Суббота , 16 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Мотиваторы к работе: Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Мотиваторы к работе: Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Содержание

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Одни и те же критерии могут располагаться в личном рейтинге каждого соискателя на разных местах. Ниже рассмотрим несколько карт мотиваторов и проанализируем их.

Карта мотиваторов №1
  1.  Деньги;
  2. Признание, оценка;
  3. Самореализация.

Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией. Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).

Карта мотиваторов №2
  1. Удовлетворенность работой;
  2. Деньги;
  3. Результат;
  4. Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать. Для сотрудника важны

прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Карта мотиваторов №3
  1. Деньги;
  2. Творческая задача;
  3. Карьерный рост;
  4. Четкость целей.

Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей». Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

Надо уточнить понимание им карьерного роста, т.

к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост. Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Карта мотиваторов №4
  1. Одобрение;
  2. Вознаграждение;
  3. Рост статуса;
  4. Карьерный рост
  5. Давление

Кандидат (сотрудник) имеет

заниженную самооценку, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы
конкурсы
, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Карта мотиваторов №5
  1. Безопасность / стабильность;
  2. Карьерный рост;
  3. Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов. Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии. Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

Будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.

Карта мотиваторов №6
  1. Человеческие отношения;
  2. Понимание общих целей;
  3. Понимание необходимости;
  4. Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можем предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости).

При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.

Читайте также:

    Самые важные мотиваторы для офисных сотрудников

    Важно ли название должности?

    Хотя вертикальный карьерный рост является одним из ключевых факторов удовлетворения от работы и, соответственно, удержания персонала, само название должности не так важно более чем для половины опрошенных (55%). Основным же мотиватором оказалась зарплата (88%). Общий список мотиваторов выглядит следующим образом:

    • Зарплата — 88%
    • Гибкий график работы — 59%
    • Возможность влиять на результаты компании — 48%
    • Должность (название должности) — 45%
    • Ответственная работа с интересными задачами — 35%
    • Возможность работать из дома — 33%
    • Компенсация затрат на образование — 18%
    • Собственный кабинет — 17%
    • Корпоративная машина — 14%

    Важен ли социальный пакет?

    26% офисных сотрудников сказали, что социальный пакет — это эффективная мера для удержания сотрудников. Далее CareerBuilder представила список элементов социального пакета, которые представляют наибольшую ценность, по мнению опрошенных:

    • Возможность работать только половину дня по пятницам — 40%
    • Корпоративный фитнес-центр, расположенный рядом с офисом — 20%
    • Возможность носить джинсы в офисе — 18%
    • Питание в офисе — 17%
    • Массаж в офисе — 16%
    • Комната сна — 12%
    • Корпоративный транспорт от дома до работы и обратно — 12%
    • Тележка со снэками, которая передвигается по офису, — 8%
    • Частная ванная — 7%
    • Детский сад в том же месте, что и работа — 6%

    Какие моменты определенно способствуют тому, чтобы сотрудники оставались в компании?

    Неудивительно, что большинство опрошенных (70%) отметили рост зарплаты как лучший способ повысить удержание персонала. А вторым по популярности ответом (58%) стало расширение социального пакета. При этом общий список ответов получился следующим:

    • Увеличить зарплату — 70%
    • Расширить социальный пакет — 58%
    • Внедрить гибкие графики работы — 51%
    • Улучшить систему поощрения сотрудников (например, премии, денежные призы, корпоративные поездки) — 50%
    • Спрашивать сотрудников, что они хотят и внедрять их пожелания — 48%
    • Улучшить возможности для тренингов и корпоративного обучения — 35%
    • Нанять больше сотрудников, чтобы снизить индивидуальную нагрузку — 22%
    • Компенсировать затраты на обучение в вузах — 22%
    • Выделить возможные карьерные пути в компании и повышать больше сотрудников — 21%
    • Внедрить менее строгий дресс-код — 14%

    В исследовании, проведенном Harris Interactive, приняли участие более 3900 офисных работников из США.

    Как мотивировать сотрудников к работе

    Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

    Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

    Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

    Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

    • высокий уровень заинтересованности в работе;
    • признание людей;
    • удовлетворение от достигнутого результата;
    • удовлетворение от решения сложной задачи.

    Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

    Наука или бизнес

    Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

    Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

    Развитие внутренней мотивации

    «Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

    Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

    Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

    1. Стремиться к значимой цели

    Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

    2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

    Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

    К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

    3. Убедиться в собственной компетентности

    Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

    4. Двигаться к значимой цели

    Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы. 

    5. Работать в команде

    Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

    Дополнительные способы мотивировать персонал

    Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

    Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

    Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

    Подведем итог

    Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала.  

    А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

    Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

    6 мотиваторов персонала по Ицхаку Адизесу

    21.04.2017

    В любой компании, не зависимо от ее объемов, встает вопрос мотивации своих сотрудников, поддержания в них заинтересованности и энтузиазма на протяжении долгого времени.

    Обращаясь к этой проблеме, Ицхак Адизес выделил 6 основных мотиваторов, которые оказывают непосредственное влияние на состояние сотрудника в рамках конкретной компании.

     

    Деньги

    Деньги – это первое, что приходит в голову в вопросе мотивации. И этим мотиватором часто пытаются пользоваться работодатели. Казалось бы, что нужно человеку в работе? Деньги нужны, безусловно. Но человеческая природа такова, что деньги не могут восприниматься как стимул долгое время. Это не тот фактор, который даст желаемый эффект в стимулировании персонала. Да, прибавке к зарплате будут рады, но недолго. Через короткий промежуток времени это будет восприниматься как должное. Конечно, компания может безостановочно баловать сотрудника прибавками, премиями, бонусами, но ведь финансовые ресурсы компании исчерпаемы. Не так ли?

     

    Статус

    Еще один мотиватор, который имеет место быть, — статус. Согласитесь, что закрыть глаза на неинтересную скучную работу легче, сидя в личном кабинете. Личный секретарь, личный водитель, личный кабинет… Да, солидная должность и дополнительные привилегии действуют положительно на каждого. Но это вознаграждение, также, как и денежное, является внешним. А многим сотрудникам зачастую не хватает внутренних вознаграждений, которые являются менее затратными в материальном плане и более эффективными в плане мотивации. Поэтому внешние вознаграждения краткосрочны и не гарантируют абсолютного расположения человека к работе.

     

    Вознаграждение-задача

    Есть огромное количество людей, и, в частности, к ним относятся творческие люди, которые не будут заниматься нелюбимым, неинтересным делом «ни за какие коврижки». Таким людям подавай задачи, за которые они возьмутся с энтузиазмом. Для таких людей важен как сам процесс выполнения, так и результат. Поэтому стоит исходить, все-таки, из предпочтений и направленности самого человека. И согласитесь, подобрать задачу/дело/функционал проще и дешевле, чем поднимать зарплату. Но это конечно не значит, что человеку не нужно платить деньги. Нужно! Но благодарный и удовлетворенный сотрудник будет рад и небольшим бонусам. Главное, чтобы задача была по душе.

     

    Вознаграждение-возможность

    Порой для человека возможность прикоснуться к рычагам власти, важнее всего остального. Для таких людей шанс контролировать ход задач, управлять проектами, давать поручения другим сотрудникам – главный мотиватор в работе. Власть – вот то, к чему они стремятся. И если они будут чувствовать, что эта цель достижима и вот-вот станет реальной, они будут работать в этом направлении не покладая рук.

     

    Вознаграждение-причастность

    Быть частью коллектива, «приложить руку» к интересному проекту – в таких ситуациях человек чувствует свою непосредственную причастность к коллективу, он начинает ассоциировать успехи компании со своей работой. И осознание того, что он совершил определенный вклад в общее дело, дает ему силы для новых свершений и рабочих побед. Чем не мотивация?

     

    Вознаграждение-миссия

    Есть понятие, которое намного глубже, чем «общее дело», «цель компании» и т.д. Миссия – это то, что движет некоторыми людьми, которые получают невысокую зарплату, не имеют разнообразных задач и довольствуются скромными условиями труда. Миссия – это больше, чем цель. Это жизненный ориентир, в который безоговорочно верят. И если деятельность вашей компании пересекается с миссией какого-то конкретного человека, — радуйтесь, вы нашли своего сотрудника!

     

    Эти мотиваторы могут сработать как в одиночку, так и в комплексе. В первую очередь, нужно исходить из предпочтений и характера самого сотрудника. Не нужно загребать всех под одну гребенку. Мотивация персонала – это большая и трудоемкая работа, однако результат такой работы не заставит себя долго ждать.

    персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 2)

    Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности
    (Часть 2)
    Потребность в независимости и свободе

    Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

    Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

    Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

    • Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность.

    • Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!

    • Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании.

    • Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник — хороший работник в ОТК.

    • Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.

    • Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления.

    • Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным.

    • Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражать свою полицию на совещании.

    • Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете.

    • Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства.

    Потребность в конкуренции

    Эта потребность — двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

    Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных. Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового направления, расширении штата сотрудников.

    Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов.

    В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группировками.

    Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

    В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят». Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный. Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же закончится эта «конкурентная битва». Через некоторое время молодой человек уволился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника. Он не стал активно конкурировать с руководительницей и принял выжидательную позицию. Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела.

    В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подразделения — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на подчиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским. После ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство». На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные проблемы и принимать решения на уровне своей компетентности. В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель. В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, отвечающих его требованиям.

    Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

    • Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.

    • Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие.

    • Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.

    • Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами.

    • Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).

    • Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.

    • Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения.

    • Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.

    • Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их работу.

    • Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по формированию команды для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.

    • Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

    Потребность в самоутверждении

    Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

    Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

    Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

    • При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.

    • Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения.

    • Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.

    • Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.

    • Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

    • Поощряйте инициативу такого сотрудника.

    • Интересуйтесь его новыми идеями.

    • Создавайте условия для самостоятельной работы.

    • Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.

    • Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

    Потребность в достижениях

    Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

    Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо признание успеха со стороны руководства и коллег.

    Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, независимо от психотипа.

    Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

    Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессионализма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. Повышение профессиональной компетентности и формирование уверенности в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении амбициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

    Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях:

    • На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед.

    • Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.

    • Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу.

    • Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.

    • Искрение хвалите.

    • Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.

    • Говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен(а) в твоих возможностях».

    • Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях.

    • Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

    Потребность в престиже

    Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе — компьютер последней версии, — перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.

    На имидж тратится много средств, и это часто себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

    • Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.

    • Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.

    • Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой.

    • Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.

    • Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты.

    • Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.

    • Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.

    • Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.

    • Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.

    • В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.

    Потребность в стабильности

    Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

    Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!».

    По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

    Потребность в стабильности может проявлять и руководитель, затягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

    • Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.

    • Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.

    • Всегда выполняйте свои обещания.

    • Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.

    • Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку).

    • Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы.

    • Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.

    • Помните, что в компании должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.

    • Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности.

    • При введении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

    Потребность в новизне

    Потребность в новизне противоположна потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

    В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров».

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

    • Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инновации.

    • Формулируйте новые задачи.

    • Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.

    • Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах.

    • Направляйте таких сотрудников в частые командировки.

    • Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности).

    • В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться.

    • Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре интересным,

    • Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании.

    • Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

    Потребность в творчестве

    Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют сотрудников имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость творчества никакими льготами или бонусами.

    Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

    Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, возможность профессионального творчества — лучшая мотивация для таких сотрудников.

    Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в творчестве:

    • Формулируйте творческие, нестандартные задачи.

    • Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»

    • Создавайте условия для свободного графика работы.

    • Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.

    • Помните, что контроль должен быть минимальным.

    • Поощряйте работу в команде.

    • Поддерживайте креативного лидера.

    • Обеспечивайте его техническими и информационными ресурсами.

    • Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.

    • Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи.

    • Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

    Потребность в осмысленности работы

    Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

    Осмысленность работы в компании для сотрудников задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

    Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и видение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

    • «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным.

    • Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией.

    • Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца людей.

    • Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы с высоты птичьего полета.

    • Видение должно быть осуществимым. Нереализуемая мечта не мотивирует людей.

    • Людей мотивирует полезность их работы для других.

    • Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.

    • Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

    • Избегайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своими словами».

    • Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

    Потребность в радости и удовольствии

    Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату.

    Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии. Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

    Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии. Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учитывать при мотивации персонала.

    Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы:

    • Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.

    • Чаще улыбайтесь.

    • Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.

    • Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.

    • Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением.

    • Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу.

    • Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!».

    • Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе.

    • При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и принесут радость и удовольствие.

    Самоукина Наталья

    Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

    Статьи по теме:

    Индивидуальный подход к мотивации персонала: как безошибочно мотивировать сотрудников?

    Мотивация сотрудников — действенный инструмент для успешной реализации целей бизнеса. Каждого человека мотивируют разные факторы и HR-менеджеру необходимо понимать какие именно. Разобраться, что конкретно вдохновляет и стимулирует специалистов вашей компании помогут теории мотивации.

    Сегодня мы разберем мотивирующие факторы по теории ожидания Врума и протестируем мотиваторы по теории Герцберга.

    Канадский психолог Виктор Врум в 1960-х годах представил теорию ожидания. Она гласит, что уровень мотивации сотрудников обусловлен их представлениями о своих способностях выполнить задачи и получить вознаграждение. 

    Другими словами, сотрудников мотивирует осознание, что их выбранная модель поведения приведет к желаемому результату.

    Врум определил мотивацию по теории ожидания как взаимодействие трех элементов: 

    Таким образом, формула теории ожидания выглядит так:

    Мотивация будет высокой при условии, если все составляющие будут высоки. Если же хоть один из компонентов будет равен нулю, то и общая мотивация также будет равна нулю.

    Согласно теории, мотивацию можно строить на таких принципах:

    Это означает, что руководство способно влиять на мотивацию персонала:

    1. Путем решения существующих проблем, связанных с производительностью труда.

    2. Изменяя условия работы на более комфортные. 

    3. Через внедрение обучающих мероприятий.

    Каждый сотрудник желает получить соответствующее вознаграждение за приложенные  усилия и для каждого оно имеет свою форму.

    Конкретный результат должен оцениваться и вознаграждаться.

    Таким образом, задача HR-специалиста — создать необходимые условия для комфортной работы сотрудников и обеспечить им желаемое вознаграждение за их усилия. Но как понять, какое именно вознаграждение необходимо вашим сотрудникам?

    Двухфакторная теория Фредерика Герцберга разделяет мотивы каждого человека на две категории: гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой. К ним относят:

    Мотивирующие факторы соотносятся с характером работы:

    Разберем примеры вознаграждений по мотивам сотрудников.

    Данный тест содержит 28 вопросов. На каждый вопрос сотрудник получает 5 баллов, которые он распределяет между двух ответов. Например, отвечающий полностью согласен с ответом А и не приемлет ответ Б. Значит, он ставит 5 баллов А и 0 баллов Б. Или же они ему кажутся равнозначными, но А в приоритете. Значит, он ставит 3 балла ответу А, и 2 балла ответу Б. Соответственно: 5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5.

    1. Человеку приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но серой и незаметной, и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но не денежным даже в перспективе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

    (Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

    2. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжить выполнять малозначимые поручения или принять предложение перейти на другую, гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Г) Предпочтительны хорошие отношения с руководителем.

    (В) Лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.

    3. Человеку необходимо сделать выбор — остаться на хорошо оплачиваемой работе, и продолжить выполнять неинтересные поручения или перейти на другую, социально значимую, но менее оплачиваемую работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

    (Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

    4. Человеку необходимо решить, принять ли предложение о повышении в должности, которое связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты труда, но на данную возможность влияет масса различных факторов. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Д) Для любого главное — получить повышение в должности. 

    (А) Важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

    5. Человек стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу ему неинтересную и пустую, или продолжить скромно выполнять содержательную и интересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Б) Человеку важнее получить общественное признание и моральное вознаграждение. 

    (Ж) Лучше делать интересную и значительную, со своей точки зрения, работу.

    6. Человеку предлагают переход на гораздо более интересную, с его точки зрения, работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (З) Главное для человека — коллектив, в котором он работает.

    (Ж) Каждый человек предпочитает всему интересную ему работу.

    7. Что нужно сделать, для того чтобы побудить человека работать с энтузиазмом — делегировать ему максимум ответственности или очень хорошо заплатить? Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (В) Важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность при­нимать важные решения.

    (А) Лучший стимул в работе — хорошая оплата.

    8. Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе — продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию:

    (Г) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

    (А) Для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем.

    9. Человеку предлагают крайне ответственную, но индивидуальную работу взамен общественно признанной, но не ответственной деятельности. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (В) Для любого предпочтительна ответственная работа.

    (Б) Для каждого человека в работе главное — общественное признание.

    10. Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признании успехов индивидуально каждого человека или группы сотрудников:

    (Б) Обычно человека стимулирует признание значимости его работы.

    (З) Для человека важно признание успехов коллектива единомышленников.

    11. Человеку необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Ж) Человеку предпочтительно делать содержательную работу.

    (А) Человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

    12. Выбирая работу человек стоит перед альтернативой сразу получить хорошо оплачиваемую, но не дающую ощущения успешности работу или согласиться ощущать себя успешным на скромно оплачиваемой работе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (А) Каждый решит получить высокооплачиваемую работу. 

    (Е) Более ценно быть успешным в работе.

    13. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии, Вы выберете создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:

    (З) Более всего стимулирует человека то, что он работает в коллективе единомышленников. 

    (В) Более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

    14. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (В) Важнее выполнять ответственную работу.

    (Д) Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

    15. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности, из-за предложения работы, связанной с возможным широким общественным признанием:

    (Е) Важнее всего чувство успеха в работе. 

    (Б) Важнее всего общественное признание.

    16. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

    (З) Поддержка коллег важнее отношений с директором.

    (Г) Важнее хорошие отношения с руководством, чем поддержка коллег.

    17. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предполагающую принятия важных решений:

    (В) Важна ответственная работа, даже если она неинтересна. 

    (Ж) Каждому важна содержательная, интересная работа.

    18. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного, и необходимо принять решение, выносить ли это на общее обсуждение:

    (Г) Каждый предпочитает сохранить хорошие отношения с руководством. 

    (Б) Необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

    19. Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста, или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

    (Д) Возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава.

    (Е) Возможность личных достижений и самореализации — это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

    20. Что более важно для работника в процессе труда в организации — достичь успеха в своей деятельности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

    (Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством.

     (Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

    21. Что лучше — получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или сохранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

    (Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их, благодаря повышению по службе.

    (Д) Лучше принять повышение по службе, даже если это испортит хорошие отношения с руководителем.

    22. Что более важно для работника — продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

    (Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.

    (Д) Каждый предпочтет возможность повышения по службе, даже если придется покинуть интересную работу.

    23. Что предпочтительнее для работника — иметь высокооплачиваемую работу или работать с хорошо знакомыми людьми, имея не очень высокую оплату труда:

    (З) Лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.

    (А) Каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

    24. Что предпочтительнее — иметь высокую ответственность за порученное дело без общественного признания или получить моральное удовлетворение и признание окружающих, не выполняя ответственную работу:

    (В) Каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесет общественного признания.

    (Е) Лучше достичь признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

    25. Что лучше для работника: иметь общественное признание в настоящем или возможность должностного роста в будущем, если одно исключает другое:

    (Б) Лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повы­шение по должности в будущем.

    (Д) Лучше сделать карьеру в перспективе, даже если карьера ограничит возможности признания Ваших заслуг.

    26. Что предпочтительнее — работать в знакомом коллективе с доброжелательными сослуживцами на той же должности или перейти на работу в другой коллектив, но с повышением по службе:

    (З) Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по долж­ности с переводом.

    (Д) Каждый человек предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

    27. Что лучше для работника — выполнять знакомую рутинную работу без ошибок и неудач или иметь ошибки и промахи при решении сложных, но новых и интересных задач.

    (Е) Лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами, решая новые, более интересные и сложные задачи.

    (Ж) Предпочтительнее работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная.

    28. Что важнее для работника — иметь успех в работе даже в случае одиночного выполнения работы или работать в хорошем коллективе, не будучи лично успешным:

    (З) Человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе и не чувствовать лично себя успешным на рабочем месте.

    (Е) Лучше всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

    Буквы, набравшие больше всего баллов, отвечают за определенные мотивы:

    По теории Герцберга полное отсутствие или недостаточное количество гигиенических факторов означает неудовлетворение сотрудника на рабочем месте. В то же время, их достаточное количество не гарантирует мотивированность работника, а их наличие в полной мере означает удовлетворенность и высокую степень мотивации. 

    Отсутствие мотиваторов не всегда означает, что сотрудник не удовлетворен работой. Но их наличие определенно повышает производительность и приносит удовлетворение от работы. 

    В соответствии с результатами теста, подберите необходимые вознаграждения, список которых мы давали выше. 

    Повышение личной эффективности сотрудников — одна из приоритетных задач  HR-специалиста. Понимать, что конкретно мотивирует и стимулирует ваших работников важно и необходимо. Это поможет избежать ошибочных решений при выборе мотиваторов, сохранить время и удержать таланты. 

    Что людям надо: позитивная мотивация труда сотрудников

    Автор: Haтaлья Bacильeвна Caмoyкинa, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.

     

    Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

    Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

    У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

    С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

    Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

    В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

     

    Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

    Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

    Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

    Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

    Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

    Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

    С этой целью нужно задавать следующие вопросы.

    • «Где вы живете?»
    • «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
    • «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?»

     

    Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

    Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.

     

    В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

    • Организуйте горячие обеды для персонала.
    • Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
    • Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
    • Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
    • Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
    • Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
    • Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
    • В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
    • Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.)
    • Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
    • Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
    • Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

     

    Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

    Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

     

    Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

    • Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
    • Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
    • Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
    • Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
    • Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
    • Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
    • Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
    • Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
    • Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

     

    Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

    Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

    Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

    В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

    Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

    В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

     

    Мотиваторы для общительных сотрудников:

    • Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
    • Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
    • Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
    • Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
    • Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
    • Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
    • Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
    • Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
    • Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
    • Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.)

     

    В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

    Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

    Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

     

    Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

    • Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
    • Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
    • Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
    • Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
    • С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
    • Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
    • Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
    • Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
    • Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
    • Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
    • Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
    • Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
    • Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
    • Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
    • Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

     

    Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

    Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

    Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

    На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

    Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

    Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

    Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

     

    Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

    • Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
    • Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
    • Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
    • Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
    • Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
    • Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
    • Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
    • Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
    • Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

     

    Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

    Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

    Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»

     

    Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

    • Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
    • Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
    • Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Bacильeвичем решили…»
    • Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
    • Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
    • При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
    • Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
    • Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
    • Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
    • Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

     

    Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

    Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

    Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

     

    Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

    • Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
    • Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
    • Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
    • Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.)
    • Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
    • Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
    • Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
    • Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.)
    • Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

     

    Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

    В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

     

    Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

    • При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
    • Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
    • Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
    • Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
    • Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
    • Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
    • Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
    • Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
    • Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
    • Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

     

    Научитесь мотивировать сотрудников и стимулировать их работу изучив курсы «Психология мотивации и влияния» и «Управление персоналом»:

    Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

    5 ключевых факторов мотивации на рабочем месте, которые улучшают опыт сотрудников

    Введение

    1. Расширение коммуникаций
    2. Предлагая сложную работу
    3. Признание достижений
    4. Повышение командного духа
    5. Повышение независимости

    «Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят». — Дуайт Д.Эйзенхауэр

    В современном бизнесе опыт сотрудников — это все. Важность, которую вы придаете тому, как работают люди в вашей команде, включая то, как они взаимодействуют друг с другом, имеет важное значение для достижения ваших бизнес-целей.

    Однако, прежде чем вы сможете получить положительный опыт работы с сотрудниками, вам необходимо создать среду, в которой ваша команда будет мотивирована и вовлечена в свою работу.

    В этой статье я собираюсь поделиться пятью наиболее важными факторами, которые создают высоко мотивационное рабочее место и улучшают опыт ваших сотрудников.

    Эйзенхауэр знал, что поиск правильных мотиваторов на рабочем месте имеет важное значение для успеха и повышения качества обслуживания сотрудников, поэтому давайте узнаем, как это сделать.

    В начало

    1. Улучшение связи

    Самым важным мотиватором на рабочем месте для сотрудников является общение.

    Итак, коммуникация — это слово, которое часто используют, и многие компании не останавливаются, чтобы по-настоящему задуматься над его значением.

    Итак, что именно я имею в виду, когда говорю об увеличении общения на рабочем месте?

    По сути, это все о открывающих диалогах .Я твердо убежден, что чем больше команды общаются и взаимодействуют друг с другом, тем лучше будет их результативность.

    Улучшение коммуникации может уменьшить путаницу и ошибки в вашей команде и повысить производительность. Без эффективных каналов связи бизнес — это просто группа людей. Когда эти люди начинают эффективно общаться, они становятся командой, способной на великие дела.

    Итак, как вы на самом деле используете общение в качестве мотивации на рабочем месте?

    Один из способов — выделить время своего рабочего дня для коллективного и индивидуального обсуждения.В это время сотрудники могут решить любые проблемы, которые могли возникнуть на рабочем месте.

    Это означает, что нужно время, чтобы замедлиться. Если вы слишком заняты, чтобы общаться со своими сотрудниками, как они когда-нибудь собираются предложить вам идеи по повышению производительности?

    Как только ваша команда поверит, что они могут высказывать свое мнение, вы быстро обнаружите, что ваш офис превращается в улей новых идей для достижения успеха. Реализуйте некоторые из этих идей , и довольно скоро у вас будет команда, которая вкладывается в свою работу и мотивирована на ее успех.

    В начало

    2. Предлагая сложную работу

    Бросая вызов своим сотрудникам с задачами, которые выводят их из зоны комфорта, вы помогаете им расти и превращаться в команду, которая не боится принять следующий вызов.

    «Рост и развитие людей — высшее призвание лидерства». — Харви С. Файерстоун

    Когда вашим сотрудникам дают задания, в которых задаются сложные вопросы, они могут сначала колебаться, но, оказав им поддержку, необходимую для достижения успеха, вы увидите радость в их глазах, когда они достигнут того, что они не считали возможным.

    И такое удовлетворение на рабочем месте вызывает привыкание. Как только ваша команда научится превосходить ожидания, они не захотят останавливаться.

    Бросая вызов вашим сотрудникам, они делают их роли интересными и динамичными и помогают снизить вероятность того, что они застрянут на рабочем месте. В конце концов, оспариваемый сотрудник — это нанятый сотрудник .

    Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самомотивацию, было бы неплохо предложить им больше ответственности с осмысленной работой.Если вы думаете, что сотрудник или вся команда, если на то пошло, страдает от недостатка вовлеченности, поручите ему более сложную и значимую работу и наблюдайте, как они процветают. Это отличный способ мотивировать ваших сотрудников и повысить их чувство ценности.

    Но будьте осторожны. Бросить вызов своей команде — это не просто нагромождать на своем столе больше работы без какой-либо дополнительной поддержки. Меньше всего вам хочется оставлять сотрудников перегруженными работой и демотивированными.

    Чтобы найти баланс, полезно использовать структуру Challenge vs Support .

    Вывод: если вы бросаете вызов своим сотрудникам, убедитесь, что вы оказываете им достаточную поддержку, чтобы они могли работать.

    Однако ваша команда не останавливается на достигнутом. Лучший способ создать атмосферу, в которой им комфортно принимать новые вызовы, — это подавать пример. Испытайте себя ежедневно , и вы вдохновите свою команду последовать их примеру.

    В начало

    3. Признание достижения

    Признание — один из замечательных мотиваторов на рабочем месте, который можно использовать для повышения качества обслуживания сотрудников.Это может показаться очевидным, но на самом деле похвала ваших сотрудников за их достижения может быть одним из лучших мотиваторов.

    К сожалению, когда приближаются сроки и давление растет, похвала часто оказывается первым, о чем следует забыть.

    Признание достижений связано с вызовом ваших сотрудников, но этот метод делает еще одним шагом вперед . Поднимать планку на рабочем месте — это хорошо, но если вы не хвалите своих сотрудников, когда они достигают этой отметки, вы создаете команду, которую недооценивают.

    «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого». — Ричард Брэнсон

    Распознавание не требуется устно. Один из лучших методов мотивации ваших сотрудников — это создание ощутимых вознаграждений за достижения. Это может происходить во многих формах; ваучеры, бесплатная еда / напитки в офисе, все, что вы считаете подходящим для вашей команды, и составляет , включая каждого.

    Получая вознаграждение, ваши сотрудники будут более мотивированы для хорошей работы. И вы помогаете создать положительный опыт работы с сотрудниками, основанный на признании.

    Подумайте о том, когда вы в последний раз делали все возможное, но по тем или иным причинам остались незамеченными и неузнаваемыми. Это случилось со всеми нами, и это неприятно. Бьюсь об заклад, у вас было меньше мотивации бросать вызов самому себе после этого, поэтому не позволяйте своим сотрудникам чувствовать то же самое.

    Признание и награды не должны доставляться на индивидуальной основе. Отличный способ вдохновить ваших сотрудников — объявить командные награды за хорошую работу. Настроив хвалу каждому сотруднику, вы создаете у сотрудников положительный опыт, а также мотивируете их на коллективную работу для достижения своих целей.Ваши сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, если они будут знать, что индивидуальная производительность способствует командному вознаграждению.

    Если вы уже отмечаете достижения в своем бизнесе, но не видите преимуществ, подумайте, ясно ли вы демонстрируете, за что вы получаете вознаграждение. Обеспечивая точный обзор достигнутых результатов, вы четко указываете своей команде, что именно им нужно сделать, чтобы их узнали.

    При выражении признания также очень важно, чтобы вы не забывали быть последовательными .Когда вы хвалите сотрудника и соответствующим образом награждаете его за его усилия, вы мотивируете остальную команду сделать то же самое. Если вы забудете сделать то же самое для других, вы можете отговорить их от решения будущих проблем и рисковать выглядеть так, как будто вы отдаете предпочтение определенным людям.

    В начало

    4. Повышение командного духа

    Когда у вас есть люди, которые счастливы в своей роли, у вас больше шансов создать гармоничную команду, которая работает вместе для достижения общей цели.В этом суть создания положительного опыта сотрудников.

    По данным Harvard Business Review, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%», а «люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз более склонны полностью участвовать в своей работе».

    Таким образом, очевидно, что те, кто лучше ладит на работе, более мотивированы, чтобы работать хорошо. Когда сотрудники заботятся друг о друге, они, в свою очередь, больше заботятся о команде и бизнесе, частью которого они являются. Почему бы вам не создать отличный командный дух и улучшить опыт сотрудников? Результаты очевидны.

    Один из способов понять, как создать лучший командный дух, — это использовать нашу структуру Mad, Sad, Glad . Вот как это работает:

    Соберите команду и попросите каждого сотрудника записать, что их злит, грустит и радует на рабочем месте. Обладая этой информацией, каждый может лучше понять, что каждый человек делает, а что нет в своей роли.

    Затем вы можете создать среду, которая будет мотивировать сотрудников к желанию приходить на работу каждый день.

    В начало

    5. Повышение независимости

    Предоставление вашим сотрудникам автономии в их ролях — проверенный способ повышения их вовлеченности и мотивации.

    Джоан Чевери, директор программ института EDUCAUSE, сказала: «Автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что то, что они делают, происходит по их собственному желанию, и что они являются источником своих собственных действий . . »

    Если есть какой-либо ключевой фактор мотивации, который, будучи реализован, обязательно улучшит опыт сотрудников на рабочем месте, он дает вашим сотрудникам больше независимости.Поступая так, вы создаете культуру самомотивации, состоящую из членов, которые стремятся хорошо работать и берут на себя больше, чем если бы вы управляли на микроуровне.

    В этом есть смысл: у вас больше шансов быть мотивированным, если вы решили выполнить задачу, чем если бы вам это сказали.

    Как лидер, может возникнуть соблазн управлять своей командой на микроуровне, если вы не на 100% уверены в их способностях. К сожалению, это приводит к созданию деловой среды, в которой сотрудники не чувствуют доверия и становятся скорее демотивированными, чем мотивированными.

    Решение этой проблемы состоит в том, чтобы установить четкие цели для того, чего вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а не , как вы хотите, чтобы они этого достигли. Затем вы можете регулярно обсуждать прогресс вашей команды в отношении этих целей и оказывать любую необходимую поддержку.

    Предоставление вашим сотрудникам большей свободы и гибкости также является отличным способом удовлетворить потребности уникальных людей, из которых состоят ваши команды. Если вы заставляете всех работать определенным образом, это может быть идеальным для определенных членов команды, но абсолютной противоположностью стиля работы для других.

    Увеличивая независимость на рабочем месте, вы побуждаете своих сотрудников найти свой собственный стиль работы и тем самым повысить их мотивацию работать так, как они хотят.

    В начало

    Заключение

    Наиболее внимательные читатели заметят, что я нигде в этом посте не упомянул о деньгах. Хотя многие могут считать деньги ключевым мотиватором для сотрудников, статистика доказала, что это не всегда так.

    Неспособность денег мотивировать сотрудников наблюдается во всем мире. В Америке 36% сотрудников отказались бы от зарплаты в размере 5000 долларов в год, чтобы быть счастливее на работе. Это ошеломляюще большое количество людей, которых больше мотивирует их опыт работы, чем их зарплата.

    Опыт сотрудников — это лишь один из важнейших аспектов создания высокопроизводительных команд, добивающихся выдающихся результатов. Моя бесплатная электронная книга, Семь секретов построения высокопроизводительных команд — быстро! , расскажет вам все, что вам нужно знать, чтобы превратить вашу команду в хорошо отлаженную машину.

    Каждый успех

    Грэм

    Наверх

    20 способов мотивации сотрудников своей работой

    1. Шанс оказать влияние

    «Важно, чтобы я был частью чего-то большего, чем я сам. Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство ответственности как за мою собственную работу, так и за мою рабочую среду в целом. Влияние на эту отрасль и жизнь клиентов является мотивирующим фактором.”

    Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США

    2. Узнавать что-то новое

    «Обучение — это то, что мне больше всего нравится в моей работе, и я бы сделал это, даже если бы мне не платили. Речь идет не только о технологиях, хотя мне это тоже нравится, для меня это еще и поиск способов быть более эффективными. Я всегда хочу видеть, что нас ждет за следующим поворотом, и возможность применять полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR.”

    — Мэтт Бакли, директор по технологиям Barossa | Эксмут, Великобритания

    3. Поиск инновационных решений

    «Поиск инновационных способов решения проблемы или помощи команде в решении проблемы — это мой творческий выход. Я люблю придумывать свежие решения или дизайн. Мне также нравится, когда меня заставляют помочь сделать их более эффективными или вдохновить на новую идею. Приятно видеть, как клиенты используют то, о чем мы только изначально мечтали.”

    Ян Стюарт, старший менеджер по продукции | Мельбурн, AU

    4. Сохранять любопытство

    «Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз меня мотивирует. Мне нравится узнавать что-то новое, о чем я даже представить не мог, что столкнусь или пойму ».

    — Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США

    5. Работа с выдающимися людьми в великой культуре

    «На протяжении всей моей работы в TR я работал с замечательными коллегами.Я не могу не подчеркнуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать новое и не бояться неудач. Мне бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим великим лидерам, которые каждый день вдохновляют меня проявлять энтузиазм и любить свою работу ».

    — Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

    6. Развлекаемся

    «Наша работа сложна и бесконечна, но каждый звонок или встреча, даже самые сложные, всегда наполнены личным общением, смехом и весельем.Мы проводим большую часть времени в офисе, нам это должно нравиться ».

    — Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США

    7. Постоянное совершенствование

    «По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы лучше понимаем, где мы можем наиболее эффективно приложить усилия. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным. По мере того, как мы устраняем каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определять следующую цель.Мы явно стремимся к лучшему и более продуктивному состоянию ».

    — Стивен Флетчер, менеджер | Эксмут, Великобритания,

    8. Гибкость

    «Не следует недооценивать ценность, которую гибкие методы работы приносят в жизнь сотрудников TR. Работа — важная часть жизни каждого человека, но она всегда совмещена с семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для его сотрудников — это двусторонняя выгода.Я не сомневаюсь, что это во многом повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов ».

    — Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания

    9. Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха

    «Я действительно ценю, насколько мы открыты в отношении того, чему учимся, и как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей … Мне это нравится ».

    Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмут, Великобритания,

    10.Техника

    «Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может отнять у меня этого. На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов ».

    — Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

    11. Великие коллеги, которые постоянно бросают вызов статус-кво

    «Мои коллеги — это стимул приходить на работу каждый день, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как это делается.В конечном итоге мы постоянно ломаем голову над тем, как лучше делать что-то, и это всегда приводит к продуктивным обсуждениям ».

    — Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN

    12. Решение головоломок

    «Жизнь — одна большая загадка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Когда я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть хорошо продуманные вещи. И учиться у них и применять свои собственные творения.”

    — Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

    13. Расширение прав и возможностей других

    «Ничто так меня не возбуждает, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллег к адаптации к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей… все меня волнует ».

    — Сайра Шахлин, Скрам-мастер | Кэрроллтон, Техас, США

    14.Ощущение прогресса

    «Я хотел бы иметь видение пути карьерного роста, чтобы я мог работать в этом направлении. Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь, и что нам нужно для достижения наших целей, — это для меня самое важное ».

    — Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

    15. Возвращение обществу

    «Когда я не на работе или не в кругу семьи, больше всего мне нравится заниматься волонтерством, чтобы помогать другим.Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир и жизнь не столь привилегированных, как, например, работа Thomson Reuters Foundation . Thomson Reuters предоставляет мне множество возможностей, чтобы помочь сообществу ».

    — Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США

    16. Самоактуализация

    «Мне нравится применять свои таланты для большего блага.Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и я чувствую себя частью процесса разработки ».

    — Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

    17. Чувство принадлежности

    «Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как еда и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая продвигает сильную трудовую этику, всегда побуждает меня вносить больший вклад в достижение общей цели компании и команды.Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, чувствую, что отдаю все свои 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации ».

    — Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

    18. Отличная рабочая среда

    «Условия на рабочем месте часто оказывают самое большое влияние на вашу мотивацию на работе. Вы преуспеваете, когда являетесь частью оптимистичной, благоприятной среды, которая помещает вас «в ту зону», в которой вам необходимо находиться, чтобы добиться успеха.Это именно то, что предлагает мне TR! К счастью, у меня есть группа поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает к тому, чтобы я стал лучше в том, что я делаю ».

    — Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США

    19. Задача

    «Хорошее испытание, в котором я могу вонзиться зубами, не только разбудит меня по утрам, но и сохранит занятость всю ночь. Одним из недостатков этого является то, что этот вызов также не даст мне уснуть всю ночь, но это уже другой вызов.Я обнаружил, что мой интерес к задаче не так важен, как сама задача! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь ».

    — Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, штат Орегон, США

    20. Семья

    «Я думаю, что это последовательная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей сумасшедшей работе / путешествиях / спорте / некоммерческой работе, в которую я вовлекаюсь! Мои дети, девочки 9 и 8 лет, умны, любопытны и любознательны до такой степени, что мне пришлось получить эхо, чтобы отвлечь некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая публика! Радость по поводу работы, которую мы с женой делаем, является для них очень важным атрибутом, который они видят и моделируют в своей будущей жизни.”

    — Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

    9 основных вещей, которые в конечном итоге мотивируют сотрудников к достижению

    Когда вы просыпаетесь утром, какая страсть подпитывает вас, чтобы начать свой день? Живете ли вы этим в своей работе? Если бы вас спросили, чего вы добиваетесь, ответ будет очевиден? Триггеры, которые мотивируют людей к достижению, уникальны для всех. Многие скажут, что это деньги; все больше людей начинают утверждать, что они стремятся изменить мир к лучшему.Независимо от того, что вас мотивирует и побуждает к достижению максимальной производительности, этим необходимо управлять и балансировать. Слишком сильная мотивация в одной области ослабит другие части вашей игры.

    Мотивация изучалась на протяжении десятилетий, и руководители на рабочем месте использовали оценки, такие как DISC и Myers-Briggs, для определения типов личности своих сотрудников, чтобы лучше предвидеть поведение и тенденции. Кроме того, книги по мотивации используются в качестве инструментов, помогающих повысить производительность труда сотрудников и вернуть их в нужное русло.Хотя оценки, книги и другие инструменты могут помочь спроектировать и вдохновить на краткосрочную и долгую работу, факторы, которые мотивируют сотрудников к достижению, развиваются по мере их взросления и начинают по-настоящему понимать, что для них наиболее важно. Поэтому, как руководители, мы должны нести ответственность за построение значимых и целенаправленных отношений с нашими сотрудниками. Это позволяет нам лучше понять тех, кому мы служим, а также самих себя.

    Как руководитель, не просто читайте оценки, узнайте тех, кого вы возглавляете, и определите, как вы помогаете каждому из них достичь своих целей, желаний и стремлений.Цель должна заключаться в том, чтобы помогать друг другу, и для этого каждый из вас должен определить те вещи, которые мотивируют вас обоих работать вместе.

    Чтобы помочь вам получить максимальную отдачу от отношений с сотрудниками, вот девять (9) вещей, которые в конечном итоге мотивируют сотрудников к достижению. Читая это, подумайте, как вы связаны с каждым из них. Поделитесь своей историей и перспективами — и прокомментируйте это. Это горячая тема, и чем больше мы будем ее обсуждать, тем больше мы сможем помочь друг другу стать лучшими лидерами.

    1. Надежное руководство

    Лидеры, которые поддерживают вас и заботятся о ваших интересах, завоюют доверие своих сотрудников, которые, в свою очередь, будут более мотивированы для достижения целей. Когда-то у меня был менеджер отдела, который всегда заботился обо мне. Он открыто сообщил о своих ожиданиях в отношении производительности, и его отзывы были прямыми. Он никогда не относился ко мне как к подчиненному и искал способы включить меня на собрания высшего руководства.Это открыло мне глаза на то, что ждет меня впереди в карьере, и таким образом побудило меня выйти на следующий уровень и в процессе превзойти ожидания моего босса.

    Доверие — это мощный инструмент мотивации, и те руководители, которые более прозрачны со своими сотрудниками, найдут удивительные результаты и новые виды возможностей для развития талантов.

    2. Актуальность

    В современном мире, где каждый хочет, чтобы его заметили и признали за свою работу, сотрудники мотивированы на достижение, чтобы оставаться актуальными.Таким образом, сотрудники ищут новые способы учиться, совершенствовать свои навыки и инвестировать в себя. Это возможность для руководителей принять участие и понять, как расширить и расширить набор навыков и способностей своих сотрудников. Например, найдите способы поднять высокий потенциал ваших сотрудников.

    Помощь сотрудникам в повышении их значимости очень важна, и те лидеры, которые участвуют в этом процессе, помогут повысить уровень производительности и лояльности.Если помочь вашим сотрудникам стать известными, у них повысится мотивация к достижению целей.

    3. Доказательство неправоты других

    Эта особая мотивация к достижению в последнее время усилилась у молодых специалистов, которые стремятся быстрее проявить себя среди старшего поколения на рабочем месте. Сотрудники никогда не хотят быть стереотипными или маргинальными, но для многих молодых специалистов это служит спусковым крючком, пробуждающим их изнутри. Это определенно не проблема поколений, поскольку многих из нас спрашивали о нашей способности достигать высокого уровня.Я усвоил это на собственном горьком опыте на протяжении всей своей карьеры. Например, когда я был бывшим руководителем высшего звена (мне чуть больше 30), а позже стал успешным предпринимателем, люди начали завидовать мне и сомневаться во мне, тем самым разжигая мой голод и стремление к чрезмерным достижениям.

    Как руководитель, поощряйте своих сотрудников превосходить ожидания, принимая на себя ответственный риск. Примите разностороннее мышление и оцените свои способности к инновациям. Никогда не недооценивайте работоспособность сотрудника, пока вы не оцените и не протестируете его способности и потенциал должным образом.

    4. Развитие карьеры

    Пожалуй, самый важный фактор в этом списке — способность продвигаться. Сотрудники чрезвычайно заинтересованы в достижении, если это означает, что их ждет продвижение по службе. Это требует от сотрудников помнить о возможностях, которые лежат вокруг, ниже и выше того, что они ищут. Как руководители вы будете поддерживать высокий уровень мотивации своих сотрудников, если сможете открыть двери для новых возможностей и повысить их шансы на продвижение по службе.Помните: то, что ваши сотрудники могут иметь отношение к делу, не гарантирует продвижения по службе. Так что сделайте ставку на то, чтобы помочь им достичь этого.

    5. Без сожалений

    У людей есть лишь несколько реальных шансов в карьере достичь своих конечных целей. На самом деле, сколько раз вы встречаете людей более успешных, чем вы, и удивляетесь, как они туда попали. Люди не хотят жить с какими-либо сожалениями о своей карьере / жизни и поэтому мотивированы не разочаровывать себя.

    Как руководитель, не позволяйте своим сотрудникам ходить с грузом вины. Поделитесь с ними своим путешествием — своими неудачами и успехами. Сотрудник, который не верит, никогда не добьется успеха. Помогите своим сотрудникам принять неожиданное и помочь им справиться с неопределенностью и переменами. Многие люди на сегодняшнем рабочем месте не знают своего будущего. Мотивируйте их, давая им перспективы, которых они должны достичь.

    6. Стабильное будущее

    Люди заинтересованы в безопасности.Все хотят стабильного будущего, но никогда не знаешь, когда пройдет время. Вот почему мы все участвуем в гонке со временем, и поэтому мы стремимся добиваться результатов быстрее, чем когда-либо прежде. Все мы узнали из экономического коллапса 2008 года, что все мы можем быстро стать жертвами неожиданных изменений без подготовки.

    Как руководитель, не забывайте обеспечивать безопасность и стабильность в том, как вы руководите своими сотрудниками, и следите за ростом их мотивации.

    7. Самостоятельность

    Этот фактор довольно интересен и чрезвычайно важен для правильного рассмотрения.Людей мотивируют эгоистичные цели на достижение — пусть даже деньги, внимание, слава и т. Д. Следует ли нам напоминать, что жадность и эгоизм в значительной степени способствовали нынешним экономическим трудностям Америки?

    Мотивация, удовлетворяющая наши желания, также может быть рискованной. Это напоминает мне прекрасную цитату Питера Друкера из его книги The Effective Executive , когда он говорит, что каждый раз, когда вы встречаете человека с большими сильными сторонами, вы также встречаетесь с кем-то с большими слабостями.

    Как руководитель, знайте, что мотивация ваших сотрудников сбалансирована и благонамеренна. Самопомощь может принести огромные краткосрочные выгоды — с долгосрочными последствиями.

    8. Удар

    Как упоминалось ранее, сегодняшние сотрудники мотивированы на достижение большего, чем когда-либо, просто возможностью оказать влияние. Когда сотрудники размышляют о своей жизни и карьере, они хотят внести свой вклад, измеряя их достижения на основе долгосрочных выгод, которые приносит компания, которую они обслуживают.

    Как руководитель, позвольте своим сотрудникам оказывать устойчивое влияние на выполняемую ими работу. Позвольте им сделать отметку в направлении значимости. Создайте возможность для их достижений оставить долгое наследие, которое вознаграждает организацию, которой они служат, и возможность учиться у будущих поколений.

    9. Счастье

    В конце концов, счастье — одна из величайших мотиваций к достижению. Счастье подпитывает чувство собственного достоинства и дает людям надежду на лучшее завтра.Все мы жертвы слишком серьезного отношения к своей работе. Сделайте шаг назад и наслаждайтесь путешествием. Ваша мотивация к достижению в конечном итоге основана на заработке, приносящем вам огромную радость и удовлетворение.

    Как руководитель, знайте, довольны ли ваши сотрудники своей работой и что вы намеренно ведете с ними такой разговор. Никогда не предполагайте. Сотрудники будут улыбаться, чтобы сохранить свои рабочие места, даже если они недовольны. Убедитесь, что вашим сотрудникам светит счастье, и позвольте восьми предыдущим мотивационным факторам влиять на процесс органически.

    См. Также:

    6 уникальных способов поддерживать высокопроизводительный менталитет

    5 способов, которыми лидеры могут испачкать руки в 2012 году

    Семь способов создания сетей могут стать учебным курсом для профессионального развития

    Напишите или подпишитесь на меня в Twitter @GlennLlopis. Как мы на Facebook !

    Награды и мотиваторы для 10 лучших сотрудников

    Что мотивирует сотрудников приходить каждый день и выполнять свою работу?

    Без шуток: это зарплаты .

    Давайте не будем забывать, что самые сильные мотиваторы работы не связаны с самой работой. Люди хотят обеспечивать себя и свои семьи. Они хотят вести определенный образ жизни и добиться финансовой безопасности. А для этого нужны деньги.

    Тем не менее, многим менеджерам по-прежнему некомфортно говорить о деньгах, как будто если не говорить о проблеме, она исчезнет. Это не так. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались лояльными и заинтересованными, вам необходимо открыто и честно говорить о деньгах.

    Очевидно, что ваши сотрудники всегда будут хотеть зарабатывать больше — а кто бы не стал? — но когда дело доходит до компенсации, реальная проблема почти всегда — справедливость. Сотрудники понимают, что компенсация зависит от многих факторов — характера работы, ценности, которую она создает, рынка труда, финансов организации, — но они хотят знать, что ими не пользуются.

    Но как только вы обратились к деньгам, самым мощным фактором мотивации сотрудников будут социальные. Они сильные.И каждый менеджер должен их использовать.

    Остальные 9 мотиваторов сотрудников (помимо зарплаты):

    Признательность.

    Легко предположить, что люди чувствуют, что их ценят. В конце концов, если бы они плохо работали, они бы об этом узнали, верно? Но отсутствие критики — это не то же самое, что похвала. Роль менеджера в признании вклада каждого человека очень важна. Никто не имеет такого значения, как мнение начальника. Вот почему признание сотрудников всегда должно проходить через вас, менеджера.Табличка «Благодарность сотрудников» от HR имеет меньший вес, чем несколько слов сердечной признательности от вас.

    Быть в курсе.

    Менеджеры часто рассматривают информацию с точки зрения «необходимости знать». Конечно, есть веские причины хранить некоторую информацию в секрете, например, личную информацию о других сотрудниках или информацию о конкурентах, которая в случае утечки может нанести вред организации. Но некоторые менеджеры скрывают другую информацию, потому что считают, что она не имеет отношения к конкретной работе сотрудника и только запутает или отвлечет их.Не так. Людям нужно видеть общую картину и знать, на что они способны. И в результате они будут делать свою работу лучше. Так что сохраняйте конфиденциальную информацию в тайне, но во всем остальном будьте щедры, делясь тем, что вы знаете.

    Понимание того, когда сотрудник сталкивается с кризисом.

    Да, некоторые сотрудники будут пытаться воспользоваться преимуществами, регулярно требуя неотложной помощи. Вы должны быть твердыми и последовательными — никаких обид, но работа должна быть выполнена.Но каждый сотрудник, вероятно, в какой-то момент столкнется с закономерным личным кризисом. В этой ситуации начальник, который понимает и готов внести некоторые временные изменения, получит от сотрудника огромный бонус за лояльность.

    Гарантия занятости.

    Конечно, ни одна работа не защищена на 100%. Но сотрудники должны знать, что пока они работают, менеджеры будут делать все возможное, чтобы сохранить свои рабочие места. Например, если должность упраздняется, попытается ли начальник перевести сотрудника на другую работу, даже если это потребует обучения? Помните, что речь идет не только о сотруднике, чья работа находится под угрозой.Все остальные тоже смотрят и задаются вопросом: «Если я попаду в подобную ситуацию, мой босс пойдет за меня битьем или пнет меня к бордюру?» Вот почему так важно прилагать усилия, даже если они в конечном итоге не увенчаются успехом. Сотрудники должны видеть, как вы пытаетесь.

    Занимательная работа.

    Если у вас есть сотрудник, который действительно хорош в чем-то, возникает соблазн просто дать ему то же самое. Но вы кормите их душу? Дайте людям возможность заняться дополнительными интересными задачами.Сотрудники охотно возьмут на себя эти задачи в дополнение к своим основным обязанностям, если это что-то их привлекает.

    Возможности роста.

    То же самое. Не сдерживайте людей только потому, что они хорошо разбираются в том, что они делают, или потому, что никто другой тоже этого не сделает. Хорошие сотрудники хотят двигаться вперед. Если они не увидят возможности сделать это в вашей организации, они поедут в другое место.

    Верность.

    Мы коснулись этого в разделе «Гарантия занятости».Но лояльность влияет на каждую часть отношений между начальником и сотрудником. Если вы хотите, чтобы сотрудники имели вашу спину, вы должны иметь их. Никогда не позволяйте себе трепаться или жаловаться на сотрудника своим коллегам. Слухи, скорее всего, вернутся, и другие сотрудники будут интересоваться, что вы говорите о , о , когда их нет рядом. Верность предполагает не только слова, но и действия. Не бросайте хорошего сотрудника под автобус, например, чтобы успокоить клиента. И если они совершают честную ошибку, поддержите их, даже если вы признаете ошибку.

    Тактичная дисциплина.

    Сложные разговоры и отрицательные отзывы — это территория для менеджеров. Не расслабляйтесь и не избегайте ответственности — ваши люди заслуживают знать, когда они не оправдывают ваших ожиданий. Но сделайте это так, чтобы сохранить их достоинство. Например, не унижайте сотрудника перед другими. Не кричи. И не делайте это на личный счет.

    Веселая обстановка.

    Люди больше стараются, когда им нравится, где они работают. Да, работу нужно делать.Но справитесь легким прикосновением. Признайте, что людям иногда нужно выпустить пар или повеселиться.

    Пять вещей, которые мотивируют ваших сотрудников больше, чем деньги

    Обновлено: 4 августа 2020 г.

    Если бы вы попросили своих сотрудников работать бесплатно, велика вероятность, что большинство из них отклонит приглашение. Но помимо того, что сообщает нам то, что мы уже знаем, а именно то, что деньги важны для того, чтобы положить еду на стол, они не говорят нам, насколько они действительно являются мотивирующим фактором, когда наши основные потребности удовлетворяются.

    На протяжении многих лет было проведено множество исследований по этой теме, и все они пришли к одному выводу, что для большинства из нас деньги являются скорее суб-мотиватором, чем движущей силой, когда дело доходит до того, почему мы приходим на работу каждый день. .

    Фактически, наш собственный опрос более 5500 человек, проведенный в конце 2019 года, подтвердил, что только 13 процентов тех, кто искал новую работу в то время, делали это, потому что были недовольны своей текущей зарплатой и льготами. Фактически, гораздо большую роль сыграли другие факторы; 40% искали новую должность просто потому, что считали, что пришло время для перемен, а 22% хотели улучшить возможности обучения и карьерного роста.

    Итак, давайте внимательнее рассмотрим некоторые из тех факторов, которые могут иметь для ваших людей большее значение, чем деньги. действительно вдохновляет и мотивирует их каждый день.

    Пять ключевых факторов, которые будут мотивировать ваших сотрудников больше, чем деньги
    1.
    Ощущение смысла и цели в своей работе

    Как уже писал наш генеральный директор Алистер Кокс, сейчас люди все чаще ищут больше смысла и цели в своей профессиональной жизни — другими словами, они хотят чувствовать, что они действительно вносят свой вклад в наш мир и меняют его к лучшему.Я думаю, можно с уверенностью сказать, что пандемия только усилила это чувство среди профессионалов; Увидев героические усилия здравоохранения и ключевых работников, многие, возможно, пересмотрят свой выбор карьеры в попытке найти больший смысл, возможно, решив полностью сосредоточиться на другой отрасли. Возможно, они хотят каким-то образом улучшить свою существующую роль или, возможно, даже изучить возможность полной смены карьеры.

    На самом деле, Harvard Business Review сообщает, что более девяти из десяти из нас были бы готовы зарабатывать меньше денег за возможность выполнять более значимую работу, показывая, насколько на самом деле важна для них цель человека.Как проиллюстрировал эксперт по продуктивности и лидерству Брайан Коллинз: «Квалифицированный сотрудник может уйти из компании, если он или она не видит, как его работа влияет на конечный продукт».

    Результаты различных исследований указывают на то, насколько важно дать вашим сотрудникам ощущение того, что их роли значимы и целенаправленны, если они хотят чувствовать мотивацию. Например, 57 процентов миллениалов заявили, что их работа очень важна для того, чтобы оказывать положительное влияние на мир. А исследование 2017 года, проведенное Globoforce’s WorkHuman Research Institute и IBM Smarter Workforce Institute, пришло к выводу, что значимая работа является самым важным фактором, способствующим положительному опыту сотрудников.

    Итак, теперь вы знаете только , насколько важны значение и цель для ваших людей — но что вы на самом деле можете сделать, чтобы они воспринимали свою работу как более значимую и целенаправленную? В своем вышеупомянутом блоге Алистер Кокс описывает, как лидерам необходимо работать со своими командами, чтобы помочь им сформировать свои роли таким образом, чтобы они имели смысл; «Соберите команду вместе, чтобы обсудить на открытом форуме, какие задачи им нравятся и от которых они извлекают наиболее личное значение. […] Получив эту информацию, работайте с ними, чтобы переназначить, перепроектировать или перераспределить ключевые задачи таким образом, чтобы каждый член вашей команды оставался стабильно продуктивным и выполненным.”

    Дэн Кейбл, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса, в этой статье также дает несколько полезных советов, которые помогут вашей команде почувствовать цель своей работы, в том числе сделать ее и работу вашей компании индивидуальной, подлинной и вечной.

    Важно, чтобы ваши сотрудники понимали роль, которую они играют в вашем бизнесе, и чувствовали себя жизненно важными винтиками. В конце концов, чем большее влияние оказывает сотрудник на ваш бизнес, тем выше вероятность, что он почувствует себя связанным с ним и объединит успех бизнеса со своим собственным.

    2.
    Работа в позитивной корпоративной культуре

    Корпоративная культура может играть важную роль в стимулировании мотивации сотрудников — как показало исследование, проведенное Deloitte, которое обнаружило сильную корреляцию между сотрудниками, которые утверждают, что чувствуют себя счастливыми и ценными на работе, и теми, кто считает, что их организация имеет сильную культуру. Как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Культура вашей организации — это ее личность. Это то, что отличает его от всех остальных. Это то, что привлекает таланты и заставляет их оставаться с вами надолго, независимо от того, с какими проблемами они сталкиваются на своем пути.”

    Улучшение корпоративной культуры, безусловно, стало более сложной задачей в результате кризиса, однако мы должны рассматривать это изменение «нормальности» как прекрасную возможность пересмотреть, перезагрузить и возродить культуру нашей компании. В конце концов, нам придется много работать, чтобы обеспечить их устойчивость с появлением гибридных моделей работы, при которых часть сотрудников работает удаленно, а другие — в офисе.

    Вот три области, которые вам следует рассмотреть, чтобы улучшить культуру вашей компании и, следовательно, мотивацию ваших сотрудников:

    • Благополучие .Как настаивает наш генеральный директор, важно создать культуру, в которой приоритетом являются благополучие и забота, помня о риске выгорания в вашей команде. Меры по борьбе с тенденциями к трудоголизму среди ваших сотрудников могут включать внедрение оздоровительных программ, которые даже могут помочь вашей фирме получить конкурентное преимущество — например, Experian недавно начали предлагать виртуальные занятия йогой. Поддержка психического здоровья должна быть ключевым направлением в таких программах, чтобы ваши сотрудники никогда не чувствовали себя перегруженными, но при этом чувствовали себя мотивированными на то, чтобы делать все возможное.Gallup обнаружил, что 53 процента сотрудников считают, что для них «очень важно» более сбалансированное соотношение между работой и личной жизнью и лучшее личное благополучие, поэтому это должно быть очень важно и для вас.
    • Сострадание . Исследования показали, что четверо из пяти лидеров неправильно понимают концепцию милосердного лидерства, полагая, что это означает «быть мягким» или «любить всех». Но, как объяснил наш главный операционный директор в Германии Кристоф Ниверт, милосердное руководство может на самом деле быть противоположным этому.Необязательно быть авторитарным и безжалостным надсмотрщиком, чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников; не менее важны такие качества сострадания, как самосознание, способность поставить себя на место других и оказание каждому члену вашей команды поддержки, необходимой им для процветания. Ниверт дополнительно подробно описал восемь шагов, которые необходимо предпринять, чтобы стать более сострадательным лидером и, в конечном итоге, создать более сострадательную культуру — блог, который я настоятельно рекомендую прочитать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали полную поддержку и мотивацию.
    • Разнообразие, инклюзивность и равенство . В то время как разнообразие на рабочем месте часто поощряется как способ обеспечения того, чтобы персонал компании отражал более широкое общество, исполнительный директор Standard Life Aberdeen Кейт Скеоч говорит, что привлечение вашей организации к разнообразному персоналу — это гораздо больше, чем просто «правильный поступок». Помните, что создание инклюзивной рабочей силы важно для того, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, будучи самим собой. Чем разнообразнее и инклюзивнее ваша организация, тем меньше ваши сотрудники будут бояться делиться своими взглядами и идеями в позитивной корпоративной культуре, которая на самом деле ценит вклад людей из самых разных демографических групп и профессий.Это, в свою очередь, будет мотивировать их делать все возможное, зная, что они будут замечены в компании и смогут изменить ситуацию к лучшему. В этом подкасте вы найдете практические и реалистичные советы по обеспечению того, чтобы разнообразие и инклюзивность оставались в вашей повестке дня, когда мы переходим к новой эре работы Шарлотты Суини OBE — специалиста по разнообразию, инклюзивности и равенству.
    3. Признание за их упорный труд

    Сотрудников следует выразить признательностью и поблагодарить в равной степени за их вклад и достижения.Влиятельный американский клинический психолог Фредерик Герцберг определил бы это как «фактор гигиены»; то, что демотивирует сотрудников, если это не предлагается. Как подчеркнула Триша Брукс, директор по персоналу и культуре Великобритании и США, человеческая природа — хотеть, чтобы другие признавали и признавали вас за ваш вклад, а признание ваших сотрудников помогает создать эмоциональную связь между вами и всей организацией.

    Однако вы можете сделать гораздо больше, чем просто вознаградить сотрудника за его усилия и время от времени похлопывать его по спине.В самом деле, в ваших же интересах хвалить своих сотрудников за хорошо выполненную работу. Это связано с тем, что похвала сотрудников имеет различные мощные эффекты, в том числе установление стандарта успеха, поощрение людей больше верить в себя и повышение ваших шансов на удержание и привлечение талантов.

    Но признание также может принимать разные формы и должно быть адаптировано к каждому человеку. Во многом зависит от вас — от ваших хороших навыков управления людьми — насколько хорошо вы это сделаете. Некоторые сотрудники будут очень воодушевлены формальным признанием перед другими коллегами, например сертификатом или возгласом во время группового видеозвонка, в то время как другие предпочли бы более личную и частную похвалу.Несомненно, что все мы получаем удовольствие от признания за хорошо выполненную работу.

    Имейте в виду, однако, что это признание может быть другим в гибридном рабочем мире, чем в докризисном мире; вы можете физически не видеть некоторых членов вашей команды регулярно. Следовательно, вам необходимо убедиться, что ваши методы распознавания охватывают и вызывают такой же резонанс как с вашими удаленными сотрудниками, так и с вашими офисными сотрудниками. Например, прежде чем позвонить удаленному сотруднику, чтобы лично поблагодарить его, подумайте, можно ли вместо этого организовать быстрое собрание команды и публично узнать их там?

    К сожалению, только 24% людей говорят, что их лидер всегда поощряет их и признает предложения по улучшению.Это удивительно низкая цифра, учитывая, что она не всегда требует от вас больших усилий, но она действительно может улучшить их положение. В конце концов, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Вам не нужно отправлять 30 000 рукописных, персонализированных благодарственных писем, как это сделал Дуг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, но вы должны выражать благодарность по-своему. Вам не нужно каждый день благодарить всех — делайте это только тогда, когда это заслужено, и когда вы действительно серьезно. Попробуйте также его персонализировать — он будет намного мощнее, даже человеческий, если вы это сделаете.”

    4. Возможности обучения и развития на рабочем месте

    Повышая квалификацию своих сотрудников, вы показываете им, что они важны для бизнеса, что вы видите их потенциал и что в рамках их должности есть место для роста. Что может быть больше мотивации, чем поощрение и поддержка, чтобы стать лучшей версией себя?

    Разумеется, согласно прошлогоднему исследованию LinkedIn, 94% сотрудников заявили, что они бы дольше оставались в своих компаниях, если бы их работодатели принимали активное участие в их обучении и развитии.Не только это, но и наше собственное исследование, проведенное в конце 2019 года, также показало, что 22 процента людей бросили бы свою нынешнюю работу, если бы им предложили лучшие возможности обучения в другом месте.

    Как рекомендует Джейн Макнил, директор Hays Australia, вам следует сначала провести оценку навыков, прежде чем принимать решение о том, какое обучение вы собираетесь организовать для каждого сотрудника; «Это позволит вам определить любые пробелы в навыках и подумать, какие навыки — такие как гибкая работа, устойчивость или адаптируемость — будут важны в будущем.«Сотрудник лучше оценит и будет более мотивирован разумным и продуманным планом обучения для него. И помните, не имеет значения, есть ли у вашего бизнеса или отдела прямо сейчас бюджет на обучение и развитие, многие из нас столкнулись с сокращениями в этих областях в последние месяцы. Ваши сотрудники могут посещать множество бесплатных и актуальных возможностей обучения, таких как веб-семинары и онлайн-конференции — вам просто нужно потратить некоторое время на их поиск.

    Работодатели должны хотеть развивать своих сотрудников.В конце концов, исследование, опубликованное в International Journal of Hospitality Management, показало, что обучение в гостиничных организациях было связано с несколькими преимуществами, включая более стабильную производительность труда, повышенное удовлетворение от работы и снижение затрат на ведение бизнеса. Таким образом, повышение квалификации сотрудников приносит работодателям столько же положительных результатов, сколько и самим работникам, поэтому стоит инвестировать в них.

    Я знаю, что в данный момент у вас будет много неотложных требований и обязанностей, но, как недавно сказал наш генеральный директор, «это может не казаться приоритетом прямо сейчас, но именно те компании, которые тратят время и ресурсы на инвестирование в обучение и развитие. своих людей сейчас, скорее всего, окажутся на другом конце [кризиса COVID-19] в наилучшей возможной ситуации.И как лидер вы обязаны делать все возможное, чтобы ваша организация находилась в наилучшей форме для процветания, когда все это пройдет. […] Ваши сотрудники будут вам за это благодарны ».

    5. Четкий путь карьерного роста

    Однако недостаточно просто привлечь сотрудников на обучающие курсы и вебинары. Что еще более мотивирует для большинства профессионалов, так это то, что на карьерной лестнице есть больше ступеней, на которые они могут подняться в рамках вашего бизнеса.

    Недавний отчет Addison Group, например, показал, что три четверти лиц, ищущих работу, считают, что отказ от повышения по службе является причиной для поиска работы. Между тем, другое исследование LinkedIn показало, что 45 процентов людей оставили свою старую работу, по крайней мере, частично из-за опасений по поводу отсутствия возможностей для продвижения по службе, а не по другим потенциальным причинам, таким как «Я был недоволен руководством высшего руководства. »И« Я был недоволен рабочей средой / культурой ».

    Все эти жалобы могут быть довольно легко разрешены, если четко сформулировать план действий для ваших сотрудников. Регулярно проводите встречи для обсуждения амбиций сотрудников и их перспектив продвижения по службе. Это особенно важно с учетом текущих обстоятельств, как объяснил Ник Делигианнис, наш управляющий директор по Австралии и Новой Зеландии, «в сегодняшнем мире работы, где перемены — единственная постоянная, открытость и честность со своими сотрудниками в отношении их карьерных амбиций, и работая вместе для их достижения, вы можете получить сильное удерживающее преимущество.Так что стоит сделать глубокий вдох и найти время, чтобы посидеть со своими сотрудниками, чтобы поговорить об этом важном разговоре ».

    Что касается того, что стремления сотрудника к продвижению по службе в настоящее время не могут быть реализованы из-за нехватки финансовых ресурсов или занимаемой должности, то предоставление им большей автономии или возможности говорить в рамках бизнеса может быть удовлетворительным компромиссом. Директор Hays UK, Карен Янг, ранее описывала, как горизонтальный карьерный рост — например, переход на более техническую должность в той же организации — может быть столь же хорош, как и более явно восходящий для долгосрочных карьерных перспектив сотрудника. .Тогда стоит изучить эти возможности для любых ваших сотрудников, которые могут почувствовать себя воодушевленными возможностью исследовать новую область и восполнить пробелы в навыках. Это, в свою очередь, может помочь им добиться больших успехов в карьере в будущем.

    Это реальное ощущение усилий, которые вознаграждаются более широкими возможностями, будь то продвижение по службе или горизонтальный переход в том же отделе, в другой сфере бизнеса или работа в новой должности в другой стране в целом, будет подпитывать мотивационный драйв.Как бы вы ни выбрали способ общения и организации возможностей продвижения своих сотрудников, важно, чтобы это оставалось для вас приоритетом прямо сейчас, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс, «не пренебрегайте и не откладывайте любые докризисные планы продвижения по службе. Измените свои традиционные показатели производительности и то, как «хорошо выглядит» в мире после COVID ».

    Сделайте мотивацию сотрудников приоритетом, пока не поздно

    Я надеюсь, что вышеизложенное нашло отклик у вас и предоставило конкретные советы, которые помогут вам обеспечить вдохновение и мотивацию ваших сотрудников на работе.Таким образом, вам не нужно полагаться исключительно на повышение заработной платы, чтобы мотивировать своих сотрудников. На самом деле, как я уже отмечал выше, для типичного сотрудника мотиваторов гораздо больше, чем денег.

    Итак, внимательно рассмотрите и реализуйте эти пять мотиваторов таким образом, чтобы они хорошо работали для вашего бизнеса, поскольку мы вступаем в новую эру работы, и у вас будет наилучший возможный шанс создать действительно мотивированную рабочую силу, которая будет хорошо служить вам месяцами и годами. приходить.

    Вы нашли этот блог полезным? Вот некоторые связанные материалы, которые могут быть вам полезны:

    Автор

    В сентябре 2019 года Марк Беррейдж, возглавляющий почти 400 сотен сотрудников в шести офисах, был назначен управляющим директором Hays Poland.

    Марк присоединился к Hays в начале 2012 года в качестве регионального директора в Гонконге. В 2014 году его попросили возглавить бизнес Hays Talent Solutions в Азии, а в 2015 году он был назначен управляющим директором Hays Japan. В этой должности Марк отвечал за повседневные операции и рост японского бизнеса во всех сферах. специализаций, предоставляющих постоянные, исполнительные, временные, договорные и выездные решения.

    Марк обладает обширным отраслевым и функциональным опытом, с подтвержденной репутацией и постоянным успехом, а также руководил и расширял предприятия в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Азии.До работы в сфере подбора персонала Марк занимал различные руководящие должности в сфере продаж и маркетинга в автомобильной промышленности. Он имеет обширный опыт трансформации бизнеса и управления изменениями, а также умеет создавать, развивать и руководить кросс-функциональными командами. Марк был членом правления Института лидерства Новой Зеландии и изучал стратегию в Международной школе бизнеса Ашриджа.

    Разница между удовлетворяющими и мотивирующими лицами для ищущих работу

    На рынке соискателей работы требуются титанические усилия, чтобы найти хороших сотрудников, а удержать их еще труднее.По всем рабочим местам уровень текучести кадров в стране превышает 16 процентов. Не намного лучше текучесть врачей. Согласно Медицинскому журналу Новой Англии, 25 процентов врачей бросают занятия в течение первых трех лет после начала практики.

    К сожалению, рекрутеры врачей не только борются с проблемами удержания кадров, им также приходится бороться с постоянно растущим дефицитом врачей, который, по прогнозам, вырастет где-то между 61 700 и 94 700 в течение следующего десятилетия.

    Понимание того, как привлечь ищущих работу к вам, наряду с реализацией эффективных программ удержания, как никогда важно.Но прежде чем вы сможете заняться тем и другим, вам необходимо понять разницу между тем, что делает работу сотрудников просто удовлетворительной, и тем, что на самом деле будет мотивировать их оставаться надолго.

    Согласно опросу, проведенному компанией Monster, потенциальные сотрудники рассматривают план медицинского обслуживания компании и оплачиваемый отпуск как важные факторы при рассмотрении предложения о работе. Однако эти преимущества не обязательно мотивируют сотрудников оставаться в компании.

    Мотивация сотрудников

    В 1950-х и 1960-х годах клинический психолог Фредрик Герцберг исследовал причины удовлетворенности сотрудников и обнаружил, что определенные факторы рабочего места (мотиваторы) способствуют удовлетворенности работой и мотивации, в то время как совершенно отдельный набор факторов (гигиена) способствует неудовлетворенности.Это также известно как двухфакторная теория мотивации.

    К факторам гигиены относятся:

    • Безопасность работы
    • Отношения с руководителем
    • Заработная плата
    • Политика компании и льготы, такие как медицинское страхование и планы отпуска
    • Условия работы

    Мотиваторы включают:

    • Сложная работа
    • Признание
    • Развитие
    • Автономность
    • Возможность сделать что-то значимое
    • Чувство важности для организации

    Герцберг обнаружил, что люди стремятся достичь гигиенических потребностей, потому что без них они несчастны.Однако факторы гигиены не приносят удовлетворения и не повышают мотивацию. Без них сотрудники просто недовольны, у них нет мотивации работать усерднее или умнее.

    Что действительно мотивирует сотрудников, так это интересная работа, которая бросает им вызов, а также повышенная ответственность, автономия и признание хорошо выполненной работы. По словам Герцберга, подобные мотивирующие факторы удовлетворяют нашу глубоко укоренившуюся потребность в росте и достижениях.

    Это вопрос баланса

    Если вы сосредоточитесь исключительно на удовлетворении гигиенических потребностей своих сотрудников, вы удовлетворите их жалобы на компанию, но с небольшой мотивацией и низкой производительностью.Эти сотрудники рассматривают свою работу как просто зарплату. С другой стороны, предоставив своим сотрудникам только мотивирующие факторы без соответствующих гигиенических факторов, вы получите высокомотивированных и высокопроизводительных сотрудников, ненавидящих компанию.

    Чтобы ваши сотрудники не входили в число 45%, которые говорят, что довольны своей работой, но готовы принять другое предложение о работе, если оно возникнет, вам нужно сосредоточить внимание как на факторах гигиены, так и на факторах мотивации. Создание надлежащего баланса обоих не только сделает вашу компанию привлекательной для соискателей, но также поможет вам сохранить свои лучшие таланты.

    демотиваторов на рабочем месте | Reward Gateway

    Читать 5 мин.

    Все мы знаем о преимуществах мотивированной рабочей силы: более счастливые, менее напряженные сотрудники работают усерднее, принимают более обоснованные решения, более продуктивны и новаторски, а также способствуют более качественному обслуживанию клиентов. Другими словами, человек задействовано в мотивированной рабочей силе человек. Согласно Gallup и другим источникам, учитывая ошеломляющее количество разобщенности в рабочей среде, менеджеры и лидеры заинтересованы в том, что они могут сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников.

    Дело в том, что мотивация — это не то, что можно купить, выпросить или подкупить. Его нельзя навязать нам или обучить. Это внутреннее, то есть исходящее изнутри, это часть нашего основного образа.

    Мотивация принадлежит нам по самой нашей природе как людей.

    А на работе это тем более важно. Достаточно взглянуть на недавнее исследование, которое показывает, что более семи из 10 сотрудников говорят, что их работодатели могут сделать больше для их мотивации. Давайте подробнее рассмотрим эти цифры:

    Итак, что вы можете сделать для борьбы с демотиваторами на работе?

    Во-первых, уберите морковку и изучите новые способы мотивации сотрудников.

    Мышление и поведение большинства бизнес-лидеров, пытающихся мотивировать людей, устарели и (в основном) основаны на ложных убеждениях. Даже с огромным количеством доказательств (и научных доказательств), доступных нам сегодня, существует пропасть между тем, что работает в мотивации людей, и тем, что на самом деле делают бизнес-лидеры.

    А драйвер мотивации №1 в долгосрочной перспективе? Сотрудники хотят, чтобы их ценили за их усердный труд. И мотивацию тоже нельзя купить.Обычный подход к мотивации — кнута и пряника — связан с контролем. Это имеет тенденцию вызывать чувство давления и беспокойства, что имеет негативные последствия для производительности и благополучия. Читается:

    «Достигни цели и получи бонус; если вы не уложитесь в срок или не успеете выполнить поставку, мы серьезно обсудим вашу роль в нашей компании ».

    Это непростая ситуация, в которой многие из нас оказывались в тот или иной момент.

    С другой стороны, это автономная или внутренняя мотивация.Это мотивация, идущая изнутри.

    На самом деле, главные причины, по которым сотрудники чувствуют себя немотивированными, следующие:

    • Чувство себя невидимым или недооцененным (43%)
    • Плохой менеджер (43%)
    • Отсутствие признания сотрудников (40%)

    Когда человек более готов приложить дополнительные усилия, потому что у него есть выбор в том, что он делает, и он одобряет собственное поведение. Результатом их усилий является чувство выполненного долга и чувство гордости за хорошо выполненную работу.Этот тип мотивации позволяет получить больше положительных эмоций и улучшить физическое и психическое здоровье и самочувствие.

    Пора изменить вопрос и перестать спрашивать, как мотивировать других — скорее, мы должны спросить, как мы можем создать среду, в которой сотрудники будут мотивировать себя?

    Изучение внутренней мотивации восходит к началу 1900-х годов. Социологи и исследователи с тех пор продвинулись вперед семимильными шагами и в целом согласны с тем, что мотивация на работе определяется этими тремя факторами: уважением, целью и отношениями.Сотрудники жаждут:

    • Чувство уважения и признательности как человека и за ту работу, которую он делает.
    • Понимание того, как они влияют на свою команду, клиента или компанию в целом.
    • Укрепление связей с людьми, с которыми они работают, особенно с их непосредственным начальником или менеджером.

    Когда сотрудники удовлетворяют эти три желания, происходят великие дела. Повышается вовлеченность сотрудников, улучшается культура работы и улучшается качество обслуживания клиентов.И, возможно, лучший способ создать среду для вашей команды для повышения мотивации — это узнавать сотрудников и освещать их успехи.

    Простое спасибо за хорошо выполненную работу может иметь большое значение для демонстрации коллеге, что вы заметили их упорный труд и уважаете их за то, что они делают каждый день.

    Отправка электронной открытки — отличный и эффективный способ сказать спасибо. Если пойти еще дальше, привязав действия человека к конкретным целям, задачам или показателям компании, это поможет выявить точки между тем, что они делают, и тем, как это влияет на большую команду (и компанию) в целом.Это пример стратегического признания, то есть того, как распознавать сотрудников для повышения ценности бизнеса.

    Автоматическая публикация открыток на внутренней социальной стене или в ленте событий гарантирует, что каждый сможет праздновать успех друг друга и, что, возможно, более важно, научиться этому поведению для себя.