Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
Кейс. Как выстроить эффективное производственное обучение на рабочем месте
В Москве в апреле 2018 прошел Форум «CORPORATE EDUCATION FORCE 2018. Современное корпоративное обучение — модернизация и пути развития»
Интерес представила Дискуссия «T&D в интересах бизнеса». Обсуждались вопросы:
- Как вовлечь сотрудников в процесс постоянного самообучения путем решения рабочих задач?
- Как сотрудникам привить понимание экономики и результатов труда?
- Как выстроить обучение под конкретные бизнес-задачи?
КЕЙС: Как выстроить эффективное производственное обучение на рабочем месте.
Анастасия КОЛЕСНИКОВА, Начальник отдела развития персонала, УАЗ, представляем саммери выступления
В прошлом году нам была поставлена серьезная задача – улучшить качество нашего внутреннего обучения. У нас полный цикл производства, нам нужно было иметь качественное обучение на всей нашей производственной площадке полного цикла. Нашей службе персонала 75 лет, мы продолжаем использовать ресурсную, методическую учебную базу, которую нарабатывали предыдущие поколения. Тем не менее, были устоявшиеся модели и установки работы с персоналом, которые не соответствовали обновлению технологий.
Учебный центр, встроенный в структуру производственной площадки, существует давно, у нас бессрочная лицензия на обучение 190 рабочим профессиям. В нашу грейдовую систему «вшит» график повышения квалификации и повышения категории рабочего.
Развитие и обучение рабочих – это конвейер, а конвейер – это определенный ритм. Это должно быть встроено в рабочий процесс. Поэтому все начинается с обучения базовым навыкам и только после этого рабочий выходит на производство и начинает стажировку.
По теме: Управленческие навыки мастера или начальника цеха.
Эффективное управление исполнением
Создание учебных участков на производстве
На текущий момент у нас оборудованы учебные участки на всех основных производствах. Они позволяют работать с вновь принятым персоналом без их допуска к работе. Миссия – привить первичные навыки, дать представление о самом производстве, адаптировать. Этим занимается мастер производственного обучения. На сегодня этот участок представляет класс с компьютерами и тренажерами на производстве. Тренажеры – это имитация оборудования, рабочие имеют возможность пройти технику безопасности, охрану труда, отточить базовые навыки, штамповку и сварку. Лучше всего, когда начальник цеха непосредственно вовлечен в процессы обучения и ставит задачи мастеру обучения. Также вовлекаются в такой проект службы производственных систем, ответственные за бережливое производство.
Все навыковые вещи прививаются с первых дней на производстве, после этого идет оценка. Также есть ежегодные конкурсы профессионального мастерства.
Наставничество
На этих производственных учебных участках кроме вновь принятых сотрудников проходят обучение также и те рабочие, которые допускали брак в работе. Для них подготавливается отдельный план мероприятий с использованием тренажеров учебного участка.
Существует проблема встраивания учебного процесса в рабочий процесс, так как не все операции производства представлены в учебных участках. Очень важно воспитать наставников, которые будут это делать непосредственно на рабочем месте. К сожалению, в операционном времени нет времени на обучение (учитывая нормирование процессов). Для наставника важно добровольное желание, но при увеличении грейда рабочего, ему идет добавка к зарплате за наставничество.
Следующий этап – научить наставников научать рабочих правильно делать операцию. Схема обучения рабочего: оперативное обучение, обучение на профессию, курсы качества, курсы технологий, курс наставничества, конкурсы профессионального мастерства.
За 2017 год более 5000 рабочих у нас получили профессию, цикл по которому проходят конкурсы профмастерства у нас составляет 3 года.
По теме: Скачать книгу «Модульная программа-триплекс по подготовке наставников»
Скачать книгу «Как отобрать и обучить наставников. 5 ключевых проблем и решений«
Организация подготовки и повышения квалификации рабочих на производстве (окончание)
ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ
Производственное обучение направлено на получение обучающимися практических знаний, умений и навыков по определенной профессии, квалификации. Оно включается в специальный цикл обучения и занимает значительную часть часов профессионального обучения.
Производственное обучение работников в составе учебной группы проводится поэтапно.
Недостаточное урегулирование законодателем самого процесса производственного обучения на предприятии приводит к тому, что на практике из-за непонимания, игнорирования определенных требований, бесконтрольности сложились различные подходы к его проведению. Само производственное обучение понимается и проводится нанимателями по-разному.
Типичные случаи проведения производственного обучения на предприятиях:
1. Производственное обучение рабочего и работы по профессии, квалификационному разряду фактически не осуществляются. Работник находится на своем рабочем месте и в течение всего своего рабочего времени выполняет работы, предусмотренные трудовым договором, его обычная работа в период обучения автоматически засчитывается в теоретическое и производственное обучение.
2. Производственное обучение не осуществляется, но работы по профессии, квалификационному разряду выполняются с первого дня (при этом рабочие учебные программы и планы не утверждены или игнорируются).
3. Производственное обучение осуществляется в определенной части рабочего времени работника, работы по профессии, квалификации выполняются согласно рабочим учебным программе и плану. Работник находится на рабочем месте, в течение одной части своего рабочего времени выполняет свои обычные трудовые функции, а в течение другой обучается и работает под руководством руководителя (инструктора) производственного обучения и осваивает рабочую учебную программу в пределах часов рабочего учебного плана.
4. Производственное обучение проводится, выполняются исключительно работы по профессии, квалификации согласно рабочим учебным программе и плану. Обучающийся находится на рабочем месте, в течение всего своего рабочего времени работает под руководством руководителя (инструктора) производственного обучения и осваивает рабочую учебную программу в пределах часов рабочего учебного плана.
Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 9 (116), сентябрь 2010 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.
Алгоритм обучения на производстве
Шаг 1. Определите, каким профессиям можно обучать рабочего
Обучение на производстве можно проводить не по всем профессиям, а только по тем, что указаны в перечне профессий для подготовки рабочих <*>.
На заметку
В названном перечне также указаны присваиваемые по профессиям разряды. Важность информации о разрядах иллюстрирует пример.
Пример
Организация решила самостоятельно обучить рабочего по профессии «Наладчик оборудования в производстве пищевой продукции» (код по ОКРБ 014-2017 7233-037). В таком случае по итогам обучения на производстве рабочему может быть присвоен лишь 3-й разряд.
Рассчитывать на высокий разряд (5 — 7-й) по данной профессии работник сможет только после того, как получит среднее специальное образование.
Следовательно, чтобы оценить перспективу обучения на производстве, нанимателю надо изучить и перечень профессий рабочих, по которым требуется среднее специальное образование <*>.
Обратите внимание!
В исключительных случаях наниматель может повысить разряд по профессии, требующей для этого среднее специальное образование, работнику, у которого такого образования нет. Для этого рабочий должен обладать высоким профмастерством и требуемым уровнем знаний <*>.
Шаг 2. Разработайте учебно-программную документацию
В рассматриваемой ситуации принятый на работу сотрудник не имеет профессии вовсе. Следовательно, его обучение будет проходить по образовательной программе профподготовки <*>.
Для этого требуется наличие учебно-программной документации, которая включает <*>:
1) типовой учебный план по профессии, которой будут обучать работника.
Справочно
Типовые учебные планы размещены на сайте Минобразования. Там же можно ознакомиться с рекомендациями по разработке и утверждению учебных планов и программ.
На основе данного документа организация разрабатывает свой учебный план по конкретной профессии <*>;
2) учебный план по профессии;
3) учебные программы по учебным дисциплинам.
Чтобы разрабатывать учебно-программную документацию, организовывать занятия, контролировать качество обучения, рекомендуется ввести должность инженера по подготовке кадров или создать в организации соответствующее структурное подразделение.
Учебные планы и учебные программы утверждает руководитель организации, занимающейся обучением на производстве <*>.
Кроме того, порядок обучения рабочих может быть определен в коллективном договоре, соглашении или ином ЛНПА <*>.
Зная учебную программу, наниматель должен обеспечить и материально-техническую базу образовательного процесса. То есть подготовить помещения, в которых будет проходить обучение, предоставить нужные инструменты, оборудование и т.п.
Шаг 3. Определите срок обучения рабочего
Профподготовка рабочего проходит только в очной форме <*>. Продолжительность освоения образовательной программы может составлять от месяца до года <*>.
Для каждой профессии установлен свой срок обучения. Он указан в месяцах в перечне профессий для подготовки рабочих. Например, за месяц можно обучить пекаря, а помощник мастера в сетевязальном производстве должен проходить обучение максимальный срок (12 месяцев).
В некоторых случаях наниматель может сократить срок обучения рабочего с учетом имеющихся у него знаний, умений и навыков. К примеру, это допускается, если одновременно с профподготовкой рабочий получает профессионально-техническое, среднее специальное или высшее образование <*>.
Шаг 4. Решите, кто будет обучать рабочего
Требования к лицам, занятым в образовательном процессе, варьируются:
— теории могут обучать педработники, имеющие среднее специальное или высшее образование по тому профилю, который соответствует обучаемой профессии <*>;
— руководство обучением на практике можно поручить мастерам производственного обучения, или высококвалифицированным рабочим, не освобожденным от основной работы, или инструкторам производственного обучения рабочих массовых профессий <*>.
Если в организации нет указанных работников, их можно привлечь из других организаций <*>.
На заметку
Работникам, в рабочей (должностной) инструкции которых не прописана обязанность обучать рабочих, за выполнение дополнительных обязанностей полагается доплата <*>.
Шаг 5. Оформите направление рабочего на обучение
Если организация принимает на работу человека, не имеющего профессии, с намерением обучить его на производстве, то одновременно с приказом о приеме на работу издается приказ о направлении работника на обучение.
В последнем, как правило, фиксируют:
— Ф.И.О. работника;
— профессию, по которой работник будет проходить обучение, и квалификационный разряд, присваиваемый по его результатам;
— срок обучения;
— Ф.И.О. и должность работника, на которого возлагается руководство обучением;
— Ф.И.О. и профессию работника, непосредственно осуществляющего производственное обучение;
— гарантии работнику в соответствии с законодательством. В частности, за период обучения выплачивается зарплата из расчета не менее 0,15 бюджета прожиточного минимума для трудоспособного населения <*>.
На заметку
В приказе можно указать, будет ли рабочий обучаться в учебной группе или индивидуально (если группу укомплектовать невозможно) <*>.
Формулировки о трудоустройстве лица, у которого нет профессии, имеют некоторые особенности. Так, в трудовом договоре и приказе о приеме на работу дополнительно указывают, что рабочий принимается на работу с предварительным обучением по определенной профессии. В трудовую же книжку заносят запись о приеме на работу без указания разряда <*>.
Шаг 6. Проведите обучение рабочего
Рабочий может обучаться в учебной группе или индивидуально <*>. От вида обучения зависит порядок получения рабочим знаний, умений и навыков:
1) при обучении в учебной группе теоретическую подготовку слушателей осуществляют педработники <*>. А производственное обучение состоит из двух этапов <*>:
— сначала мастер производственного обучения на специально созданной в организации материально-технической базе или непосредственно на рабочем месте показывает, как осуществлять определенные работы, а слушатели выполняют учебно-производственные задания;
— потом слушатели закрепляют умения и навыки, выполняя работу самостоятельно на рабочих местах в организации, но под руководством:
мастера производственного обучения — в учебных группах;
высококвалифицированного рабочего, не освобожденного от основной работы, или инструктора производственного обучения рабочих массовых профессий — индивидуально;
2) при индивидуальном обучении слушатель осваивает теоретический курс самостоятельно. При этом не меньше 8% от объема часов, выделенных на его освоение, составляют консультации. А производственное обучение проходит индивидуально на рабочем месте под руководством высококвалифицированного рабочего, не освобожденного от основной работы, или инструктора производственного обучения рабочих массовых профессий <*>.
Как рабочий усваивает новые знания, а также овладевает новыми умениями и навыками, наниматель проверяет в рамках текущей и итоговой аттестации. Считается, что работник успешно прошел текущую аттестацию, если он получил отметку «зачтено» или три балла и выше по десятибалльной шкале <*>.
Шаг 7. Оцените и зафиксируйте результаты обучения
Выполнив в полном объеме требования учебного плана и учебных программ, рабочий допускается к итоговой аттестации.
Квалификационный экзамен сдают квалификационной комиссии <*>.
В рамках экзамена комиссия, как правило, проверяет <*>:
— теоретические знания рабочего. Экзамен по теоретическим дисциплинам проводят по билетам, составленным преподавателями этих дисциплин и утвержденным руководителем организации;
— практические знания, оценивая квалификационную пробную работу.
На заметку
Если профессия связана с обслуживанием производственных участков, агрегатов, то комиссия оценивает квалификацию слушателя, проверяя умения и навыки на рабочем месте <*>.
По результатам экзамена квалификационная комиссия выносит заключение, присваивать ли рабочему квалификационный разряд по профессии <*>. Считается, что рабочий успешно сдал квалификационный экзамен, если ему выставлены отметки не ниже трех баллов <*>.
Заключение комиссии оформляется протоколом. На его основании наниматель издает распорядительный документ о присвоении рабочему квалификационного разряда по профессии, а также выдает соответствующее свидетельство <*>. Запись о присвоении разряда также заносят в трудовую книжку <*>.
На заметку
Если экзамен не сдан в установленный срок по уважительной причине, рабочий может сдать его в другой раз во время работы комиссии. Если причина неуважительная или экзамен «завален» — повторная сдача возможна не раньше чем через месяц <*>.
После того как рабочий пройдет обучение, наниматель может поручить ему работу по полученному разряду.
Читайте этот материал в ilex >>
*по ссылке Вы попадете в платный контент сервиса ilex
Электротехнический персонал обязан пройти производственное обучение. Как организуется производственное обучение?
Для уменьшения рисков несчастных случаев при работе в электроустановках каждый работник и руководители подразделений всех рангов должны пройти несколько видов обучения: профессиональное и производственное и повышение квалификации.
Согласно требованиям «Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок», утвержденных Приказом Минтруда и Соцзащиты РФ от 24.07.2013 г. № 328н:
Профессиональное обучение может проводиться только в образовательных учреждениях, имеющих образовательную лицензию.
Лица, не имеющие соответствующего профессионального образования или опыта работы, как вновь принятые, так и переводимые на новую должность для работы в категории электротехнического и электротехнологического персонала, должны пройти обучение на производстве по действующей форме обучения.
Как мы защитили
от подделок удостоверение
о повышении квалификации
по электробезопасности? Читай здесь
Производственное внутреннее обучение или специальная подготовка (ПРП ЭЭ РФ) для оперативного и оперативно-ремонтного персонала должна проводиться с отрывом от выполнения основных функций не реже одного раза в месяц и составлять от 5 до 20% его рабочего времени в соответствии с разработанным порядком проведения работы с персоналом, согласованным с органами Ростехнадзора и утвержденным руководителем организации.
В объем производственного обучения должно входить:
- Выполнение учебных противоаварийных и противопожарных тренировок;
- Изучение изменений, внесенных в обслуживаемые схемы и оборудование;
- Ознакомление с текущими распорядительными документами по вопросам аварийности и травматизма;
- Проработка обзоров несчастных случаев и технологических нарушений, происшедших на энергетических объектах;
- Проведение инструктажей;
- Разбор отклонений технологических процессов, пусков и остановок оборудования.
Для обеспечения требуемого профессионального образовательного уровня в каждой организации должны быть в наличии учебные подразделения с классами, тренажерами, библиотеками и полигонами, и опытными преподавателями. Если нет такой базы в организации, то для производственного обучения необходимо привлекать по договору Учебные организации.
Пройдите обучение по направлению: «Электробезопасность» в УЦ «Академия Безопасности». Срок получения удостоверения от 9 дней. Отправка оригиналов документов заказным письмом Почтой России БЕСПЛАТНО.Автор: Учебный центр «Академия Безопасности»
Все права на размещенные на данном сайте статьи и другие информационные материалы принадлежат владельцу сайта и авторам этих материалов. Любое их использование, включая перепечатку (частичную или полную) допустимо только при указании автора материалов: «ЧОУ ДПО «УЦ «Академия Безопасности» и установлении прямой активной гипертекстовой ссылки на сайт: ab-dpo.ru в виде: «источник: ab-dpo.ru», а так же при сохранении всех иных активных гиперссылок, содержащихся в материалах сайта. Недопустимо использование адресов е-mail, находящиеся на страницах сайта, для несанкционированных массовых СПАМ рассылок и занесения их в базы данных.
В каком случае электротехнический персонал обязан пройти производственное обучение на рабочем месте?
При нарушении им правил обслуживания электроустановок, вызвавших появление неисправностей или отклонение от нормы
При перерыве в работе в качестве электротехнического персонала свыше 1 года
ü При модернизации электроустановки, которую он обслуживает
Какие помещения относятся к особо опасным (в отношении опасности поражения людей электрическим током)?
Помещения с высокой температурой
Помещения, где возможно одновременное прикосновение к заземленным металлоконструкциям зданий с одной стороны, и к металлическим корпусам электрооборудования — с другой
ü Помещения с особой сыростью
Помещения с наличием сырости или токопроводящей пыли
Должны ли быть доступны для осмотра соединения проводов?
ü Да
Если соединение под штукатуркой, то не обязательно
Да, только для осветительных сетей
Да, только для сетей в установках выше 1000В
Какую группу по электробезопасности должны иметь работники из числа оперативного персонала в электроустановках напряжением до 1000 В?
Не ниже II группы
ü Не ниже III группы
Не ниже IV группы
V группу
Должен ли назначаться ответственный руководитель работ в электроустановках напряжением выше 1000 В?
Да, обязательно должен
ü Да, как правило должен
Нет, не должен
Что необходимо сделать в первую очередь перед проведением реанимационных мероприятий?
Очистить ротовую полость и запрокинуть голову
Проверить наличие дыхания
ü Освободить грудную клетку и расстегнуть поясной ремень
Вызвать врача
Какова продолжительность стажировки электротехнического персонала до назначения на самостоятельную работу?
От 2 до 5 смен
От 5 до 10 смен
ü От 2 до 14 смен
На каком расстоянии от кабеля применение при раскопках землеройных машин не допускается?
Ближе 0,5 м.
Ближе 0,7 м.
ü Ближе 1,0 м.
Ближе 1,2 м.
Алатырский механический завод. Официальный сайт
Алатырский механический завод. Официальный сайтМы являемся одними из лидеров на рынке продукции для вагонов
22 декабря 1893 года — дата основания завода (открытие железнодорожных мастерских)
ноябрь 1927 года — преобразование мастерских в Алатырский паровозоремотный завод
Мы предлагаем широкий спектр продукции и услуг
АО «АМЗ» выпускает оборудование для сортировочных горок, замедлители для горочных и парковых тормозных позиций, управляющей аппаратуры, а также запасные части, вагонные котлы и кипятильники, для ремонта пассажирских и грузовых вагонов. Основным потребителем на рынке является ОАО «РЖД»
Мы производим оборудование для механизации процесса регулирования скорости вагонных отцепов на действующих и вновь создаваемых сортировочных горках КНЗ-5пк, КНЗ-3пк, РНЗ-2Мпк, а также воздухосборники с электронным блоком управления ВУПЗ-05М/07АF (А)
Мы производим комбинированные отопительные котлы черт. 19.022.00.000; 19.092.00.000, кипятильник КВ-1М (50В, 110В) и запасные части к ним, детали для формирования колесной пары грузового вагона.
Мы осуществляем ремонт вагонных замедлителей, а также предоставляем токарные, фрезерные и иные работы по металлу.
Высочайшее качество нашей продукции и услуг оценили потребители по всей Роcсии
За годы работы мы доказали потребителям, что можем производить качественную и конкурентоспособную продукцию, которая получила распространение по всей России, начиная от вагонных замедлителей и заканчивая кипятильниками в вагонах. Это подтверждается тем, что одним из наших клиентов является РЖД.
Наши достижения
45%
Доля на рынке вагонных замедлителей
85%
Доля на рынке вагонных котлов
72%
Доля на рынке кипятильников
Наши клиенты
Нашими клиентами являются крупные и небольшие компании
Последние новости
13.10.2017 Алатырский механический завод произвёл отгрузку вагонного замедлителя КНЗ-5.
Сетевой семинар «Результаты эксплуатации горочного оборудования и аппаратуры торможения сортировочных горок, выпускаемых на базе ЗАО Концерн «ТРАНСМАШ» и АО «Алатырский механический завод».
Итоги производственной деятельности за 11 месяцев 2001 года подвел Алатырский механический завод.
Наша продукция
Контакты
Россия, 429826, Чувашская Республика, г. Алатырь, Больничный переулок, 14
8 (83531) 2-03-85
Пн-Пт: с 7 до 16
Для мастеров-наставников производственного обучения | Etelä-Savon ammattiopisto
На рабочем месте мы часто выступаем в нескольких ролях – работника и наставника. Навыки умелого наставничества важны также, как и профессиональное мастерство. Для эффективного обучения новых сотрудников и студентов (которые в будущем могут стать работниками вашего предприятия) необходимо научиться базовым педагогическим навыкам. Все больше набирает популярность методика обучения на рабочем месте, которая показала свою эффективность. В Финляндии эта система используется с 1985 года.
Этот курс разработан для мастеров-наставников производственного обучения и для тех, кто хотел бы в будущем стать им. В данном курсе собраны лучшие теоретические и практические материалы, а также тесты, упражнения и видеоинструкции.
В ПРОГРАММЕ
- Производственная среда обучения и безопасность
- Введение в работу и инструктаж
- Лучшие методики и практики наставничества
- Особые ситуации и их решения
- Поддержка и мотивирование. Инструменты самомотивации
- Эффективная обратная связь
- Проведение демонстрационного экзамена. Критерии и оценивание
- Заключительное тестирование и сертификация
Длительность: 3 дня
Группа: до 20 человек
Методы: Активные методы обучения, активный диалог с преподавателями колледжа и с мастерами-наставниками производственного обучения.
Преподаватели: Преподаватели-специалисты Профессионального колледжа Южного Саво.
Язык: Обучение проводится на финском языке с переводом на русский язык. Учебные материалы на русском языке.
Сертификат: Участники получают сертификат Профессионального Колледжа Южного Саво.
Визовая поддержка: Мы готовы оказывать приезжающим участникам визовую поддержку.
Стоимость: Разрабатываем программу под запрос наших клиентов, учитывая их потребности и пожелания.
Что такое обучение на рабочем месте? | Indeed.com
При обучении на работе вы получаете непосредственный опыт выполнения задач, связанных с вашей ролью, от коллеги или руководителя. Сотрудники самых разных профессий и отраслей проходят обучение на рабочем месте (OJT), тип экспериментального обучения, который часто используется на рабочих местах, связанных с практической работой или использованием специального оборудования, программного обеспечения или оборудования. В следующем руководстве подробно описаны цель OJT, преимущества обучения на рабочем месте и способы структурирования этого типа обучения в различных рабочих условиях.
Что такое обучение без отрыва от производства?
Обучение без отрыва от производства — это обучение сотрудников на рабочем месте. OJT обычно включает в себя сочетание наблюдения за другими и практического опыта выполнения задач под наблюдением менеджера по обучению, коллеги или внешнего профессионального тренера.
Проходя OJT, вы изучаете процессы и процедуры, которые использует ваш работодатель. Вы также можете узнать, как работать с любым оборудованием, инструментами или механизмами, необходимыми для вашей должности.Часть OJT может включать в себя слежку за работой или наблюдение за тем, как опытный сотрудник выполняет определенные рабочие задачи.
Цель OJT — подготовить вас к вашей должности. Инструктаж и практические занятия, которые вы выполняете в рамках обучения, могут помочь вам развить навыки, компетенции и знания, необходимые для выполнения вашей должности в компании или организации. Когда OJT будет завершен, вы сможете выполнять большую часть или все задачи на своей должности без присмотра.
Подробнее: Узнайте о том, как стать менеджером по обучению
Что такое обучение на рабочем месте для студентов?
Студенты могут не иметь предыдущего опыта работы в определенной должности или отрасли, поэтому их обучение на рабочем месте может быть гораздо более обширным.В некоторых случаях студенты завершают OJT во время учебы в технической средней школе, колледже или университете.
Например, некоторые школы поощряют или требуют от учащихся прохождение стажировки, в ходе которой они получают практический опыт желаемой карьеры и зарабатывают школьные кредиты. Студенты также могут пройти обширное обучение без отрыва от производства на своей первой работе после окончания учебы.
Помимо изучения практических процедур и навыков для своей роли, студенты могут также изучить общие стандарты рабочего места на своей первой должности.Сюда входят профессиональные нормы, такие как дресс-код, иерархия компании, ожидаемая производительность, отраслевой жаргон и профессиональные отношения с коллегами.
Подробнее: 10 способов получить максимальную отдачу от стажировки
Типы обучения на рабочем месте
Компании могут подходить к OJT по-разному. Некоторые рабочие места используют структурированный подход, в то время как другие используют неструктурированный подход. В некоторых случаях OJT может быть единственным используемым методом обучения, в то время как другие включают смешанный стиль обучения для новых сотрудников.
Сравнение структурированных и неструктурированных OJT
В рамках структурированной программы OJT у работодателя есть план продвижения нового сотрудника через различные этапы обучения. Этот план часто включает контрольный список задач, подробную информацию о том, кто будет контролировать каждую задачу, и список желаемых целей обучения. Некоторые программы обучения на рабочем месте также включают в себя назначенного руководителя обучения или контракт, который сотрудник должен подписать для прохождения обучения.
Хотя структурированные программы обучения на рабочем месте требуют больше времени и усилий для создания, они обычно более эффективны для обеспечения того, чтобы вы были должным образом подготовлены к своей новой должности.Благодаря структурированному плану OJT, вы и ваши инструкторы несете большую ответственность.
Неструктурированный OJT обычно включает в себя слежку за опытным сотрудником на работе в течение нескольких дней или недель. Вы можете наблюдать за одним сотрудником или несколькими разными коллегами, чтобы научиться навыкам, необходимым для работы.
Метод неструктурированного OJT может быть достаточным для работ, которые не требуют множества сложных задач или специальных навыков. Это не требует времени на планирование, и вы можете легко настроить обучение в соответствии с вашей новой ролью и имеющимися навыками и знаниями.
Автономный OJT против смешанного обучения
На некоторых рабочих местах OJT через слежку за работой и практические занятия может быть достаточной подготовкой к работе. Компании часто используют автономный подход для ролей, которые не являются особенно сложными или если у вас уже есть опыт работы на своей должности.
Смешанное обучение сочетает в себе OJT с другими формами обучения. Например, новый сотрудник может потратить часть своего периода обучения на слежку и получение практического опыта на рабочем месте.Они могут потратить остальную часть своего учебного периода, просматривая письменные материалы, просматривая видео, посещая отраслевые учебные мероприятия или участвуя в аудиторных или онлайн-курсах.
Комбинируя различные методы обучения, смешанное обучение может быть очень эффективным для работ, требующих сложных задач или специальных навыков. Это также полезно для компаний, у которых есть очень конкретные процедуры и процессы, которые должны знать сотрудники.
Преимущества обучения на рабочем месте
Effective OJT может обеспечить всестороннюю подготовку к работе новым сотрудникам, позволяя им преуспевать в своей роли и поддерживать продуктивное рабочее место.Сотрудники извлекают выгоду из дополнительных навыков и знаний, а также от мотивации преуспевать. В этом случае компании получают выгоду от привлечения сотрудников, которые вкладываются в достижение целей.
Преимущества OJT для сотрудников
Вот некоторые из наиболее убедительных преимуществ для сотрудников OJT:
Платное обучение
Компании могут предложить компенсацию за ваше время и работу, поскольку вы приобретете необходимые навыки для своей новой должности.
Развитие навыков
Многие новые сотрудники часто находят обучение на рабочем месте более увлекательным, что может повысить их интерес к обучению.Как новый сотрудник OJT, вы также можете быть вовлечены в свою новую роль по мере развития новых навыков, которые бросают вам вызов.
Улучшенное удержание
Сотрудники также с большей вероятностью сохранят информацию, которую они узнают, находясь на практике. OJT может способствовать повышению производительности труда и повышению удовлетворенности, поскольку активное обучение может повысить вероятность того, что вы будете чувствовать себя уверенно и компетентно на работе.
Командная атмосфера
Этот тип обучения позволит вам с самого начала установить тесный контакт со своими коллегами и руководителями.Вы познакомитесь со своими коллегами и получите лучшее представление о культуре работы, работая напрямую с командой.
Преимущества OJT для работодателей
Вот некоторые из наиболее убедительных преимуществ OJT для работодателей:
Целенаправленное обучение
OJT ускоряет процесс обучения и снижает вероятность необходимости исправления после того, как вы закончите обучение персонала. Вместо того, чтобы заставлять сотрудников делать предположения об общих практиках и процедурах в отрасли, вы можете быстро сообщить точные стандарты.
Экономично
Вместо того, чтобы посещать дорогостоящие конференции или тренинги, сотрудники могут учиться на работе у коллег и руководителей. Обучение также оттачивает навыки нынешних сотрудников и превращает их повседневные задачи в возможность подготовить новых сотрудников к работе.
Снижение текучести кадров
Обучение на рабочем месте может помочь сотрудникам чувствовать себя более уверенными в своих навыках. Когда сотрудники чувствуют себя компетентными на рабочем месте, у компаний меньше шансов на текучесть кадров из-за того, что кто-то уволился или не соответствовал ожиданиям в отношении производительности.
Подробнее: Как добиться успеха на новой работе: первая неделя, месяц и 90 дней
Примеры обучения без отрыва от производства
В различных отраслях OJT используется для подготовки новых сотрудников к их особым ролям и работе условия. Вот несколько примеров карьеры, в которой обычно используется OJT:
- Обращайтесь в службу поддержки с другими техническими специалистами.
- Практикуйтесь в использовании инструментов и оборудования, которые обычно используются в работе.
- Понаблюдайте, как технические специалисты взаимодействуют с клиентами, и объясните варианты обслуживания.
- Изучите стандарты и протоколы безопасности.
- Узнайте о компонентах оборудования HVAC и повышении энергоэффективности.
- Практикуйтесь в использовании складской техники, такой как домкраты для поддонов и ножничные подъемники.
- Изучите организационную систему, используемую на складе.
- Соблюдайте правила сортировки и размещения материалов на стеллажах.
- Помогите подготовить посылки к отправке.
- Изучите процедуры управления запасами и протоколы безопасности.
- Прочтите примеры сценариев для профессионального вызова коллекции.
- Понаблюдайте, как коллеги решают проблемы обслуживания клиентов.
- Узнайте, как работать с компьютерными программами, используемыми для просмотра и обновления сведений о клиентах.
- Практика обработки платежей клиентов под контролем менеджера.
- Изучите системы хранения и процедуры отправки корреспонденции клиентам.
Советы по обучению на рабочем месте
Помните следующие советы, чтобы получить максимальную отдачу от обучения на рабочем месте:
- Делайте заметки. Держите ноутбук или ноутбук при себе во время тренировки, чтобы вы могли записывать важные детали. Ваши заметки станут полезным справочником, когда вы начнете работать самостоятельно.
- Задавайте вопросы. Запросите разъяснения по любому непонятному элементу вашего профессионального обучения. Может быть полезно записывать вопросы, когда вы думаете о них, чтобы вы могли получить ответы в конце тренировки.
- Учитесь самостоятельно. Найдите время вне работы, чтобы больше узнать о своих рабочих задачах.Например, вы можете изучить советы по написанию служебных записок или посмотреть онлайн-демонстрацию нового типа программного обеспечения, которое вы будете использовать.
Обучение на рабочем месте может помочь продвинуть вашу карьеру и сделать вас более квалифицированным сотрудником. Ищите работу с оплачиваемым OJT, чтобы начать новую карьеру.
5 шагов для создания эффективной программы обучения без отрыва от производства
Начнем с ужасающего факта для работодателей: 40% сотрудников получают неудовлетворительный отпуск (или не получают) отпуск без отрыва от производства в течение первого года работы .А когда сотрудники уходят, это вам стоит.
Вам нужно , чтобы пройти программу обучения на рабочем месте в вашем бизнесе. Обучение без отрыва от производства — это вложение времени и денег, но это также и инвестиция в ваш самый важный актив: ваших сотрудников.
Что такое обучение на рабочем месте?
Обучение без отрыва от производства или OJT — это программа, предназначенная для того, чтобы помочь сотрудникам получить практические знания на рабочем месте.
Этот тип обучения включает в себя сотрудников, использующих ресурсы, доступные им на рабочем месте, и позволяет им учиться, интегрируясь в повседневную рабочую среду.
Обычно внутреннее обучение проводят менеджеры, сотрудники отдела кадров и опытные коллеги.
Преимущества 0f OTJОбучение без отрыва от производства, похоже, пойдет на пользу работодателям. В конце концов, хорошо обученные и квалифицированные сотрудники означают повышение производительности и роста. Но это еще не все.
1. Планируется, что он подойдет вашему бизнесу
Ваш бизнес уникален и предъявляет особые требования — обучение сотрудников на рабочем месте может помочь вам быстрее удовлетворить потребности бизнеса.
2. Более счастливые, более лояльные сотрудники
Когда обучение на рабочем месте постоянно обновляется и актуально, сотрудники, скорее всего, будут более привержены развитию своей карьеры в вашем бизнесе. Кроме того, они, вероятно, будут более счастливы и более взволнованы своей работой.
3. Создает пул «перспективных» сотрудников
Проводя обучение сотрудников на рабочем месте, вы создаете высококвалифицированную рабочую силу в своем бизнесе, а также формируете мышление «всегда учиться.”
Это хорошо окупается, когда вам нужно продвигать менеджеров в будущем. У вас есть выбор из лояльных и квалифицированных сотрудников, которые уже знают ваш бизнес.
3. Привлекает сотрудников при приеме на работу
Если ваша компания существует на узком рынке труда или в отрасли, где трудно привлечь (и удержать) хороших сотрудников, обучение на рабочем месте может помочь.
Это привлекательная льгота для сотрудников, которые хотят стать лучше, и указывает на возможность продвижения по службе.
4. Повышает гибкость вашей рабочей силы
Исчезла позиция «это не моя работа», когда у вас есть хорошо обученная рабочая сила.
Хотя вы не хотите обучать каждого сотрудника делать все (подробнее об этом позже), обучение может расширить возможности сотрудников за пределы узкого подхода, заключающегося в выполнении только минимума.
Когда начинать обучение на рабочем месте?Для небольших или начинающих компаний может показаться, что обучение на рабочем месте не требуется.Однако в какой-то момент вам, вероятно, потребуется организовать программу обучения без отрыва от производства. Когда наступит этот момент?
Изменения требуют обучения на рабочем месте, будь то смена сотрудников, повышение по службе или способ ведения бизнеса. Некоторые из наиболее распространенных изменений, требующих обучения на рабочем месте, включают:
- Технологические изменения. Например, вы обновили систему точек продаж, которую используете, или начали использовать приложение для планирования работы сотрудников.
- Изменение деловой практики. Вы изменились, изменив свой фокус или цели как компании.
- Изменение политики компании. Вы изменили то, как ваши сотрудники выполняют свою работу, или что вы от них ожидаете.
- Много новых сотрудников. У вас больше новых сотрудников, чем у постоянных сотрудников, то есть большая часть вашей рабочей силы не знает, как все работает, а меньше — знает.
- Заметное снижение производительности. На заводе или в офисе снижение производительности является показателем того, что сотрудники не знают, что делать.В вашей системе сбой.
- Ваш бизнес растет.
- Ваше текущее обучение было минимальным.
Хорошее практическое правило — следить за хаосом или жалобами, которые окружают некоторые из перечисленных выше изменений. Если вы это видите, значит, вы уже отстали от тренировочной кривой.
А вариант получше?
Предположим, ваша компания растет и ей потребуется обучение без отрыва от производства, и начните планировать это прямо сейчас .Не ждите перемен и последующего хаоса.
5 шагов для успешной программы обучения на рабочем местеСоздать программу тренировок несложно, если разбить ее на логические этапы. Метод ADDIE особенно полезен при запуске программы обучения с нуля:
- Анализ: Оцените, что вашим сотрудникам нужно знать, чтобы успешно выполнять свою работу.
- Дизайн: Определите, как будет выглядеть ваша программа обучения без отрыва от производства.
- Разработка: Определите методы, ресурсы и материалы, которые будут в вашей программе обучения.
- Реализация: Решите, кто / когда и как будет выполнять вашу программу обучения.
- Оценка: Получите обратную связь, чтобы узнать, соответствует ли ваше обучение потребностям вас и ваших сотрудников.
Метод ADDIE является гибким, по сути, он требует, чтобы вы обдумали, что вам нужно и чего хотите для вашего конкретного бизнеса, а затем соответствующим образом спроектируете и оцените.
1. Оцените своих сотрудников и навыки, необходимые для работы
Анализ — особенно важная часть успешного создания программы обучения. Вы будете отвечать на такие вопросы, как:
- Что нужно знать вашим сотрудникам?
- Что ваши сотрудники уже знают?
- Как ваши сотрудники лучше всего учатся?
- Что мне нужно от моих сотрудников?
- Чего ожидают мои сотрудники?
- Какое обучение отвечает всем этим требованиям?
- Есть ли у меня квалифицированные специалисты для обучения?
Знайте, чего вы хотите в долгосрочной перспективе
Во-первых, каковы ваши общие и стратегические цели? Это продуктивность? Прибыль? Верные сотрудники? Репутация сообщества? Продолжение роста как в финансовом плане, так и в коллективе?
Запишите долгосрочные цели, которые вы хотите видеть.Помните об этом, выполняя остальную часть процесса оценки.
Знайте, что требуется для каждой конкретной работы
Оценка включает определение конкретных потребностей конкретных сотрудников и рабочих мест.
Начните с перечисления квалификации, знаний, а также твердых и мягких навыков, которые требуются для конкретной работы. Вы пытаетесь дать определение того, на что способен идеальный сотрудник на этой конкретной работе.
Затем укажите, какими навыками обладает большинство сотрудников по прибытии.
Наконец, подумайте, когда вам приходилось повторяться или просить сотрудников переделать работу. Вспомните сбой в общении или совместной работе, которые замедляют работу.
Лучше всего сделать это для каждой должности или команды в вашей компании. Теперь у вас есть лучшая картина, позволяющая сравнивать то, что нужно сотруднику, и то, что у него обычно есть. Этот пробел и заполнит ваше обучение.
Определить необходимые инструменты и системы
Посмотрите на составленный вами список, в котором вы определили недостатки в работе сотрудников.Было ли это вызвано исключительно отсутствием у сотрудника навыков и образования, или его можно винить в инструментах и системах, с которыми им приходилось работать?
Прежде чем вы сможете создать программу обучения, вы должны убедиться, что эти инструменты и системы в порядке. Любое обучение в мире не улучшит продуктивность и производительность сотрудников, если то, с чем им приходится работать, сломается.
Общие области поломки:
- Системы связи. У вас сложная или расплывчатая система связи? Нарушение связи чаще всего устраняется путем упрощения системы, но также и путем принуждения к ней.
- Технологии. Обучение использованию новых технологий увлекательно и может вызвать чувство преданности. Обязательно обновите свои технологии, прежде чем вкладывать средства в обучение устаревшим технологиям.
- Границы должности. Если один сотрудник ожидает, что описание должности будет соблюдено, а другие будут заняты всем, у вас будет много конфликтов. Четко ли определены границы работы сотрудников (или их отсутствие)?
Убедитесь, что вы не просите своих сотрудников использовать неисправные инструменты и системы.Упростите и обновите все, чтобы любая тренировка выглядела как движение вперед, а не пустая трата времени.
2. Разработка программы обучения
Решите, какие форматы и материалы лучше всего подходят для ваших целей и вашего рабочего места: обучение в классе, наставничество и структурированные программы — все это варианты.
Структурированные программы обучения без отрыва от производства являются самыми базовыми, ориентированными на конкретные задачи и полезны для сотрудников, которые выполняют повторяющиеся задачи, например, на производстве.
Используя стандартизированный для компании контрольный список необходимых задач, инструктор (обычно коллега, который регулярно выполняет те же задачи) работает с новым сотрудником. После того, как новый сотрудник продемонстрирует необходимые навыки, его снимают с работы.
Однако, если текущая работа более плавная, чем повторяющаяся, вам понадобится опытный преподаватель. Не все учатся одинаково, и хороший тренер должен определять, как учится сотрудник, чтобы эффективно применять обучение к ним.Некоторые люди учатся по:
- Выполнение: Практикуйтесь в выполнении реальных задач или с помощью моделирования.
- Чувство: Участвуйте в ролевых играх, групповых занятиях или рассказывайте о личном опыте, который имеет отношение к вам.
- Мышление: Предпочитаю самостоятельную деятельность, чтение или прохождение тестов.
- Наблюдающий: Посещайте лекции и семинары, решайте конкретные проблемы или дискуссии.
Хотя вы не сможете адаптировать весь учебный курс к каждому стилю обучения, это, по крайней мере, позволяет вам создать набор возможных вариантов.
Например, вы можете разрешить новому сотруднику выбрать, пройти ли письменный тест, поговорить или поиграть в ролевую игру, чтобы проиллюстрировать свои новые знания.
3. Развивайте свое обучение с помощью правильных материалов
Как только вы узнаете, как будет выглядеть ваше обучение, вы сможете найти материалы для конкретизации плана ваших тренировочных целей в различных местах:
Решите, как часто будет проходить обучение
Обучение на рабочем месте редко бывает разовым, а периодическое обучение на протяжении всей карьеры сотрудника является обычным явлением.Например, обучение на рабочем месте может включать такие обстоятельства, как:
- Изучение политики компании.
- Как работает заводская линия.
- Как отвечать клиентам.
- Использование новой системы инвентаризации.
- Как заполнять отчеты о коммерческих расходах и финансовые отчеты для возмещения расходов.
- Обновления об изменениях в системах связи.
- Как новые законы влияют на сотрудников и их работу.
- Курс повышения квалификации по прошлогоднему тренингу по работе в команде.
Очевидно, что обучение должно быть постоянным делом, поскольку большинству сотрудников, в зависимости от их работы, необходимо будет оставаться в курсе изменений бизнеса.
Использовать контур
Разработайте программу обучения на рабочем месте так же, как вы бы набросали план, с каждым основным разделом, который является целью, которую вы хотите, чтобы сотрудник достиг, прежде чем переходить к следующему разделу.
В конце каждого раздела определите, как вы будете оценивать успех сотрудников. Им нужно продемонстрировать вам навыки? Пройти тест? Сценарии ролевой игры с разгневанным клиентом? Каждая цель должна иметь определенный успех, который должен быть достигнут, прежде чем сотрудник перейдет к следующему этапу.
4. Орудие с правильными тренажерами
Реализовать программу обучения непросто. Прежде чем приступить к делу, убедитесь, что вы знаете лучших людей для проведения обучения, будь то менеджер, коллега / наставник или назначенный координатор обучения.
Вы также можете отдать свое обучение на аутсорсинг и использовать штатного координатора для работы с компанией, проводящей обучение. Это может быть полезно, если у вас нет ресурсов или знаний для успешного обучения, или в случае использования высокоспециализированных систем или оборудования.
5. Оценка с учетом отзывов сотрудников
Определите, насколько успешна ваша программа обучения на рабочем месте, с помощью простого подхода: просто спросите.
Воспользуйтесь опросом
Используйте тщательно спланированный опрос, обеспечивающий анонимность, и рассмотрите возможность проведения опроса во время, сразу после и через несколько месяцев после обучения.
Ищите улучшения в работе сотрудников
Повышение производительности труда сотрудников почти всегда положительно влияет на прибыль и рост.
Вы можете измерить улучшение работы сотрудников, сравнив показатели производительности до и после обучения (например, более высокие комиссионные от продаж, большее количество собранных предметов и т. Д.).
Мониторинг удержания сотрудников
Обратите внимание: ваши обученные сотрудники остаются на работе дольше, чем вы работали до обучения?
Некоторые вещи измерить труднее; однако, как и обслуживание клиентов и отношения. Наблюдение и беседы с менеджерами помогут вам лучше понять, что происходит в разных отделах.
В целом, вы должны доверять своей интуиции. Если вы заметили улучшение культуры на рабочем месте, которое совпадает с достижением целей компании, это то, что вы ищете.
–
Обучение без отрыва от производства поможет вам построить будущее вашего бизнеса, взяв за основу ваших сотрудников. Надеюсь, это руководство поможет вам начать делать OTJ реальностью в вашем бизнесе.
Обучение на рабочем месте — Обучение управлению командой от Mind Tools.com
© iStockphoto
Thomas_EyeDesign
Обучение на рабочем месте, вероятно, является самой старой формой карьерного роста.
Если вы занимаетесь руководящей или управленческой должностью, подумайте о том, как вы обучаете своих людей новым навыкам. Вы, вероятно, используете несколько методов обучения, в том числе обучение без отрыва от производства.
Но когда целесообразно обучение без отрыва от производства? И как вы его эффективно структурируете, чтобы ваши люди и ваша организация получали от этого максимальную пользу?
В этой статье мы исследуем обучение на рабочем месте. Мы исследуем, где это лучше всего работает, и обсуждаем, как создать эффективную программу обучения для вашей команды или организации.
Что такое обучение на рабочем месте?
Этот тип обучения происходит, когда член команды (стажер) работает вместе с более опытным коллегой (тренером), чтобы они могли освоить новые навыки в нормальных рабочих условиях.
Таким образом, это, вероятно, самая старая форма карьерного роста. На протяжении веков люди учились выполнять работу, работая или наблюдая за кем-то более знающим и опытным. Сегодня это все еще наиболее широко используемый метод обучения, который подходит для многих типов рабочих мест.
Существует две формы обучения без отрыва от производства: неструктурированная и структурированная .
неструктурированный
Неструктурированное обучение без отрыва от производства осуществляется «в свободной форме». В основном он состоит из инструктора, действующего в качестве наставника или наставника для обучаемого в течение рабочего дня.
Инструктор обучает жизненно важным знаниям и навыкам, а затем позволяет стажеру учиться методом проб и ошибок. Тренер вместе с менеджером по ходу дела предлагает отзывы и предложения по улучшению.
Структурированный
Структурированное обучение на рабочем месте также проводится в рабочей среде, но отличается тем, что оно лучше спланировано. Например, инструкторы могут проводить презентации и лекции, рекомендовать материалы для чтения или предоставлять поучительные анкеты, которые помогают обучаемому освоить новые навыки.
Затем стажер применяет полученные знания. Инструктор проверяет работу или скрывает обучаемого и предлагает отзывы и предложения, как при неструктурированном обучении на рабочем месте.
Преимущества обучения на рабочем месте
Одним из самых больших преимуществ такого подхода к обучению является простота настройки. Все, что вам нужно, — это опытный член команды, а также инструменты и ресурсы, которые потребуются стажеру для выполнения своей работы.
Обучение на рабочем месте (особенно неструктурированное) стоит недорого по сравнению с другими формами обучения, такими как компьютерное моделирование и обучение в классе. Это делает его особенно полезным для небольших организаций.
Еще одно преимущество состоит в том, что такой подход к обучению позволяет новым членам команды с самого начала участвовать в повседневных операциях организации.Новые люди могут быстро почувствовать корпоративную культуру и темп работы, а также быстро познакомиться со своими новыми коллегами и ключевыми заинтересованными сторонами.
Стажеры также будут иметь возможность немедленно применить свои новые навыки, что поможет им запомнить информацию, которую они узнали.
Когда необходимо обучение на рабочем месте
Обучение на рабочем месте может быть полезным во многих рабочих средах, особенно в таких областях, как обслуживание клиентов, розничная торговля, продажи и производство.
Он также может быть полезен для ролей, которые требуют использования жестких навыков, таких как ввод данных или закупки, или для любой роли, которая сильно зависит от структурированных процедур. Часто используется при планировании преемственности. , тоже.
Однако это может быть менее выгодным в ролях, основанных на знаниях, таких как ИТ или маркетинг. (Стажеры, выполняющие эти роли, скорее всего, получат больше пользы от обучения в классе.)
Эффективность обучения на рабочем месте также будет зависеть от вашей команды или организации.
Например, качество обучения во многом зависит от сотрудника, которого вы выбираете для обучения. Если у них нет знаний о методах обучения или плохих коммуникативных навыков, они не смогут четко давать инструкции или идеи. Это может привести к пробелам в знаниях обучаемого.
Обучение на рабочем месте также может занять много времени. В это время тренерам, возможно, придется делегировать или отложите другую работу, чтобы выделить время для тренировок. В зависимости от их роли это может снизить продуктивность других членов команды или даже всей команды.
Как организовать обучение на рабочем месте
Обучение на рабочем месте относительно легко организовать.
Первым шагом является определение потенциальных инструкторов в вашем отделе или организации. Ищите тренеров, которые имеют опыт в своей области (и, возможно, в других областях тоже). Им также потребуются хорошие коммуникативные навыки, терпение, эмоциональный интеллект. И сочувствие .
Тренеры должны быть готовы делиться своими знаниями. Вы также можете выбрать инструкторов на основе их общего отношения к работе и к вашей организации — наличие хорошего образца для подражания особенно важно, если стажеры являются новичком в команде или организации.
После того, как вы определили своих инструкторов, вам может потребоваться научить их обучать новых людей. (Наши статьи о поощрении обучения на рабочем месте и 4MAT здесь может помочь.) Вашим инструкторам также может быть полезно знать, как наставлять другой член команды.
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальностиЕсли тренировка будет неструктурированной, напишите краткое описание того, что вы хотите, чтобы тренер охватил.Убедитесь, что у них есть все пароли и инструменты, необходимые для работы с обучаемым.
Вам также нужно будет решить, кто возьмет на себя основные обязанности тренера, если его работа будет затронута во время обучения.
Если обучение будет структурированным, проведите оценку потребностей в обучении. со стажером, чтобы узнать, сколько они уже знают. Это может помочь вам или тренеру структурировать информацию наиболее полезным и эффективным способом.
Затем рассмотрите следующий простой четырехэтапный процесс для каждого сеанса обучения на рабочем месте:
- Подготовить: Объясните слушателям, как будет проходить тренировка.Дайте им обзор навыков, которые они будут изучать.
- Присутствует: Представьте информацию, которую им необходимо выучить. Например, это могут быть письменные материалы, видео, онлайн-курсы или лекции.
- Подать заявку: После того, как слушатели пройдут инструктаж, предложите им самостоятельно выполнить задания под присмотром тренера.
- Inspect: На этом этапе тренеру необходимо проверить, что сделали обучающиеся, и высказать свое мнение о том, что пошло правильно, а что пошло не так.По каждому новому усвоенному навыку тренер должен продолжать давать отзывы и рекомендации.
Примечание:
Этот четырехэтапный процесс был первоначально разработан Чарльзом Алленом, производителем, который основал его на идеях психолога Иоганна Гербарта. Однако имейте в виду, что этот процесс может не всегда соответствовать вашим потребностям или роли, для которой вы тренируетесь. Используйте здесь свое собственное суждение.
Пример
Вы недавно наняли нового торгового представителя Джанет, чтобы она присоединилась к вашей районной команде.
Изучив свое резюме и проведя оценку потребностей в обучении, вы знаете, что Джанет имеет предыдущий опыт продаж и хорошо реагирует на методы наблюдения и практического обучения.
Вы решаете объединить ее с Евой, одним из ваших ведущих торговых представителей. Вы знаете, что тренировки Джанет отнимут у Евы драгоценное время, но вы хотите, чтобы ее тренировал один из ваших лучших людей.
За несколько дней до того, как Джанет должна начать, вы вызываете Еву в свой офис, чтобы обсудить тренинг.Вы составили список целей обучения и навыков, которые вы хотите, чтобы Джанет узнала к концу недельного теневого сеанса. Ее основные цели — научиться находить потенциальных новых клиентов, изучить процесс установления контакта в организации и получить полное представление обо всей линейке продуктов. Вы также просите Еву передать другие навыки, например, как эффективно продавать в своей отрасли.
В понедельник утром Джанет проводит утро в офисе Евы, наблюдая, как она звонит по продажам, и составляет список дневных встреч с клиентами.Она делает заметки и задает регулярные вопросы.
Днем она следит за Евой, пока та встречается с потенциальными клиентами. Она видит, как Ева подходит к клиентам, методы, которые она использует, чтобы объяснить линейку продуктов, и как она закрывает продажу.
Через несколько дней после начала обучения Ева просит Джанет пообщаться с потенциальными клиентами. Джанет также рекомендуется начать исследование и составить собственный список потенциальных клиентов. Затем она идет с Евой и берет на себя инициативу на этих встречах, в то время как Ева остается на заднем плане, наблюдая и делая заметки.После каждой встречи Ева сообщает Джанет, что у нее хорошо получилось и над чем ей нужно работать.
К концу недели Джанет привыкает к рутине и требованиям своей новой роли. Она составила список потенциальных клиентов и провела несколько встреч в качестве ведущего представителя. Ева продолжит наставлять ее и отвечать на вопросы в течение следующих нескольких недель, пока она осваивает новые навыки.
Ключевые моменты
Обучение без отрыва от производства — один из наиболее широко используемых подходов к обучению.Он предлагает несколько преимуществ, таких как простота использования, низкая стоимость и быстрое внедрение.
Вы можете улучшить свои программы обучения без отрыва от производства, убедившись, что ваши инструкторы прошли надлежащую подготовку. Вы также должны описать навыки, которыми обучаемый должен овладеть к концу учебной программы.
Для структурированного обучения на рабочем месте выполните четыре этапа: подготовка, представление, применение и проверка для каждого сеанса обучения.
Обучение на рабочем месте |
Обучение без отрыва от производства (OJT) — это стратегия развития персонала, при которой работодатели любого размера имеют возможность обучать, наставлять и нанимать кандидатов по мере того, как они приобретают полный уровень владения определенным набором навыков или должностной функцией.С помощью модели OJT кандидаты проходят практическую подготовку, необходимую для повышения их навыков, знаний и способности выполнять определенные должностные функции. Стратегия OJT обеспечивает безработным и частично занятым лицам, ищущим работу, возможность войти и повторно войти в состав рабочей силы с помощью модели «зарабатывай и учись». Этот оптимизированный подход, разработанный между избранными работодателями и Департаментом служб занятости (DOES), позволяет работодателям получать компенсацию по установленной ставке заработной платы в обмен на обучение, предоставляемое участвующим кандидатам в OJT.
О программе
Предварительно отобранные и готовые к работе кандидаты сопоставляются с работодателями, готовыми обеспечить обучение на основе навыков на рабочем месте. DOES обеспечит компенсацию заработной платы от 50 до 75 процентов заработной платы кандидата от одного до шести месяцев (в некоторых случаях до одного года) для соответствующих требованиям жителей округа Колумбия и работодателей. Работодатели OJT полностью контролируют решения о найме, и им назначается контактное лицо DOES для инициирования усилий по набору персонала и оказания поддержки на протяжении всего срока действия соглашения OJT.Четко написанные соглашения OJT подробно описывают индивидуальный план обучения, цели, продолжительность соглашения и ставку возмещения. Возмещение заработной платы будет осуществляться работодателям в течение 30 дней нетто (после получения счета).
Подробности программы
Начало работы
Есть несколько способов подключиться к программе DOES OJT:
- Информационные сессии для работодателей — Программа обучения на рабочем месте DOES проводит информационные сессии для определения потенциальных работодателей для программы OJT.Объявления делаются во все направляющие отделы с информацией о выбранном работодателе, количестве должностей и базовом уровне квалификации, необходимом для выполнения должностных функций.
- Работодатели могут заполнить Заявление работодателя OJT вместе с Основным пакетом поставщика и отправить его на [адрес электронной почты] для рассмотрения.
Ссылки по теме
Если у вас есть какие-либо вопросы о программе DOES OJT или процессе подачи заявки, отправьте электронное письмо [электронная почта защищена].
Обучение на рабочем месте
Разработка OJT
Процесс OJT может быть разработан с помощью процесса ADDIE: анализ, проектирование, разработка, внедрение и оценка.
Анализируйте
Определите, что нужно обучать. Этот процесс может включать:
- Определение цели OJT и определение целей обучения и желаемых результатов.
- Изучение должностных инструкций или должностных инструкций и других соответствующих материалов (например, процедур или настольных руководств, технологической документации и т. Д.), которые применимы к обучаемому.
- Определение того, что необходимо обучить, путем определения тем обучения и шагов, необходимых для успешного выполнения каждой темы.
- Обсуждение спецификации работы или описания обязанностей и рабочих процессов с SME, предпочтительно с опытным или ведущим исполнителем или руководителем, чтобы убедиться, что программа OJT отражает темы, которые необходимо обучить, и шаги.
- Наблюдайте и задокументируйте, как SME выполняет темы и шаги обучения, чтобы увидеть, как правильно выполнять работу.
Дизайн
Определите инструкторов, которые могут помочь в разработке OJT. Процесс может включать:
- Разработка, детализация и формулирование тем обучения и шагов, критически важных для разработки OJT, на основе спецификации класса или должностных инструкций обучаемого и других применимых материалов.
- Разработка или определение вспомогательных средств, необходимых для поддержки OJT. Вспомогательные материалы могут включать в себя контрольные списки, в которых указаны все результаты, которые необходимо выполнить, карточки с инструкциями или другие инструменты, которые нужны стажеру, чтобы подсказывать им, как выполнить важную функцию или этап выполнения.
- Уточните роли и обязанности всех людей, участвующих в OJT.
Разработка
Разработайте соответствующие документы OJT, ресурсы, темы и этапы обучения. Этот процесс может включать:
- Создание учебных материалов, таких как рабочие инструкции и контрольные списки.
- Написание шагов в плане действий OJT и включение цели OJT.
- Разработка плана работы OJT с вехами, которые определяют, когда стажер завершит OJT.
Реализовать
Реализовать план действий OJT, составив график и проведя OJT.
- Задокументируйте прогресс по плану действий OJT и по ходу проверяйте наличие знаний, попросив обучаемого продемонстрировать или применить знания или навыки, которым обучают в OJT. Это обеспечит передачу знаний и навыков стажеру и их надлежащее применение.
- После наблюдения за общей успеваемостью обучаемого в OJT, внесите соответствующие изменения, чтобы OJT сосредоточился на темах и этапах обучения, которые требуют дополнительной подготовки.
- Встретьтесь с руководителем, стажером и инструктором, чтобы обсудить его работу.
Оценить
Изучите отзывы инструктора, супервизора и стажера о производительности, чтобы определить успех OJT. Проанализируйте отзывы, внесите изменения в OJT и связанные с ним документы и переобучите области, которые необходимы.
Что такое «обучение на рабочем месте» и почему оно так эффективно?
Обучение на рабочем месте или обучение на рабочем месте (OJL) становится все более популярным и даже узурпирует традиционные учебные курсы и семинары во многих организациях.И не зря! OJL — в отличие от традиционного обучения — обеспечивает гибкость и адаптируемость, позволяющую быстро и эффективно извлекать выгоду из новых разработок и технологических инноваций.
Но что на самом деле OJL задействует на практике? Каковы плюсы и минусы этого способа обучения? И какие инструменты и методы вы можете использовать для внедрения OJL в своей организации или для перехода на новый уровень?
Содержание
Что такое обучение на рабочем месте?Обучение на рабочем месте — как следует из названия — просто включает в себя обучение и обучение на рабочем месте , пока вы работаете, вместо того, чтобы тратить время на то, чтобы отправиться в душный конференц-зал и таращиться на презентации PowerPoint.
OJL предполагает включение процессов обучения в рабочий процесс — использование устройств, документов, инструментов и материалов, которые ваши сотрудники уже используют на повседневной основе.
Это невероятно практично и интенсивно. Основная цель — дать людям возможность добиться максимального прогресса и как можно быстрее .
Во многих ситуациях OJL имеет большие преимущества перед традиционным обучением. Давайте посмотрим на несколько примеров.
- Компания или подразделение хотят представить новое программное обеспечение, которое взаимодействует с существующими ИТ-системами.Это яркий пример ситуации, когда OJL может предоставить наиболее эффективное решение — как можно быстрее приучить персонал к новой технологии.
- OJL обычно более актуален, чем традиционное обучение, если навык, который необходимо изучить, носит более практический, чем теоретический характер. Вы можете либо пролистать учебник толщиной 2 дюйма по созданию идеальной презентации, либо попрактиковаться в презентации по-настоящему. Как вы думаете, что принесет вам лучшие результаты?
OJL имеет несколько основных преимуществ по сравнению с традиционным исследованием.Вот несколько наиболее эффективных приемов.
Быстрое нанесениеOJL подчеркивает, что делает, а не смотрит и слушает . Следовательно, сотрудники могут гораздо быстрее применить теорию на практике, особенно в том, что касается освоения новых практических навыков .
Вместо того, чтобы сначала усвоить массу теоретической информации, а затем применить ее на практике в более позднее время, OJL сочетает теоретические и практические знания в повседневной работе.
Немедленная обратная связьЕще одно преимущество состоит в том, что сотрудники получают немедленную обратную связь о том, что они изучают. Это происходит на рабочем месте, чтобы сотрудники могли сразу же опробовать и применить свои недавно приобретенные навыки.
Более того, сотрудники получают чувство удовлетворения, когда успешно применяют новый навык на практике . Немедленное применение теории на практике и получение за это вознаграждения приводит к тому, что сотрудники применяют полученные знания более точно и последовательно.
Сокращенное время простояОперационное и финансовое преимущество — сокращение времени простоя .
Персоналу, обучающемуся на рабочем месте, не требуется покидать рабочее место или рабочий стол или куда-либо ездить, чтобы пройти учебный курс. Более того, поскольку им не нужно брать отпуск, они остаются доступными и продуктивными на рабочем месте. И вашей компании не нужно бронировать дорогих конференц-залов и тренеров для традиционных курсов или семинаров в классе.
Практическая оценкаOJL также позволяет сразу оценить практические результаты обучения . Какие аспекты нового навыка были успешно освоены? Отвечает ли OJL профессиональным потребностям и требованиям ваших сотрудников? Что можно улучшить? Ответы на эти вопросы позволяют соответствующим образом адаптировать обучение или разработать дополнительные учебные модули.
МинусыНесмотря на многочисленные преимущества, у OJL есть также несколько недостатков или, скорее, подводных камней, которых следует избегать.Давайте посмотрим на них, чтобы вы могли извлечь максимальную пользу из OJL, если решите пойти по этому пути.
ВремяOJL часто включает опытного сотрудника, обучающего и демонстрирующего новую задачу, операцию или навык. Но действительно ли у старшего сотрудника достаточно времени, чтобы играть роль тренера или наставника наряду с его или ее собственными повседневными задачами? Не обязательно. Если это так, OJL вскоре становится рутиной для тренера, что в конечном итоге отражается на ценности или качестве предоставляемого обучения.
Отсутствие базовых знанийЭто обычная практика, когда кто-то смотрит через плечо, когда он использует программное обеспечение, планирует производственный процесс или вводит пакет счетов-фактур. Теоретически визуальное обучение — отличный способ быстро и легко приобрести новые практические навыки.
Но не менее важно, чтобы сотрудники также приобрели соответствующие базовые знания. Почему что-то делается определенным образом так же важно, как и как.Хороший OJL учитывает этот аспект обучения и уделяет особое внимание предоставлению соответствующей справочной информации. Следовательно, формальное и неформальное обучение должны фактически дополнять друг друга.
Самовоспроизводящиеся ошибкиСо временем более опытные сотрудники имеют тенденцию усваивать определенный распорядок или образ работы. Это не обязательно означает, что их подход является лучшим или наиболее эффективным. Распространенная ошибка OJL для состоит в том, что эти более опытные сотрудники передают неправильные или неэффективные методы младшему персоналу.
Организационная культураOJL особенно успешен в организациях с органической структурой и децентрализованными процессами принятия решений. В организациях с высокой степенью иерархии культура обучения зачастую меньше. и сотрудники менее открыты друг для друга и друг для друга.
Закрытая корпоративная культура часто не обеспечивает достаточного пространства или гибкости для той важной роли, которую менеджеры должны играть для успеха OJL, то есть обеспечения достаточной приверженности и вовлеченности.Организации, которые способны адаптировать и формировать свои структуры, культуру и стратегии, с большей вероятностью добьются успеха, когда дело доходит до внедрения OJL.
МетодыOJL можно реализовать одним из нескольких способов. Вот несколько наиболее эффективных техник OJL.
Обучение в отраслиОбучение в отрасли (TWI) помогает менеджерам и руководителям направлять своих сотрудников, проводить надлежащие инструкции и улучшать стандартные операционные процедуры (СОП) и процессы.
TWI состоит из четырех элементов: рабочие инструкции, методы работы, рабочие отношения и разработка программ. TWI позволяет организациям быстро и экономически эффективно вводить в строй новых сотрудников и приступить к работе.
Прочтите нашу статью «Обучение в отрасли» для получения дополнительной информации и примеров.
70:20:10 модельДругой формой OJL является модель 70:20:10. Это разбивает процесс обучения на три процентиля — 70% обучение на рабочем месте , 20% социальное обучение (командная работа, коучинг и обратная связь) и 10% формальное обучение (традиционные учебные курсы, семинары, структурированные обучающие модули).
Модель 70:20:10 фокусируется на обучении без отрыва от работы как ответ на потребность в обучении на протяжении всей жизни в мире, где знания, технологии и идеи развиваются так быстро. Более того, компании ожидают, что их персонал сможет сотрудника идти в ногу с . Ведь время — деньги! Неформальное обучение на рабочем месте отвечает этим требованиям, поскольку мы предпочитаем учиться методом проб и ошибок .
Прочтите нашу статью о модели 70:20:10 для получения дополнительной информации и примеров.
Поддержка производительностиPerformance support гарантирует, что сотрудники будут иметь информацию, которая им нужна в самый подходящий момент, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом. .
Она включает , тщательно адаптируя возможности обучения к практическим потребностям персонала в обучении на рабочем месте. . Более того, поддержка производительности сводит к минимуму влияние человеческих ограничений на процесс обучения и гарантирует, что сотрудники узнают то, что им нужно изучить, в нужное время .Он невероятно практичен по своей природе и адаптирован к и идет в ногу с текущими разработками . Таким образом, поддержка производительности — идеальный метод поддержки программ OJL.
Прочтите нашу статью о поддержке производительности для получения дополнительной информации.
В настоящее время доступны бесчисленные инструменты поддержки производительности для поддержки OJL и повышения эффективности процесса обучения. Все это стало возможным благодаря технологиям, так почему бы не воспользоваться всеми преимуществами?
Интернет-трансляции и подкастыЧеткие, лаконичные, конкретные видеоклипы и звуковые фрагменты предлагают легко доступный способ передачи новой информации.Они также неформальны и часто довольно интересны. Идеальная среда для обучения, которую можно послушать в дороге или за несколько минут до встречи.
ИнфографикаЛюди — визуальные существа! Вот почему инфографика так хорошо работает, особенно при обучении на рабочем месте. Они привлекают внимание, быстро и легко сканировать и, например, сочетать текст с привлекательными визуальными эффектами. изображения, графики или фотографии.
ВидеообучениеАппетит людей к визуальной информации и обучению способствовал росту популярности видеообучения .Аудиовизуальные методы обучения дают важную возможность сделать учебные материалы еще более привлекательными.
- На экране можно создать сбалансированное сочетание текста, изображений и заданий.
- И видео часто четче, чем текст. Например, зачастую намного проще визуализировать данный процесс шаг за шагом. Текст часто может оставаться слишком абстрактным.
Хорошими примерами видеообучения являются веб-трансляции, обучающие видеоролики (YouTube) и микровидео — короткие видеоролики, которые сразу переходят к сути и стимулируют нашу рабочую память.
Онлайн-курсы обученияОнлайн-курсы обучения позволяют сотрудникам учиться где и когда угодно. . Вы больше не зависите от фиксированного местоположения или временного интервала — вы можете учиться или проводить обучение по мере необходимости.
Существует бесчисленное количество платформ и обучающих компаний, предлагающих онлайн-курсы, например, GoodHabitz (разное), New Heroes (интерактивные учебные поездки — разное), SkillsTown (модули электронного обучения, веб-семинары, поддержка производительности) и Lea (онлайн-курсы). обучение работе).
ПО поддержки производительностиТакже доступны специальные программные инструменты, которые могут помочь еще больше упростить реализацию поддержки производительности.
- Приложение Live Support — идеальный инструмент для всех, кому необходимо удаленно сотрудничать или консультироваться с коллегами. Например, сотрудник выполняет работы по техническому обслуживанию на другом конце света или необходимо решить неотложную ИТ-проблему. Вашему коллеге достаточно лишь достать приложение в любой точке мира и на любом устройстве, чтобы вы могли посмотреть его удаленно.Вы можете видеть, над чем работает ваш коллега, на своем ПК, ноутбуке, смартфоне или планшете и давать советы в режиме реального времени.
- WalkMe позволяет менеджерам создавать и копировать подробные пошаговые инструкции на веб-сайт или другую корпоративную систему, чтобы сотрудники могли быстро и легко научиться выполнять новые задачи и операции.
- Kineo позволяет создавать эффективные обучающие программы по запросу с помощью мобильных инструментов. Крупные компании, такие как HP и McDonald’s, уже активно используют Kineo.
- AskMe — это цифровой помощник, который обеспечивает поддержку на рабочем месте, позволяя вам быстро и легко получить доступ к необходимой информации. Информация разбивается на небольшие фрагменты — четко и кратко, с использованием сочетания текста, изображений и видеоматериалов.
- Essentials (разработанный SkillsTown) — это специализированные микрокурсы, доступные онлайн, на любом устройстве, круглосуточно и без выходных, предоставляющие сотрудникам доступ к необходимой им информации.
Использование правильных методов и инструментов делает OJL отличным способом приобретения и освоения новых навыков и знаний.Но так же важно, как и развитие новых навыков и компетенций, четко и кратко отслеживать и отслеживать ваши успехи.
Вот почему мы разрабатываем программное обеспечение для управления навыками — чтобы упростить управление навыками, а также создание и обновление матриц навыков, чем когда-либо прежде. Более того, наше программное обеспечение помогает вам ориентироваться и обходить ловушки, обычно связанные с ведением матриц навыков в программе для работы с электронными таблицами, такой как MS Excel (подверженные ошибкам, сложные, громоздкие, конфликты версий и т. Д.Программное обеспечение AG5 заменяет все таблицы матрицы ваших навыков централизованной облачной системой, к которой авторизованные пользователи, группы или отделы могут получить доступ и быстро и легко обслуживать.
Если вы хотите узнать больше, посетите наш веб-сайт или запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, что наше программное обеспечение может для вас сделать.
01.10.2019
Автор Рик. Генеральный директор Naast ван AG5, Рик Оп Хет Вельд Те Винден как тренер по умениям Ван Зийн Жюгдиге voetbaltalenten bij te schaven
Поделиться сейчас на
Прорыв в обучении без отрыва от производства
В этой статье мы опишем и проанализируем результаты необычного исследования, только что завершенного в Texas Instruments Incorporated (TI).В исследовании рассматривалась взаимосвязь между климатом в организации и производительностью труда. Одна из целей заключалась в том, чтобы выяснить, что произойдет в большом производственном отделе, если уменьшить причины беспокойства среди новых сотрудников. Достигнуты следующие приросты:
- Время обучения сокращено вдвое.
- Затраты на обучение были снижены до одной трети от их предыдущего уровня.
- Прогулы и опоздания снизились вдвое по сравнению с предыдущей нормой.
- Объем отходов и брака сократился до одной пятой от их предыдущего уровня.
Снижение затрат на 15–30%!
Мы считаем, что аналогичные достижения могут быть реализованы в других организациях, как в производстве, так и вне его, если они будут использовать описанный подход. Если это так, исследование TI должно привести к значительному повышению эффективности промышленности США. Более того, прибыль не ограничивается только что перечисленными категориями. В производственном отделе TI, например, результаты побуждают менеджеров пробовать другие инновации, которые циклически замыкают цепочки событий, ведущих к еще большему количеству инноваций и вызывающих фундаментальные изменения в работе и ценностях сотрудников. руководитель.
Настройка исследования
Исследование явилось результатом наших совместных усилий — один из нас — руководитель производства, а другой — промышленный психолог — в том, что изначально задумывалось как применение мотивационных техник путем увеличения числа рабочих мест (как определено во врезке). Хотя увеличение числа рабочих мест, воспроизведенное в ходе других экспериментов TI, было успешным, в этой статье в первую очередь описываются инновации линейного руководства, направленные на повышение производительности труда за счет преднамеренных изменений в организационном климате производственного отдела.
Место проведения исследования — быстрорастущий отдел TI, который на момент эксперимента включал более 1400 человек, работающих в три смены. На кафедре изготавливались интегральные схемы (блоки микроминиатюрной схемотехники). Объектами исследования были женщины-операторы, которые вместе выполнили около 1850 различных операций (наиболее часто повторяющиеся из этих операций — всего 70 операторов в смену). Приблизительно 57% операторов работали с микроскопами, и при каждой работе особое внимание уделялось остроте зрения, зрительно-моторной координации и механическим способностям.Стандарты отбора операторов включают среднее образование и проходные баллы по Общей батарее тестов на профессиональную пригодность Комиссии по трудоустройству штата Техас.
Работа, о которой здесь сообщается, началась со встречи авторов, на которой было запланировано применение программ расширения рабочих мест, как это практикуется в других подразделениях корпорации. Несмотря на то, что все руководители первого и второго уровня посещали семинары по мотивации TI и знали принципы увеличения числа должностей, руководитель отдела чувствовал, что на практике эти принципы не были успешно реализованы.Частично ответ, казалось, заключался в том, что и руководители, и сотрудники находились в непрерывном процессе адаптации к быстрому расширению и технологическим изменениям. По этой и другим причинам, как будет показано ниже, руководители и сотрудники испытывали беспокойство. Это беспокойство сказалось на их работе.
Типичным примером деятельностиявляется непрерывный процесс обучения — обучение новых людей, нанятых для расширения и замены, а также переподготовка переводчиков и технологически перемещенных лиц.Последствия этой тренировочной программы можно проиллюстрировать с помощью классической кривой роста, показанной на Приложении I. Как показывает эта кривая:
Приложение I. Кривая обучения для склеивающих мячей
Мастерам мячей потребовалось около трех месяцев, чтобы достичь того, что мы называем уровнем «компетентности». (Уровень компетенции — это этап, на котором сборщики могут самостоятельно производить продукт, но еще не достигли скорости и точности, в конечном итоге ожидаемой от них, чтобы достичь стандартов труда, установленных промышленным проектированием.Уровень компетенции составляет около 85% от нормы труда; положение около 115% от стандарта называется уровнем «мастерства».)
Кривая обучения монтажников мячей была довольно типичной для производственных операций в отделе (и, в этом отношении, обучения во многих других компаниях и отраслях).
Компетентность и креативность
Была признана необходимость выяснить, на каком этапе процесса обучения ассемблеры могут быть вовлечены в процесс решения проблем и постановки целей.Были ли они готовы, например, через месяц, когда они были на полпути к уровню компетентности? Или они должны были полностью достичь уровня компетентности, прежде чем можно было ожидать творческого участия в решении проблем?
Чтобы ответить на этот вопрос, были отобраны две экспериментальные группы: одна состояла из лиц со сроком полномочий один месяц, а другая — из лиц, проработавших в организации три или более месяцев:
- Группа, рассчитанная на один месяц, когда участвовала в процессе решения проблем, выдвинула предложения типа обслуживания, такие как:
— Нам нужно больше вешалок.
— Стандарты установлены неправильно.
— У нас мало времени, чтобы поесть.
— Не хватает техников по обслуживанию, чтобы ремонтировать машины.
— Слишком много путаницы при перерывах между сменами.
- Более опытная группа представила более двух страниц конкретных технически ориентированных предложений по улучшению качества операций, многие из которых ранее не рассматривались с точки зрения менеджмента. Ниже приведены примеры предложений от опытной группы:
— Не разделяйте производственные партии между операторами.
— Назначьте одного и того же инспектора по качеству определенной группе операторов для обеспечения непрерывности.
— Распечатайте электрические схемы на спинах всех участников партии (листы последовательности операций).
— Сделайте каждой девушке капиллярный укол для восстановления капилляров.
— Техники всегда должны ремонтировать перегоревшие электронагреватели, а девушки всегда менять собственные капилляры.
Этот эксперимент подтверждает более ранние наблюдения о том, что минимальная профессиональная компетентность является необходимым условием для творческого решения проблем.Это открытие имеет довольно общее применение. Необученные сотрудники не только препятствуют усилиям квалифицированных рабочих по решению проблем, но и сами разочаровываются своей неспособностью участвовать в деятельности по решению проблем. Таким образом, появляется дополнительная причина для поиска способов ускорения обучения на рабочем месте.
Проведено экспериментов
Почему месячная группа провалила эксперимент по решению проблем? Мы предположили, что причина заключалась не только в незнании оборудования и процессов, но и в изнуряющих тревогах, связанных с некомпетентностью в первые дни работы.Эти отношения не были просто домыслами. В течение прошлого года руководитель отдела придерживался систематической программы интервьюирования людей во время утреннего перерыва на кофе. По результатам 135 интервью с 405 операторами были получены следующие факты:
- Их первые дни на работе были тревожными и тревожными.
- Практика «инициации нового сотрудника» со стороны коллег усилила беспокойство.
- Беспокойство мешало тренировочному процессу.
- Текучесть вновь принятых на работу сотрудников была вызвана в первую очередь беспокойством.
- Новые операторы не хотели обсуждать проблемы со своими руководителями.
- Их руководителям не удалось воплотить теорию мотивации в жизнь.
Подобные интервью, проведенные с руководителями и менеджерами среднего звена, дали следующие дополнительные выводы:
- Они испытали не меньшее беспокойство, чем новички.
- Они чувствовали себя неадекватными с опытными, компетентными подчиненными.
- Они отсекают нисходящее общение, чтобы скрыть невежество.
- Контрольная защита препятствовала общению снизу вверх.
- Принципы мотивации, усвоенные в классе, не реализовывались на конвейере.
Предварительный анализ
Факты, обнаруженные в ходе этих интервью, подчеркнули важность беспокойства в снижении эффективности работы как операторов, так и руководителей.Казалось очевидным, что тревога уменьшилась по мере того, как была достигнута компетентность. Взаимосвязь между кривой обучения и кривой беспокойства операторов проиллюстрирована на Приложении II.
Приложение II. Связь тревоги и компетентности
Чтобы дополнить информацию, полученную в ходе личных интервью, и лучше понять характеристики тревоги, которую необходимо уменьшить, мы разработали анкету из 92 пунктов для измерения следующих возможных причин напряжения или тревоги: супервизия; профессиональные знания и навыки; общественное признание; Физическое состояние; ориентация; рабочее давление; регламентация; профессиональная адаптация; личные проблемы; финансовые проблемы; внешние социальные факторы; и возможности для удовлетворения потребностей роста, достижений, ответственности и признания.
Проведение этой анкеты для краткосрочных и опытных сотрудников выявило три типа напряженности в рабочей ситуации — первые два вредных и третий полезный:
(1) Одна из форм беспокойства, упомянутая ранее, проистекает из непредсказуемого и иногда угрожающего нового мира работы и, как показано в Приложении II, была выше среди новых стажеров.
(2) Другой тип напряжения возник в результате беспокойства о факторах, не связанных с работой, таких как личные финансы, домашние проблемы, профессиональный статус и внешние социальные отношения.Этот тип существовал в равных количествах в и группах.
(3) Третий тип напряжения был идентифицирован как позитивное, внутренне направленное желание конструктивного самовыражения. Это творческое напряжение нашло конструктивное выражение лучше всего в атмосфере одобрения и уверенности в себе после того, как была достигнута профессиональная компетентность.
Беспокойство против производительности
Предполагая действительность Приложения II, мы задали следующий вопрос: «Можно ли ускорить достижение уровня компетентности за счет более быстрого снижения тревожности?» Другими словами, мы хотели узнать, возможно ли достичь отношений, показанных пунктирными линиями на Приложении III.
Приложение III. Постулируемые последствия снижения тревожности
Обычно предполагается, что тревога на работе является зависимой переменной, которая постепенно снижается по мере приобретения компетентности. Разве не может быть обратное? Разве не может повыситься компетентность в результате уменьшения тревожности? Имея в виду такие вопросы, мы решили разработать программу ориентации, чтобы уменьшить беспокойство экспериментальных групп новых сотрудников:
В качестве первой экспериментальной группы была выбрана следующая группа из десяти девушек, нанятых для связывания во вторую смену.Контрольная группа была выбрана из первой и третьей смен. Были приняты меры предосторожности, чтобы избежать «эффекта Хоторна», заключающегося в влиянии на поведение посредством особого внимания. (Об «эффекте Хоторна» впервые сообщили Элтон Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергер в их экспериментах в Western Electric. Они заметили, что улучшение работы операторов часто происходило просто из-за интереса к ним посторонних.) Контрольная группа ориентировалась на обычным образом, а экспериментальная группа — через переработанный подход.Ни одной из групп не сообщили об эксперименте, и у членов обеих групп не было причин полагать, что они подвергались особому обращению.
Традиционное обучение
Контрольная группа прошла обычную ориентацию в первый день, которая состояла из двухчасового инструктажа о часах работы, страховании, парковке, правилах работы и услугах сотрудников. Это занятие включало предупреждения о последствиях несоответствия ожиданиям организации и, хотя и не задумано как угроза, скорее усиливало, чем уменьшало беспокойство.
Следуя этой ориентации, было принято, чтобы связующий был представлен ее дружелюбному, но очень занятому руководителю, который давал ей дальнейшие ориентиры и инструкции по работе. К сожалению, детальное знакомство супервизора с операциями уменьшило его чувствительность к технологическому разрыву между ними, и следующее могло быть типичным из того, что оператор слышал, как он сказал:
«Алиса, я бы хотел, чтобы вы заняли шестой желтый стул на этом конвейере, который находится перед клеевой машиной №14.С левой стороны вашего устройства вы найдете схему подключения, показывающую, где вы должны подключать свои устройства. С правой стороны машины вы найдете лоток для переноски, полный упаковок с 14 выводами. Возьмите заголовки по одному с помощью пинцета 3-C и поместите их на горячую подложку под головкой капилляра. Возьмитесь за кулачковый привод с правой стороны машины и опустите горячий капилляр над первой контактной площадкой, указанной на схеме. Прикрепите шарик к контактной площадке и, перемещая горячую подложку, закрепите проволоку петлей на штыре, указанном на схеме.Пришейте соединение к этому выводу, поднимите капилляр и проверьте наличие косичек. Когда вы закончите все отведения, положите устройство обратно в лоток для переноски.
«Ваш обучающий оператор будет рядом, чтобы помочь вам с другими деталями. У вас есть вопросы?»
Переполненный этими инструкциями и не желая обидеть этого вежливого и дружелюбного начальника или выглядеть глупо, говоря ему, что она ничего не понимает, что он сказал, оператор подходил к ее рабочему месту и пытался учиться, наблюдая за своими сверстниками по обе стороны от нее. .Но у них, преследуя операционные цели, было мало времени, чтобы помочь ей. Излишне говорить, что ее тревога усилилась, а ее способность к обучению была нарушена. И чем дольше она оставалась непродуктивной, тем с большим нежеланием она рассказывала о потраченных впустую усилиях своему начальнику и тем труднее становилась ее работа.
Экспериментальный подход
Экспериментальная группа участвовала в однодневной программе, специально разработанной для преодоления тревог, не устраняемых обычным процессом ориентации на работу.После двухчасовой ориентации персонала, они были изолированы в конференц-зале, прежде чем их могли «инициировать» их сверстники. Им сказали, что в первый день работы не будет, что они должны расслабиться, сесть, выпить кока-колу или сигарету и использовать это время, чтобы познакомиться с организацией и друг с другом и задать вопросы. В течение этого однодневного сеанса снижения тревожности задавались вопросы и давались ответы. Эта ориентация подчеркнула четыре момента:
1. «У вас очень хорошие шансы на успех.”
Документы компании показали, что 99,6% всех людей, нанятых или переведенных на эту работу, в конечном итоге добились успеха с точки зрения их способности овладеть необходимыми навыками. Стажерам были показаны кривые обучения, иллюстрирующие постепенное наращивание компетентности в течение периода обучения. В течение дня им пять или шесть раз говорили, что все члены этой группы могут рассчитывать на успех в своей работе.
2. «Не обращать внимания на« разговоры в холле »».
Стажерам рассказали об издевательской игре, в которую играли старые сотрудники, пугая новичков преувеличенными утверждениями о правилах работы, стандартах, дисциплинарных мерах и других рабочих факторах, чтобы сделать работу такой же пугающей для новичков, как и для них.Чтобы предотвратить эти искажения со стороны коллег, стажерам были предоставлены факты как о хороших, так и о плохих аспектах работы, а также о том, что именно от них ожидается.
Объяснена причина слухов о «холл-трепе». Например, по слухам, более половины уволенных были уволены за плохую работу. Упомянутые ранее интервью выявили тот факт, что сами руководители непреднамеренно спровоцировали этот слух, намекнув операторам, что добровольное увольнение (брак, беременность, выезд из города) на самом деле является прекращением служебных обязанностей.Многие руководители посчитали, что это хороший отрицательный стимул для привлечения малоэффективных сотрудников.
3. «Проявите инициативу в общении».
Новым операторам сообщили о естественном нежелании многих руководителей быть разговорчивыми и о том, что руководителю легче выполнять свою работу, если они задают ему вопросы. Им сказали, что супервизоры осознали, что стажеры сначала нуждались в непрерывном обучении, что они какое-то время не будут понимать техническую терминологию, что от них ждут, что они будут задавать вопросы, и что супервизоры не будут считать их тупыми, если они задают вопросы.
4. «Познакомьтесь со своим руководителем».
Подробно описана личность руководителя. Абсолютная правда была правилом. Описание может показать, что —
- начальник строгий, но доброжелательный;
- его хобби — рыбалка и работа на радиолюбителях;
- он иногда бывает застенчивым, но ему действительно нравится поговорить с вами, если вы захотите;
- он хотел бы, чтобы вы посоветовались с ним перед личным перерывом, чтобы он знал, где вы находитесь.
После этого специального однодневного ознакомительного занятия члены экспериментальной группы были представлены своему руководителю и инструкторам по обучению в соответствии со стандартной практикой. Обучение началось в обычном режиме, и в конце концов все операторы приступили к работе.
Значительная прибыль
Разница в отношении и скорости обучения была очевидна с самого начала в прогрессе двух групп. К концу четырех недель экспериментальная группа значительно превосходила контрольную, как показано в Приложении IV.Обратите внимание, что экспериментальная группа преуспела в производстве и посещаемости, а также во времени на обучение.
Приложение IV. Месячные уровни эффективности экспериментальной и контрольной групп
Приложение V сравнивает кривые обучения двух групп. Интересно отметить, что когда тревога сводится к минимуму, обучение оказывается почти линейной функцией времени, предполагая, что область между экспериментальной кривой и контрольной кривой представляет собой запаздывание времени обучения, вызванное тревогой.
Приложение V. Кривые обучения экспериментальной и контрольной групп
Когда экспериментальное исследование начало показывать значимые результаты, процесс снижения тревожности был использован в дополнительных группах. На Приложении VI показаны рабочие характеристики, отражающие аналогичные результаты для более чем 200 членов экспериментальной и контрольной групп по сборке, сварке и контролю; также сравниваются показатели их невыходов на работу. Интересно отметить, что смена методов на третьей неделе в отделении инспекции ухудшила производительность экспериментальной группы больше, чем контрольной группы, но экспериментальная группа выздоровела быстрее.
Приложение VI. Дальнейшее сравнение экспериментальной и контрольной групп
Достижение мастерства
Теперь сделаем общее наблюдение: после того, как оператор достигает приемлемого уровня компетентности, дальнейшее улучшение зависит от характера стимула. Обычная практика состоит в том, чтобы установить стандарты труда, несколько превышающие плато, которых оператор может легко достичь в краткосрочной перспективе. Как отмечалось ранее, стандарты традиционно предполагают превышение уровня компетентности примерно на 15 процентных пунктов.Однако есть более положительный стимул для выхода за пределы плато компетенций. Это возможность для самостоятельных творческих усилий. Давайте посмотрим на некоторые аспекты эксперимента TI, которые имеют к этому отношение.
В группах интегральных микросхем без улучшения методов мотивированные сборщики превысили трудовые стандарты примерно на 15%, чтобы достичь того, что мы называем «уровнем мастерства». Поскольку уровень мастерства обычно достигается после выхода на плато на уровне компетенции, члены контрольной группы редко достигают уровня мастерства раньше пятого месяца.
А вот в экспериментальной группе, напротив, уровень мастерства был достигнут за два-три месяца.
Как показано на сглаженных кривых в Приложении VII, площадь между кривыми контрольной группы и экспериментальной группы представляет улучшение производительности примерно на 50%. Для 100 новых сотрудников в этом отделе TI эта прибыль была эквивалентна чистой экономии в размере не менее 50 000 долларов за первый год. С учетом сокращения текучести кадров, прогулов и времени обучения была оценена дополнительная ежегодная экономия в размере 35 000 долларов США.
Приложение VII. Достижение мастерства экспериментальной и контрольной группами
Уровень уверенности
По мере того, как ученики с меньшей тревожностью постепенно становились членами постоянной рабочей силы, их отношение начало влиять на производительность рабочих групп, к которым они присоединились. Большее доверие новых членов, казалось, внушало большее доверие их старшим товарищам; Кроме того, их более высокая производительность стала новой точкой отсчета для стимулирования естественной конкуренции, существовавшей среди членов рабочих групп.Старым сверстникам иногда было трудно поддерживать разницу между собой и быстро обучающимися новичками. Были свидетельства улучшения качества и количества не только среди непосредственных групп сверстников, но и среди смежных рабочих групп, на которые оказала влияние неформальная социальная система на предприятии.
Эффективность всей смены было трудно измерить из-за изменения методов и стандартов, но на Приложении VIII показаны результаты размещения 10 операторов, обученных работе с системой, среди 60 рабочих второй смены.Вторая смена, у которой в течение предыдущих семи недель была самая низкая продуктивность, явно стала самой высокой производительностью через пять недель после начала эксперимента. Хотя перевод некоторых из 10 экспериментально обученных операторов в первую смену на тринадцатой неделе снизил производительность второй смены, переливание крови, по-видимому, повысило уровень производительности первой смены.
Приложение VIII. Сравнительная производительность трех смен
Улучшение качества
Новая система тренировок повлияла на производительность во многих отношениях.Например, при анализе причин дефектов менеджмент отметил, что, вопреки общепринятым предположениям, более быстрые операторы (по определению, главные операторы) совершали меньше ошибок. Связь выпуска с дефектами показана в Приложении IX; Обратите внимание, что те стажеры, которые превышали уровень компетентности в течение четырех недель, обычно производили продукцию практически без дефектов.
Приложение IX. Соотношение количества и качества
Раньше все устройства подвергались 100% проверке по девяти конкретным критериям отбраковки.Для этого требовался один инспектор на каждые два оператора сборки. Главным операторам, чьи дефекты были близки к нулю, теперь было разрешено представлять готовые изделия инспекторам по обеспечению качества для проверки партии, тем самым минуя обычную 100% проверку. Гордость, которую эти операторы испытывали из-за своих достижений и из-за того, что они были идентифицированы с основной группой операторов, на самом деле улучшила качество своей продукции по сравнению со стандартами, достигнутыми благодаря 100% проверке. Количество бракованных партий снизилось в пять раз, а затраты на рабочую силу — на 30%.К работе вернулась не только гордость за мастерство, но и была подтверждена старая аксиома производителей: «Качество не может быть проверено в продукте; это должно быть встроено в него ».
Более широкое применение
Результаты этого эксперимента важны для операционного менеджера с точки зрения наиболее важных для него критериев — снижение затрат, более высокое качество, довольные клиенты и увеличение прибыли. Без усовершенствования этих мер, каковы бы ни были благородны другие мотивы, эксперименты такого типа обычно не имеют большого значения.
В то же время, поскольку этот эксперимент привел к улучшениям с точки зрения этих традиционных критериев управления в TI, менеджеры с энтузиазмом участвовали в его реализации и в процессе стали агентами других изменений. Теперь давайте посмотрим на некоторые из этих эффектов.
Новое понимание
По мере того, как менеджеры постепенно становятся более чувствительными к взаимосвязи между установками и поведением, они начали искать лучшее понимание причин изменения отношения.Теория мотивации, которую они изучали в ходе интеллектуального процесса на семинаре по мотивации компании, стала для них значимой, поскольку они наблюдают за ее реализацией в рабочей ситуации. Расширение вакансий и повышение мотивации за счет применения поведенческой теории в других группах стало для них интересным; и системы для измерения отношения, обучения решению проблем, постановке целей и обеспечению обратной связи теперь рассматриваются в новом ракурсе. Эти новые взгляды составляют основу для повышения эффективности управления на всех уровнях и во всех функциях.
Улучшенное обучение
Интересно отметить, что, когда менеджеры рассматривали результаты снижения тревожности производственного персонала, они наблюдали: «Вы знаете, у менеджеров тоже есть тревоги…» И многие добровольно предлагали описания своих собственных изнурительных тревог.
Почему руководители беспокоятся о своей компетентности в качестве руководителей? В первую очередь из-за ошибочных представлений о надлежащей роли супервайзера. Эта ошибка понятна в свете типичного мужского прошлого:
Примерно 60% руководящих должностей первого уровня заполняются новыми выпускниками колледжей.Они попадают в индустрию после жизни в условиях отношений «начальник-подчиненный». После длительного опыта родитель-ребенок, учитель-ученик, рядовой офицер для них нормально приходить на свою первую руководящую работу с представлением, что лидер — это тот, кто «может делать все, что могут его подчиненные, только лучше». . »
Из-за этого традиционного образа непогрешимости лидеров новый руководитель по понятным причинам чувствует себя неадекватным в своей новой роли по надзору за большим количеством людей, большинство из которых знают операции лучше, чем он.Он не понимает, что операторы признают и принимают его ограничения и что для него бесполезно и обреченно пытаться скрыть их.
Чтобы помочь новым супервизорам на раннем этапе осознать свои ограничения и лучше понять свою контролирующую роль, компания TI разработала план обучения операторов для операторов! Работая в парах, операторы (прошедшие обучение наставников) дают новому или переведенному руководителю первую ориентацию на конвейер, знакомят его с ловушками, с которыми традиционно сталкиваются новые руководители, и определяют его роль, как она воспринимается операторами.Этот инновационный подход служит трем основным целям:
1. Он предоставляет руководителю достоверную информацию непосредственно от лиц, наиболее осведомленных об операциях.
2. Он обеспечивает операторам уверенность в том, что супервизор имеет надлежащую квалификацию и знаком с их проблемами. Поскольку они лично участвуют в его обучении, они будут стремиться сделать его успешным.
3. Что наиболее важно, такой подход к обучению важен из-за его влияния на ценности руководителя.Руководитель, который на своем первом опыте работы в качестве менеджера учится ожидать и искать информацию от подчиненных, и обнаруживает, что они творческие и ответственные, приучен или постоянно «запрограммирован» на то, чтобы рассчитывать на подчиненных и полагаться на них для помощи в решении проблемы. И, как указали Дуглас МакГрегор и многие другие, люди склонны соответствовать должным образом делегированным ожиданиям от супервизии. Руководители, запрограммированные на высокие ожидания подчиненных, идеально подходят для расширения должности.
Связь с жидкостями
Значительный эффект от новой программы ориентации — поощрение восходящего общения. В конечном итоге общение зависит от поведения руководителей, которые своим языком действий создают атмосферу, способствующую естественному и неформальному обмену информацией. В результате того, что руководители осознали важность прослушивания и поддержания плавных каналов связи на всех уровнях, произошел следующий инцидент:
Оператор подошел к менеджеру во время перерыва на кофе и случайно завязал разговор о «агрегатах с маленькими белыми пятнышками, которые протекли после сварки.Начальник спросил: «Какие маленькие белые пятнышки?» Оператор указал, что почти на всех узлах, которые протекали после сварки, были небольшие пятнышки, о чем ранее не упоминалось. Проверка и расследование этого факта показали, что блоки были помещены в пластиковые лотки еще горячими от предыдущего процесса; из-за тепла многие из них плавились в пластиковом контейнере. Вытаскивание их из контейнера заставило устройства оторвать небольшое количество пластика, таким образом изолируя их во время процесса сварки.
Как только это было обнаружено, проблема была решена просто путем задержки размещения блоков в пластмассовых лотках до тех пор, пока они не остыли в достаточной степени. Это единственное предложение снизило количество брака для этого продукта в четыре раза — прогнозируемое снижение затрат на сотни тысяч долларов.
Здесь мы хотим подчеркнуть, что случайные вопросы и наблюдения описанного типа имеют место только в атмосфере одобрения, искреннего уважения и интереса.
Заключение
Поскольку принципы нового подхода были приняты и адаптированы другими отделами TI, мы смогли по-новому взглянуть на соответствующие роли менеджеров и ученых-бихевиористов.Менеджер должен обращаться к бихевиористам не для решения своих проблем, а только для предоставления необходимой информации о них. Просить ученых сделать больше лишает менеджера его устава и нарушает сам принцип, который он должен реализовывать путем увеличения должности.
Однако ученый-бихевиорист действует в пределах своей надлежащей сферы ответственности, если он служит агентом изменений, помогая менеджерам в планировании применения теорий и принципов и обеспечивая видимость их достижений.Между прочим, должно быть более широкое признание того, что, как показывает предыдущее обсуждение, приложения поведенческой науки могут быть измерены в традиционных производственных индексах, а также в более туманных критериях морального духа и отношения.
Важные эффекты
Подход, описанный в этой статье, оказал большое влияние на производственный отдел TI:
1. Это сделало отдел более эффективным за счет сокращения затрат и отходов, а также за счет повышения качества и прибыльности.
2. Это сделало рабочее место более привлекательным для сотрудников, уменьшив беспокойство и усложнив работу. Это привело к снижению реактивного поведения, лучшей посещаемости и лучшему использованию талантов.
3. Супервайзеры становятся более эффективными менеджерами. Поскольку их участие в снижении тревожности и расширении рабочих мест приводит к более ответственному и творческому поведению со стороны операторов, руководители учатся делегировать полномочия с большей уверенностью. Это, в свою очередь, освобождает их от деталей, которые раньше казались крайне неизбежными, поэтому они могут тратить больше времени на развивающую работу более высокого уровня.
Эти достижения, конечно, не происходят независимо, а, скорее, усиливают друг друга и циркулируют по кругу.
Новый подход при широком применении может снизить затраты на управление персоналом. Помимо своих кадровых обязанностей, отделы кадров традиционно посвящают большую часть своих усилий администрированию дополнительных льгот, ведению коллективных переговоров, урегулированию жалоб и, в целом, устранению причин неудовлетворенности. Неудовлетворенность и озабоченность так называемыми факторами «технического обслуживания» (то есть условиями парковки, дополнительными льготами, графиком отпусков и т. Д.) Обычно не являются следствием неадекватности этих факторов, а являются симптомом неадекватной мотивации.Люди, занимающие должности, которые предлагают возможности для роста, достижений, ответственности и признания, имеют мало стимулов отвлекаться на второстепенные вопросы и не чувствуют необходимости прибегать к вмешательству профсоюза в «полицейское» руководство. Фактически, на должным образом спроектированной и делегированной работе в подходящем организационном климате сотрудник в реальном смысле сам является менеджером. Его имущественный интерес к управлению своей работой дает ему чувство идентичности компании, которое заставляет его рассматривать профсоюзы как фактор, сдерживающий его эффективность.