Методики отбора персонала: Методы отбора и приема персонала

«Отдел кадров», 2009, N 3

Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших

Не секрет, что закрытие вакансии — дело трудоемкое и затратное. В поисках подходящего кандидата служба подбора персонала порой пропускает через себя десятки соискателей. Утомительные собеседования и интервью, горы анкет и бланков с результатами многочисленных тестирований — это отнимает массу сил, времени и средств. Вдобавок к тому (несмотря на усилия, прилагаемые HR-менеджерами) многие кандидаты приходят в компанию подготовленными, заранее зная ответы на все вопросы и вызубрив нужные тесты. Можно ли что-то изменить в такой ситуации? Оказывается, да.

Для начала предложите кандидату поиграть. Кого-то такой подход может повергнуть в недоумение: отбор персонала — серьезная процедура, игры здесь неуместны! Между тем использование при отборе персонала активных методов (ролевые и деловые игры, дискуссии, кейс-стади и т.д.) сегодня становится особенно актуальным.

Ситуация на современном рынке труда такова, что работодатель предъявляет высокие требования к квалификации потенциальных сотрудников. Добавим сюда еще тревожные тенденции, связанные с экономическим кризисом: высвобождение большого объема рабочей силы и, как следствие, резкое повышение спроса на работу. В таких условиях отбор персонала с помощью только традиционных методов превращается в сложную и трудоемкую процедуру с неоправданными материальными и временными затратами. Именно поэтому сейчас качественно пересматриваются процедуры и методы, используемые при отборе кандидатов.

Важно заметить, что те методы и методики, о которых ниже пойдет речь, не являются чудодейственными заменителями традиционных методов отбора кандидатов. Мы не призываем отказаться от милых сердцу собеседования, интервью, тестирования — у них есть свои задачи. Но вместе с тем существует ряд методов, которые в большинстве случаев позволяют значительно улучшить процедуру отбора персонала.

Что это за методы и в чем их принципиальное преимущество? Уже сам термин указывает на активное включение кандидата в процедуру отбора. Ценность использования подобных методов в отборе персонала, прежде всего, состоит в возможности увидеть воочию соотношение «критерии отбора — кандидат» в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям профессиональной деятельности. При этом кандидат, занимая активную позицию, фактически демонстрирует все те знания, умения и навыки, которые он будет применять непосредственно в своей профессиональной деятельности.

Рассмотрим простой пример. Нам необходимо закрыть вакансию менеджера по продажам. В ходе собеседования и тестирования мы выясним у кандидата уровень его компетентности, профессиональный опыт, степень развития необходимых особенностей личности и получим достаточно большой объем полезной информации. Однако будет ли она достоверной — это вопрос. Еще мы можем попросить кандидата продать нам что-нибудь — и вот здесь-то мы, что называется, своими глазами увидим, какие профессионально важные качества у этого менеджера по продажам развиты хорошо, а где есть пробелы.

Эффективность деятельности организации во многом определяется профессионализмом персонала. Наряду с различиями между потенциальными кандидатами в способностях, мотивации, профессиональных знаниях и умениях имеются и различия в индивидуальных особенностях личности. Требования к таким особенностям часто бывают более жесткими, чем требования к профессиональной компетентности. Это, например, очевидно при отборе работников в сфере коммуникации, в системе «человек — человек». Здесь индивидуальные особенности личности выступают в качестве профессионально важных и нередко серьезным образом отражаются на эффективности будущей профессиональной деятельности.

Но вернемся к вопросу, какие методы отбора относятся к активным.

Прежде всего назовем ролевую игру. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации. Несколько обучающихся (как правило, двое) играют данные им роли в определенных обстоятельствах (например, торговый представитель и клиент в контексте эмоционально осложненного контакта). При этом участники стараются решить поставленную учебную задачу.

Использование ролевой игры позволяет:

— увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

— выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

— определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

— оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

Следующий активный метод — деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий — в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Например, при отборе линейных руководителей нам важно оценить навыки оперативного управления: как руководитель ставит задачу, ориентируется ли он при этом на уровень развития подчиненного, как он использует инструменты нематериальной мотивации и пр. Мы можем попросить кандидата проанализировать следующую ситуацию.

Александр — опытный сотрудник вашего отдела, профессионал высокого уровня. Так получилось, что вы неожиданно уезжаете на неделю в командировку, при этом вам срочно нужно сдать отчет за прошлый месяц. Вы понимаете, что Александр — единственный человек, которому вы можете доверить составление отчета. Также вы знаете, что Александр достаточно загружен текущей работой, которую нельзя отложить, и, скорее всего, ему придется поработать сверхурочно. Вы предвидите негативную реакцию Александра, поскольку сверхурочная работа никогда не вызывала у него энтузиазма. Но других вариантов нет. Вы пригласили его к себе с тем, чтобы поставить перед ним эту задачу.

Использование кейс-стади в отборе персонала позволяет увидеть уровень владения отдельными аспектами (элементами) управленческих технологий (в приведенном примере — умение ставить задачу, ориентируясь на уровень развития подчиненного, навыки мотивирования), определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации. В процессе решения кандидатом ситуации мы можем наблюдать характерные особенности реагирования в условиях конкретных профессиональных проблем и задач. Кроме того, мы можем определить тип мышления кандидата, оценить его специфику (уровень креативности, нестандартность мышления).

Одной из разновидностей кейс-метода является баскет-метод (in-basket, корзина с документами). В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д.

Данный метод позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Использование активных методов в отборе персонала — процесс технологичный. Он включает в себя следующие этапы:

1) этап планирования — определяются цели и задачи проведения, разрабатывается процедура, включающая в себя ситуацию, инструкцию для кандидата и план анализа-наблюдения за деятельностью кандидата. Очень важно, чтобы процедура соответствовала поставленной цели и задачам;

2) этап проведения — здесь непосредственно проходит процедура. Кандидат вводится в роль, его знакомят с ситуацией и дают инструкцию. Кандидат приступает к выполнению задания;

3) этап обработки результатов — интерпретируются результаты, которые показал кандидат. Если использовалась видеозапись, анализируется видеозапись. Интерпретация проводится с помощью заранее разработанного плана анализа-наблюдения за деятельностью кандидата.

Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности — достаточно сложный психодиагностический процесс. Параметры психологического портрета той или иной должности исчисляются десятками. В процессе собеседования и интервью выявится ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает (пусть и со значительной достоверностью) лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Итак, преимущества активных методов отбора очевидны.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию.

При желании к тестированию можно подготовиться (что, впрочем, и делают некоторые «продвинутые» соискатели): большинство тестов, используемых в профотборе, широко известно и доступно, так что ознакомиться с ними или даже заучить правильные ответы особых трудностей не составляет. Кроме того, у человека, который периодически в рамках профотбора проходит тестирование, возможно формирование так называемого эффекта тестирования: результаты предыдущего тестирования влияют на результаты последующего. Что касается интервью и собеседования, то кандидат, имеющий определенный опыт участия в данных процедурах, способен предусмотреть перечень задаваемых вопросов. Активные методы отбора персонала предполагают значительную гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата.

Ключевая роль человеческого ресурса в успехе организации требует высокого уровня работы по отбору персонала. Использование активных методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить эффективность отбора, а с другой — существенно минимизировать затраты на этом этапе.

Ю.Ю.Лысенко

Эксперт журнала

«Отдел кадров»

Подписано в печать

20.02.2009

8. Методы отбора персонала.

Цель отбора персонала. Виды информации о кандидатах, используемой при отборе персонала. Требования к методам отбора персонала. Варианты применения информации для принятия решений о найме персонала. Последовательность (этапы) отбора персонала. Методы отбора персонала (классификация).

Отбор персонала – это идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; при отборе человек подыскивается под требования должности. Персонал организации — совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Отбор кадров — в кадровой работе — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

Отбор персонала предполагает:

• вербовку персонала — распространение во внешней среде (т.е. вне фирмы) информации о предлагаемых фирмой услугах и о предъявляемых ею требованиях применительно к соответствующему виду деятельности с целью побудить соответствующих запросам фирмы потенциальных наемных работников начать переговоры с фирмой по поводу найма на работу;

• оценку кандидатов на вакантные должности — специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы;

• набор персонала — действия организации для привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям; формирование резерва для отбора;

• оценку профессиональной компетентности персонала — процедуру оценивания профессиональной компетентности человека. Оценка компетентности может проводиться с целью выработки оптимального образовательного или профессионального проекта как впервые, так и в случае перемены профессиональной деятельности.

В.Р.Веснин приводит в пример следующий процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям по конкретной должности:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Егоршин А.П. считает, что профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

1. создание кадровой комиссии;

2. формирование требований к рабочим местам;

3. объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

4. медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

5. оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

6. анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

7. комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

8. заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

9. утверждение в должности, заключение контракта;

10. оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

По результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в пись­менном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к пре­тендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контро­ля, ответственных лицах.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно при­близителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, кото­рые считаются достаточно надежным способом проверки претен­дентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполне­ния работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склон­ности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, ско­рость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и зада­ний, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к ре­альной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кан­дидатов на должности, не требующие квалификации, но предпола­гающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предва­рительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим об­разом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

Тесты на умственные способности (общие и специальные) по­зволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, уме­ние оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожида­ния и проч.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить не­сколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты непло­хо предварительно «обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показы­вает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высоки­ми издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными. Как показывают иссле­дования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подоб­ных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по про­цедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интер­вьюеров часто является решающим фактором согласия или несогла­сия принять работу.

Формой проверки поступающих на работу может быть письмен­ная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование (интервью) с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседо­вание проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 че­ловека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители должны проходить специальное обучение.

Основными правилами окончательного отбора претендентов яв­ляются:

— выбор наиболее подходящих для организации работников;

— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затра­тами;

— сохранение стабильности персонала и одновременно приток

новых людей;

— улучшение морально-психологического климата;

— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Для собеседования достаточно одного человека (линейного руководителя), но лучше, если собеседование будут проводить два человека, например линейный руководитель и его заместитель. Так как кандидаты вполне могут быть расположены к открытой беседе и давать подробные ответы, но немногие интервьюеры в состоянии одновременно выслушивать ответ и обдумывать следующий вопрос.

Необходима так же правильная подготовка к собеседованию. Она включает в себя следующее:

• оба интервьюера должны выработать схему проведения собеседования – кому из них задавать вопросы в какой области и как вести записи;

• анкету / резюме следует тщательно изучить, отметив все неясные места, чтобы задать по ним вопросы;

• расписание собеседований должно быть реальным. Почти всякое интервью занимает не менее 30 минут, а когда речь идет о вакансиях торговых агентов, технических специалистов, супервайзеров и менеджеров, беседе надо уделить около 50 минут. Не следует планировать беседу более, чем с пятью кандидатами в день. Это достаточно утомительно, и если соискателей много, даже опытные интервьюеры начинают их путать;

• Для лучшего запоминания кандидатов можно попросить, вместе с анкетой принести фотографию паспортного размера, либо организовать фотографирование соискателей до того, как начнется собеседование;

• Необходимо позаботиться о подходящем помещении, в котором ничего не сможет помешать интервью. Лучше беседовать в неформальной обстановке, нежели обмениваться репликами через офисный стол. Следует организовать место, где кандидаты будут ждать своей очереди;

• Лучше всего, если кандидат с самой лучшей анкетой или резюме пришел первым. Это создает стандарт, бечмарк, с которым можно сверять остальных кандидатов;

• Интервьюеры должны согласовать систему оценки кандидатов, основанную на требованиях, аналогичную той, что использовалась на стадии составления окончательного списка для отбора.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.

Классификация методов

Классификаций методов существует множество. Прежде всего, на мой взгляд, следует развести методы оценки уже работающего персонала и методы оценки при процедуре отбора. Что касается последних (схема 1), остановимся на наиболее оптимальных с точки зрения соотношения высоких надежности и валидности, а также экономических затрат. Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное.Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации. В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании – «Что Вы делали, КОГДА…». Про проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы. В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании. Тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться. По данным западных специалистов, о применении метода ассессмент-центра заявили 60% от общего числа компаний, участвовавших в опросе в 1991 году. Это в три раза больше, чем пять лет назад. О данной методике хорошо известно и российским коллегам. Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться. Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе в клиентами и менеджеров по подбору персонала. На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов – тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях. Можно выделить два типа личностных тестов – опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа!), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию. Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию.

К когнитивным методикам принято относить методики, направленные на определение характеристик ощущения, восприятия, интеллекта, памяти, внимания, сенсорных и моторных возможностей. С очевидностью можно сказать, что для подавляющего большинства профессий получение информации по когнитивным характеристикам человека является важным.