Суббота , 4 декабря 2021
Бизнес-Новости
Разное / Организационное обучение: Индивидуальное и организационное обучение

Организационное обучение: Индивидуальное и организационное обучение

Содержание

Глава 8 Организационное обучение. Управление персоналом: учебное пособие

Читайте также

Глава 4. Развитие карьеры и профессиональное обучение

Глава 4. Развитие карьеры и профессиональное обучение Многие люди полагают, что один из лучших способов повысить свою ценность на рынке труда – пройти обучение. Давайте сначала обсудим, какие существуют виды и формы профессиональной переподготовки специалистов.Самое

Глава 2 Уровень первый: Реакция на обучение

Глава 2 Уровень первый: Реакция на обучение Главный вопрос уровня: «Как сами участники оценивают тренинг»? Перед нами первый уровень – и, в большинстве случаев, последний – по которому проводится измерение эффективности тренингов в российских компаниях. Это самый

Глава 4. Эффективное корпоративное обучение

Глава 4. Эффективное корпоративное обучение  Онлайн-возможности в самостоятельном обучении Сочетание «онлайн» и классического формата в обучении Снижение издержек в корпоративном обучении с помощью онлайн-инструментов Современная, эффективная, развивающаяся

Глава 6 Обучение

Глава 6 Обучение Организация Объединенных Наций по вопросам образования, науки и культуры (ЮНЕСКО) ежегодно публикует доклад, посвященный вопросам образования в мире. В докладе за 2007 год приводится интересная статистика о численности студентов, получающих высшее

Глава 10 Организационное лидерство

Глава 10 Организационное лидерство Кен Бланшар, Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра Подобно тому как лидерство в команде более сложно, чем индивидуальное лидерство, так и лидерство в рамках целой организации сложнее, чем лидерство в одной команде. Почему? Дело в том, что

Глава 1 Организационное поведение как основа эффективной деятельности организации

Глава 1 Организационное поведение как основа эффективной деятельности организации Организационное поведение как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, в рамках которой исследуются различные явления и процессы, охватываемые большим объемом

Глава 12 Организационное поведение в международном бизнесе

Глава 12 Организационное поведение в международном бизнесе В главе рассматриваются аспекты организационного поведения компаний, занимающихся международным бизнесом, связанные с межкультурными различиями. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают

Глава 15.

Персонал конкурентной разведки. Обучение

Глава 15. Персонал конкурентной разведки. Обучение Я все больше думал о том, что хотя наша фирма и осуществляет некоторую деятельность в области конкурентной разведки, но все же нам не хватает системности и даже профессионального подхода в данном вопросе. Размышления

Глава 5. Обучение и развитие кадров отелей

Глава 5. Обучение и развитие кадров отелей Обучение новых сотрудников: методы и методики Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения

Что такое организационное обучение?

Организационное обучение — это термин, используемый для описания систематических инструкций или тренингов, проводимых для сотрудников деловых или профессиональных групп. Организационное обучение иногда называют управлением изменениями, потому что оно часто вовлекает целую группу работников, которые учатся вести бизнес по-новому. Пример этой концепции можно увидеть в компании, которая направляет большинство или всех своих сотрудников на семинар или в мастерскую для изучения новой компьютерной программы.

Существует множество подходов к обучению больших групп или организаций. Иногда применяется групповой подход, и бизнес или операция закрываются на время обучения. Кроме того, обычно только руководители департаментов или высшее руководство получают новое обучение, а затем оно фильтруется через систему для других сотрудников. Со всем организационным обучением эффективное лидерство и ответственность жизненно важны для того, чтобы произошли истинные изменения.

Эффективное профессиональное развитие должно четко отражать потребность в новой информации или методах, которые должны быть представлены, и должно позволять людям принимать участие в предстоящих изменениях.

Это может быть сделано путем предоставления четких, динамичных инструкций и обучения на начальных этапах и последующего частого контроля за пониманием и поддержкой во время реализации. Фасилитаторы или инструкторы, которые хорошо осведомлены, представительны и могут предоставить индивидуальную обратную связь, могут быть полезны для достижения положительного организационного обучения.

Со взрослыми учениками может быть полезно обеспечить организационное обучение, которое отвечает индивидуальным потребностям разных учеников и стилей обучения. Взрослые ученики часто достаточно опытны и знакомы с методами, которые используются в настоящее время, и внедрение новых методов может привести к сопротивлению или дискомфорту. Новые методы также включают в себя кривую обучения для нынешних сотрудников, поэтому эффективное организационное обучение должно учитывать эти факторы.

Созданная компания или организация может обнаружить, что изменения могут быть полезны для адаптации к новым событиям в отрасли. По этой причине организационное обучение иногда называют адаптивным обучением. Бизнес может гордиться и позиционировать себя как адаптивную организацию. Одной из областей, в которой компании должны инвестировать средства в обучение или организационное обучение сотрудников, являются новые технологии. По мере того как потребители меняются, использование технологий расширяется, отрасли должны меняться и адаптироваться к новым потребностям потребителей.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Aivars Lasmanis — 36 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ И НАУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗА


Теория организационного поведения занимается вопросами, связанными с тем, как происходит обучение в организации. В центре внимания исследователей обычно находится коллективное обучение. Однако К. Аргирис (1992) выдвинул предположение, что организации не предпринимают действий, посредством которых осуществляется обучение, – это их члены, каждый в отдельности, ведут себя так, чтобы прийти к этому, хотя организации могут создать условия, которые облегчат этот процесс.
Концепция организационного обучения, рассматриваемая в первом разделе этой главы, признает, что на то, каким образом происходит обучение, влияют культура организации и ее окружение.
Понятие научающейся организации, часто связываемое с организационным обучением, ввели Х. Скарбороу и Картер (2000). Это, согласно их определению, нечто «позволяющее понять, что является эффективным, за счет реструктуризации собственного опыта и извлечения уроков из этого процесса». Понятие научающейся организации, рассматриваемое во второй части данной главы, иногда путают с понятием организационного обучения. Однако как указывает Р. Харрисон (1997): «Слишком часто… считают, что “научающаяся организация” и “организационное обучение” являются синонимами. Это не так».

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАУЧЕНИЕ

Согласно определению Истерби-Смита и Арауджо (1999), организационное научение – это «эффективная процедура обработки, интерпретации и реагирования на внутреннюю и внешнюю информацию в явном виде». Организационное научение занимается вопросами развития новых знаний или понимания, которые могли бы влиять на поведение – такова точка зрения С. Мейбея и Г. Саламана (1995). Оно происходит внутри широких рамок отношений между организациями и «касается приобретения организацией понимания, ноу-хау, технических приемов и практических навыков любого рода и любыми средствами» (К. Аргирис и Д. Шон, (1996). Теория организационного обучения исследует вопрос о том, как можно перевести индивидуальное и командное обучение в организационные ресурсы и таким образом связать их с процессами управления знаниями (гл. 12).
В. Марсик (1994) определил организационное обучение как процесс «обмена координированных систем со встроенными механизмами, позволяющими индивидуумам и группам получать доступ, создавать и использовать организационную память, структуру и культуру для развития перспективных возможностей организации».
Р. Харрисон (2000) подчеркнула, что организационное обучение представляет собой не просто суммарное обучение индивидуумов и команд по всей организации. Исследовательница комментирует это так: «Многие исследования (например, К. Аргирис и Д. Шон, 1996) подтверждают, что без эффективных процессов и системной связи индивидуального и организационного обучения одно не будет сочетаться с другим».

РЕЗУЛЬТАТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Организационное обучение вносит вклад в развитие возможностей фирмы на основе ее ресурсов. Это соответствует одному из основополагающих принципов управления человеческими ресурсами, а именно: инвестиции в персонал нужны для того, чтобы развивать интеллектуальный капитал, необходимый организации и, таким образом, увеличивать ее запас знаний и навыков. Согласно Р. Эренбергу и Р. Смиту (1994), теория человеческого капитала указывает, что: «Знания и навыки, которыми обладает работник и которые проистекают из образования и обучения, в том числе обучения на опыте, создают производительный капитал».
А. Петтигрю и Р. Уипп (1991) считают, что в центре внимания организационного обучения должно находиться развитие «организационных возможностей». Это означает, что необходимо уделять внимание сложному и зачастую незаметному или даже скрытому обучению, которое имеет место в организации и влияет на то, что в ней происходит. Как полагают Э. Венгер и У. Шайдер (2000), «скрытое обучение» – это обучение в ходе обычной работы, оно затрагивает отдельных сотрудников и, что важно, членов групп или «обществ по обмену опытом».

ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Организационное обучение можно охарактеризовать как сложный трехступенчатый процесс, состоящий из приобретения знаний, их распространения и совместного использования (М. Дейл, 1994). Знания могут быть приобретены непосредственно на собственном опыте или взяты из опыта коллег либо из организационной памяти.
К. Аргирис предполагает, что организационное обучение имеет место при двух условиях: во-первых, когда организация достигает того, чего намеревалась достичь, и, во-вторых, когда несоответствие между намерениями и результатами замечается и происходят соответствующие корректировки. Он различает два вида обучения: одноконтурное и двухконтурное. Уэст описывает те же два типа обучения как адаптивное и генеративное.
Одноконтурное или адаптивное обучение является последовательным, инкрементальным и сфокусированным на проблемах и возможностях, которые имеют отношение к деятельности организации. Как писал К. Аргирис (1992), организации, в которых одноконтурное обучение является нормой, определяют «направляющие переменные» – каких целей и стандартов они ожидают достичь, а затем осуществляют мониторинг и анализ достижений и, если это необходимо, корректируют происходящее, замыкая, таким образом, контур. Двухконтурное обучение имеет место, когда процесс мониторинга инициирует действие, переопределяющее «направляющие переменные» таким образом, чтобы они отвечали новой ситуации, которая может возникнуть в результате воздействия внешних условий. Например, в изменившихся условиях изменяются цели организации – она может принять решение о том, как достичь этих новых целей. Такое обучение превращается в действие; этот процесс показан на рис. 36.1.
РИСУНОК 36.1 Одноконтурное и двухконтурное научение
К. Аргирис считает, что одноконтурное обучение подходит для решения рутинных, повторяющихся вопросов: «оно помогает выполнять повседневную работу». Двухконтурное обучение больше подходит для сложных, не поддающихся программированию задач. Как указывает Д. Пикард (1997), при двухконтурном обучении на первое место выходит вопрос, почему возникла проблема, – исследуются корни ее возникновения, а не просто поверхностные симптомы, как бывает при одноконтурном обучении. Организационное научение происходит в виде цикла научения, изображенного на рис. 36.2.
РИСУНОК 36.2 Управление обучением, направленное на получение добавленной стоимости; цикл обучения
ИСТОЧНИК: New Learning for New Work Consortium, Managing Learning for Added Value, IPD , 1999.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Р. Харрисон (1997) разработала пять принципов организационного обучения:
1. Потребность дать сотрудникам яркое и последовательное представление об организации, с которой будут осуществляться общение и строиться отношения, для того чтобы показать необходимость стратегического мышления на всех уровнях.
2. Потребность разрабатывать стратегию в соответствии с представлением об организации, которое было бы не только ярким, но также открытым и однозначным. Это должно стимулировать поиск стратегических вариантов в широком диапазоне, поддерживать вторичное мышление и направлять творческую деятельность сотрудников на накопление знаний.
3. В структуре представления и целей частые диалоги, общение и разговоры являются основными инструментами, облегчающими организационное обучение.
4. Важно заставлять сотрудников постоянно пересматривать то, что они считают само собой разумеющимся.
5. Важно развивать благоприятные условия для обучения и создавать климат, способствующий инновациям.

НАУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

В основе идеи научающейся организации лежит философия, которую выразил Д. Гарвин (1993). Она заключается в том, что, если организации хотят выжить, обучение обязано присутствовать в качестве существенной составляющей их политики; обучение на всех уровнях: рабочем, политическом и стратегическом – должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат – создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

П. Сендж (1990) первым ввел этот термин в широкое обращение и описывал научающуюся организацию как организацию, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, свободно распространяются коллективные стремления и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение».
Существует много других определений научающейся организации, все они в духе определения П. Сенджа. В работе М. Педлера и др. (1991) говорится, что научающаяся организация – это такая организация, «которая облегчает обучение всем своим членам и непрерывно трансформируется». К. Уик и Л. Леон (1995) считают научающейся организацией такую организацию, которая «непрерывно совершенствуется за счет того, что может быстро создать новые и улучшить имеющиеся возможности, необходимые для успеха в будущем».
П. Гарвин (1993) определяет научающуюся организацию как организацию, «имеющую навыки в области создания, приобретения и передачи знаний и модифицирующую свое поведения таким образом, чтобы оно отражало новые знания и понимание». Он убежден, что научающиеся организации обеспечивают приобретение знаний из опыта, разрабатывают непрерывные программы усовершенствования, используют систематизированные методы решения проблем, а также быстро и эффективно распространяют знания в пределах организации с помощью формальных программ профессионального обучения, связанных с реализацией.
Д. Бургойн (1994) отметил, что научающиеся организации должны уметь адаптироваться к своему окружению и развивать свой персонал таким образом, чтобы он ему соответствовал. Многим индивидуальным видам работы можно скорее научиться путем «естественных открытий», чем по формулам. В соответствии с его определением научающаяся организация направляет деятельность отдельных менеджеров в области карьеры и планирования жизни таким образом, чтобы это удовлетворяло стратегическим потребностям организации. Данный эффект достигался бы за счет выявления индивидуальных потребностей, такой формулировки бизнес-стратегий, в которую органично включались бы данные об актуальных навыках, поступившие от отделов, и непрерывного организационного анализа и обучения на основе опыта. В 1999 г. Д. Бургойн высказал мысль, что научающаяся организация «обеспечивает здоровую среду для естественного обучения».

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Миллер и Стюарт (1999) предложили следующие ключевые принципы научающейся организации:
• стратегия обучения и бизнес-стратегия тесно связаны;
• организация сознательно обучается на возможностях и опасностях, существующих в бизнесе;
• сотрудники, группы и вся организация в целом не только обучаются, но еще и учатся учиться;
• информационные системы и технология служат для поддержки обучения, а не для контроля над ним;
• существуют четко определенные процессы для определения знания, его создания, овладения им, обменом им и действий на основе имеющихся знаний;
• все вышеперечисленные системы и параметры сбалансированы и управляются как единое целое.
Корпоративные университеты являются одним из способов внедрить эти принципы в жизнь – они предлагают образование, подогнанное под конкретные потребности организации; акцент делается на том, чтобы работники постоянно были охвачены обучением, а преподаватели планировали учебные курсы таким образом, чтобы мотивировать работников к обучению; обычно такое обучение проводится виртуально (иногда оно является полностью виртуальным). Акцент делается на непрерывном обучении работников и на быстрой передаче знаний.

РАЗВИТИЕ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Одним из подходов к развитию научающейся организации, который отстаивает П. Сендж (1990), является концентрация внимания на коллективном решении проблем внутри организации с использованием командного обучения и «мягкого системного» подхода. При таком подходе рассматриваются все возможные причины возникновения проблемы, с тем чтобы четче разделить их на те, над которыми можно работать, и те, которые являются неразрешимыми.
Р. Гарратт (1990) убежден, что менеджеры должны развивать свои способности к обучению, а также работать и учиться в командах. Он стоит за использование развивающих видов деятельности, таких как расширение рамок работы, обогащение содержания работы, мониторинг и различные формы командной работы и работы над конкретным проектом.

НАУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЕМ

В научающихся организациях очень много времени уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для их стратегического успеха. Проблема заключается в том, что трудно уловить знания, не выраженные словами, – знания, составляющие мудрость и ноу-хау, которые конкуренты не в состоянии скопировать. Методы совместного использования знаний описывались в гл. 12. Один из предлагаемых Э. Венгер и У. Шайдером подходов – это развитие «групп по обмену опытом», в которых сотрудники, работающие над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы. И. Уэнджер и У. Шайдер уверены, что сообщество по обмену опытом можно рассматривать в качестве «обучающей экологии»: оно имеет собственную жизнь и отражает совместный опыт, преобразуя его в обучение.
Х. Скарбороу и К. Картер (2000) высказывают мысль, что, несмотря на то что концепции научающейся организации и организационного обучения предложили руководству несколько возможных путей поощрения развития знаний и обучения, для заинтересованных практиков эти концепции заслонил взрывной рост деятельности по управлению знаниями.
Скарбороу и Картер так комментируют это:
Такую ситуацию можно объяснить проблемами перевода их (управления знаниями и организационного обучения) широких холистических принципов на практическую основу. В противоположность этому инициативы в управлении знаниями все чаще имеют конкретную направленность и могут, таким образом, теснее идентифицироваться с потребностями бизнеса.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИДЕЕЙ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие научающейся организации остается убедительным из-за своей «рациональности, человеческой привлекательности и заложенного в нем потенциала по повышению организационной эффективности и движения вперед» (Р. Харрисон, 1997). Однако позднее (Харрисон, 2005) она сама же выступила с критикой по поводу такого представления, потому что «это предполагает, что у организации есть своя собственная жизнь и она способна к научению, а это не так». В работе Х. Скарбороу и др. (1999) также содержатся возражения: «доминирующая перспектива (идеи научающейся организации) в этом случае та же, что и у организационных систем и проектирования». По-видимому, мало внимания уделяется тому, чему индивидуумы хотят обучаться и как они этому обучаются. Теоретики научающейся организации, по-видимому, упустили из виду идею того, что индивидуумам нужно дать возможность инвестировать в собственное развитие (а это – основополагающая тема теории человеческого капитала).
Теоретики более склонны сосредоточить внимание на том, как организация может навязать обязанность обучаться, чем на том, как она может создать климат, благоприятствующий коллективному и самонаправляемому обучению.
Точка зрения на организацию как на изучающую систему имеет недостатки. Аргирис и Шон (1996) утверждают, что организации являются продуктами представлений, идей, норм и убеждений и их форма является гораздо более хрупкой, чем материальная конструкция. Люди в качестве обучающихся агентов организации действуют такими способами, которые трудно систематизировать. Они обучаются не только индивидуально, у них есть возможности для коллективного обучения (Хойл, 1995). Теория организационного обучения анализирует то, как это происходит, и утверждает, что наиболее важную роль здесь играют культура и окружающие условия, а не системный подход, применяемый концепцией научающейся организации. К. Аргирис и Шон (Argyris, Schon, 1996) ссылаются на литературу о научающейся организации, ориентированной на практику и дающей конкретные рецепты, а это сильно отличается от вопросов, касающихся коллективного и неформального обучения внутри организации, которыми занимаются теоретики организационного обучения.
Понятие научающейся организации несколько туманно. В нем заключены разнообразные соображения о развитии человеческих ресурсов, систематическом обучении, обучении действием, организационном развитии и управлении знаниями с примесью указаний по комплексному управлению качеством. Но все это не складывается в убедительное целое. Истерби-Смит (1997) возражает, что попытки создать единую, наилучшую с точки зрения практики структуру для понимания научающейся организации изначально имеют изъяны. Существует огромное количество предписаний, составленных специалистами по обучению и консультантами по менеджменту, но, как уверяет Сломан (1999), они зачастую не в состоянии признать, что обучение является непрерывным процессом, а не набором дискретных действий по профессиональному обучению.
Дж. Бургойн (1999), одним из первых выдвинувший идею научающейся организации, допускал, что существует некоторая неразбериха относительно этого понятия, что первые размышления по этому поводу были в значительной степени наивными: «Научающаяся организация еще не продемонстрировала свой потенциал полностью или не оправдала наших ожиданий». Он также упомянул, что после десятилетней работы над понятием научающейся организации огорчает то, что успешных исследований на эту тему, в которых бы содержались серьезные идеи, крайне мало, если они вообще есть. Он убежден, что идея научающейся организации должна быть интегрирована с инициативами по управлению знаниями, чтобы связать различные формы знаний, предлагаемые организационным обучением и используемые для повышения ценности товаров и услуг. Это, пишет он, заменит «мягкие инструменты» организационного развития 1970-х гг., которые поспешно внедрялись в практику; «научающаяся организация может опережать имеющиеся методы, и именно в этот вакуум попали традиционные подходы, такие как командная работа, лидерство и развитие персонала».
Однако движение, связанное с идеей научающейся организации, помогло подчеркнуть важность управления знаниями как практического метода продвижения организационного обучения. C точки зрения добавленной стоимости это, вероятно, обеспечит организациям большую выгоду, чем применение к научающейся организации подхода недостижимой цели, как это было задумано первоначально.

Индивидуальное и организационное обучение

Педагогика Индивидуальное и организационное обучение

просмотров — 291

Понятие обучения.По мнению большинства экспертов в области организационного обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, — это нечто большее, чем просто сумма знаний ее сотрудников. Можно отправить всœех сотрудников в Гарвардскую школу бизнеса, потратить миллионы на специальное техническое обучение на предприятии, а дело всœе равно кончится тем, что ваша организация останется глухой, немой и тупой, хотя отдельные ее работники могут иметь блестящие способности. Тот факт, что образованные люди не обязательно делают организации умными, конечно, не означает, что можно пренебрегать индивидуальным обучением и сразу создавать обучающиеся организации. Напротив, индивидуальное обучение — условие крайне важное, но недостаточное для генерирования интеллекта всœей организации. Критически важным фактором является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию в целом. Связь между индивидуальным и организационным обучением — ключевая концепция этого раздела и подходящая исходная точка, чтобы понять концепцию обучающейся организации.

Итак, как обучаются отдельные люди и (что, пожалуй, более важно) как они передают полученные ими знания своим организациям, чтобы и организации могли учиться? У каждого из экспертов по обучающимся организациям есть своя концепция индивидуального и организационного обучения, но, по нашему мнению, одной из лучших и самых простых для понимания является теория, которую выдвинул Дэниел Г. Ким совместно с Питером М. Сенге основавший Центр организационного обучения в Массачусетском технологическом институте. Ким изложил ее в статье «The Link Between Individual and Organizational Learning» («Связь между индивидуальным и организационным обучением»), опубликованной в 1993 ᴦ. в журнале Sloan Management Review [Kim, 1993].

Ким предлагает начать с определœения смысла понятия обучение. По его словам, под обучением принято понимать обретение знания и навыка. Обратите внимание: слово «обучение» имеет два смысла — обретение знания и обретение навыка. Знание — способность дать ответ на вопрос «почему?», приложением к которой является способность использовать такое знание для совершения тех или иных действий. Наши гуру утверждают, что в реальном мире, особенно в мире бизнеса, и то и другое одинаково важны.

Рассмотрим приведенный Кимом пример грустной ситуации, в которую попали два плотника. У первого — обширные познания в архитектуре и проектировании, ᴛ.ᴇ. знания первого рода, но нет навыков применения их на практике. Второй плотник овладел всœеми навыками работы по дереву, ᴛ.ᴇ. знаниями второго рода, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому возведенные им дома рушатся. Очевидно, что оба плотника не слишком эффективны. По этой причине, говорит Ким, подлинное обучение требует обретения знаний обоих родов (или типов).

При этом путь к подлинному обучению зачастую заблокирован распространенными ложными представлениями об обучении. Многие сотрудники компаний понимают обучение как «учебу», не имеющую отношения к бизнесу или к другим практическим вещам. В худшем случае они считают, что их приведут учиться в класс, где им придется слушать лекцию или читать текст, никак не связанный с целями их работы, одним словом — воспринимать некую отвлеченную информацию. Эта точка зрения ассоциируется с нудными занятиями в школе, где ученики пассивно сидят на уроках. Само слово учеба (training) первоначально означало заучивание чего-то в присутствии наставника (педагога, лектора), контролирующего процесс.

При этом слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis — «колея», «борозда». Обучаться — значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определœенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003, с. 24]. Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повсœедневной работы. Учеба же происходит в специально отведенные для этого часы и оторвана от рабочей обстановки, где достигается определœенный результат.

Ким считает, что:

v самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в классах;

v самое эффективное обучение — обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное;

v самое важное, чему должны научиться люди, — не явно сформулированные правила, процедуры и нормы, действующие на рабочем месте, а подразумеваемые правила, присутствующие в том богатом составе интуиции, суждений, опыта и здравого смысла, который составляет основу кажущегося хаоса повсœедневной деятельности.

Исследователи в области организационного обучения утверждают, что самое эффективное обучение, особенно для взрослых, является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта͵ который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:

v У нас есть конкретный, обретенный на рабочем месте опыт.

v Мы размышляем об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему.

v Основываясь на нашем опыте, мы разрабатываем концепции и обобщения.

v Мы испытываем наши концепции и обобщения опытным, эмпирическим путем.

v Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса.

В этом контексте «обучение» означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способности получать в жизни результаты, которые нам действительно желанны. Это плодотворное обучение длиною в жизнь [Сенге, 2003, с. 150].

Колесо обучения.Дэниел Ким предлагает представить процесс обучения в виде постоянно вращающегося колеса, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ в упрощенном виде изображено на рис. 5.3. Затем рассмотрите рис. 5.4 и обратите внимание на то, что в первой половинœе цикла, когда мы испытываем наши концепции и наблюдаем за происходящим на опыте, мы приобретаем навыки. Во второй половинœе цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, мы обретаем знания.

Рис. 5.3. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 96].

Рис. 5.4Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 97].

Разумеется, знания, которые мы обретаем на оборотах колеса обучения, не исчезают. В памяти хранятся полученные в результате многочисленных оборотов колеса навыки и знания, такие как исходные посылки, представления и теории о том, как устроен и действует мир. Ученые по-разному называют эти посылки, понятия и теории: моделями мышления, стереотипами мышления, интеллектуальными моделями. Мы будем использовать термин «интеллектуальные модели». В качестве таковых могут выступать простенькие обобщения типа «люди ненадежны» или сложные теории, касающиеся бизнеса, политики, экономики, поведения потребителœей и т. д. Интеллектуальные модели представляют собой уникальное видение мира и дают возможность оценить последствия любого предпринимаемого нами конкретного действия. Наши интеллектуальные модели — это внутренний голос, говорящий: «В случае если в подобной ситуации сделаешь так, то случится это» (рис. 5.5.)

Интеллектуальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся образы окружающей действительности, но образы не пассивные, поскольку наши умы — вовсœе не статичные «платы памяти». Наш ум не только формируется опытом, но и формирует наш опыт. Не только обороты колеса обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели определяют причины и сроки поворота колеса и темпы его вращения.

Ким замечает, что «…интеллектуальные модели представляют собой индивидуальное видение мира, включая явные и подразумеваемые, невысказанные знания. Интеллектуальные модели создают контекст, в котором человек воспринимает и интерпретирует конкретные ситуации. Οʜᴎ являются чем-то большим, нежели собрание идей, воспоминаний и накопленного опыта; они подобны операционной системе компьютера — арбитру и управляющему процессами получения, сохранения и удаления новой информации. Но интеллектуальные модели — нечто большее, чем такая система, ибо они подобны и программисту, создающему их и обладающему навыком конструирования иных кодов, а также знанием причин, в связи с этим предпочтения отдаются данному коду, а не другим» [Kim, 1993, р. 39].

Рис. 5.5. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделœей. Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 100].

Код источника, встроенный в нашу интеллектуальную модель, обладает исключительной силой: он в буквальном смысле контролирует и направляет всœе, что мы видим, слышим и на что обращаем внимание. Он воздействует на то, как мы интерпретируем события, и даже на соматические реакции на эти события. Уильям Н. Айзекс, директор проекта «Диалог» в Центре организационного обучения Массачусетского технологического института͵ приводит яркий пример действия интеллектуальных моделœей: «Поздней ночью два человека идут по темной улице. Неожиданно на их пути мелькает какая-то тень. У одного человека начинает стучать сердце и учащается дыхание. Другой сохраняет спокойствие. Событие, произошедшее с обоими, — одно и то же, но реакции этих людей совершенно различны, поскольку у них неодинаковое восприятие действительности, обусловленное разными интеллектуальными моделями того, что означают тени, мелькающие ночью на темных улицах» [Isaacs, 1993, р. 29].

Передача интеллектуальных моделœей.Интеллектуальные модели вырабатывает каждый. Эти модели — непременная часть человеческой жизни и естественное следствие трудового опыта. Поскольку колесо обучения вращается на работе, мы приобретаем навыки выполнения стандартных заданий вроде заполнения бланков или работы на офисном оборудовании; учимся также более сложным операциям; узнаем, что приемлемо, а что — нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Когда мы делимся нашими знаниями причин и (или) навыками с другими, начинается организационное обучение.

Ким указывает на то, что на ранних стадиях существования организаций индивидуальное и организационное обучение почти аналогичны. Поскольку организации обычно малы, работники часто обмениваются информацией и мнениями. При этом по мере роста организации руководство обычно предпринимает попытки завладеть некоторыми знаниями и установить контроль над обучением людей, требуя от сотрудников сообщений в письменном виде и в виде электронных версий, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур, стратегических планов, меморандумов, писем и т.д. С помощью таких средств часть навыков и знаний сохраняется в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и большая часть навыков не фиксируется ни на бумаге, ни в памяти компьютеров. Огромные объемы знаний и навыков, накопленные организациями за годы постоянного вращения колеса обучения и обмена интеллектуальными моделями, остаются подспудной, теневой, хрупкой, но крайне важной коллективной памятью всœех работников. Эти накопленные, но не артикулированные знания уникальны в каждой организации и критически важны для ее успеха.

При этом концепция Кима о связи между индивидуальным и организационным обучением не объясняет, каким образом в организации происходит создание совершенно нового знания. На наш взгляд, наиболее полный ответ на данный вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.


Читайте также


  • — Индивидуальное и организационное обучение

    Индивидуальное и организационное обучение. Понятие обучения.По мнению большинства экспертов в области организационного обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, — это нечто большее, чем просто сумма знаний ее… [читать подробенее]


  • — Индивидуальное и организационное обучение

    Понятие обучения.По мнению большинства экспертов в области организационного обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, — это нечто большее, чем просто сумма знаний ее сотрудников. Можно отправить всех сотрудников в… [читать подробенее]


  • Этика предприятия и организационное обучение

    Управление предприятием

    УВЕ ВИЛЬКЕСМАНН
    приват-доцент Рурского университета, г. Бохум
    (Германия)


    • Этика предприятия обусловлена рамочным порядком, который составляют структуры, стимулы, модели поведения
    • Рамочный порядок изменяется под воздействием организационного обучения
    • Наиболее эффективной формой обучения являются небольшие группы – проектные, учебные, рабочие

    Организационному обучению в последние годы уделяется большое внимание, при этом упор делается на аспектах реорганизации, а этические последствия введения новых структур, стимулов и т.п. практически полностью игнорируются. Конечно, в современных условиях организации должны быть гибкими и уметь генерировать новое знание. Но нельзя забывать и о том, что понятие “обучение” несет в себе и моральный заряд: оно всегда ассоциируется с улучшениями.

    Большинство подходов к этике предприятия едины в том, что важное место в ней занимает рамочный порядок, сложившийся внутри организации. С позиции сотрудников рамочный порядок, на который они должны ориентировать свои действия, составляют структуры, стимулы и модели поведения. Так, если труд работника оплачивается сдельно, то для него важны лишь объемы выпуска и он не имеет времени ни на техническое обслуживание, ни на контроль качества, ни на соблюдение экологических требований.

    Общефирменное обучение должно материализовываться в новом рамочном порядке и проявляться в изменении организационных структур. С точки зрения отдельных сотрудников это означает изменение рамочного порядка индивидуального поведения. Другими словами, налицо структурное равенство между организационным обучением как изменением организационных структур и этикой предприятия как рефлексией и изменением рамочного порядка. Главная гипотеза состоит в том, что между структурными условиями организационного обучения и этикой предприятия существует определенная связь.


    Этика предприятия

    Этика в данном контексте понимается как дисциплина, предметом которой является рефлексия о морали. Благодаря рефлексии происходит целенаправленное формирование культуры и структуры предприятия. Мораль соотносится с нормами, которые претендуют на реальное существование. Речь идет не о нормах, связанных с личными решениями (“кто я такой и что со мной будет”), а о социальных нормах, которые подлежат публичному обсуждению и по которым необходимо приходить к единому мнению, в том числе в порядке компромисса, т.е. о нормах, которые должны разделять и поддерживать многие люди. Организационная культура в таком случае представляет собой совокупность фактически господствующих норм и ценностей на данном предприятии.

    Этику предприятия следует отличать от хозяйственной этики. Последняя обращена к макроуровню рефлексии об экономическом рамочном порядке. Этика же предприятия относится к мезоуровню рефлексии о внутриорганизационном рамочном порядке. Именно при реорганизации под влиянием обучения особую остроту обретает вопрос, оправданы ли этически новые структуры и стимулы вообще и совместимы ли они с общими целями компании. Этика предприятия, с одной стороны, вклинивается в хозяйственную этику, с другой – понимается как форма “локальной справедливости”.

    В немецкоязычных странах дискутируются в основном три подхода к этике предприятия – так называемый республиканский, на базе трансформации здравого экономического смысла и на базе рамочного порядка.

    “Республиканский” подход

    В его рамках Г. Штайнманн и А. Лёр подчеркивают различие между этикой предприятия и хозяйственной этикой1. Последняя регулирует общие структурные конфликты в общеэкономическом рамочном порядке. Многие конфликты институционально не поддаются урегулированию и потому должны специально решаться на уровне предприятия. Наряду с прибылью в качестве формальной выступает конкретная цель, которая не может быть предварительно урегулирована с помощью общественных институтов. Этические проблемы на уровне конкретной цели решаются менеджером.

    Штайнманн и Лёр считают, что этика предприятия нацелена на развитие его стратегии, опирающейся на консенсус. Тем самым принцип прибыли ставится в зависимость от определенной ситуации. В ходе этических дискуссий должны генерироваться варианты действий, которые легитимны как морально, так и экономически. Этика рассматривается как третий рычаг управления на предприятии наряду с властью и правом.

    Подход Штайнманна и Лёра предполагает наличие двух предпосылок. С одной стороны, необходимо “место”, где были бы возможны этические рефлексии, т.е. нужно создать структуру, в которой допустимы рефлексивный диалог и реализация соответствующих результатов. С другой стороны, этот подход ориентируется на моральное самоограничение действующих лиц. По соображениям благоразумия их действия согласуются с моральными принципами.

    При этом подходе возникают три проблемы – власти, адресата этики и ее реализации. Адресатом этики предприятия является менеджмент. Применение данного подхода предполагает проведение дискуссий. При обосновании стратегии действий решающее значение может иметь отличие интересов сотрудников от интересов руководства, для которого аргументы другой стороны могут быть убедительны.

    Подход на базе трансформации здравого экономического смысла

    Этот подход, разработанный П. Ульрихом, признает примат этики над логикой рынка2. Принцип извлечения прибыли должен подчиняться так называемому нормативному условию легитимности. Предприятиям следует зарабатывать прибыль только с помощью этически легитимной стратегии, что менеджеры обязаны учитывать при ее выборе. Отвечать за это менеджеры должны не только перед своим предприятием, но и в масштабе общеэкономического рамочного порядка. В свою очередь они могут влиять на этот порядок через экономические ассоциации.

    Подход Ульриха критикуется также в отношении проблем власти, адресата и внедрения. Имплицитно этика предприятия адресуется лишь к самоконтролю менеджеров. Ее реализация обретает особую остроту при изменении экономического рамочного порядка на уровне хозяйственной этики. Вопрос в том, каким образом экономическая ассоциация может быть побуждена к моральному самоограничению, если это противоречит ее собственным хозяйственным интересам. На уровне предприятия также далеко не просто определить, как может быть создан и реализован новый рамочный порядок.

    Подход на базе рамочного порядка

    В основе этого подхода, который предлагает К. Хоманн и его соавторы3, лежит понятие “человек экономический” (homo oeconomicus), который, однако, не способен управлять своими действиями путем морального самоограничения. Управление действиями скорее осуществляется с помощью определенных правил. Они предназначены решать три проблемы – безопасности, координации и морали.

    Мораль, как считает Хоманн, инкорпорирована в этих правилах, а ее “местом” является рамочный порядок действия, или набор определенных правил. Действие в пределах рамочного порядка ориентируется на правила, которые реализуются с помощью санкций. Мораль, инкорпорированная в правилах, должна быть обоснована с использованием соответствующей аргументации. Хоманн, таким образом, не только требует морального обоснования нормы, но и учитывает ее реализуемость. Претензия на законность нормы зависит от возможности ее реализации.

    Утверждение Хоманна, что этика обусловлена рамочным порядком, ни у кого не вызывает возражений. Однако интерпретация самого тезиса не всегда одинакова. Некоторые считают, что рамочный порядок – лишь одно из важных “мест” этики предприятия. Выдвигается гипотеза, что рутинная мораль реализуется с помощью стимулов, однако ее изменение требует обсуждения в форме диалога. Сотрудники предприятия через рутину могут прийти к аморальному поведению. Так, если работник расходует слишком много природных ресурсов, чтобы оправдать аккордную оплату своего труда, то свою расточительность он посчитает морально оправданной. В этом случае этичным поведением следовало бы признать не персональное наказание отдельного работника, когда все вокруг разбазаривают ресурсы, а изменение рутины, т.е. отмену аккордной оплаты и введение премий за экономию ресурсов. Вопрос в том, по какому сценарию осуществлять организационное обучение, чтобы при изменении рамочного порядка могли бы принципиально учитываться этические аспекты.


    Организационное обучение

    Акцент на организационном обучении отнюдь не означает, что предприятие должно только тем и заниматься, что учиться. Его главная задача – производить товары и услуги. На этой основе полезно проводить понятийное различие между рутинами и инновациями. Под рутиной понимается повседневное организационное знание о производственном процессе и управлении им. Рутинной может быть и координация отдельных областей. Рутины институционализируются в стимулах и организационных структурах.

    Инновациями часто обозначают то, что многие интуитивно связывают с понятием “организационное обучение”. Речь идет о генерировании и осуществлении новых идей, которые в случае успеха ведут к появлению новых организационных структур, культур или стимулов, а также нового знания. Если новые идеи воплощаются, то это влечет за собой структурные изменения в организации, а также изменение рамочного порядка, т.е. набора правил.

    Рутины на предприятии реализуются с помощью санкций. Происходит индивидуальное обучение с целью адаптации к рутинам (“я знаю, чего мой шеф ожидает от меня”). Организационное обучение меняет рутины. Предметом дебатов является вопрос, как новое знание генерируется, реализуется и материализуется в независимых от людей структурах. Одна из моделей организационного обучения представлена на рисунке.

    Генерирование новых идей
    в коллективном обучении

    В аналитических целях надо различать генерирование новых идей и их распределение. С одной стороны, организационное обучение характеризуется новыми решениями организационных проблем. Этот процесс следует назвать генерированием новых идей. С другой стороны, новые решения радикально воздействуют на статус-кво интересов. Организационные изменения вызывают сдвиги в сферах власти и влияния отдельных действующих лиц.

    Прежде всего необходимо ответить на вопрос, что такое индивидуальное, коллективное и организационное обучение и в какой связи находятся между собой эти формы. Наряду с индивидуальным большое внимание в организациях уделяется коллективному обучению в группах, так как здесь могут решаться сложные проблемы, т.е. такие, которые не могут быть решены только с помощью информации индивида.

    При коллективном обучении становится ясной взаимозависимость между индивидуальным познанием и социальными факторами. Перемены в познании возникают в результате конфликтов, а социально-познавательные конфликты в свою очередь наступают, когда индивиды имеют разные мнения по одной и той же проблеме будучи одновременно мотивированы на поиск общего решения. Если властные различия не играют при этом особой роли, т.е. отсутствуют фундаментальные противоречия интересов, то общее решение возможно.

    Главным для коллективного обучения является создание свободного пространства, в котором могли бы преодолеваться противоречия в интересах. Обучение в данном случае должно проводиться не посредством поощрений (наказаний) или подражания лучшим примерам успешного поведения, как это часто практикуется на классическом предприятии. Значительную роль здесь должны играть аргументация и метакоммуникация. В повседневной жизни предприятия группы коллективного обучения институционализируются в форме проектных групп, учебных кружков, курсов подготовки управленцев или частично автономных рабочих групп.

    Взаимосвязь организационного обучения
    и этики предприятия

    Благодаря аспектам этики предприятия дискуссии по организационному обучению обогащаются. В центр дискуссий ставится вопрос, какое поведение предопределяется новыми структурами и стимулами, в среде которых материализуется обучение. Если, например, в проектной группе генерируются решения организационных проблем, которые должны привести к появлению новых рутин в организации, то могут возникнуть соображения этического порядка. Примером может служить новая система оплаты труда, которая решает проблему ориентации на клиента, но одновременно чревата аморальными действиями в плане злоупотреблений по отношению к коллегам, партнерам или окружающей среде. Или другой пример: программа развития персонала учитывает гибкость требований к нему, но игнорирует проблемы семьи. Предпосылкой решения этических конфликтов в подобных групповых взаимодействиях является кооперативное решение проблемы распределения инноваций.

    Организационное обучение можно признать удачным лишь тогда, когда оно порождает новую рутину. Реализация нормы в общеорганизационной структуре регулируется не коллективным самоограничением, а комплексом санкций. Однако необходимо “место”, которое обеспечивает пространство для рефлексий об этических последствиях новых рутин. Таким пространством в организационном обучении являются небольшие группы, в которых нет прямых отношений подчинения. Каждый член группы признается в качестве эксперта, при этом возможна метакоммуникативная постановка проблем.

    Организационное обучение этично с позиции предприятия, когда в ходе обмена мнениями в процессе этической рефлексии достигается взаимопонимание. Для проведения подобных внутриорганизационных дискуссий необходимо наличие некоторых принципиально важных предпосылок:

    РАЗНИЦА МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ОБУЧЕНИЕМ И ОРГАНИЗАЦИЕЙ ОБУЧЕНИЯ | СРАВНИТЕ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ПОХОЖИМИ ТЕРМИНАМИ — ЖИЗНЬ

    В ключевое отличие между организационным обучением и обучающейся организацией заключается в том, что Организационное обучение фокусируется на обучении на основе опыта и знаний, собранных из повседневн

    В ключевое отличие между организационным обучением и обучающейся организацией заключается в том, что Организационное обучение фокусируется на обучении на основе опыта и знаний, собранных из повседневной деятельности, тогда как обучающая организация фокусируется на обучении, направленном на повышение компетенций и возможностей сотрудников. Кроме того, мы можем рассматривать организационное обучение как процесс, а обучающуюся организацию как структуру.

    Организации используют множество методов повышения эффективности своей работы с точки зрения эффективных и действенных решений. В то же время организации сталкиваются с множеством угроз, таких как экономические неудачи, конкуренция и непредвиденные организационные изменения, которые приводят к падению эффективности организации. В таком контексте две концепции организационного обучения и обучающейся организации помогают повысить производительность организации.

    1. Обзор и основные отличия
    2. Что такое организационное обучение
    3. Что такое обучающаяся организация
    4. Взаимосвязь между организационным обучением и обучающейся организацией
    5. Параллельное сравнение — организационное обучение и обучающая организация в табличной форме
    6. Резюме

    Что такое организационное обучение?

    Организационное обучение можно описать как обучение, основанное на обнаружении и исправлении. Это скорее реактивный подход. Например, это может быть обучение или поиск решения в связи с радикальными изменениями в организации.

    Есть четыре концепции для построения организационного обучения. Это получение знаний, распространение информации, интерпретация информации и организационная память. Концепция организационного обучения не оценивает эффективность учащегося или потенциал учащегося. Более того, не будет никаких изменений в поведенческих моделях учащегося.

    Говоря о бизнес-ситуациях, политической, экономической и социальной среде в современном мире, мы можем увидеть множество радикальных изменений внутри организаций, которые в любой момент создают неопределенные ситуации. В результате этих обстоятельств существует большая потребность в обучении внутри организации в разнообразных областях.

    По сути, организационное обучение — это способность организации получать видение и понимание на основе опыта посредством экспериментов, анализа, наблюдения и готовности исследовать как успехи, так и неудачи.

    Что такое обучающаяся организация?

    Обучающуюся организацию можно охарактеризовать как позволяющую сотрудникам улучшать свои навыки, потенциал и компетенции внутри организации с помощью различных аспектов, таких как обмен знаниями, наращивание потенциала и т. Д.

    Обучающиеся организации постоянно совершенствуют свои кадры, облегчая обучение и оценивая свои возможности. В определенной степени обучающиеся организации ориентированы на результативность. Кроме того, они стремятся к своим объективным достижениям и оценочным методологическим инструментам, которые могут помочь идентифицировать, продвигать и оценивать качество процессов обучения в организации.

    Управленческая роль обучающейся организации заключается в развитии своих подчиненных. Кроме того, в большинстве организаций менеджер должен разработать преемника, чтобы заменить роль менеджера в непредвиденной ситуации. Обучающаяся организация — это, скорее, проактивный подход.

    По сути, обучающаяся организация — это способность организации улучшать способности и компетенцию членов внутри организации с целью повышения эффективности организации.

    Какая связь между организационным обучением и обучающейся организацией?

    Обучение приносит организации конкурентоспособность и гибкость. Чтобы справиться со сложными ситуациями в бизнесе, очень необходимы такие компетенции, как технические знания, быстрое принятие решений, анализ бизнес-ситуации. Через обучающиеся организации сотрудники постоянно практикуют эти навыки; в культуре организационного обучения эти навыки приобретаются на основе опыта, необходимого для решения сложной деловой ситуации. Однако обе концепции очень важны для устойчивого конкурентного преимущества.

    В чем разница между организационным обучением и обучающейся организацией?

    Организационное обучение — это процесс, в котором сотрудники действуют на основе опыта и знаний, которые они накапливают в повседневной деятельности, чтобы справляться с различными бизнес-ситуациями. Напротив, обучающаяся организация встроена в организационную структуру, где сотрудники постоянно развиваются, чтобы улучшить свои способности и способности справляться с бизнес-ситуациями. Итак, это ключевое различие между организационным обучением и обучающейся организацией.

    Еще одно различие между организационным обучением и обучающейся организацией заключается в том, что концепция организационного обучения больше фокусируется на результатах и ​​достижениях, тогда как концепция обучающейся организации больше фокусируется на процессах и целях. Кроме того, организационная культура обучения ориентирована на постановку задач и достижение целей, тогда как культура обучения организации в большей степени основана на результатах.

    В следующей таблице приведены различия между организационным обучением и обучающейся организацией.

    Резюме — Организационное обучение vs обучающаяся организация

    Организационное обучение сосредоточено на обучении на основе опыта и знаний, которые сотрудники накапливают в повседневной деятельности. Обучающаяся организация, напротив, фокусируется на повышении компетенций и способностей сотрудников. Итак, это ключевое различие между организационным обучением и обучающейся организацией. Кроме того, организационное обучение — это процесс, а обучающаяся организация — это структура.

    Организационное обучение как передача знаний

    Описание слайда:

    Формальная модель онтологии ПО
    X – множество концептов, представляющих собой самостоятельные единицы знаний, осваиваемые получателем. Каждый концепт обладает именем, кратким описанием, гипертекстами, тестовыми вопросами различных типов. Все концепты разделяются на два основных типа:
    концепты-понятия, составляющие предметное содержание знаний, хранимых в БЗ;
    концепты-термины, образующие язык или языки описания понятий ПО (например, концепту-понятию «цель» в русском языке соответствуют концепты-термины «цель», «задача» и в английском – «goal», «objective», «purpose», «target»).
    R – множество отношений, попарно связывающих концепты между собой. Отношения между концептами определяют возможные пути движения по содержанию, и подразделяются на несколько типов:
    отношения, связывающие между собой понятия, которые используются для построения иерархии понятий, а также для связи различных деревьев понятий между собой;
    отношения, связывающие между собой термины и обусловленные языковыми особенностями, которые образуют семантическую сеть;
    отношения, связывающие термины с понятиями и обусловленные использованием тех или иных языковых единиц (терминов) для описания понятий.
    E – множество оценок, которые имеют дискретный характер, при этом используется следующая градация, полученная экспертным путем (служат для описания совокупности знаний Mi):
    0 – в начале работы пользователя с системой все концепты имеют минимальную оценку;
    1 – оценка показывает, что пользователь уже начал освоение концепта, однако по какой-либо причине тестирование не проводилось;
    2 – оценка отражает минимально допустимый уровень прохождения теста;
    3 – оценка показывает, что пользователь прошел тестирование хорошо.
    Ф – множество функций интерпретации, которые позволяют интерпретировать различные познавательные сущности и сопоставлять им концепты из X (позволяют связать когнитивную и онтологическую модели).

    Задача организационного обучения

    Иллюстрация Анны и Елены Бальбюссо.

    Изобретая колесо заново — эта заезженная фраза описывает одно из старейших человеческих безумств: взяться за проект или деятельность, не задействуя знания, которые уже существует в рамках культуры или сообщества. Физическим лицам наделены мозгом, который иногда помнит то, что мы уже узнали или, по крайней мере, что мы узнали что-то. А как насчет организаций?

    Примите во внимание мнение Ким Оукса, директора по обмену и сообщества практиков в программе «Знание — сила» (KIPP), национальной сети из 99 чартерных школ, обслуживающих 27 000 учащихся через 1 900 учителей.Оукс сказал исследовательской группе Bridgespan: «Мы знаем, что около 80 процентов наших учителей создают материалы. с нуля. … Становилось все более важным соединить наши учителей, чтобы они могли скорее опираться на идеи друг друга чем работать изолированно ».

    Или рассмотрим World Vision, международное христианское развитие организация с годовым бюджетом более 2 миллиардов долларов работает в 93 странах мира. World Vision столкнулась с последствиями быстрого роста. По словам Элеоноры Монбиот, ее старшего директора для управления знаниями: «Мы росли на 10–15 процентов год.Мы перешли от того, что все смутно знали друг друга, к переломный момент. … Потребность №1 заключалась в том, чтобы знать, что за люди до, где лежат лучшие практики ».

    KIPP, World Vision и множество других некоммерческих организаций, больших и малых, решают задачу сделать свои организации настолько умными, насколько люди, которые их составляют. Короче говоря, они занимаются тяжелая работа по организационному обучению: Целенаправленная практика сбора информации, размышления над ней и обмена результатами для улучшения производительность организации.

    Авторы, начиная с покойного историка бизнеса Альфреда Д. Чандлера. Младший, старший преподаватель школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института Питер Сенге подчеркнули ценность знаний и обучения внутри организаций. Но, если использовать другую банальную фразу, это легче сказать, чем сделано. Осенью 2010 года команда Bridgespan Group опросила 116 некоммерческих организаций. о том, как они учатся и как они переводят знания полученные на практике, чтобы увеличить свое влияние и выполнить свои миссии. Затем мы исследовали эти темы в интервью с другими полдюжины организаций, рекомендованных их сверстникам за их новаторские подходы к обучению.

    Результаты опроса показывают, что лидеры некоммерческих организаций глубоко о сборе и обмене знаниями в своих программах и поля. Но они также определяют три существенных препятствия для организационное обучение: отсутствие четких и измеримых целей в отношении использование знаний для повышения производительности; недостаточные стимулы для отдельных лиц или групп для участия в организационном обучении виды деятельности; и неуверенность в наиболее эффективных процессах для фиксирование и совместное использование обучения.Эти проблемы также появляются в forprofit. организации, по данным внешних исследований, где знания накопление средств между бизнес-единицами может быть результатом конкуренции за Ресурсы. 1 В некоммерческом секторе, однако, 97 процентов опроса респонденты заявили, что их руководители ценят обмен знаниями как средство для достижения своих миссий. Тем не менее, многим из них трудно сделать это хорошо.

    В этой статье мы рассмотрим компоненты организационного обучения; изучить проблемы, связанные с его целями, стимулами и процессами; и приведите примеры организаций, работающих над решением препятствия для обмена знаниями.В эпоху технологий и информации, организационное обучение не просто стало частью успешная некоммерческая организация 21 века; все чаще это ключевой ингредиент.

    Создание воздействия посредством обучения

    Развитие организационных знаний и интеграция этих знаний в повседневную практику может быть мощным инструментом для приумножения влияние организации, особенно по мере ее роста. Но некоммерческая не обязательно быть мультисайтовым, многомиллионным агентством или даже иметь специальную функцию управления знаниями, чтобы извлекать выгоду из четкие цели, стимулы и хорошо проработанные процессы для организационной обучение.Если вы обучаете своих сотрудников, распространяйте протоколы собраний, делиться передовыми методами программирования на разных сайтах, оценивать влияние ваших программ, обсудите показатели с советом директоров, чтобы информировать о решениях или представлять свои результаты на профессиональных конференциях, вы занимаетесь управлением знаниями. Действительно, один из Сложность этой темы заключается в том, что учебная деятельность разнообразны и могут находиться в самых разных частях организации. В некоторых организациях основное внимание уделяется обучению персонала; для другие — в оценке воздействия или управлении производительностью.Где бы ни происходило обучение, главное, чтобы оно было тесно связано с миссия и влияние организации.

    Это соединение также является самой большой проблемой. Хотя 98 процентов некоммерческих организаций сообщили в нашем опросе, что они собрали информации много, треть из них сказали, что не смогли поразмышлять над этим и конструктивно интегрировать в программные мероприятия. Наше исследование показывает, что намеренно обучения организации должны сосредоточиться на выполнении четырех задач хорошо. 2 (См. «Четыре элемента организационного обучения» ниже.)

    Во-первых, лидеры должны отстаивать организационное обучение. Им нужно продемонстрировать свою приверженность, установив видение и цели для обучение связано с продвижением миссии. И они должны действовать как ролевые модели, участвуя в учебной деятельности. Во-вторых, лидеры необходимо развивать культуру постоянного совершенствования, в которой ценится организационная обучение. Культура усиливает обучение, предоставляя стимулы для обучения поведению, а также путем измерения и общения результаты обучения.В-третьих, организации необходимо определить структура обучения, определяющая людей, ответственных за сбор, переработка, применение и обмен знаниями. Структура также должны включать сети и тактику координации, которые помогают обмен информацией между людьми, которые в ней нуждаются, и тогда, когда они в ней нуждаются.

    Наконец, организация должна разрабатывать интуитивно понятные процессы познания. которые соответствуют тому, как люди работают. Эти процессы определяют как сотрудники определяют программу обучения и как они собирать, извлекать и применять знания.Эти процессы также включают технологические системы для обмена знаниями, но они необходимо, чтобы в основе их лежало общение между людьми. 3

    Пробелы в цикле обучения

    Более 90 процентов опрошенных нами руководителей некоммерческих организаций сообщили что они глубоко заботятся об обучении и активно стремятся моделировать сбор знаний и обмен ими внутри своих организаций. А также большинство, похоже, тратят на это значительные ресурсы Работа.Эти лидеры сообщают, что задача состоит в том, чтобы определить четкие цели для организационное обучение, создание адекватных стимулов для инвестирования время, необходимое для сбора и обмена знаниями, а также создание интуитивно понятного процессы, которые фиксируют и распространяют знания.

    Разрыв в целях

    Хорошая новость в том, что лидеры говорят, что им очень важно обучение. Но треть опрошенных нами некоммерческих лидеров сообщают, что что их руководители не определили четких и убедительных цели обучения.И почти шесть из 10 заявили, что не отслеживают показатели. для обучения на уровне организации. Без четких целей и показателей, становится намного сложнее эффективно использовать знания ресурсов, измерения прогресса и влияния на поведение в организации. Итак, как некоммерческие организации могут ставить более четкие цели для обучения — цели, которые явно продвигают миссию?

    World Vision считает свою миссию выполненной, когда дети имеют доступ к образованию и здравоохранению, участвуют в жизни своих сообществ, и испытать любовь Бога в своей жизни.По прошествии периода быстрого роста, ее руководители считали, что быстро обменивайтесь информацией об эффективных методах (и неудачах) из одной области деятельности в следующее будет ключом к изменению жизни детей. Они перевели более широкие стратегические цели организации в подмножество знаний цели, в том числе цель внедрения лучших операционных практик во всех операциях по оказанию помощи и полевых операциях. И они разбили это на конкретные действия и задачи, необходимые для ускорения распространения ноу-хау миру для таких практик, как обучение местных медицинских работников Профилактика СПИДа и уход за пациентами, повышение урожайности на пропитание фермеры и бурение колодцев в засушливых регионах.

    Чтобы передать ответственность за достижение этих целей в сети, организация сосредоточены на укреплении сообществ практиков (CoP), виртуальные собрания экспертов World Vision в таких областях, как образование, здравоохранение, сельское хозяйство и водоснабжение, чей общий опыт может стимулировать институциональное обучение и изменения. По состоянию на март 2011 г. В World Vision было 23 практикующих сообщества с общим количеством участников более 10 000, и все они используют платформу SharePoint, вложенную в корпоративную глобальная интрасеть.Каждый CoP укомплектован старшим руководителем, который прислушивается к потребностям в разных областях и устанавливает оперативный обмен знаниями повестку дня, при поддержке специального администратора, который управляет и стимулирует постоянное сотрудничество и обсуждение ключевых вопросов.

    членов CoP участвуют в различных формах и группировках: Некоторые подключайтесь, чтобы слушать и учиться; другие активно разрабатывают, проверяют и сотрудничают о глобальных документах, включая стратегии и стандарты для их соответствующие области. Постоянные дискуссии ведутся вокруг лучших практики, советы и поддержка по их применению, а также предложения по исследованиям чтобы найти лучшие ответы.Сам полицейский — единственное место, где члены и более широкое руководство могут найти все активы знаний для данного сектора, проанализируйте их и используйте для управления изменениями. Большинство CoP также проводят регулярные встречи WebEx, на которых участники могут подробное обсуждение вопросов, а также ежегодное собрание, на котором участников встречаются лицом к лицу, чтобы поделиться и выработать стратегию.

    Согласно Monbiot, «У нас были (CoP) в течение многих лет, но они был довольно неформальным. Мы пытаемся реализовать их и убедитесь, что задействован весь персонал.”Теперь, когда каждое из этих сообществ есть формальный руководитель — с распределением персонала и административными поддержка — они делают успехи. CoP здравоохранения имеет был особенно успешным, привлекая 900 членов за месяцев, которые теперь выступают в качестве поборников эффективной первичной медико-санитарной помощи практики во всей системе. Monbiot считает, что четкое лидерство и цели являются фактором размера группы и того, что большинство в мире В партнерских организациях Vision есть специалисты в области здравоохранения, которые испытывают голод поделиться конкретным техническим опытом.

    Ассоциация детей Аризоны (AzCA), ребенок почти столетнего возраста агентство социального обеспечения и поведенческого здоровья, которое связывает организационное обучение целей стратегии слияния, это еще один пример организации которая достигла замечательных результатов благодаря улучшенной организационной процесс изучения. Двенадцать лет назад было решено выйти за рамки стационарное лечение для детей, добавление поддержки на дому и более ранние вмешательства для семей и детей к своим услугам. В организация продолжила это расширение за счет слияний и поглощений, увеличивая свой годовой бюджет с 4 долларов.От 5 до 40 миллионов долларов более 10 лет. На протяжении всего процесса AzCA не только набирала сотрудников. и программы — она ​​приобрела знания. Как Фред Чаффи, президент и генеральный директор, сказал нам: «Мы получаем ядро ​​опыта, потому что у нас есть агентство и привлекло его.… Затем произошел рост, потому что мы иметь общегосударственную систему и базу знаний ».

    Результаты тщательного управления обучением и обменом база знаний может быть мощной. Одно приобретение AzCA было New Directions Institute for Infant and Brain Development, который обучает науке о развитии мозга и особым стратегиям воспитателей можно использовать для улучшения обучения детей.AzCA интегрировала это знания о других услугах через серию из 13 семинаров что соучредитель New Directions Джилл Штамм и ее сотрудники дали профессионалам AzCA — около 450 сотрудников — чтобы они понял растущий упор на профилактику. Чтобы укрепить эти идеи, семинары отражали работу сообщества с опекунами и были наполнены сообщениями от сообщества нейробиологов, которые относятся непосредственно к очень маленьким детям и их семьям. Почему учить молодежных работников о маленьких детях? Штамм говорит: «Скажем, для Например, в семье есть неконтролируемый 10-летний ребенок.Скорее всего у них тоже ползает двухлетний ребенок. Мы хотели, чтобы весь наш персонал работа с молодежью, чтобы помочь двухлетнему ребенку выздороветь запускается и не выходит из-под контроля ». Ключ к пониманию первопричины поведения.

    В результате этих семинаров, говорит Стамм, специалисты AzCA по всей Аризоне начали включать профилактику в свою работу. Некоторые соцработники в Прескотте и Флагстаффе сменили повестки дня домашних посещений, чтобы включить обсуждение детского мозга разработка.Теперь в региональных офисах AzCA всегда есть Новый Учебная программа Directions в обучении новых сотрудников и New Directions обучает социальных работников в четырех других штатах. Отчеты Чаффи что тщательная интеграция персонала, бюджетов и программ, как а также знания, полученные от новых организаций, позволили AzCA более чем вдвое увеличилось количество обслуживаемых клиентов и сократились расходы на одного бенефициара от 11 процентов до 40 процентов. Также разрешено AzCA по сбору средств для слияния, потому что предотвращение может продемонстрировать окупаемость стоимости и качества программы.

    Более мелкие организации также свидетельствуют о влиянии четкого обучения цели, привязанные к миссии. Ресурсы усыновления Висконсина (ARW) — это организация штата с бюджетом 2,2 миллиона долларов, в которой работают 17 сотрудников. найти хороший постоянный дом для каждого ребенка в Висконсине. Это выполняет свою миссию, предлагая информацию, обучение и поддержку семьям и профессионалам, а также через постоянную адвокацию Работа. Цель его усилий по обучению — определить, какая информация и обучение дает результаты для детей, которым нужен дом.Для ARW это означает узнать, сколько людей ищут информацию. от них, что они ищут и информация отвечает потребностям приемных родителей или их посредников. По словам генерального директора Коллин Эллингсон, «у нас есть массивная база данных, в которой мы регистрируем, как мы обслужили кого-либо существование нашей организации. У нас 60 000 уникальных посетителей в год. Каждый месяц мы смотрим на данные об использовании веб-сайта. Какие на кого смотрят [нынешние или будущие родители]? Что они не смотря на?» Менеджеры программ изучить эти шаблоны использования, чтобы определять тенденции и реагировать на их, постоянно улучшая свои услуги.

    Правильная технология потребовалось время. ARW началась с несколько небольших настраиваемых данных системы в середине 1980-х гг. Пять лет назад он перекочевал на Defran система данных для отслеживания большего объемы данных. Через, Эллингсон продвигает технологии инвестиции как способ узнать больше, снизить стоимость, отслеживать прогресс и развитие инициатив.

    Для сотрудников World Vision, AzCA и ARW, цели сбор и обмен знаниями отстаиваются на самом верху и напрямую связаны с воздействием, которое они надеяться на созидание — соответственно помогая беднейшим из бедных в самодостаточность, помогающая молодежи вырваться из деструктивных стереотипов, и давать детям дома, чтобы они могли называть их собственными.

    Разрыв в стимулах

    Стратегическая ясность в вопросе «почему» организационного обучения может стать мостом первый пробел в учебном цикле. Но создание культуры, которая мотивирует каждый человек в организации для активного сбора и обмена знаниями требует системы вознаграждений, выходящей за рамки ясности убедительной цели — и именно здесь около половины опрошенных нами некоммерческих организаций испытали проблема. Лидеры сообщают, что им не удается разъяснить стимулы для отдельных лиц, для команд или для их организации в целом.И все же стимулы на нескольких уровнях часто именно то, что нужно, чтобы трансформировать цель в приоритет, который возвышается над конкурирующими требованиями.

    Около половины опрошенных нами некоммерческих организаций не оценивают и не вознаграждают некоторые виды поведения, способствующие обучению. В частности, четыре из 10 лидеров некоммерческих организаций заявили, что они не используют знания захват и обмен информацией о том, как оцениваются сотрудники. В нашем интервью, мы слышали, что измерение и поощрение учебного поведения была областью, в которой некоммерческие организации испытывали наибольшие трудности.

    Прямая стратегия стимулирования способствует организационному обучению обязанности прямо в работу. Совет по фондам (COF), национальная некоммерческая членская ассоциация, чья совокупные активы членов превышают 300 миллиардов долларов, не имеет специально выделенных штат знаний. Вместо этого знания становятся явной частью должностные инструкции для своих сотрудников, которые составляют около половины организации. COF использует отношения с клиентами база данных управления (CRM) для отслеживания взаимодействия с участниками.Он также использует отслеживание CRM для информирования обзоров производительности, измерения и оценивать сотрудников, насколько хорошо они усваивают и передают знания коллегам, предоставить участникам более широкий спектр услуг и сотрудничать между отделами, чтобы передать передовой опыт.

    FSG, некоммерческая консалтинговая фирма, состоящая из 70 человек, считает, что стимулы начните с того, кого вы нанимаете. Фирма использует обмен знаниями как критерий приема на работу, и оценивает его в рамках проверки эффективности. Хэлли Прескилл, исполнительный директор по стратегическому обучению FSG и оценка, говорят: «Мы ищем человека определенного типа — умного, скромный и любопытный.Желание поделиться тем, что они узнали, является частью их ДНК ». Она отмечает еще один мотиватор: продуктивность. «Люди признают что обмен знаниями экономит время и повышает продуктивность », — говорит Прескилл. «Когда появляется область содержимого, которую нам нужно понять лучше, мы сделаем заметку в интранете, и люди ответят. В через час вы услышите мнение шести коллег с реальными идеями ».

    В то же время система управления персоналом FSG оценивает эффективность и рекомендует увеличить заработную плату частично в зависимости от в которой сотрудник вносит свой вклад в развитие интеллектуальных столица.В 2010 году FSG наняла первого директора по знаниям. менеджмент, который развивает корпоративное управление знаниями система, чтобы люди могли получать доступ, хранить и обмениваться информацией комплексно и в реальном времени. Как говорит Прескилл: «Речь идет о людях. и технологии ».

    Не все стимулы и вознаграждения должны быть явными. КИПП, например, видит связь между организационным обучением и увеличением штата эффективность и внутреннее вознаграждение для эффективных сотрудников. По словам Оукса, награды за участие в организационном обучении деятельности бывают трех типов: достижение лучших результатов учащихся путем использование коллективной мудрости учителей KIPP; возможность личного удовлетворение, предоставляя учителям возможность расширить свое влияние вне их класса и школы; и помогая учителям найти родственные души среди коллег-учителей, что создает сообщество и может помочь удержать эффективных учителей.Оукс говорит: «Нам нужны учителя. опираться на работу друг друга. Предоставить им [обучающий] инструмент, чтобы они не нужно воссоздавать колесо — это ключ. Но давая им доступ другим педагогам, которые думают так же, как они, и преданы им, помогает им действительно участвовать в более широкой организации и миссии ».

    Возможность оказать глубокое влияние на организацию или сферу деятельности может дать еще одна внутренняя награда для сотрудников за то, что они поделятся своими знаниями. В сотрудники In My Shoes, небольшой организации, занимающейся наставничеством для молодежи, стареющей вне приемных семей, найдите там мотивацию.Как недавно приобретенное подразделение AzCA, In My Shoes использует обмен знаниями для дальнейшая двойная цель: настроить уши специалистов по охране детства на голос ребенка при принятии решений об опеке и сглаживает путь к независимость для воспитанной молодежи. На недавнем тренинге для 85 человек по вопросам благосостояния детей профессионалов, основательница In My Shoes Криста Дрейк рассказала о как переход в приемную семью может привести к потере независимости, связей с семьей и сообществом. Она говорит, что это страшно, и тем не менее, в периоды приливов и отливов системы голоса взрослых слушал.Через рассказывание историй, отзывы и ролевые игры In My Shoes доводит свою идею до сведения и пожинает изменения в политике. Службы защиты детей в Аризоне теперь требуют каждого нового социального работник должен пройти обучение, которое включает в себя перспективы воспитания в приемных семьях молодежь. И общественные колледжи Аризоны начали определять и обучение консультантов работе с молодежью, выходящей из приемных семей. система ухода, удовлетворяющая личные потребности, выходящие далеко за рамки установленного рекомендации. Для Дрейка это огромная награда.

    Технологический разрыв

    После того, как определены четкие цели обучения, миссии, и отдельные люди и команды чувствуют желание достичь их, По крайней мере, один ключевой вопрос остается перед многими сотрудниками некоммерческих организаций: как? Через какие процессы мы собираем знания, делимся ими и используем это для увеличения нашего воздействия? Самый важный первый шаг к завершению , как пробел, чтобы сделать эти процессы интуитивно понятными. Определите, кому нужно знания, в которых лежат лучшие возможности для обучения, и какие системы лучше всего подходят для того, как люди уже работают.

    Для многих организаций цель №1 — организационное обучение. заключается в выявлении, кодификации и распространении передового опыта для обеспечения того, чтобы они используются во всей организации. Но KIPP идет о вещах иначе. «Обмен знаниями для KIPP особенно эффективен потому что у нас нет основной учебной программы, — говорит Оукс. «Даже в регионах руководители школ и учителя могут по своему усмотрению как они собираются вести свой класс. Мы не собираемся вам говорить, «Вот что нужно делать в 3-м классе по математике.’Но мы знаем, что есть фантастические что-то происходит повсюду; есть учителя, которые получают результаты за счет создания академически строгой учебной программы, но все же принося радость в свои классы каждый день. … В прошлом году мы определили 15 самых эффективных учителей KIPP и сняли их на видео и сделали свой контент доступным в Интернете. Мы выделяем практики этих учителей, но мы не говорим, что это единственный способ сделать это ».

    Онлайн-система под названием KIPP Share, разработанная Кембридж, Массачусетс., запуск Better Lesson, включает документы и мультимедиа и был разработан, чтобы пройти грань между выделением эффективные практики и неуклонно рекомендующие их. Помимо демонстрации видеороликов, демонстрирующих практики великих Учителя KIPP, KIPP Share помогает новым учителям найти полезный класс материалы, которые уже созданы опытными педагогами. И это устраняет серьезный пробел в потоках знаний, которые были у KIPP. столкнулся с: Когда учителя перешли в школы, не относящиеся к KIPP, их драгоценные материалы остались с ними.

    Но виртуальные системы, как правило, становятся по-настоящему полезными из-за болезненных отзывы пользователей, и Оукс откровенно рассказал о недостатках системы перед разработкой KIPP Share with Better Lesson. «Мы нашли это у нас были десятки тысяч документов, но составить большинство из них. Кроме того, мы узнали, что учителя хотят понимать контекст документа. Допустим, я искал Конституцию США. В старой системе вы получали подробный список документов, имело какое-то отношение к Конституции.Отлично, но кто учитель, создавший его, как этот документ играет в более широком смысле контекст? Теперь у вас есть список, в котором рассказывается, как документ вписывается в учебный план учителя, создавшего материал. Это не просто не только о ресурсах, но и о том, кто их создал ».

    Оукс отмечает важность проектирования систем и процессов которые соответствуют культуре организации. Для KIPP было важно разработать систему, уважающую автономию в том, что и как учить. «Мы многому учимся и понимаем, что нет идеального решение для обмена », — признает Оукс.«Мы понимаем, насколько важны он должен продолжать поддерживать личные собрания, на которых учителя может обмениваться идеями, налаживать отношения и строить сообщества ». KIPP находится в процессе создания критериев успеха для новых система. В конечном итоге KIPP стремится оказать влияние на студентов.

    Очевидно, что такая национальная сеть или многосайтовый объект создает богатые возможности для организационного обучения — как виртуального, так и лицом к лицу. В таких системах эффективная тактика может варьироваться от идея, относящаяся к широкому кругу лиц или сфера деятельности.Охрана природы, например, широко использует экспертные оценки предложений по важные инициативы, такие как смягчение воздействия климата на прибрежные районы изменение. Одна тактика рецензирования предполагает участие коллегии рецензентов, которые сидят в кругу и по очереди называют сильные стороны предложения — пока они не начнут повторяться. Затем они снова ходят, на этот раз назвав слабые места предложения. Таким образом, автор предложения получает дозу высококонцентрированного обучения непосредственно от коллег-экспертов, прежде чем он или она приступит к реализации стратегии, что может помочь избежать ошибок.

    Улучшение организационного обучения

    На заре Интернета считалось, что во всем мире Интернет был величайшей библиотекой в ​​мире — только все книги были на полу. Многие руководители и сотрудники некоммерческих организаций, несомненно, имели аналогичные чувства к их организациям: организация с трудом заработала знания просто лежат на полу или, что еще хуже, проверены с уходом ключевого сотрудника.

    Но так быть не должно.Обеспечение потоков знаний во всей организации, информируя клиентов о качестве обслуживания чья жизнь зависит от этого, требует тяжелого труда. Но шаги, необходимые для лидеры довольно ясны. (См. «Создание процесса обмена знаниями» выше.) Им необходимо ставить цели обучения, которые находят отклик, потому что они продвигают миссию организации; им нужно укреплять культуру это вознаграждает получение знаний и обмен ими; и им нужно вовлекайте персонал в создание интуитивно понятных процессов, чтобы все это произошло.

    Развитие технологий может предоставить инструменты для обмена знаниями шире и эффективнее, но, например, KIPP, World Vision и Nature Conservancy показывают, что темпы внедрения растут, когда Поддерживается устойчивый элемент совместного обучения между людьми. Этот элемент предоставляет контекст и позволяет советовать и сотрудничать и, что ж, делает обучение приятным. Действительно, технология становится настоящей мультипликатор организационного обучения при использовании более глубоких личные связи и обмены.

    Примечание авторов: авторы благодарят Альянс детей и семей, Бостонский фонд, Фонд Чарльза Стюарта Мотта, Фонд Сколла и World Vision за приглашение своих избирателей присоединиться к опросу. Они также благодарят свою исследовательскую группу — Питера Росс, Тессу Бисонг, Аарона Пика, Дженнифер Сов и Келли Гринвуд — и консультантов Брэдли Симана, Энн Гоггинс Грегори и Нэн Стоун.

    Прочтите рассказы Эми Сакстон и Кэти Смит Милуэй.

    Что такое организационное обучение и почему оно важно?

    Discover:

    Что такое организационное обучение?

    Организационное обучение — это процесс, с помощью которого организация со временем совершенствуется за счет приобретения опыта и использования этого опыта для создания знаний. Созданные знания затем передаются внутри организации.

    Организационное обучение важно для всех компаний, поскольку создание, сохранение и передача знаний внутри организации укрепят организацию в целом.

    При рассмотрении определения организационного обучения следует учитывать три основных действия:

    Идея или продукт задуман, компания создает идею или продукт, а затем компания должна задуматься. Обучение будет происходить именно через это отражение как процесса, так и результата. В дополнение к этим действиям в организационном обучении происходят три ключевых процесса:

    • Создание знаний
    • Сохранение знаний
    • Передача знаний

    Важно, чтобы организация обеспечивала сохранение знаний, полученных в результате этого процесса. организации и подлежит передаче.Знания, сохраненные отдельными людьми, не могут быть должным образом сохранены, поскольку люди могут уйти, забрав свои знания с собой. Встроенные знания могут храниться внутри организации и делиться ими со всеми людьми.

    Определение организационного обучения — это понимание важности создания культуры обучения в организации. Этот тип обучения приносит пользу как отдельным людям, так и командам, и организации в целом. У этого подхода есть и положительные внутриорганизационные преимущества.

    Что такое теория организационного обучения?

    Теория организационного обучения фокусируется на создании знаний и использовании этих знаний в организации.

    Ключевые аспекты теории организационного обучения заключаются в том, что обучение происходит, когда люди взаимодействуют при поиске и решении проблем.

    Теория организационного обучения подчеркивает важность развития культуры обучения в организации.

    Согласно этой теории, организации должны:

    • Развивать культуру, в которой ценится обмен знаниями
    • Найдите время, чтобы усвоить уроки, которым может научить неудача
    • Поощряйте сотрудников всех уровней продолжать свое образование на регулярной основе
    • Разрешать отдельные лица и группы бросают вызов статус-кво организации

    Почему организационное обучение важно?

    Важность организационного обучения подтверждается различными преимуществами, которые проявляются в организациях, которые развивают культуру обучения:

    1. Повышение удовлетворенности сотрудников работой
    2. Снижение текучести кадров
    3. Повышение производительности, прибыли и эффективности
    4. Развитие лидеров на всех уровнях
    5. Повышенная адаптируемость в рамках всей организации

    Когда организации выделяют время и ресурсы на развитие культуры обучения и внедрение организационного обучения, они становятся более конкурентоспособными.

    Эта повышенная способность быстро реагировать на быстро меняющиеся рыночные условия — лишь одна из причин, почему организационное обучение важно.

    Организация, которая усваивает уроки, которые можно извлечь из неудач, и изучает свои собственные процессы, будет организацией, которая содержит больше знаний о лучших практиках и будет гораздо более способной адаптироваться.

    Создавая среду, в которой все сотрудники являются учителями и учениками, происходит равный обмен информацией, который позволяет каждому человеку внести существенный вклад.

    3 отличных примера организационного обучения в 2021 году

    Очень немногие организации , а не стремятся стать «обучающимися организациями», то есть организациями с врожденной способностью к гибкому обучению и развитию. Согласно Harvard Business Review, например, обучающаяся организация — это организация, обладающая навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также изменения своего поведения для отражения новых знаний и идей. Организации, способные на это, превосходят своих коллег, когда дело доходит до удержания и развития талантов, сохранения конкурентоспособности и развития инноваций.

    Однако по-настоящему успешное организационное обучение легче сказать, чем сделать. Хотя каждый год в мире организуются бесчисленные учебные программы, в целом неудачи имеют тенденцию превосходить успех.

    Довольно часто это происходит потому, что организационное обучение всегда является культурой. Это означает, что это не (только) программа, а что-то непрерывное — часть повседневной работы каждого. В противном случае он будет забыт, как только программа закончится.

    Но что на самом деле означает на практике? Есть много способов подойти к организационному обучению с точки зрения культуры.В этой статье три эксперта делятся своими примерами того, как они подходят к этому, а также некоторыми практическими советами.

    Из-за различных движущих сил изменений, которые в настоящее время трансформируют мир, организационное обучение станет еще более важным в 2021 году, чем это было раньше. Читайте дальше, если хотите узнать больше!

    1. Побуждайте людей искать в своей работе полезные моменты

    Лисандро Морон (Lisandro Morón) работает консультантом по обучению и организационным вопросам в Implement Consulting Group, консалтинговой компании со штаб-квартирой в Скандинавии.Его типичный проект — это программа международного лидерства для L&D компании, с конечным клиентом часто из таких отраслей, как банковское дело и финансы, машиностроение, FMCG или розничная торговля.

    Он говорит, что ключ к облегчению организационного обучения — это действительно ценить тот факт, что 70% обучения происходит в повседневной работе.

    «Вы учитесь, совершенствуясь в своей работе и фактически применяя то, что вы узнали», — объясняет он.

    Как это сделать на практике? Лисандро разбивает его на три части: структурную, техническую и культурную.

    Структурная перспектива — это сама программа обучения: убедитесь, что навыки и способности, которые организация хочет получить, согласованы со своей стратегией. Техническая перспектива — это технология, необходимая для облегчения непрерывного процесса обучения. Но культурная перспектива — это то, что является наиболее важным и, по словам Лисандро, часто также игнорируется.

    «Культурная перспектива означает активизацию людей и создание ситуации, в которой они будут искать в своей работе обучающие моменты.Самый упускаемый из виду аспект — время. Однажды мы провели большой опрос одного из наших крупных розничных клиентов относительно препятствий для обучения, и 75–80% респондентов заявили, что самым большим препятствием для обучения является нехватка времени », — резюмирует он.

    Вы учитесь, совершенствуясь в своей работе и фактически применяя то, что вы узнали.

    2. Обеспечение соответствия управления целям обучения

    Крис Эванс — исполнительный вице-президент по маркетингу и развитию бизнеса Eagle’s Flight, компании по организационному обучению и развитию, специализирующейся на экспериментальном обучении.

    Eagle’s Flight имеет глобальную клиентуру разного размера, от компаний из списка Fortune 50 до компаний среднего размера, а также из государственного сектора. Компания специализируется на продвижении организационного обучения по конкретной теме, такой как лидерство, инклюзивность, трансформация продаж или культура безопасности. По словам Криса, обычно это происходит в пять этапов:

    «Сначала мы согласовываем со старшей командой, что должно происходить и как это будет выглядеть, когда это будет достигнуто. Вторая часть — это то, что я называю инклюзивным подходом к обнаружению и настройке: вовлекайте людей в совместное создание процесса обучения. , поэтому будет высокий уровень сопричастности к изучению и применению того, чему учат.«

    После этого, по его словам, наступает фаза развертывания экспериментального обучения — обычно это сочетание виртуальных занятий и занятий в классе, где участники участвуют в веселых и интерактивных занятиях, которые стимулируют понимание процесса обучения на основе их фактического поведения. Недавно Eagle’s Flight полностью переместил большинство операций в виртуальную среду с помощью Howspace.

    Четвертый шаг — поддержка и применение, за которым следует последний шаг — измерение.

    По словам Криса, согласование руководства в первую очередь имеет решающее значение не только потому, что их приверженность служит устремлением для других, но и потому, что они могут помочь объяснить «почему» и сохранить фокус на поддержании обучения достаточно долго, чтобы сформировать привычки.

    «Обучение, оказывающее влияние, трудно осуществить. Итак, вы должны всегда четко понимать, почему вы делаете то, что делаете, и сообщать об этом так, чтобы это находило отклик у людей на передовой. И — — способы вовлечения людей должны быть прагматичными, они видят в этом преимущества и могут выполнять их в рамках практических ограничений своей работы », — описывает он.

    Вы должны всегда четко понимать, почему вы делаете то, что делаете, и сообщать об этом так, чтобы это находило отклик у людей на передовой.

    3. Содействие непрерывно

    экспериментирование и размышление в ваших командах

    Вилма Мутка — генеральный директор и основатель Mukamas, финской компании по дизайну обучения. Мукамас способствует гибким трансформационным процессам обучения для крупных компаний, организаций государственного сектора и сетей развития.

    Общая цель состоит в том, чтобы создать более гибкую культуру обучения на рабочих местах за счет развития способностей к обучению в командах и отдельных лицах. Это означает не только непрерывное применение полученных знаний в повседневной работе, но и постоянное совместное развитие процесса обучения с другими учениками.

    «Многим людям до сих пор трудно по-настоящему понять, что организационное развитие действительно связано с совместным обучением. Обучение должно происходить всегда, и с помощью цифрового инструмента, такого как Howspace, процесс может продолжаться также асинхронно, не только когда люди встречаются, но и когда актуально и удобно », — констатирует она.

    Для Вилмы и ее коллег поддержка людей в их индивидуальных навыках обучения и пути является ключевым моментом. Следовательно, модель лидерства и практика работы также должны поддерживать и способствовать обучению во всех отношениях.Например, начальство и руководители команд становятся и даже заменяются наставниками по обучению, которые помогают облегчить непрерывные эксперименты и размышления в командах. Кроме того, обмен и обучение можно развивать в сообществах практиков.

    «Обычно они связаны с личным желанием или потребностью человека в развитии предмета или аспекта в своей организации. Таким образом, они создают или присоединяются к сообществу практиков — группе людей, заинтересованных в обмене знаниями и опытом по определенной теме.Так действительно переплетаются работа и обучение », — объясняет Вилма Мутка.

    Многим людям все еще трудно по-настоящему понять, что организационное развитие действительно связано с совместным обучением.

    Эффективное обучение всегда совместное

    Что общего у всех этих примеров организационного обучения? Все они подчеркивают, что обучение происходит путем применения обучения в повседневной работе на постоянной основе и таким образом, чтобы это было актуально и полезно для учащегося.

    Все три эксперта, опрошенные для этой статьи, подчеркнули, что эффективное обучение — всегда совместная работа. Это не то, через что проходят люди, а то, что они создают совместно. Если вы хотите узнать больше и сделать свое организационное обучение успешным в 2021 году, ознакомьтесь с нашей загружаемой электронной книгой ниже.


    Psst! Чтобы продолжить изучение организационного обучения и получить больше информации о том, как создавать совместные виртуальные обучающие программы, получите бесплатную копию нашей электронной книги сегодня!

    Организационное обучение: полное руководство

    Это наиболее полное руководство по организационному обучению , которое вы найдете в Интернете.Не верите нам? Продолжай читать.

    Вы помните мобильные телефоны Nokia? В 1998 году Nokia была самым продаваемым брендом телефонов в мире. В 1996-2000 годах выручка компании выросла на 503%.

    Но всего за семь лет стоимость акций Nokia резко упала со 150 миллиардов долларов до продажи всего за 7 миллиардов долларов.

    Итак, почему это катастрофическое падение? Во многом причина заключалась в том, что Nokia не сумела адаптироваться и учиться в новых обстоятельствах. Компания, которая все больше избегает риска, не имела организационной культуры обучения.

    Вместо этого корпоративная культура препятствовала обучению. Это низкое новаторство, поскольку оно основано на обучении и способности создавать, сохранять и передавать знания внутри компании.

    Если это не убедило вас создать культуру обучения в вашей организации, то это может быть: ваши конкуренты думают об этом.

    Фактически, отчет Deloitte Global Human Capital Trends за 2020 год показывает, что многие из 75% респондентов утверждают, что создание и сохранение знаний среди меняющейся рабочей силы необходимо или очень важно для их успеха в следующие 12–18 месяцев.

    (Источник)

    Итак, давайте позаботимся о том, чтобы ваш бизнес избежал печальной участи Nokia, создав корпоративную культуру обучения.

    Что такое организационное обучение?

    Организационное обучение — это то, как ваша компания со временем совершенствуется. Он имеет три основных результата:


    Эти три элемента являются важной частью стратегии управления знаниями вашего бизнеса — того, как ваша компания стратегически управляет знаниями.

    Организационное обучение не обязательно означает формальное обучение.Вместо этого мы можем подходить к обучению на индивидуальном уровне обучения как на микро- или макроуровне.

    Микрообучение фокусируется на решении конкретной проблемы. Эксперт по организационному обучению Джош Берсин предполагает, что микрообучение часто занимает менее десяти минут.

    Обычно ответ можно найти с помощью быстрого поиска. Например, микрообучение может заключаться в изучении полезного сочетания клавиш или преобразовании файла в другой формат.

    Макрообучение означает посвящать часы или дни развитию навыков и изучению чего-то нового.

    (Источник)

    Вы хотите, чтобы ваша стратегия обучения организации учитывала как микро-, так и макро-обучение, чтобы было легко находить ответы на быстрые вопросы, а также иметь структурированный способ для более длительных периодов развития навыков.

    Почему важно организационное обучение?

    У организационного обучения много преимуществ. Вы можете:

    • Повышение производительности . Например, исследования показали, что компании могут повысить производительность за счет реализации стратегии социального обучения, которая сокращает время обучения.
    • Снижение текучести кадров и повышение удовлетворенности работой . Статья в Human Resource Development Quarterly показывает, что культура обучения в организации снижает вероятность ухода сотрудников. Они также были более довольны своей работой и имели повышенную мотивацию для передачи обучения.
    • Максимальное вовлечение сотрудников . Культура обучения прямо и косвенно ведет к вовлечению сотрудников.
    • Адаптировать к изменениям . Постоянно изучая и делясь знаниями внутри компании, становится легче адаптироваться к потребительскому спросу, рыночным условиям и непредвиденным внешним факторам.
    • Повысьте уровень удовлетворенности клиентов . Исследование Австралийской академии бизнеса и экономического обзора связывает организационную культуру обучения с довольными сотрудниками, которые приводят к счастливым клиентам.
    • Повышение уровня навыков . Поскольку обучение становится естественной частью организационной культуры, вы можете ожидать, что сотрудники будут учиться и развиваться больше, чем раньше, развивая лидерские качества и повышая личную ответственность.
    • Увеличить рентабельность .Исследования показывают, что культура обучения в организации оказывает прямое влияние на эффективность бизнеса.
    • Учитесь на ошибках прошлого . Оценивая результаты, внося корректировки и документируя новые передовые методы, вы избегаете повторения тех же ошибок, что и раньше.


    Почему организационное обучение стало частью вашей культуры?

    Итак, почему вы должны сделать обучение частью корпоративной культуры?

    Организационная культура — это представление о том, «как все делается» на рабочем месте.Если первая ассоциация с «корпоративным обучением» — это набор пыльных папок с учебными материалами, нам нужно подумать еще раз.

    Периодического формализованного обучения недостаточно, чтобы сделать обучение естественной частью повседневной деятельности.

    Вместо этого Мэри К. Винклер и Сонджи Д. Файфф из Института урбанистики предлагают предприятиям перейти от культуры соответствия к культуре обучения:

    (Источник)

    Бизнес с культурой соответствия использует данные для следовать правилам.Данные собираются через определенные промежутки времени, разделяются и затем редко используются для принятия решений.

    Вы можете себе представить, насколько жестким становится такое рабочее место! Но это также не позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудников и компании.

    Это резко контрастирует с компанией с культурой обучения, где данные используются всеми сотрудниками, регулярно оцениваются и постоянно используются для принятия решений.

    Какая компания становится более конкурентоспособной? Вероятно, все мы сделаем ставку на бизнес, который активно учится.

    Итак, давайте посмотрим, как вы можете внедрить культуру обучения в свой бизнес.

    Как создать организационную культуру обучения в вашем бизнесе

    Согласно этой статье HBR об управлении знаниями, вам понадобятся три вещи, чтобы принять организационную культуру, ориентированную на обучение: поддерживающая среда обучения, конкретные учебные процессы и практики и лидерство, которое усиливает обучение. Вам нужно будет разработать три вещи:

    1. Поддерживающая среда обучения

    Прежде всего, вам нужно создать безопасную среду для исследования:

    • Поощряйте новые идеи .Когда сотрудники знают, что вы открыты для новых перспектив и разных точек зрения, вы создаете психологическую безопасность, которая помогает члену команды предлагать новый способ решения проблемы.
    • Освободите место для неожиданностей . Поощрять обучение — это хорошо, но есть ли у сотрудников возможности? Вам не нужно идти ва-банк и принимать известное правило Google 20%, позволяющее сотрудникам тратить день в неделю на свои собственные проекты. Тем не менее, убедитесь, что рабочая нагрузка допускает более спокойные времена, когда члены команды могут поиграть с новыми идеями, провести мозговой штурм и рассмотреть альтернативные способы работы.
    • Ожидайте (и обрабатывайте) отказ . Эксперименты и инновации также могут привести к ошибкам. Как вы можете принять это как часть процесса и извлечь из этого урок?

    2. Конкретные учебные процессы и практики

    Пришло время интегрировать обучение в вашу повседневную деятельность:

    • Создавайте планы обучения . Вам потребуются планы развития и обучения на индивидуальном, командном и организационном уровнях. Например, вы захотите освободить место для дискуссий об обучении и развитии, когда сотрудники проверят эффективность работы.Инвестируя в развитие сотрудников, вы также можете упростить набор. Какие навыки и опыт необходимы сотрудникам, чтобы расти и становиться привлекательными для внутреннего найма на более высокие должности?
    • Включить социальное обучение . Обмен знаниями происходит естественно и спонтанно, когда люди проводят время вместе. Тем не менее, вы можете подтолкнуть его, составив график. Можете ли вы включить в расписание еженедельные, ежемесячные встречи или встречи в конце проекта, чтобы обсудить идеи и уроки?
    • Анализируйте повседневные процессы .Вы документируете выводы из одного проекта, чтобы команды могли извлечь из него уроки при запуске другого? Собирая идеи в легкодоступных документах, становится легко интегрировать их в рабочий процесс и улучшать передовые практики. Если вы используете документацию по процессу, убедитесь, что в нее включены шаги по документированию полученных знаний.
    • Добавить аудит . Как и как часто вы оцениваете результаты? Добавьте этапы процесса и назначьте время для рассмотрения собранной информации. Какие изменения вам нужно внести на основании того, что вы узнали?


    3.Лидерство, укрепляющее обучение

    Если обучение должно стать частью культуры, лидеры должны указывать путь — не только словами, но и своими действиями.

    К сожалению, отчет Deloitte за 2019 год показывает, что обучение редко связано с продвижением по службе. Да, довольно легко признать важность обучения на словах.

    Однако, если вы хотите, чтобы сотрудники относились к этому серьезно, вам нужно найти способ вознаградить обучение. Например, подумайте, какое значение вы в настоящее время придаете знаниям и инициативам по продвижению по службе или повышению зарплаты.

    Соответствуют ли ваши действия вашему общению? Признавайте и поощряйте новые решения и идеи, даже если они не оказываются полезными.

    Как использовать базу знаний для организационного обучения

    Когда вы поощряете корпоративную культуру, ориентированную на обучение, вам нужна правильная технологическая база. Исследование Deloitte, проведенное в 2020 году, показало, что двумя наиболее распространенными проблемами являются организационная разобщенность и техническая инфраструктура.

    База знаний — удобный и экономичный способ свести эти проблемы к минимуму.Благодаря внутренней базе знаний вы можете загружать документы, учебные программы и любую другую информацию о компании в централизованное хранилище. Как только это будет сделано, база знаний облегчит все этапы организационного обучения:

    Создание — совместная работа над документами, запись идей, черновик материалов обучения, процессов и политик

    Сохранение — создание процессов для сохранения информации, добавление идей в передовой опыт

    Передача — делитесь организационными документами и учебными материалами сотрудников, управляйте доступом, управляйте программой адаптации

    База знаний упрощает как микро-, так и макро-обучение

    Внутренняя база знаний становится полезной как для микро-, так и для макрообучения.Например, Helpjuice предлагает функции поиска, похожие на Google, что позволяет сотрудникам быстро и легко находить нужную информацию в базе знаний.

    В ситуации, когда сотрудники не уверены, как выполнить конкретную задачу, они могут обратиться к базе знаний, чтобы за считанные секунды найти ответ в ваших учебных материалах или документации.

    Когда дело доходит до макрообучения, база знаний может содержать сложные обучающие или адаптивные решения, включая изображения, графику и видео.Хотите показать новым сотрудникам свой способ использования программного обеспечения для управления проектами?

    Просто добавьте пошаговое руководство со скриншотами (да, смешные гифки тоже разрешены!). База знаний упрощает для них доступ, просмотр и повторное просмотрение по мере необходимости.

    База знаний упрощает обновление информации

    Еще одним важным аспектом использования базы знаний является простота внесения корректировок.

    В конце концов, успешное организационное обучение зависит от регулярных настроек, которые являются естественной частью рабочего процесса.

    Вот почему вам захочется выбрать базу знаний с удобными функциями редактирования. Helpjuice позволяет обновлять информацию так же легко, как редактировать документ Word.

    Таким образом, вы не будете бояться вносить изменения, и ваши учебные материалы всегда будут актуальными.

    База знаний, позволяющая анализировать, как сотрудники используют обучение

    Благодаря базе знаний с инструментами аналитики и отчетности вы также можете увидеть, как сотрудники используют материалы.

    Например, люди склонны пропускать какой-либо раздел в процессе адаптации? Является ли одна часть ваших вспомогательных документов особенно популярной, поэтому было бы полезно превратить ее в программу обучения?

    Аналитика может помочь принять новые решения о том, как ваша компания будет подходить к корпоративному обучению.

    Правильно начните формировать культуру обучения в своей организации

    «Мы понимаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего — это способность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты».

    Эти мудрые слова взяты из статьи в HBR 1998 года, написанной Ари де Геус, работавшим в группе планирования Shell. Организационное обучение может показаться рискованным, поскольку развитие означает изменение статус-кво, но необходимо оставаться конкурентоспособным.

    Благоприятная учебная среда, конкретные процессы и практики, а также умелое лидерство являются необходимыми элементами для построения правильной культуры.

    Обладая правильной технологической базой, вы сможете превратить организационное обучение из модного словечка в неотъемлемую часть корпоративной культуры.

    Мы в Helpjuice будем рады помочь вам в формировании культуры обучения в вашей компании. Команда поддержки готова внести любые необходимые изменения бесплатно для вас. Итак, попробуйте Helpjuice бесплатно в течение 14 дней и посмотрите, что вы думаете.

    Что такое организационный план обучения? Зачем он вам нужен?

    Авторы: Моналиса Салиб, старший директор отдела организационного обучения по социальному воздействию, и Кэтрин Хо, Global Knowledge Initiative, с благодарностью за многие мыслительные партнеры на этом пути (см. Полный список похвальных отзывов в конце этого блога).

    Как профессионалы в области организационного обучения, на протяжении многих лет мы получали много вопросов о том, что нужно для хорошего плана организационного обучения. Мы увидели нехватку хороших ресурсов, в том числе общедоступных планов организационного обучения, чтобы другие могли учиться и адаптироваться. Эта серия блогов призвана восполнить этот пробел. В этой серии статей мы делимся своими мыслями о том, что такое план организационного обучения, как его создать и, самое главное, как его реализовать, чтобы то, что включено в план, действительно было выполнено.

    План организационного обучения описывает, как организация будет создавать, приобретать, анализировать, делиться и использовать обучение. Сначала немного ориентации:

    • В этой серии блогов мы фокусируемся на организационных планах обучения в относительно небольшой организации (<200 сотрудников). Мы думаем, что приведенная здесь информация будет актуальна для более крупных организаций, но создание плана организационного обучения в агентстве с сотнями или даже тысячами сотрудников - это другой вид усилий.Мы также имеем большой опыт в области международного развития, в частности, работаем с USAID; поэтому наш язык и ориентиры соответствуют этому опыту.
    • Под «обучением» мы подразумеваем как оперативное, так и стратегическое обучение. Оперативное обучение фокусируется на том, как выполняется работа, и дает информацию о решениях о том, как мы выполняем нашу повседневную работу, в то время как стратегическое обучение использует данные и идеи для информирования лиц, принимающих решения о долгосрочных стратегиях (подробнее о стратегических Learning, см. эту статью из Центра оценки инноваций ).

    По своей сути, план организационного обучения должен отвечать на несколько основных вопросов:

    • Что нам нужно знать, чтобы быть эффективным и просветленным ?
    • Как мы будем создавать, приобретать, анализировать, делиться и использовать наши знания?
    • Кто, , что будет делать, чтобы гарантировать, что мы создаем, приобретаем, анализируем, делимся и используем наши знания?
    • Как мы будем использовать и укреплять эти практики в нашей организации?

    Мы специально используем слова эффективный и просвещенный.

    • «Эффективный» обычно означает, что ваша организация изучает вещи, которые помогают ей решать насущные проблемы . Он спрашивает: «Все ли мы делаем ПРАВИЛЬНО?» Этот вопрос наиболее тесно связан с операционным обучением. Не всегда спрашивают, правильно ли то, что вы делаете, — спрашивают, как мы можем делать то, что делаем лучше. Это также называется одноконтурным обучением . Одноконтурное обучение похоже на термостат, который учится, когда слишком жарко или слишком холодно, и включает или выключает нагрев.Он получает информацию и может предпринять корректирующие действия для внесения корректировок.
    • «Просвещенный» означает, что ваша организация может определить, делает ли она правильные вещи, и, следовательно, предпринять соответствующие действия. Он спрашивает, «Делаем ли мы ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ?» Это также называется обучением с двойным циклом и более тесно связано со стратегическим обучением. Единый цикл — это обучение, которое помогает вам идти по пути к заранее установленным целям (например, поддерживать температуру на уровне 75). Двойной цикл — это обучение, которое позволяет поразмышлять о том, верны ли ваши цели (например,грамм. может, я смогу согреться, надев свитер).

    Для более детального обсуждения типов обучения, см. Превосходное обсуждение Дейва Алгосо таксономии организационного обучения .

    Почему организационное обучение имеет значение?

    Моналиса Салиб уже написала отличную статью об этом , и мы хотим направить вас туда! Она приводит четыре основных аргумента в пользу важности обучения:

    • Непрерывное совершенствование : «Обучение имеет значение, потому что оно дает нам всем возможность принимать более обоснованные решения в области развития и добиваться большего воздействия.«Это, бесспорно, самая важная причина того, почему обучение так важно.
    • Эффективность : «Если мы осознаем, только годы спустя, что мы заново изобрели колесо, которое уже существовало и не работало, сколько времени, энергии и денег мы могли бы сэкономить и вложить в нечто более перспективное? ”
    • Вовлеченность : «… разве мы не стали бы более счастливыми и заинтересованными сотрудниками, если бы тратили больше времени на решение сложных вопросов и укрепление нашей дисциплины?»
    • Смирение : «Если мы осознаем, что нам еще предстоит многое понять в контексте, в котором мы работаем, как происходят изменения и как лучше всего добиваться результатов, мы видим явную необходимость институционализировать любопытство в нашем организации.”

    Зачем вам нужен план организационного обучения?

    Итог: организационный план обучения привносит в обучение целенаправленность. В мире USAID, где сотрудничают, учатся и адаптируют (CLA), мы говорим о систематичности, преднамеренности и наличии ресурсов. План обучения позволяет организациям:

    1. Преднамеренно с указанием того, что вы собираетесь делать
    2. Систематический с указанием того, как вы собираетесь это делать
    3. Ресурсы с указанием того, что вам нужно, чтобы это произошло

    В чем разница между планом организационного обучения, планом MEL, планом CLA и другим типом плана? Это все одно и то же?

    Существует много путаницы в различиях между организационным планом обучения, планом мониторинга, оценки и обучения (MEL), планом сотрудничества, обучения и адаптации (CLA), программой обучения, планом управления знаниями и план постоянного улучшения.

    Все эти планы могут быть одним и тем же в зависимости от вашей отрасли. Дело в том, что организационный план обучения должен сообщать вам, что вам нужно знать, как вы будете учиться и что вы будете делать с этим обучением на этом пути, чтобы стать наиболее просвещенной и эффективной версией своей команды, программы или организации. . Планы MEL, планы CLA, программы обучения и планы постоянного улучшения могут достичь этой цели — иногда все сводится к тому, какой язык вы хотите использовать (потому что это то, как вы говорите в своей организации — язык находит отклик).В стороне: существует множество отличных ресурсов по программам обучения. Начните с ресурса Learning Agenda, страница .

    В мире USAID определенные планы требуются политикой. Если это так (например, план MEL на уровне деятельности или План управления эффективностью (PMP) на уровне стратегии USAID), спросите себя:

    Собирается ли план, который мы придумываем, описывать, что нам нужно знать и изучать на этом пути, чтобы быть наиболее просвещенной и эффективной версией нашей команды или организации?

    Если нет, то содержание вашего плана необходимо изменить, независимо от того, как вы его называете.Вам нужно будет глубже задуматься о цели плана. План — это не список показателей — он излагает ваши подходы к постоянному совершенствованию организации.

    Примечание: что бы вы ни делали, у вас не должно быть нескольких планов с одинаковыми целями (программа обучения и план MEL в одной программе или команде), которыми управляют разные люди, которые не координируют свои действия. Это верный путь к катастрофе, так как это запутает ваших коллег, чрезмерно усложнит процесс и станет препятствием, а не средством коллективного обучения в вашей команде.

    Когда вы «закончили» с планом организационного обучения?

    Вы никогда не закончите с планом организационного обучения, потому что вы никогда не закончите обучение. Подумайте: «достаточно хорошо, чтобы начать», а затем внедряйте и учитесь на ходу! Наш совет в этой области — остерегайтесь влюбляться в свой план или акт планирования. Иногда это может представлять собой попытку усовершенствовать план или неспособность проверить отдельные части плана до его окончательной доработки.Это означает, что вам нравится ваш план больше, чем его реализация. Цель плана — принять меры, поэтому рекомендуется выбрать минимально жизнеспособный продукт. Даже в больших и сложных организационных условиях всегда есть возможность проверить и поэкспериментировать.

    После внедрения пересмотрите план и обновите его в зависимости от того, насколько хорошо работают ваши методы обучения, и любых изменений в стратегии, которые влияют на ваши приоритеты обучения. Будьте осторожны, чтобы избежать того, что Моналиса называет «синдромом мета-L2» — состояния познания в обучении до такой степени, что оттолкнет ваших очень прагматичных коллег, которые могут (справедливо) обвинить вас в пристальном взгляде на пупок.

    Какие примеры хороших планов организационного обучения?

    Нам понравились те, что ниже, потому что они использовали преднамеренный, систематический и ресурсный подход к обучению:

    1. Global Integrity’s Plan
    2. План открытого контрактного партнерства
    3. План USAID LEARN
    4. FSG способствует целенаправленному групповому обучению
    5. Прибыль государства в данных
    6. USAID / Вьетнам изучает AMELP
    7. Emergent Learning и EL Maps

    Какие примеры учебной деятельности?

    Помимо After Action Reviews (AAR), каковы еще способы, которыми люди могут учиться вместе в своих организациях? Взгляните на иллюстративный список ниже, чтобы вы могли творчески подумать о своем организационном плане обучения.Эти действия должны отвечать вашим учебным вопросам и соответствовать уровню усилий, которые ваша команда желает и может вложить в обучение.

    1. Обзоры до действий — забытый родственник Обзоров после действий! Это отличное упражнение перед занятием, особенно если после AAR прошло много времени, чтобы закрепить обучение и обеспечить его включение в новое занятие.
    2. Клубы изучающих книг — чтение чего-либо (короткой статьи, блога или книги) и обсуждения в команде.Это позволяет вашей команде осмыслить то, что вы читаете вместе, и обсудить важные последствия для вашей работы.
    3. Пользователи знакомятся с Fish Bowls — члены команды размышляют над темой, например, учебный вопрос, а остальная часть команды наблюдает за происходящим со стороны. Вы можете переключаться между членами команды. Цель этого упражнения — научиться, прислушиваясь к мыслительным процессам других.
    4. Учебные журналы для сбора результатов — Поощрение сотрудников к использованию журналов для изучения результатов для документирования их взглядов на результаты, которые они наблюдают.
    5. Пятницы для размышлений — Посвящайте время, возможно, в последнюю пятницу каждого месяца, чтобы поразмышлять над тем, что вы изучаете, в пользу своей теории изменений и более широкой стратегии в команде.
    6. Ежеквартальный обзор — отличная методология для обсуждения того, как идут дела, размышления в команде над возникающими уроками и проблемами, а также для выработки стратегии повышения эффективности в ближайшие месяцы. Чтобы повысить вовлеченность, попробуйте использовать развлечения и игры .
    7. Что? И что? Что теперь? — Методология, которая побуждает участников размышлять вместе и делиться новыми идеями. Он отлично подходит для принятия решений.
    8. «Как мы можем…» Заявления — Ориентированный на пользователя метод проектирования, который можно применять в командах для поощрения генеративного обучения. Это помогает нам делать паузу и исследовать различные решения вместо того, чтобы просто переходить к наиболее знакомому, когда возникает проблема.
    9. Процесс принятия стратегических решений — Ян Дэвид Мосс создал этот поток, чтобы помочь разбить решения для более целостного учета того, что мы знаем.В этом сообщении он включает «циклическую модель», которая превращает процесс принятия решений в многоэтапный процесс.
    10. «Мне нравится, я хочу, мне интересно» — Суперпростая методика проведения групповых занятий, направленных на выработку действенных идей.
    11. Инструмент для сортировки стратегий Простая пятиквадратная матрица, полезная для размышлений о стратегическом обучении.
    12. Инструмент для размышлений «Шесть шляп» — Упражнение, которое помогает командам вместе признать свой многослойный опыт.Это отличный инструмент для продуктивного взаимодействия и высвобождения эмоций.

    Соответствует ли это вашему профессиональному опыту? Что мы упустили? Свяжитесь с нами по телефону [адрес электронной почты] или [адрес электронной почты] , чтобы мы могли обсудить больше за виртуальным кофе. Узнайте больше о том, как на самом деле создать организационный план обучения, а затем о том, как его реализовать (и о типичных проблемах, с которыми сталкиваются на этом пути!), В нашем следующем посте о том, как создать организационный план обучения!

    Мы надеемся, что этот блог был для вас полезным.Это началось как идея для блога, который мы (Моналиса Салиб и Кэтрин Хо) хотели написать, и который превратился в совместный проект по построению поля. Огромное спасибо Алану Хадсону, Ракель Рубио, Шарлотте Орнемарк, Нику Оатли, Никки Циммерман, Йоханне Морариу и Кристине Гирс за их вклад и отзывы на этом пути.

    Что такое организационный план обучения? Зачем он вам нужен? Номер был первоначально опубликован в Global Knowledge Initiative’s Medium 13 апреля 2021 года.Посмотреть исходный пост здесь.

    Организационное обучение | Кадровые ресурсы Мичиганский университет

    Организационное обучение — это центральный отдел университета, занимающийся профессиональным, карьерным ростом и развитием лидерских качеств. Мы продвигаем инициативы по изменению культуры кампуса, ресурсы для непрерывного обучения и возможности для преподавателей и сотрудников UM.

    Основные зоны обслуживания

    Организационное обучение имеет четыре основных направления:

    Профессиональный рост и развитие карьеры

    Мы предлагаем десятки очных и онлайн-курсов и ресурсов по профессиональному и карьерному развитию, а также дополнительные возможности обучения и ресурсы для удовлетворения разнообразных индивидуальных потребностей и потребностей подразделений.Начиная с осени 2019 года, многие курсы предлагаются бесплатно для отдельных лиц или отделов.

    Наши предложения ориентированы на те, которые наилучшим образом поддерживают наши цели в области профессионального и лидерского развития, а также институциональные инициативы.

    Organizational Learning предлагает услуги по профессиональному развитию и развитию карьеры, которые ранее предлагались компаниями Learning & Professional Development и Michigan Medicine Organizational Effectiveness.

    Развитие лидерства

    Мы сотрудничаем с партнерами в кампусах Анн-Арбор, Дирборн и Флинт, а также в Michigan Medicine, чтобы обеспечить программы развития лидерских качеств в рамках всего университета.

    Одно из наших новых предложений, «Основы лидерства» (FOL), представляет собой курс развития лидерства для преподавателей и сотрудников. Он предназначен для руководителей, плохо знакомых с университетом или их ролью.

    FOL заменяет ранее предлагаемые курсы менеджмента из LPD и Organizational Effectiveness. Этот новый курс предоставит преподавателям и сотрудникам последовательные стратегии развития лидерских качеств на всех рабочих местах. Объединяя курсы, мы фокусируемся на наиболее важных задачах обучения, а также упрощаем участие, устраняя ценовой барьер.

    Инициативы по изменению культуры в кампусе

    Мы разрабатываем долгосрочные образовательные стратегии и мероприятия для общеуниверситетских инициатив по изменению культуры, включая разнообразие, равенство и инклюзивность, а также сексуальные домогательства и проступки.

    С даты запуска DEI 6 октября 2016 г. и до конца 21-го финансового года «Организационное обучение» и «Мичиганская медицина» обслужили 36 891 участника как в рамках университетских сессий, так и сессий по запросу подразделений и привлекли 100% подразделений, представивших годовой план DEI. .

    Медицинский факультет и развитие лидерских качеств (Мичиганская медицина)

    Преподавательский состав и развитие лидерских качеств в Michigan Medicine предоставляет ресурсы, чтобы помочь преподавателям развивать навыки преподавания, исследования и лидерства, которые помогут им сделать успешную карьеру в Университете штата Мичиган.

    Организационное обучение: процессы участия и литература

    Этот документ отличается от предыдущих экзаменов по организационному обучению тем, что он шире по объему и более ориентирован на литературу.Сформулированы четыре конструкции, относящиеся к организационному обучению (приобретение знаний, распространение информации, интерпретация информации и организационная память), а также описаны и критикуются литература, относящаяся к каждой из них.

    Литература по приобретению знаний обширна и многогранна, поэтому конструкция приобретения знаний представлена ​​здесь как состоящая из пяти субконструкций или подпроцессов: (1) использование знаний, доступных при рождении организации, (2) обучение на основе опыт, (3) обучение путем наблюдения за другими организациями, (4) привитие к себе компонентов, которые обладают необходимыми знаниями, но которыми организация не обладает, и (5) наблюдение или поиск информации об окружающей среде и деятельности организации.Изучение соответствующей литературы показывает, что многое было извлечено из обучения на собственном опыте, но также отсутствует совокупная работа и недостаточная интеграция работы различных исследовательских групп. Точно так же многое было изучено об организационном поиске, но отсутствует концептуальная работа, и отсутствует как совокупная работа, так и синтезы, с помощью которых можно было бы создать более зрелую литературу. Врожденное обучение, косвенное обучение и прививка — это подпроцессы получения информации, о которых изучено относительно немного.

    Литература, касающаяся распространения информации , обширна и зрелая, но аспект распространения информации, который является центральным для извлечения выгоды организации из ее обучения, а именно, как подразделения, обладающие информацией, и подразделения, которые нуждаются в этой информации, могут быстро и быстро найти друг друга. высокая вероятность, не исследована. Интерпретация информации , как организационный, а не индивидуальный процесс, требует эмпирической работы для дальнейшего развития. Организационная память очень нуждается в систематическом исследовании, особенно теми, чьи особые интересы связаны с улучшением организационного обучения и принятия решений.

    Check Also

    Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

    Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *