Суббота , 16 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Процесс профессионального развития персонала: Страница не найдена

Процесс профессионального развития персонала: Страница не найдена

Содержание

Профессиональное развитие персонала в туристской сфере

Профессиональное развитие персонала в туристской сфере

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Экономика и социология труда»

на тему: «Профессиональное развитие персонала в туристской сфере»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы профессионального развития персонала в туризме

1.1 Профессиональное развитие в организациях

1.2 Значение профессионального обучения

1.3 Виды профессионального обучения

Глава 2. Анализ особенности профессионального развития персонала в туристской организации, проблемы и разработка предложений по усовершенствованию профессионального развития персонала

2.1 Анализ проблем профессионального развития персонала на примере туристской организации

2.2 Предложения по совершенствованию профессионального обучения персонала и эффективности работы организации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы курсового проекта обусловлена признанием ведущей роли человека в любой организации. Успех работы любого туристского предприятия и развития туристской сферы обеспечивают его работники. На сегодняшний момент основными факторами конкурентоспособности любого туристского предприятия являются профессиональное развитие персонала. Профессиональное развитие — это процесс, в результате которого человеку удается сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков и умений в течение всей своей жизни. (Приложение 1) Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. [1, c.35] Чтобы оставаться профессионалом, необходимо постоянное профессиональное развитие личности.

Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует разграничить. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. Основные принципы развития персонала:

целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

гибкость различных форм развития;

профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

учет возможностей организации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

конкуренция на различных рынках;

развитие информационных технологий;

комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;

переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Объектом исследования в данной работе является профессиональное развитие персонала.

Предметом исследования является методы и системы профессионального развития персонала.

Цель данной работы — анализ профессионального развития персонала в туристских организациях и разработка предложений по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий комплекс задач:

Изучить сущность совершенствования персонала;

Описать процесс профессионального развития персонала;

Проанализировать проблемы профессионального развития персонала.

При написании курсового проекта были применены такие методы научного исследования, как: теоретический анализ литературы, анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом, анализ возможностей совершенствования системы управления персоналом.

Цель и задачи курсового проекта предопределили структуру курсового проекта. Курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Первая глава раскрывает сущность, цели, задачи и функции, профессионального развития персонала, а также особенности организационной структуры системы управления персоналом в туризме.

Вторая глава отражает аналитическое исследование особенностей системы профессионального развития персонала в различных типах туристских организаций и разработку предложений по совершенствованию системы управления персоналом для различных типов туристских организаций по функциональной и организационной структуре.

Заключительная часть курсового проекта демонстрирует выводы, сделанные по результатам проведенного исследования.

Теоретическая значимость курсового проекта состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы студентами академии для проведения дальнейших исследований по данной тематике.

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что проведенные исследования, разработанные предложения и сформулированные выводы настоящего курсового проекта могут быть применены на практике профессионального развития персонала в туристских организациях. Кроме того, результаты исследований могут найти практическое применение в других отраслях бизнеса, не только в туризме, т.к. рассматриваемые в работе кадровые технологии имеют общую теоретическую и практическую значимость для проблем профессионально развития персонала.

профессиональное развитие туристский персонал

Глава 1. Теоретические основы профессионального развития персонала в туризме

1.1 Профессиональное развитие в организациях

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. [4, c.15] Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Профессиональное обучение — важнейший компонент развития персонала. [2, c.85] В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения:

без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда, кроме основной профессии, предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

1.2 Значение профессионального обучения

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. (Приложение 2) Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Крупные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса — их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

1.3 Виды профессионального обучения

Существует несколько методов и видов обучения. Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

. цели развития, которые подразделяются по;

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии без указания на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

. Меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение в организации, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Различают два типа планов развития; стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если в организации для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Планирование освоения специальности. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

знакомство с организацией;

выполнение предложенных задач;

освоение специальности;

знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть включены:

представление нового сотрудника всем работниками организации, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе;

проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением поставленных задач, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития организации и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

первичное обучение лиц, принятых на работу;

ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;

периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.

Глава 2. Анализ особенности профессионального развития персонала в туристской организации, проблемы и разработка предложений по усовершенствованию профессионального развития персонала

2. 1 Анализ проблем профессионального развития персонала на примере туристской организации

В целях изучения существующих проблем в сфере профессионального развития персонала в туристской компании мною была выбрана и проанализирована анкета на выявление проблем внедрения существующих программ и удовлетворенности сотрудников туристской организации.

Сама анонимная анкета закрытого типа, содержащая в себе 10 вопросов (Приложение 4) В анкетировании участвовало 20 человек.

Систематизация, анализ полученных данных и обсуждение их с сотрудниками бюро позволили выявить, что:

. В первом вопросе было необходимо определить имеющийся уровень образования среди опрошенных респондентов.

Средне специальное образование имеют 35% (7 человек), высшее — 30% (6 человек), два высших образования — 25% (5 человек) и незаконченное высшее — 15% (3 человека).

. Второй вопрос предлагал сотрудникам выразить свое мнение относительно их планов на ближайшие года.

Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе планирует 14 сотрудников, что составляет 70% от общего числа опрошенных респондентов. Вариант «перейти работать в другое структурное подразделение» и «перейти в другую организацию со сменой специальности» — двумя (10%) соответственно. А варианты «продолжать работать в той же должности «перейти в другую организацию без смены специальности» получили по одному голосу (5%).

Стоит отметить, что вариант «перейти на следующую должность без участия в программах развития и обучения персонала» не был выбран ни разу. В процессе обсуждения данного факта с инструкторами производственного обучения было замечено, что эффективность реализации программ обучения и развития персонала являются для всех сотрудников неотъемлемым элементом продвижения по карьерной лестнице.

. На взгляд 90% сотрудников (18 человек из 20), внедрение программ обучения и развития работников способствует повышению эффективности работы подразделений.

Двое из опрошенных респондентов затруднялись ответить. Однако, данный факт не характеризует реализацию программ как неэффективную, ведь вариант, отрицающий её положительное влияние на деятельность предприятия в целом, ни разу не был выбран.

.100% из числа опрошенных респондентов осведомлены об основных положениях и принципах реализации программ «Профессиональный старт», «Рабочая смена», «Стажер», движение молодых специалистов «Лидер», «Академия наставников», «Университет мастера». Это говорит об эффективности работы как главного отдела Управления Персоналом и Социальной Политики, так и его структурных единиц, осуществляющих реализацию программ непосредственно на предприятиях.

По словам сотрудников бюро подбора и развития персонала, рабочим предоставляется полная и всеобъемлющая информация относительно проведения данных программ, а консультирование сотрудников является постоянной деятельностью инструкторов кадрового развития. К тому же, получить необходимые сведения желающие могут, не обращаясь в бюро, а просматривая официальный сайт Компании в сети Интернет.

. В пятом вопросе сотрудникам предлагалось ответить, имеют ли они иную специальность, (кроме основной), полученную при участии в программах повышения и развития кадров.

По результатам анкетирования было выявлено, что 50% (10 человек) сотрудников владеют другой специальностью, 30% (6 человек) намереваются освоить новую специальность, участвуя в программах, в ближайшее время, и 20% (4 человека) не имеют иной специальности, кроме основной.

. На взгляд 85% опрошенных сотрудников (17 человек) все имеющиеся ресурсы на предприятии задействованы в целях повышения эффективности труда.

По мнению оставшихся 3 человек, задействована их большая часть.

Примечательно, что варианты «Большинство внутренних резервов не использовано» и «Затрудняюсь ответить» не были отмечены ни разу.

В процессе обсуждения полученных данных было выявлено, что основные задействованные внутренние резервы работники видят в правильной организации труда персонала, в использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников, в стиле и методах управления персонала.

. На вопрос о том, считают ли сотрудники, что обучение и развитие сотрудников Компании является неотъемлемым элементом деятельности предприятия в целом, все опрошенные респонденты ответили утвердительно.

Следовательно, сотрудники считают важным и неотъемлемым элементом для повышения эффективности организации и реализуемые программы, направленные на обучение и развитие профессиональных качеств рабочих.

. Перспектива дальнейшей деятельности сотрудников на предприятия без осуществления рассматриваемых программ не видится работникам привлекательной, так как 100% опрошенных респондентов отметили, что не считают возможной эффективную работу организации без реализации программ развития и обучения кадров.

.95% сотрудников (18 человек) оценили реализацию программ развития кадров на «Отлично» и 5% (1 человек) отметил её как «Очень хорошую».

Это говорит об удовлетворенности сотрудниками системой обучения и развития персонала в целом, о том, что работники понимают и принимают данные методы обучения.

. Так же 95% респондентов (19 человек) отметили, что удовлетворены деятельностью бюро подбора и развития персонала, и 1 человек (5%) выбрал вариант «Затрудняюсь ответить».

На мой взгляд, даже не получив 100% ответов о полной удовлетворенности работой бюро можно сделать вывод о том, что абсолютное большинство сотрудников принимает, изучает разрабатываемые программы, считая их неотъемлемым элементом своего развития, обучения, и, следовательно, карьерного роста.

В процессе обсуждения полученных результатов анкетирования с сотрудниками бюро подбора и развития персонала было выявлено, что их оценка эффективности обучения основывается на показателях четырех основных категории эффектов обучения:

. Реакция.

В процессе контроля над выполнением программ сотрудниками инспектора производственного обучения отслеживают реакцию обучаемых на программу, а именно, нравится ли она им, и считают ли сами обучаемые её полезной.

. Степень усвоения.

Степень усвоения сотрудниками программ определяется тестами, а так же заключительными испытаниями и экзаменами, позволяющими определить, удалось ли сотрудникам в полной мере изучить основные принципы программ и приобрести необходимые навыки.

. Поведение.

В процессе оценки данной категории бюро выясняет, изменилось ли поведения обучаемых на рабочем месте и в чем именно.

. Результаты.

Подведения итогов является заключительной частью оценки эффективности обучения, позволяющей определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли производственные нормативы, повлияла ли программа обучения на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение.

Подводя итог, следует отметить, что большинство сотрудников уже являются участниками реализуемых программ, а оставшаяся часть планирует стать участников в ближайшее время. Реализацией программ, направленных на развитие и обучение персонала штат доволен, ведь это считается неотъемлемым элементом деятельности а работа бюро по подбору и развитию персонала сотрудников полностью удовлетворяет.

2.2 Предложения по совершенствованию профессионального обучения персонала и эффективности работы организации

В целях создания условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо:

. В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

Разработать кадровую политику, которая будет являться интегральной частью стратегического управления организацией, и опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства и равенства.

Оформить кадровую политику в письменном виде, что позволит четко и наглядно отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений, внести единообразие персоналом о правилах внутренних взаимоотношений и т.д.

Систематически контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменение окружения.

Разработать философию организации, причем для ее обсуждения и разработки привлечь как можно больше сотрудников различного уровня управления, что позволит создать философию как продукт деятельности всей организации и почувствовать сотрудникам значимость их предложений.

Провозгласить цель и миссию организации. Для их разработки и формулировки пригласить к участию в обсуждении сотрудников организации, организовав конкурс на лучшую формулировку целей и миссии.

Повысить компетентность руководителей и менеджера по персоналу области управления персоналом, обеспечить получение не только практических, но и теоретических знаний путем участия в соответствующих семинарах и тренингах. [6, c.101]

. В области кадрового планирования персонала:

Разработать систему, процедуры, порядок проведения и методы определения потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

При расчете потребности в кадрах учитывать профессиональный уровень и потенциал наличного персонала, планируемое внедрение средств автоматизации, ожидаемое развитие организации и другие факторы.

Произвести оценку профессионального уровня и потенциала персонала с целью построения планов карьеры.

В структурных подразделениях руководителем совместно с сотрудниками произвести анализ планирования работ, в результате возможно перераспределения функций среди сотрудников, обогащение и разнообразие выполняемых работ, повышение заинтересованности и мотивации в их выполнении.

. В области найма персонала:

Разработать четкую схему процесса отбора персонала.

Разработать критерии отбора персонала, для чего для каждой должности определить совокупность наиболее значимых требований и степень их проявления у кандидатов.

Расширить методы отбора персонала.

. В области развития персонала:

Изучить кадровый потенциал с целью отбора сотрудников, способных к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров.

Оценка деловых и личностных качеств сотрудников.

Определить формы переобучения и повышения квалификации для различных категорий персона.

Осуществить поиск образовательных учреждений и мест проведения стажировок.

Разработать графики дополнительного образования для персонала.

Организовать разработку планов карьеры с учетом потенциала сотрудника, полученного образования и планируемого повышения квалификации.

Организовать ротацию кадров в организации с целью повышения удовлетворения работой, получения новых профессиональных и универсальных работников.

. В области оценки деятельности персонала:

Определить для каждой должности набор критериев оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников.

Руководителям подразделений непрерывно проводить контроль эффективности деятельности подчиненных, с сохранением информации для последующего использования и определения динамики изменений.

Разработать план аттестации сотрудников. Можно рекомендовать применение комплексного метода, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея метода заключается в предложении для аттестуемых набора вопросов, моделирующих портрет личности человека. В результате проводимых аттестаций производить перемещение сотрудников: повышение в должности, перемещение в должности, обучение и т.п.

. В области мотивации и стимулирования:

Разработать критерии оценки результатов деятельности.

Разработать систему материального стимулирования по возможности для всех структурных подразделений на основе этих критериев.

Переместить систему материального стимулирования сотрудников отдела продаж с целью разработки понятной и легко просчитываемой системы.

Внедрить систему нематериального стимулирования по принципу «кафетерия», когда сотрудник сам может выбрать значимое для себя вознаграждение из пакета льгот.

Безусловно, в реализации данных рекомендаций необходимо придерживаться принципов системности, последовательности и непрерывности.

Заключение

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения и развития персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

Персонал — это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда — главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

Трудовой потенциал работника — это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников — от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

обучение вне рабочего места

обучения на рабочем месте;

Эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

увеличение доли рынка;

уменьшение доли брака;

уменьшение текучести кадров;

укрепление преданности сотрудников организации;

обеспечение преемственности в управлении;

привлечение новых сотрудников;

формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Цель, поставленная в начале курсовой работы, была выполнена.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Изучение теоретических основ управления персоналом;

Анализ и выявление проблем в системе управления персоналом на предприятии;

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Список использованных источников и литературы

1. Источники

.1 Опубликованные

1.Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: Основной закон. — М.: Юрист, 2010. — 33 с.

2.Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федер. закон: [принят Гос. думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 28 июля 2012 г.]. — М.: 2002. — 77 с.

.Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» № 132 — ФЗ от 24.11.1996 (ред. от 03.05.2012)

.2 Web-сайты

1. <#»center»>Приложения

Приложение 1

Процесс профессионального обучения можно представить следующей схемой

Приложение составлено автором по материалам исследования

Приложение 2

Схема анализа потребностей организации в профессиональном обучении

Приложение составлено автором по материалам исследования

Приложение 3

Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения

Приложение составлено автором по материалам исследования

Приложение 4

. Укажите имеющееся у Вас образование:

а. Средне специальное

б. Незаконченное высшее

в. Высшее

г. 2 высших образования

2. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

а. Продолжать работать в той же должности

б. Перейти на следующую должность, не участвуя в программах развития и обучения персонала

в. Перейти работать в другое структурное подразделение

г. Перейти в другую организацию без смены специальности

д. Перейти в другую организацию со сменой специальности

е. Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе

3. На Ваш взгляд, способствует ли внедрение программ обучения и развития работников повышению эффективности работы подразделения?

а. Да

б. Нет

в. Затрудняюсь ответить

4. Осведомлены ли Вы об основных аспектах проводимых программ? Знаете ли Вы их предназначение, принципы и другие основные положения («Профессиональный старт», «Рабочая смена», «Стажер», движение молодых специалистов «Лидер», «Академия наставников», «Университет мастера»)?

а. Да

б. Нет

5. Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью (кроме своей основной) полученной при участии в программах повышения и развития кадров?

а. Да

б. Нет

в. Планирую в ближайшее время

6. Считаете ли Вы, что в Вашем коллективе задействованы все имеющиеся внутренние резервы для повышения эффективности труда?

а. Безусловно, значительные резервы имеются и они задействованы

б. Задействована большая часть резервов

в. Большинство внутренних резервов не использовано

г. Затрудняюсь ответить

7. Считаете ли Вы обучение и развитие сотрудников Компании неотъемлемым элементом деятельности предприятия в целом?

а. Безусловно

б. Сомневаюсь

в. Нет

8. На Ваш взгляд, возможна ли эффективная дальнейшая работа подразделений без реализации программ развития и обучения кадров?

а. Да

б. Может быть

в. Нет

9. Ваша оценка осуществления программ развития кадров:

а. Отличная

б. Очень хорошая

в. Нормальная

г. Плохая

10. Удовлетворены ли Вы работой бюро подбора и развития сотрудников?

а. Удовлетворен

б. Не удовлетворен

в. Затрудняюсь ответить

Приложение составлено автором по материалам исследования


Современная система профессионального развития персонала в таможенных органах



В данной статье была изучена современная система профессионального развития персонала таможенных органов. Определены ключевые механизмы управления развитием профессионального персонала, как реализация современного подхода.

Ключевые слова: развитие персонала, современная система профессиональной подготовки персонала таможенных органов, профессиональное обучение.

Актуальность данной статьи заключается в том, в условиях интегративных преобразований в экономике, политике и государственном управлении особое место приобретает решение вопросов о профессионализации персонала таможенных органов. Данную проблему можно считать одной из центральных в развитии персонала. Формирование профессионально подготовленного и динамично-развивающего аппарата — один из основных факторов становления и укрепления Федеральной таможенной службы.

Целью данной работы является изучение особенностей системы профессионального развития персонала в таможенных органах. Компонентами профессионального развития являются профессиональное обучение, образование, планирование и развитие карьеры.

Развитие персонала в таможенных органах является важнейшей стратегической задачей российского государства, основным условием существования которого является устойчивый экономический рост и способность федеральных органов выполнять планы и проекты по развитию страны в целом. Развитие персонала в таможенных органах — это комплекс мер, которые включают в себя профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала таможенных органов.

Профессиональное развитие персонала — это некоторый процесс развития персонала для выполнения новейших профессиональных заданий, занятию различных должностей, решению поставленных функций, которые направлены на преодоление разницы между теми требованиями и навыками, которыми этот работник обладает [1].

Важнейшим аспектом в управлении профессиональным развитием персонала выступает, прежде всего, понимание наличия и степени разности между навыками и компетентностью, которыми необходимо обладать персоналу таможенных органов для осуществления целей и задач, и теми умениями, которыми он обладает в действительности.

Для понимания необходимости профессионального развития стоит учитывать различные аспекты, такие как:

– динамичность внешней среды;

– развитие технологий;

– создание новой организационной структуры;

– овладевание новыми видами деятельности.

Одним из основных способов определения необходимости в профессиональном развитии персонала являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Также, в последнее время набирают популярность способы психологического тестирования, с помощью которых определяют уровень подготовки и развития специальных навыков у персонала. Профессиональное развитие персонала осуществляется именно в процессе его деятельности, а выражается это в процессе развития и формирования профессиональных навыков и умений, также личностных качеств персонала, которые реализуются в их продвижении по службе.

Наиболее значимым средством профессионального развития персонала, несомненно, является профессиональное обучение — это некий систематический процесс целенаправленного изменения знаний, различных навыков, мотивации, поведения и сознания работников. Это центральный компонент процесса профессионального развития персонала, который определяется приобретением новых, и усовершенствованием уже имеющихся навыков, умений и знаний должностных лиц таможенных органов путем специально организованной учебной деятельности в рамках подготовки, дополнительного профессионального образования.

На данный момент, профессиональное обучение в таможенных органах — это комплексный постоянны процесс, включающий в себя различные этапы, такие как: управление процессом профессионального обучения, начинающиеся с определения потребностей, которые формируются на основе необходимости проведения работ по развитию персонала таможенных органов, а также потребности выполнения персоналом таможенных органов своих обязанностей [4].

Современная система подготовки персонала в области таможенного дела включает в себя федеральное государственное казенное образовательное учреждение «Российская таможенная академия», а также специальные отделы подготовки кадров в таможенных управлениях и крупных таможнях, направленные на повышение квалификации и обучение персонала, и обеспечивающие реализацию программ высшего и послевузовского профессионального образования, а также принимают участие в организации переподготовки и повышения квалификации персонала таможенных органов.

Современная парадигма развития персонала в таможенных органах подразумевает нацеленность всех действий на повышение эффективности работы таможенных органов в целом, всестороннее развитие личности сотрудника, комплексность управленческого, экономического и социально-психологического воздействий в процессе профессионального развития персонала.

Современная система профессиональной подготовки персонала в таможенных органах представлена ниже [2].

Рис. 1. Подсистемы профессиональной подготовки персонала в таможенных органах [2, с.73]

Современная система профессионального развития персонала в таможенных органах предполагает трехступенчатую структуру, в основе которой находятся различные подразделения или же отдельные лица, в обязанности которых входит формирование и организация непосредственно самой подготовки кадров. Далее занимают подразделения подготовки кадров. Последний элемент в данной структуре — это соответствующий отдел Управления государственной службы и кадров ФТС России. В его обязанности входит организация профессиональной подготовки персонала таможенных органов, а также контроль деятельности ведомственной образовательного учреждения (РТА), выступающей в роли специального учреждения, отвечающего за вопрос подготовки кадров.

В систему профессиональной подготовки и дополнительного профессионального образования, необходимо внедрять новые механизмы, которые обеспечивают эффективное использование потенциала персонала и его укрепление, а также повышение качества образования в целом, согласно Распоряжению Правительства РФ от 28.

12.2013 г. № 2575, которым утверждена также Стратегия развития таможенной службы РФ до 2020 года.

Таким образом, основной целью профессионального развития персонала в таможенных органах является обеспечение достаточным количеством высококвалифицированных работников. Не менее важно постоянное повышение квалификации кадров, их переподготовка, быстрая реакция на изменение динамики внешней среды, освоением новых навыков и умений. Все эти факторы будут способствовать повышению эффективности деятельности таможенных органов в целом.

Литература:

1. Бондарева, А. В. Общий и таможенный менеджмент. — СПб.: Троицкий мост, 2013. С. 77.

2. Макрусев В.В, Зеркин Д. Г., Месяц М. А. Современные подходы к управлению деятельностью таможенных органов. — М.: РТА, 2012. С. 73.

3. Скляревская, В. А. Экономика труда: учебник/ В. А. Скляревская. — Москва: Дашков и К, 2018. С. 304.

4. Староверова, К. О. Управление персоналом в таможенных органах: учебник и практикум для вузов. — М.: Юрайт, 2017. С. 240.

5. Федоренко, К. П. Таможенный менеджмент: учебник/ К. П. Федоренко, В. В. Витюк, О. В. Нетаев. — Москва: Директ-Медиа, 2017. С. 609.

6. Официальный сайт ФТС. URL:

http://customs.ru/ (дата обращения: 04.03.2020).

Тема лекции: Развитие персонала

21

I. Теоретические аспекты развития персонала организации………………1

1. Развитие персонала: содержание, цели, результаты……………………..1

2. Формы и методы развития персонала организации………………………3

2.1. Формы развития персонала…………………………………………..3

2.1.1. Профессиональное обучение и повышение квалификации…..7

2.1.2. Характеристика внутрифирменного обучения персонала……12

2.1.3. Формы дополнительной подготовки персонала………………15

2.2. Методы обучения персонала…………………………………………17

I. Теоретические аспекты развития персонала организации

1.

Развитие персонала: содержание, цели, результаты

Развитие человеческих ресурсов Егоршин А.П. определяет как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работни­ков организации с целью повышения эффективности их работы.1

Шаталова И.И. определяет развитие персонала как совокупность мероприятий, направ­ленных на повышение качества человеческих ресурсов организации. Общее развитие персонала – это процесс обогащения интеллектуального капи­тала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вкла­да в дела организации

2.

Веснин В.Р. пишет, что развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации3.

Методы управления развитием персонала – способы реализации управленческих воздействий на персонал в целях повышения профессиональной компетентности кадров4.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Приведенная схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно опи­сывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресур­сов (см.: Приложение 1).

В области развития человеческих ресурсов, если нет инициа­тивы и поддержки «сверху донизу» и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что про­исходит в других подразделениях, с возможным результатом «до­стижения эффективности» для группы или «части системы», но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

По мере того, как управленческие роли и функции становятся более рассредоточенными по организациям, для всех менеджеров необходимо вырабатывать персональную ответственность за непрерывное развитие человеческих ресурсов. Желательно, чтобы капиталовложения должны быть сделаны на длительный период.

Рассмотрим цели и формы развития персонала.

По мнению Веснина В.Р.,  развитие персонала представляет собой совокупность орга­низационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, планирования карьеры и профессио­нального роста, организации процесса адаптации1. Они направ­лены на раскрытие потенциала работников, их способности вно­сить вклад в организацию.

Формами развития персонала являются: профессиональная ориентация, обучение, повышение квалификации, самообразова­ние, совершенствование личных качеств, изобретательство и рационализация и пр.

Турчинов А. И. в организацию профессионального развития включает:

– подготовку нормативных актов, регламентирующих кадровую деятельность в области профессионального развития;

– анализ качественных и количественных показателей кадрового обеспечения организации;

– профессионально-должностное становление и карьерное продвижение кадров в организации;

– дополнительное профессиональное образование;

– организацию стажировок, инструктажей, тренингов;

– проведение квалификационных экзаменов, аттестации, конкурсов на замещение вакантных должностей2.

Кибанов А.Я. в понятие развитие персонала включает управление деловой карьерой, кадровым резервом, обучение персонала3.

Похожая классификация у И.И.Шаталовой, где базисными элементами системы профессионального развития персонала в организации являются: 1) создание мотивации на обучение; 2) обучение персонала; 3) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; 4) введение в долж­ность и адаптация; 5) формирование кадрового резерва4.

Основными целями развития являются5:

–формирование общих ценностей;

–облегчение организационных изменений;

–предоставление всем работникам равных возможностей по­лучения достойных заработков и служебного продвижения;

–улучшение морально-психологического климата;

–снижение потребности в кадрах и их текучести;

–облегчение делегирования полномочий;

–повышение производительности труда и качества работы;

–выработка профессиональных навыков;

–формирование определенного типа мышления и поведе­ния; получение дополнительных знаний.

Предполагаемые результаты развития персонала представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Результаты развития персонала для работника, организации и общества1

Результаты развития персонала

для работника

для организации

для общества

1. Гарантия сохранения рабочего места

2. Приобретение новых знаний, умений, навыков, раскрытие способностей

3. Увеличение собственной

стоимости как работника на рынке труда

4. Расширение возможностей профессионального и карьерного роста

5. Расширение социальных связей и контактов

6. Повышение самооценки и уверенности в себе

1. Повышение производительности и качества труда, а, следовательно, доходов организации

2. Увеличение вклада каждого сотрудника в достижение целей

организации

3. Сокращение периода адаптации

4. Повышение мотивации труда сотрудников

5. Улучшение морально-психологического климата в коллективе

6. Совершенствование корпоративной культуры организации

7. Положительное влияние на трудовую дисциплину

8. Сокращение текучести кадров

1. Развитие трудового потенциала

общества

2. Повышение производительности общественного труда

Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обес­печении конкурентоспособности фирм, ибо современный работ­ник должен обладать стратегическим мышлением, предприим­чивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Международная практика показывает, что на развитие пер­сонала нужно тратить 5–10% фонда заработной платы.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, техники и технологии, стратегии и структуры организации, ос­воить дополнительные виды деятельности.

Сегодня на первое место среди своих задач более 85% опрошенных япон­ских менеджеров ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введе­ние новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%2. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом в два раза более высокие показатели, чем остальные.

Ответственность за развитие несет администрация, линей­ные руководители (их обязанности быть, с одной стороны, об­разцами для подчиненных в этой области, а, с другой — грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

Профессиональное развитие сотрудников. Стратегия развития персонала организации

Обучение

Этот метод представляет собой стратегию развития персонала организации с помощью комбинации лекций, практических упражнений, видео и индивидуальных / групповых занятий.

Он включает в себя как формальные (аудиторное и дистанционное обучение), так и неформальные (просмотр видео на YouTube, образовательных блогов, изучение постов на форумах или самообучение) программы развития персонала.

Методы развития потенциала сотрудников, такие как практический тренинг под руководством инструктора могут быть лучшим вариантом для обучения детальному процессу или торговле, например, сложному производственному механизму или приготовлению фирменного блюда для ресторана.

Эти чрезвычайно специфические задачи не могут быть изучены с помощью YouTube или исследований, которых может быть достаточно для более общих предметов, таких как строительные нормы и правила или вопросы ИТ-поддержки.

Планирование развития персонала — это крайне важный процесс в любой организации. Сотрудникам необходимо обучаться на протяжении всей своей карьеры для повышения квалификации.

Однако организации также должны активно поддерживать профессиональное  развитие персонала для будущих должностей, на которые компания планирует их утвердить. Использование СДО-платформы значительно упрощает этот процесс.


Ротация задач

Сотрудники могли бы добровольно меняться между собой ролями, чтобы применить некоторые из своих новых навыков на практике. Работодатели, в свою очередь, должны поощрять совместные усилия команды помогать друг другу.

Цель состоит в том, чтобы чередовать задачи и учиться чему-то новому или практиковать то, что было изучено недавно. Задания должны соответствовать уровню развития сотрудника.

Этот метод включает в себя работу руководства с персоналом — необходимо понять, где они хотят совершенствоваться, а затем найти задачи для них. Как правило, задания расширяют границы существующей роли сотрудника и включают дополнительные навыки, требующие совершенствования. Автоматизированное тестирование поможет вам выявить пробелы у ваших работников.

Задачи могут быть либо горизонтальными (использование дополнительных навыков для выполнения больших объемов работы, аналогичной – хотя и не такой же — его существующей роли), либо вертикальными (выполнение работы за сотрудников более высокого или низкого уровня).

Система развития управления персоналом — лучший способ тренировать гибкость и адаптивность работников.

Она также отлично подходит для расширения технических навыков сотрудника, но, в зависимости от поставленных целей, может помочь в развитии других вспомогательных качеств, таких как управление временем, стрессоустойчивость и умение разрешать конфликты.

Все зависит от задания, насколько это применимо. Например, если вы попросите разработчика поговорить с клиентами, он, вероятно, не будет таким же успешным, как менеджер, но, по крайней мере, в какой-то степени приобретет навыки управления проектами.


Коучинг

Говоря о целях развития персонала, стоит отметить важность помощи сотрудникам в совершенствовании их навыков с помощью коучинга. Повышение производительности труда и новые навыки — вот каких результатов необходимо достичь.

Система развития персонала в организации обычно включает в себя старших менеджеров, работающих персонально с менее опытными людьми.

Такой подход может ускорить понимание сотрудником различных тем, но имейте в виду, что он более трудоемкий (использует достижения более опытных работников), и может привести к клонированию знаний. Этого не произойдет, если новичок изучает предмет самостоятельно или с помощью широкого круга коллег и наставников.

Коучинг обычно является очень практичным подходом к управлению социальным развитием персонала предприятия и идеально подходит для улучшения таких навыков, как техническое и аналитическое мышление.


Наставничество

Это индивидуальный план развития сотрудника. Такой метод предполагает, что старшие руководители берут младших коллег под свое крыло, чтобы помочь улучшить важные навыки.

Как и в случае с коучингом, помните о временных затратах и еще более узкой воронке модели обучения один на один.

Поскольку наставничество требует привлечения высшего руководства, оно обычно используется для совершенствования таких навыков, как лидерство, стратегическое управление, коммуникация, критическое мышление и формулирование долгосрочного видения.

Политика развития персонала должна быть такой, чтобы коллеги стремились помогать друг другу. LMS-система — отличный инструмент для мотивации команды к взаимопомощи.


Рабочие совещания и семинары

Это методы, которые дают сотрудникам возможность взаимодействовать с коллегами как внутри организации, так и за ее пределами.

Такой обширный спектр знаний коллектива полезен для рождения новых идей, устранения недочетов, обсуждения передовых практик. Он идеально подходит для улучшения коммуникативных навыков и командной работы.

Задачи развития персонала этим способом — усиление таких качеств как коммуникация, способность презентовать товар или услугу, умение выступать на публике, тренировка лидерских навыков. Он также может быть использован для усиления исследовательских и аналитических способностей.


Моделирование

Неординарная область развития сотрудников. В своей простейшей форме симуляция может быть ролевой игрой взаимодействия с клиентами, например, обучением как успокоить раздраженного покупателя, или реагированием на чрезвычайную ситуацию, например, имитацией сценариев оказания первой помощи.

На самом высоком уровне моделирование может включать в себя полностью виртуальные миры, такие как пожарно-спасательные или летные тренировки, где персонал может овладеть навыками, необходимыми в реальной обстановке.

Это чрезвычайно полезно для того, чтобы взять концептуальное или учебное знание и применить его к реальному миру, что дает сотруднику как ноу-хау, так и открытость и комфорт в решении таких задач.


Конференции

Подобно семинарам и совещаниям конференции являются эффективным способом создания сетей и получения доступа к обширной базе знаний как междисциплинарных, так и специальных отраслей.

Конференции, как правило, используют для повышения осведомленности и обучения по актуальным темам. Адаптация персонала также часто включает в себя участие в подобных мероприятиях.

В зависимости от специфики конференции они работают для всех типов навыков, включая личностное и профессиональное развитие сотрудников. Это также может дополнительно помочь в укреплении коммуникативных способностей.


Развитие персонала без отрыва от производства

Сотрудники, прошедшие базовую подготовку по техническим навыкам (будь то работа с новой машиной или изучение обновленных методов финансового анализа), часто находят практику на рабочем месте отличным способом отточить приобретенное мастерство.

Основная цель развития сотрудника на рабочем месте — предоставить ему все необходимое для самостоятельного обучения во время работы. Они учатся применять новые знания по мере выполнения поставленных задач.

Это очень популярный способ повышения квалификации персонала, поскольку у компаний обычно нет времени обучать каждого сотрудника отдельно, особенно если этот навык не требует специальных знаний.


Самостоятельная работа

Саморазвитие может быть достигнуто с помощью различных методов: чтение, исследование, занятия и т.д.

Эта тема не всегда связана с навыками, которые нужны организации, а скорее с чем-то новым, что, по их мнению, улучшит работу.

Хотя время, потраченное на самостоятельное изучение, напрямую не компенсируется, но если сотрудник купил курс, который улучшил его производительность, компания должна компенсировать ему эту стоимость.

Выгода заключается в том, что работник сам решает, что ему интересно, и добивается этого самостоятельно. И наоборот, часто бывает трудно мотивировать персонал тратить свободное от работы время на образование.

Это отличное средство для развития креативности и любознательности, так как работники сами выбирают темы, имеющие для них интерес.


Обзор производительности на 360 градусов

Этот метод включает в себя получение обратной связи о сотруднике от коллег, подчиненных и руководителей, а затем определение возможностей улучшения его навыков на основе этих данных.


Планирование карьеры

Хотя этот метод обычно рассматривается как нечто управляемое работодателем — когда HR решает, какой сотрудник должен выполнять какую роль – так быть не должно!

Работники также могут предложить свой альтернативный путь роста внутри организации руководителям и инициировать обсуждение планирования карьеры. И это также эффективный инструмент развития сотрудников в компании.

На основе анализа бизнес-целей и оценки персонала работодатели могут определить те навыки, которые необходимо улучшить во всей компании.

В ходе обсуждений с руководством отдельные сотрудники должны проанализировать свои сильные и слабые стороны и добровольно взять на себя овладение новыми навыками. Затем, согласовав с отделом кадров можно составить индивидуальные карьерные планы с указанием конкретных этапов развития навыков для каждой специальности.

При сочетании с другими методами развития персонала в организации планирование карьеры может помочь выявить и развить широкий спектр межорганизационных навыков работников.

Итак, мы рассмотрели технологии развития персонала. А теперь представьте, что большинство из этих процессов вы можете автоматизировать и сэкономить огромное количество времени и средств. Для этого вам необходимо оцифровать знания ваших ведущих специалистов и базовую информацию и использовать их для интерактивного обучения ваших сотрудников.

Современная платформа дистанционного обучения Smart Expert — это универсальный инструмент, который поможет упростить и автоматизировать процесс развития персонала, а также сделает его интересным и увлекательным. Запишитесь на презентацию к нашему специалисту и узнайте обо всех возможностях и преимуществах использования дистанционного обучения.

Развитие персонала — презентация онлайн

1. Тема «Развитие персонала»

1. Понятие и составляющие процесса
развития персонала.
2. Обучение персонала.

2. Развитие персонала

комплекс мер, включающий
профессиональное обучение,
переподготовку и повышение
квалификации кадров, а также
планирование карьеры персонала
в организации

3. Составляющие процесса развития персонала

1.
2.
3.
4.
5.
Обучение.
Делегирование полномочий.
Управление карьерой.
Ротация персонала.
Работа с кадровым резервом.

4. Цель развития персонала –

повышение трудового потенциала
работников для решения личных
задач и задач в области
функционирования и развития
организации.

5. Основные принципы развития персонала:

системы развития,
преемственность видов и форм развития
персонала;
опережающий характер развития персонала
по отношению к развитию организации;
гибкость различных форм развития;
профессиональное и социальное
стимулирование развития человеческих
ресурсов;
учет возможностей организации.
целостность

6. Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

конкуренция на различных рынках;
развитие информационных технологий;
комплексное решение вопросов
управления человеческими ресурсами и
стратегических задач на основе единой
программы деятельности организации;
необходимость разработки стратегии и
организационной культуры организации и
др.

7. Стадии профессионального развития (по Е.А. Климову):

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
«оптация»
адепт
адаптант
интернал
мастер
авторитет
наставник

8. ОБУЧЕНИЕ персонала

целенаправленно организованный,
планомерно и систематически
осуществляемый процесс овладения
знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством
опытных преподавателей,
наставников, специалистов,
руководителей и т.п.

9. значение обучения персонала

повышает
конкурентоспособность
предприятия во внешней среде;
является средством достижения
стратегических целей;
повышает ценность человеческих
ресурсов;
обеспечивает успешность проведения
организационных изменений.

10. Цели обучения персонала с точки зрения работодателя

•организация
и формирование персонала
управления;
•овладение умением определять, понимать и
решать проблемы;
•воспроизводство персонала;
•интеграция персонала;
•гибкое формирование персонала;
•адаптация;
•внедрение нововведений.

11. Цели образования с позиции работника

•поддержание
на соответствующем уровне и
повышение профессиональной квалификации;
•приобретение
профессиональных знаний вне
сферы профессиональной деятельности;
•приобретение
профессиональных знаний о
поставщиках и потребителях продукции, банках и
других организациях, влияющих на работу
фирмы;
•развитие
способностей в области планирования и
организации производства.

12. ВИДЫ обучения персонала

Подготовка.
2. Повышение квалификации.
3. Переподготовка персонала.
1.

13. Подготовка персонала

планомерное и организованное
обучение и выпуск
квалифицированных кадров дня
всех областей деятельности,
владеющих совокупностью
специальных знаний, умений,
навыков и способов общения.

14. Повышение квалификации

усовершенствование знаний,
умений, навыков и способов
общения в связи с ростом
требований к профессии или
повышением в должности.

15. переподготовка персонала

освоение новых знаний, умений,
навыков и способов общения в
связи с овладением новой
профессией или изменившимися
требованиями к содержанию и
результатам труда.

16. Концепции обучения персонала

специализированного
обучения.
многопрофильного обучения.
обучения, ориентированного на
личность.

17. Основные направления работы СУП по организации обучения:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Определение потребности в обучении.
Постановка целей обучения.
Определение содержания, форм и
методов обучения и ресурсов.
Выбор или подготовка преподавателей.
Проведение подготовительных
мероприятий.
Проведение обучения.
Оценка эффективности обучения.

18. Основные принципы обучения:

Заинтересованность обучаемого в
результатах.
Подкрепление обучения
вознаграждением.
Сочетание обучения с практикой.
Осмысленное усвоение учебного
материала.

19. Основные принципы обучения:

Сочетание традиционных и
современных методов обучения.
Контроль знаний и корректировка
обучения.
Приближенность теории к реальной
рабочей обстановке.
Обеспеченность процесса обучения
материальной и технической базой и
др.

20. Технологии обучения:

1.
2.
3.
4.
Традиционные методы: лекции,
семинары, учебные видеофильмы.
Методы активного обучения практическая отработка передаваемых
слушателям знаний, навыков и умений,
развитию навыков групповой работы.
Методы дистанционного обучения.
Методы профессионального
обучения — обучение на рабочем месте;
наставничество; стажировки; рабочая
ротация.

21. Технологии активного обучения:

тренинги;
программированное
обучение;
компьютерное обучение, включая
Интернет-технологии;
групповые обсуждения;
деловые и ролевые игры;
ролевое моделирование;
разбор практических ситуаций.

22. Методы обучения на рабочем месте:

•Направленное
приобретение опыта
•Производственный инструктаж
•Смена рабочего места (ротация)
•Использование работников в качестве
ассистентов, стажеров
•Наставничество
•Подготовка в проектных группах

23. Методы обучения вне рабочего места:

•Чтение
лекций
•Программированные курсы обучения
•Конференции, семинары, беседы «за
круглым столом», экскурсии, дискуссии,
встречи с руководством
•Метод обучения руководящих кадров,
основанный на самостоятельном
решении конкретных задач из
производственной практики

24. Методы обучения вне рабочего места:

•Деловые
игры
•Тренинг
•Самостоятельное
обучение
•Методы решения производственноэкономических проблем с помощью
моделей
•Кружок качества «вместо учебы»,
рабочая группа

25. Комбинированные Методы:

опытное
или эмпирическое обучение,
демонстрация и практика под
руководством,
программируемое обучение,
обучение действием.

Развитие персонала.

2. Стажировка. Профессиональная подготовка и переподготовка. Повышение квалификации Профессиональные образовательные организации, осуществляющие повышение квалификации кадров. Наставничество. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Крупные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Процесс профессионального обучения состоит из следующих этапов: — Определение потребностей; — Формирование бюджета обучения; — Определение целей обучения; — Определение содержания программ; — Определение критериев оценки; — Выбор методов обучения; — Обучение; — Оценка эффективности обучения. Бюджет профессионального обучения Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому определение бюджета является важнейшим моментом управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на его величину — потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство компании определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки — компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, проведения обучения в помещениях компании, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения. Цели профессионального обучения должны быть: — конкретными и специфическими; — ориентирующими на получение практических навыков; — поддающимися оценке (измеримыми). При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие, обучающегося в определенной сфере знаний. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных цепей. Повышение квалификации — обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. Повышение квалификации — это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала. Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей: • обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях; • подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе. Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации. В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее цепей) — так, экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда можно определить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В таком случае эффективность должна оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы: — тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся; — наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; — наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; — оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения. Разработка и реализация программ обучения Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности обучения и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов: 1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников. 2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения. 3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала. 4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям компании. 5. Получить «обратную связь» по результатам обучения. Методы профессионального обучения Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Видеотренинг — это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений. Видеоанализ позволяет участникам увидеть себя со стороны, скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.   Методы обучения персонала на рабочем месте  
Методы обучения Характерные особенности метода
1. Направленное приобре­тение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профес­сионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате сис­тематической смены рабочего места, В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистен­тов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Наставничество Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подо­печных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический
6. Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных цепях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В МЕНЕДЖМЕНТЕ ЗНАНИЙ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

43

этом следует учитывать не только интересы самой компании, но и потребности

её сотрудников, потому что без грамотно выстроенной системы

взаимоотношений невозможно добиться положительного результата.

По мнению исследователей Жуковой О.О. и Никулиной Ю.Н. «система

развития персонала включает в себя следующие элементы: профессиональное

обучение, ротацию, планирование карьеры персонала организации,

делегирование полномочий, переподготовку и повышение квалификации

кадров» [3, с.190].

Для достижения высокого уровня мастерства в своём виде деятельности

работник должен расширять границы изучаемого и ещё больше углублять свои

специальные знания, которые помогут усовершенствовать его практические

навыки. В этом ему помогает организация, обеспечивающая постоянное

обучение. Для осуществления обучения персонала достаточно обучить

менеджеров необходимым навыкам и выделить время на их усвоение на

практике, чтобы после они смогли передать их остальным.

Исследователи выделяют несколько методов обучения рабочего

персонала. Например, методы активного обучения, в которых сделан акцент на

его практическую составляющую. К таким методам относят «тренинги,

групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, поведенческое

моделирование, разбор практических ситуаций, баскет-метод» [4, с.441].

Также выделяют группу методов профессионального обучения. Такие

методы используются для ознакомления персонала с его должностными

обязанностями, с его рабочим местом и необходимым для работы

оборудованием. К таким методам относят «обучение на рабочем месте,

производственный инструктаж, наставничество, стажировки, ротацию кадров,

использование работников в качестве ассистентов, подготовку в проектных

группах» [4, с.441].

Развитие персонала является ключевым процессом в менеджменте знаний

в общей системе управления человеческими ресурсами.

В условиях высокой конкуренции для обеспечения эффективности

бизнес-процессов и качества продукции (услуг) компании должны иметь

высококвалифицированный персонал, поэтому управление знаниями стало

просто необходимым для поддержания конкурентоспособности предприятий на

рынке. В литературе [5] акцентируется внимание на двух аспектах управления

знаниями: технологической и организационной.

Таким образом, развитие персонала представляет собой комплекс

мероприятий по обучению работников той или иной компании, повышению их

квалификации и проведению их профессиональной переподготовки. Также

развитие персонала отвечает за планирование карьеры сотрудников и за

формирование кадрового резерва организации.

Главным звеном всей управленческой деятельности в общей системе

управления является управление знаниями всего персонала предприятия.

Качественное управление интеллектуальным капиталом обеспечивает

предприятию его устойчивое развитие.

примеров профессионального развития | Управление человеческими ресурсами

Один из критериев оценки, перечисленных в Соглашении между SUNY и United University Professions под названием «Постоянный рост». Примеры непрерывного роста включают в себя такие вещи, как непрерывное образование, участие в профессиональных организациях, участие в программах обучения, исследования, повышение производительности труда, а также увеличение обязанностей и ответственности.

Руководитель и сотрудник обсуждают уровень участия сотрудника в профессиональном развитии.У каждого сотрудника должен быть хотя бы один вид деятельности, указанный в его / ее программе работы. Профессиональное развитие может быть направлено на улучшение области, «нуждающейся в улучшении» по сравнению с предыдущей оценкой, или связано с новыми обязанностями сотрудника или будущими карьерными целями.

Примеры деятельности, способствующей профессиональному росту и развитию:

Дополнительное образование

  • Зачисление в формальные программы, курсы или семинары
  • Получение сертификатов, аккредитации или других полномочий в рамках образовательных программ

Участие в профессиональных организациях

  • Посещение местных, региональных, национальных и международных встреч, конференций и семинаров, спонсируемых профессиональными организациями
  • Представление докладов на конференциях и семинарах
  • Работа в качестве должностного лица, члена совета директоров или члена комитета
  • Координация мероприятий, спонсируемых организацией

Исследования

  • Проведение исследований
  • Представление результатов исследований другим

Повышение производительности труда

  • В ногу с технологиями, системами, процессами
  • Узнавать о новых разработках в вашей области
  • Повышение квалификации

Повышение ответственности

  • Принятие новых вызовов в текущей должности, проектах, долгосрочных или краткосрочных заданиях

Подходы к профессиональному развитию:

Обучение на основе навыков

  • Эффективное обучение, основанное на навыках, позволяет участникам усваивать концептуальную информацию или необходимые модели поведения, практиковаться в изучении новой информации или поведения и получать отзывы о своей работе.
  • Максимально эффективное использование программы обучения: обсудите с руководителем причины посещения, что вы надеетесь получить от этого; После конференции — подведение итогов. Обсудите, что вы узнали на тренинге и как вы можете сразу применить это в своей работе. Практикуйте полученные навыки.

Задания

  • Учиться на практике — работая над реальными проблемами и дилеммами
  • Может быть совершенно новая работа, добавленная к существующей работе, например, краткосрочный проект
  • Ключевым элементом развивающего задания является вызов, что-то, что напрягает людей, выталкивает их из зоны комфорта и требует от них думать и действовать по-другому

Отношения, связанные с развитием

  • Обучение через взаимодействие с другими.Три основные роли, которые может выполнять человек, включают: (1) оценку (поставщик обратной связи, дека, точка сравнения, интерпретатор обратной связи), (2) вызов (партнер по диалогу, посредник по назначению, образец для подражания), (3) поддержка (консультант). , чирлидер, подкрепление, когорта).

3 важнейших компонента эффективного плана профессионального развития:

Оценка
Существует установленный стандарт успеха для описания того, как выглядит успешный человек.Есть средства оценки того, где человек противостоит этому стандарту, и постоянная оценка достигнутого прогресса. По каким стандартам вы оцениваете работу и какие меры вы будете использовать для оценки личности по этим стандартам?

Challenge
Это должно быть что-то, что растягивает людей, выталкивает их из зоны комфорта и заставляет думать и действовать иначе.

Поддержка
Мы склонны думать только о денежной поддержке, но каковы механизмы экологической поддержки.Кто будет обеспечивать руководство, обратную связь и помощь, когда человек пробует новые навыки или берет на себя обязанности, выходящие за рамки его текущего уровня навыков? Есть ли терпимость к риску и некоторым неудачам?

5 шагов к созданию эффективных планов развития сотрудников

Хорошо продуманный план развития сотрудников предоставляет вашим сотрудникам возможности и четкое направление, как повысить их навыки и продвинуться по карьерной лестнице.А с более широким набором навыков у них есть больше инструментов, которые помогут вашему бизнесу продвигаться вперед. Это беспроигрышный вариант для вас и ваших сотрудников.

Но план или программу развития сотрудников нельзя разрабатывать сразу. Выполните эти пять шагов, чтобы убедиться, что планы развития ваших сотрудников выполняются.

Шаг 1. Рассмотрите бизнес-цели

Прежде чем ставить цели для плана развития сотрудников, постарайтесь согласовать их потребности в развитии с бизнес-потребностями вашей компании.

Обдумайте свои долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Вам нужно, чтобы один из ваших продавцов перешел на должность районного менеджера? Нужно ли кому-то из бухгалтеров учиться использовать и внедрять новое программное обеспечение?

После того, как вы определили свои цели, вы можете определить необходимые навыки, знания и компетенции, которые способствуют достижению этих целей.

Например, если ваш бизнес будет расти, вам могут понадобиться дополнительные руководители. Какие навыки нужны этим лидерам? Обладает ли кто-либо из ваших нынешних сотрудников навыками — или способностями и желанием получить навыки, — необходимые для перехода на эти должности?

Разработка внутренних кандидатов для преодоления разрыва между текущими наборами навыков сотрудников и наборами навыков, необходимых для будущего, будет иметь большое значение для компании.

Тратя время и усилия на развитие сотрудников, вы можете сэкономить время и деньги на найме, адаптации и обучении посторонних. Кроме того, создание карьерного пути и демонстрация возможностей продвижения и продвижения по службе через развитие может помочь вам сохранить лучшие таланты.

Шаг 2. Поговорите со своими сотрудниками

Не предполагайте, что вы знаете уровень квалификации и карьерные устремления своих сотрудников.

Поговорите с каждым из членов вашей команды, чтобы лучше понять, каковы их карьерные цели.

Вам также следует попросить своих сотрудников оценить свою работу и обсудить любые проблемы, с которыми они сталкиваются на своей нынешней должности. В каких областях они борются больше всего? Получат ли они пользу от дополнительного обучения, наставничества или длительного задания?

Некоторые из ваших сотрудников могут уже иметь в виду цели развития, но не знают, с чего начать, и поддержит ли компания эти планы. Другие сотрудники могут не осознавать, что вы видите в них потенциал или нуждаться в поощрении, чтобы сделать следующий шаг в своей карьере.

Например, Саманта может превосходно продавать, но сопротивляется идее изучения Excel или бюджетного процесса. Она может сопротивляться, пока вы не поможете ей понять, что эти навыки необходимы для перехода к управлению продажами, ее конечной цели.

Общаясь с сотрудниками, вы можете работать вместе, чтобы выяснить, какую роль ваш бизнес может играть в их планах, а также какие возможности вы можете им предложить.

Шаг 3. Распознайте потенциал по сравнению с готовностью

Оценивая свой персонал, важно помнить, что есть разница между потенциалом и готовностью.Например, Майкл может иметь потенциал , чтобы стать суперзвездным менеджером, но еще не , чтобы перейти на эту роль.

Готовность проявляется в различных формах, включая желание, навыки и опыт. Майкл может быть заинтересован в том, чтобы занять ту управленческую роль, которую вы видите для него, но пока нет. Он может ухаживать за престарелыми родителями или маленькими детьми и не хочет путешествовать столько, сколько потребует новая роль. Или ему может потребоваться от двух до трех лет выполнения все более сложных заданий, чтобы овладеть навыками управления проектами, необходимыми для новой роли.

Имейте в виду, что не каждый сотрудник хочет или должен переходить в руководство, независимо от того, насколько он хорош на своей нынешней должности. Лидеры часто ошибаются, полагая, что кто-то, кто хорош как продавец или производитель виджетов (потенциал), в свою очередь, отлично справится с управлением командой продаж или производством виджетов (готовностью). Работа и управление — это очень разные наборы навыков, и толкание сотрудника на работу, к которой он не готов, может иметь разрушительные последствия.

Шаг 4. Рассмотрите все виды обучения и развития

Теперь, когда вы знаете, каковы цели, пора выяснить, как ваш сотрудник будет приобретать свои новые навыки.

Программы развития не обязательно должны быть дорогими и могут принимать различные формы. Формальное обучение в классе или онлайн-курсы — лишь один из способов помочь вашей команде расширить свои возможности.

Большинству учеников необходимо вовлечься, чтобы глубоко изучить новый навык или получить знания. Вот почему другие типы развития могут быть даже лучше, чем курс, и включают:

  • Растяжка заданий и спецпроектов
  • Работа напрямую с профильным экспертом
  • Индивидуальное обучение и наставничество
  • Локальные сетевые группы

Выполнение следующей работы по служебной лестнице — особенно хороший способ подготовиться к тому, чтобы однажды взять на себя всю работу.Это дает менее опытным сотрудникам возможность учиться и расти, а также укрепляет вашу скамейку запасных, чтобы вы могли продвигаться по службе изнутри.

Шаг 5. Создайте план до, во время и после

После того, как вы определили некоторые конкретные возможности обучения, составьте план с конкретными и своевременными целями. Гораздо сложнее измерить прогресс сотрудников, когда цели расплывчаты, слишком широки или не имеют крайних сроков.

Далее, что нужно сделать, чтобы воплотить в жизнь план ваших сотрудников? Есть ли какие-то подготовительные работы, которые нужно сделать? Кто-нибудь еще участвует? Будет ли сотруднику нужно отвлекаться от работы? Будет ли кто-то еще прикрывать их, пока они тренируются?

Перед началом обучения или нового задания убедитесь, что ваши сотрудники понимают, почему их просят изучить этот новый навык, чему вы ожидаете от них научиться и какую пользу это принесет компании и их карьере.

Помогите им после обучения применить свои новые навыки на рабочем месте.

Вы тратите много времени и, возможно, денег на то, чтобы помочь своим сотрудникам улучшить их навыки. Чтобы получить максимально возможную отдачу от инвестиций, ваши сотрудники должны иметь возможность применить эти новые навыки в вашей компании.

Создайте несколько возможностей, чтобы ваши сотрудники могли быстро применить новые навыки в работе и получить обратную связь. Это поможет им закрепить и усовершенствовать свои новые навыки.Если они не воспользуются новыми знаниями, когда они еще свежи, они, скорее всего, их потеряют.

На вынос

Создание планов развития сотрудников не только поможет вам повысить эффективность и осведомленность ваших сотрудников, но и повысит их удовлетворенность. А когда ваши сотрудники довольны, они с меньшей вероятностью будут искать работу в другом месте.

Насколько эффективен ваш план развития сотрудников? Узнайте, как разработать эффективный план управления персоналом, ориентированный на людей, загрузив нашу бесплатную электронную книгу «Как создать высококлассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес».

Пошаговое руководство по процессу PDP

Время чтения: около 6 минут

Автор: Lucid Content Team

Готовы ли вы повысить уровень своего процесса управления производительностью?

Управление эффективностью — важнейшая часть успешной и прибыльной компании. Тем не менее, ошеломляющие 48% организаций говорят, что их управление эффективностью требует улучшения. Ключ состоит в том, чтобы превратить процесс проверки в полезное мероприятие как для сотрудников, так и для руководителей, чтобы повысить вовлеченность и получить значимые результаты.

Но это легче сказать, чем сделать. Так что ты можешь сделать?

Процесс планирования развития производительности (PDP) снижает неэффективность и неточности традиционного процесса ежегодной проверки и дает возможность сотрудникам и руководителям в равной степени применять упреждающий подход к управлению эффективностью.

Что такое PDP?

План повышения эффективности — это инструмент повышения производительности сотрудников. Процесс PDP помогает менеджерам и сотрудникам определять области для улучшения, ставить цели, измерять прогресс и наметить стратегию для достижения этих целей.

Планирование развития эффективности обычно проводится ежеквартально (совпадает с регулярными ежеквартальными обзорами эффективности), что позволяет сотрудникам и их руководителям отслеживать прогресс и вносить коррективы по мере необходимости.

Шаблон плана карьерного роста (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Преимущества планов развития работы

Планы повышения эффективности — отличный способ улучшить и измерить производительность в организации. Многочисленные преимущества PDP включают:

  • Лучшее согласование с целями команды и организации
  • Измеряемый прогресс и результаты
  • Подотчетность
  • Стратегическое развитие сотрудников
  • Четкая дорожная карта для достижения целей

Процесс планирования развития дает сотрудникам возможность направлять их личностное и профессиональное развитие в организации.Это ценный инструмент как для управления производительностью, так и для ее корректировки, а также для расширения вашей команды и стимулирования роста.

Это дает возможность сотрудникам (и менеджерам) оценить свою карьеру и профессиональные цели, чтобы они могли внести более значимый и эффективный вклад.

Кто участвует в процессе планирования развития?

Обычно менеджеры и другие руководители бизнеса возглавляют процесс PDP вместе со своими сотрудниками.

Вы просмотрите предыдущие планы эффективности своих сотрудников, чтобы помочь вам определить возможности для улучшения и наметить рекомендации, прежде чем встретиться с ними.Затем вы вместе проанализируете их работу и наметите план дальнейшего развития.

Типы возможностей развития

Есть много способов развить навыки и улучшить результаты работы.

По мере того, как вы и ваши сотрудники определяете ключевые цели, над которыми нужно работать в наступающем году, подумайте о включении следующих мероприятий в свой план повышения эффективности:

  • Новые проекты или обязанности
  • Семинары
  • Семинары
  • Профессиональные конференции
  • Сертификация
  • Наставничество
  • Волонтерская работа

Каждое мероприятие предоставляет возможности для развития опыта, изучения новых навыков и обмена талантами внутри или за пределами организации.

Шаги к процессу PDP

Как менеджер, вы возьмете на себя ведущую роль в этом процессе, анализируя производительность и давая рекомендации, которые помогут вашим сотрудникам настроить свои личные планы производительности.

Сообщите своей команде, когда вы будете проводить анализ производительности заблаговременно (как минимум за две недели), и попросите их подготовить свои собственные проекты плана развития производительности для вашей проверки.

Попросите вашу команду выполнить следующие действия, чтобы ваши собрания PDP были наиболее эффективными:

1.Обзор эффективности

Сотрудники должны сначала проанализировать свою эффективность за последний квартал (или любой другой период, который вы отслеживаете) и оценить, что прошло хорошо, а что нет, и на чем они хотели бы сосредоточиться в следующем квартале.

Совет для менеджеров: Предоставьте сотрудникам краткую сводку обзора производительности заранее, чтобы дать им указания при подготовке отчетов. (В этом документе должны быть описаны выявленные вами возможности для улучшения или роста). Таким образом, вы будете на одной волне, когда встретитесь вместе.

2. Определите цели для улучшения

Затем сотрудники должны поставить цели на основе областей, которые они хотят улучшить (или проблем с производительностью, отмеченных их руководителем). Обычно достаточно одной-трех целей для каждой «категории улучшения».

Помните, что цели должны быть конкретными, согласованными с целями организации и реалистичными. Хорошо иметь цели, которые растягивают ваших сотрудников, но они также должны быть достижимы в установленные сроки и при наличии доступных ресурсов.Рассмотрите возможность использования структуры целей SMART, чтобы помочь членам вашей команды ставить цели, которых они могут достичь в разумных пределах.

Менеджеры могут помочь своей команде отточить свои цели так, чтобы они имели смысл как для отдельного человека, так и для команды или организации в целом.

Панель управления развитием персонала (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

3. Перечислите действия, которые необходимо предпринять для достижения этих целей

Под каждой целью сотрудники должны перечислить конкретные шаги, которые они предпримут для достижения своих целей. Без действенного плана будет сложно добиться или отследить прогресс.

Существует множество действий, которые могут помочь сотрудникам улучшить свою работу. Вот лишь несколько шагов, которые они могут рассмотреть:

  • Посещение мастерских или семинаров
  • Обучение (или переподготовка)
  • Работа с наставником
  • Волонтерство в специальных проектах

4. Определите показатели и вехи

Имея в виду четкие цели и подготовленный план, сотрудники теперь должны определить конкретные показатели или вехи, которые они будут использовать для измерения своего прогресса в течение квартала.

Другими словами, как они узнают, что достигли цели?

Вот несколько способов отслеживания прогресса:

  • Результаты деятельности
  • Развитие навыков
  • Выполнение определенных задач

То, как вы измеряете цели, будет зависеть от цели. Менеджеры должны помочь сотрудникам ужесточить свои показатели и прояснить стандарты, чтобы они могли уверенно работать для достижения своих целей.

5. Определите, какая поддержка и какие ресурсы необходимы.

В плане повышения эффективности также следует указать, какие ресурсы потребуются сотрудникам для достижения успеха.Другими словами, что потребуется для реализации планов ваших сотрудников?

Типы ресурсов, которые могут понадобиться сотрудникам, могут включать:

  • Время, проведенное вне своих обычных заданий
  • Путевые расходы
  • Вспомогательные роли (например, наставники, коучи, инструкторы, учителя, члены команды)
  • Дополнительные инструменты (например, новое программное обеспечение или оборудование)
  • Регулярные проверки с вами

Если ваша команда или организация не может предоставить поддержку, в которой нуждается ваш сотрудник, вам нужно будет поработать с ними, чтобы скорректировать их цели или план действий в соответствии с чем-то более достижимым.

6. Просмотрите и доработайте план

После того, как поставлены цели и разработан план, пора сотруднику представить свой PDP своему руководителю.

Вместе вы и ваш сотрудник должны пересмотреть план, чтобы убедиться, что их цели соответствуют и согласованы с организацией, сгладить любые недостатки и завершить план действий.

Просматривая их PDP, рассмотрите следующие вопросы:

  • Понимает ли сотрудник свои проблемы с производительностью и ваши ожидания относительно улучшений?
  • Связаны ли их цели с проблемами производительности?
  • Является ли их план достижения ясным и целенаправленным? Являются ли шаги конкретными и действенными?
  • Могут ли они точно и уверенно измерять свои цели? Есть ли способ сделать их цели более измеримыми?
  • Согласны ли вы оба относительно сроков и этапов достижения?
  • Можете ли вы предоставить ресурсы, необходимые для успеха вашего сотрудника?

В зависимости от ваших ответов вам, возможно, придется работать со своим сотрудником, чтобы пересмотреть их цели или план действий.

После того, как план будет окончательно оформлен, будьте готовы регулярно проверять своих сотрудников, чтобы убедиться, что они находятся на правильном пути и имеют ресурсы, необходимые для достижения успеха.

Анализ производительности и постановка целей могут быть ошеломляющими как для руководителей, так и для их сотрудников. Но с хорошо продуманным планом повышения эффективности вы можете добиться успеха, помогая сотрудникам в достижении их профессиональных целей и повышении вовлеченности.

Наметьте свой прошлый, настоящий и будущий карьерный путь для достижения профессиональных целей.

Начните сегодня

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet.Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind.Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 67a589105e6f167e.

Развитие карьеры

Планирование карьерного роста приносит пользу как отдельному сотруднику, так и организации за счет согласования усилий по обучению и развитию сотрудников с миссией, целями и задачами организации.Индивидуальный план развития (IDP) — это инструмент, помогающий сотрудникам в достижении их личных и профессиональных целей развития. IDP помогают сотрудникам и руководителям устанавливать ожидания в отношении конкретных целей обучения и компетенций. Хотя IDP не является инструментом оценки эффективности или разовым мероприятием, IDP позволяют руководителям уточнить ожидаемые результаты. ВПЛ следует рассматривать как партнерство между сотрудником и их руководителем, которое предполагает подготовку и постоянную обратную связь. Многие агентства требуют IDP для новых и действующих сотрудников и поощряют сотрудников обновлять их ежегодно.

Используя IDP, руководители лучше понимают профессиональные цели, сильные стороны и потребности своих сотрудников в развитии. Сотрудники берут на себя личную ответственность и подотчетность за свой карьерный рост, приобретение или совершенствование навыков, необходимых им, чтобы оставаться в курсе своих ролей. Некоторые из преимуществ ВПЛ:

  • Обеспечить административный механизм для выявления и отслеживания потребностей и планов развития
  • Помощь в планировании требований агентства по обучению и развитию
  • Согласовать усилия по обучению и развитию сотрудников со своей миссией, целями и задачами

Не существует нормативных требований, обязывающих сотрудников заполнять ВПЛ в рамках Федерального правительства, хотя многие программы развития сотрудников и лидерства требуют наличия ВПЛ (например.г. Программа PMF). Завершение ВПЛ считается хорошей практикой управления, и многие агентства разработали свой собственный процесс и формы планирования ВПЛ. Хотя не существует единой «правильной» формы для записи плана развития сотрудника, эффективный план должен включать, как минимум, следующие ключевые элементы:

  • Профиль сотрудника — имя, должность, должность, класс / оклад
  • Карьерные цели — краткосрочные и долгосрочные цели с предполагаемыми и фактическими датами завершения работы
  • Цели развития — связаны с миссией / целями / задачами подразделения и потребностями и целями развития сотрудников
  • Возможности обучения и развития — действия, которыми будет заниматься сотрудник с предполагаемыми и фактическими сроками завершения.Эти мероприятия могут включать формальное обучение в классе, обучение через Интернет, ротационные задания, дублирующие задания, обучение на рабочем месте, программы самообучения и профессиональные конференции / семинары
  • Подписи — подпись руководителя и сотрудника, дата

Чтобы получить дополнительную информацию о IDP и просмотреть шаблоны IDP, посетите страницу OPM Training and Development Wiki.

Исполнительные планы развития

Несмотря на отсутствие нормативных требований к ВПЛ, члены Senior Executive Service (SES) должны иметь план их непрерывного обучения и развития.Согласно 5 CFR 412.401, все руководители высшего звена должны заполнять и регулярно обновлять план развития руководителей (EDP).

Столкнувшись с постоянными вызовами, меняющимися технологиями и динамичной средой, руководители должны стремиться к постоянному профессиональному развитию, чтобы добиться успеха и роста. Крайне важно, чтобы руководители продолжали укреплять и повышать свою квалификацию руководителей высшего звена (ECQ), расширять свои взгляды и повышать эффективность своей работы.

Федеральные агентства требуются по закону (Раздел 5, U.S. Кодекс, раздел 3396) для разработки программ непрерывного развития руководителей высшего звена.

Члены

SES обязаны подготовить, внедрить и регулярно обновлять EDP, как указано в 5 CFR 412.401. Исполнительный план развития (EDP) является ключевым инструментом, помогающим руководителям в их постоянном развитии. EDP ​​должны описывать краткосрочную и долгосрочную деятельность высшего руководства по развитию, которая улучшит его работу. Эти действия должны соответствовать организационным потребностям в лидерстве, совершенствовании управления и достижении результатов.

EDP должны пересматриваться ежегодно и при необходимости корректироваться Советом исполнительных ресурсов или аналогичным органом, назначенным агентством для надзора за развитием исполнительной власти. OPM разработала образец шаблона EDP, на который агентства могут ссылаться при разработке собственной формы EDP. Вы можете найти образец шаблона и другую информацию о EDP на вики-странице по обучению и развитию.

Если у вас есть какие-либо вопросы относительно политики обучения или повышения квалификации руководителей, вы можете связаться с Группой по обучению и развитию руководителей, отправив электронное письмо по адресу HRDLeadership @ opm.губ.

Что это такое и как его увеличить — Zippia

! — Пропустить –gt;

Те, кто добился личного успеха в своей карьере, знают одно: вы должны постоянно оттачивать свое мастерство. Рост и продвижение на рабочем месте — это открытость к получению новых знаний и разумность, но при этом способность адаптироваться к применению этих знаний.

Личный карьерный рост и успех могут быть достигнуты за счет профессионального развития.Программы профессионального развития дают вам возможность расширить свой набор навыков и одновременно познакомить вас с новой информацией, относящейся к выбранному вами карьерному пути.

В этой статье мы обсудим, что такое программы профессионального развития, как профессиональное развитие выглядит в действии и как добиться максимального успеха в своем профессиональном развитии.

Что такое профессиональное развитие?

Профессиональное развитие относится к непрерывному образованию или обучению человека с целью продвижения или сохранения своей карьеры.Это может быть сильно структурированное, как в случае формальных академических курсовых работ, или может быть настолько простым, как неформальные возможности обучения, связанные с работой или профессиональными целями человека.

Целью профессионального развития является помощь в развитии новых навыков, которые могут понадобиться вам для продвижения в своей области, и обеспечение актуальности ваших рабочих знаний.

Профессиональное развитие часто бывает совместным и более интенсивным, чем случайное обучение. Он может включать заключительный этап, на котором вы оцениваете процесс.

Некоторые профессии требуют профессионального развития как часть работы. Врачи, например, должны гарантировать, что их знания являются исчерпывающими и актуальными, чтобы продлить свою лицензию, делая профессиональное развитие обязательным.

Есть много способов продолжить собственное профессиональное развитие, будь то через профессиональные организации, высшие учебные заведения или программы, предлагаемые вашим работодателем.

Существует также множество подходов, которые организация может использовать в отношении профессионального развития, от консультации до изучения урока и т. Д.

Различные подходы к профессиональному развитию

Профессиональное развитие — это широкий термин, охватывающий как формальные, так и менее формальные возможности обучения.

Оно может включать формальное профессиональное образование через программы послесреднего или политехнического обучения в качестве необходимых частей получения определенных полномочий или квалификаций, необходимых для продвижения по службе или сохранения работы.

Профессиональное развитие может также принимать форму программ повышения квалификации до начала работы или без отрыва от производства, которые могут быть формальными или неформальными, а также групповой или индивидуальной работы.

В случае индивидуальной работы профессиональное развитие может осуществляться независимо от работодателя или независимо с помощью программ, предлагаемых отделом кадров.

Повышение квалификации без отрыва от производства направлено на развитие и продвижение рабочих навыков или лидерских качеств сотрудников за счет повышения эффективности работы и оптимизации работы команды. Он также направлен на повышение навыков сотрудников при выполнении конкретных задач.

Возможности профессионального развития сильно различаются с точки зрения затрат времени и энергии.Это могут быть семестровые академические занятия или одночасовые семинары.

Поставщики услуг профессионального развития предлагают невероятное разнообразие услуг, все с уникальной информацией, точками зрения и форматами для их обучения.

Цели профессионального развития могут быть решены тремя основными способами: назначение должностей, обучение на основе навыков и развивающие рабочие отношения.

Профессиональное развитие, основанное на задании, основано на принципе обучения через непосредственную практику.При таком подходе сотрудникам будут назначены новые рабочие обязанности, от совершенно новых рабочих мест до краткосрочных проектов. Эти новые задания идеально рассчитаны на то, чтобы быть сложными и требовать совершенно нового мышления по сравнению с обычной рабочей нагрузкой сотрудника.

Обучение на основе навыков относится к любому профессиональному развитию, подобному классу, семинару, семинару или другим учебным ситуациям, которые напрямую не достигают бизнес-целей. Обучение на основе навыков дает сотрудникам возможность изучить новую концептуальную информацию, попрактиковаться в изучении этой новой информации на практике, а затем получить отзывы о своей работе.

Обучение на основе навыков лучше всего работает, когда оно целенаправленно, и когда используется оценка после обучения. Руководители должны четко понимать причину, по которой сотрудник хочет принять участие в определенной программе обучения. Они также должны обязательно подвести итоги полученного опыта, чтобы закрепить то, что было изучено, и то, как это лучше всего можно применить на практике.

Рабочие отношения, связанные с развитием, — это именно то, на что они похожи, они укрепляют рабочие отношения с целью развития профессиональных навыков.Рабочие отношения, связанные с развитием, могут принимать форму, когда сотрудники оценивают или оспаривают работу друг друга, предлагают поддержку или сочетание этих форм.

Примеры профессионального развития

Ниже приведены несколько конкретных примеров различных подходов к профессиональному развитию, которые распространены на рабочем месте:

  • Повышение должностных обязанностей. Это прямая форма развития, при которой сотрудники берут на себя новые сложные обязанности или проекты.

  • Наставничество. Наставничество позволяет сотрудникам развиваться благодаря тесной работе с кем-то старшим в их организации. Наставники предоставляют и предлагают возможности, внимательно наблюдая и давая возможность для размышлений.

  • Урок изучения. Этот подход включает решение практических проблем, связанных с обучением или вмешательством, посредством сотрудничества и индивидуальной работы в структурированных условиях.

  • Коучинг. Подобно наставничеству, но с более прямой и интенсивной направленностью. Коучинг позволяет кому-то улучшить определенные навыки посредством наблюдения, действий и размышлений.

  • Дополнительное образование. При таком подходе сотрудники записываются на формальные программы получения степени, семинары и курсы. Это может быть для общего развития или для конкретных целей, таких как получение сертификатов или других учетных данных.

  • Техническая помощь. Такой подход помогает сотрудникам улучшить использование технологий и оборудования, предлагая информацию и ресурсы.

  • Консультация. Это формальный вид профессионального развития, в котором обычно участвуют профессиональные консультанты. Консультанты будут инструктировать сотрудников через систематический процесс решения проблем.

  • Исследования. Такой подход к профессиональному развитию позволяет сотрудникам проводить независимые исследования по темам, а затем представлять результаты этого исследования другим.

  • Сообщества практиков. При таком подходе конструктивные сообщества формируются вокруг практики и развития понимания определенного навыка.

  • Корпусный метод. Этот метод направлен на обучение через отождествление с ролью, отличной от той, которую сотрудник в настоящее время занимает. Это помогает лучше понять, как принимают решения другие.

  • Светоотражающий надзор. Это процесс, в котором сотрудников поощряют размышлять о собственном обучении как способе дальнейшего развития понимания.

Планирование профессионального развития

Возможности профессионального развития могут помочь людям как на работе, так и вне ее. Они также играют решающую роль в оказании помощи рынкам труда и отраслям в адаптации к тому, как может выглядеть будущее работы.

Когда дело доходит до планирования профессионального развития вашей организации, помните об этих трех важных составляющих для эффективной стратегии:

  1. Сделайте это сложным. Возможно, самая важная часть профессионального развития, возможно, обучения в целом, — это элемент вызова.Чтобы учиться, нужно (осторожно) вытолкнуть человека из зоны комфорта. Сложные ситуации помогают людям думать и действовать по-новому, творчески.

  2. Имейте четкие цели и процесс оценки. Чтобы иметь успешную программу профессионального развития, вы сначала должны определить, как выглядит успех. Вам также необходимо иметь четкие методы оценки работы человека в соответствии с этим определением успеха.

  3. Предложите поддержку в использовании новых навыков. Хорошие программы профессионального развития не только помогают сотрудникам узнавать новое, но и имеют четкие планы относительно того, как эти новые навыки можно использовать на рабочем месте. Важно, чтобы кто-то предоставлял обратную связь и помогал сотрудникам брать на себя новые обязанности, связанные с их новыми навыками.

Уровень участия сотрудника в программах профессионального развития в значительной степени определяется самим сотрудником и его руководителем. В идеале у каждого сотрудника должно быть хотя бы одно назначенное действие в рамках программы.

Назначение работ сотрудникам может быть основано либо на их предыдущих оценках и выявленных областях для улучшения, либо на их будущих карьерных целях.

Как максимизировать свое профессиональное развитие

Если вы читаете эту статью с точки зрения человека, который хочет максимизировать свое профессиональное и личное развитие, не смотрите дальше. Желание учиться и совершенствоваться — важнейшее качество для любого, кто хотел бы самостоятельно руководить своей карьерой.Все навыки строятся на том, чтобы хорошо учиться.

Однако желание учиться может только завести вас. В конце концов, вам нужно получить реальную практику.

Хотя эти возможности могут казаться вам немногочисленными и редкими, есть ряд шагов, которые вы можете предпринять, чтобы настроить себя на успех и убедиться, что вы используете каждую возможность для обучения.

Ниже приведены десять способов, с помощью которых вы можете играть более активную роль в собственном процессе профессионального развития:

  1. Выделите время на неструктурированное обучение. Чтобы получить максимальную отдачу от своего профессионального развития, вам необходимо включить его в свою жизнь таким образом, чтобы это было действительно значимо для вас.

    Действительно спросите себя, каковы ваши цели, как в вашей карьере, так и в вашей жизни, и признайте, что обучение и рост — единственные способы достижения этих целей.

    Выделите время для себя, чтобы учиться без каких-либо структур, расписаний или правил, чтобы понять, почему профессиональное развитие важно для вас.

  2. Развивайте привычку читать. К счастью, мы живем в то время и в месте, где у нас есть доступ к огромному количеству человеческих знаний, как онлайн, так и напечатанных в книгах.

    Регулярное чтение не только помогает познакомить вас с новой информацией и перспективами, но и развивает ваше внимание и навыки обработки.

    Старайтесь читать каждый день, даже если перед сном всего несколько страниц. На деловую тематику написано бесчисленное количество книг, но мы рекомендуем расширить список для чтения.Попробуйте прочитать множество разных предметов и материалов.

  3. Развивайте привычку писать. Оборотная сторона чтения — это искусство письма. Письмо имеет множество преимуществ для лидеров. Регулярное написание поможет вам глубже понять содержание, о котором вы пишете, улучшить свои творческие способности и улучшить свои коммуникативные навыки.

    Попробуйте писать на разные темы и в разных форматах, вы даже можете попробовать вести свой собственный блог, чтобы писать больше.Возможно, вы даже сможете использовать этот блог или любое другое написанное вами, чтобы доказать свою компетентность в данной области.

  4. Повышайте осведомленность. Осознание себя и окружающего мира может показаться простым, но это совсем не так. Если вы хотите быть эффективным лидером, вам необходимо развивать навыки осведомленности во всех сферах жизни. Без осознания вы будете слепо переходить от задачи к задаче без указания направления.

    Осведомленность можно развить с помощью таких практик, как медитация и внимательность.Следите за собой в течение дня через объектив объективного наблюдателя, обратите внимание, какие решения вы принимаете и почему. Используйте свои наблюдения как данные, чтобы увидеть, что работает для вас, а что нет.

  5. Часто размышляйте. Наряду с повышением осведомленности, часто используйте возможность размышлять о своем пути. Если вы потратите время на изучение своих прошлых решений, это поможет вам лучше понять, где вы можете столкнуться с трудностями, и другие области, в которых можно улучшить.

    Прежде чем принимать важные решения, попробуйте взглянуть на свою ситуацию с противоположной точки зрения. Убедитесь, что вы можете объяснить, почему вы принимаете определенные решения, и каков предполагаемый результат этих решений.

  6. Получите отзывы от других. Хотя размышления могут увести нас довольно далеко в честности с самими собой, мы все равно неизбежно будем иметь слепые пятна. Чтобы сократить ваши собственные слепые пятна в процессе обучения, соберите отзывы коллег, руководителей и всех, кто мог бы внести конструктивный вклад.

    Если у вас есть сотрудники, которые отчитываются перед вами, или другие лица, от которых вам может потребоваться обратная связь, но которые могут не решаться ее дать, попробуйте запросить анонимный отзыв. Вы можете связаться со сторонним сборщиком отзывов или реализовать программу для анонимной обратной связи.

  7. Попробуйте преподавать. Обучение других по предмету — мощный инструмент для более глубокого понимания предмета. Попробуйте использовать свои навыки, чтобы помочь другим развить их навыки. Это не только поможет вам в профессиональном развитии, но и может напрямую помочь другим.

    Обучение чему-либо помогает вам взглянуть на материал совершенно по-новому, а также помогает упростить и закрепить информацию в вашем мозгу. Вы можете даже научиться чему-то у тех, кого обучаете.

  8. Посещайте программы профессионального обучения. Есть много краткосрочных программ, предлагаемых предприимчивым людям; Посмотрим, сможешь ли ты найти что-нибудь.

    Хотя чтение и усвоение новой информации бесценны, учебные программы дают возможность попрактиковаться и получить практический опыт.

    Учебные курсы могут принимать форму занятий, практикумов, семинаров и других программ с относительно небольшими затратами времени. Эти программы также предлагают невероятные возможности для общения.

  9. Сеть с одноранговыми узлами. Встречи с коллегами из вашей отрасли — один из самых важных способов помочь себе профессионально развиваться. Развивайте как можно больше профессиональных отношений, чтобы быть в курсе новых событий в вашей отрасли и открывать новые перспективы.

    Установление отношений с людьми, разделяющими те же увлечения и мотивации, что и вы, откроет вам множество карьерных возможностей. Потратьте время на то, чтобы познакомиться с теми, с кем вы работаете, и даже с теми, с кем вы надеетесь однажды поработать.

  10. Найдите наставника. Отношения со сверстниками невероятно ценны, но для того, чтобы достичь того, чего вы хотите, вам, возможно, потребуется получить совет от кого-то, кто уже там. Найдите в своей жизни лидеров и вдохновляющих людей, которые занимали ваше положение раньше, и спросите, готовы ли они обсудить ваши профессиональные цели и дать обратную связь.

    Наставники и тренеры дадут вам честное понимание, которое вы, возможно, не услышите, просто занимаясь обычными делами своей работы. Лучшие наставники — это те, кто готов дать вам жесткую, но конструктивную критику, чтобы вдохновить вас на профессиональный рост.

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Написание следующего отличного плана профессионального развития

Составление плана профессионального развития может полностью изменить способ воспитания и сохранения ваших лучших талантов.В конце концов, цели становятся реальностью только тогда, когда за ними стоит план.

Это относится к большинству достижений в жизни. Что касается карьеры, то это определенно так. Думайте об этом как о дорожной карте, которая содержит вехи, которые необходимо преодолеть сотрудникам, чтобы добраться до места назначения. Следуйте этому руководству, чтобы помочь командам построить действенные планы уже сегодня.

Как вы помогаете своим сотрудникам стать лучше в своей работе? Загрузите наш шаблон целевого соглашения сегодня, чтобы узнать больше.

Что такое план профессионального развития?

План профессионального развития — это список значимых шагов, которые сотрудники могут предпринять для достижения своих карьерных целей.Это не ограничивается стремлениями высокого уровня, такими как присоединение к руководству, но подробный график инициатив, которые можно предпринять, чтобы достичь этой точки. Это более широкая цель, согласованная с меньшими шагами, которые приведут вас к ней.

В этом контексте временная шкала обычно включает в себя некоторую комбинацию следующего:

  • Образование или обучение
  • Стаж работы
  • Акции
  • Построение профессиональных отношений

План карьерного роста — это личная дорожная карта для сотрудников. Этот план также может быть согласован с планом, созданным в процессе цикла управления производительностью компании.

Этот тип планирования приводит в соответствие цели производительности с целями бизнеса, но при этом он привязан только к работе сотрудника в организации.

С другой стороны, план профессионального развития не должен ограничиваться простой повседневной работой. Все зависит от того, какими сотрудники видят себя в будущем.

Кому «принадлежит» план профессионального развития?

Короткий ответ — сотрудники делают.

Большая часть работы по созданию и отслеживанию плана профессионального развития ложится на плечи сотрудников.Но это не значит, что они должны действовать в одиночку.

На самом деле, многие сотрудники, вероятно, почувствуют себя вправе обратиться к своей организации с просьбой поддержать их в этом процессе. HR обязан ответить тем же.

Успешная компания способствует росту сотрудников. Это должно быть неотъемлемой частью культуры. В конце концов, для компаний гораздо лучше строить карьеру и сохранять таланты, чем ничего не делать и наблюдать, как растет их коэффициент отсева (подробнее о показателях отсева читайте здесь).

Фактически, отсутствие возможностей для профессионального роста является одной из основных причин отсева.По крайней мере, одно исследование показывает, что более трети сотрудников покидают компанию по этой причине.

Имея это в виду, компаниям следует ожидать поддержки сотрудников такими ресурсами, как:

  • Четкое описание должности, которое обновляется по мере необходимости.
  • Регулярная обратная связь с руководством.
  • Процесс обратной связи от коллег.
  • Финансирование профильного обучения и образования.
  • Возможность получить новые навыки.

Меньше бумажной работы, больше людей работают

Найдите время для более стратегических и ориентированных на людей кадров благодаря бесшовным основным процессам.Попробуйте Personio сегодня.

Забронируйте демо

5 шагов к созданию плана профессионального развития

Некоторые эксперты советуют разработать план профессионального развития, записав карьерные цели.

Однако для многих это трудная задача. Цели предполагают, что вы точно знаете, где находитесь сейчас, и имеете четкое представление о своих сильных и слабых сторонах и интересах, чтобы сосредоточиться на том, что будет дальше.

Что делать, если сотруднику нужна помощь? Вот место для начала:

1.Поймите, чего они действительно хотят

Этот шаг фактически можно разбить на несколько…

Инструменты самооценки

Начните с предложения теста для самооценки. Это полезно, если сотрудник находится на перепутье своей карьеры или если он просто хочет проверить себя, чтобы проверить свои интуитивные чувства относительно своего нынешнего карьерного пути.

Существует множество онлайн-инструментов оценки, которые измеряют интересы и навыки и определяют идеальные стили работы и среду для сотрудников.К ним относятся:

Выделите время, чтобы провести хотя бы один или два теста и посмотреть, какие идеи вы можете получить от сотрудника.

Анализировать текущие характеристики

Внимательно посмотрите на то, что сотрудник делает сейчас и насколько хорошо он это делает, чтобы получить представление о сильных сторонах и интересах, которые они, возможно, не замечали раньше.

Лучше всего это сделать, если сотрудник назначит встречу со своим руководителем (в идеале, в любом случае, это должно происходить регулярно), чтобы увидеть, как он продвигается в своей должности.

Вместе они должны взглянуть на показатели, используемые для оценки успеха в своей работе, и понять, на каком этапе они находятся:

  • Как они оправдали или превзошли ожидания?
  • Какую ценность они принесли организации за этот период?

Вы можете быстро увидеть, где сотрудник продвигается вперед и где ему, возможно, потребуется приложить больше усилий для улучшения. Это также может привести к обсуждению того, чего им нужно достичь, чтобы перейти на следующий уровень.

Узнайте, что больше всего нравится сотрудникам

Наряду с оценкой уровня их эффективности на текущей работе, используйте эту же возможность, чтобы определить, какие задачи им нравятся больше всего (и меньше всего).

Начните с того, что попросите их просмотреть описание своей работы и записать все проекты, над которыми они работали в последнее время, включая все их задачи. Посмотрите также на их показатели успеха в этих проектах.

Затем отметьте те задачи, которые им понравились больше всего, и те, которые они посчитали утомительными или не ценными.Это еще один способ пролить свет на то, в каком направлении должны двигаться цели.

Всегда есть задачи, которые понравятся сотруднику больше или меньше, чем другим, но, выполняя это упражнение, вы, надеюсь, обнаружите закономерности или, по крайней мере, яркие пятна, которые вас взволновали.

Например, любили ли они делать аналитические отчеты в этот период, но не любили организовывать встречи? Тогда одна из целей в плане профессионального развития может заключаться в том, чтобы взять на себя больше проектов по отчетности.

Определите высшие навыки

Взгляните на задачи, которые сотрудник высоко оценил, и составьте список навыков, которые они использовали для их выполнения.

Это поможет определить будущие проекты, в которых сотрудник может применить эти навыки, или даже области для обучения, чтобы вывести эти навыки на новый уровень.

2. Перечисление карьерных целей

Теперь, когда вы знаете больше о том, что у вас хорошо получается и чем вы хотите заниматься профессионально, пора сформулировать цели.

Долгосрочные цели

Заглянув далеко — скажем, на пять-десять лет — подумайте о том, чего сотрудник хотел бы достичь в компании или за ее пределами.

В этом долгосрочном обзоре учитываются:

  • Позиция, которую они хотели бы достичь (посредством боковых перемещений или продвижения)
  • Опыт или мастерство, которых они должны достичь к этому моменту
  • Другие важные этапы (например, достижение определенного уровня дохода или возможность наставничества с высоким потенциалом)

Краткосрочные цели

Долгосрочные цели требуют систематической работы с течением времени для их достижения.Эти действия становятся краткосрочными целями — другими словами, вещами, которые способствуют достижению долгосрочной цели, например:

  • Приобретение навыков или образования.
  • Строительный опыт работы для перехода на новый уровень.
  • Работа с определенными лидерами и обучение у них.

Например, если сотрудник сейчас является менеджером HR-проекта и его цель — стать руководителем группы HR в течение 5 лет, краткосрочной целью может быть работа до должности старшего менеджера HR-проекта.

Шаблоны для повышения производительности обзоров

Хотите получить максимальную отдачу от следующего обзора производительности? Используйте эти шаблоны, чтобы гарантировать, что ваши процессы и развитие ваших сотрудников работают на полную мощность.

3. Определите заполняемые зазоры

На этом этапе перечислите квалификацию, которая необходима сотруднику для достижения каждой из их краткосрочных целей. Затем помогите им определить, в чем они не справляются.

Это те «пробелы», которые им необходимо заполнить.

Самый простой способ сделать это — посмотреть описание должности, которую они хотят достичь, и сравнить требования с их текущими требованиями.

Используя приведенный выше пример старшего менеджера HR-проекта, можно увидеть, что для этого требуется опыт в разработке стратегии высшего уровня и проведении презентаций для команды руководителей бизнеса. Теперь у сотрудника есть как минимум две области, в которых ему необходимо развить навыки, чтобы получить квалификацию для работы.

Проведение анализа пробелов также служит проверкой реальности.Скажем, краткосрочная цель сотрудника — достичь определенной должности в течение двух лет, но необходимая квалификация выходит за рамки того, что можно контролировать в эти временные рамки.

Или, что квалификация не соответствует сильным сторонам, определенным на первом этапе. Оба эти признака указывают на то, что, возможно, эта цель нуждается в корректировке.

4. Составьте правильный план профессионального развития

Вот где все сходится. Теперь сотрудник знает свои интересы, цели и то, что стоит между ними и этими целями.

Вместе вам необходимо наметить различные действия, которые сотрудник может предпринять для реализации каждой из этих целей в отведенные сроки. Сюда могут входить:

  • Добавление обязанностей к текущей роли.
  • Завершение формального образования.
  • Прохождение учебных курсов внутри или вне организации.
  • Выполнение сторонних проектов для развития навыков.
  • Развитие неформальных и формальных отношений наставничества.
  • Получение наставничества от коллеги или руководителя группы.
  • Пересмотр нынешней должности с уделением большего внимания сильным сторонам.

Здесь важны две вещи. Первый — это привязка графика к каждому мероприятию в плане, например: «Завершить сертификацию управления проектом к концу года». Вы можете помочь в этом, планируя в обратном направлении от времени для достижения цели.

Второй — прибивает ресурсы. Как специалист по персоналу, подумайте, как вы можете способствовать развитию своего сотрудника. Может ли ваша команда перераспределить рабочую нагрузку, чтобы они могли участвовать в большем количестве проектов и развивать свои навыки?

Возможность получить поддержку будет влиять на то, как будет развиваться план сотрудника, и будет ли он успешным, поэтому HR обязательно должны участвовать с самого начала.

5. Помощь в отслеживании хода выполнения

Как и в случае с любым другим планом, вам нужно оставаться на вершине, чтобы увидеть, как он претворяется в жизнь. Часто пересматривайте это с сотрудниками, особенно если вам нужно привлечь других сотрудников компании для поддержки.

Хорошая идея — побудить сотрудников проверять свой план ежемесячно. Это дает время внести необходимые изменения, чтобы помочь им достичь своих целей.

Создание планов профессионального развития сегодня

HR может показаться очевидным, что сотрудникам необходим план профессионального развития для достижения своих карьерных целей.

Тем не менее, многие люди не тратят время на создание действенного плана или создают его и пренебрегают отслеживанием его выполнения. Это понятно.

Этот процесс требует времени. Это упражнение в размышлении и глубокое копание, чтобы понять, чего вы действительно хотите. Но отдача огромна как для сотрудника, так и для компании.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *