Вторник , 26 ноября 2024
Разное / План обучения персонала пример на предприятии: Пример плана обучения персонала в 2020 году

План обучения персонала пример на предприятии: Пример плана обучения персонала в 2020 году

alexxlab 08.01.2021 Разное Leave a comment 242 Просмотры

Содержание

План обучения персонала образец

План-график обучения персонала

Классификация видов обучения, проводимых компанией
1. Внутреннее обучение
1.1. Электронная база знаний
•    Школа новичка
•    Управленческая литература
•    Литература по продажам
•    Информация по продуктам
1.2. Вебинары / тренинги
•    Продукты компании
•    Стандарты обслуживания
•    Технология продаж
2. Внешнее обучение
2.1. Обучение от поставщиков (вебинары / выездное обучение)
•    Знакомство с компанией
•    Новинки 20XX года
•    FAQ / Часто задаваемые вопросы
•    Обучение по продукту (по группам товара)
2.2. Обучение в тренинговых центрах
•    Основы управления
•    Эффективные переговоры
•    Бюджетирование и управленческий учет

•    Управление конфликтами
•    Управление временем

ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ

При планировании обучения с выявление потребностей в обучении. Для этого используются результаты продаж, результаты оценки персонала (тайный покупатель, тестирование, аттестация), анализ изменения ассортиментной матрицы, опрос руководителей и др. Данная информация аккумулируется в сводную таблицу.

Темы обучения

сезонность

Филиал 1

Филиал2

Филиал 3

Филиал 4

Филиал 5

Итог

Товарная категория 1

Группа товаров 1

всесезонный

х

х

 

 

 

2

Группа товаров 2

всесезонный

 

 

х

х

х

3

Группа товаров 3

всесезонный

 

х

 

 

 

1

Товарная категория 2

Группа товаров 1

весна, лето

 

 

 

 

х

1

Группа товаров 2

весна, лето

х

 

х

 

х

3

Группа товаров 3

весна, лето

 

 

х

 

х

2

Товарная категория 3

Группа товаров 1

осень, зима

 

 

 

 

 

 

Группа товаров 2

осень, зима

х

 

 

х

 

2

Группа товаров 3

осень, зима

 

х

х

 

 

2

Продажи

Стандарты обслуживания

всесезонный

х

 

 

 

 

1

Технология продаж

всесезонный

 

х

х

 

х

3

На основе планов выстраиваются и согласуются бюджеты на обучение.

ГРАФИКИ ОБУЧЕНИЙ

Графики обучений изначально составляются по каждому из виду обучения.
Например, выездное обучение от поставщиков:

Месяц

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

Поставщик 4

Поставщик 5

Тема

Новинки 20XX года

Обучение по товарной категории XXX

Обучение по товарной категории XXX

Обучение по товарной категории XXX

Знакомство с компанией

01

XX-XX январь Филиал 1

XX-XX январь Филиал 2

 

 

 

 

02

XX-XX февраль Филиал 3

 

 

 

 

03

XX-XX март Филиал 4

XX-XX март Филиал 5

 

 

 

 

04

 

XX-XX апрель Филиал 5

XX-XX апрель Филиал 4

 

 

 

05

 

XX-XX май Филиал 3

 

 

 

06

 

XX-XX июнь Филиал 2

XX-XX июнь Филиал 1

 

 

 

07

 

 

XX-XX июль Филиал 1

XX-XX июль Филиал 2

XX-XX июль Филиал 3

 

 

08

 

 

XX-XX август Филиал 4

XX-XX август Филиал 5

 

 

09

 

 

 

XX-XX сентябрь Филиал 1

XX-XX сентябрь Филиал 2

XX-XX сентябрь Филиал 3

 

10

 

 

 

XX-XX октябрь Филиал 4

XX-XX октябрь Филиал 5

 

11

 

 

 

 

XX-XX ноябрь Филиал 1

XX-XX ноябрь Филиал 2

XX-XX ноябрь Филиал 3

12

 

 

 

 

XX-XX декабрь Филиал 4

XX-XX декабрь Филиал 5

План обучения персонала на год образец скачать

План проведения обучения персонала образец для новых сотрудников компании
Ф.И.О. ____________________________________________________________________________________________________________________
Должность ___________________________________________ Подразделение ______________________________________________________
Продолжительность испытательного срока с «___» __________________ г. по «___» __________________ г. ___________________________
Наставник ____________________________________________Руководитель _______________________________________________________

Формат

Даты

Тема обучения*

* С активной ссылкой на учебный материал

Электронная база знаний

 

 Школа новичка
Кодекс компании
Стандарт обслуживания клиентов
Рабочая тетрадь должности

Вебинары по технологии продаж в записи

 

Типология клиентов
Лестница продаж
Установление контакта с покупателем
Выявление потребностей в продажах
Презентация товара
Работа с возражениями
Завершение продажи
Допродажи товара

Вебинары по продуктам в записи

 

 Знакомство с компанией XXX
Знакомство с компанией YYY
Новинки 20XX года

Тест для самопроверки по блокам

 

 Тест для самопроверки знаний по продуктам
Тест для самопроверки знаний по технологии продаж

С планом ознакомлен ______________ ( ________________)           Дата «____» _______20 __г.

Ждём вашего активного участия и желаем успешной работы!

Читайте также

План-график обучения персоналаВятская Швейцария

Скалы и водопад — удивительные природные достопримечательности для Кировской области, на которые обязательно нужно посмотреть

План-график обучения персоналаКак бороться с кадровыми охотниками?

Дорожите своими сотрудниками? Хотите сохранить свою рабочую команду? Приготовьтесь к отражению атак охотников за кадрами. Переходите по ссылке и читайте, что может волновать подчиненных и как на это реагировать

Договор на обучение сотрудников | Современный предприниматель

Виды обучения, которые проходят работники на предприятии, зависят от специализации фирмы и требований законодательства.

Обучение работников в организации

На предприятии можно условно выделить следующие виды обучения:

  • обучение, обязательное для всех работников, независимо от занимаемой должности. К такому обучению можно отнести обучение и проверку знаний по охране труда;
  • обучение, обязательное для отдельных категорий работников. Например, специалисты, ответственные за организацию охраны труда на предприятии должны обучаться каждые три гола, а работники, непосредственно обслуживающие сосуды под давлением, проходят переобучение каждый год;
  • обучение, не предусмотренное законодательством, на которое работник отправляется по согласованию с работодателем. Например, для повышения квалификации отдельных работников, или при переводе на другую должность.

Два первых вида обучения работодатель обязан проводить и оплачивать независимо от своего желания. В этих случаях он не может требовать с работника возмещения стоимости обучения при увольнении. В случае, когда человек отправляется на обучение за счет организации по согласованию с руководством с ним можно составить договор на обучение работника с отработкой. Образец этого документа не утвержден законодательно, его можно составить в свободной форме, указав причины, при наступлении которых работник будет обязан возместить стоимость обучения.

Положение об обучении персонала в организации

В перечень обязательных документов, которые должны быть у работодателя, не внесено положение об обучении персонала. Поэтому его можно не составлять, а посвятить обучению работников отдельную в главу в другом локальном нормативном акте (Коллективном договоре). Но для компаний с большим штатом, где проводится много различных видов обучений, целесообразнее и удобнее будет составить отдельный документ. В нем рассматриваются следующие моменты:

  • какие виды обучения применяются в компании;
  • периодичность обучения;
  • оплата труда за дни, кода работник находился на учебе;
  • ответственность за уклонение от обучения;
  • порядок организации и проведения обучения;
  • какие из обучений проводятся своими силами, а какие в сторонних организациях;
  • порядок обучения сотрудников за счет предприятия и т.д.

С этим положением нужно ознакомить всех работников.

План обучения сотрудников: образец

Если на предприятии составляется положение об обучении, то в нем желательно предусмотреть все формы документов, которые должны сопровождать обучение (приказы, ведомости, билеты и т.д.). К этим документам также можно отнести план обучения персонала. Образец этого документа может быть составлен в произвольной форме и содержать следующие сведения:

  • ФИО и должность работника;
  • вид обучения;
  • дата последнего обучения;
  • дата предполагаемого обучения;
  • место обучения.

Чаще всего план составляется на весь год. Он может выглядеть, как единый документ, либо составляться отдельно на каждый вид обучения (охрана труда, противопожарная безопасность, профессиональное обучение и т.д.).

Программы обучения персонала

Если обучение осуществляется своими силами, то на предприятии должны быть разработаны программы по обучению. Их можно разработать самостоятельно, либо взять за основу уже существующие в различных методических рекомендациях. Например, образец программы обучения персонала по охране труда, можно найти в документе под названием «Примерная программа по обучению ОТ работников организаций» от 17.05.04 года. Она не обязательна, а только рекомендована к использованию.

Программы составляются только на те виды обучения, которые предприятие проводит самостоятельно.

Кто может проводить обучение

Обучение на предприятии может проводиться двумя способами:

  • непосредственно на предприятии, лицами, обладающими для этого достаточной квалификацией. Экзамен принимается комиссией.
  • компания может заключить договор на обучение со сторонней организацией, имеющей соответствующую аккредитацию.

Важно! Некоторые виды обучения предприятие не имеет права проводить своими силами. Например, законодатель четко говорит, что обучение по ОТ ответственных специалистов и руководителей должна проводить организация, имеющая на это лицензию.

Практически все предприятия должны проводить обучение своих работников. В этом случае составляется положение об обучении персонала. Если обучение необязательное, и проводится за счет организации, то она вправе заключить с работником договор на обучение. Образец этого документа составляется в произвольном виде, но в нем должны быть приведены четкие условия, на которых работодатель платит за образование работника.

Составляем индивидуальный план развития сотрудника

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей составляются индивидуальные планы развития (ИПР)

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост.

Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста

Стоит отметить, что Индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.

План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

  • обучение (как в компании, так и внешнее), самостоятельное;
  • участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
  • ротацию персонала;
  • наставничество, менторинг и коучинг;
  • стажировки;
  • выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
  • прохождение обязательной и необязательной сертификации.

В планы развития, как правило, не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей (это для, например, планов эффективности).

Сроки планирования:

Для новичков обычно устанавливают планы на полгода, для уже работающих на год. Для HiPO (сотрудники с высоким потенциалом) могут и на 3-5 лет.

В идеале, в положении об обучении персонала (или другом документе) нужно прописать как ступени карьерной лестницы, так и критерии оценки профессиональных знаний и навыков. Таким образом, работники с руководителем могут оценить текущие компетенции и то, что необходимо развить для достижения следующей карьерной ступени.

Стоит отметить, что развитие работника может идти нет только вертикально, но и горизонтально.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

ИПР составляется поэтапно.

  1. Подготовительный этап – предполагает оценку текущих компетенций сотрудника.
  2. Определение приоритетов развития работника в соответствии с целями компании.
  3. Составление таблицы с согласованными приоритетами развития, перечнем развивающих мероприятий. Указываются способы и сроки развития компетенций. Их периодичность.
  4. Согласование плана с руководителем или другим ЛПР (лицом принимающим решение).

При составлении образца плана развития и конкретного экземпляра, не забывайте о правиле «от простого сложного», обучающие мероприятия должны быть последовательны.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

ИПР обычно достаточно универсален. Он содержит указания о конкретном работнике (допустим ФИО и должность, подразделение) и собственно основные пункты

  1. Приоритеты развития (или цели)
  2. Сроки достижения
  3. Результаты выполнения – тут оценивается степень достижения поставленных перед сотрудником задач. Оценка может быть руководителем, так и самостоятельной.
  4. Конкретные рекомендации по достижению целей

Смотрите Пример Плана индивидуального развития

Стоит отметить, что план индивидуального развития можно составлять не только вручную, но и используя специальное программное обеспечение (кот. может автоматизировать весь процесс обучения персонала, кадрового резерва, расчет затрат на обучение и тд).

Программа обучения персонала

программа обучения персонала Программа обучения персонала

Некоторые организации в настоящее время делают только первые шаги в области обучения персонала, и руководители компаний зачастую не представляют, насколько это серьезный и требующий внимания процесс. Ведь обучение взрослых имеет свои особенности. Давайте посмотрим, какие нюансы необходимо предусмотреть при подготовке организации и персонала к планируемым тренингам.

Когда человека принимают на работу, то подразумевается, что он умеет и готов выполнять порученные обязанности. Сотруднику платят за выполняемую им деятельность «как если бы…» он владел необходимыми для эффективной работы знаниями, умениями и навыками. В реальности же часто существует расхождение между тем, «что есть» у сотрудника и тем «что должно быть» для получения оптимальных результатов деятельности.

Обучение персонала должно быть направлено на устранение этого расхождения, то есть предназначено для того, чтобы обеспечить сотрудника знаниями и навыками, которые помогут ему выполнять свою работу «как должно», как требуется в данной организации в конкретных рыночных условиях. И в этом отношении тренинг – наиболее эффективный метод обучения, так как он рассматривается как выработка навыков, которые повышают эффективность деятельности и делового взаимодействия. Например, навыки коммуникации с клиентами, проведения эффективных совещаний, успешных презентаций, продаж услуг, управления персоналом и т. д.

Принципы обучения взрослых

Изучая программу тренинга, оцените ее соответствие основным принципам обучения взрослых:

— принцип активности – участники должны вовлекаться в специально подготовленные действия;
— принцип творческой позиции – тренер должен постоянно создавать в группе такие ситуации, в которых участники сами могут делать практические выводы;
— принцип осознания – участники должны сами обнаружить и осознать свои возможности и ресурсы;
— принцип реалистичности – все происходящее в тренинге должно быть максимально приближено к реальной профессиональной деятельности участников;
— принцип партнерского общения – тренер по отношению к каждому участнику и участники по отношению друг к другу должны действовать как партнеры.

Определите потребность в обучении

Инициатором обучения персонала может стать как HR, так и руководитель компании или подразделения. Потребность в обучении, как правило, основывается на результатах оценки эффективности и потенциала сотрудников, на показателях выполнения или невыполнения планов, а также на стратегии и задачах развития бизнеса. Кроме того, потребность в обучении может возникнуть и у самих сотрудников из желания развиваться, расти профессионально и подниматься по карьерной лестнице. И в этом смысле обучение становится еще и эффективным способом мотивации.

Инициатором обучения персонала могут стать HR, руководитель компании или подразделения, а также сами сотрудники

Вне зависимости от того, кто выступает инициатором обучения персонала, подготовка процедуры ложится на плечи HR-а или тренинг-менеджера компании. А им в свою очередь необходимо своевременно и качественно подготовить руководство и персонал к проведению занятий.

Что нужно знать руководителям?

Задолго до проведения тренинга необходимо предвидеть и планировать, какие изменения в поведении, отношениях, деятельности произойдут в результате обучения. Вам необходимо обсудить со специалистом по внутрифирменному обучению или бизнес-тренером, насколько реалистичны ожидания руководства относительно улучшения знаний, умений и навыков персонала после участия в тренинге. Так, например, нереалистичным является ожидание, что после тренинга резко вырастет объем продаж и клиенты потянутся, принося деньги.

Важно подготовить руководство к тому, что обучение должно быть системным и регулярным, иначе выработанные на тренинге навыки быстро угаснут. Разовый тренинг не поможет достигнуть желаемых результатов, так как он помогает только получить определенные знания и образец навыка, а вашей компании наверняка нужно, чтобы сотрудники владели определенными навыками, которые приходят только с опытом и практикой.

Если не создать необходимых условий для сотрудников компании, побывавших на тренинге, то полученные знания, умения и навыки, быстро забываются, практически сойдут на нет. Выработанный навык угасает через 2-4, максимум через 6 месяцев. И даже при исключительно профессионально проведенном тренинге уже через несколько недель участники тренинга говорят примерно так: «Да, было здорово, интересно, весело, играли в игры… а чему научились — не помню…».

Руководитель также должен знать, что обучение важно проводить «сверху вниз», другими словами – топ-менеджеры тоже должны обучаться, причем до того, как занятия будут проведены с сотрудниками. Если руководители не готовы обучаться, и работают по-старому, сотрудники быстро их «перерастают» и уходят в другие компании.

Подготовьте руководителя к тому, что после обучения необходимо пересмотреть систему мотивации, как материальной, так и нематериальной, разработать стандарты деятельности сотрудников компании. Это также поможет удержать сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет компании.

Кроме того, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе организации и проведения обучения. Так, например, HR может взять на себя ответственность за сбор информации о провайдерах, за согласование плана обучения, за отчеты по результатам обучения и т. д., непосредственный руководитель группы участников – за их мотивацию к тренингу, первые лица компании – за своевременное принятие решения, оплату услуг и т. п.

Готовя компанию к обучению, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в этом процессе

Нужно отметить, что будут ли сотрудники компании реально применять в своей повседневной работе полученные знания и навыки, зависит еще от многих других факторов. Например, от позиции первого лица компании в отношении обучения, особенностей корпоративной культуры, микроклимата в коллективе, стиля управления, процедуры принятия решений, системы мотивации, ситуации во внешней среде и т. д.

Для того чтобы сотрудники после тренинга быстрее начали применять знания на практике, регулярно отрабатывайте навыки, полученные в результате обучения. Вы можете сделать это в следующем тренинге, обсуждая и повторяя упражнения на выработку тех же навыков, но более глубоко изучая материал. Хороший эффект дает система наставничества и такие формы поддержания тренинговой эффектов, как проведение тематических круглых столов, внутрифирменных конференций и т. п.

Готовим персонал к тренингу

Наверняка многие из вас наблюдали, как после тренинга сотрудники возвращаются к повседневной работе. В ходе тренинга они по-новому взглянули на себя и ситуацию в компании, в чем-то изменились, но корпоративная среда, осталась прежней.

В результате, события после тренинга могут развиваться по одному из трех сценариев:

• персонал стал активно применять новые знания, умения и навыки;
• персонал все благополучно забыл;
• некоторые сотрудники пробуют кое-что из новых знаний, умений и навыков применить на практике.

Обычно действуют второй и третий сценарии, то есть позитивные тренинговые эффекты угасают. Чтобы этого не произошло, следует под подготовить персонал к предстоящему обучению. И если бизнес-тренер отвечает за создание и проведение эффективного тренинга, адаптированного под специфику компании, особенности корпоративной культуры и уровень подготовки участников, то ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера.

Чтобы создать в коллективе нужные ожидания и мотивировать сотрудников, необходимо за 3-5 дней до тренинга провести собрание, на котором руководитель подразделения и руководитель службы персонала расскажут зачем, как, когда состоится тренинг, кто будет его проводить, что будет происходить в организации после его проведения. Таким образом можно создать у участников необходимый деловой настрой, ответить на возникшие вопросы.

Ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала от тренинга обычно ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера

Кроме того, важно, чтобы в группе должен быть примерно одинаковый базовый уровень знаний. Тем сотрудникам, чья квалификация будет выше, чем у большинства, будет неинтересно, тем, чей уровень ниже, чем в целом по группе — очень сложно.

Итак, как мы видим, для того, чтобы проведенное обучение было максимально результативным, необходимо уделить внимание подготовке руководителей и мотивации персонала. Сотрудники после тренинга нуждаются в подходящих условиях для того, чтобы применять полученные навыки, реализовывать определенные личные качества и отношения в реальной работе, а руководители в свою очередь – должны быть готовы к предстоящим изменениям.

center-yf.ru 

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме: 

Как составить программу обучения

Работая в сфере обучения бизнеса, достаточно часто в своей практике мы сталкиваемся с таким запросом клиента: «вот у вас есть подходящий тренинг, адаптируйте его, пожалуйста, под наши условия и наш персонал». Хороший запрос! По крайней мере — для нас .

Иногда во время адаптации программы, мы понимаем, что вовсе не этот тренинг нужен компании. И может даже, нужен не столько тренинг, сколько прописывание стандартов, должностных инструкций, орг. изменения или что-то еще.

Один из самых сложных вопросов, которые мы задаем компаниям-клиентам – это «какие результаты вы ожидаете после обучения?». Совсем небольшое количество заказчиков готово нам ответить на этот вопрос. Поэтому и возникла тема для статьи.

С чего начинается обучение сотрудника в компании? Старинная притча о молодых родителях, которые пришли к мудрецу с ребенком всего 5 дней от роду, гласит о том, что на вопрос: «Когда начинать воспитывать ребенка?», они получили ответ: «Вы опоздали ровно на 9 месяцев и 5 дней». Действительно, воспитание детей начинается еще задолго до их рождения. И думается, что если бы каждый из нас в суматохе дней помнил об этом, то не восклицал бы так часто, с досадой глядя на своего отпрыска: » Откуда все это взялось, в кого он такой?

Так и с сотрудниками в компании – для того что бы «правильно обучить» сотрудника важно понимать «каким он должен быть». А для этого хорошо было бы понимать стратегию компании и соответственно кадровую политику. Таким образом, обучение сотрудника начинается с определения кадровой политики, в которой обозначено, каким он должен быть наш сотрудник. Только потом под эти требования подбирать и обучать людей.

Но и это еще не все, о чем надо помнить перед тем, как принять решение о привлечении тренера в свою компанию.

Кроме стратегических целей есть несколько тактических моментов.

1. Как именно обучение поможет достичь, поставленные перед компанией (подразделением) цели?

Причем важно не «привязывать» «хороший тренинг» к этим целям, а наоборот – идти от целей к содержанию и формам обучения.

Например: в компании по производству и установке дверей выяснили, что продавцы, ориентированные на процент от собственных продаж, совершают разовые сделки, часто «завышая обещания», вследствие чего клиенты отказываются работать с компанией в дальнейшем. Процесс работы с клиентом у сотудника отдела продаж заканчивался в момент перечисления денег на счет. Далее с клиентом коммуницировали службы установки дверей и бухгалтерия. Поскольку коммуникации между этими отделами не были налажены – часто возникала ситуация, что цеха установки не успевали выполнить заказы в срок, а бухгалтерия не могла своевременно получить Акты выполненных работ.

Заказчик хотел провести тренинг по тайм-менеджменту для всех сотрудников с целью повышения их работоспособности. После проведения диагностики и высянения перечисленных выше сложностей, мы предложили направить усилия на Отдел взаимодействия с клиентом, но после того, как будут изменены некоторые бизнес-процессы.

Целевой результат для Отдела продажСпособ измерения, единицы измерения- Увеличение продаж на ___- Кол-во проданной продукцииПроцессы, обеспечивающие этот результатСпособ измерения, контрольные точки процесса- Процесс продажи

— Процесс сопровождения после продажи (обслуживание, пост-продажа)

— Холодный звонок

— Встреча с заказчиком

— Удовлетворенность клиентаК-во звонков\к-во встреч

Действия, которые приведут к желаемому результатуСпособ отслеживания\ показатели- Изменение бизнес-процессов продажи с включением в него отслеживания установки окон и окончанием процесса в момент подписания Акта приема работ

— Регулярная оценка работы продавцов

— Обучение продавцов (навыкам самоменеджмента и клиенториентированности)

— Изменение системы мотивации (включение KPI – повторные продажи, удовлетворенность клиента)

— Выполнение сетевого графика установки окон

— Повышение оценок у каждого сотрудника продаж

— Изменение показателей (К-во звонков\к-во встреч, к-во встреч\к-во контрактов) после проведения обучения

В этом примере процесс обучения занял всего три дня, а на отлаживание остальных процессов у сотрудников компании ушло более полугода. Как результат – увеличение продаж на 40% (пример 2008 года) и изменение имиджа компании у клиентов.

2. Какая форма обучения будет наиболее уместна?

Иногда мы сталкиваемся с ситуацией, что надо обучить сотрудников разного уровня: часть владеет навыками достаточно устойчиво, а часть надо обучать «с нуля». При наличии ограниченного бюджета приходится формировать смешанные группы или выбирать «подтягивать слабых», или «развивать сильных».

Или вторая распространенная ситуация: «Мы уже только каких тренингов не пробовали – удивите нас чем-нибудь!». Когда в компании обучение (тренингами) ведется не системно и хаотично, возникают категории сотрудников, которых «уже нечему учить». Конечно, если мы говорим об одном виде обучения – тренингах, то их существует большое, но, все равно, конечное число, особенно в пределах одной специальности.

Хотелось бы напомнить, что видов обучения существует достаточно большое количество, и аудиторные занятия – только один из них. Наставничество, воркшопы, участие в проектах, ротация и многое другое — это тоже развитие. В принципе, практически любой сотрудник, попав на предприятие, начинает развиваться путем решения новых для себя задач. Хорошо было бы, что бы мы все это понимали .

Одним из способов поднятия ответственности за процесс обучения и воспитания такого понимания являются Индивидуальные программы развития. В индивидуальной программе развития сотрудника на год прописывается, какие навыки, и личные качества он будет в себе развивать, какие знания хочет освоить, и какими шагами он это будет делать.

Программа развития _________________ на 20__ год ФИО

Цель ________________________________________

Программа развития может составляться сразу после прохождения сотрудником оценки вперед на год в беседе (коучинге) руководителя (HR-a) и сотрудника. Через определенный, взаимно согласованный, период подводятся промежуточные итоги, если нужно — проводится оценка. В конце периода подводятся окончательные итоги, сравниваются результаты оценки, делаются выводы и пишется новая программа.

Такой подход к развитию сотрудников иногда дает гораздо выше результаты и стоит гораздо меньше, чем серия тренингов не связанных между собой единой целью развития. Безусловно, в Индивидуальной программе развития могут встречаться и тренинги и конференции и другие платные способы обучения, важно, что бы сотрудник брал на себя ответственность за свое развитие и сам также прикладывал усилия для самосовершенствования. Побочными эффектами такого процесса в компании является более широкое понимание всеми сотрудниками слова «обучение» и большая мотивированность участников при усвоении знаний.

В нашей компании такая программа составляется вновь принятым сотрудником уже на второй день работы в компании на период испытательного срока. По окончании ИС, он проходит оценку и составляет программу на год. Такой комплексный подход оценка + обучение позволил нам создать отношение к оценке персонала, как к естественному этапу развития. Мы применяем разнообразные виды оценки – от самооценки до ассессмента и всегда результаты валидные.

После того как будут собраны все заявки на внешнее обучение (или обучение в корпоративном формате) можно составить программу развития для компании на ближайший период.

При любом подходе к составлению программы обучения – важно знать, какие результаты вы хотите получить после обучения, определить те критерии, которые должны измениться. И эти критерии доносить ответственному за обучение.

В прошлом году мы участвовали в разработке и проведении программы развития для линейных руководителей крупной производственной компании. Руководители нигде до этого не обучались, и решали вопросы с персоналом еще советскими методами – приказами и депримированием. Надо ли говорить, что даже в наше нелегкое время на этом предприятии была низкая мотивированность и высокая текучесть персонала. Перед обучением стояли задачи: обучить руководителей новому способу общения с подчиненными, улучшить коммуникации между подразделениями, научить быстро принимать решения и проявлять инициативу во внедрении изменений на заводе. Индикаторами качества обучения были: скорость принятия решений, количество инициатив, снижение количества прогулов опозданий, увольнений.

В процессе обучения руководители среднего звена, отобранные для обучения, должны были не только посетить все аудиторные занятия — это был цикл из пяти тренингов (самоменеджмент, менеджмент, ситуативное и мотивационное управление, коучинг, система управления человеческими ресурсами) в течение полугода, но в промежутках между модулями выполнить массу заданий в своих подразделениях. Это и составление мотивационных карт своих подчиненных, и проведение коуч-сессий, и проведение совместно с HR-службой отборочных интервью. Чтение книг, проведение презентаций, проведение изменений, соcтавление KPI и много других видов новой для них деятельности. Группа руководителей, проходящая обучение, периодически собиралась вместе и совместно искала решения для задач участников, которые сами не могли этого решения найти. Условием проведения этого обучения было предоставление относительной свободы этой группе руководителей.

Через месяц после окончания проведения программы участники прошли сертификацию, на которой защитили свои проекты внедрения изменений в своем подразделений, и индивидуальный коучинг, на котором составили программу своего дальнейшего развития. Самым удивительным результатом программы было то, что практически все участники в течение года получили повышение, а некоторые из них начали вести занятия в корпоративном институте.

Этим примером я хотела показать, что хорошо составленная программа обучения включает в себя много факторов и способов обучения, и в результате дает очень хороший эффект.

hrm.ru

Значение и роль обучения и развития персонала

BRIGITTA DUMONT