. пр. Выбор
Количество задействованных территорий 1 участок До 3-х участков Более 3 участков До 3-х участков
Размер всей проектной группы 2-5 человек Более 6 человек Более 12 человек Более 6 человек
Потребности в ресурсах 10-30 человеко-дней 30-100 человеко-дней Более 100 человеко-дней 30-100 человеко-дней
Капитальные затраты До 10 лет.000 € 10.000 — 50.000 € Более 50.000 € 10.000 — 50.000 €
Продолжительность 1-3 месяца 4-10 месяцев Более 10 месяцев 4-10 месяцев
Внутренняя сложность Низкий Средний Высокая Высокая
Новинка для команды проекта Низкий Средний Высокая Низкий
Риск качества Низкий Средний Высокая Средний
Внешний эффект Низкий Средний Высокая Низкий
Рекомендация: Незначительный пр.

Определите, с какого момента предприятие должно считаться проектом.Только проекты должны быть добавлены в процесс выбора портфеля проектов.

Разработайте индивидуальный анализ целесообразности проекта в соответствии с вашими требованиями. Возможные критерии для этого могут быть:

  • Количество задействованных отделов
  • Размер команды проекта
  • Расходы на персонал
  • Сумма инвестиций
  • Продолжительность
  • Внутренняя сложность
  • Новинка для команды проекта
  • Риск качества
  • Внешний эффект

Шаг 2: Определите процесс инициирования проекта

В любом случае, выбирая портфель, вы должны убедиться в одном.Включите все проекты, запрошенные внутри или вне компании. Поэтому определите единый процесс запуска проектов.

Лучше всего использовать центральную систему для стандартизированной записи задач, идей и запросов по проектам — инструмент управления портфелем проектов. Укажите методический подход, в том числе:

  • Рабочие процессы
  • Разрешения
  • Критерии этапов утверждения

И позаботьтесь о надлежащем качестве планирования новых проектов.

Пытаетесь склонить на свою сторону лиц, принимающих решения? Найдите здесь веские аргументы в пользу PPM.

Найдите ответы на следующие вопросы в процессе портфолио вашего проекта:

  • Как собираются проектные запросы или идеи?
  • Каким образом оцениваются потенциальные проекты?
  • Как работает процесс утверждения? А кто в этом замешан?
  • Какие инструменты PPM следует использовать?
  • Как вы обеспечиваете, чтобы все участники знали о процессе и действительно жили в нем?
  • Как вы гарантируете качество чернового планирования новых проектов?

Совет: Убедитесь, что процесс создания портфеля проектов, который вы разрабатываете, максимально прост.Это гарантирует принятие.

Примечание для тех, кто занимается управлением портфелем проектов в качестве членов PMO: сосредоточьтесь также на управлении изменениями, чтобы еще больше повысить признание.

Шаг 3. Определите метод приоритезации

Приоритезация — это не разовое мероприятие. Всякий раз, когда обстоятельства меняются, вы должны адаптировать свои приоритеты. Вы можете определить стратегическую значимость проектов, пропорционально назначив бизнес-драйверы.

Прочтите нашу статью о важности управления изменениями в управлении проектами.

Эти драйверы должны быть четко разделены и различны по значению. Возможные драйверы могут быть:

  • Повышение качества продукции
  • Повышение удовлетворенности клиентов
  • Повышение удовлетворенности персонала
  • Повышение экономической эффективности
  • Выход на новые рынки

Более того, драйверы должны быть полными со стратегической точки зрения. В этом случае полный означает, что драйверов должно быть как можно меньше, но столько, сколько необходимо.

Затем вы определяете важность драйверов между собой.

Совет: Выберите не менее 3 драйверов, но меньше 10. Это обеспечит хорошее управление и осмысленный обзор на разумной основе.

Шаг 4. Начните с полного обзора запущенных проектов

Во-первых, вы записываете все запущенные проекты с их важной информацией. Для этого используйте централизованный список с поддержкой базы данных в программном обеспечении для управления портфелем проектов.

Специальная загрузка: Преимущества MS Project Server / Project Online над MS Project Standard

Требуемая информация о проекте должна включать как минимум:

  • Начало
  • Отделка
  • Усилие
  • Стоимость
  • Спонсор
  • Руководитель проекта

Назначьте соответствующие стратегические бизнес-драйверы каждому из существующих проектов.

Продолжите, проверив, действительно ли наибольшие усилия тратятся на самые важные проекты. Для этого сравните важность драйверов с соответствующими усилиями назначенных проектов.

На самом ли деле больше всего усилий уходит на самые важные проекты? Имеется несоответствие для Б.

Определите неважные проекты, которые лучше всего прекратить. Это может высвободить ресурсы для более важных новых проектов.

Совет: Трудно представить финансовую ценность проекта, не приносящего прямого дохода.

Так что лучше всего сначала сосредоточить внимание на важности, вытекающей из стратегических движущих сил. Вы всегда можете добавить финансовую оценку позже.

Вы также можете разделить портфель проектов на проекты с доходом и проекты без дохода.

Шаг 5. Сравните планирование новых проектов с оставшимися мощностями и имеющимся бюджетом

На следующем шаге вы добавляете свой список желаемых дополнительных проектов в портфель текущих проектов.

Еще одно интересное чтение: 7 мер по улучшению управления программами.

Сравните усилия и планирование затрат по новым проектам с оставшимися мощностями и имеющимися бюджетами. Речь идет о том, чтобы узнать, какой проект и когда можно запустить.

Все новые проекты надо будет ориентировочно планировать. Таким образом, потребности в ресурсах на временной шкале становятся очевидными. Планирование должно сводиться не к людям, а к навыкам. Это снизит усилие.


Посмотрите это связанное видео: Специальная оптимизация использования ресурсов в портфеле проектов Microsoft (TPG PortfolioManager)


— Упс, видео здесь отсутствует —
Ваши настройки cookie в настоящее время блокируют отображение видео на этом сайте.
Пожалуйста, ⇒ щелкните здесь , и появится выбор файлов cookie. По крайней мере, выберите там маркетинговые файлы cookie. Тогда видео покажут сразу. Большое тебе спасибо.

Проблемы с планированием ресурсов? Прочтите об управлении ресурсами проекта.

Конечно, вам придется назначать новые проекты стратегическим драйверам. В противном случае будет сложно расставить приоритеты для новых проектов с наибольшим стратегическим вкладом.

Включайте в конце только небольшие проекты с низким стратегическим вкладом, чтобы заполнить пробелы.

Совет: Сделайте свое планирование как можно более грубым, но как можно более подробным. Этот шаг требует очень немногое. Руководящий принцип таков: лучше сделать ваше планирование полным и грубым, чем делать его неполным и слишком подробным.

Другими словами, желательно, чтобы ВСЕ проекты отображались в обзоре, по крайней мере приблизительно. Не рекомендуется вообще оставлять некоторые из них. В этом случае общее заявление о целесообразности становится невозможным. Вы имеете дело с неполными данными.

Шаг 6. Постоянно следите за реализацией проекта

Работа PPM не заканчивается выбором проектов для запуска. Напротив, вы должны любой ценой убедиться, что данные по всем проектам:

  • Регулярно обновляется.
  • Отправлено обратно в центральную систему.

Текущие данные — это основа, которая вам нужна, если вы когда-нибудь захотите определить:

  • Можно ли начинать новые проекты в будущем.
  • Когда эти проекты могут быть начаты.
  • Какие это могут быть проекты.

Вы должны постоянно контролировать портфель. Кроме того, постоянно проверяйте приоритеты запущенных проектов.

Всякий раз, когда меняются стратегические ориентиры, вы не должны исключать одну вещь. Рассмотрите возможность отмены проектов, если они не соответствуют новому стратегическому направлению.

Совет: Организуйте ежемесячную встречу по портфелю проектов. Последнее должно быть хорошо подготовлено ОУП.

К проектам, которые необходимо остановить, относится следующее: скорее катастрофический конец, чем бесконечная катастрофа.

Для встреч по портфелю проектов важна хорошая подготовка. Подробнее здесь.

Шаг 7: Закрытие проектов с помощью регулируемого процесса закрытия проекта

У вас должен быть процесс закрытия каждого проекта. Последний включает окончательный обзор проекта со сравнением первоначальных целей с фактическими затратами и результатами.

Дополнительно необходимо:

  • Расскажите об извлеченных уроках
  • Правильно заархивировать проект
  • Официально уволить ответственного руководителя проекта (снять с него ответственность за законченный проект)

После этого всем известно, что проект объявлен закрытым.И что персонал теперь может быть назначен на другие проекты.

Совет: Учтите, что в интересах хорошей корпоративной культуры и коммуникации: успешно завершенные проекты могут быть поводом для празднования.

Наряду с результатами и успехами вы сможете представить извлеченные уроки. Это событие даст вам возможность повысить мотивацию ответственных руководителей проектов для будущих проектов.

Заключение: как оптимизировать управление портфелем проектов

Из этой статьи вы научились:

  1. Определить критерии для проектов
  2. Определите процесс запуска проекта
  3. Определите метод приоритизации
  4. Начните с полного обзора запущенных проектов
  5. Сравните планирование новых проектов с оставшейся мощностью и имеющимся бюджетом
  6. Постоянно следить за выполнением проекта
  7. Закрытие проектов с регламентированным процессом закрытия проектов

Эти практические советы позволят вам точно определить оптимальный портфель проектов.Эти проекты должны быть либо

  1. служат реализации вашей стратегии в долгосрочной перспективе или
  2. принесут улучшения в краткосрочной перспективе.

Вы думаете, что мы упустили что-нибудь? Каков ваш опыт управления портфелем проектов? Мы с нетерпением ждем ваших комментариев.


Ахим Шмидт-Сибет ( Старший менеджер по маркетингу )

Получив степень инженера в области экологических технологий, он приобрел многолетний опыт управления проектами, работая в инженерном бюро, на производителе оборудования и в мультимедийном агентстве.Ахим Шмидт-Сибет и его команда уже много лет отвечают за маркетинг и коммуникации в TPG The Project Group.

Узнайте больше об Ахиме Шмидт-Сибет в LinkedIn или XING


Иоганн Штрассер (сертифицированный инженер примерно , является управляющим партнером TPG The Project Group с 2001 года)

Йоханн Штрассер Сертифицированный инженер, был управляющим партнером TPG The Project Group с 2001 года. Проработав много лет инженером-разработчиком в автомобильной и энергетической отраслях, Йоханн Штрассер десять лет проработал независимым тренером и консультантом в области управления проектами.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *