Стабильный заработок на ставках: Стабильный заработок на ставках. Кто разбогател на ставках на спорт? Советы от Дж. Р. Миллера, как заработать на ставках на спорт

Это связано с тем, что в таком сценарии большинство компаний, как правило, торгуют по своим исторически высоким ценам, и в сочетании с опасениями, связанными с краткосрочным замедлением роста экономики, инвесторам с более долгосрочным горизонтом становится еще сложнее. определить правильные акции для инвестирования.

Один из выходов — искать компании, которые в прошлом демонстрировали стабильный рост и в настоящее время торгуют по ценам, не превышающим их исторической стоимости. И таких акций, отвечающих этому критерию, еще немного. Согласно анализу ET Intelligence Group, есть по крайней мере 24 компании, которые показывали стабильные результаты в прошлом и еще не достигли своих пиковых значений. Для анализа мы выбрали выборку из 900 компаний, которые сообщили о доходах более 400 крор рупий и более в последнем финансовом году.

Есть 14 компаний с рыночной капитализацией менее 1000 крор рупий. К ним относятся упаковочная компания

Многие из них являются нишевыми игроками в своих сегментах. Возможность краткосрочного спада, который в последнее время прогнозируется некоторыми экономистами, также может повлиять на динамику роста этих компаний. Но, учитывая их прошлые достижения, эти компании могут быть одними из первых, кто сообщит об улучшении ситуации после восстановления спроса.

Стратегия в условиях неопределенности

Вкратце об идее

Используете ли вы традиционные аналитические инструменты — исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости, оценки конкурентов — для обоснования своей стратегии? Эти инструменты работают в стабильной бизнес-среде.Но сегодня мы работаем в условиях беспрецедентной неопределенности. Применив старые инструменты, вы рискуете сформулировать стратегии, которые не защитят вашу компанию от угроз и не будут использовать возможности, которые может предоставить неопределенность.

Вместо этого используйте аналитические инструменты, основанные на уровне неопределенности , с которым сталкивается ваша компания: вы сталкиваетесь только с двумя или тремя альтернативными вариантами будущего? Затем используйте такие инструменты, как анализ решений. Широкий спектр возможных сценариев? Рассмотрите возможность планирования сценария. Вооружившись нужной информацией, выберите подходящую стратегию и осуществите ее с помощью смекалки.

Например, используя планирование сценариев, поставщик финансовых услуг Mondex International определил, что появление электронных денежных операций может создать ряд возможных вариантов будущего. Стратегия Mondex? Сформируйте будущее своей отрасли, установив то, что, как они надеялись, станет универсальными стандартами электронных денег. Его ходы? Делайте крупные инвестиции в разработку продукта, дополняя их более консервативными пилотными экспериментами, чтобы ускорить принятие клиентов.

Как выяснили такие компании, как FedEx и Microsoft, использование правильных инструментов для прогнозирования будущего позволяет избежать катастрофических стратегических инвестиций и при этом использовать новые возможности.

Идея на практике

Противостояние неопределенности

1. Примените соответствующие аналитические инструменты для определения стратегических вариантов.

Если вы представляете: Только несколько будущих сценариев

Использование: Модели оценки опционов и теория игр для определения относительной вероятности каждого результата и оценки рисков и доходности альтернативных стратегий Пример:

Целлюлозно-бумажная компания не может наблюдать или прогнозировать планы своих конкурентов по расширению производственных мощностей, что может сильно повлиять на цены в отрасли и прибыльность.Решение о строительстве завода будет зависеть от решений конкурентов. Вероятно ограниченное количество шагов конкурентов. Компания оценивает неотъемлемые риски и доходность для каждого сценария, используя теорию игр, чтобы определить вероятных победителей и проигравших на рынке для каждого сценария.

Если вы представляете: Широкий спектр фьючерсов

Использование: Прогнозирование технологий и планирование сценариев для разработки 4–5 возможных сценариев Пример:

Компания по производству потребительских товаров, рассматривающая возможность выхода на рынок Индии, разрабатывает несколько сценариев, характеризующихся различными переменными, такими как степень проникновения клиентов и уровень скрытого спроса.

2. Выберите стратегическую позу. Стратегические позы проясняют ваши стратегические намерения. Они могут иметь три формы:

• Формирование — движение вашей отрасли к новой структуре разработки и создания новых возможностей. Hewlett-Packard перенесла обработку фотографий из магазинов в дома, предложив высококачественные недорогие фотопринтеры.

• Адаптация — выбор того, где и как конкурировать в рамках текущей отраслевой структуры. Многие реселлеры телекоммуникационных услуг стремятся к конкурентному преимуществу за счет ценообразования и эффективного исполнения, а не за счет инноваций в продуктах.

• Сохранение права на игру — дополнительные инвестиции, чтобы оставаться в игре без преждевременного перехода к новой стратегии. Некоторые фармацевтические компании оставляют за собой право участвовать в генной терапии, покупая небольшие биотехнологические фирмы с соответствующим опытом.

3. Составьте портфель стратегических действий. Используйте один или несколько из этих приемов в зависимости от вашей стратегической позиции:

• Крупные ставки — крупные обязательства (капитальные вложения, слияния или поглощения), которые приведут к крупным выплатам в одних сценариях и большим убыткам в других.

• Варианты — скромные начальные инвестиции (пилотные испытания, ограниченные совместные предприятия, лицензирование технологий), которые позволяют вам наращивать или сокращать ваши инвестиции позже по мере развития рынка.

• Беспроигрышные шаги — действия, которые окупаются независимо от того, что происходит, например инициативы по сокращению затрат и анализ конкурентов.

Пример:

Химические компании часто используют опционы, чтобы сохранить за собой право играть, когда эффективность новых технологий неуверена.Вместо того, чтобы модернизировать старые заводы на базе новой непроверенной технологии, они покупают варианты лицензирования технологии в течение определенного периода времени или модернизируют несколько предприятий с использованием новой технологии. Эти небольшие предварительные обязательства позволяют им наращивать или прекращать разработку технологии по мере того, как ее эффективность становится более очевидной.

Что делает хорошую стратегию в крайне нестабильной бизнес-среде? Некоторые руководители стремятся формировать будущее, делая высокие ставки.Компания Eastman Kodak, например, тратит 500 миллионов долларов в год на разработку ряда продуктов для цифровой фотографии, которые, как она надеется, коренным образом изменят способ создания, хранения и просмотра изображений людьми. Тем временем компания Hewlett-Packard инвестирует 50 миллионов долларов в год, чтобы преследовать конкурентное видение, основанное на домашних фотопринтерах. Деловая пресса любит раздумывать о таких стратегиях, формирующих отрасль, из-за их потенциала для создания огромного богатства, но трезвая реальность такова, что большинству компаний не хватает позиции в отрасли, активов или аппетита к риску, необходимых для того, чтобы такие стратегии работали.

Руководители, которые не склонны к риску, хеджируют свои ставки, делая ряд более мелких инвестиций. Например, в поисках возможностей роста на развивающихся рынках многие компании, производящие потребительские товары, создают ограниченные операционные или дистрибьюторские союзы. Но часто это

трудно определить, действительно ли такие ограниченные инвестиции оставляют за собой право играть в этих странах или просто оставляют за собой право проиграть.

В качестве альтернативы, некоторые руководители предпочитают инвестиции в гибкость, которые позволяют их компаниям быстро адаптироваться по мере развития рынков.Но затраты на обеспечение такой гибкости могут быть высокими. Более того, стратегия выжидания — откладывание крупных инвестиций до тех пор, пока не станет ясным будущее — может создать окно возможностей для конкурентов.

Как руководителям, столкнувшимся с большой неопределенностью, решить, делать ли большие ставки, хеджировать или ждать и ждать? Скорее всего, традиционные процессы стратегического планирования не помогут. Стандартная практика состоит в том, чтобы излагать видение будущих событий достаточно точно, чтобы его можно было уловить в анализе дисконтированных денежных потоков.Конечно, менеджеры могут обсуждать альтернативные сценарии и проверять, насколько чувствительны их прогнозы к изменениям ключевых переменных, но цель такого анализа часто состоит в том, чтобы найти наиболее вероятный результат и создать на его основе стратегию. Такой подход хорошо подходит компаниям в относительно стабильной деловой среде. Но когда есть большая неопределенность в отношении будущего, это в лучшем случае мало помогает, а в худшем — совершенно опасно.

В условиях неопределенности традиционные подходы к стратегическому планированию могут быть совершенно опасными.

Одна опасность состоит в том, что этот традиционный подход заставляет руководителей рассматривать неопределенность бинарным образом — предполагать, что мир либо определен и, следовательно, открыт для точных предсказаний о будущем, либо неопределен и, следовательно, полностью непредсказуем. Процессы планирования или составления бюджета, требующие точечных прогнозов, вынуждают менеджеров скрывать скрытые неопределенности в своих денежных потоках. Такие системы явно подталкивают менеджеров к недооценке неопределенности, чтобы убедительно обосновать свою стратегию.

Недооценка неопределенности может привести к стратегиям, которые не защищают от угроз и не используют возможности, которые могут предоставить более высокие уровни неопределенности. Совершив одну из самых колоссальных недооценок в истории бизнеса, Кеннет Х. Олсен, тогдашний президент Digital Equipment Corporation, объявил в 1977 году, что «у любого человека нет причин иметь компьютер в своем доме». В 1977 году взрыв на рынке персональных компьютеров не был неизбежен, но он определенно находился в пределах диапазона возможностей, которые отраслевые эксперты обсуждали в то время.

С другой стороны, предположение о том, что мир полностью непредсказуем, может заставить менеджеров полностью отказаться от аналитической строгости своих традиционных процессов планирования и основывать свои стратегические решения в первую очередь на интуиции. Такой подход к стратегии «просто сделай это» может заставить руководителей делать неверные ставки на новые продукты или рынки, что приводит к рекордным списаниям. На ум сразу приходят те, кто сделал решительный шаг и инвестировал в домашний банкинг в начале 1980-х годов.

Не склонные к риску менеджеры, которые думают, что они находятся в очень неопределенной среде, не доверяют своим инстинктам и страдают от паралича принятия решений. Они избегают принятия важных стратегических решений в отношении продуктов, рынков и технологий, которые им следует разрабатывать. Вместо этого они сосредотачиваются на реинжиниринге, управлении качеством или программах внутреннего сокращения затрат. Несмотря на свою ценность, эти программы не заменяют стратегии.

Принятие систематически обоснованных стратегических решений в условиях неопределенности требует другого подхода — такого, который избегает этой опасной бинарной точки зрения.Редко, когда менеджеры абсолютно ничего не знают о стратегическом значении, даже в самых нестабильных условиях. Фактически, они обычно могут идентифицировать диапазон потенциальных результатов или даже дискретный набор сценариев. Это простое понимание чрезвычайно важно, потому что определение того, какая стратегия лучше всего и какой процесс следует использовать для ее разработки, в значительной степени зависит от уровня неопределенности, с которой сталкивается компания.

Далее следует структура для определения уровня неопределенности в отношении стратегических решений и адаптации стратегии к этой неопределенности.Никакой подход не может решить проблемы неопределенности, но этот предлагает практическое руководство, которое приведет к более осознанным и уверенным стратегическим решениям.

Четыре уровня неопределенности

Даже в самых нестабильных бизнес-средах содержится много стратегически важной информации. Во-первых, часто можно определить четкие тенденции, такие как демография рынка, которые могут помочь определить потенциальный спрос на будущие продукты или услуги. Во-вторых, обычно существует множество факторов, которые в настоящее время неизвестны , но на самом деле известны — которые можно было бы узнать, если бы был проведен правильный анализ.Характеристики производительности для текущих технологий, эластичность спроса на определенные стабильные категории продуктов и планы конкурентов по расширению производственных мощностей — это переменные, которые часто неизвестны, но не полностью неизвестны.

Неопределенность, которая остается после того, как был проведен наилучший возможный анализ, — это то, что мы называем остаточной неопределенностью — например, результат продолжающихся регуляторных дебатов или характеристики эффективности технологии, все еще находящейся в разработке. Но часто даже об этих остаточных неопределенностях можно знать довольно много.На практике мы обнаружили, что остаточная неопределенность, с которой сталкивается большинство лиц, принимающих стратегические решения, попадает в один из четырех широких уровней:

Уровень 1: достаточно ясное будущее.

На уровне 1 менеджеры могут разработать единый прогноз будущего, который является точным , достаточно для разработки стратегии. Хотя он будет неточным в той степени, в которой все бизнес-среды по своей природе неопределенны, прогноз будет достаточно узким, чтобы указать на единственное стратегическое направление.Другими словами, на уровне 1 остаточная неопределенность не имеет отношения к принятию стратегических решений.

Рассмотрим крупную авиакомпанию, пытающуюся разработать стратегический ответ на появление недорогого и простого конкурента в одном из своих узловых аэропортов. Должен ли он предоставить собственное недорогое обслуживание? Следует ли уступить сегменты недорогой ниши новому игроку? Или ему следует агрессивно конкурировать по цене и обслуживанию, пытаясь вытеснить новичка с рынка?

Чтобы принять это стратегическое решение, руководству авиакомпании необходимо провести маркетинговое исследование размера различных клиентских сегментов и вероятной реакции каждого сегмента на различные комбинации ценообразования и обслуживания.Им также необходимо знать, во сколько обойдется обслуживание участника и сколько у него возможностей для каждого рассматриваемого маршрута. Наконец, руководители должны знать конкурентные цели нового участника, чтобы предвидеть, как он отреагирует на любые стратегические шаги, которые может предпринять их авиакомпания. В современной авиационной отрасли США такая информация либо уже известна, либо возможна. Получить его может быть нелегко — например, для этого может потребоваться новое исследование рынка, — но он по своей сути известен.И как только эта информация станет известной, остаточная неопределенность будет ограничена, и действующая авиакомпания сможет построить уверенное экономическое обоснование своей стратегии.

Уровень 2: Альтернативные фьючерсы.

На уровне 2 будущее можно описать как один из нескольких альтернативных исходов или дискретных сценария. Анализ не может определить, какой результат произойдет, хотя он может помочь установить вероятности. Наиболее важно то, что некоторые, если не все, элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуемым.

Многие предприятия, сталкивающиеся с серьезными изменениями в нормативно-правовой или законодательной сфере, сталкиваются с неопределенностью 2-го уровня. Рассмотрим американских поставщиков междугородной телефонной связи в конце 1995 года, когда они начали разрабатывать стратегии выхода на местные рынки телефонной связи. К концу 1995 года в Конгрессе находился на рассмотрении закон, который коренным образом дерегулирует отрасль, и для большинства наблюдателей отрасли была довольно ясна широкая форма, которую будут принимать новые постановления. Но было неясно, будет ли закон принят или нет, и как быстро он будет реализован в случае его принятия.Никакой объем анализа не позволил бы операторам дальней связи предсказать эти результаты, и правильный курс действий — например, сроки инвестиций в сетевую инфраструктуру — зависел от того, какой результат наступит.

В другой распространенной ситуации уровня 2 ценность стратегии зависит главным образом от стратегий конкурентов, которые пока нельзя наблюдать или прогнозировать. Например, на олигополистических рынках, таких как рынки целлюлозы и бумаги, химикатов и основного сырья, основная неопределенность часто связана с планами конкурентов по расширению мощностей: построят ли они новые заводы или нет? Экономия на масштабе часто требует, чтобы любой построенный завод был довольно большим и, вероятно, оказал бы значительное влияние на цены и прибыльность в отрасли.Поэтому решение любой компании построить завод часто зависит от решений конкурентов. Это классическая ситуация уровня 2: возможные результаты дискретны и ясны. Трудно предсказать, какой именно из них произойдет. И лучшая стратегия зависит от того, какая из них действительно реализуется.

Как использовать четыре уровня неопределенности

Уровень 3: Диапазон фьючерсов.

На уровне 3 можно определить диапазон потенциальных фьючерсов. Этот диапазон определяется ограниченным числом ключевых переменных, но фактический результат может лежать в любом месте континуума, ограниченного этим диапазоном.Нет естественных дискретных сценариев. Как и на уровне 2, некоторые, а возможно, и все элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуемым.

Компании, работающие в развивающихся отраслях или выходящие на новые географические рынки, часто сталкиваются с неопределенностью третьего уровня. Представьте, что европейская компания по производству потребительских товаров решает, выводить ли свою продукцию на индийский рынок. Лучшее возможное исследование рынка могло бы выявить только широкий диапазон потенциальных уровней проникновения клиентов — скажем, от 10% до 30% — и в этом диапазоне не было бы очевидных сценариев.Такой широкий диапазон оценок будет обычным явлением при выводе на рынок совершенно новых продуктов и услуг, и поэтому определить уровень скрытого спроса очень сложно. Компания, входящая в Индию, вероятно, будет следовать совсем другой и более агрессивной стратегии входа, если она будет точно знать, что уровень проникновения ее клиентов будет ближе к 30%, чем к 10%.

Аналогичные проблемы существуют для компаний в областях, движимых технологическими инновациями, таких как полупроводниковая промышленность.Принимая решение об инвестировании в новую технологию, производители часто могут оценить только широкий спектр потенциальных затрат и характеристик для технологии, и от этих характеристик зависит общая прибыльность инвестиций.

Уровень 4: Истинная неоднозначность.

На уровне 4 несколько измерений неопределенности взаимодействуют, создавая среду, которую практически невозможно предсказать. В отличие от ситуаций уровня 3, диапазон потенциальных результатов не может быть идентифицирован, не говоря уже о сценариях в этом диапазоне.Возможно, даже невозможно будет идентифицировать, а тем более предсказать все соответствующие переменные, которые будут определять будущее.

Ситуации уровня 4 довольно редки, и со временем они имеют тенденцию переходить на один из других уровней. Тем не менее они существуют. Представьте, что телекоммуникационная компания решает, где и как конкурировать на развивающемся рынке потребительских мультимедиа. Он сталкивается с множеством неопределенностей, касающихся технологий, спроса и взаимоотношений между поставщиками оборудования и контента, и все они могут взаимодействовать таким непредсказуемым образом, что невозможно определить правдоподобный диапазон сценариев.

Компании, рассматривавшие возможность крупных вложений в посткоммунистическую Россию в 1992 году, столкнулись с неопределенностью четвертого уровня. Они не могли описать возможные законы или постановления, которые будут регулировать права собственности и сделки. Эта центральная неопределенность усугублялась дополнительной неопределенностью в отношении жизнеспособности цепочек поставок и спроса на ранее недоступные потребительские товары и услуги. А такие потрясения, как политическое убийство или дефолт валюты, могли повернуть всю систему к совершенно непредвиденным результатам.

Эти примеры показывают, насколько сложными могут быть стратегические решения на уровне 4, но они также подчеркивают их преходящий характер. Повышение политической и нормативной стабильности превратило решения о выходе на российские рынки в проблемы 3-го уровня для большинства отраслей сегодня. Точно так же неопределенность в отношении стратегических решений на потребительском рынке мультимедиа переместится на уровень 3 или на уровень 2 по мере того, как отрасль начинает формироваться в течение следующих нескольких лет.

Адаптация стратегического анализа к четырем уровням неопределенности

Наш опыт показывает, что по крайней мере половина всех задач стратегии относится к уровням 2 или 3, тогда как большинство остальных задач относятся к уровню 1.Но руководители, которые думают о неопределенности бинарно, склонны рассматривать все стратегические проблемы, как если бы они попали либо на уровень 1, либо на уровень 4. И когда эти руководители основывают свои стратегии на строгом анализе, они, скорее всего, будут применять тот же набор аналитических методов. инструменты независимо от уровня остаточной неопределенности, с которой они сталкиваются. Например, они могут попытаться использовать стандартные методы количественного исследования рынка для прогнозирования спроса на трафик данных по сетям беспроводной связи даже через десять лет.

Но, на самом деле, для выявления и оценки вариантов стратегии на каждом уровне неопределенности необходимо провести другой анализ. Разработка любой стратегии начинается с некоторой формы ситуационного анализа, то есть с картины того, как мир будет выглядеть сегодня и что, вероятно, произойдет в будущем. Таким образом, определение уровней неопределенности помогает определить лучшее, что может сделать такой анализ для описания каждого возможного будущего, с которым сталкивается отрасль.

Чтобы помочь произвести полезное и точное предсказание будущего уровня 1, менеджеры могут использовать стандартный набор инструментов стратегии — исследование рынка, анализ затрат и возможностей конкурентов, анализ цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и так далее.Модель дисконтированного денежного потока, которая включает эти прогнозы, затем может быть использована для определения ценности различных альтернативных стратегий. Неудивительно, что большинство менеджеров чувствуют себя чрезвычайно комфортно в ситуациях уровня 1 — это инструменты и основы, которым обучают в каждой ведущей деловой программе в Соединенных Штатах.

Ситуации уровня 2 немного сложнее. Во-первых, менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на их понимании того, как могут разыграться ключевые остаточные неопределенности — например, произойдет ли дерегулирование или нет, конкурент строит новый завод или нет.Для каждого сценария может потребоваться своя модель оценки — общая отраслевая структура и поведение часто будут фундаментально отличаться в зависимости от того, какой сценарий имеет место, поэтому альтернативные оценки не могут быть обработаны путем выполнения анализа чувствительности на основе одной базовой модели. Получение информации, которая помогает установить относительную вероятность альтернативных результатов, должно быть приоритетом.

После создания соответствующей модели оценки для каждого возможного результата и определения того, насколько вероятен каждый из них, можно использовать классическую структуру анализа решений для оценки рисков и доходности, присущих альтернативным стратегиям.Этот процесс определит вероятных победителей и проигравших в альтернативных сценариях и, что, возможно, более важно, поможет количественно оценить, что поставлено на карту для компаний, которые следуют стратегии статус-кво. Такой анализ часто является ключом к обоснованию стратегических изменений.

В ситуациях уровня 2 важно не только определить различные возможные будущие результаты, но и продумать возможные пути, которые отрасль может предпринять для достижения этих альтернативных вариантов будущего. Произойдут ли серьезные изменения в определенный момент времени после, например, постановления регулирующего органа или решения конкурента выйти на рынок? Или изменения будут происходить более эволюционным образом, как это часто бывает после разрешения конкурирующих технологических стандартов? Это жизненно важная информация, поскольку она определяет, какие рыночные сигналы или триггерные переменные следует внимательно отслеживать.По мере развития событий и изменения относительной вероятности альтернативных сценариев вполне вероятно, что свою стратегию также необходимо будет адаптировать к этим изменениям.

На одном уровне анализ на уровне 3 очень похож на анализ на уровне 2. Необходимо определить набор сценариев, которые описывают альтернативные будущие результаты, и анализ должен быть сосредоточен на триггерных событиях, сигнализирующих о том, что рынок движется к одному или другой сценарий. Однако на уровне 3 разработка значимого набора сценариев менее проста.Сценарии, описывающие крайние точки в диапазоне возможных результатов, часто относительно легко разработать, но они редко дают конкретные указания для текущих стратегических решений. Поскольку на уровне 3 нет других естественных дискретных сценариев, решение о том, какие возможные результаты должны быть полностью преобразованы в альтернативные сценарии, является настоящим искусством. Но есть несколько общих правил. Во-первых, разработайте лишь ограниченное количество альтернативных сценариев — сложность жонглирования более чем четырьмя или пятью обычно затрудняет принятие решений.Во-вторых, избегайте разработки повторяющихся сценариев, которые не имеют уникальных последствий для принятия стратегических решений; убедитесь, что каждый сценарий дает четкую картину структуры, поведения и показателей отрасли. В-третьих, разработайте набор сценариев, которые в совокупности учитывают диапазон вероятных будущих результатов, а не обязательно весь диапазон возможных .

Поскольку на уровне 3 невозможно определить полный список сценариев и связанных вероятностей, невозможно рассчитать ожидаемую ценность различных стратегий.Однако определение диапазона сценариев должно позволить менеджерам определить, насколько надежна их стратегия, выявить вероятных победителей и проигравших и примерно определить риск следования стратегиям статус-кво.

Ситуационный анализ на уровне 4 еще качественнее. Тем не менее, очень важно избегать побуждения поднять руки и действовать исключительно на основании своего инстинкта. Вместо этого менеджерам необходимо систематически каталогизировать то, что они знают и что возможно знать. Даже если невозможно разработать значимый набор вероятных или даже возможных результатов в ситуациях уровня 4, менеджеры могут получить ценную стратегическую перспективу.Обычно они могут идентифицировать по крайней мере подмножество переменных, которые будут определять, как рынок будет развиваться с течением времени, например, степень проникновения клиентов или характеристики производительности технологий. И они могут определить благоприятные и неблагоприятные индикаторы этих переменных, которые позволят им отслеживать эволюцию рынка с течением времени и адаптировать свою стратегию по мере появления новой информации.

На уровне 4 очень важно избегать желания вскинуть руки и действовать исключительно на основании своего инстинкта.

Менеджеры также могут идентифицировать модели, указывающие возможные пути развития рынка, изучая, как развивались аналогичные рынки в других ситуациях уровня 4, определяя ключевые характеристики победителей и проигравших в этих ситуациях и определяя стратегии, которые они использовали. Наконец, хотя будет невозможно количественно оценить риски и отдачу от различных стратегий, менеджеры должны быть в состоянии определить, какой информации они должны будут верить о будущем, чтобы оправдать инвестиции, которые они рассматривают.Ранние рыночные индикаторы и аналогии с аналогичных рынков помогут разобраться, реалистичны ли такие убеждения или нет.

Неопределенность требует более гибкого подхода к анализу ситуации. Старый универсальный подход просто неадекватен. Со временем компании в большинстве отраслей столкнутся с проблемами стратегии, имеющими различные уровни остаточной неопределенности, и жизненно важно, чтобы стратегический анализ был адаптирован к уровню неопределенности.

Старый универсальный аналитический подход к оценке вариантов стратегии просто неадекватен.

Позы и движения

Прежде чем мы сможем говорить о динамике формулирования стратегии на каждом уровне неопределенности, нам нужно ввести базовый словарь для разговора о стратегии. Во-первых, есть три стратегических позиции , которые компания может выбрать в отношении неопределенности: формирование, адаптация или сохранение права на игру. Во-вторых, в портфеле действий есть три типа ходов, которые можно использовать для реализации этой стратегии: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Стратегическая позиция.

Любая хорошая стратегия требует выбора стратегической позиции. По сути, позиция определяет цель стратегии относительно текущего и будущего состояния отрасли. Создатели стремятся подтолкнуть свои отрасли к новой структуре, которую они сами разработали. Их стратегии направлены на создание новых возможностей на рынке — либо путем встряхивания относительно стабильных отраслей уровня 1, либо путем попытки контролировать направление рынка в отраслях с более высоким уровнем неопределенности.Kodak, например, инвестируя в цифровую фотографию, реализует стратегию формирования, чтобы сохранить лидирующие позиции, поскольку новая технология заменяет ту, которая в настоящее время приносит большую часть ее доходов. Несмотря на то, что производственная технология является новой, стратегия Kodak по-прежнему основана на традиционной модели, согласно которой компания предоставляет цифровые фотоаппараты и пленку, в то время как магазины фотообработки предоставляют потребителю многие из функций фотопечати и хранения. Hewlett-Packard также стремится быть лидером на этом рынке, но придерживается совершенно иной модели, в которой высококачественные недорогие фотопринтеры переносят обработку фотографий из магазинов в дома.

Три стратегических позиции

Напротив, адаптеры воспринимают текущую структуру отрасли и ее будущее развитие как данность и реагируют на возможности, которые предлагает рынок. В условиях небольшой неопределенности адаптеры выбирают стратегическое позиционирование — то есть, где и как конкурировать — в текущей отрасли. На более высоких уровнях неопределенности их стратегии основаны на способности распознавать изменения рынка и быстро реагировать на них.Например, в очень нестабильной отрасли телекоммуникационных услуг посредники выступают в роли адаптеров. Они покупают и перепродают новейшие продукты и услуги, предлагаемые основными поставщиками телекоммуникационных услуг, полагаясь на ценообразование и эффективное исполнение, а не на инновационные продукты как на источник своего конкурентного преимущества.

Третья стратегическая позиция, сохранение права на игру, — особая форма адаптации. Эта поза актуальна только на уровнях 2–4; сегодня он включает в себя дополнительные инвестиции, которые ставят компанию в привилегированное положение, либо за счет превосходной информации, структуры затрат или отношений между клиентами и поставщиками.Это позволяет компании подождать, пока среда не станет менее неопределенной, прежде чем формулировать стратегию. Многие фармацевтические компании оставляют за собой право играть на рынке приложений генной терапии, приобретая или вступая в союз с небольшими биотехнологическими фирмами, имеющими соответствующий опыт. Предоставляя привилегированный доступ к последним отраслевым разработкам, это недорогие вложения по сравнению с созданием собственной внутренней программы исследований и разработок в области генной терапии.

Портфель действий.

Поза — это не полная стратегия. Он разъясняет стратегическое намерение, но не действия, необходимые для его реализации. Три типа ходов особенно важны для реализации стратегии в условиях неопределенности: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Крупные ставки — это крупные обязательства, такие как крупные капиталовложения или приобретения, которые приведут к крупным выплатам в одних сценариях и большим убыткам в других. Неудивительно, что стратегии формирования обычно предполагают большие ставки, тогда как адаптация и сохранение права на игру — нет.

Опции предназначены для обеспечения больших выплат в лучших сценариях и минимизации потерь в худших сценариях. Эта асимметричная структура выплат делает их похожими на финансовые опционы. Большинство вариантов включают в себя скромные начальные инвестиции, которые позволят компаниям наращивать или сокращать инвестиции позже, по мере развития рынка. Классические примеры включают проведение пилотных испытаний перед полномасштабным внедрением нового продукта, создание ограниченных совместных предприятий для распространения, чтобы минимизировать риск выхода на новые рынки, и лицензирование альтернативной технологии в случае, если она окажется лучше существующей технологии. .Те, кто оставляет за собой право играть, в значительной степени полагаются на варианты, но формирователи также используют их, чтобы сформировать развивающийся, но неуверенный рынок в качестве первого шага, или для хеджирования своих крупных ставок.

Наконец, беспроигрышных хода — это всего лишь ходы, которые окупятся, что бы ни случилось. Менеджеры часто сосредотачиваются на очевидных беспроигрышных шагах, таких как инициативы, направленные на снижение затрат, сбор конкурентной информации или развитие навыков. Однако даже в крайне неопределенной среде стратегические решения, такие как инвестирование в производственные мощности и выход на определенные рынки, могут быть беспроигрышными шагами.Независимо от того, дают ли они себе имя или нет, большинство менеджеров интуитивно понимают, что беспроигрышные шаги являются важным элементом любой стратегии.

Выбор стратегической позиции и сопутствующего портфеля действий кажется очевидным. Но на практике эти решения сильно зависят от уровня неопределенности, с которой сталкивается данный бизнес. Таким образом, четырехуровневая структура может помочь прояснить практические последствия любого выбора стратегической позиции и действий. Последующее обсуждение продемонстрирует различные стратегические задачи, которые ставит каждый уровень неопределенности, и то, как можно применить портфель действий.

Что входит в портфель действий?

Стратегия в достаточно ясном будущем уровня 1.

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний используют адаптеры. Анализ предназначен для прогнозирования будущего ландшафта отрасли, а стратегия включает в себя выбор позиционирования в отношении того, где и как конкурировать. Когда лежащий в основе анализ обоснован, такие стратегии по определению состоят из серии беспроигрышных шагов.

Стратегии адаптера в ситуациях уровня 1 не обязательно являются дополнительными или утомительными.Например, простой двухточечный сервис компании Southwest Airlines представляет собой в высшей степени инновационную стратегию создания адаптеров, создающую ценность, как и стратегия недорогой сборки и прямой рассылки Gateway 2000, когда она вышла на рынок персональных компьютеров в конец 1980-х. В обоих случаях менеджеры смогли выявить неиспользованные возможности в условиях относительно низкой неопределенности в рамках существующей рыночной структуры. Лучшие адаптеры уровня 1 создают ценность за счет инноваций в своих продуктах или услугах или за счет улучшений в своих бизнес-системах, без каких-либо иных фундаментальных изменений в отрасли.

Также возможно быть формирователем в ситуациях уровня 1, но это рискованно и редко, поскольку формирователи уровня 1 увеличивают величину остаточной неопределенности на предсказуемом в остальном рынке — для себя и своих конкурентов — в попытке фундаментально изменить долгое время. -выдающиеся отраслевые структуры и поведение. Рассмотрим стратегию быстрой доставки Federal Express Corporation. Когда компания FedEx вошла в отрасль доставки почты и посылок, в стабильной ситуации первого уровня, стратегия FedEx фактически создала для себя неопределенность третьего уровня.То есть, даже несмотря на то, что генеральный директор Фредерик В. Смит заказал подробные консалтинговые отчеты, подтверждающие осуществимость его бизнес-концепции, на тот момент можно было выявить только широкий диапазон потенциального спроса на ночные услуги. Для таких традиционных операторов отрасли, как United Parcel Service, FedEx создала неопределенность второго уровня. Решение FedEx вызвало у UPS два вопроса: будет ли успешной стратегия доставки в течение ночи? и Будет ли UPS предлагать аналогичные услуги, чтобы оставаться жизнеспособным конкурентом на рынке?

Со временем отрасль вернулась к уровню стабильности 1, но с принципиально новой структурой.Ставка FedEx окупилась, заставив остальную отрасль адаптироваться к новому спросу на ночные услуги.

Какой пакет действий потребовался для реализации этой стратегии? Как и большинство стратегий формирователя, даже в ситуациях уровня 1 эта требовала больших ставок. Тем не менее, часто имеет смысл встроить опционы в стратегию формирователя, чтобы застраховаться от плохих ставок. Смит, возможно, подстраховал свои ставки, сдав в аренду существующие грузовые самолеты вместо покупки и модернизации своего первоначального парка «минипогрузчиков» Falcon, или он мог бы нанять на аутсорсинг наземные услуги по вывозу и доставке.Такие шаги ограничили бы объем капитала, который ему потребовался бы для реализации своей новой стратегии, и облегчили бы изящный выход, если бы его концепция провалилась. Однако не всегда такая страховка обходится дешево. В случае FedEx, если бы Смит арендовал грузовые самолеты стандартных размеров, он попал бы под действие ограничительных правил Совета по гражданской авиации. А аутсорсинг местного самовывоза и доставки снизил бы уникальную ценность FedEx для клиентов «от двери до двери». Таким образом, Смит в основном делал большие ставки при реализации своей стратегии, которая в первые два года работы поставила его на грань банкротства, но в конечном итоге изменила целую отрасль.

Стратегия альтернативного будущего уровня 2.

Если формирователи на уровне 1 пытаются повысить неопределенность, на уровнях со 2 по 4 они пытаются снизить неопределенность и создать порядок из хаоса. На уровне 2 стратегия формирования предназначена для увеличения вероятности реализации благоприятного отраслевого сценария. Создатель такой капиталоемкой отрасли, как целлюлозно-бумажная промышленность, например, хочет помешать конкурентам создавать избыточные мощности, которые разрушили бы прибыльность отрасли.Следовательно, производители в таких случаях могут обязать свои компании создавать новые мощности задолго до роста спроса, чтобы опередить конкуренцию, или они могут консолидировать отрасль посредством слияний и поглощений.

Рассмотрим сеть Microsoft (MSN). Несколько лет назад можно было определить дискретный набор возможных способов проведения транзакций между компьютерами в сети. Либо частные сети, такие как MSN, станут стандартом, либо преобладают открытые сети, такие как Интернет.Таким образом, неопределенность в этой ситуации была на уровне 2, хотя другие связанные стратегические вопросы, такие как определение уровня потребительского спроса на сетевые приложения, были проблемами уровня 3.

Microsoft могла разумно ожидать, что она определит направление развития рынков электронной коммерции, если создаст собственную сеть MSN. По сути, это будет создание торгового центра, который будет связывать поставщиков и потребителей через шлюз MSN. Стратегия была большой: затраты на разработку были значительными и, что более важно, требовали чрезвычайно высокого уровня воздействия и внимания со стороны отрасли.По сути, для Microsoft это было большой ставкой на доверие. Деятельность Microsoft в других областях — например, включение доступа к MSN с помощью одной кнопки из Windows95 — была направлена ​​на повышение вероятности того, что эта ставка на формирование окупится.

Но даже лучшие шейперы должны быть готовы к адаптации. В битве между проприетарными и открытыми сетями определенные триггерные переменные — например, рост числа подписчиков Интернета и MSN или профили активности первых подписчиков MSN — могут дать ценную информацию о том, как развивается рынок.Когда стало ясно, что открытые сети будут преобладать, Microsoft переориентировала концепцию MSN на Интернет. Переход Microsoft показывает, что выбор стратегической позиции не высечен на камне, и подчеркивает важность сохранения стратегической гибкости в условиях неопределенности. Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование опциями, которые позволяют им при необходимости быстро изменить курс. Microsoft смогла это сделать, потому что оставалась гибкой, желая сократить свои потери, создавая кадры инженеров, обладающих широким спектром навыков общего программирования и разработки продуктов, а также внимательно отслеживая ключевые триггерные переменные.В неопределенных условиях было бы ошибкой позволять стратегиям работать на автопилоте, оставляя контент для обновления только посредством стандартных обзоров стратегии на конец года.

Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование опциями, которые позволяют им быстро менять курс.

Поскольку триггерные переменные часто относительно просто контролировать на уровне 2, их можно легко адаптировать или оставить за собой право воспроизведения. Например, компании, производящие электроэнергию, и другие компании, бизнес которых зависит от энергоемких производственных процессов, часто сталкиваются с неопределенностью уровня 2 при определении относительной стоимости различных альтернативных видов топлива.Часто можно выделить отдельные сценарии — например, дешевым топливом будет природный газ или нефть. Поэтому многие компании выбирают стратегию адаптера при строительстве новых заводов: они выстраивают гибкие производственные процессы, позволяющие легко переключаться между разными видами топлива.

Химические компании часто оставляют за собой право участвовать, когда сталкиваются с неопределенностью 2-го уровня при прогнозировании эффективности новой технологии. Если технология работает хорошо, компаниям придется использовать ее, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.Но если он не выполнит свои обещания, традиционные операторы смогут эффективно конкурировать с существующими технологиями. Большинство компаний не хотят делать ставки в несколько сотен миллионов долларов на строительство новых мощностей и модернизацию старых заводов с использованием новой технологии, пока это не будет доказано. Но если они не сделают хотя бы дополнительных инвестиций в краткосрочной перспективе, они рискуют слишком сильно отстать от конкурентов в случае успеха технологии. Таким образом, многие купят опционы на лицензирование новой технологии в течение определенного периода времени или начнут модернизацию части существующих мощностей вокруг новой технологии.В любом случае небольшие предварительные обязательства дают компаниям привилегированные позиции, но не обязательства, наращивать или прекращать разработку новой технологии, поскольку ее характеристики эффективности со временем становятся более ясными.

Стратегия в диапазоне фьючерсов уровня 3.

Формирование принимает другую форму на уровне 3. Если на уровне 2 формирователи пытаются добиться дискретного результата, на уровне 3 они пытаются двигать рынок в общем направлении, потому что они могут идентифицировать только диапазон возможные исходы.Рассмотрим битву за стандарты для операций с электронными деньгами, которая в настоящее время является проблемой 3-го уровня, поскольку можно определить диапазон потенциальных продуктов и услуг, которые попадают между чисто бумажными и чисто электронными операциями с наличными, но сегодня неясно, существуют ли какие-либо естественные дискретные операции. сценарии в этом диапазоне. Mondex International, консорциум поставщиков финансовых услуг и технологических компаний, пытается сформировать будущее, устанавливая то, что, как он надеется, станет универсальными стандартами электронных денег.Его формирующая позиция подкреплена крупными инвестициями в разработку продуктов, инфраструктуру и пилотные эксперименты, призванные ускорить принятие клиентов.

Напротив, региональные банки в основном выбирают стратегии адаптера. Положение адаптера на уровнях неопределенности 3 или 4 часто достигается в первую очередь за счет инвестиций в организационные возможности, предназначенные для сохранения возможностей выбора. Поскольку они должны принимать и реализовывать выбор стратегии в режиме реального времени, адаптеры нуждаются в быстром доступе к лучшей рыночной информации и наиболее гибких организационных структурах.Например, многие региональные банки создали руководящие комитеты, занимающиеся электронными платежами, проектами НИОКР и системами конкурентной разведки, чтобы они могли постоянно отслеживать изменения в технологиях и рынках электронных платежей. Кроме того, многие региональные банки вкладывают небольшие средства в отраслевые консорциумы как еще один способ отслеживания событий. Такой переходный подход имеет смысл для большинства региональных банков — у них нет глубоких карманов и навыков, необходимых для установления стандартов на рынке электронных платежей, но очень важно, чтобы они могли предлагать своим клиентам новейшие электронные услуги в качестве таких услуг. становятся доступными.

Сохранение права на игру — обычное дело на уровне 3. Рассмотрим телекоммуникационную компанию, пытающуюся решить, инвестировать ли 1 миллиард долларов в широкополосные кабельные сети в начале 1990-х годов. Решение зависело от факторов неопределенности третьего уровня, таких как спрос на услуги интерактивного телевидения. Никакое серьезное исследование рынка не может точно предсказать потребительский спрос на услуги, которых еще не было. Однако дополнительные инвестиции в испытания широкополосных сетей могут предоставить полезную информацию и поставят компанию в привилегированное положение для расширения бизнеса в будущем, если это окажется привлекательным.Изменив решение об инвестициях в широкополосную связь с большой ставки на серию опционов, компания оставила за собой право играть на потенциально прибыльном рынке, не делая ставки на ферму или рискуя быть упущенной конкурентом.

Как региональный банк преодолевает неопределенность в электронной торговле

Стратегия в истинной неоднозначности 4-го уровня.

Парадоксально, но даже если ситуации уровня 4 содержат наибольшую неопределенность, они могут предложить более высокую доходность и влекут за собой меньшие риски для компаний, стремящихся сформировать рынок, чем ситуации на уровне 2 или 3.Напомним, что ситуации уровня 4 носят переходный характер и часто возникают после серьезного технологического, макроэкономического или законодательного шока. Поскольку ни один игрок не обязательно знает лучшую стратегию в этих условиях, роль формирователя состоит в том, чтобы обеспечить видение структуры и стандартов отрасли, которые будут координировать стратегии других игроков и вести рынок к более стабильному и благоприятному исходу.

Махатхир бин Мохамад, премьер-министр Малайзии, пытается определить будущее индустрии мультимедиа в Азиатско-Тихоокеанском регионе.На данный момент это действительно проблема стратегии четвертого уровня. Не определены потенциальные продукты, а также игроки, уровень потребительского спроса и технологические стандарты, а также другие факторы. Правительство пытается навести порядок в этом хаосе, инвестируя не менее 15 миллиардов долларов в создание так называемого мультимедийного суперкоридора (MSC) в Малайзии. MSC — это зона площадью 750 квадратных километров к югу от Куала-Лумпура, которая будет включать современные «умные» здания для компаний-разработчиков программного обеспечения, региональные штаб-квартиры транснациональных корпораций, «Мультимедийный университет» и безбумажный правительственный центр под названием Путраджайя. , и новый город под названием Cyberjaya.Используя такие стимулы, как десятилетнее освобождение от налога на прибыль, MSC на данный момент получил обязательства от более чем 40 малазийских и иностранных компаний, включая такие гиганты, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle и Sun Microsystems. Стратегия формирования Махатхира основана на представлении о том, что MSC создаст сеть взаимоотношений между поставщиками контента и оборудования, что приведет к четким отраслевым стандартам и набору дополнительных мультимедийных продуктов и услуг.Управляющий директор Intel в Малайзии Дэвид Б. Марсинг признал формирующиеся устремления Махатхира, когда заметил: «Если вы эволюционист, это странно. Они [правительство Малайзии] пытаются вмешаться, вместо того, чтобы позволить этому развиваться ».

Шейперам, однако, не нужно делать огромные ставки, как правительство Малайзии, чтобы добиться успеха в ситуациях 3 или 4 уровня. Все, что требуется, — это доверие, чтобы координировать стратегии разных игроков вокруг желаемого результата.Например, Netscape Communications Corporation не полагалась на большие карманы при формировании стандартов интернет-браузеров. Вместо этого он использовал авторитет своей руководящей команды в отрасли, чтобы другие игроки отрасли подумали: «Если эти ребята думают, что это правильный путь, они должны быть правы».

Netscape полагалась на свой авторитет, а не на свои карманы, чтобы формировать стандарты интернет-браузеров.

Сохранение права на игру — обычное дело, но потенциально опасное в ситуациях четвертого уровня.Нефтяные компании полагали, что они оставляют за собой право конкурировать в Китае, покупая варианты для создания там различных плацдармов около 20 лет назад. Однако в таких ситуациях уровня 4 чрезвычайно сложно определить, действительно ли дополнительные инвестиции оставляют за собой право играть или просто право проиграть. Применяются несколько общих правил. Во-первых, обратите внимание на высокий уровень кредитного плеча. Если выбор плацдарма в Китае сводится к поддержанию небольшого, но дорогостоящего местного предприятия или созданию ограниченного совместного предприятия с местным дистрибьютором, при прочих равных, выбирайте дешевый вариант.Варианты с более высокими затратами должны быть обоснованы явными аргументами в пользу того, почему они могут дать компании лучшие возможности для роста с течением времени. Во-вторых, не зацикливайтесь на одном положении из-за пренебрежения. При прояснении важных неопределенностей варианты следует тщательно переоценивать, по крайней мере, каждые шесть месяцев. Помните, что ситуации уровня 4 являются переходными, и большинство из них быстро перейдет к уровням 3 и 2.

Сложность управления опциями в ситуациях уровня 4 часто подталкивает игроков к позициям адаптера.Как и на уровне 3, позиция адаптера на уровне 4 часто реализуется за счет инвестиций в организационные возможности. Большинство потенциальных игроков в индустрии мультимедиа принимают эту позицию сегодня, но вскоре будут делать более крупные ставки, поскольку индустрия со временем переходит в уровень неопределенности 3 и 2.

Новый подход к неопределенности

В основе традиционного подхода к стратегии лежит предположение, что, применяя набор мощных аналитических инструментов, руководители могут достаточно точно предсказать будущее любого бизнеса, чтобы позволить им выбрать четкое стратегическое направление.В относительно стабильных компаниях этот подход продолжает хорошо работать. Но он имеет тенденцию ломаться, когда окружающая среда настолько неопределенна, что никакой хороший анализ не позволит им предсказать будущее.

Уровни неопределенности, с которыми сегодня регулярно сталкиваются менеджеры, настолько высоки, что им нужен новый способ мышления о стратегии. Обрисованный нами подход поможет руководителям избегать опасного бинарного взгляда на неопределенность. Он предлагает дисциплину для строгого и систематического размышления о неопределенности.С одной стороны, это руководство для определения того, какие аналитические инструменты могут помочь в принятии решений на различных уровнях неопределенности, а какие нет. В более широком плане наша структура — это способ принимать самые сложные решения, которые должны принимать руководители, предлагая более полное и детальное понимание неопределенности, с которой они сталкиваются, и ее последствий для стратегии.

стейблкоинов: что это такое и как они работают

Азартные игры могут быть хорошим временем, но биткойн упал более чем на 50% всего за несколько месяцев? Такой вид азартных игр не для всех.Используйте стейблкоины: у них есть технология, аналогичная традиционным криптовалютам, но они поддерживаются реальными активами, что делает их менее склонными к значительному падению стоимости по сравнению с их очень волатильными собратьями.

Определение: что такое стейблкоины?

Стейблкойны — это тип криптовалюты, который создан для обеспечения большей стабильности, чем другие криптовалюты, потому что он обеспечен такими активами, как доллар США или золото. Другие криптовалюты, такие как биткойн, не привязаны к стабильному активу; их ценность определяется сочетанием одноранговой технологии и программной криптографии.

Лучшие стейблкоины по рыночной капитализации

Это 10 крупнейших торговых стейблкоинов по рыночной капитализации, по данным CoinMarketCap, поставщика данных и аналитики криптовалюты.

Данные актуальны на 28 октября 2021 года.

Crypto lingo

Криптовалюту сложно переварить. Вот некоторые общие термины криптографии и их значение.

• Блокчейн: все криптовалюты работают на основе открытого исходного кода, известного как блокчейн.Блокчейны — это общие публичные реестры, в которых группы транзакций составляют «блок», который «привязан» к предыдущему блоку кодом, создавая постоянную запись каждой транзакции. Это затрудняет взлом или изменение бухгалтерской книги.

• Цифровой кошелек: он работает аналогично традиционному кошельку, но вместо бумажной валюты он содержит подтверждение вашей криптовалюты. Эти кошельки могут различаться по форме. В качестве кошельков можно использовать устройства, программы в приложении или веб-сайте, а также услуги, предлагаемые криптовалютными биржами.

• Децентрализованная: Децентрализованная финансовая система — это одноранговая система, не контролируемая каким-либо одним учреждением, например брокерским агентством или банком. Криптоэнтузиасты часто описывают традиционные финансовые учреждения как препятствие на пути к более демократичной системе: централизованные системы могут блокировать транзакции или отказывать в выдаче кредитов, не позволять людям открывать банковские счета или отправлять деньги и работать в определенные часы в определенных часовых поясах. Децентрализованное финансирование позволяет избежать многих из этих проблем.

Как работают стейблкоины?

Стейблкоины поддерживаются несколькими источниками, включая фиатную валюту (то есть традиционные валюты, такие как доллары США на вашем банковском счете), другие криптовалюты, драгоценные металлы и алгоритмические функции. Но источник поддержки криптовалюты может повлиять на уровень риска: например, стабильная монета, обеспеченная фиатом, может быть более стабильной, потому что она связана с централизованной финансовой системой, у которой есть авторитет (например, центральный банк), который может вмешаться и контролировать цены, когда оценки непостоянны.Стейблкоины, которые не связаны с централизованными финансовыми системами, такие как стейблкоины, поддерживаемые биткойнами, могут резко и быстро измениться отчасти потому, что нет регулирующего органа, контролирующего, к чему привязан стейблкоин.

Стейблкоины, обеспеченные фиатом, описываются как долговые расписки — вы используете свои доллары (или другую фиатную валюту) для покупки стейблкоинов, которые вы можете позже обменять на свою исходную валюту. В отличие от других криптовалют, стоимость которых может сильно колебаться, стейблкоины, обеспеченные фиатом, стремятся иметь очень небольшие колебания цен.Но это не значит, что стейблкоины — это абсолютно безопасная ставка — они все еще относительно новые, с ограниченным послужным списком и неизвестными рисками, и их следует инвестировать с осторожностью. Обмен криптовалюты Coinbase предлагает стейблкоин, обеспеченный фиатной валютой, называемый монетой USD, который можно обменять по соотношению 1: 1 за один доллар США.

Стейблкоины, обеспеченные криптовалютой, поддерживаются другими криптоактивами. Поскольку поддерживающий актив может быть нестабильным, стейблкоины, обеспеченные криптовалютой, имеют избыточное обеспечение, чтобы гарантировать ценность стейблкоина.Например, стейблкоин, обеспеченный криптовалютой за 1 доллар, может быть привязан к базовому криптоактиву стоимостью 2 доллара, поэтому, если базовая криптовалюта теряет ценность, стейблкоин имеет встроенную подушку и может оставаться на уровне 1 доллара. Эти активы менее стабильны, чем стейблкоины, обеспеченные фиатом, и рекомендуется следить за тем, как работает базовый криптоактив, стоящий за вашей стабильной монетой. Один стейблкоин, обеспеченный криптовалютой, — это dai, который привязан к доллару США и работает на блокчейне Ethereum.

В стейблкоинах, обеспеченных драгоценными металлами, используется золото и другие драгоценные металлы для поддержания их стоимости.Эти стейблкоины централизованы, что некоторые части криптосообщества могут рассматривать как недостаток, но они также защищают их от нестабильности криптовалюты. Золото долгое время считалось хеджированием от волатильности фондового рынка и инфляции, что делает его привлекательным дополнением к портфелям на колеблющихся рынках. Digix — это стейблкоин, обеспеченный золотом, который дает инвесторам возможность инвестировать в драгоценный металл без трудностей с его транспортировкой и хранением.

Алгоритмические стейблкоины не поддерживаются никакими активами, что, возможно, делает их наиболее трудными для понимания стейблкоинами.Эти стейблкоины используют компьютерный алгоритм, чтобы не допустить слишком сильных колебаний стоимости монеты. Если цена алгоритмического стейблкоина привязана к 1 доллару США, но стейблкоин поднимается выше, алгоритм автоматически выпускает больше токенов в запас, чтобы снизить цену. Если она упадет ниже 1 доллара, предложение сократится, чтобы снова поднять цену. Количество токенов, которыми вы владеете, изменится, но они все равно будут отражать вашу долю. Один из алгоритмических стейблкоинов — это AMPL, который, по словам его создателей, лучше приспособлен для преодоления скачков спроса.

Почему люди используют стейблкоины?

Интерес к стейблкоинам заключается в том, что они созданы, чтобы противостоять волатильности в отличие от других криптовалют, но все же предлагают мобильность и доступность. Более стабильная криптовалюта, децентрализованная, то есть она не подчиняется правилам и нормам централизованной системы, привлекательна по другим причинам: более быстрые денежные переводы, доступ к финансовым услугам без приложений, сохранение конфиденциальности финансовых данных и избежание сборов за финансовые услуги. .Централизованные стейблкоины предоставляют цифровой вариант с поддержкой традиционной валюты.

Стейблкоины могут не быть инвестицией, как другие криптовалюты: они изначально созданы для того, чтобы их цены оставались стабильными, а не взлетали в цене. Например, монета доллара США практически не отклонялась от своей стоимости в 1 доллар за все время своего существования. Между тем, в начале 2019 года курс биткойнов составлял около 4000 долларов, но в мае 2021 года он превысил 60000 долларов. Стейблкойны лучше использовать как форму цифровых денег, а не как спекулятивные инвестиции.

Где я могу купить стейблкоины?

Чтобы купить стейблкоины, вам понадобится учетная запись на криптовалютной бирже или цифровой кошелек, где вы можете покупать криптовалюту напрямую. Некоторые услуги могут быть доступны не во всех регионах, поэтому обязательно проверьте, доступны ли те варианты, которые вам нужны, там, где вы живете. Биржи, такие как Coinbase, могут предлагать некоторые стабильные монеты, но на таких централизованных биржах могут быть указаны только версии с фиатной поддержкой. Для получения дополнительных опций вы можете использовать децентрализованный обмен для обмена любых существующих токенов на большинство стейблкоинов.

Реклама