Среда , 14 октября 2020
Бизнес-Новости
Разное / Методики отбора персонала: Методы отбора и приема персонала

Методики отбора персонала: Методы отбора и приема персонала

Современные методы отбора персонала — Рамблер/новости
Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Пожалуй, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие — устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников. Методы поиска персонала Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов. 1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы. Пожалуй, основной метод поиска персонала. Его ключевой проблемой являются: сложность ведения базы данных и потери кандидатов, но на самом деле, в наше время это проблема легко решается с помощью системы Клэвэр Стаф. В системе вы можете хранить все базы данных в одном месте, сохранять кандидатов с LinkedIn*, почты и сайтов поиска работы в 1 клик. 2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих. 3. Head hunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма. Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок — до полугода), дорогостоящая и ответственная. 4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем. Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив. Методы отбора лучших Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно. Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие «лучший» будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и «доучивать» нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте — человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен. Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании. Сбор данных о претендентах Первичный отсев, как правило, происходит до личного общения с кандидатами — уже на этапе получения резюме. Думается, сейчас только ленивый не знает, как правильно составить резюме, и для рекрутеров не составит труда выполнить первичную оценку. Но иногда именно унификация этих приемов приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск «ключевых слов» в резюме соискателей. Необходимо учиться «читать между строк» — и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше. Интервью У этого понятия довольно много толкований, но для нашей статьи более всего подходит определение, данное словарем бизнес-терминов: «Интервью — беседа, проводимая по заранее намеченному плану». Именно загодя подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью. Краткое телефонное интервью Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей. Многие рекрутеры пренебрегают данным методом, перекладывая эти обязанности на ассистентов. А зря! В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил, поэтому отказываться от него не стоит. Собеседование Это центральный, ключевой этап системы отбора. Собеседование — самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Но, как из любого правила, и здесь существуют исключения. Известный стартап-менеджер интернет-сайтов Антон Носик, запустивший такие порталы, как Рамблер, Лента. ру и многие другие, для подбора персонала предпочитает использовать переписку по электронной почте и блоги. Он считает, что личное собеседование не является информативным, и приводит такие аргументы: — Собеседование длится немного — в среднем полчаса, а за это время кандидат может собраться и «сыграть роль» успешного и интересного человека, хотя на самом деле таковым не является. — Ситуация может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не производит должного впечатления. Но обычно собеседованиями не пренебрегают. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все методы оценки вместе взятые. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике — при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение — так называемое стрессовое интервью (думается, этот вид уже уходит из практики) LinkedIn — ЛинкедИн

Содержание

Обзор методов отбора персонала — Оперсонале

Содержание статьи

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.

Поиск кандидатов

Методы отбора персоналаПрежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:

  • внутренний поиск;
  • поиск с помощью имеющихся сотрудников;
  • объявления в СМИ;
  • поиск через агентства и биржи труда;
  • случайные кандидаты;
  • отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

  • изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;
  • приглашение на беседу;
  • проведение других методов отбора сотрудников;
  • изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;
  • медосмотр;
  • принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

Виды традиционных методов отбора

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

  • резюме;
  • собеседование;
  • анкетирование;
  • центры оценки;
  • тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.

Резюме

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной.

Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.

  1. Объем не должен превышать одной-двух страниц.
  2. Фото не должно быть большим.
  3. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».

Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.

Собеседование

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.

Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

  • личных качеств соискателя;
  • профессионализма;
  • интересов;
  • хобби.

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

  • Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».
  • Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.
  • Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Анкетирование

Профессиональный отбор персоналаСледующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки

Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

  • Основные этапы отбора персоналаТест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.
  • Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.
  • Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.
  • Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.
  • Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.
  • Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

  • brainteaser-интервью;
  • физиогномику;
  • шоковое интервью;
  • соционику;
  • графологию;
  • изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью

Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.

Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.

Физиогномика

Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью

Повышение эффективности отбора и подбора кадров

Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика

Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.

Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология

Наименее развитый метод в России. Он не пользуется такой популярностью, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным.

Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев

Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Комплексный подход к оценке

Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент.

Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.

Методы оценки и отбора персонала

Методы отбора персонала.

 

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.

Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.

Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.

Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.

Существует четыре типа интервью:

  • биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;

  • поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;

  • ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;

  • стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.

Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.

Оцениваемые качества:

  • Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)

  • Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)

  • Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)

  • Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)

  • Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)

  • Профессиональные знания и способности

  • Профессиональный опыт

  • Предпочтительные методы оценки

  • Тесты на интеллектуальный уровень

  • Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности

  • Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)

  • Тесты с целью определения мотивации к достижению результата

  • Документы соискателя Интервью

  • Тесты (опросники) Стресс-интервью

  • Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)

  • Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование

 

Методы оценки персонала

 

  1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

  2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

  3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

  4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

  1. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

  1. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. 

  2. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

  3. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

 

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Современные методы подбора персонала

0.jpg

Залог успеха бизнеса — эффективная команда, в которую входят талантливые специалисты в своих областях деятельности. Устоявшийся проект также регулярно нуждается в обновлении кадров и привлечении перспективных специалистов

Методы поиска персонала

Методы подбора персонала во многом зависят от позиций. Основными считаются рекрутинг, прямой поиск и хедхантинг.

Рекрутинг актуален при подборе кандидатов на линейные или низовые позиции. Этот метод можно назвать массовым, так как на вакансию, размещенную в открытых источниках, откликается много кандидатов. Они уже ищут работу и сами проявляют инициативу. От соискателя необходимо подобрать резюме, провести собеседование и отсеять неподходящих кандидатов.

Exclusive search (прямой поиск) — рассматриваются кандидатуры на замещение должностей управленческого звена или специалистов с редкими ценными навыками. Поиск ведется целенаправленно не только среди, свободных в данный момент кандидатов, но и среди работающих профессионалов. Поскольку они будут оказывать ключевое воздействие на успешность компании, то им предлагают большие перспективы и уровень вознаграждения, чем на текущем месте работы

1.jpg

Headhunting — наиболее сложный метод подбора персонала, который состоит в переманивании конкретного сотрудника из одной компании в другую. Услуга считается наиболее дорогостоящей, поскольку уровень позиций, как правило, чрезвычайно высок, и в 90% роль переманиваемого одна из ключевых в компании.

Способы оценки персонала

Современные методы подбора персонала формируют систему дальнейшего отбора кандидатов. В зависимости от уровня свободной позиции и каждой конкретной компании подбирают алгоритм, который позволит эффективно решать поставленные задачи.

Инструменты подбора персонала могут сочетаться при прохождении соискателем нескольких уровней. Некоторые из них требуют специальных умений и приглашения экспертов компании, которая ищет специалиста. Психологическое тестирование разрешено только под руководством профессионального психолога.

Интервью

Методы подбора персонала включают первичный отбор резюме. Те, кто прошел этот этап, приглашаются на интервью. Уровень технического обеспечения позволяет проводить его в разных форматах: лично, по телефону, по скайпу, в мессенджерах или через соцсети. Словарь бизнес-терминов трактует понятие «интервью» как беседу по заранее подготовленному плану. Составленный предварительно список вопросов помогает сделать этот процесс более продуктивным.

2.jpg

Во время интервью проверяется информация, указанная в резюме. Намечаются основные направления дальнейшей работы с кандидатом. Если интервью пройдено успешно, кандидат приглашается на собеседование.  

Собеседование

На этапе собеседования удается собрать максимум информации о соискателе.

3.jpg

В зависимости от особенностей компании, которая ищет специалиста, собеседование может проходить как лично, так и онлайн. Часто общение в блоге, электронной почте или мессенджерах предпочитают в IT-бизнесе, крупных сетевых проектах. В процесс можно включить психологическое тестирование, неформальное или стрессовое интервью.

В результате собеседования выявляют уровень образования, реальный опыт, интересы кандидата. Составляют впечатление об интеллектуальном и культурном уровне, эрудиции, общительности, готовности работать на заявленных условиях. Оценивают уровень самооценки и амбиций. Метод актуален для подбора профессионалов среднего звена, руководителей низшего и среднего уровня.

Проверка уровня профессионализма

Проверкой профессиональных навыков и умений занимаются эксперты. Необходимо протестировать способность организовать рабочий процесс, выполнять непосредственные должностные обязанности, оперативно и обдуманно принимать решения и брать на себя ответственность. Технологии подбора персонала включают компьютерное тестирование, позволяющее проверить многие актуальные навыки. Важны soft skills – навыки делового общения, коммуникативность, критическое мышление.

Проверка рекомендаций

Рекомендательные письма от предыдущего работодателя не всегда предоставляет объективную информацию. Поводов для написания положительного отзыва для специалиста, который не справлялся со своими обязанностями, множество. Это может быть и простое незнание руководителем подробностей работы рядового специалиста, и желание быстро от него избавиться.

4.jpg

Стоит позвонить бывшему руководителю или коллегам кандидата. Важна информация об опозданиях, прогулах, обязательности, результатах работы необходимо поинтересоваться отношениями между коллегами, причинами ухода с работы.

Тестирование

Соискателям на должность, требующую наличия высоких профессиональных навыков, часто приходится проходить тестирование. Принципы подбора персонала включают не только проверку hard skills, но и soft skills — способности работать в команде, гибкости, готовности соответствовать внутренним стандартам компании. Эффективны профессиональные опросы.

Сравнение методов оценки персонала

Метод

Преимущества

Недостатки

Достоверность

Анкетирование

Дает возможность получить ключевую информацию о кандидате, которая повлияет на принятие решения.

Кандидат может преувеличить свои показатели и навыки.

Средний уровень. Следует дополнительно уточнять ряд моментов.

Собеседование

Дает возможность узнать о достоверности информации и оценить соискателя по поведению.

Субъективные факторы могут оказать воздействие и стать причиной неправильной оценки сотрудника.

Довольно высокая.

Психологическое тестирование

Оценивает психологические характеристик кандидата, и возможность его работать на новом месте.

Интерпретация результатов довольно сложная, поэтому для правильной оценки необходима специальная подготовка.

Использование нескольких видов тестирования позволяет добиться высокой достоверности.

Стажировка

Есть возможность оценить навыки кандидата непосредственно в работе.

Специалист-наставник будет тратить свое время на соискателя.

Высокая

Рекомендации с предыдущего места работы

Оценить соответствие кандидата на занимаемую должность.

Обычно с предыдущего места работы дают положительные рекомендации.

Средняя

Источники подбора персонала

Все источники подбора специалистов разделяют на внешние и внутренние. Вторые позволяют организовать кадровое продвижение внутри компании. Это удобный способ, чтобы вырастить профессионала «под себя», глубоко знающего все бизнес-процессы и поддерживающего корпоративные принципы и ценности. Внутренние источники все-таки ограничены.

6.jpg

Внешние источники более разнообразны и практически не ограничены. Бюджетные источники — контакты с учебными заведениями, государственными службами занятости. Источники, требующие вложений — кадровые агентства, публикации, сайты найма персонала. Последний источник относится к дорогостоящим только формально — затраты на аккаунт для крупной компании незначительны. Однако найти действительно ценных специалистов они не помогут.

Выбор источника определяют критерии подбора персонала. Чем они выше, тем более дорогой источник необходим, так как у бесплатных хорошая эффективность только по вакансиям массового рекрутинга. Специалистов, обладающих редкими и ценными навыками, могут найти только профессиональные кадровые агентства.

Иногда в компании напрямую обращаются кандидаты, которые ищут работу. Процент такого найма невелик. Как правило, таким образом устраиваются на работу в крупные, широко известные компании. Это актуальный источник для творческих профессий, IT, компаний, готовых принимать фрилансеров на дистанционную работу.

Сравнение методов поиска по затратам времени

Методы поиска персонала

Временные затраты

(среднее значение)

Общее время

1

Через печатные и онлайн СМИ

Объявление публикуется в печати через 5-7 дней после подачи. В онлайн-СМИ срок размещения — 1 день. Обработка присланных резюме и предварительные интервью с кандидатами — 5-7 дней

 

 

6-14 дней

2

Через знакомых и родственников

Опрос близкого круга общения проходит за 3-5 дней

3-5 дней

3

В вузах и колледжах

Взаимодействие с сотрудниками учебных заведений и отделов по работе со студентами — 5-7 дней. Получение и рассмотрение резюме — 7 дней

 

14 дней

4

В рамках собственной компании

Поиск и анализ подходящих кандидатов занимает 1-2 дня

1-2 дня

5

В центрах занятости населения

Налаживание контакта с руководителями Центров занятости — 7 дней. Получение и обработка резюме — 5-7 дней

 

14 дней

6

В бесплатных рекрутинговых агентствах

Передача информации о вакансиях сотрудникам агентства — 3 дня. Оценка поступивших резюме — 7 дней

 

10 дней

7

Через профессиональные рекрутинговые компании

Передача информации сотрудникам компании — 1 день. Поиск и отбор кандидатов специалистами рекрутинговой компании — 5-10 дней

 

7-14 дней

Заключение

Подбор персонала многие считают простым и обращаются к бесплатным источникам. В итоге отдел кадров компании оказывается завален резюме, на тщательный просмотр которых не хватает времени. Таким путем можно упустить ценные кадры и затянуть процесс до бесконечности. Кадровое агентство упростит задачу и подберет алгоритм найма, позволяющий быстро набрать необходимо число опытных специалистов.

Практика показывает, что для найма профессионалов среднего и высшего звена, руководителей и топ-менеджеров массовый рекрутинг не эффективен. Необходим тщательный отбор, а иногда и адресный поиск специалиста. С этой задачей кадровый отдел компании справиться не способен.

На помощь приходит профессиональное кадровое агентство. Обращайтесь в компанию Personal-Exclusive


Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших

«Отдел кадров», 2009, N 3

Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших

Не секрет, что закрытие вакансии — дело трудоемкое и затратное. В поисках подходящего кандидата служба подбора персонала порой пропускает через себя десятки соискателей. Утомительные собеседования и интервью, горы анкет и бланков с результатами многочисленных тестирований — это отнимает массу сил, времени и средств. Вдобавок к тому (несмотря на усилия, прилагаемые HR-менеджерами) многие кандидаты приходят в компанию подготовленными, заранее зная ответы на все вопросы и вызубрив нужные тесты. Можно ли что-то изменить в такой ситуации? Оказывается, да.

Для начала предложите кандидату поиграть. Кого-то такой подход может повергнуть в недоумение: отбор персонала — серьезная процедура, игры здесь неуместны! Между тем использование при отборе персонала активных методов (ролевые и деловые игры, дискуссии, кейс-стади и т.д.) сегодня становится особенно актуальным.

Ситуация на современном рынке труда такова, что работодатель предъявляет высокие требования к квалификации потенциальных сотрудников. Добавим сюда еще тревожные тенденции, связанные с экономическим кризисом: высвобождение большого объема рабочей силы и, как следствие, резкое повышение спроса на работу. В таких условиях отбор персонала с помощью только традиционных методов превращается в сложную и трудоемкую процедуру с неоправданными материальными и временными затратами. Именно поэтому сейчас качественно пересматриваются процедуры и методы, используемые при отборе кандидатов.

Важно заметить, что те методы и методики, о которых ниже пойдет речь, не являются чудодейственными заменителями традиционных методов отбора кандидатов. Мы не призываем отказаться от милых сердцу собеседования, интервью, тестирования — у них есть свои задачи. Но вместе с тем существует ряд методов, которые в большинстве случаев позволяют значительно улучшить процедуру отбора персонала.

Что это за методы и в чем их принципиальное преимущество? Уже сам термин указывает на активное включение кандидата в процедуру отбора. Ценность использования подобных методов в отборе персонала, прежде всего, состоит в возможности увидеть воочию соотношение «критерии отбора — кандидат» в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям профессиональной деятельности. При этом кандидат, занимая активную позицию, фактически демонстрирует все те знания, умения и навыки, которые он будет применять непосредственно в своей профессиональной деятельности.

Рассмотрим простой пример. Нам необходимо закрыть вакансию менеджера по продажам. В ходе собеседования и тестирования мы выясним у кандидата уровень его компетентности, профессиональный опыт, степень развития необходимых особенностей личности и получим достаточно большой объем полезной информации. Однако будет ли она достоверной — это вопрос. Еще мы можем попросить кандидата продать нам что-нибудь — и вот здесь-то мы, что называется, своими глазами увидим, какие профессионально важные качества у этого менеджера по продажам развиты хорошо, а где есть пробелы.

Эффективность деятельности организации во многом определяется профессионализмом персонала. Наряду с различиями между потенциальными кандидатами в способностях, мотивации, профессиональных знаниях и умениях имеются и различия в индивидуальных особенностях личности. Требования к таким особенностям часто бывают более жесткими, чем требования к профессиональной компетентности. Это, например, очевидно при отборе работников в сфере коммуникации, в системе «человек — человек». Здесь индивидуальные особенности личности выступают в качестве профессионально важных и нередко серьезным образом отражаются на эффективности будущей профессиональной деятельности.

Но вернемся к вопросу, какие методы отбора относятся к активным.

Прежде всего назовем ролевую игру. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации. Несколько обучающихся (как правило, двое) играют данные им роли в определенных обстоятельствах (например, торговый представитель и клиент в контексте эмоционально осложненного контакта). При этом участники стараются решить поставленную учебную задачу.

Использование ролевой игры позволяет:

— увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

— выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

— определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

— оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

Следующий активный метод — деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий — в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Например, при отборе линейных руководителей нам важно оценить навыки оперативного управления: как руководитель ставит задачу, ориентируется ли он при этом на уровень развития подчиненного, как он использует инструменты нематериальной мотивации и пр. Мы можем попросить кандидата проанализировать следующую ситуацию.

Александр — опытный сотрудник вашего отдела, профессионал высокого уровня. Так получилось, что вы неожиданно уезжаете на неделю в командировку, при этом вам срочно нужно сдать отчет за прошлый месяц. Вы понимаете, что Александр — единственный человек, которому вы можете доверить составление отчета. Также вы знаете, что Александр достаточно загружен текущей работой, которую нельзя отложить, и, скорее всего, ему придется поработать сверхурочно. Вы предвидите негативную реакцию Александра, поскольку сверхурочная работа никогда не вызывала у него энтузиазма. Но других вариантов нет. Вы пригласили его к себе с тем, чтобы поставить перед ним эту задачу.

Использование кейс-стади в отборе персонала позволяет увидеть уровень владения отдельными аспектами (элементами) управленческих технологий (в приведенном примере — умение ставить задачу, ориентируясь на уровень развития подчиненного, навыки мотивирования), определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации. В процессе решения кандидатом ситуации мы можем наблюдать характерные особенности реагирования в условиях конкретных профессиональных проблем и задач. Кроме того, мы можем определить тип мышления кандидата, оценить его специфику (уровень креативности, нестандартность мышления).

Одной из разновидностей кейс-метода является баскет-метод (in-basket, корзина с документами). В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д.

Данный метод позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Использование активных методов в отборе персонала — процесс технологичный. Он включает в себя следующие этапы:

1) этап планирования — определяются цели и задачи проведения, разрабатывается процедура, включающая в себя ситуацию, инструкцию для кандидата и план анализа-наблюдения за деятельностью кандидата. Очень важно, чтобы процедура соответствовала поставленной цели и задачам;

2) этап проведения — здесь непосредственно проходит процедура. Кандидат вводится в роль, его знакомят с ситуацией и дают инструкцию. Кандидат приступает к выполнению задания;

3) этап обработки результатов — интерпретируются результаты, которые показал кандидат. Если использовалась видеозапись, анализируется видеозапись. Интерпретация проводится с помощью заранее разработанного плана анализа-наблюдения за деятельностью кандидата.

Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности — достаточно сложный психодиагностический процесс. Параметры психологического портрета той или иной должности исчисляются десятками. В процессе собеседования и интервью выявится ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает (пусть и со значительной достоверностью) лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Итак, преимущества активных методов отбора очевидны.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию.

При желании к тестированию можно подготовиться (что, впрочем, и делают некоторые «продвинутые» соискатели): большинство тестов, используемых в профотборе, широко известно и доступно, так что ознакомиться с ними или даже заучить правильные ответы особых трудностей не составляет. Кроме того, у человека, который периодически в рамках профотбора проходит тестирование, возможно формирование так называемого эффекта тестирования: результаты предыдущего тестирования влияют на результаты последующего. Что касается интервью и собеседования, то кандидат, имеющий определенный опыт участия в данных процедурах, способен предусмотреть перечень задаваемых вопросов. Активные методы отбора персонала предполагают значительную гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата.

Ключевая роль человеческого ресурса в успехе организации требует высокого уровня работы по отбору персонала. Использование активных методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить эффективность отбора, а с другой — существенно минимизировать затраты на этом этапе.

Ю.Ю.Лысенко

Эксперт журнала

«Отдел кадров»

Подписано в печать

20.02.2009

8. Методы отбора персонала.

Цель отбора персонала. Виды информации о кандидатах, используемой при отборе персонала. Требования к методам отбора персонала. Варианты применения информации для принятия решений о найме персонала. Последовательность (этапы) отбора персонала. Методы отбора персонала (классификация).

Отбор персонала – это идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; при отборе человек подыскивается под требования должности. Персонал организации — совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Отбор кадров — в кадровой работе — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

Отбор персонала предполагает:

  • вербовку персонала — распространение во внешней среде (т.е. вне фирмы) информации о предлагаемых фирмой услугах и о предъявляемых ею требованиях применительно к соответствующему виду деятельности с целью побудить соответствующих запросам фирмы потенциальных наемных работников начать переговоры с фирмой по поводу найма на работу;

  • оценку кандидатов на вакантные должности — специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы;

  • набор персонала — действия организации для привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям; формирование резерва для отбора;

  • оценку профессиональной компетентности персонала — процедуру оценивания профессиональной компетентности человека. Оценка компетентности может проводиться с целью выработки оптимального образовательного или профессионального проекта как впервые, так и в случае перемены профессиональной деятельности.

В.Р.Веснин приводит в пример следующий процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям по конкретной должности:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Егоршин А.П. считает, что профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

  1. создание кадровой комиссии;

  2. формирование требований к рабочим местам;

  3. объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

  4. медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

  5. оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

  6. анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

  7. комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

  8. заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

  9. утверждение в должности, заключение контракта;

  10. оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

По результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в пись­менном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к пре­тендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контро­ля, ответственных лицах.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно при­близителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, кото­рые считаются достаточно надежным способом проверки претен­дентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполне­ния работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склон­ности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, ско­рость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и зада­ний, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к ре­альной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кан­дидатов на должности, не требующие квалификации, но предпола­гающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предва­рительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим об­разом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

Тесты на умственные способности (общие и специальные) по­зволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, уме­ние оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожида­ния и проч.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить не­сколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты непло­хо предварительно «обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показы­вает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высоки­ми издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными. Как показывают иссле­дования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подоб­ных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по про­цедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интер­вьюеров часто является решающим фактором согласия или несогла­сия принять работу.

Формой проверки поступающих на работу может быть письмен­ная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование (интервью) с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседо­вание проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 че­ловека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители должны проходить специальное обучение.

Основными правилами окончательного отбора претендентов яв­ляются:

— выбор наиболее подходящих для организации работников;

— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затра­тами;

— сохранение стабильности персонала и одновременно приток

новых людей;

— улучшение морально-психологического климата;

— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Для собеседования достаточно одного человека (линейного руководителя), но лучше, если собеседование будут проводить два человека, например линейный руководитель и его заместитель. Так как кандидаты вполне могут быть расположены к открытой беседе и давать подробные ответы, но немногие интервьюеры в состоянии одновременно выслушивать ответ и обдумывать следующий вопрос.

Необходима так же правильная подготовка к собеседованию. Она включает в себя следующее:

  • оба интервьюера должны выработать схему проведения собеседования – кому из них задавать вопросы в какой области и как вести записи;

  • анкету / резюме следует тщательно изучить, отметив все неясные места, чтобы задать по ним вопросы;

  • расписание собеседований должно быть реальным. Почти всякое интервью занимает не менее 30 минут, а когда речь идет о вакансиях торговых агентов, технических специалистов, супервайзеров и менеджеров, беседе надо уделить около 50 минут. Не следует планировать беседу более, чем с пятью кандидатами в день. Это достаточно утомительно, и если соискателей много, даже опытные интервьюеры начинают их путать;

  • Для лучшего запоминания кандидатов можно попросить, вместе с анкетой принести фотографию паспортного размера, либо организовать фотографирование соискателей до того, как начнется собеседование;

  • Необходимо позаботиться о подходящем помещении, в котором ничего не сможет помешать интервью. Лучше беседовать в неформальной обстановке, нежели обмениваться репликами через офисный стол. Следует организовать место, где кандидаты будут ждать своей очереди;

  • Лучше всего, если кандидат с самой лучшей анкетой или резюме пришел первым. Это создает стандарт, бечмарк, с которым можно сверять остальных кандидатов;

  • Интервьюеры должны согласовать систему оценки кандидатов, основанную на требованиях, аналогичную той, что использовалась на стадии составления окончательного списка для отбора.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.

Классификация методов

Классификаций методов существует множество. Прежде всего, на мой взгляд, следует развести методы оценки уже работающего персонала и методы оценки при процедуре отбора. Что касается последних (схема 1), остановимся на наиболее оптимальных с точки зрения соотношения высоких надежности и валидности, а также экономических затрат. Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное.Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации. В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании – «Что Вы делали, КОГДА…». Про проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы. В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании. Тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться. По данным западных специалистов, о применении метода ассессмент-центра заявили 60% от общего числа компаний, участвовавших в опросе в 1991 году. Это в три раза больше, чем пять лет назад. О данной методике хорошо известно и российским коллегам. Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться. Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе в клиентами и менеджеров по подбору персонала. На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов – тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях. Можно выделить два типа личностных тестов – опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа!), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию. Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию.

К когнитивным методикам принято относить методики, направленные на определение характеристик ощущения, восприятия, интеллекта, памяти, внимания, сенсорных и моторных возможностей. С очевидностью можно сказать, что для подавляющего большинства профессий получение информации по когнитивным характеристикам человека является важным.

Методы подбора персонала — Управление персоналом

Методы подбора персонала

При подборе персонала, реализуя задачи по его расстановке, организации применяют различные методы — от аналитического до медико-психологического. Их список показан на рис. 6.11.

Считается, что систематические и надежные методы отбора требуют много времени; средства на разработку и внедрение; поэтому их развитие оправдано в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов.Если количество вакантных мест не покрыто достаточным количеством претендентов, особенно сложные и, соответственно, дорогостоящие методы отбора не требуются. Исходя из собственных соображений отбора, каждая организация использует либо полный набор методов отбора, либо некоторые из них (таблицы 6.8, 6.9).

Рисунок . 6.11. Типичные методы подбора персонала

Таблица 6.8

Использование различных методов отбора кандидатов для оценки качеств кандидатов

Качества

Методы выбора

Анализ персональных данных

Запросы в образовательном учреждении и (или) на предыдущую работу

Тестирование

Навыки тестирования в оценочных центрах

Интервью или интервью

разведка

+

+

+

+

+

Образование

+

+

+

Состояние здоровья

+

+

+

Личные характеристики

+

+

+

+

Мотивация, отношение к работе

+

+

+

+

Коммуникативные качества

+

+

+

+

Наличие противопоказаний к работе

+

+

+

Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т. Д.))

+

+

Таблица 6,9

Методы оценки персонала, применимые к отбору и отбору

Заголовок

Краткое описание

Результат

Источниковедение (биографическое)

Анализ кадровых данных, кадровые записи, личные выписки, автобиография, документы об образовании, характеристики

Выводы о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервью (интервью)

Разговор с сотрудником в режиме вопросов и ответов по заранее подготовленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о сотруднике

Анкета с ответами

Опрос (самооценка)

Опрос человека с использованием специальной анкеты для самооценки личностных качеств и их последующего анализа

Анкета

Опрос общественного мнения

Анкета сотрудников разных категорий, которые хорошо знают человека, которого оценивают (руководителей, коллег, подчиненных)

Анкета социологической оценки

Наблюдение

Наблюдение за предполагаемым сотрудником в неформальной обстановке (в отпуске, дома) и рабочей среде с использованием методов моментных наблюдений и фотографий рабочего дня

Отчет

о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующим их расшифровыванием с помощью «ключей»

Психологический портрет

Экспертные заключения

Определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочей станции

Критический инцидент

Создание критической ситуации и мониторинг поведения человека в процессе его разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. Д.)

Отчет об инциденте и человеческом поведении

Деловая игра

Проведение организационной и активной игры, анализ знаний и навыков, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «клерк», «наблюдатель» и другие) и оценка о способности работать в небольшой группе

Отчет об игре. Оценки игроков и их роли

ПК особых ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с задачей проведения анализа и подготовки предложений по ее решению в виде отчета

Отчет с альтернативами для разрешения ситуации

Рейтинг

Сравнение оцениваемых сотрудников между собой с помощью других методов и местоположения в соответствии с выбранными критериями в порядке убывания или повышения ранга (места в группе)

рейтинговый список сотрудников (кандидатов)

Программируемое управление

Оценка профессиональных знаний и навыков, уровня интеллекта, опыта и эффективности с помощью контрольных вопросов

Карта программного управления, оценки знаний и навыков

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и навыков, предусматривающий предварительную подготовку по определенной дисциплине (диапазон проблем) и презентацию перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Наряду с классическими методами отбора, центры оценки персонала в разных вариантах набирают популярность.В Швейцарии, например, графологическая экспертиза широко распространена. Тенденция в этом направлении развивается в направлении одновременного использования нескольких инструментов для подбора персонала, характеристики некоторых из них приведены в табл. 6,10.

Выбор методов зависит от стиля руководства, принятых норм корпоративной культуры, уровня положения в административной иерархии и других факторов.

При выборе кандидатов на вакансии не существует единого оптимального метода, поэтому кадровые службы должны владеть всем набором методов для привлечения кандидатов и их использования в зависимости от конкретной задачи.

Согласно опросу менеджеров по персоналу ведущих фирм, чем выше уровень корпоративной культуры компании и чем реже привлекаются новые сотрудники, тем меньше психологического тестирования. Кандидаты оцениваются экспертами высокого класса во время многоэтапного собеседования. А в других фирмах только 10-20% информации, полученной в результате тестирования, учитывается при оценке персонала.

Таблица 6.10

Частота различных методов внешнего отбора персонала, %

Методы выбора

Неквалифицированные рабочие

молодых людей отобраны для обучения

Квалифицированные рабочие

Работники без руководства

Молодые специалисты проходят обучение

Руководящий персонал на разных уровнях управления

технический

коммерческий

ниже

Средний

Верхний

Оценка заявок и данных кандидатов

80

93

99

89

97

95

98

97

93

Дополнительные справочные руководства

12

6

4

14

19

11

37

64

68

Структурированное интервью с отделом кадров

19

48

62

39

60

68

57

58

49

Неструктурированное интервью с отделом кадров

52

28

.

Отбор персонала и карьерный рост

Personnel Selection Отбор персонала — это систематический процесс принятия решений о том, какие лица нанимать на работу для заполнения вакансий в организации. Основной целью отбора является выявление и трудоустройство тех людей, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и способностями (KSA) для успешного завершения работы организации. Объем и качество этой работы напрямую влияет на успех организации. Отобранные лица могут быть новыми участниками организации, определенной в процессе внешнего найма.В качестве альтернативы, отобранные могут быть внутренними кандидатами — нынешними сотрудниками, которые переходят на новые должности в организации и идентифицируются в процессе внутреннего найма. Внутренние кандидаты могут быть заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице или могут поменять карьеру.

Полезность выбора зависит от (1) количества и качества лиц в пуле кандидатов, (2) идентификации конкретных KSA, необходимых для выполнения работы, (3) соответствующего связанного с работой содержания инструментов отбора и (4) психометрические свойства этих инструментов.

Количество и качество заявителя Пул

Отбор начинается, когда компании требуются дополнительные сотрудники или сотрудник другого типа для удовлетворения потребностей производства или обслуживания, или когда текущий сотрудник покидает организацию, что приводит к открытию работы. В некоторых организациях есть процесс формального планирования человеческих ресурсов (HRP), в котором делаются прогнозы относительно количества и типов сотрудников, необходимых для достижения будущих организационных целей. Исходя из этих прогнозов, компания занимается подбором персонала, призванным привлечь соискателей на работу.Новые сотрудники выбираются из результирующего пула кандидатов.

Организация находится в хорошем положении, если в пуле содержится больше кандидатов, чем открытых вакансий, и если подавляющее большинство людей в этом пуле имеют минимальные KSA для успеха на работе. В таких ситуациях при отборе идентифицируются те лица, которые имеют наивысший уровень требуемых КСО и которые, как следствие, должны будут выполнять работу на высоком уровне. Если пул кандидатов относительно небольшой или имеет относительно небольшое количество квалифицированных кандидатов, отбор может не дать достаточного количества высокопроизводительных людей.

Идентификация знаний, навыков и способностей

Разработка программы отбора начинается с анализа работы, чтобы детализировать характер работы, которую будет выполнять действующий сотрудник. Информация об анализе работы обычно получается из интервью, наблюдений, архивных записей, справочников или опросов, выполненных должностными лицами и руководителями. Описание работы составлено на основе этой информации и описывает задачи, обязанности, ответственность и сопутствующие KSA, в которых будет нуждаться действующий сотрудник.Может быть включена дополнительная описательная информация об условиях работы, таких как физические требования, уровни шума и опасности.

Информация об анализе работы используется для определения соответствующих KSA, необходимых для выполнения основных должностных обязанностей: Знание — это совокупность информации, необходимой для выполнения работы (например, знание теорий развития карьеры), умение — это компетентность в выполнении конкретной рабочей задачи (например, использование Excel), а способность — это общее профессиональное мастерство (e.г., умение читать на 8 уровне).

Содержание инструментов выбора

KSA определяют формат и содержание инструментов выбора. Используя предыдущие примеры, кандидатам можно было дать письменный теоретический тест, попросить подготовить электронную таблицу Excel, а затем дать устный тест на понимание прочитанного. Исследования показали, что отбор дает наилучшие результаты, если (1) инструменты имеют определенную систему подсчета очков и (2) баллы используются в качестве первичных данных, по которым кандидаты оцениваются на предмет их потенциального выполнения в будущем.Ценность инструмента выбора напрямую связана со степенью, в которой содержание вопросов или действий, составляющих инструмент, отражает рабочие действия.

Форма заявки

Почти все программы отбора начинаются с использования формы заявки. В этом кратком документе запрашивается описательная информация по таким темам, как образование, предыдущий опыт работы, награды и контактная информация. Форма ограничена, предоставляя место только для общих кратких заявлений.Исследования показали, что примерно треть заявителей предоставляют неточную информацию, по крайней мере, по некоторым вопросам этих форм.

Форма обучения и опыта — это тип формы заявки, которая предоставляет полезную информацию. Эта форма содержит вопросы, которые непосредственно отражают рабочие задачи и включает в себя систему оценки, измеряющую степень знаний об операциях с задачами. Для должности преподавателя колледжа форма обучения и опыта может содержать описание пяти задач.Одной из задач может быть следующее: «Разрабатывает планы уроков курса, охватывающие темы класса, методы представления каждой темы и цели обучения». Заявителя просят указать, выполнял ли он или она когда-либо или обучался выполнению этой задачи. Если ответ положительный, кандидата просят предоставить краткое описание того, что было сделано во время этой работы или опыта обучения. Обученные судьи могут быть использованы для оценки ответов.

Интервью

Кандидаты, как правило, более благоприятно реагируют на собеседования, чем на другие виды мер отбора.Неструктурированные интервью — это те, для которых нет набора заданных вопросов или определенной системы оценки. Интервьюер задает любые вопросы, которые считаются уместными, и оценивает заявителя на основании его или ее суждения об общей успеваемости заявителя на собеседовании. Структурированные интервью, разработанные на основе информации об анализе работы, оказались более ценными при отборе. Эти интервью состоят из вопросов, связанных с работой, которые используются со всеми интервьюируемыми, а также с определенной системой оценки для оценки ответов.

Интервью с поведенческим описанием является одним из наиболее широко используемых типов структурированных интервью. Кандидатов просят описать конкретные примеры того, как они действовали в прошлых ситуациях, аналогичных тем, с которыми они столкнутся на работе при приеме на работу. Основная философия заключается в том, что поведение в прошлом является лучшим предиктором поведения в будущем.

Тесты на когнитивные способности

В исследовании 19 критериев отбора тесты на когнитивные способности (также называемые общими тестами интеллекта) имели самую высокую прогностическую достоверность для выполнения работы.Эти тесты измеряют несколько умственных способностей, которые являются частью задач почти каждой работы. Измеренные способности включают вербальное понимание, беглость речи, общие рассуждения, объем памяти и логическую оценку. Исследования последовательно показывают, что тесты на когнитивные способности можно использовать для всех заданий, и что они растут в цене по мере того, как интересующая работа усложняется. Эти тесты также являются одними из самых дешевых мер отбора. Может существовать тесная взаимосвязь между эффективностью работы и оценками по общим тестам умственных способностей, поскольку эти тесты также являются сильным предиктором обучения, связанного с работой, и решения проблем.Те люди, которые обладают более высокими умственными способностями, могут учиться быстрее, чем другие, а также могут лучше решать проблемы, возникающие в случае ошибки в работе или при появлении нового требования на действующем должностном лице. Как профессиональное обучение, так и решение рабочих задач способствуют повышению эффективности работы. При использовании этих тестов рекомендуется соблюдать осторожность; неблагоприятное воздействие на юридически защищенные (например, расовые, этнические) группы стало результатом их использования.

Образцы Работы

Образцы работ требуют, чтобы соискатель выполнил одно или несколько рабочих заданий.Секретаря можно попросить пройти тест по обработке текста. Другими работами, которые часто используют рабочие образцы, являются квалифицированные рабочие должности, строительство, компьютерное программирование и общественное питание. Разработанные правильно, рабочие образцы близко приближаются к реальной работе. Организация имеет гораздо лучшее представление о качестве работы, которое можно ожидать от работника, исходя из результатов работы заявителя по этой мере. Образцы работы, как правило, лучше предсказывают будущие результаты работы, чем другие инструменты отбора, но их разработка и использование обходятся дорого и требуют, чтобы соискатель уже прошел обучение для выполнения работы.

Оценочные Центры

Центры оценки — это моделирование работы, обычно используемое для выбора менеджеров или специалистов, часто для продвижения по службе в организации. В оценочном центре группа кандидатов на работу участвует в ряде мероприятий. Репрезентативные мероприятия включают групповое обсуждение без лидера и упражнение In-Basket. В первом случае группам из шести заявителей предоставляется организационная проблема, и им предлагается взаимодействовать, чтобы обеспечить решение проблемы.Оценщики наблюдают за кандидатами на работу в течение всего процесса и оценивают каждого кандидата на его или ее поведение во время упражнения. In-Basket представляет кандидату серию служебных записок. Человек должен предоставить подробные ответы и рекомендации для каждой записки. Ответы оцениваются обученным оценщиком. Часто центры оценки длятся в течение нескольких дней и довольно дороги для развития и эксплуатации. Организации использовали эти устройства для измерения сильных и слабых сторон сотрудников с целью выявления потребностей в обучении.

Тесты на личность и честность

Тесты на личность и честность — это анкеты для самоотчетов, в которых респондент предоставляет информацию о своих чувствах или поведении. Психологи согласились, что оптимальный тест личности — это тест, который измеряет личностные измерения Большой Пятерки: экстраверсия, приятность, добросовестность, эмоциональная стабильность и открытость опыту. Эти личностные измерения теоретически связаны со многими различными работами и статистически связаны с эффективностью на различных работах.Последнее особенно верно для добросовестности и экстраверсии. Буквально сотни личностных тестов были использованы для отбора; тем не менее, тесты Большой Пятерки относятся к очень небольшой группе таких тестов, которые продемонстрировали ценность в выборе.

Тесты на честность предназначены для выявления тех кандидатов, которые с высокой вероятностью участвуют в таких действиях, как кража, растрата, саботаж или насилие. Тесты на честность постоянно развивались в последние годы и в настоящее время продемонстрировали способность прогнозировать такое поведение.Большинство из этих тестов задают те же типы вопросов, что и тесты личности. Они оцениваются по отношению к поведению, которое указывает на общий набор контрпродуктивных действий, которые могут быть предприняты сотрудниками. Ответы, которые отражают или связаны с этими контрпродуктивными действиями, оцениваются как означающие низкую целостность.

Психометрические свойства инструментов отбора

Меры по отбору должны продемонстрировать свойства конструкции испытаний надежности и достоверности, чтобы продемонстрировать их полезность.Надежность относится к последовательности, надежности и стабильности баллов, полученных инструментом выбора. Надежные методы отбора дадут одинаковые результаты, если их применять в два разных периода времени или если они используются разными оценщиками. Надежность является необходимым, но не достаточным условием для обеспечения полезности мер отбора.

Действительность относится к степени, в которой меры отбора действительно оценивают знания, навыки и способности, необходимые для успешного выполнения работы.Достоверность обеспечивает доказательство того, что мера может предсказать будущую производительность труда. В контексте выбора, когда KSA были определены для конкретной работы, специалист по кадрам сформулировал проверяемые гипотезы о характеристиках работника, необходимых для выполнения работы. Под валидностью понимается процесс определения того, действительно ли эти характеристики работника связаны с эффективностью работы.

Существуют две основные формы действительности. Содержание достоверности включает в себя систематическое использование предметных экспертов (например,например, практикующим специалистам и ученым в области труда) и информацию об анализе работы для разработки элементов, включаемых в меру отбора. Бухгалтеры будут наиболее осведомлены о вопросах, которые нужно задавать во время бухгалтерского теста, или о вопросах, которые нужно задавать в ходе собеседования по вопросам бухгалтерского учета.

Эмпирическая достоверность — это статистическая демонстрация того, что существует значительная корреляция между баллами по инструменту отбора и баллами по показателям производительности труда. Прогнозирующая и параллельная валидность являются типами эмпирической валидности.В обоих типах баллы собираются для группы лиц как по инструменту отбора, так и по показателю эффективности работы. Затем проводится статистический анализ, чтобы определить, достаточно ли высока корреляция между этими двумя показателями, чтобы быть выше вероятности. Если корреляция статистически значима, есть свидетельства того, что кандидаты с более высокими баллами по критерию отбора будут хорошо выполнять свою работу.

Правовые вопросы

Меры по отбору были вовлечены в ряд дел о дискриминации, возбужденных против организаций.Обвинение в дискриминации может быть предъявлено, когда физическое лицо (лица) заявляет, что ему или ей было отказано в работе, и может связать это отрицание с одной или несколькими демографическими характеристиками, определенными в федеральном законодательстве о равных правах. Демографические характеристики, часто упоминаемые в случаях избирательной дискриминации: раса, пол, религия, возраст, инвалидность и этническое происхождение.

Истец может обвинить в двух формах дискриминации: несопоставимое обращение и несопоставимое воздействие.Отдельная обработка происходит, когда членство в одном из ранее отмеченных демографических классов используется в качестве основы для выбора. Если работодатель решает, что женщины не должны быть назначены на определенную работу, происходит разрозненное обращение. В этом случае пол был использован незаконно в качестве основы для решения о трудоустройстве.

Отдельное воздействие происходит, когда к защищенной группе людей относятся иначе, чем к большинству. В тесте выбора для одной демографической группы могут быть найдены более низкие оценки, чем для других.Мера выбора может быть требованием поднятия тяжестей для пожарного или требованием диплома средней школы для секретаря. Обе эти меры отбора, вероятно, приведут к более низким оценкам для конкретных демографических групп, что сделает людей из этой демографической группы менее вероятными для найма, чем людей из другой группы. Женщины, как правило, с меньшей вероятностью смогут выполнить строгие требования по поднятию тяжестей. Меньшинства, такие как афроамериканцы или латиноамериканцы, с меньшей вероятностью будут соответствовать требованиям для получения аттестата о среднем образовании.

В любом типе обвинения в дискриминации, организация может защищать свою программу отбора, только четко продемонстрировав, что оценки, полученные с помощью опрашиваемого инструмента отбора, связаны с эффективностью работы для лиц в демографической группе, обвиняющей в дискриминации. Методы определения достоверности, обсуждавшиеся ранее, будут использоваться для демонстрации взаимосвязи между оценками по инструментам и оценками производительности труда.

Технологическое развитие

Среди наиболее важных текущих проблем выбора — как успешно применять технологии.Многие организации приняли использование отборочного тестирования с использованием Интернета и других электронных инструментов. Использование включает в себя заполнение заявителями заявлений, а также формы обучения и опыта

.

Эффективные методы подбора персонала

Одна из важнейших кадровых технологий — подбор персонала. Если идеологические мотивы были приоритетом в течение достаточно длительного времени при назначении на должность, то в современном обществе подбор работников по их профессиональным качествам является главной задачей. Новейшие методы подбора персонала позволяют сделать этот процесс более эффективным.

Процедура приема кандидата чаще всего состоит из одного или нескольких собеседований.Первоначальный разговор с человеком, знакомство с его резюме не дает полной картины профессиональных и личностных характеристик человека. Поэтому в некоторых организациях применяются методы отбора персонала, основанные на психологическом тестировании. Благодаря ему вы можете узнать то, чего не узнаете при обычном разговоре. Например, если человек не потерпит неудачу в трудную минуту, может выполнить монотонную работу при необходимости, будет ли источник ссор… В зависимости от используемых методов, тесты надежности варьируются от 20 до 80 процентов. Так, например, «Акцент 2-90» — тест, состоящий из 90 вопросов, позволяет оценить потенциал личности, выявить, как человек будет вести себя в экстремальной ситуации. Кроме того, выявляются признаки психической патологии. Однако если у кандидата есть возможность предугадать желаемый ответ при использовании вопросников, то методы отбора персонала, основанные на использовании проективных методик, повышают надежность теста.Например, в крупных компаниях тест Сонди часто используется для выявления генотипически передаваемых расстройств, чтобы узнать о человеке много дополнительной информации и установить взаимосвязь между типом человека и выбранной позицией.

Инновационные методы подбора персонала могут быть представлены открытым рекрутингом. Эта техника основана на использовании видео-интервью и деловых игр. Чаще всего используется менеджером по персоналу компании и дает возможность увидеть всех кандидатов на должность директора.

Руководитель фирмы смотрит на то, как члены группы ведут себя в игре, и может выбрать действительно «своего» человека, основываясь на своем личном опыте или используя интуицию. Этот метод экономит время, потому что для разговора с каждым кандидатом потребуется гораздо больше времени. Просмотр интервью с кандидатами, записанными на пленку, также представляет эффективные методы набора персонала. Потому что человек может полностью раскрыться перед объективом камеры.

Некоторые руководители фирм предпочитают использовать весьма необычные методы подбора персонала, например, стресс-интервью.С его помощью вы можете составить достаточно полную картину кандидатов. Основным принципом стрессового интервью является провокация кандидата. Для этого используются шокирующие, неуместные вопросы, демонстрирующие пренебрежительное отношение к кандидату … Это позволяет, прежде всего, увидеть, как ведет себя человек в той или иной ситуации. Иногда основной целью такого разговора является желание поймать человека на лжи. Поиск и отбор персонала с использованием этой методологии чаще всего используется при отстранении кандидатов на руководящие должности, а также с теми, кто будет работать с людьми в будущем.

Таким образом, подбор персонала является очень ответственным процессом, от которого зависит, насколько эффективно будет работать организация в целом. В то же время основной целью является отбор сотрудников, которые не подходят для компании.

,
Программное обеспечение Методы подбора персонала — скачать бесплатно Методы подбора персонала
  • Java GUI для анализа одного (или более, в пакетном режиме) наборов данных с несколькими функциями выбора методов одновременно, а также выполнения анализа «ансамбля». Он может быть легко расширен для включения любой функции и выбора алгоритма .

    • Имя файла: выбор нескольких функций с ансамбль
    • Автор: RoAmato
    • Лицензия: Freeware (бесплатная)
    • Размер файла: 118 Kb
  • Рекламное объявление

    Рекламное объявление

  • ProMoVis — это программная среда, которая может визуализировать систему процессов и анализировать эту взаимосвязанную систему с использованием управляющей структуры , выбор , , методы .Этот инструмент реализован как автономное программное обеспечение для промышленного использования или как исследовательская …

    • Лицензия: Freeware (бесплатно)
    • Размер файла: 16,13 Мб
  • XmlShell, предельно легкий редактор XML, представляет собой Windows XML-редактор Это быстрый, мощный, гибкий и интуитивно понятный. Основные функции: 1. Истинное параллельное структурное представление дерева XML и представления таблицы / редактора / браузера: вы можете вносить изменения в XML. …

    • Имя файла: XmlShell — The Ultimate Облегченный редактор XML
    • Автор: Softgauge.com
    • Лицензия: условно-бесплатное программное обеспечение ($ 35,00)
    • Размер файла: 875 Kb
  • Agile ColorWeb позволяет быстро и легко выбирать нужные цвета для ваших веб-страниц. Убедитесь, что выбранные вами цвета будут правильно отображаться при просмотре людьми, использующими разные браузеры на платформах Windows и Mac. Работает с любым редактором HTML. Легко. …

    • Лицензия: условно-бесплатная ($ 10,00)
    • Размер файла: 1,21 Мб
    • Работает на: Windows XP, Windows 2000, Windows 98, Windows Me
  • Alyuda Forecaster 1.6 создан как интеллектуальное и полезное программное обеспечение для прогнозирования на основе нейронной сети. Forecaster имеет интуитивно понятный интерфейс, похожий на мастера, который быстро и легко проведет вас через процесс создания нейронной сети для прогнозирования. …

    • Лицензия: Trial ($ 249,00)
    • Размер файла: 2 Мб
    • Работает на: Windows Me, Windows XP, Windows 2000, Windows
  • mlpy, также известной как PYthon для машинного обучения разработан как кроссплатформенная, высокопроизводительная библиотека Python для прогнозного моделирования.mlpy широко использует NumPy для обеспечения быстрой манипуляции с N-мерными массивами и простой интеграции. …

    • Лицензия: Freeware (бесплатно)
    • Размер файла:
    • Работает на: Windows XP, Vista, 7
  • Программное обеспечение TouchTone Audio System является полной версией Winamp (v2.8 или 2.9) -экранный интерфейс, специально разработанный для преобразования вашего ПК и помеченных музыкальных файлов (mp3, wav, ogg или wma) в высокотехнологичный музыкальный автомат с поддержкой сенсорного экрана. Ключевая особенность….

    • Лицензия: условно-бесплатное программное обеспечение ($ 24,95)
    • Размер файла: 2 Мб
    • Работает: Win, 95, 98, XP, Me
    • Лицензия: условно-бесплатное программное обеспечение ($ 245,00)
    • Размер файла : 8,52 Мб
    • Работает на: WinXP, Win7 x32, Win7 x64, Windows2000, Windows2003, Windows Vista, Win98, WinME, WinNT 4.x, Win95
  • Персонал , Программное обеспечение менеджера сотрудников для Windows. Personnel Organizer Deluxe — это гибкое программное обеспечение для управления персоналом для пользователей Windows.Наше программное решение предоставляет вам простой способ сбора, организации и управления информацией обо всех сотрудниках вашей компании или организации.

    • Лицензия: условно-бесплатная ($ 75,00)
    • Размер файла: 6,66 Мб
    • Работает на: Win95, Win98, WinME, WinNT 4.x, WinXP, Windows2000, Windows2003, Windows Vista
  • Этот плагин найдет прямоугольный контур выбора . Этот плагин также имеет опции для удаления растушевки из выбора путем выбора только полностью выбранных пикселей (минимизировать) или любых частично выбранных пикселей (максимизировать).Это не модно, но это. …

    • Лицензия: Freeware (бесплатно)
    • Размер файла: 14 Кб
    • Работает в: Windows XP, 2000, 98, Me, NT
  • Плагин Photoshop, который делает его легче, чем когда-либо создавать большие выделения с мягким сглаживанием, просто нажимая на объект и фоновые области в изображении. EZlect мгновенно вычисляет наиболее вероятный выбор на основе границ между ними. …

    • Имя файла: ezlect116.dmg
    • Автор: EZlect
    • Лицензия: Freeware (бесплатно)
    • Размер файла: 2 Мб
    • Работает на: Mac OS X 10.5 или более поздней версии
  • Быстрый Персонал — это быстрый и эффективный способ безопасное хранение информации о людях для ваших сотрудников, персонала и сотрудников . Это позволяет создавать неограниченное количество компаний и добавлять неограниченное количество сотрудников / сотрудников / сотрудников в каждую компанию.

    • Лицензия: условно-бесплатная ($ 160.00)
    • Размер файла: 17,4 Мб
    • Работает на: Win2000, Win7 x32, Win7 x64, WinVista, WinVista x64, WinXP

  • Похожие: Методы подбора персонала — Подбор персонала — Тесты отбора персонала — Отдел подбора персонала — Методы гендерного отбора
.

Check Also

Как правильно пользоваться банковской картой: Как пользоваться банковской картой

Содержание Как пользоваться банковской картойПредисловиеКак пользоваться банковской картой в банкоматеКак пользоваться банковской картой в магазинеКак …

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о