Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
Современный взгляд на систему наставничества
Современный взгляд на систему наставничестваВ настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.
Согласно Гарету Льюису, наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.
В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.
Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными”.
Элементы системы наставничестваВсю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.
Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.
Содержание элементов системы наставничества| Элементы системы | Определение | Цели и задачи |
|---|---|---|
| Адаптация | Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды | Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы |
| Обучение | Процесс освоения знаний и навыков | Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами |
| Сопровождение | Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль | Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию |
О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.
Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.
Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.
Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:
Пример №1.В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.
После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.
Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.
Пример №2.Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.
Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.
По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.
Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.
Пример №3.На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.
На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:
- Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
- Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
- Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.
Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.
Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.
Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.
Наставничество — это… Что такое Наставничество?
- Наставничество
— процесс передачи опыта и знаний от старших к младшим членам общества; форма взаимоотношений между учителем и учеником. Н. существовало уже в первобытном обществе в виде обряда инициации — имянаречения. Для подготовки к этому обряду выделялись специальные наставники, которые обучали молодых людей определённым ритуальным правилам и умениям. С разделением труда Н. длительное время существовало в форме профессионального обучения — подмастерья (мастер — ученик). Н. в широком смысле присуще всем формам обучения и системам образования. В отечественной практике получило развитие массовое движение Н. в системе профессионально-технического образования и производственного обучения (с конца 50-х гг.). Н. осуществлялось как шефство опытных передовых работников над учащимися и молодыми рабочими, пришедшими в трудовой коллектив. В обязанности наставника входило не только обучение молодого человека специальности, но его политическое и нравственное воспитание.
(Бим-Бад Б.М. Педагогический энциклопедический словарь. — М., 2002. С. 162)
Педагогический терминологический словарь. — С.-Петербург: Российская национальная библиотека. 2006.
- Наследственность
- Настойчивость
Смотреть что такое «Наставничество» в других словарях:
наставничество — шефство Словарь русских синонимов. наставничество сущ., кол во синонимов: 2 • пастырство (1) • … Словарь синонимов
НАСТАВНИЧЕСТВО — НАСТАВНИЧЕСТВО, наставничества, мн. нет, ср. (книжн. устар.). Звание, занятие наставника. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова
НАСТАВНИЧЕСТВО — НАСТАВНИЧЕСТВО. Форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи, осуществляемая старшим поколением. С психологической точки зрения Н. – это доверительное общение двух поколений с целью передачи профессионального опыта и нравственных норм … Новый словарь методических терминов и понятий (теория и практика обучения языкам)
НАСТАВНИЧЕСТВО — форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профтехучилищах и т.п.; индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих на отдельными молодыми рабочими или их группами Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов
наставничество — , а, ср. Руководство молодыми заводскими, колхозными и т.п. кадрами, осуществляемое опытными рабочими, колхозниками. ◘ На заводах широко развернулось наставничество. МАС, т. 2, 399. Их уроки наставничества играют важную роль в… … Толковый словарь языка Совдепии
Наставничество — форма участия опытных профессионалов в подготовке и воспитании молодежи по соответствующей профессии. Суть наставничества – в передаче богатого личного опыта профессиональной деятельности молодому человеку, в ускорении его адаптации к… … Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)
Наставничество — ср. 1. Занятие, положение, деятельность наставника. 2. Пребывание в положении наставника. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
наставничество — наставничество, наставничества, наставничества, наставничеств, наставничеству, наставничествам, наставничество, наставничества, наставничеством, наставничествами, наставничестве, наставничествах (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А … Формы слов
наставничество — наст авничество, а … Русский орфографический словарь
наставничество — (2 с) … Орфографический словарь русского языка
Что такое наставничество? |
Наставничество — это партнерство между двумя людьми, основанное на доверии.
Основные столпы наставнических отношений между сотрудниками:
- Конфиденциальность — Наставник создает своему подопечному (наставляемому) безопасную обстановку для обсуждения вопросов, связанных с работой, и изучения вариантов решения проблем.
- Независимость — Наставники, как правило, выбираются не из числа непосредственного рабочего коллектива наставляемого, равно как и не из числа его вышестоящих руководителей, чем обеспечивается большая конфиденциальность взаимоотношений, а также «свежий» взгляд на проблемы со стороны наставника.
- Положительная развивающая деятельность — Основной упор в наставничестве делается на развитие не профиссиональных, а дидерских навыков, которые позволяют эффективно выполнять функции руководителей и успешно добиваться карьерных результатов.
Наставники способны дать своим подопечным правильное представление о структуре работы организации, функционировании неформальных сетей, а также познакомить их со своими взглядами на трудности, с которыми им приходится сталкиваться, и на перспективы, которые перед ними открываются. Наставляемые в свою очередь задают основной тон взаимоотношений и помогают установить направления для удовлетворения потребностей в своем развитии.
- Самостоятельность — Целью наставничества является достижение самостоятельности. Наставники призваны не решать лидерские или карьерные проблемы, а скорее указать на проблемные моменты и помочь найти выход из сложившейся ситуации. Благодаря искусству правильно задавать вопросы наставники помогают более четко определить точку зрения своего подопечного, предлагая в то же время свое мнение по тем или иным проблемным моментам.
- Взаимопонимание и доверие — Взаимопонимание и доверие вырастают из обмена мнениями и мыслями. Как наставник, так и наставляемый, оба стремятся к достижению общего полезного эффекта от развития двусторонних взаимоотношений, направленных на приобретение необходимого опыта.
РОЛЬ НАСТАВНИКА
В каждом конкретном случае взаимоотношения между наставниками и наставляемыми характеризуются какие-то своими особенностями. Роль наставника при этом всегда остается неизменной. В силу того, что целью наставничества является развитие личных и лидерских способностей наставляемого, наставник должен уметь реагировать на потребности наставляемого таким образом, чтобы это способствовало поиску подопечным самостоятельных решений. Наставники, таким образом, предлагают себя наставляемым в качестве вспомогательного средства. Вот перечень некоторых областей, в которых большинство наставников могут оказать содействие своим подопечным:
- Организационный, управленческий опыт
- Знание людей, их связей и корпоративных интересов
- Знание сетей и межгрупповых корпоративных интересов
- Знание карьерных возможностей
- Жизненный опыт
- Технические и профиссиональные знания
У наставника, как правило, будет ценный опыт и знания в следующих облостях:
Понимание всех тонкостей культуры организации — ее ценностей, процессов, политики и стратегий, необходимых для карьерной реализации. Опыт работы и взаимодействия с людьми в целом, возможно правильное понимание отдельных людей, с которыми наставляемому приходится взаимодействовать. Знание неформальных групп и интересов, существующих внутри структуры организации, а также котактов, с которыми наставляемому возможно придется установить связь, либо которые придется развивать самому.
Понимание путей и вариантов карьерного роста внутри организации, вероятной перспективы их развития в будущем, а также возможный непосредственный опыт работы по профилю, представляющему наибольший интерес для наставляемого.
Опыт, накопленный наставником за свою жизнь, либо проблемные моменты, с которыми пришлось столкнуться, представляющие пользу для наставляемого сейчас или в будущем. Рабочий опыт, как технического, так и управленческого характера, который может пригодиться наставляемому при выполнении текущих или будущих должностных обязанностей.
Перечень является неокончательным, а удовлетворение всех его критериев не является обязательным. Он скорее призван служить в качестве фактора, стимулирующего осмысливание наставниками собственных ресурсов и выбор наиболее пригодных из них для использования при наставлении своих подопечных. Стоит, однако, помнить, что хорошие наставники сами стараются не участвовать в процессе – они наблюдают, скорее поощряя действия, чем сами выполняя работу за наставляемых. Наставники, как правило, выполняют функцию объективного помощника и являют собой пример идеального доверенного лица.
Эффективный наставник:
- является хорошим слушателем
- активно интересуется личными лидерскими качествами наставляемых и их развитием
- доверяет другим и сам заслуживает доверия
- поощряет действие и проявляет уверенность в достижениях наставляемых
- способен помочь в сохранении доверительных отношений между своим подопечным и его начальником.
РОЛЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Наставник никогда не должен выходить за рамки своей функции, направленной в первую очередь на развитие лидерских качеств наставляемого. Функция наставника имеет временный характер и рассчитана на помощь работнику во время его личностного развития, в то время как функция непосредственного руководителя имеет постоянный характер с упором на выполнение работы. Поэтому руководитель несет ответственность за постановку задач, определение целей, постановку приоритетов, контроль процесса выполнения, выдачу замечаний, аттестацию, развитие, обучение и поощрение сотрудника.
От руководителя требуется поддержка программы наставничества за счет знакомства с ее целями и задачами, а также за счет выделения времени в графике наставляемого достаточного для проведения встреч со своим наставником.
РОЛЬ НАСТАВЛЯЕМОГО
Наставничество направлено в первую очередь на получение пользы наставляемым. Однако, размер той пользы, которую наставляемый может извлечь из общения с наставником, существенно зависит от размера вклада самого наставляемого в эти взаимоотношения. Соглашаясь выступать в роли подопечного, наставляемый берет на себя ответственность за стимулирование взаимоотношений с наставником. Именно в обязанности наставляемого входит установление целей наставничества и управление процессом с тем, чтобы программа шла на пользу его личностному и профессиональному росту. Для этого при установлении взаимоотношений с наставником наставляемый должен:
- знать, чего он хочет добиться от этих отношений
- четко определить, что ожидается от него и насколько реалистичными должны быть цели, поставленные наставником, поскольку все, что может быть достигнуто в процессе партнерства, направленного на обучение, должно вкладываться в собственное развитие наставляемого .
Эффективный наставляемый:
Берет на себя ответственность за управление процессом своего собственного лидерского и карьерного развития.
Выступает инициатором встреч с наставником и принимает активное участие в обсуждениях с наставником своих проблем.
На встречах с наставником приводит в пример ситуации, проблемные моменты и потребности развития, взятые им из реальной жизни.
Открыто обменивается опытом, самостоятельно размышляет, приводит грамотные контраргументы.
Готов к получению справедливых замечаний.
Реализует согласованные действия и сообщает наставнику о ходе из реализации.
Проводит анализ встреч в рамках программы наставничества по итогам 6-12 месяцев.
Наставничество
Наставничество – это один из наиболее мощных образовательных подходов и эффективный механизм развития персонала организации. Система наставничества не узкопрофильная, она направлена на достижение разнообразных целей компании, значимых с практической точки зрения.
В данном курсе вы найдете ответы на вопросы:- Какими качествами должен обладать наставник?
- Как грамотно применить главные инструменты наставника?
- Можно ли избежать ошибок в этом процессе?
- Какие приёмы наставничества существуют и как их использовать?
- Как эффективно давать обратную связь подопечным?
- Могу ли я быть хорошим наставником?
- Понятие наставничества
- Каким должен быть наставник?
- Что вызывает конфликт?
- Самодиагностика качеств наставника
- Как улучшать качества наставника?
- Когда использовать наставничество?
- Обучение взрослых
- Стили наставничества
- Неправильное поведение наставника
- Практика: две проблемные ситуации
- Проблемы в наставничестве
- Инструменты наставничества
- Построение коммуникации
- Практическое задание: обратная связь сотруднику
- Коучинг
Филиппова Юлия Владимировна
Кандидат психологических наук, доцент ЯрГУ им. П.Г. Демидова, бизнес-консультант Центра корпоративного обучения и консультирования
| В системе здравоохранения, в которой я работаю более 20 лет, сейчас существует такая методика обучения, как наставничество. | |
| В дополнение к необходимым программам организуется дополнительная профессиональная подготовка по таким вопросам, как наставничество, проведение собеседований, совершенствование методов коллективного руководства и управление ресурсами. | |
| Меры по исправлению положения могут включать профессиональную подготовку без отрыва от производства, наставничество, инструктаж, официальную подготовку и самостоятельное обучение. | |
| Оба вида обучения — формальная подготовка и наставничество — позволяют профессиональному следователю ознакомиться с теорией и нормами проведения расследований и их практическим применением. | |
| Подобное наставничество должно быть основано на социальных и культурных ценностях Африки и учитывать различный жизненный опыт, который формируется у детей. | |
| В целях отправления католических обрядов исправительные учреждения пользуются услугами капелланов, в обязанности которых входят религиозное и нравственное воспитание заключенных, а также духовное наставничество. | |
| Наставничество требует времени и доверия. | |
| Или возможно, только возможно, это еще одна форма манипуляции, облаченная в ангельское наставничество. | |
| Это было частное наставничество. | |
| Вы не думаете, что Джеймсу может быть полезно небольшое наставничество? | |
| Мне нужно его наставничество, его участие… | |
| В то время он также получил наставничество от Анастасия Михаэлидиса, который служил первым доместиком для Якова Нафплиотиса. | |
| Обширная биография Ледбитера Грегори Джона Тиллетта описывает его наставничество Кришнамурти и Нитьянанды. | |
| Эти программы включают в себя онлайн-обучение, индивидуальное наставничество и оценку преподавателей и студентов, а также индивидуальные мероприятия различных типов во многих местах в течение всего года. | |
| Вполне возможно, что наставничество Дикки помогло Стэну подняться на тот уровень успеха, которого он добился. | |
| Это также может включать в себя наставничество со стороны более опытных студентов. | |
| Большинство доиндустриальных навыков и знаний поддавались передаче через прямое наставничество или обучение компетентных взрослых. | |
| Наставничество продемонстрировало свою важность в социализации новых сотрудников. | |
| Наставничество обеспечивает важнейшие преимущества как для отдельных людей, так и для организаций. | |
| Неформальное наставничество имеет место в организациях, которые развивают культуру наставничества,но не имеют формального наставничества. | |
| Некоторые организации поддержки предпринимательства также предоставляют наставничество и коучинг социальным предпринимателям. | |
| Стэнфорд Финанс предоставляет наставничество и стажировки для студентов, которые хотят начать карьеру в области финансов. | |
| Каждый год SWIB организует более 25 мероприятий и семинаров, проводит зимнюю и весеннюю конференции, а также предоставляет наставничество и стажировки в весеннем квартале. | |
| Во время этого визита он также получил наставничество от шамбху Даса, протеже Шанкара. | |
| Некоторые компании могут также предоставить контролируемое жилье в новом городе, наставничество, поддержку, создание сетей, мероприятия в выходные дни или академический кредит. | |
| Общество организует обучение, наставничество и оценку деятельности участников торжеств, а также ежегодно представляет имена участников торжеств генеральному секретарю для утверждения. | |
| Например, в World of Warcraft старый участник показывает новичкам веревки, тренируя их, помогая им с заданиями и обеспечивая Наставничество в целом. | |
| Хаддиш сказал, что она не могла читать очень хорошо до средней школы, но улучшилась, когда получила наставничество от учителя. | |
| Репетитор, формально также называемый академическим репетитором, — это лицо, которое оказывает помощь или наставничество одному или нескольким людям в определенных предметных областях или навыках. | |
| Наставничество-это отношения, в которых более опытный или более знающий человек помогает руководить менее опытным или менее знающим человеком. | |
| Наставничество в Европе существует, по крайней мере, с древнегреческих времен, и корни этого слова уходят к наставнику, сыну Алкима в Одиссее Гомера. | |
| Неформальное наставничество происходит без использования структурированного набора персонала, обучения наставников и подбора персонала. | |
| Формальное Наставничество, с другой стороны, относится к структурированному процессу, поддерживаемому организацией и адресованному целевым группам населения. | |
| Centrepoint также осуществляет волонтерские программы, такие как наставничество, которое объединяет человека с молодым человеком в течение 12 месяцев. | |
| Наставничество и художественное образование станут дополнительными координационными центрами в следующей главе Фонда. | |
| Начиная с 1950-х годов, Военно-Воздушные Силы Pararescueman обеспечивали подготовку и наставничество для курсантов Гражданского воздушного патруля. | |
| Расходы на обучение и наставничество могут быть покрыты программой, и ученики получают полную зарплату и льготы. | |
| Ашоку Кумару также приписывают наставничество над несколькими личностями, которые впоследствии внесли значительный вклад в индийское кино. | |
| Отец Лю, уже находясь в Гонконге, продвигал амбиции своего сына через наставничество и облегчение займов. | |
| После этих двух отказов он получил наставничество и частные уроки от преподавателя средней школы Милуоки Гертруды Халл. | |
| Во время операции Херрик резерв САС отвечал за наставничество сотрудников афганской национальной полиции. | |
| Компания является венчурной фирмой и студией для технологических стартапов, предоставляющей финансирование, ресурсы и наставничество. | |
| Во время операции Херрик резерв САС отвечал за наставничество сотрудников афганской национальной полиции. | |
| 500 стартапам была предоставлена справедливость за их помощь и наставничество. | |
| Однако я не думаю, что он должен это делать, учитывая решение арбкома и наставничество. | |
| Его мягкое, но решительное наставничество ввело отчаянно необходимый метод расслабления для тех, кто посещал его класс. | |
| Ему приписывают наставничество Лексингтона Стила и Эрика Эверхарда в качестве режиссеров. | |
| Наставничество и поддержка предоставляются CrossCoin и Ripple Labs, Inc. | |
| После выхода своего первого альбома группа получила наставничество от коллег-уроженцев Нью-Джерси Queen Latifah, а впоследствии сменила свое название. | |
| После выхода своего первого альбома группа получила наставничество от коллег-уроженцев Нью-Джерси Queen Latifah, а впоследствии сменила свое название. | |
| Другие результаты | |
Система наставничества | Качественная педагогика XXI века
Создание системы наставничества как возможности профессиональных сообществ в реализации основных направлений развития образования.
«В деле обучения и воспитания, во всем школьном деле ничего нельзя улучшить, минуя голову учителя»
(К.Д. Ушинский).
Тысячи молодых преподавателей приступают к работе в образовательных учреждениях ежегодно. У всех из них возникают вопросы, ответы на которые молодые специалисты не найдут в изученных ими курсах академической программы, в интернете и в коротких учебных школьных практиках. Организационная культура учреждения и требования, учебная программа и подбор методов, форм и средств преподавания; родители, моноэтнический или полиэтнический состав учащихся и «дети, с особыми потребностями» в классе – целый комплекс разноплановых новых задач встанут перед молодым учителем. Это происходит в нашей стране и в других странах мира. «Согласно исследованиям и опыту, одна треть педагогов уходит из профессии через три года после начала работы, в основном объясняя свой уход, недостаточной поддержкой молодых специалистов», – основываясь на статистике по Северной Америке, пишет Пэм Роббинс, независимый консультант по образованию из США [4].Уходит на пенсию часть специалистов. «Часто, когда педагог уходит на пенсию, его собственная библиотека накопленных знаний сгорает. Наставничество помогает нам спасти несколько томов испытанных временем настоящих секретов нашей профессии» [4].
С введением нового Закона об Образовании [1],новых Федеральных государственных стандартов и Профессиональных педагогических стандартов, и опытные педагоги столкнуться с проблемами, с которыми никогда не сталкивались прежде. Государственная образовательная политика РФ и документы ЮНЕСКО (Образование для всех), открытия ученых в науке, развитие отечественной и зарубежной педагогики, запрос общества – все это вместе требует от педагога нового качества в его деятельности.
Какой комплекс мер может стать сегодня всесторонней поддержкой для педагога? Введение системы наставничества и работа с наставником – таким видится ответ на поставленный вопрос. Главная цель введения системы наставничества – повышение качества преподавания учителя. Профессиональные стандарты педагогов и федеральные образовательные стандарты – основа, на которой будут строиться:
- Процесс внедрения в педагогическую практику;
- Повышение качества работы специалистов и работа с ними педагогов-наставников;
- Аттестация специалистов в сфере образования.
Это возможное создание системы непрерывного образования для реализации новой образовательной парадигмы «образование через всю жизнь» [3]. Хем Портнер, международный эксперт по образованию считает, что «идеальная система наставничества в школе стоит из четырех взаимосвязанных частей:
- Всестороннее участие в процессе образовательной деятельности и преданность делу со стороны целевых групп и отдельных людей.
- Совместимость с макросистемой, в которой работает наставничество.
- Жизнеспособная структура, соответствующая нравам (традициям) в данном обществе для успешного решения задач, принятия решений, внедрения и оценки программ.
- Разносторонние и доступные ресурсы».
В опыте международной программы «Шаг за шагом», (программа «Сообщество» в Российской Федерации [5]) наставничество определяется как процесс, в котором педагоги постепенно осваивают стандарты: от понимания и принятия до полного внедрения в своем учебном заведении. Обучение включает в себя три стадии: а) наблюдение, б) моделирование и демонстрация с помощью эксперта, в) независимая деятельность с использованием метода. Наставничество – это метод, который помогает создать профессиональные самообучающиеся сообщества в области образования в каждом учреждении, способствующие профессиональному росту, как педагога, так и наставника, с целью создания качественной педагогической практики. Цикл работы наставника состоит из четырех компонентов: 1) планирование, 2) мониторинг, 3) анализ, 4) применение и круг повторяется вновь.
В качестве «инструмента» профессионального развития педагогов для улучшения качества педагогической деятельности в дошкольных и школьных учреждениях Международная ассоциация Шаг за шагом – ИССА[2] использует «Пакет ресурсов по качеству «Компетентный педагог 21 века. Принципы качественной педагогики».
Международная ассоциация Шаг за шагом выделяет в Пакете ресурсов по качеству семь областей, определяющих работу специалиста как качественную педагогику. Это области: взаимодействия; семья и местное сообщество; инклюзия, многообразие и ценности демократии; оценка и планирование; методы обучения; развивающая среда; профессиональное развитие. В каждой из областей выделяются принципы, их двадцать, и индикаторы качества – их восемьдесят пять. Это объемный электронный документ. Четко структуированный, понятный и доступный в применении. Он позволяет специалисту увидеть и уровень своей практики, и выстроить вектор своего развития, и пройти аттестацию. Эксперту-наставнику – оценить работу педагога по тем же критериям.
Структура инструмента на примере одной области. Целевая область: Взаимодействия1.
Принцип 1.1
Индикаторы качества 1.1.1 -1.1.6.
Исследования и документы, которые могут оказать помощь специалисту в работе в данной целевой области. Примеры,
Описание целевой области.
- 1. Взаимодействия между взрослыми и детьми, как и взаимодействия между сверстниками, имеют огромное значение для оказания поддержки физическому, социальному, эмоциональному и когнитивному развитию детей. Их роль также чрезвычайно важна, поскольку эти взаимодействия способствуют непрерывному развитию и обучению детей, помогая обмену знаниями, опытом, чувствами и мнениями. Именно через взаимодействия у детей развивается чувство собственного «я» и чувство принадлежности к определенному сообществу, а также приобретаются знания о мире. Роль педагога состоит в том, чтобы предоставлять детям возможности включаться во взаимодействия и участвовать в процессах совместного построения знаний и смыслов. Педагог заботливо поддерживает развитие и обучение детей, а также моделирует (демонстрирует на собственном примере) уважительные и доброжелательные взаимоотношения между всеми взрослыми, имеющими отношение к жизни детей.
Взаимодействия, помогающие устанавливать значимые и уважительные отношения между всеми участниками процесса (когда есть стремление услышать голос каждого), способствуют тому, чтобы у детей развивалась уверенность в себе, и они становились продуктивными и заботливыми членами общества.
Принцип 1.1. Педагог взаимодействует с детьми дружелюбно и уважительно, поддерживая этим развитие каждого ребенка и способствуя построению его «я»/идентичности.
Индикаторы качества:
1.1.1. Взаимодействия педагога с детьми характеризуются теплотой и заботой; взаимодействия демонстрируют, что педагог ценит детей и получает удовольствие от общения с ними.
1.1.2. Взаимодействия педагога с детьми и его ожидания в отношении детей соответствуют процессу развития и обучения детей.
1.1.3. На протяжении всего дня педагог индивидуально взаимодействует с детьми, опираясь на их сильные стороны, стимулируя обучение и развитие каждого ребенка.
1.1.4. Педагог, выстраивая взаимодействия с ребенком, учитывает сильные стороны и потребности каждого ребенка, в эмоциональной, социальной, физической и когнитивной сферах.
1.1.5. Педагог предоставляет детям возможность делать выбор и заботится о том, чтобы этот выбор мог быть реализован и уважался другими.
1.1.6. Взаимодействия педагога с детьми способствуют развитию у них инициативы, автономности, самодостаточности и лидерства.
Исследования и документы (выборочно)
Почему важно взаимодействовать с детьми дружелюбно и уважительно?
Исследования головного мозга (Shore 1997; Gopnik etal. 1999; Shonkoff and Phillips 2000; Blair 2002; Rothbartand Posner 2005; Shanker 2009) показывают, что теплые и любящие взаимоотношения между маленькими детьми и взрослыми, отличающиеся позитивностью и стимуляцией в соответствии с возрастом, оказывают важное воздействие на развитие детей во всех областях. Теплые и любящие взаимоотношения помогают детям сформировать прочную привязанность к своим педагогам, а также, как показывает исследование (Howes 1999), такая привязанность улучшает прогнозы на результаты детей в будущем. Маленькие дети учатся взаимоотношениям через то, как люди с ними взаимодействуют, в том числе, как к ним прикасаются, какой используется тон голоса и выражение лица. Так происходит потому, что дети узнают мир через чувства – осязание, зрение, слух, вкус и обоняние.
Маленьким детям для того, чтобы они могли свободно исследовать свою среду, взаимодействовать с другими, развивать чувство своего «я» и приобретать уверенность в
себе, необходимо также чувствовать себя в безопасности эмоционально и физически.
Понимание, что взаимодействия являются ключевым компонентом развития и обучения детей, не является чем-то новым.
Эти положения полностью инкорпорированы в настоящие «Принципы» и призваны направлять педагогов использовать подход к обучению, который ISSA называет «ориентированным на ребенка», ISSA использует термин «ориентированный на ребенка» для обозначения подхода к обучению, при котором знание выстраивается в обучающей среде педагогами и детьми совместно. В других работах такой подход называют «открытая структура» (Weikart 2000;Siraj-Blatchford et al. 2003)….
Даже когда мебель в группе/классе переставлена так, чтобы дети могли работать в центрах/уголках по интересам, имеется несколько ключевых моментов, которые необходимо учитывать педагогам, чтобы их взаимодействия были ориентированы на ребенка:
1. Педагоги должны понимать потребности детей и процесс обучения, чтобы их взаимодействия обеспечивали детям, как поддержку, так и трудности.
2. Педагоги должны обеспечивать благополучие всех детей.
3. Взаимодействия между ними и детьми должны идти в русле процесса совместного выстраивания знаний или устойчивого совместного мышления или занятия.
4. Педагоги должны индивидуализировать обучение в соответствии с потребностями детей.
5. У детей должна быть возможность делать выбор.
6. Педагоги должны понимать, что если они хотят, чтобы обучение было успешным, то дети должны быть высоко мотивированны и вовлечены в учебные занятия.
7. У детей не только должны быть возможности взаимодействовать с другими детьми и учиться у них, но их необходимо и поощрять к этому…
Примеры. Описываются разные уровни практической работы педагогов.
УРОВЕНЬ 0 описывает НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНУЮ практику, которую нельзя признать ориентированной на ребенка.
УРОВЕНЬ 1 – «ХОРОШЕЕ НАЧАЛО» показывает, как педагог-практик может успешно начать улучшать свою практическую работу.
УРОВЕНЬ 2 – «КАЧЕСТВЕННАЯ ПРАКТИКА РАБОТЫ» показывает, какие особенности работы педагогов свидетельствуют о том, что работа является качественной.
УРОВЕНЬ 3 – «КАК ПРОДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД» показывает, как добиться того, чтобы практика работы была устойчивой и вела к изменениям в парадигме обучения и в практической работе.
КАЧЕСТВО ПОДРАЗУМЕВАЕТ ВСЕГДА ПРОЦЕСС.
УРОВЕНЬ 0. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО
Не использует слова поддержки, чтобы побудить детей сделать что-то новое или попытаться сделать что-то еще раз, если у них это не получилось с первого раза. Использует ненадлежащие слова или фразы (типа:Умнее надо быть! Ты плохой мальчик! и т.п.). Не обращает внимания, когда дети расстраиваются или становятся раздражены и начинают сердиться.
УРОВЕНЬ 1 – «ХОРОШЕЕ НАЧАЛО»
Реагирует надлежащим образом на поведение детей в большинстве случаев. Управляет как поведением отдельных детей, так и динамикой группы. Использует слова поддержки, побуждая детей стараться сделать что-то новое или попытаться сделать что-то еще раз, если у них это не получилось.
УРОВЕНЬ 2 – «КАЧЕСТВЕННАЯ ПРАКТИКА РАБОТЫ»
Индивидуализирует взаимодействия таким образом, чтобы стимулировать, предоставлять
опору и далее поддерживать развитие и обучение каждого ребенка. В разговорах с детьми и
в ходе обсуждений следует за инициативой детей. Использует информацию и релевантные данные для определения ожиданий в отношении каждого конкретного ребенка. Реагирует надлежащим образом на поведение каждого ребенка. Имеет реалистические ожидания, осознавая, что дети не могут воспроизвести понимания и поведения взрослых, но при этом также могут очень много делать. Способствует тому, чтобы дети вносили свой вклад, и использует его. Наблюдает за занятиями детей и задает им вопросы на основе этих наблюдений.
УРОВЕНЬ 3 – «КАК ПРОДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД»
Осознает, не проявляя осуждения, что знания, установки ребенка и его отношение к обучению формируются благодаря всем его взаимодействиям, а не только взаимодействиям в школе.
Педагог на основе общих принципов, определений, индикаторов, уровней и примеров, исследований качественной педагогики, отбирает содержание, организует образовательный процесс. Воспитатель детского сада или школьный учитель выстраивает взаимодействия и взаимоотношения с детьми и взрослыми, применяя демократические принципы, а в Пакете ресурсов они подразумевается не как власть большинства, а как возможность быть услышанным каждому. Специалист создает развивающую среду, организует работу с родителями и местным сообществом, проводит мониторинг развития каждого ребенка, размышляет и планирует, выбирает методы обучения, применяя данные мониторинга. Постоянно обучается, растет профессионально и делает самооценку образовательных результатов. Качество работы педагога является тем критическим фактором, который влияет на успешное развитие детей. Стандартом для тренеров, экспертов-наставников служит «Пакет ресурсов по качеству Международной Ассоциации Шаг за шагом»[2]. Система наставничества включает комплекс процедур: обучение экспертов, самоанализ педагога, экспертизу и «сверку надежности», сертификацию педагога
Необходимость наставничества давно признана в нашей стране. Большой и распространенный опыт наставничества был в производственной сфере в советский период. Каждый молодой рабочий имел опытного наставника, на всех фабриках и заводах работала система наставничества, была эффективной и давала хорошие результаты. Во всем мире ценят и любят русский балет. Академическая русская балетная школа остается самой сильной десятилетиями. Сложнейшая профессиональная задача, когда профессию нужно передать «из ног в ноги», (как сказала выдающаяся балерина Тамара Максимова), решается. Каким образом? На протяжении всей профессиональной карьеры актеры работают в системе «педагог-наставник и артист балета». Каждый актер театра имеет педагога-наставника. Это опытный мастер, закончивший свою сценическую карьеру, который разбирает с ним предстоящие партии в специальных репетиционных классах. Педагог-наставник со стороны наблюдает, подсказывает, поправляет и помогает оценить артисту балета себя, свою форму в предстоящих выступлениях и после каждого отработанного спектакля. Вот именно такой: помогающей и направляющей педагога к качественной деятельности видится в идеале наставничество, как для школьных преподавателей, так и специалистов дошкольных образовательных учреждений. Каждый человек, сделавший свою работу хорошо, стремится сделать ее еще лучше, при необходимых и достаточных условиях. Этими условиями должна стать система наставничества в каждом образовательном учреждении.
Библиографический список
- Закон об образовании в Российской федерации «№273-ФЗ» от 29.12.2012 г.
- Международная Ассоциация Шаг за шагом www.issa.nl
- «Образование через всю жизнь» http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc/policy/qualityreport_en.pdf
- Роббинс. П., «Работа с наставником, Jornal of Staff devopment 20 (3) лето, 1999 г.
- Учебно-методическое пособие по реализации программы «Сообщество» http://www.childpsy.ru/lib/books/id/8194.php
Золотова Анна Константиновна
Приглашаем на курсы повышения квалификации:
- Курсы повышения квалификации и переподготовки в рамках международного проекта «Компетентный педагог XXI века. Принципы качественной педагогики» Подробнее >>
- Семинар «Федеральные требования к основной образовательной программе ДОУ. Активные методы работы, инструментарий специалиста и психологические практики, позволяющие реализовать ФГОС» Подробнее >>
- Семинар «Включение детей с особыми потребностями в образовательные учреждения (детские сады и школы)» Подробнее >>
Один за одного
Что такое наставничество?Это регулярное общение взрослого с ребёнком-сиротой. Взрослый помогает ребёнку с учёбой и другими школьными вопросами, учит навыкам общения, помогает ориентироваться в современном обществе. При этом общение регулируется договором: в течение первого года взрослый должен встречаться с ребёнком раз в неделю.
Договор на целый год — это такая ответственность…
Да, договор со сроком минимум на один год — сложившаяся практика наставничества. Такие отношения — это большая ответственность перед ребёнком, поэтому наставники проходят собеседование с психологом и куратором программы, а после — тренинги по подготовке. Это сложнее, чем нерегулярно ездить в детские дома, но и гораздо эффективнее. Именно такие отношения помогают ребёнку восстановить доверие к миру и взрослым людям, становятся для них «значимыми» взрослыми и таким образом могут влиять на ребёнка.
А я точно справлюсь?
Если есть сомнения, то лучше побольше почитать на эту тему (например, брошюру и другие книги, сходить на встречи с куратором программы наставничества и задать все свои вопросы. Но вопросы будут задавать и вам: именно во время встречи-собеседования психолог и куратор программы понимают, стоит ли человека допускать до программы наставничества. Диагностику, анкетирование, собеседование проводят коллегиально, решение о дальнейшей судьбе волонтёра, его переходе на следующий этап — обучение — принимает вся команда специалистов. «Быть наставником или воспитателем молодого человека с тяжёлой судьбой, с опытом воспитания в казённом учреждении с минимальными социальными навыками и с большим сопротивлением любому педагогическому воздействию — задача не из лёгких», — говорит Екатерина Селенина из нижегородского фонда «Надежда». «Наставник должен быть терпеливым, последовательным, гибким и одновременно целеустремлённым. И важно, чтобы вы могли точно сформулировать, зачем вы хотите стать наставником».
Почему мне могут отказать?
Ограничений не так много, но они есть. Прежде всего важно распланировать своё время так, чтобы раз в неделю приезжать в детское учреждение и проводить время с ребёнком. Психологи организаций не допускают до программ людей, у которых нет чёткой мотивации, или тех, кто готовится стать приёмными родителями, для них есть другие способы знакомства с ребёнком. Например, «Старшие Братья Старшие Сёстры» не рекомендуют волонтёру участвовать в программе, если у него меньше года назад умер кто-то из близких людей. Иногда приходят люди, недавно пережившие потерю, им кажется, что, общаясь с ребёнком из сиротского учреждения, они смогут быстрее пережить горе от потери или избавиться от чувства вины, сделав доброе дело. В таком случае психолог советует человеку отложить участие в программе, так как наставническая деятельность требует затрат внутренних ресурсов. Это не значит, что человек никогда не сможет участвовать в программе, он может вернуться к ней позже, а сейчас попробовать другие виды волонтёрской помощи.
Как мне нужно готовиться?
Всех участников программы ждут 1-2-дневные тренинги, на которых подробно рассказывают про психологические особенности детей-сирот, про общение в подобных парах, про сложности. Но хорошо бы к этому времени разобраться в себе, понимать свой ресурс и ограничения, почитать что-то о детской психологии и быть готовым к неожиданностям. В любом случае у вас будет поддержка психологов благотворительных фондов и таких же наставников.
Какая это будет поддержка?
У всех программ по-разному, но в первые месяцы это происходит настолько часто, насколько нужно наставнику или ребёнку. У фонда «Волонтёры в помощь детям-сиротам» встречи происходят раз в две недели, регулярно встречаются и группы наставников. «С парами первого года частота общения одна (поначалу раз в две недели, раз в месяц), через полгода реже, пары второго года — официальная частота раз в квартал, но на практике поддержка требуется чаще, и наши психологи всегда на связи. Они ведь штатные сотрудники организации, многие работают в организации долго, и это обеспечивает стабильность поддержки. Начиная с третьего года общения пары уже входят в режим стабильности отношений, когда они уже умеют сами справляться с большинством возникающих ситуаций», — рассказывает Нина Воронцова, директор программы «Старшие Братья Старшие Сёстры». Так, по программе работают семь психологов в Москве, два в Санкт-Петербурге, и по одному сотруднику в Московской и Тульской областях.
Как я буду выбирать ребёнка?
«В большинстве программ решение о том, как создать пару, принимают психолог и куратор программы, и именно взрослого подбирают под ребёнка, а не наоборот», — говорит Анна Серкина, психолог программы «Один + один» фонда «Волонтёры в помощь детям-сиротам». Но, конечно, учитываются пожелания наставника, если он хотел бы общаться с ребёнком определённого пола или возраста. Но в большинстве программ при выборе опираются на оценку психологов, результаты собеседования и общения с ребятами. Психологи хорошо представляют, кому кто может подойти, и так формируют пары.
При подборе пар «наставник — подопечный» учитывается множество факторов: совместимость темпераментов, верность, навыки взаимодействия, хобби и стремления, опыт воспитания собственных детей, собственный детский опыт наставника и многое другое. Главное здесь — соблюдать основной принцип: действовать в интересах ребёнка, помнить, что подбирают подопечному наставника, а не наоборот.
А почему недостаточно раз в месяц ездить на встречи?
Чтобы сформировать надёжную привязанность и доверительные отношения, нужно общаться часто. С собственными детьми родители общаются ежедневно, регулярность — это основа любых отношений. Поэтому ежемесячные встречи — это слишком редко.
А что делать, если я не смогу ходить целый год?
Конечно, есть случаи, когда ничего нельзя сделать: неожиданный переезд, командировка, другие форс-мажорные обстоятельства. Но все кураторы наставнических программ настаивают, что это большая ответственность и что важно выбрать такой период, когда меньше риск неожиданностей.
Так, в фонде «Волонтёры в помощь детям-сиротам» рассказывают, как недавно волонтёр — девушка-стюардесса — переехала в другой город через три месяца после начала общения с ребёнком. «Мы потом целый год не могли найти ребёнку нового наставника, это было очень сложно, он никого не принимал», — говорит Мария Рыльникова, руководитель программы «Наставничество».
«Но при этом существуют и правила выхода из отношений. Если вы понимаете, что не можете продолжать, нужно не резко перестать общаться, а в идеале подготовить ребёнка и передать его другому надёжному взрослому».
А если мне не понравится ребёнок или я не понравлюсь ему?
В человеческих отношения бывает всякое, но так как пару готовят профессиональные психологи, эксперты в теме наставничества, и именно они подбирают наставника и ребёнка, то чаще всего люди совпадают. Кроме того, пару сопровождают психологи, и они помогают в сложных случаях. Многие дети и взрослые говорят, что первое впечатление часто бывает ошибочным. И даже если сначала они друг другу не нравились, то получаются очень прочные пары.
А что потом? Через год разрываем отношения?
«Самое, конечно, плохое, что может сделать наставник или волонтёр, это просто исчезнуть», — говорит Анна Серкина, психолог «Волонтёров».
«То, как закончатся отношения, может повлиять на сформированность таких психологических понятий у подростка-сироты, как временная перспектива и устойчивость привязанности, на развитие поведенческих моделей в ситуации сепарации, изменения обстоятельств, утраты, на способы мышления и саморегуляции», — уверена Екатерина Селенина из фонда «Надежда».
«Есть очень много пар, которые продолжают общаться и спустя годы после первой встречи. Мы знаем много таких историй, некоторые из них мы рассказали в этом спецпроекте (например, история Александра и Вадима). Но если вы готовы завершить наставничество, важно грамотно выйти из отношений, здесь тоже поможет психолог».
А как я ещё могу помочь, если не готов стать наставником?
Это хороший вопрос, потому что существует очень большое количество способов помочь. Можно поддерживать эти организации деньгами — все они нуждаются в регулярной финансовой поддержке, чтобы их программы продолжали работать. Можно стать волонтёром или интеллектуальным волонтёром. Можно стать наставником онлайн — такая возможность есть у проекта «Хранители детства», можно ездить в детские дома раз в месяц.
Наставничество: определения и принципы — University of Reading
Наставничество: определения и принципы
В последние годы наставничество расширилось, чтобы охватить широкий спектр деятельности: от распределения людей, которые отвечают на вопросы, которые есть у человека, и оказывают моральную поддержку, до схем, граничащих с консультированием, учитывая сложность потребностей подопечного.
Эрик Парсло предложил звуковое рабочее определение:
«Наставничество — это поддержка и поощрение людей к управлению собственным обучением, чтобы они могли максимально раскрыть свой потенциал, развить свои навыки, улучшить свою работу и стать теми, кем они хотят быть.’
В этой цитате есть определенные слова и фразы, которые привлекают наше внимание:
- «Поддерживающий» и «обнадеживающий» предполагают, что он не является директивным.
- «Управлять собственным обучением» предполагает, что ответственность за это лежит на подопечном.
- «Максимально использовать потенциал, развивать свои навыки, улучшать свою производительность» определяет дух роста и развития.
- «Человек, которым они хотят быть» поясняет, что речь идет о человеке, который устанавливает свои собственные цели с помощью.
Наставничество и коучинг
Важно также понимать, чем наставничество не является.
Наставничество — это не консультирование, потому что есть предположение, что подопечные, участвующие в наставничестве, достаточно хороши, чтобы участвовать в нем на вышеуказанных условиях. Если у подопечного есть достаточные эмоциональные трудности, ему либо понадобится обученный консультант, который предоставит им поддержку в дополнение к высококвалифицированному наставнику, либо ему просто понадобится консультация.
Наставничество — это тоже не коучинг.Наставники предлагают часть своего жизненного опыта и знаний, чтобы помочь подопечным, но все же стараются не быть директивными или слишком сильно контролировать отношения. Коучинг обычно требует минимального и строго контролируемого обмена опытом и знаниями.
Однако важно признать, что навыки, связанные с наставничеством, коучингом и консультированием, во многом пересекаются, из которых ключевыми являются сочувствие, выслушивание и постановка вопросов.
Обратите внимание, что «Информационный бюллетень CIPD» иллюстрирует подход к наставничеству с точки зрения организации, но предлагает общее понимание различий и совпадений между наставничеством и коучингом.
Что такое наставничество? Чем наставничество отличается от коучинга
наставник: (существительное) опытный и проверенный советник.
наставничество: (глагол) посоветуйте и обучите кого-нибудь.
Что такое наставничество?В широком смысле Оксфордский словарь предлагает адекватное определение наставничества. Но на практике австралийские организации используют широкий спектр подходов к наставничеству.На одном конце спектра находятся отношения наставничества, основанные на обширном опыте наставника. Ожидается, что знания, сила и влияние наставника помогут подопечному в достижении его карьерных целей. Эти отношения часто являются долгосрочными, и их иногда путают с ролями линейного руководства. На противоположном конце спектра фокус смещается на подопечного. Акцент делается на личном понимании и интеллектуальном вызове, который можно получить через взаимодействие с наставником.Ожидается, что подопечный будет руководить отношениями, приглашая наставника к собственному внутреннему диалогу, чтобы помочь в проработке сложных карьерных решений. Эти типы отношений чаще всего поддерживаются с помощью формальных программ, которые, как правило, носят краткосрочный характер и предназначены для того, чтобы не связывать себя иерархическими ролями.
НАСТАВНИК РАЗВИТИЯ
Развитие наставничества при поддержке таких консалтинговых компаний, как Horizons Unlimited, имеет тенденцию к последнему концу спектра.Основное внимание уделяется личностному развитию подопечного. Иерархический статус наставника не так важен, как потенциал обучения, который он может предложить. Такой подход открывает двери для новых форматов, таких как взаимное наставничество и обратное наставничество. Свое наставничество обычно происходит между людьми на одном иерархическом уровне, где один человек (наставник) имеет опыт, которого нет у другого (подопечного). В обратном наставничестве (наставничество снизу вверх) наставник находится ниже по организационной иерархии, чем подопечный, но имеет опыт и знания, которых подопечному не хватает.Это может быть точка зрения поколений или технологическая смекалка.
Чем отличается наставничество от коучинга
Наставничество — это обучающие отношения, обычно ориентированные на долгосрочное карьерное развитие. Основная цель — стимулировать личностный рост; формирование навыков, знаний и понимания. Наставники могут использовать коучинговые навыки в своих беседах, но обычно роль наставника шире, чем у коуча, и может включать открытие дверей, установление связей и обмен опытом.Коучинг в деловой среде в первую очередь направлен на то, чтобы помочь людям с их текущими результатами. Коучинг направлен не на долгосрочное развитие карьеры, а на то, чтобы дать руководителям возможность «подготовиться» к своей текущей должности или, возможно, подготовить их к следующей.
КОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ НАСТАВНИК
Менторство особенно подходит для увеличения удержания сотрудников (см. Удержание персонала посредством наставничества), содействия культурным сдвигам и поощрения организационного разнообразия (см. Менторство по разнообразию).Его часто используют для поддержки программ развития талантов, чтобы участники могли извлечь максимум из своего участия, используя наставника, который помогает им внедрять обучение. Наставничество также может использоваться для поощрения этичного поведения в организации (см. «Этичное наставничество»).
Хотите узнать, готовы ли вы запустить программу наставничества? Ознакомьтесь с нашим инструментом самооценки готовности к программе наставничества, чтобы убедиться, что вы хорошо подготовлены.
Загляните в наш блог, чтобы найти больше учебных материалов.
Или свяжитесь с нами. Мы расскажем вам обо всем процессе и поможем разработать индивидуальную программу наставничества, отвечающую конкретным потребностям вашей ассоциации.
Определение наставника Merriam-Webster
мужчины · тор | \ ˈMen-ˌtȯr , -tər \1 заглавные : друг Одиссея доверил воспитание сына Одиссея Телемаха.
2а : надежный советник или гид наставник, который в силу своей отстраненности и бескорыстия может поднять нам зеркало — П.В. Кеве
б : наставник, тренер Студент искал наставника по химии.наставник; наставничество; наставники
Мужчины · тор | \ ˈMen-tər \город на северо-востоке Огайо к северо-востоку от Кливленда жителей 47 159
Что это? Как это сделать и как получить от этого больше?
Health Serv Res.2010 июн; 45 (3): 871–884.
Mathematica Policy Research, 555 S. Forest Ave., Suite 3, Ann Arbor, MI 48107-2583
Примечание редактора : Это эссе основано на приглашенной презентации на «Festschrift», состоявшемся 18 сентября 2008 г. честь Гарольда С. Люфта в связи с его уходом на пенсию с поста директора Института исследований политики здравоохранения Филипа Р. Ли Медицинского факультета Калифорнийского университета в Сан-Франциско. Он был немного изменен для публикации на HSR. Это эссе чтит д-р.Роль Люфта как экономиста в области здравоохранения.
Адресная переписка с Кэтрин Маклафлин, доктором философии, Mathematica Policy Research, 555 S. Forest Ave., Suite 3, Ann Arbor, MI 48107-2583; электронная почта: moc.rpm-acitamehtam@nilhgualcmc. Авторские права © 2010 Health Research and Education Trust Эта статья цитируется в других статьях в PMC.ПОИСК ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Хотя наставничество — это то, о чем большинство из нас регулярно говорит и о чем нуждается, не совсем ясно, что именно означает быть наставником или что влечет за собой процесс наставничества.Это то же самое, что и тренировка? обучение? советую? Быть наставником — это то же самое, что быть хорошим образцом для подражания? Это все ярлыки для одного и того же?
Согласившись поговорить о наставничестве на этом мероприятии в честь Гарольда Люфта, я сделал то, что сделал бы любой современный исследователь — я погуглил термин. Я обнаружил, что существует множество веб-сайтов, посвященных этой теме. Этот термин используется организациями, которые занимаются наставничеством молодежи, включая организацию Mentor, которая подчеркивает «Расширение мира качественного наставничества», а также организации, продвигающие наставничество в сфере бизнеса и, что многим из нас более знакомо, академическое наставничество. 1 Еще одно свидетельство того, что это глобальная концепция, — это даже Международная ассоциация наставников. 2
Мой поиск также выявил большой выбор книг и статей с наставничеством в названии (например, «К концептуализации наставничества», Андерсон и Шеннон, 1988) и даже пакет программного обеспечения, предложенный одной консалтинговой фирмой под названием « Наставничество, которое имеет значение ». 3 Хотя это и не был исчерпывающий поиск, я, тем не менее, был поражен разнообразием использования и отсутствием консенсуса в отношении того, что такое наставничество, не говоря уже о том, как это сделать и получить больше.Один писатель в официальном информационном бюллетене Национальной ассоциации докторантов высказал мнение: «Так что же такое наставничество? Мне кажется, что это очень важный и сложный вопрос, на который часто отвечают: «мы узнаем это, когда увидим». Это не очень удовлетворяет тех из нас, кто ищет хорошего наставника. Если мы не можем его описать, измерить или очертить, как мы можем его найти? » (Уист 2004).
В некоторой степени смягчившись тем, что я не единственный, кто недоволен своим выбором определений и приложений, я попытался найти консенсус в другом замечательном источнике знаний — Википедии.Согласно Википедии, а также более чем дюжине рецензируемых журнальных статей, которые я прочитал, само слово наставник было вдохновлено характером Наставника из Гомера Odyssey . Когда Одиссей отправился на Троянскую войну, он попросил Ментора, пожилого друга, стать советником его сына Телемаха. Таким образом, имя наставника перешло в наш язык как сокращенное обозначение «мудрого и надежного учителя или советника» (Webster 2001). По мере того, как я читал больше, я вскоре обнаружил, что если вы выйдете за рамки этих довольно коротких и простых определений, у определения наставничества будет много точек зрения.Дискуссии о ценности и необходимости наставничества происходят в самых разных сферах, не только в академических кругах, но также в бизнесе, спорте и искусстве.
В интересах определения на примере освященной веками традиции, когда у вас не хватает слов, Википедия любезно предоставила список некоторых из самых успешных людей в мире, которые, согласно Википедии, получили пользу от наличия наставника, человека, который помогал им продвигаться вперед. свою карьеру и построение своих сетей, в том числе 4 :
бизнес — Фредди Лейкер наставлял Ричарда Брэнсона
политика — Аристотель наставлял Александра Великого
режиссура фильма — Мартин Скорсезе был наставником Оливера Стоуна в Нью-Йоркском университете
музыка — Иоганн Кристиан Бах наставлял Вольфганга Амадея Моцарта
спорт — Эдди Меркс наставлял Ланса Армстронга
Фэнтези — Оби-Ван Кеноби наставлял Энакина Скайуокера и его сына Люка Скайуокера
Хотя большинство профессоров считают, что наличие наставника или наличие наставника является естественной частью аспирантуры, если не сутью аспирантуры, более 30 процентов всех аспирантов не считают, что у них есть преподавательский состав. наставник.
Студенты оценивают свое социальное взаимодействие с преподавателями как высокие по инженерным, естественным, математическим и образовательным наукам и относительно низкие по социальным и гуманитарным наукам.
При оценке качества академического взаимодействия студенты, изучающие гуманитарные науки, высоко оценивают своих профессоров, в то время как студенты социальных наук, математики и естественных наук более критичны.
- Айзенберг Н., Харрингтон М. Академические женщины: посторонние в Священной роще. Амхерст, Массачусетс: Пресса Массачусетского университета; 1988.
- Андерсон Э.М., Шеннон А.Л. К концептуализации наставничества.Журнал педагогического образования. 1988. 39 (1): 38–42.
- Боде РК. Наставничество и коллегиальность. В: Менгес Р.Дж., редактор. Факультет на новых рабочих местах: руководство по обустройству, становлению и созданию институциональной поддержки. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс; 1999. С. 118–44.
- Бойс Р. Новый преподаватель: поддержка и содействие профессиональному развитию. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 1992. Наставничество для построения коллегиальности; С. 107–129.
- Бойл П., Бойс Б.Лучшие практики инкультурации: коллегиальность, наставничество и структура. Таузенд-Оукс, Калифорния: издательство Jossey-Bass Publishers; 1998.
- Комитет по постдокторскому образованию. Отчет и рекомендации. Нью-Йорк: Ассоциация американских университетов; 1998.
- Крейтон Т., Паркс Д., Крейтон Л. Наставничество докторантов: необходимость педагогики. В: Mullen CA, Creighton TB, Dembowski FL, Harris SL, редакторы. Справочник NCPEA по докторским программам в области лидерства в образовании: проблемы и проблемы.2008. [онлайн-модуль]. В.
- Дэвис Г. 2005. «Врачи без предписаний». Американский ученый 93 (3, приложение). Доступно на http://postdoc.sigmaxi.org/results/
- Гэлбрейт М. Профессор образования взрослых в качестве наставника: средство для улучшения преподавания и обучения. Нью-Йоркский журнал обучения взрослых. 2003. 1 (1): 9–20.
- Hazzard WR. Наставничество на протяжении всей профессиональной жизни в академической гериатрии. Журнал Американского гериатрического общества.1999. 37 (12): 1466–70. [PubMed]
- Houghton Mifflin Co. Webster’s II. Новый словарь колледжа. Бостон: Houghton Mifflin Co .; 2001.
- Хуанг К., Линч Дж. Наставничество — Дао дарения и получения мудрости. Сан-Франциско: Харпер; 1995.
- Johnson WB. Преднамеренный наставник: стратегии и рекомендации по практике наставничества. Профессиональная психология: исследования и практика. 2002. 33 (1): 88–96.
- Кирхмайер К.Влияние наставничества на академическую карьеру с течением времени: результаты тестирования и политические перспективы. Человеческие отношения. 2005. 58 (5): 637–60.
- Крапива М., Миллетт М. Три волшебных буквы: получение степени доктора философии. Балтимор, Мэриленд: Издательство Университета Джона Хопкинса; 2006.
- Томас Р. 2005. Образцовые программы наставничества для младших преподавателей. Доступно по адресу http://www.yale.edu/wff/research/projects.html.
- Ван Эк Пелушетт Дж., Жанкар С. Использование профессионалами различных источников наставничества на различных этапах карьеры: последствия для карьерного успеха.Журнал социальной психологии. 2000. 140 (5): 549–64. [PubMed]
- Уист Джонатан С. 2004. «Наставничество для аспирантов». The POSTDOCet: официальный информационный бюллетень Национальной ассоциации докторантов, лето 2004 г., Vol. 2, Выпуск 3, с. 5.
- Вольфсберг Т., Левейл С., Нильсен Д., Уильямс В., Лундберг М., Маккиарини Ф., Бут C, Хрицина С., Шварц Дж. Наставничество для аспирантов в NIH. Бетесда, Мэриленд: Национальные институты здоровья; 1998.
- Создайте группу людей, к которым вы можете обратиться за советом, когда он вам понадобится
- Налаживайте отношения с людьми, чьи взгляды вы уважаете
- Думайте о наставничестве как о долгосрочном и краткосрочном соглашении
- Предположим, что, поскольку вы успешны или имеете опыт в своей области, вам не нужен наставник.
- Положитесь на одного человека, который поможет вам в карьере
- Ожидайте получения наставничества, не предлагая ничего взамен
Ясный место в широком спектре областей.Более того, концепция расширилась. Наставник — это не всегда тот, кто «был там, делал это» раньше, который опирается на свой собственный опыт, чтобы направлять более молодого, менее опытного человека, но в некоторых случаях это профессионал, обученный коучингу, который направляет и советует люди, преследующие широкий круг целей и профессий. В последние годы, особенно в литературе по менеджменту и человеческим ресурсам, появились консультанты, работа которых состоит в том, чтобы консультировать представителей бизнес-сообщества по тайнам наставничества.В рамках этого нового расширенного взгляда на наставничество как на коучинг можно найти списки «цитат наставничества» от широкого круга людей, включая Черчилля, Ганди, Майю Анжелу и Дика Грегори, которые можно использовать для мотивации вашего подопечного. 5
Вот политики, ученые и художники, которые служат своего рода наставниками «на расстоянии» для целой области. Мне становилось ясно, что мне нужна какая-то структура, какие-то границы. Учитывая профессиональную карьеру Хэла, работу почитаемого человека, в дальнейшем основное внимание будет уделяться наставничеству в академической среде.
НАСТАВНИЧЕСТВО В АКАДЕМЕ
Как правило, существует три уровня наставничества в академической среде: между преподавателями и студентами, обычно аспирантами; между профессорско-преподавательским составом и докторантами; и между старшими и младшими преподавателями. В статье «Наставничество на протяжении всей профессиональной жизни в академической гериатрии» Хаззард утверждает, что наставничество никогда не заканчивается, поскольку наставничество старших преподавателей осуществляется руководителями отделов, деканами и руководителями в этой области.
Докторанты
Диада докторант – преподаватель очень хорошо вписывается в точку зрения более старшего, более опытного профессионала, действующего в качестве наставника и учителя для менее опытного человека. Часто проводится важное различие между научным руководителем и наставником (Creighton, Parks, and Creighton, 2008). Работа консультанта заключается в предоставлении информации о требованиях к ученой степени и руководстве по навигации в системе; эта работа не должна выполняться преподавателем.Напротив, наставник рассматривается как образец для подражания, человек, которому студент хочет подражать в профессиональном плане, и, следовательно, по необходимости член факультета. «В то время как консультирование — это краткосрочный процесс, в котором основное внимание уделяется предоставлению информации и рекомендаций учащемуся, наставничество — это более сложные, долгосрочные отношения один на один, которые выходят далеко за рамки простого предоставления информации» (Galbraith 2003, стр.16).
Это несколько идеализированная версия наставничества, в которой академический наставник не только устанавливает рабочие отношения со студентом, сопровождая студента через процесс докторантуры до завершения и подготавливая его или ее к тому, чтобы стать успешным профессионалом после окончания учебы, но и надолго. после того, как ученик уедет, он становится коллегой на всю жизнь и источником руководства.Эта концепция наставничества, введенная добровольно и по выбору, не всегда согласуется с наблюдаемыми отношениями между преподавателями и студентами. В некоторых случаях ученик не выбирает наставника; скорее, как и в случае с научным консультантом, наставник назначается главой отдела на основе предполагаемого совпадения исследовательских интересов. Частота их встреч и то, что от них ожидается, также различаются, иногда это очень формальный, хорошо структурированный процесс; в других случаях он гораздо более разнообразен и неформален (Nettles, Millett, 2006).
Докторанты
Постдокторантура, играющая важную роль в академических исследованиях на протяжении более 100 лет, была в центре внимания многих наставнических исследований. Исторически постдокторские должности были наиболее распространены в лабораторных науках, когда отдельные научные сотрудники вручную отбирались для работы в лаборатории старшего, выдающегося ученого, выполняя значительную часть исследований, повышая продуктивность преподавателей и узнавая больше. о соответствующих методах исследования.Опять же, существует идеализированное понятие наставника и подопечного. В книге Наставничество – ДАП «Давать и получать мудрость» , Хуанг и Линч (1995) говорят о создании безопасного пространства для передачи и получения знаний, «отдавая свой дар мудрости, и чтобы его любезно оценили и приняли другие, которые затем нести подарок всем, кто находится в их сфере влияния ». Однако часто ученые-постдокторанты являются просто дополнительными парами наемных работников для проведения исследований и не получают рекомендаций или дополнительного обучения, чтобы подготовить их к рынку труда, не говоря уже о том, чтобы они побуждали их любезно дарить этот подарок другим.
За последние 30 лет количество постдокторских должностей увеличилось более чем вдвое (Комитет по постдокторскому образованию, 1998). Только в области науки, техники и здравоохранения насчитывается более 40 000 должностей. Наряду с увеличением количества должностей растет количество сообщений о недовольстве со стороны стипендиатов. В опросе докторантов, поддерживаемых Национальными институтами здравоохранения (NIH), которые финансируют большое количество этих стипендий, 25 процентов этих стипендиатов сообщили, что у них нет наставника (Wolfsberg et al.1998). Половина из тех, кто сообщил, что у них есть наставник, сказали, что они встречались со своим наставником еженедельно, но пятая часть встречалась реже одного раза в месяц. Очевидно, что существуют различия в том, что такое постдокторский наставник и что наставничество должно влечь за собой.
Младший факультет
Все больше внимания уделяется роли, которую играют старшие преподаватели, выступающие в качестве наставников для младших преподавателей. Здесь проводится различие между наставничеством и коллегиальностью, что совпадает с различием между наставничеством и консультированием.Практически все новые преподаватели стремятся к коллегиальности, нуждаясь в том, чтобы кто-то сказал им, где находится копировальный аппарат, какие комитеты и какие задачи выполняют и так далее. Некоторые младшие преподаватели не хотят и не нуждаются в наставничестве, возможно, из-за сильного наставничества в докторских и постдокторских программах, которые продолжаются. И все же мы все чаще видим, как университеты внедряют официальные программы наставничества, и каждому новому преподавателю назначается наставник. Более половины программ, изучаемых в 17 учреждениях в рамках «Образцовых программ наставничества для младших преподавателей», требовали участия младших преподавателей и передавали их старшему специалисту (Thomas 2005).
Менее широко признаются и редко количественно оцениваются те неформальные добровольные отношения наставничества, которые пересекают институциональные границы, когда старший научный сотрудник обращается к младшему исследователю из другого учреждения и предлагает совет из-за общих интересов или случайных встреч. На самом деле именно так я впервые встретил Хэла — взаимодействие, которое, я сомневаюсь, он помнит, но было очень важным для меня. После получения степени доктора философии я поступил на факультет Тафтского университета, где был единственным экономистом в области здравоохранения.Я начал проект по HMOs и прочитал множество статей, которые повлияли на мои исследования, написанные кем-то по имени Luft. Моя первая исследовательская работа, посвященная влиянию ОПЗ на рыночные затраты, была принята для презентации на экономической конференции. В ходе презентации я несколько раз упомянул работу Luft, указав, как моя работа решает некоторые проблемы, которые он не включил. Во время периода вопросов и ответов модератор позвонил кому-то и сказал: «Хэл, у вас есть вопрос?» Я сразу побледнел, подумав: «Ой, сколько там экономистов по имени Хэл, которые задали бы мне вопрос о HMOs?» Я очень старался сосредоточиться на его вопросе и дать несколько осмысленный ответ.В конце сеанса он подошел к столу, наклонился вперед и сказал мне: «Так держать. Вы на правильном пути ». Он также дал мне несколько советов по поводу моей модели. Я был в восторге от его поддержки и продолжил работать с ОПЗ, говоря себе (и другим) несколько раз: «Хэл сказал, что я делаю это правильно».
Я ни в коем случае не одинок в том, чтобы быть учеником Хэла. Он был содиректором или заместителем директора пяти различных программ обучения, некоторые из которых продолжались много лет.Приблизительно 360 стипендиатов были в Институте исследований политики здравоохранения Филипа Р. Ли при Калифорнийском университете в Сан-Франциско (UCSF) под руководством Хэла, и примерно 75 из них считали его своим официальным наставником. Неизвестное количество младших преподавателей считают себя наставниками его в UCSF. Более того, как свидетельствует моя собственная история, Хэл служил наставником для неизвестного количества людей за пределами UCSF.
ЭЛЕМЕНТЫ УСПЕШНОГО НАСТАВНИЧЕСТВА
Один взгляд на список публикаций и исследовательских проектов Хэла Люфта показывает, что его наставнические отношения были продуктивными, продолжительными и широко распространенными.Частично вопросы для нашей области таковы: что сделал Хэл в качестве наставника и как мы можем получить от этого больше? Как ни соблазнительно взглянуть просто на историю его наставничества, мы, как хорошие исследователи, знаем об опасностях экстраполяции на основе выборки.
Существуют исследования, посвященные всем трем ситуациям наставничества, которые обычно встречаются в академической среде, но ни одного из них в области медицинских услуг и обучения политике здравоохранения. Некоторые из описанных программ не очень хорошо переносятся в нашу междисциплинарную структуру, но были некоторые общие темы.
Как отмечалось ранее, существуют два типа наставнических отношений: формальные и неформальные. Неформальные отношения между партнерами складываются самостоятельно. Некоторые исследователи говорят о «поиске родственного духа», который может помочь младшему специалисту ориентироваться в системе в дополнение к обучению или последующему совершенствованию их исследовательских навыков; кто-то быть другом, оказывающим социально-эмоциональную поддержку; карьерный справочник, способствующий профессиональному развитию; источник информации; и интеллектуальный проводник, даже покровитель, который использует свою силу в этой области, чтобы помочь продвинуть карьеру другого.
Формальное наставничество, с другой стороны, относится к назначенным отношениям, часто связанным с программами наставничества организации. В хорошо продуманных официальных программах наставничества есть программные цели, графики, обучение (для наставников и подопечных) и оценка. В некоторых из этих высоко структурированных программ наставник — это представитель другой дисциплины, даже из другого отдела, что явно не та модель, которую можно увидеть в лабораторной науке, которую многие считают исторической основой академического наставничества, а скорее сродни феномену коучинга, наблюдаемому в предприятия.
Для многих наблюдателей то, что исторически было неформальным, неофициальным, добровольным, взаимоприемлемым и самостоятельно выбранным взаимодействием между двумя людьми, стало программой — институциональной стратегией, направленной на то, чтобы навязать то, что, по мнению некоторых наблюдателей, могло произойти только естественным образом. И, конечно же, идеализированное видение наставника, посвящающего подопечному скудное время и энергию и устанавливающего постоянные коллегиальные отношения, почти наверняка требует некоторого соответствия как с точки зрения исследовательских интересов, так и с точки зрения личного стиля.
Докторанты
В 2006 г. «Три волшебных буквы: как получить степень доктора философии». Неттлз и Миллетт, был опубликован в результате десятилетнего проекта, в ходе которого были опрошены более 9000 аспирантов из 21 ведущего исследовательского университета, предоставившие подробную информацию об их опыте. Среди полученных результатов:
Опрос также показал, что наставнические отношения с преподавателем положительно влияют на прогресс в получении степени и, что более важно, в значительной степени связаны с завершением докторской степени.D. Поэтому особенно тревожно то, что они обнаружили значительные и негативные пробелы в опыте аспирантов из числа меньшинств и женщин — от приема до получения работы преподавателем или научным сотрудником, публикации исследований, пока они еще учились в аспирантуре. Например, по математике и естественным наукам половина чернокожих студентов сообщили, что у них есть наставник, тогда как три четверти белых студентов имели.
В этом и других исследованиях, что более важно, чем наличие формального или неформального процесса наставничества, докторанты выделяют частоту контактов как наиболее важный для них фактор.Несколько исследователей обнаружили, что продолжительность отношений и частота контактов были наиболее важными детерминантами воспринимаемых выгод от отношений наставник – ученик (Boyle and Boice 1998). В конце концов, большинство оценщиков согласились с тем, что продуктивность исследований, на которую в значительной степени повлияло участие в удовлетворительных наставнических отношениях, является наиболее важным критерием успешного обучения в докторантуре.
Докторанты
Также было проведено несколько опросов и исследований по наставничеству постдокторантов.Результаты очень похожи на результаты, полученные для докторантов. Как упоминалось ранее, опрос NIH показал, что у 25% нет наставника (Wolfsberg et al. 1998). Национальная ассоциация докторантов, собрав данные более чем 7600 докторантов из 46 институтов, обнаружила большие различия в отборе стипендиатов, назначении наставников и структуре процесса наставничества (Davis 2005). Повторяя результаты докторантов Неттлза и Миллетта, это и другие исследования обнаружили корреляцию между полом, расой и этнической принадлежностью и наличием сильных наставнических отношений.
Младший преподавательский состав
Несмотря на то, что исследования стали объектом недавнего внимания, существуют также твердые мнения о необходимости и структуре успешного наставничества для профессорско-преподавательского состава. Опять же, сильных эмпирических исследований по этой теме мало, но есть довольно много обзоров и мнений. Бойс (1992) утверждает, что формальные структурированные программы наставничества более успешны, но некоторые исследования показали, что и наставники, и подопечные считают неформальное наставничество, которое развивается спонтанно, более эффективным.В одном исследовании только половина новых преподавателей с назначенными наставниками все еще была вовлечена в отношения после 1 года, тогда как все, кроме одного из новых преподавателей, которые искали наставника, все еще были вовлечены в эти наставнические отношения (Bode 1999).
Независимо от того, был ли наставник назначен или найден, все исследования согласны с тем, что есть положительные результаты, связанные с наставничеством младших преподавателей. В одном исследовании использовались данные 430 преподавателей из двух исследовательских институтов, и было обнаружено, что доценты с несколькими источниками наставничества (как внутри, так и за пределами своих институтов) сообщают о более высоком уровне как объективного, так и субъективного карьерного успеха (Van Eck Peluchette and Jeanquart 2000).В этих и других исследованиях пол влиял как на наличие, так и на силу наставнических отношений. В исследовании Боде (1999) мужчины с гораздо большей вероятностью находили наставника, чем женщины, которым он был назначен с большей вероятностью.
Частично в ответ на исследование, которое показывает, что женщины-младшие преподаватели испытывают большие трудности с поиском наставника, несколько университетов инициировали программы наставничества исключительно для женщин-младших преподавателей. Практически во всех случаях старший наставник факультета также является женщиной, что потенциально отражает понятие наставника как «родственного духа», образца для подражания, который может помочь младшим преподавателям ориентироваться в порой бурных водах академического сообщества (Aisenberg and Harrington 1988).Однако, как отмечалось выше, исследования показали, что официально назначенные диады наставничества с меньшей вероятностью продолжат работу после первого года. Из отчетов о структуре и процессах, разработанных в более чем дюжине программ наставничества младших преподавателей, неясно, какова долговечность полученных в результате наставнических отношений (Thomas 2005).
ПРЕПЯТСТВИЯ ЭФФЕКТИВНОМУ НАСТАВНИЧЕСТВУ
Появляется все больше свидетельств того, что наставничество имеет значение. Докторанты, имеющие отношения наставничества, с большей вероятностью, чем те, у кого нет наставника, будут представлять доклады на национальных конференциях, публиковать статьи во время учебы в школе и завершать программу (Nettles and Millett 2006).Исследования также показывают, что не только докторанты, получившие наставничество, более удовлетворены своим опытом в аспирантуре, они также с большей вероятностью сами станут наставниками (Johnson 2002). Докторанты, сообщившие о наличии удовлетворительных наставнических отношений, с большей вероятностью участвовали в успешных исследовательских проектах, по результатам которых было опубликовано несколько публикаций, и переходили на постоянные должности в конце программы стипендий. Среди младших школьников и преподавателей из числа меньшинств выше процент отсева; ограниченные данные свидетельствуют о том, что те, у кого есть наставники, с меньшей вероятностью уйдут из учебы и с большей вероятностью получат срок пребывания в должности.
Помимо повышения продуктивности подопечного, данные также свидетельствуют о том, что наставник может открыть двери для подопечного, помочь ему или ей развить необходимые навыки для продвижения в системе и служить сигналом способностей (Kirchmeyer 2005). Контролируя пол, качество аспирантуры, престиж кафедры и количество публикаций, Кирхмайер обнаружил значительный положительный эффект наличия наставника в прогнозировании продвижения по службе для младших преподавателей. В некотором смысле, по мере развития карьеры подопечного наставник может превратиться в покровителя, помогая подопечному получать финансирование исследований, приглашения на конференции и участие в редакционных советах и национальных экспертных комиссиях, другими словами, «пробивать нужные билеты». .
Непосредственный вопрос: учитывая очевидные преимущества наставничества на всех уровнях, почему мы не видим его больше? Частично, требования к исследованиям, обучению и работе в комитетах — более осязаемой, измеримой и ожидаемой деятельности — часто отталкивают преподавателей от участия в качестве наставников. Кроме того, в большинстве случаев хорошего наставничества не бывает просто так. Джонсон (2002) перечисляет личностные характеристики, связанные с хорошим наставником: умный, заботливый, гибкий, чуткий и терпеливый, а также этичный, психологически хорошо приспособленный и хорошо известный как ученые и профессионалы.Ух ты! Хотя для некоторых преподавателей быть хорошим наставником может легко, для большинства из нас это приобретенный талант, требующий от преподавателя активного решения и приверженности, чтобы он был «преднамеренным наставником».
Обучение тому, как стать хорошим наставником, требует много времени и, к сожалению, не часто приносит с собой профессиональный престиж или вознаграждение. Наставничество для многих из нас — трудная работа, и университеты и факультеты редко признают или поощряют такое поведение. Теоретически видеть успех младшего коллеги — само по себе награда.А в некоторых случаях докторанты, аспиранты и младшие коллеги могут повысить нашу собственную продуктивность. На практике это не всегда так. На самом деле, иногда в нашей помощи и руководстве больше всего нуждаются те, кто потребует больше всего инвестиций и представляет самый высокий риск получения небольшой прибыли.
Кроме того, между наставниками и подопечными может не быть достаточно хороших совпадений для процветания добровольных наставнических отношений. Опросы докторантов, докторантов и младших преподавателей показали, что женщины и мужчины из числа меньшинств отдают предпочтение наставникам и советникам из их же групп.Точно так же сами преподаватели склонны добровольно вступать в отношения наставничества с теми, кто напоминает им о себе (Johnson 2002). 6
Очевидно, что для того, чтобы отношения наставничества были устойчивыми, необходим некоторый уровень комфорта, некоторое чувство близости, какое-то общее и безопасное пространство. Независимо от того, что отражает стремление к совпадению пола, расы и этнической принадлежности, число докторантов, докторантов и младших преподавателей из числа женщин и меньшинств растет.В большинстве областей большинство старших преподавателей — белые мужчины. Не требуются сложные методы исследования, чтобы понять, что потребность в подходящих наставниках по полу, расе и этнической принадлежности особенно трудно удовлетворить некоторым молодым ученым, создавая порочный круг: эти студенты и младшие исследователи не могут найти то, что они считают. быть подходящими наставниками, что потенциально ведет к снижению показателей завершения и успешности и увековечивает нехватку старших специалистов из этих групп населения.
Разрыв между доступными наставниками и потенциальными подопечными частично объясняет переход к более формальным, структурированным, необходимым программам наставничества на всех уровнях. Но формальное назначение подопечных к подобранным наставникам также может привести к тому, что небольшое количество женщин и представителей меньшинств, которые могут быть наставниками, будут вынуждены взять на себя относительно большую ношу, оставляя им меньше времени для производства продукции, которая будет вознаграждена — грантов и публикаций. Ссылаясь на два исследования, которые показали, что соответствие пола наставника и подопечного менее важно для достижения успешных наставнических отношений, чем соответствие интеллектуальным интересам и целям профессиональной карьеры, Хаззард (1999, стр.1467) отметил, что «наставники-мужчины не только могут многое дать женщинам-стипендиатам и младшим преподавателям, они также обязаны разделить ответственность со своими коллегами-женщинами за удовлетворение потребностей в наставничестве достойных будущих преподавателей обоих полов».
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ КОММЕНТАРИИ
Точно так же, как те из нас, кто работает в этой области, изучают преимущества того, что врачи выслушивают своих пациентов, уделяют время объяснению диагноза и лечения и предоставляют скоординированный уход, и так же, как мы указываем на отсутствие финансовых и профессиональных признание и престиж как препятствия на пути к этим вещам, так же как и с академическим наставничеством.Могут быть внесены организационные изменения (например, включая доказательства успешного наставничества при проверке заслуг и решениях о продвижении по службе, предлагая сниженную нагрузку на курсы) для поощрения наставничества. Могут быть созданы финансовые стимулы. В прошлом году в Законе США о создании возможностей для значимого продвижения передового опыта в области технологий, образования и науки Конгресс одобрил включение выплат преподавателям-наставникам стипендиатов NIH. 7 Учреждения могут создать инфраструктуру для наставников и подопечных, чтобы получить необходимую поддержку, инструменты и руководство.Программы докторантуры и постдокторантуры, поддерживаемые Агентством исследований и качества в области здравоохранения (AHRQ), и программы постдокторантов, финансируемые Фондом Роберта Вуда Джонсона (RWJF), — это способы, которыми внешние организации могут продвигать и поддерживать развитие институциональных структур наставничества. Однако в дополнение к внешним финансовым стимулам и внутренним структурным изменениям необходимо отказаться от взгляда на наставничество как на второстепенную обязанность к пониманию наставничества как основной профессиональной обязанности.По сути, переосмыслить, что значит внести свой вклад в эту область.
Один из тех многочисленных наставнических сайтов, которые я нашел, предлагает следующий комментарий: «Часто люди, занимающиеся самой интересной наукой, не являются лучшими наставниками». Вот что делает Хэла таким особенным. Он не только один из лучших исследователей в этой области, проводящий одни из самых интересных исследований, но и прекрасный наставник. Он полностью осознает, что когда статьи перестают ссылаться на вашу работу как на стандарт и вместо этого ссылаются на работу бывшего докторанта, постдокторанта или младшего коллеги, это признак успешного наставничества.Это также вклад в эту область, который заслуживает нашей благодарности и признания.
Хэл также понимает концепцию наставничества на протяжении всей жизни. После той первой встречи в начале моей академической карьеры наши пути пересекались на нескольких стыках. На протяжении многих лет мы оба участвовали в программе RWJF Scholars in Health Policy Research Program — программе постдокторантуры для недавних докторов наук в области экономики, политологии и социологии. Я был старшим младшим редактором HSR , а он был одним из редакторов.Мы вместе работали над исследовательским центром AHRQ. За эти годы я много раз извлекал пользу из общения с Хэлом, как наблюдал (и учился) его наставничеством других, так и напрямую получал его советы и рекомендации. Хаззард рассказывает историю своего присутствия на конференции, разговора с провидцем-гигантом в своей области, 90-летним мужчиной, когда к нему подошел 77-летний бывший студент, также ведущий специалист в этой области, и сказал: «Пол, что мне следует учитывать на следующем этапе моей карьеры?» (1999, стр.1467). Сейчас невозможно предсказать, какой совет я буду искать у Хэла, когда ему будет 77 или 90 лет, но я знаю, что он выслушает меня, задаст уместные вопросы, а затем поможет мне выяснить, какой лучший путь для меня выбрать. И это мое определение хорошего наставника.
ССЫЛКИ
Что такое наставничество?
Где найти наставника
Запишитесь на программу наставничества : Если вы участвуете в официальной программе наставничества, вам будет назначен наставник.Это может быть ваша организация, социальная группа, сеть выпускников вашей alma maters или организация профессионального развития, членом которой вы являетесь.
Обратитесь в отдел кадров. : Назначьте встречу со своим менеджером по персоналу или директором и попросите их сопоставить вас с внутренним старшим руководителем или директором. Заранее составьте список своих целей и обязательных вещей от наставника и передайте его своему менеджеру по персоналу.
Найдите профессионалов, которых вы уважаете : Составьте список из пяти-десяти человек, которыми вы восхищаетесь и с которыми вы связаны.Подумайте, что из их опыта вы уважаете и восхищаетесь больше всего. У вас может быть несколько наставников для разных наборов навыков, которые вы хотите развивать дальше. Например, может быть один человек, которым вы восхищаетесь и который хотите использовать в качестве наставника в публичных выступлениях, другой — для написания статей или публикаций, а третий — для развития лидерских качеств.
Спросите доверенного друга или коллегу: Найдите кого-нибудь из друзей или коллег в сети. Желательно, чтобы человек, который вам подходил, очень хорошо вас знал и мог передать ваши амбиции и цели вашему потенциальному наставнику.Также желательно иметь в виду кого-то или кого-то, кого вы ранее встречали или знаете в каком-либо качестве.
Присоединяйтесь к ATD Глава : Многие отделения имеют официальные программы наставничества, которые предлагаются в качестве преимущества членства. В общем, главы — отличный способ построить вашу сеть и наладить карьерные связи на местном уровне, в том числе с наставниками. Используйте указатель глав, чтобы определить ближайшую к вам главу, и обратитесь к руководству главы, чтобы узнать больше о вариантах наставничества, доступных в этой главе.
Остерегайтесь просить начальника стать вашим наставником. Хотя во многих случаях ваш босс кажется естественным, у вашего наставника может быть много недостатков. Например, ваш начальник может не сказать вам честно, что уход из компании — ваш лучший вариант для карьерного роста, или он может не подтолкнуть вас просить о повышении или продвижении по службе из-за страха перед их бюджетом. Помните, что наставничество ориентировано на долгосрочный рост, а не на повседневную работу.
Не спрашивайте случайных незнакомцев в LinkedIn или на конференциях, которые вы посещаете, стать вашим наставником.Убедитесь, что вы каким-то образом связаны с этим человеком, кроме слепого восхищения.
Определения наставничества Наставничество — это широкая роль по уходу, которая включает формальную или неформальную поддержку, руководство, коучинг, обучение, ролевое моделирование, консультирование, защиту, создание сетей и обмен. Наставничество происходит в клинических условиях и / или за их пределами и включает личные и профессиональные рекомендации. Наставничество определяется как долгосрочные доверительные отношения один на один (от месяцев до многих лет), которые развиваются с течением времени между новичком и более опытным практиком и способствуют поддержке в переходные периоды, преподавание / обучение, усиление навыки совладания и безопасная среда для обмена и открытия. Наставник — это опытный практикующий врач, который устанавливает заботливые отношения с начинающей медсестрой в качестве надежного советника, наставника, образца для подражания, учителя и друга, предоставляя возможности для личного и карьерного развития , роста и поддержки малоимущих. опытный человек. Подопечный — это начинающая медсестра или опытный человек, меняющий работу или карьеру, который получает пользу от заботливой поддержки, мудрости, руководства, ролевого моделирования, сетевых навыков и обмена опытом более опытной медсестры, готовой помочь новичку в его / ее личном и карьерный путь. Предостережение отличается от наставничества . Предупреждения — это более узкая роль, обычно ограниченная клиническими условиями в рабочее время и в течение более короткого определенного периода времени (от недель до нескольких месяцев).Целью предписания является, в частности, ориентировать нового медсестры на его / ее роль и рабочую среду, направлять ориентируемого в адаптации к уходу за пациентами и миру медсестер, а также контролировать и оценивать прогресс ориентируемого. Наставник — это опытная медсестра, которая на короткий срок служит клиническим учителем, образцом для подражания, сторонником, супервизором и оценщиком для медсестер, ориентированных на медсестер, которая приспосабливается к сложностям ухода за пациентами и роли профессиональной медсестры в данной ситуации. в клинических условиях и в рабочее время. |
Демистификация наставничества
Когда люди думают о наставничестве, они часто думают о старшем руководителе, консультирующем молодого выскочку. Старший руководитель консультирует младшего сотрудника о его карьере, о том, как ориентироваться в мире работы и что ему нужно делать, чтобы продвинуться вперед. Но наставничество сильно изменилось за последние несколько десятилетий. Подобно тому, как идея о 50-летней линейной карьере в одной компании или в одной отрасли устарела, так и идея о том, что совет по карьере должен исходить от старого мудрого мудреца.Традиционные отношения наставника и подопечного не обязательно ушли в прошлое, но они больше не являются стандартом. Теперь есть много способов получить необходимую информацию и рекомендации.
Что говорят эксперты
Хотя концепция наставничества изменилась, необходимость в профориентации осталась. Фактически, поскольку в сегодняшнем мире карьера проходит через множество перипетий и поворотов, это необходимо как никогда. «Когда я впервые начал изучать наставничество в 1970-х, это был гораздо более стабильный мир.В мире работы царит хаос, — говорит Кэти Э. Крам, профессор Шипли по менеджменту в Школе менеджмента Бостонского университета и автор книги Mentoring at Work . Хотя наставничество трансформировалось, наше коллективное мышление по этому поводу осталось прежним, и многие устаревшие мифы все еще преобладают. «Есть много способов определить наставничество», — говорит Жанна Мейстер, партнер-основатель Future Workplace и соавтор книги «Рабочее место 2020: как инновационные компании привлекают, развивают и удерживают будущих сотрудников сегодня» .Если вы работаете со старым определением, вы можете не знать, как получить нужный совет. Ниже приведены четыре мифа: правдивые сведения о них могут помочь вам понять, к кому и как обращаться.
Миф №1: нужно найти одного идеального наставника
На самом деле в наши дни довольно редко люди проходят карьеру только с одним наставником. Фактически, у многих людей есть несколько советников, к которым они обращаются. «Скорее всего, вам будет выгодно иметь более одного разработчика», — говорит Крам, который предпочитает термин «сеть разработчиков» термину «наставник».«Это та горстка людей, к которым вы можете обратиться за советом и которым вы доверяете, чтобы они заботились о ваших интересах», — объясняет она. Эта сеть может быть сколь угодно большой или маленькой, и она может даже включать вашего супруга или партнера. Иногда бывает полезно получить различные точки зрения на проблему, с которой вы столкнулись. Мейстер и ее соавтор Карие Виллиерд согласны с Крамом. «У людей нередко бывает много-много наставников, — говорит Виллиерд, бывший директор по маркетингу Sun Microsystems и соучредитель Future Workplace.
Миф № 2: Наставничество — это формальные долгосрочные отношения.
Поскольку мир быстро меняется, а люди чаще меняют работу и карьеру, долгосрочные консультативные отношения могут быть нереальными и ненужными. «Наставничество может быть одночасовым наставничеством. Нам не нужно доводить его до шестимесячного или годичного мероприятия », — говорит Виллиерд. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на долгосрочной перспективе, думайте о наставничестве как о чем-то, к чему вы получаете доступ, когда вам это нужно. «Возможно, вы не решаете большие вопросы повестки дня.Вам не нужно ждать, пока в вашей карьере появится что-то важное, — говорит Майстер. По ее словам, в современном мире наставничество «больше похоже на Твиттер, а не на сеанс психотерапии».
Конечно, советы и рекомендации могут быть более обширными и актуальными, если они исходят от человека, который хорошо вас знает и понимает ваши цели. Вам по-прежнему необходимо строить отношения, чтобы, когда вам понадобится совет, у вас были связи. Однако бывают случаи, когда вы обращаетесь к людям, которые не знают вас или вообще не знают вас, чтобы получить разовый совет с точки зрения постороннего человека.И в этих случаях Виллиерд предлагает вам вообще избегать использования слова «наставник». «Вы можете просто сказать:« Я действительно хотела бы получить ваш совет по чему-то », — говорит она.
Миф № 3: Наставничество для молодых людей
Многие люди полагают, что наставник им нужен только тогда, когда они только начинают свою карьеру. «Раньше мы думали, что в наставничестве нуждаются люди на ранних этапах своей карьеры, те, кто только что не учится на программах MBA. Теперь мы понимаем, что люди на каждом этапе получают выгоду от такого рода помощи », — говорит Крам.В своей книге The 2020 Workplace Майстер и Виллиерд говорят об обратном наставничестве, при котором более молодой человек консультирует старшего по таким вопросам, как новые технологии.
Реальность такова: «В корпоративной карьере есть много моментов, когда вам нужен наставник», — говорит Майстер. Хотя вам не следует ждать, пока они появятся, переходные периоды — особенно хорошее время для поиска наставника. Если вы меняете карьеру, берете на себя новую роль или собираетесь уйти с работы, совет от того, кто делал это раньше, может оказаться полезным.«Вам может понадобиться наставник, когда среда вокруг вас быстро меняется, и у вас не было возможности поспевать за изменениями», — говорит Майстер. «Или когда вы пытаетесь ориентироваться в сложностях своей организации», — добавляет Виллиерд.
Миф № 4: Более опытные люди занимаются наставничеством по доброте сердца.
«Для меня большая честь попросить кого-то стать наставником», — говорит Виллиерд. Но уважение — не единственная причина, по которой люди соглашаются помочь. Наставничество должно быть полезным для обеих сторон.Прежде чем искать наставника, подумайте, что вы можете ему предложить. Можете ли вы представить уникальный взгляд на организацию или его роль? Приносите ли вы ценную внешнюю информацию, которая может помочь ему добиться успеха в работе? Как бы то ни было, убедитесь, что ваш потенциальный советник четко понимает, что это значит для него. Это не обязательно должен быть прямой бартер. Даже обещания будущей помощи, если и когда она понадобится, может быть достаточно, чтобы убедить наставника тратить свое время и силы.
Итак, вам нужно наставничество?
Теперь, когда вы лучше понимаете, что такое наставничество, нужно ли оно вам? «Лучше всего начать с самооценки и выяснить, какие проблемы стоят перед вами прямо сейчас и почему.Затем спросите себя, есть ли у вас ресурсы для взаимоотношений, чтобы справиться с этими проблемами? » — говорит Крам. Если ответ отрицательный, возможно, пришло время найти наставника или нескольких. Помните, что наставничество может принимать разные формы и формы — главное — найти правильный совет от нужного человека в нужное время.
Принципы, которые следует запомнить
Do:
Запрещается:
Пример # 1: Использование нескольких наставников
В январе 2000 года Соки Чой покинула Accenture Sweden, чтобы основать собственную компанию по разработке приложений для мобильных телефонов.Всего четыре года спустя компания была приобретена, и Соки остался перед серьезным решением о том, что делать дальше. Следует ли ей устроиться на работу в другую шведскую телекоммуникационную компанию? Следует ли ей начать другой бизнес? «Внезапно у меня не стало естественного« следующего шага »в моей карьере, — объясняет она. С детства она мечтала о медицинских исследованиях, но чувствовала, что было слишком поздно идти по этому пути, особенно без доктора медицины. Однако желание не давало ей покоя. Однажды той весной она прочитала рассказ о престижной шведской исследовательской больнице, Каролинском институте, слиянии с университетской больницей в Худдинге, и решила, что ей нужно изучить возможность получения докторской степени.Ей хотелось взглянуть на это потенциальное изменение карьеры с разных точек зрения, поэтому она обратилась за советом к трем разным людям.
Ее первая мысль была о Еве Стелльдал, генеральном директоре крупного медицинского исследовательского фонда, с которым она познакомилась несколько лет назад во время поездки в США с делегацией Министерства промышленности Швеции. «Она выслушала и серьезно отнеслась к моим мыслям. Затем она подключила меня к своей исследовательской и медицинской сети, в частности, к профессору-предпринимателю по медицинскому менеджменту », — говорит она.
Соки также связался с Бьорном Сведбергом, бывшим генеральным директором Ericsson. Впервые она встретила Бьорна в качестве члена правления PTS, Национального агентства почты и телекоммуникаций, которое консультирует правительство Швеции по вопросам планирования телекоммуникаций и инфраструктуры. Соки уважал его и хотел знать, что он думает об этом потенциальном изменении карьеры. «Я специально спросила его, считает ли он, что поступить в аспирантуру в критический период моей профессиональной карьеры было бы хорошей идеей», — говорит она. Бьорн, которому было за 80, сказал Соки, что ему жаль, что он не сделал то, о чем она думала, и он настоятельно призвал ее следовать своей мечте.
Третьим советником Соки был Мартин Лоренцон. Мартин всего на 5 лет старше Соки, и у него была аналогичная карьера: он оставил постоянную работу и основал собственную компанию. Он был помощником Соки, пока она строила свой бизнес. «Мартин был в большей степени прямым, оперативным и постоянным наставником», — сказала она. Он также призвал ее делать то, что, по ее мнению, сделает ее наиболее счастливой.
Соки скоро защитит кандидатскую диссертацию в Каролинском институте.Соки думает, что без совета и помощи наставников она приняла бы одно из множества предложений о работе, которые были у нее в 2004 году, и продолжала бы работать в сфере телекоммуникаций, вместо того чтобы реализовывать свою мечту.
Пример # 2: Когда вы думаете, что он вам не нужен
После двадцати лет работы в поисковом бизнесе Стивен Вахтер основал свою собственную рекрутинговую фирму Osprey One. Два года назад он чувствовал, что находится на вершине своей игры: у него были одни из крупнейших клиентов в Кремниевой долине, включая Google, Yahoo и Facebook.В самолете, направлявшемся на Восточное побережье, он сел рядом со Сьюзан Робертсон, консультантом по развитию лидерских качеств. Он сразу заметил ее, потому что, по его словам, у них обоих «устройства выпадали из карманов». Они начали говорить о том, что сделали. Стивен с гордостью поделился своими успехами, на что Сьюзен спросила его: «Итак, каков ваш следующий шаг?» Вопрос ошеломил Стивена — он не знал, куда идти. Он думал, что достиг вершины своей карьерной лестницы и просто должен продолжать делать то, что делал.«Она очень хорошо научила меня исследовать мою собственную историю», — говорит он о Сьюзен. Разговаривая с ней, он понял, что существует следующий уровень: как в том, как он ведет свой бизнес, так и в том, как он взаимодействует со своими клиентами. «Я думал о случаях, когда у меня возникали трения с клиентами, и о том, как я бы по-другому справился с этими ситуациями, оглядываясь назад», — говорит он. Кроме того, если он перестанет развиваться, отрасль будет расти без него. «Вы должны быть частью новизны, иначе новизна пройдет мимо вас», — объясняет он.Он и Сьюзен согласились быть на связи и обсудить, как Сьюзен может помочь ему сосредоточиться на росте и обучении. Сегодня они продолжают поддерживать отношения наставничества. Она помогла ему задуматься о том, кто он и как он относится к другим. «Когда вы молоды, вам нужно, чтобы кто-то показал вам веревки. Опасность в том, что ты думаешь, что понял это ».
Пример № 3: Получение помощи в процессе перехода
В качестве управляющего директора People Insights, коучинг-консалтинговой фирмы из Бельгии, Сунита Малхотра помогает глобальным компаниям разрабатывать и внедрять программы наставничества.«Единственная причина, по которой я могу это сделать, — это мой опыт наставничества», — говорит она. В середине своей карьеры она устроилась на работу в отдел кадров в быстро развивающуюся компанию по производству потребительских товаров. Она уже занимала несколько должностей как в консалтинге, так и в продажах и маркетинге, поэтому она не была юным выскочкой. Тем не менее, HR был для нее новичком, и она знала, что в переходный период ей понадобится поддержка. По ее мнению, ей потребуется помощь по трем конкретным вопросам: понимание того, как работает HR, выяснение того, как работать в европейском офисе глобальной компании, и управление работой женщины в компании, где доминируют мужчины.
Сунита искала потенциальных наставников как внутри компании, так и за ее пределами. Она поспрашивала, и несколько человек порекомендовали мужчину-лидера, который был вторым в команде в HR. Она подошла к нему и спросила, поддержит ли он ее. «Я был довольно прямым. Я знал, что он занят. Я был новеньким. Я хорошо подготовился к разговору ». Выслушав ее просьбу, он согласился. Они регулярно встречались, обсуждая то, чему учится Сунита, но он также делился своим опытом, как успехами, так и неудачами. «Он очень хорошо разбирался в людях», — говорит она.