Обратная связь руководителя как метод мотивации – Обратная связь как инструмент мотивации

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

1 неделя ago

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

1 неделя ago

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

1 неделя ago

Обратная связь как инструмент мотивации

Обратная связь как инструмент управления персоналом (ближайшее открытое мероприяти состоится 20 февраля 2019 в Москве)

Часто руководители компаний задаются вопросом о том, как увлечь сотрудников работать за идею? И тогда важным инструментом в работе становится технологический процесс работы обратной связи.

Все знают технологию «Бутерброд»? Это когда мы сначала хвалим сотрудника, затем корректируем его действия и закрепляем результат зоной ответственности и верой в достижении желаемого. Данная технология в оперативном режиме работает отлично!

Для тех, кто все еще думает о важности обратной связи, скажу, что она дает возможность   контролировать и корректировать эмоциональное состояние сотрудника.

А также улучшает взаимоотношения сотрудников и руководителей

Но очень важен момент, насколько своевременно происходит процесс обратной связи для сотрудника. Тогда в совокупности точно можно говорить об эффективности.

Приведу пример:

В компании работает сотрудник уже более 6 лет. У него есть большая мечта расти вертикально по карьерной лестнице. Он ждет повышения год, еще один и еще…. Но ничего не происходит. И тогда в один из дней он просто несет вам заявление на стол об увольнении. Почему так происходит? Как узнать ожидания сотрудников (тем более с таким опытом работы в компании)?

Ответ очевиден! Спросить.

Формат обратной связи работает в 2 вариантах:

• Глубокая (1-2 раза в пол  года)
• Краткосрочная (здесь и сейчас в оперативном режиме)

Если есть задача скорректировать действия сотрудника здесь и сейчас, тогда выбор – краткосрочная ОС.

Важно при подготовке к проведению встречи с сотрудником оценить эффективность потраченного времени и планируемой встречи. А именно:

Существуют критерии проведения эффективной обратной связи в компании

• Обратная связь должна описывать действия сотрудника и их результаты, а не личность.
• Обратная связь должна быть конкретной.
• Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.
• Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Но все мы знаем, что ситуации бываю разные и не всегда можно хвалить сотрудника за проделанyню работу. Иногда поведение и действие сотрудника важно своевременно скорректировать. В данном случае ваша задача определить форму ОС

.

• Позитивная — осуществляется тогда, когда подчинённый хорошо выполнил порученную ему работу.
• Конструктивная — анализ действий подчинённого, в ходе которого руководитель поясняет, каким образом следует подкорректировать процесс выполнения того или иного задания.
• Негативная — заключается в описании негативного поведения, может привести к прекращению доверительных отношений.

Какую бы форму вы не выбрали, важно придерживаться самой цели проведения и внедрения данного процесса в компании.

Именно поэтому определите какие цели вы ставите, когда проводите ОС (что хотите узнат и решить):

• Что мотивирует сотрудника
• Что демотивирует сотрудника
• Цели личные и профессиональные на период времени
• Текущее эмоциональное состояние, лояльность к организации
• Дать оценку деятельности

Когда вы будете проводить регулярно ОС в компании, тогда процессы начнут выстраиваться с вашей основной задачей. Сотрудники будут информированы о деятельности и стратегии компании. А степень вовлечения персонала начнет набирать обороты.

Главная цель ОС – вдохновленный сотрудник готовый на подвиги ради компании!

Тренинг «Обратная связь как инструмент мотивации персонала» также проводится в корпоративном варианте.

А сейчас задайте себе на вопрос: « Как вы считаете, когда нужно проводить обратную связь и давать оценку подчиненном в вашей компании»?

автор:  Ирина Вихарева

Интервью подготовлено бизнес-изданием «Навигатор»

 

treninginfo.com

Мотивация персонала: как наладить обратную связь

Мотивация персонала – тема эта уже не нова, но, как ни странно, со временем она не теряет своей актуальности. Скорее даже наоборот, становится всё более значимой. Этому есть своё объяснение. Дело в том, что по мере развития общества вполне естественно растёт уровень запросов его членов, то есть людей, которые это общество составляют. Это отражается на всём, в том числе и на трудовых отношениях. Было время, когда люди работали за зарплату и были этим вполне довольны. Но теперь этого уже явно недостаточно. Каждый человек хочет, чтобы его работа была не только хорошо оплачиваемой, но и интересной. Чтобы кроме денег она приносила ему удовлетворение, чтобы он мог почувствовать свою значимость, уважение со стороны коллег и руководства и так далее. Таким образом, время предъявляет к системе мотивации персонала всё новые и новые требования.

Но хотелось бы остановиться на одном очень важном элементе системы мотивации персонала, о котором, как это ни странно, очень часто забывают. Это – обратная связь. Обратная связь, по сути, — это способ информировать человека о своей реакции на его действия, о своём видении ситуации, которая сложилась в результате его действий. Надо сказать, что обратная связь есть всегда, просто она может быть осознанной или неосознанной. И чаще всего мы даём её именно неосознанно, автоматически. Просто как непосредственную реакцию на полученную информацию. Тем самым мы просто сводим на нет весь эффект этого мощного средства мотивации. Между тем качественная обратная связь закрепляет у человека позитивные модели поведения и мотивирует его к качественному выполнению порученной ему работы в дальнейшем. Но как отличить качественную обратную связь от некачественной? Можно сказать так: качественная обратная связь позволяет человеку исправить свои ошибки, не допускать их впредь и мотивирует его на качественное выполнение своей работы. С другой стороны, некачественная обратная связь закрепляет негативные модели поведения и очень часто демотивирует человека.

Так уж сложилось, что обратная связь обычно сводится к двум видам: похвала и критика. Причём в современной практике критика применяется куда чаще, чем похвала. Оно и понятно: что руководитель замечает в первую очередь? Конечно же недостатки, недочёты, ошибки… А с этим нужно бороться. И борьба с недостатками начинается, конечно же, с критики. Да, критика – это тоже форма обратной связи, но вот можно ли такую обратную связь назвать эффективной? Судите сами. Как человек реагирует на критику, пусть даже самую конструктивную? Почти всегда негативно. Практически всегда и у всех критика вызывает негативные эмоции. А что уж о критике неконструктивной и излишне эмоциональной и говорить не стоит. Полезно ли это для дела? Конечно же, нет! Негативные эмоции – это практически всегда снижение производительности. Да, после хорошего нагоняя от начальства человек, возможно, будет какое-то время работать с повышенной самоотдачей. Но потом неизбежен спад. Причём, вполне вероятно, ещё ниже исходного уровня. О какой мотивации здесь может идти речь? Я не хочу сказать, что критика как таковая не нужна вообще. Она нужна, порой она просто необходима. Но когда речь идёт об эффективной обратной связи, то критика здесь – далеко не лучший вариант. Всему своё время и своё место.

Казалось бы, альтернатива здесь очевидна: нужно хвалить сотрудников, поощрять их – это и будет эффективная обратная связь. Действительно, не зря же говорят: «Доброе слово и кошке приятно». Выполнил сотрудник вою работу качественно – нужно его поощрить, причём поощрение словом оказывается порой гораздо более ценным и эффективным, чем деньги. Однако и здесь всё не так просто. Сама по себе похвала – это, конечно, хорошо. Но нужно ещё чтобы она стала не просто «жестом доброй воли», а принесла реальную пользу, как сотруднику, так и руководителю. Важно чтобы сотрудник чётко осознавал, за что именно его поощряет руководитель. Таким образом, похвала, поощрение – это ещё не качественная обратная связь, но важнейшая её составляющая.

Оценка руководителем проделанной работы – это, конечно, важнейший элемент обратной связи. По возможности, оценка должна быть положительной. Если оценка всей работы в целом просто не может быть положительной, то начать всё же следует с положительных моментов – их всё же не может не быть. Что касается отрицательных моментов – то здесь лучше не критиковать, а дать чёткие и ясные указания на то, что можно было бы сделать в этой ситуации иначе, более эффективно и продуктивно. Такая критика не вызовет у сотрудника реакции отторжения, позволит ему осознать свои ошибки и не допускать их в будущем. И объективность руководителя тоже будет оценена по достоинству.

Как должна выглядеть эффективная обратная связь? Вариантов здесь может быть довольно много. Разумеется, здесь нужно учитывать множество факторов: социальный статус руководителя и подчинённых, особенности корпоративной культуры, общий стиль управления, принятый в компании и многое другое. Но, тем не менее, можно выделить элементы, которые будут приемлемыми практически в любом случае. Например, общая схема или алгоритм обратной связи может выглядеть так:

1. Сформулировать задачу, которая ставилась перед сотрудником. Это позволит уточнить, по какому именно поводу даётся обратная связь и тем самым избежать разночтений в формулировке поставленной задачи и критериев её выполнения. В противном случае может получиться так, что руководитель и подчинённый говорят вроде бы об одном и том же, но имеют в виду совершенно разное. При такой несогласованности обратная связь просто не может быть эффективной. Поэтому, уточнение, о чём именно идёт речь просто необходимо.
2. Кратко описать действия, которые предпринял сотрудник для выполнения поставленной задачи. Это показывает интерес руководителя к делам сотрудника, что уже само по себе является мотивирующим фактором. Так же это служит фактором повышения авторитета руководителя, так как показывает его осведомлённость и компетентность в делах сотрудников компании.
3. Дать свою оценку полноте и качеству выполнения поставленной задачи. Оценка по возможности должна быть положительной. Если в работе сотрудника есть как позитивные, так и негативные моменты, то начать следует именно с положительных. Оценку следует давать объективно, но при этом обязательно продемонстрировать и своё личное отношение к обсуждаемому вопросу.
4. При необходимости можно указать на то, что можно было бы сделать ещё или как можно было бы выполнить поставленную задачу более эффективно, каким бы в этом случае был бы результат. Это даст возможность сотруднику осознать свои ошибки (если таковые были), рассмотреть новые возможности для решения аналогичных задач в будущем. Разумеется, такие рекомендации должны носить конструктивный характер и ни в коем случае не умалять заслуг сотрудника. Если руководитель владеет навыками коучинга, то можно задать несколько эффективных вопросов, что так же будет иметь мотивирующий эффект и послужит средством развития сотрудника.

В результате обратной связи, проведённой по этой схеме, мы получаем как раз то, что нам было нужно. А именно: сотрудник получил заслуженную оценку своей деятельности. Кроме того, он получил информацию о том, какие коррективы ему следует внести в свою работу для повышения своей эффективности. Руководитель продемонстрировал свою компетентность и лишний раз укрепил свой авторитет. И, самое главное, сотрудник мотивирован на качественное выполнение поставленных задач в будущем. Собственно, вся схема обратной связи ориентирована именно на мотивацию сотрудника. Он видит, что его работу заметили, что её оценили. Ему дают ценные указания – значит, руководство заинтересовано в его работе и в том, чтобы она была ещё лучше. Руководитель – грамотный специалист, хорошо разбирается в профессиональных вопросах и отслеживает работу всех своих подчинённых. Ну, и, конечно же, поощрение – это приятно каждому. Всё это просто не может не мотивировать! Обратная связь, при условии грамотного использования служит мощным фактором мотивации персонала. И чем выше ранг того, кто осуществляет обратную связь, тем сильнее мотивирующее воздействие.

Такая обратная связь на первый взгляд может показаться несколько сложной, излишне громоздкой, но это не так. На самом деле, соблюдать предложенный алгоритм легко, нужно лишь пару – тройку раз попробовать применить его на практике и убедиться в эффективности такого варианта обратной связи. Конечно, поначалу следует готовиться, продумывать свой предстоящий разговор с подчинёнными. Ведь в любом случае нужно говорить своими словами, а не по некоему шаблону. Подобрать нужные слова, которые произведут нужный эффект бывает непросто. Но со временем следование алгоритму войдёт в привычку и станет естественным. Собственно, всё зависит от желания руководителя, от его стремления повышать качество руководства своими подчинёнными. Насколько эффективна такая обратная связь, можно убедиться только на практике. А для этого нужно просто попробовать. И при правильном применении эффект обязательно будет положительным.

Михаил Казарин

Источник: kazarin.clan.su

hr-portal.ru

Обратная связь как инструмент руководителя

Хвалим, критикуем, корректируем

Умение общаться с подчиненными и давать  обратную связь уже традиционно относят  к основным навыкам профессионального менеджера.  Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил.  Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно.  Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за  отличное выполнение проекта. Деньги были  очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика.  Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше  переживали, а теперь привыкли.  На работу это никак не влияет. Он отведет душу,  и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня  идёт работа. Даёт задания,  в основном по электронной почте.  Я выполняю.  Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь  это инструмент, который позволяет:

• выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
• понять причины нежелательного поведения сотрудника;
• скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
• нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы  сработало”?  Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Говорите о конкретном событии. “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”.  Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”?  Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
3. Используйте подтверждённые  конкретные  факты. “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
4. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение — дайте высказаться. “Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения,  о которых вы договоритесь в процессе обсуждения.  Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.  Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта  – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации  была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему.  Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку  ярлык  — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?”  Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью.  Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом.  Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов  твои действия могут создать нашей компании?”
6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы  нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится.  Два.  Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех.  Оно Вам надо?  Три.   Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро  удалось  успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Автор: Беляев В.
Источник: материалы сайта hr-life.ru

blog.iteam.ru

Обратная связь как инструмент управления.

Обратная связь как инструмент управления.

 Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами  труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

• Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

• Повысить продуктивность и результативность работы;

• Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

• Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

• Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

• Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

• Поддерживать положительную атмосферу в организации;

• Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

• Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

• Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

• Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

1. Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника  в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать» ) следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

2. Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем,  «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

3. Использование только общих фраз. Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение,  либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Вопрос	Ответ (заполняется до встречи  с сотрудником)	Замечания (заполняется по ходу и после встречи)
Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?	1.. 2..
Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?	1…. 2….
На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?	1….. 2….
Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?	1….. 2….
Сколько времени понадобиться для встречи?

 

2. Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности предотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

3. Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

4. Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
   Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

5. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

6. Обсуждайте события и действия. Не личность. 

7. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части.

8. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение, дайте высказаться.   Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

9. Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

10. Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

11. Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

12. Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным  изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

www.treninginsk.ru

Все начальники делают это или Обратная связь как элемент управления

Евгения Тополова , mailto:[email protected]

Три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу, при этом независимо от результатов одну группу поощряли одобрением, в адрес другой группы делали критические замечания, а третью группу – обходили вниманием (не хвалили и не критиковали). Как и ожидалось, наилучшие результаты показала первая группа, следующей в рейтинге стала группа, регулярно подвергавшаяся критике, а самый низкий уровень достижений показала … третья группа, оставленная без внимания.

Сегодня речь пойдет о специфической форме оценки, называемой обратной связью. Обратная связь – это процесс влияния результатов деятельности человека на его дальнейшие действия. Конечно, в ходе работы это отчасти происходит и без нашего вмешательства, но в наших силах усилить, ослабить или направить это воздействие.

1. У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов . На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%.
2. укрепление отношений менеджера и сотрудников . Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как «вызов на ковер».
3. Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задуматься о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных менеджеры относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат – откладывают его «до лучших времен». К сожалению, иногда «лучшие» времена оборачиваются худшими – если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе.

Вариант 1. «Вы не справились с этим заданием. От Вас одни неприятности». Хороший способ остановить работу человека на некоторое время (зависящее от его психической устойчивости). Критика с переходом на личность («Вы – никчемный человек»). Более крепких подчиненных это может спровоцировать на защитную реакцию по типу «Сам дурак ». Менее крепкие могут заработать синдром выученной беспомощности: «Что бы я ни делал – все без толку».

Вариант 2. «Ваш отчет не дал нам никаких новых сведений». Смягченная форма критики, направленная уже на продукт деятельности, а не на самого человека. Однако она также может нанести ущерб самоуважению человека, а главное – не дает ему информации для развития.

Вариант 3. «Отчет написан хорошим слогом и с соблюдением формальных требований, но информации, приведенной в нем, недостаточно для выстраивания нашей маркетинговой стратегии». В этом варианте удалось избежать явной критики, а значит, наш подчиненный, скорее всего, будет искать не оправданий, а способы исправления ситуации.

В принципе, владение этим способом обратной связи уже дает значительный прирост эффективности, и для кого-то этого может оказаться достаточно. Но тем, кто хочет не только обеспечивать текущую работу, но и развивать своих подчиненных, наверняка будет полезно попробовать следующий способ обратной связи:

Вариант 4. Для повышения эффективности полезно вовлечь исполнителя в процесс качественной оценки своей работы. «Какова цель Вашего отчета? Насколько Вам удалось ее достичь? Что можно было бы изменить в отчете?» Эти и подобные вопросы (заданные заинтересованным, а не обвинительным тоном!) позволяют подчиненному почувствовать свою ответственность за результаты деятельности, ясно осознать, для чего и как нужно выполнять задание, приобрести уверенность в себе.

1. Убедитесь, что собеседник готов воспринимать сказанное Вами. Яркий эмоциональный фон (как положительный, так и отрицательный) может этому помешать.
2. Обратная связь должна быть своевременной. «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности больше похож на сведение счетов или шантаж, и, скорее всего, вызовет оборонительную реакцию подчиненного.
3. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Вот как, например, начальник одного из отделов пытался деликатно сказать своему сотруднику о том, что он уволен: «Знаешь, мы с тобой уже не будем ежедневно совещаться. Сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться успеха, нельзя засиживаться на одном месте» и т.д. Неудивительно, что сотрудник решил, что уход предстоит не ему, а самому начальнику.
4. Не забывайте, что наши действия (в том числе интонации и невербальное поведение) оказывают зачастую больший эффект, чем слова. Один из самых крупных штрафов за пререкания с судьей в истории бейсбола был наложен на человека, который, по иронии, не сказал ни слова, показав все свое отношение в простом и выразительном жесте.
5. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать похвалу (помните, как говорил кот Матроскин : «Поздравляю, Шарик, ты – балбес»). Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.
6. Обратная связь должна даваться не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат – лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь «в процессе», Вы можете влиять на них по отдельности.

Отлаженная система передачи обратной связи — достаточно мощный инструмент управления. Однако он также имеет свои ограничения и побочные эффекты.

1. Если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.
2. Есть опасность того, что человек уступит функцию самооценки тому, кто его хвалит или ругает, а это увеличивает его зависимость от взглядов других людей. Чтобы уменьшить риск такого эффекта, побуждайте человека самостоятельно давать оценку своей работе.
3. Подумайте о том, как справиться с возросшим профессионализмом своих подчиненных. Ведь отныне Вам придется давать им более сложные и творческие задания, учитывать их мнение по ряду вопросов и мотивировать для работы на благо Вашей, а не конкурирующей фирмы.
4. Наконец, будьте готовы к тому, что Ваши сотрудники, переняв опыт, начнут давать обратную связь Вам! Хорошо выстроенная система обратной связи должна работать как сверху вниз, так и снизу вверх.

www.klerk.ru

Обратная связь: от слов к практике

Обратная связь — инструмент, позволяющий управлять персоналом, эффективностью бизнес-процессов. Грамотно выстроенная система взаимодействия с сотрудниками — ключ к успеху всей компании. На что обратить внимание, читайте в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь: общая информация

Обратная связь помогает руководителю получать актуальную информацию обо всех процессах в организации. С ее помощью контролируют эффективность управленческих решений, их последствия, корректируют работу сотрудников и подразделений. Менеджеры расценивают обратную связь как мощный инструмент влияния, без которого невозможно обойтись.

Скачайте документы по теме:

Руководитель должен понимать, как давать обратную связь сотруднику. Если неправильно выстраивать беседу, вместо мотивации и воодушевления работник почувствует себя ненужным. В организациях с авторитарным стилем управления общению с коллективом уделяют минимум внимания. По этой причине страдает психологический климат, корпоративная культура, растет текучесть кадров. Грубая подача обратной связи — то, что полностью лишает человека желания работать, приносить пользу фирме.

Скачать анкету >>>

Правильно построенная система обратной связи сотруднику позволяет руководителю:

• выражать признание подчиненному;
• поддерживать высокую мотивацию;
• изменять ожидания, коллективную оценку и самооценку работника;
• повышать результативность и продуктивность работы;
• обозначать цели, уточнить задачи, стоящие перед специалистом;
• понимать причины протеста сотрудника;
• корректировать поведение подчиненного и ожидания для рационального использования возможностей;
• нацеливать людей на развитие в нужном направлении;
• развивать взаимопонимание и доверие;
• поддерживать положительную атмосферу в компании;
• развивать сплоченность, сработанность специалистов, формируя командный подход;
• выявлять, что определенный процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
• выявлять сферы, требующие модернизации, корректировки или развития, чтобы обеспечить рост и прогресс компании;
• выявлять уровень удовлетворенности работой в компании, коллективе.

В результате беседы менеджер получает информацию о ходе выполнения заданий, что позволяет определять и решать организационные проблемы. Он судит о настроениях, ожиданиях, способностях, уровне мотивации подчиненных, их планах. Узнает, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад руководителей, их авторитет, влияние на все процессы. Для поддержания обратной связи требуется опыт и навыки конструктивного использования полученных данных, внедрения организационных процедур и норм.

Читайте по теме в электронном журнале

Виды обратной связи в управлении персоналом

Менеджеры используют различные виды обратной связи в управлении персоналом. Общение с работником бывает позитивным, негативным и конструктивным. Чтобы не демотивировать персонал, выбирают подходящий вид обратной связи, ориентируясь на ситуацию. Чрезмерная похвала, как и критика негативно сказываются на рабочем процессе.

1. Позитивная обратная связь помогает оценить эффективное поведение работника, укрепить его дух. В ходе беседы подчеркивают, что хорошего сделано, какой позиции придерживаться. Позитивная связь является мощным стимулятором — она заставляет работать с большей отдачей, чувствовать свою значимость.
    
2. Негативная обратная связь направлена на порицание сотрудника, плохо справляющегося с должностными обязанностями или не желающего придерживаться дисциплины. Менеджер указывает на проблемы, дает оценку действиям работника.
    
3. Конструктивная обратная связь от руководителя по сотруднику сочетает элементы позитивной и негативной. В ходе нее указывают на конкретные достижения и недостатки. Руководитель не переходит на личности, а лишь направляет специалиста, консультирует его.

После обучения, смены руководства, внедрения новых технологий или модернизации оборудования анкета обратной связи для сотрудников позволяет собирать информацию сразу у всех. Она экономит время менеджера и персонала. Полученные в ходе анкетирования данные анализируют, выявляют степень довольства или недовольства, узнают о проблемах и сложностях.

Как давать обратную связь кандидату после собеседования читайте в материале статьи.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Правила обратной связи сотруднику

Профессиональные менеджеры соблюдают правила обратной связи сотруднику, чтобы не страдал психологический климат, не повышалась текучесть кадров, а результативность работы увеличивалась. Если управляющий не готов к общению с коллегами от диалога лучше отказаться.

Как правильно давать обратную связь сотруднику:

1. Менеджер изучает суть вопроса, подготавливается к беседе. Ничто не должно мешать общению с сотрудником.
    
2. Сначала говорят о том, что устраивает в работе специалиста, только после этого переходят к критике. Руководитель направляет работника в нужное русло, придерживаясь конструктивного общения. Он говорит, что изменить, но не критикует.
    
3. В ходе беседы опираются на факты, а не на домыслы или сплетни. Нежелательно акцентировать внимание на ситуациях, которые были несколько месяцев назад. При этом нельзя ставить работника в неудобное положение, упрекать его.
    
4. Понятная обратная связь — залог эффективности сотрудника. Человек должен понимать, что именно от него хотят, а не догадываться. Вовлечение работника в обсуждение помогает решить даже сложные проблемы.
    
5. Выводы формируются четко. В последующем отслеживают результат договоренностей, что изменилось в работе.

Обратная связь дается не только по факту завершения дела, проекта, но и в ходе выполнения работ. Если специалист просит помощи, ему нельзя отказывать. При наличии коммуникативной и постоянной обратной связи раскрывается потенциал работников, а бизнес выходит на новый уровень.

Управляющий обязан одинаково относиться ко всем подчиненным, независимо от личного мнения о них. Нельзя постоянно хвалить одних, но игнорировать других. Разговор менеджера с сотрудником проводится в отдельном помещении, где нет других работников. В противном случае разбор ошибок негативно скажется на лояльности, мотивации человека. Публичная похвала допустима, но не в рамках обратной связи.

Справка

Как давать обратную связь

Как давать обратную связь — понятно, но нередко менеджерами совершаются и ошибки. Неопытные руководители переходят на личности, грубят сотрудникам, кричат. Неконструктивная критика ведет к тому, что со стороны работника перестает проявляться инициатива, снижается отдача. Он старается выполнять работу так, как считает нужным. Если в организации нет человека, умеющего давать обратную связь, его приглашают со стороны.

Обратная связь по сотруднику: пример

Менеджер Алексей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам все равно не выполнил. Руководитель дает ему обратную связь. Начинает с положительного: 

«Алексей, на этой неделе вы преуспели и исправили ошибки, которые встречались в разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону вы обращаетесь к клиентам по имени, заинтересованно ведете диалог, назначаете следующий шаг продажи».

Руководитель предлагает обсудить то, что требует коррективов:

• «Вам есть куда расти. Обратите внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются во многие организации, поэтому нужно выделиться среди них, заинтересовать своими предложениями. Давайте обсудим, что вы можете сделать для этого».

Во время беседы нет открытой критики, ситуация обговаривается с сотрудником.

Как только все обсуждено, завершают беседу на позитивной ноте: 

• «Отлично, план действий согласован, вы можете приступать к работе. Постарайтесь обзвонить клиентов, используя план, который обсудили. Если возникнут сложности или вопросы, обращайтесь».

Такой алгоритм обратной связи сотруднику используют не только в сфере продаж, но и в других отраслях.

Вывод

Если менеджер не знает, как правильно давать обратную связь, он не способен организовать работу, высокую отдачу, контроль процессов в организации. Занятия с тренером, посещение семинаров, самостоятельное изучение литературы позволит ему разобраться в этом вопросе.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

необходимая часть работы с персоналом

 HRM.ru 

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании.

Кроме того, обратная связь — это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Согласно западным исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной оценки работы менеджеров и обратной связи «руководитель — персонал», имеют более высокие показатели прибыли.

Итак, положительные результаты, которые дает применение обратной связи с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент — например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у коллег. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как «вызов на ковер», а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. Часто менеджеры относят анализ работы подчиненных к задачам важным, но не очень срочным и как результат — откладывают его «до лучших времен». К сожалению, иногда «лучшие» времена оборачиваются худшими: подразделение не может выполнить важный проект или лучший сотрудник подает заявление об уходе.

Методы обратной связи можно разделить на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность — руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все — лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
3. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного — кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
4. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
6. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
7. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Само слово «критика» вызывает, как правило, негативную реакцию. Тем не менее, она может быть как негативной, так и позитивной. В любом случае при работе с персоналом критика неизбежна. Если начальник не способен критиковать своих подчиненных, они не могут исправить свои ошибки, а часто даже не знают, нужно ли это делать. Эффективная критика должна быть правдивой, точной, глубокой и осуществляться незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы может демотивировать сотрудника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, не забыв при этом затронуть положительные аспекты, эффективность обратной связи, несомненно, возрастет. Резкая критика, наоборот, может привести как минимум к тому, что работник «упадет духом», будет чувствовать себя неуверенным, а как максимум — к тому, что он затаит обиду на руководство, уволится или перейдет на работу к конкурентам. Согласно исследованиям психологов, люди плохо реагируют на критическую обратную связь и воспринимают отрицательные оценки не более чем по двум-трем параметрам. Поэтому чтобы информация о неудачах была воспринята подчиненными, менеджер должен чередовать положительную и отрицательную критику.

При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента: одни сотрудники нуждаются в жесткой критике, в то время как для других приемлемы только мягкие формы. Подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать его и ценить его мнение о себе. Тогда критика будет иметь положительный эффект и не приведет к возникновению обид. Если же подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то критику надо обязательно сочетать с позитивными оценками каких-нибудь черт подчиненного: инициативности, добросовестности, исполнительности и так далее. Причинами неудачной критики могут стать также формальность, назидательность, угрозы, оскорбления.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. Позитивную обратную связь практиковали в своих компаниях такие известные американские топ-менеджеры как Джэк Уэлч (Дженерал Электрик), Росс Перо, Уолт Дисней. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Она также всегда присутствовала в технологиях обратной связи ведущих управленцев. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

hr-portal.ru