Кризис предприятия это: АНАЛИЗ КОНЦЕПТА «КРИЗИС ПРЕДПРИЯТИЯ» | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

1 неделя ago

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

2 недели ago

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

2 недели ago

Кризис-менеджмент и менеджмент в кризис. В чем разница? / Хабр

События весны 2020 года, такие как падение цен на нефть и последствия глобальной эпидемии коронавирусной инфекции, привели к остановке или замедлению многих производств, в результате чего многие участники рынка существенно снизили или полностью отказались от покупки услуг ИТ-компаний. Не все участники digital-сегмента оказались готовы к такому резкому прекращению финансирования и стали принимать шаги по избеганию кризиса неплатежеспособности вплоть до сокращения персонала.

Однако такое положение коснулось далеко не всех. В конце марта Интернет-издание CMS Magazine опубликовало “Исследование текущей ситуации на digital-рынке Рунета и стран СНГ”, в котором показало, что более половины респондентов заявило об открытии новых вакансий, а общая оценка рынка и ситуации в отдельных компаниях в среднем близка к «умеренной».

Настоящая статья содержит результаты мини-исследования, посвященного выявлению различий менеджмента в докризисный период и стратегии управления предприятием во время кризиса, анализу оправданности мер по решению финансовых проблем компании за счет сотрудников и оценке необходимости внесения изменений в процессы деятельности во время кризиса.

Так ли страшен кризис?

Существует цитата, которую приписывают 35-му президенту США Дж.Кеннеди. Звучит она так:

Слово “кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой — «благоприятная возможность».

Откуда берется эта двусмысленность, если интуитивно кажется, что термин “кризис” имеет исключительно негативное значение?

Современное слово «кризис» происходит от латинского crisis, означающего решающую ситуацию или поворотный момент. В медицине термин “кризис” до сих пор сохранил указанную смысловую нагрузку и обозначает рез­кое ухуд­ше­ние состояния больного, за которым может после­до­вать выход из болезни или смерть.

В свою очередь crisis произошло от древнегреческого κρίσις (крисиз), что означает, решение или выбор и имеет этимологическое происхождение от глагола κρίνω (крино) — решать, который использовался в античной судебной практике для обозначения действий судебного процесса, в том числе для вынесения приговора. Позже, существительное κρίσις получило дополнительные значения такие как исход (битвы), спор, состязание и даже толкование (сна), но никаким негативным значением не наделялось.

Именно поворотный момент (turning point) в значении слова “кризис” указывает на возможность изменения ситуации путем принятия решений, способствующих смене вектора развития событий с разрушения на восстановление и дальнейшее развитие.

Из вышесказанного вытекает и общее определение термина “кризис-менеджмент” как процесса спасения системы от разрушающих ее воздействий.

Однако стоит обратить внимание на частое употребление в России атрибутива “анти-” в таких словосочетаниях как антикризисное управление, антикризисный план, антикризисные механизмы и так далее. Это явление берет свое начало с 1990-х, когда в нашей стране произошел социально-экономический кризис, вызванный развитием рыночных отношений. Тогда переход от планово-распределительной экономики породил тяжелые внутренние последствия для общества и сознание большинства включилось на борьбу с этим явлением, а не на использование заложенных в нем возможностей.

Кризис-менеджмент родом с Кубы!

Термин “кризис-менеджмент” (crisis management) впервые появился в зарубежной печати после военно-политического конфликта Советского союза и США в 1962 году (так называемый “Карибский, или Кубинский кризис”). Суть кризиса состояла в том, что Советский союз начал размещать на Кубе ракеты среднего радиуса действия, которые могли угрожать безопасности всей территории США. В свою очередь правительство США, стремясь не допустить реализации этой угрозы, установило военно-морскую блокаду Кубы и заявило, что все советские корабли, которые направляются на Кубу, будут досматриваться, и корабли с ракетами будут останавливать и, — если потребуется, — топить. В ответ Советский Союз заявил, что нападение хотя бы на один советский корабль будет началом третьей мировой войны. Для выработки рекомендации в отношении того, как выйти из этой чрезвычайно опасной ситуации без ущерба для национальной безопасности США, Президент США Дж.Кеннеди создал специальную группу во главе со своим братом Р. Кеннеди. После нескольких дней круглосуточных обсуждений и консультаций группа Р.Кеннеди смогла выработать предложения, которые оказались приемлемыми и для США, и для СССР. Конфликт был преодолен, а деятельность группы Р.Кеннеди была названа “кризис менеджментом”.

Применительно к бизнесу термин “кризис-менеджмент” стал применяться только после публикации в 1986 году монографии Стивена Финка (Steven Fink) “Кризис менеджмент. Планирование неизбежного” (Crisis Management: Planning for the Inevitable). С тех пор этот термин из журналистского клише превратился в научное понятие, стали развиваться его концепция, теория и методология.

Результативность и эффективность

Чрезвычайный кризис-менеджмент

Как было показано выше, исторически первым типом кризис-менеджмента был менеджмент чрезвычайный, т.е. нацеленный на выход из неожиданной кризисной ситуации, когда промедление чревато тяжелыми последствиями.

Чрезвычайный кризисный менеджмент — это скоординированные действия, направленные на предотвращение развития кризиса, ослабление его остроты и устранения негативных последствий.

Эффективность этого типа кризис-менеджмента напрямую зависит от уровня профессионализма, волевых и организационных способностей управленца, поэтому во многих случаях спасением разрушающейся системы занимается новый руководитель, именуемый кризисным.

Кризисный руководитель — временный руководитель, проводящий комплекс мероприятий по выводу системы из стремительно развивающегося кризисного процесса.

Кризисный управляющий начинает свою работу с проведения экспресс-анализа состояния системы, после чего вырабатывает подход и реализует меры по стабилизации ситуации. На этом этапе происходит мобилизация всех имеющихся ресурсов (административных, финансовых и трудовых) и особое внимание уделяется увеличению лояльности со стороны персонала проводимым мероприятиям. Когда критическую ситуацию удалось успешно стабилизировать, проводится детальная диагностика с целью выявления ключевых проблем и причин кризиса, по итогам которой определяется наилучший способ преодоления кризисной ситуации в целом.

Деятельность кризисного руководителя всегда временная и прекращается в результате благоприятного преодоления кризиса или наоборот, — разрушении системы. Поэтому критерием успешности деятельности руководителя в условиях чрезвычайного кризис-менеджмента является результативность как абсолютная мера наличия или отсутствия результата — он либо есть, либо его нет.

В проектной работе результат деятельности оценивается по триаде ограничений “время — стоимость — качество”. Кризис-менеджмент предлагает альтернативную версию: “время — финансы — ресурсы”, где для решения любой проблемы достаточно наличие любых двух элементов, а третий не должен равняться нулю.

Раз чрезвычайный кризис-менеджмент — это деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата (цели) при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, значит она является ничем иным как проектом и к ней полностью применимы методы и инструменты проектного управления (project management).

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент

Позже, развивающаяся экономическая наука выявила закономерности хозяйственной практики и выделила циклические последовательности, которые назвала волнами. Похожие волны наблюдали ученые, занимающиеся исследованиями общества, а также теорией систем. Оказалось, что кризис является обязательным элементом развития любой самоорганизующейся системы и предотвратить его невозможно. Тогда кризис-менеджмент начал рассматриваться как составная часть менеджмента регулярного и применяться как профилактическая мера. Такой стиль кризис-менеджмента получил название рутинно-профилактический.

Рутинно-профилактический кризисный менеджмент — это совокупность действий, направленных на минимизацию вероятности возможного развития ситуации таким образом, когда возникнет необходимость применения чрезвычайных мер.

Указанный тип кризис-менеджмента осуществляется постоянным руководителем предприятия через плановые мероприятия, инструкции по предотвращению развития кризисов и обучение персонала действиям в кризисной ситуации. На предприятии вводится мониторинг, контроль и анализ признаков приближающегося кризиса, а также реализуются меры по снижения возможных рисков. Типичным примером рутинно-профилактического кризис-менеджмента являются меры противопожарной безопасности, включающие в себя разработку инструкций, ознакомление сотрудников с планом эвакуации, а также периодические обучения действиям во время пожара.

Мерой успешности рутинно-профилактического кризис-менеджмента является эффективность как относительная оценочная категория, основанная на сравнении полученного результата и затраченных ресурсов.

Основные характеристики чрезвычайного и рутинно-профилактического кризис-менеджмента приведены в таблице.

Если источники кризиса вовремя выявить не удалось или принимаемые меры противодействия оказались малоэффективными или недостаточными и система перешла в стадию разрушения, то рутинно-профилактический менеджмент заменяется чрезвычайным.

Организационная ловкость

Установлено, что источниками кризиса бизнеса, часто выступают внутренние причины, связанные с процессами роста и развития организации как самоорганизующейся системы. Для того чтобы классифицировать подобные кризисы некоторые авторы сопоставляют развитие организации с развитием человека и выделяют так называемые жизненные циклы организаций (organisations life cycles). Яркими представителями такого подхода являются Ларри Грейнер (Lary Greiner) и Ицхак Адизес (Ichak Adizes).

Существует и альтернативный подход, завоевавший множество сторонников. Созданный в 1990 году Американский институт кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management или ICM) предложил первично разделить все причины кризисов на две категории: внезапные (sudden) и тлеющие (smoldering).

Внезапные кризисы — это непредвиденное и резкое нарушение экономической деятельности предприятия, вызванное обстоятельствами природного или техногенного характера, а также ущербом, нанесенным репутации компании.

Тлеющие кризисы обычно вызваны проблемами, которые скрыто развивались в компании и до момента их проявления были не известны ни внутри компании ни за ее пределами и которые могут привести к серьезным угрозам или убыткам.

В отчете ICM за 2018 год говорится, что на долю внезапных кризисов приходится 33% кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих — оставшиеся 67%, причем наибольший вклад в их число вносят действия самих руководителей в рамках маркетинговой, инвестиционной, финансовой и управленческой деятельности и связанные с некомпетентностью, инертностью и страхом изменений. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что внутренние проблемы компании усиливают действия внешних обстоятельств и благополучное ранее предприятие может вдруг оказаться в трудном финансовом положении.

Во время экономической неопределенности компания вынуждена сокращать расходы и формировать “денежную подушку”, но это далеко не единственная мера, приводящая к успеху. Решающим фактором в деле вывода предприятия из кризиса является организационная ловкость (organisational agility) — способность руководителей мыслить нестандартно и оперативно перестраивать процессы внутри компании.

В исследовании, проведенном в 2008-2009 годах группой экономистов “The Economist Intelligence Unit” и озаглавленном “Организационная ловкость: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена” (Organisational agility: how business can survive and thrive in turbulent times), говорится, что сохранить конкурентоспособность в современных условиях смогут только те компании, которые будут «гибкими как Гудди» (Houdini-like twist) и работать на опережение в условиях меняющегося рынка.

Организационная ловкость, по мнению авторов исследования, включает в себя следующие элементы:

1. Организационная ловкость — основной навык современного мира.
   Быстрота принятия решений и их оперативное исполнение важны не только сами по себе, но является ключевыми характеристиками конкурентоспособной компании.
2. Гибкость ведет к успеху.
   Инертность руководителей губительно сказывается на конкурентоспособности в условиях быстрого изменения рынка.
3. Внутренние факторы должны способствовать эффективности.
   Конфликты целей подразделений и несогласованность их приоритетов, боязнь рисков и разрозненность информации внутри компании ограничивают скорость и эффективность изменений в результате чего улучшение бизнеса происходит крайне медленно.
4. Технологии являются одним из компонентов, обеспечивающим управление изменениями. Оперативный и достоверный процесс обмена информацией внутри компании может облегчить доступ к критичным данным и способствовать организационным изменениям.

Таким образом, в современных условиях предприятие эффективно и конкурентоспособно только в случае нахождения в состоянии постоянного изменения и развития.

Управление современной компании должно строится на принципах стратегического планирования и упреждающего контроля. Это означает, что процессы производства и управления подлежат постоянному улучшению. Руководители, в том числе средний и линейный менеджмент, должны постоянно внедрять инновации — т.е. делать другие вещи и делать вещи по-другому. Иными словами, стратегия компании должна основываться на принципе эффективной адаптации к изменениям окружающей среды — когда быстро меняются условия снаружи, важно также быстро реагировать на эти изменения внутри, ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий катастрофы.

Уволить нельзя сохранить

Существуют разнообразные принципы стратегического управления предприятием в период кризиса, но все они включают в себя шаги по избеганию кризиса ликвидности, то есть потери платежеспособности. В этих обстоятельствах сокращение расходов кажется очевидной задачей, однако это не может быть единственной мерой, предпринимаемой руководством компании для преодоления возникших сложностей. Без долгосрочной стратегии развития и без изменения подхода к деятельности компания не может обеспечить конкурентоспособность и, в конечном счете, выжить в постоянно меняющихся условиях современного рынка. Недальновидный подход к краткосрочному планированию и стремление руководства как можно скорее преодолеть острые кризисные проявления, путем сокращения расходов за счет работников предприятия, лишь создает видимость преодоления кризиса, который в скором времени возвращается с новой силой.

При том что в большинстве российских компаний наблюдается избыточность персонала и желание руководства сократить расходы за счет уменьшения числа сотрудников или изменения их заработной платы может быть оправдано, подходить к этому следует взвешенно и рационально.

Особенностью ИТ-индустрии является то, что основным средством производства здесь выступают люди, их знания, умения и опыт. Необдуманное сокращение вместо экономии средств грозит нанести серьезный ущерб деятельности компании. Здесь также помогает наличие стратегии. План развития дает понимание какие позиции составляют ядро трудового коллектива, аккумулируют ключевые технологии и являются основным производственным фондом, а какие позиции можно восстановить после стабилизации компании.

Оптимизация кадрового состава должна производиться постоянно, а не только при наступлении финансовых проблем. Внезапные увольнения сотрудников или иные неожиданные изменения условий трудовых взаимоотношений лишь усиливают напряжение внутри коллектива, которое неизбежно сказывается на мотивации персонала и его эффективной работе, что отражается на деятельности организации в целом. Поэтому в условиях кризиса важной задачей менеджмента компании, помимо оптимизации внутренних процессов, является работа по сохранению кадров, в первую очередь высококвалифицированных, а, значит, и высокооплачиваемых сотрудников.

Заключение

Возвращаясь к вопросам, поставленным в начале статьи, можно сделать следующие выводы:

1. Менеджмент в докризисное время ничем не должен отличатся от стратегии управления в сложные времена, так как оба строятся на принципах гибкости, развития и постоянного улучшения.
   Отступление от этой парадигмы приводит к проблемам, требующим применения жестких мер чрезвычайного менеджмента для изменения сложившейся ситуации.
2. Только постоянная инновационная деятельность руководителей всех уровней может придать компании гибкость, необходимую для эффективной адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды и, как следствие, недопущению проблем бизнеса.
3. Попытка сохранить платежеспособность компании только за счет сокращения фонда оплаты труда может парализовать деятельность организации целиком, когда по причине ограниченности человеческих ресурсов прежние процессы не могут обеспечить функционирование предприятия.

Возникновение кризисной ситуации, как таковой, говорит об ошибочных действиях руководства компании в прошлом и требует пересмотра в т.ч. путем выработки нестандартных решений вскрывшихся проблем.

Во время экономической неопределенности возникает ограниченность финансов, которая может привести к недостатку кадрового состава. Решая лишь финансовые проблемы, многие компании упускают еще и время, которое должно быть использовано для оптимизации внутренних процессов и, как итог, предотвращения возможности повторения похожей чрезвычайной ситуация в будущем.

Крупные компании смогут пережить трудные времена путем снижения затрат, оптимизации фонда оплаты труда и перераспределения ресурсов между проектами, а вот мелкий и средний бизнес без кардинальных изменений выжить не сможет.

К вышесказанному подходит следующая цитата богатого папы Роберта Кийосаки:

“Когда бизнес замедляет ход, люди слишком часто урезают расходы на развитие, вместо того, чтобы их увеличивать. А после того, как бизнес входит в колею, они начинают увеличивать расходы, вместо того, чтобы их урезать”.

Эффективный кризис-менеджмент

 

Кто осуществляет кризис-менеджмент? Какие требования к опыту, знаниям, квалификации?

– Вариативно. Говорим про консультантов, траблшутеров. Интерим-менеджеры – управленцы напрокат. Обращаетесь к более возрастному специалисту, из большей компании, с предприятия, занимающего развитее рынок. Просите: «Поруководишь некоторый срок? Справишься с ситуацией?». Виды кризиса требуют определённых специалистов. Проблемы в сфере маркетинга или пиара – люди, знающие A, B, C. Технологий – разбирающиеся в D. Финансов – имеющие опыт с E.

Верен ли тезис: «Кризисные управляющие и «обычные» менеджеры отличаются по психологическому складу»? Линейные плохи в чрезвычайных обстоятельствах? Кризис-менеджеры посредственны в спокойных условиях?

– Существует два типа людей:

1. Операционщики. В повседневной жизни хороши в достижении KPI. Держат заданный темп. Занимаются обучением людей. Борются с текучестью, за качество. Не готовы делать прорывы.

2. Скучающие Д’Артаньяны. Хотят вскочить на лошадь, броневик и сделать кратковременную вспышку, флеш.

Нечто невероятное. Ситуация нормализуется – тоскливо. Опасно оставлять на предприятии: спровоцируют новые конфликты и скандалы.

Сколько времени длится антикризисный менеджмент? 

– Если течение двух месяцев не наблюдается позитивная динамика – реанимация. Вызывайте могильщиков, сворачивающих бизнес. Хорошее решение находится траблшутерами за 40 минут. В сложнейших случаях максимум – три дня. Реализация занимает 2–3 недели. Через месяц понятно происходящее. Случается нагнетание: дальнейшее ухудшение по разным причинам. Техногенная катастрофа, состояние дорог, метеоусловия. Два месяца природа не бушует.

Что в структуре управления компании произойдёт при антикризисном менеджменте?

 – Начинается передел «поляны». Люди теряют полномочия. До кризиса совершённые ошибки замели под ковёр: лишние люди, расходы, товарно-материальные запасы. В момент кризиса вылезет наружу кредиторка, дебиторка. Начинаются сомнения: «Почему не сказал? Скрыл?». Отвечают: «Подобно действовал долгие годы». Парируют: «Кризис. Сделаем иначе». Перерезаются бюджеты, штатные расписания. Есть термин, заимствованный у IT’шников – «подвесить в облако». В компании было 300 вакансий. Руководители договариваются: «Сокращаем до 50. Подвешиваем в облако, начинаем драться». Аналогично с деньгами: начальный бюджет 700 миллионов долларов. Говорят: «Сделаем 400 полностью в облаке. На конкурсной основе выделяем деньги на неделю».

Какие критерии благополучного достижения цели для кризис-менеджмента? 

– Варианты: 

1. Собственник поставил низкий KPI. Допустим: «Верни компанию на половину предкризисного состояния». Лёгкая задача. «Чума» миновала из-за посредственной планки. 

2. Кризис-менеджер приводит компанию в нормальное состояние. Фирма получает позитивный тренд. Предприятие работает в режиме операционной эффективности – достаточно. Траты равны доходам – собственник доволен. Бизнес не требует дополнительных вливаний, существенные риски отсутствуют.

Два месяца природа не бушует… Какие посоветуете книги?

Забей! Как жить без завышенных ожиданий, здраво оценивать свои возможности и преодолевать трудности Майкл Беннет, Сара Беннет Жизненный кризис не точка, если не корчить самоуважателя. Раскройте силу убеждения и окажите сопротивление обидчикам. Рассмотрите проблему в лицо, исцелитесь от боли. Изменитесь ради любви, корректируйте отношения беседами. Получайте порцию терапии и смиритесь, что многое невозможно. «Забейте» на неконтролируемое, примите неосуществимость как данность… и перестаньте бередить кровоточащие раны!

Анти-Титаник Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для СЕО Ярослав Глазунов Насыщенный коктейль поучительных историй. Западные кейсы разбавлены отечественными без предвзятости и раболепия. Разбор масштабнейших конфликтов без психологической шелухи и домыслов. Взрослая книга для тех, кто готов встать у руля в штормящем море. Прочтите, чтобы знать, как мыслят титаны. Очередной кризис не за горами…

Автобизнес новой реальности Владимир Попов 63% экологического ущерба планете несёт автотранспорт. К 2020 на Земле станет 1 000 000 000 транспортных средств, требующих 962 млрд литров топлива ежегодно. Площадь дорог, парковок, зданий, к 2030 году вырастет на 1 млн кв. км. Автодилеры находятся в конце цепочки распределения – влияние кризисов чувствуют раньше многих. Клиент о будущем автомобиле знает порой больше, чем продавец, её продающий.

Кризисы личных отношений Как распознать и преодолеть Елена Елфимова Любовная болезнь не длится вечно: от гормональной бури человек погибает или выздоравливает. На смену дофаминовому безумию приходит окситоциновый покой. Книги по психологии покупают, когда кризис догрызает остатки отношений. Начинайте семейную жизнь, изучая партнёра, совершенствуясь на протяжении брака. Женщины чаще совершают попытки самоубийства, но количество завершённых суицидов выше среди мужчин.

Бизнес из ничего или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума Владислав Моисеев Жадность сбивает ориентиры, личный интерес весомее наживы. Развивайтесь на свои, привлекайте фонды на позднем этапе и лично ищите управленцев, кому собираетесь делегировать. Цените конкурентов – заставляют шевелиться, любите кризисы – проверяют стойкость. Идеальность узурпирует время, безошибочность – призрачный мираж. В отличие от смертных, гуру успели наошибаться. Защищайтесь от стресса драйвом!

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И КРИЗИС

Балалихина, Н. В. Экономическая безопасность предприятия и кризис / Н. В. Балалихина. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 14-17.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И КРИЗИС

 

Н.В. Балалихина, студент

Саратовский социально-экономический институт РЭУ имени Г.В. Плеханова

(Россия, г. Саратов)

 

Аннотация. Рассмотрены проблемы экономической безопасности предприятия. Рассмотрена система обеспечения экономической безопасности предприятия в условиях кризиса. Разобраны основные стадии кризиса на предприятии. Рассмотрены внешние и внутренние угрозы, которые влияют на снижение уровня экономической безопасности. Предлагаются меры по выводу предприятия из кризиса на каждой его стадии. Разработаны меры по улучшению финансового состояния предприятия в период кризиса и вывода из него.

Ключевые слова: экономическая безопасность, кризис, обеспечение экономической безопасности, угрозы, стадии кризиса

 

В нашей жизни все циклично, включая жизненный цикл предприятия. Напомню, что экономический цикл – это период колебания деловой активности. Экономический цикл имеет четыре стадии – это подъем, экономический пик или бум, спад и кризис, то есть низшая точка спада.

Из вышесказанного следует, что в современной рыночной экономике кризисы неизбежны. Они имеют различные масштабы и затрагивают самые разные сферы деятельности. Известно, что кризис – это неизбежная составляющая в процессе работы любого предприятия. Важно это понимать и постараться так управлять предприятием, чтобы на предприятии стадии подъёма и экономического бума были более продолжительны, а стадии спада и кризиса краткосрочны и менее болезненны.

В связи с этим предприятию необходимо приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям на рынке и поднимать вопрос не только об управлении предприятием в кризисной ситуации, но и постоянно проводить реорганизацию его системы экономической безопасности. Экономическая безопасность предприятия делает своей целью эффективное достижение целей, а в рыночной экономике это получение предприятием прибыли за счет четкого выполнения организацией своих функций в условиях влияния кризиса.

При кризисе предприятие проходит четыре стадии [1]. Расскажем об этом подробнее, так как каждая стадия имеет свои характерные особенности.

Сначала происходит снижение объемов прибыли и рентабельности предприятия, которая отражает эффективность использования денежных, трудовых, материальных и других ресурсов. В связи с этим финансовое положение предприятия ухудшается, сокращаются источники и резервы развития. Данную проблему можно решать как изменением в области стратегического управления предприятия, например пересмотром стратегии или реструктуризацией самого предприятия, так и тактического управления, например, повышением производительности и снижением издержек.

Вторая стадия характеризуется убыточностью производства. В связи с этим происходит уменьшение резервного фонда предприятия (если этот фонд существовал). При отсутствии резервного фонда на предприятии сразу наступает третья стадия. Чаще всего для вывода предприятия из кризиса на второй стадии происходит реструктуризация предприятия.

Третья стадия характеризуется истощением или отсутствием резервных фондов. На данном этапе происходит переход предприятия на сокращенное производство, снижаются объемы закупок и продаж, так как часть оборотных средств оно направляет на погашение убытков.  На данном этапе реструктуризация  уже невозможна, так как у предприятия отсутствуют средства на ее проведение. Для стабилизации финансового положения предприятия нужны оперативные меры. Если они не приносят нужного результата, то кризис на предприятии переходит в последнюю стадию.

Она заключается в полной неплатежеспособности предприятия. На данном этапе предприятие не может финансировать даже свое сокращенное производство, то есть производить закупки и продажу собственной продукции, а также платить по своим обязательствам. Реальна угроза остановки производства или торговли и угроза банкротства. Здесь необходимы экстренные меры для восстановления платежеспособности предприятия  и поддержания процесса производства. Из выше изложенного следует, что для третьей и четвертой стадии присущи экстремальные условия работы предприятия, которые требуют вынужденных срочных мер по управлению данной организацией. Основным моментом в этом случае является наступление неплатежеспособности. Здесь проявляется очень серьезная угроза, от которой зависит выживание предприятия. При появлении такой серьезной угрозы повышенное внимание следует уделить экономической безопасности предприятия. Напомним, что экономическая безопасность фирмы или предприятия — это его способность противостоять внутренним и внешним угрозам, что создает возможность для развития.

На практике часто происходит так, что в условиях кризиса издержки предприятия уменьшают за счет сокращения штата и сокращения технического оснащения своей службы экономической безопасности. При этом становится уязвимой организация должной защиты предприятия. А в условиях кризиса становится реальной угроза выживаемости предприятия в целом. Тем более что при кризисе предприятие становится наиболее уязвимым от внешних и внутренних угроз.

Изучая систему экономической безопасности, обратим внимание на два её основных аспекта — внешние и внутренние угрозы в условиях кризиса [2]. Внешние угрозы проявляются воздействием внешней среды, к ней относится политическая и экономическая нестабильность, обострение глобальных экологических проблем, непредсказуемость реакции торговых партнеров и т.д. При этом внутренние угрозы обусловлены состоянием самого предприятия. Отметим, что внутренние факторы могут не только усиливать, но и ослаблять действие внешних угроз, и наоборот. С позиции управления предприятием в условиях кризиса внешняя мобилизация заключается в возможности самого предприятия сформировать достаточный объём оборотных средств для выплаты и обслуживания долгов, то есть выполнения своих обязательств перед кредиторами. При этом внутренняя мобилизация  должна быть сосредоточена на возможности предприятия обеспечивать достаточный объём оборотных средств, которые требуются для ведения хозяйственной деятельности за счет материальных, нематериальных, денежных и других ресурсов предприятия. Таким образом, состояние кризиса с позиции системы экономический безопасности и управления предприятием означает дефицит средств на поддержание текущих хозяйственных (производство) и финансовых (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Из всего вышеизложенного вытекает вопрос: как обеспечить достаточную защиту предприятия со стороны её финансово – хозяйственной деятельности, как обеспечить своему предприятию экономическую безопасность на должном уровне?

Так как каждая операция по взаимозачету легко может быть приведена к денежной оценке, то и риски по невыполнению той или иной операции легко могут быть выражены в денежном эквиваленте [3]. Это позволит службе экономической безопасности реально показать величину существующих рисков и как следствие показать необходимость проведения различных контрольно-организационных мероприятий для достижения видимого экономического эффекта  предприятия в целом. Напомним, что разные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, например, наличие готовой продукции на складе совсем не обеспечивает реальную платежеспособность предприятия. А затоваривание склада напрямую ведет к снижению платежеспособности предприятия. Случаи выявления факта создания новых задолженностей, а также выпуска неликвидной продукции должны приводить к внутреннему служебному расследованию. В данном случае именно своевременные меры по стабилизации работы предприятия приводят к положительной динамике. Рентабельность и отдача службы экономической безопасности и проводимая ею работа рассчитываются исходя из двух факторов: потребности самого предприятия в защите объектов безопасности, которые подвергаются угрозе и рискам (к ним относят сырьё, денежные средства, активы, материалы и т.д.)  и времени, за которое должна быть создана эта защита.

Можно смело сказать, что кризис на предприятии — это следствие кризиса его кадровой и психологической безопасности. У предприятия появится будущее, только если оно преодолеет кризис, причем это будущее будет отличаться от докризисного. Предприятие будет чувствовать себя на рынке сильнее и увереннее. Только как выбраться из клубка проблем без достаточной защиты своих экономических интересов? Очевидным способом решения проблемы кризиса в организации является его реструктуризация, которая проводится на основе продуманной стратегии и, как следствие, реструктуризация системы экономической безопасности. В полной мере реструктуризацию целесообразно проводить только при первых сигналах приближающегося кризиса (на первой или второй стадиях), так как при приближении банкротства уже нет средств и времени на нее уже нет. Это значит, что перед предприятием и его системой экономической безопасности по выходу из кризиса стоят основные задачи: восстановление платежеспособности со стабилизацией финансового положения и разработка стратегии развития с проведением на предприятии реструктуризации с целью не допустить повтора кризисных явлений в будущем. Приветствуется разработка стабилизационной программы, непосредственное участие в разработке которой должна принимать служба экономической безопасности. В целях достижения успеха на предприятии, и в частности для структуры его экономической безопасности, на основании стабилизационной программы должны быть разработаны мероприятия по экономической безопасности с целью противодействия рискам и угрозам при реализации данной программы.

Библиографический список

1.  Суглобов А.Е. Экономическая безопасность предприятия: учебное пособие / А.Е. Суглобов, С.А. Хмелев, Е.А. Орлова. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 271 с.

2. Мусатаева М.О. Источники, виды и факторы угроз экономической безопасности, создание службы экономической безопасности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 23. – С. 26—30.

3. Горбачев Д.В. Комплексный подход к организации деятельности службы экономической безопасности предприятия / Д.В. Горбачев, М.В. Кононова // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2014. – №1. – С. 165-170.

 

 

ECONOMIC SECURITY OF THE ENTERPRISE AND RECESSION

 

N.V. Balalikhina, student

Saratov social and economic institute of G.V. Plekhanov

(Russia, Saratov)

 

Abstract. The problems of economic security of the enterprise are considered. The system of ensuring the economic security of an enterprise in crisis conditions is considered. The main stages of the crisis in the enterprise were disassembled. External and internal threats that affect the reduction of the level of economic security are considered. Measures are proposed to take the enterprise out of the crisis at each stage. Measures have been developed to improve the financial condition of the enterprise during the crisis and withdraw from it.

Keywords: economic security, crisis, ensuring economic security, threats, stages of crisis

«Цифровые технологии – основа успешного выхода из экономического кризиса» — Краевой фонд науки

22 июня 2020

Поделиться

Начавшийся экономический кризис дополнила пандемия и карантин, повлёкшие за собой закрытие многих предприятий и производств. Условия самоизоляции не только неизбежно снизили спрос на услуги, но и изменили форму работы многих предприятий, открыв вместе с трудностями и новые пути развития. Какой выйдет экономика из сложившейся ситуации? Какие изменения ждут рынок? На эти и другие вопросы ответила эксперт Краевого фонда науки, директор Института экономики, управления и природопользования СФУ, кандидат экономических наук Евгения Борисовна Бухарова.

Евгения Борисовна, что ждёт экономику после снятия ограничений, вызванных пандемией?

Потери мировой экономики будут значительные, по оценкам специалистов различных международных организаций, от 1 до 8 трл.$. Так в докладе департамента по экономическим и социальным вопросам ООН, опубликованном в мае 2020 года, отмечается, что под ограничительными мерами в связи с пандемией оказалось 90% мировой экономики, а потери мировой экономики оцениваются на уровне 3,2% валового внутреннего продукта. По оценкам МВФ, ситуация в мировой экономике хуже, чем во время финансового кризиса 2008 года, так как уже в первые месяцы пандемии рекордное число стран — более 80 — одновременно обратились в МВФ за экстренным финансированием. За первый месяц введения ограничительных мер в РФ, по данным Росстата, объем промышленного производства сократился более чем на 6.5%, а показатель снижения ВВП, по оценке ВЭБа, составил 10-11 %. Выход из экономического кризиса, усиленного пандемией и карантинами в различных странах, будет проходить значительно медленней, чем вступление в него. Это уже сейчас видно по процессам восстановления экономики Китая после эпидемии. Любой кризис является предвестником кардинальных изменений. Так уже сейчас видно, что перераспределяются потоки капитала, будут меняться глобальные производственные цепочки и сокращаться объемы международной торговли — прежде всего, в традиционных отраслях. Новые направления глобальных трансформаций потребуют значительного времени для адаптации к ним мировой экономики.

Какие сферы и какие слои населения оказались наиболее уязвимыми в данной ситуации?

Конечно, в первую очередь, пострадала сфера услуг, развитие которой определяет спрос со стороны населения. Сокращение доходов населения и ограничения, связанные с режимом самоизоляции, ставили под угрозу деятельность многих предприятий, предоставляющих услуги. Это большой сегмент экономики, где работает малый и средний бизнес.

Можно ли говорить о том, что кто-то останется в плюсе? Или разбогатевшие продавцы масок и гречки – не больше, чем анекдот на просторах Интернета?

Стратегический выигрыш будет на стороне компаний, которые впишутся в тренды, связанные с цифровой экономикой.

Период самоизоляции заставил предпринимателей искать новые формы и методы работы, чтобы остаться на плаву. Развитие службы доставки, онлайн-магазинов и обучения – это временный эффект, или он сохранится и после снятия карантина?

Любое ухудшение условий ведения бизнеса дает импульс к поиску новых форм его реализации, расширению спектра товаров и услуг, изменения технологий управления. При режиме самоизоляции и «вынужденных выходных» переход на технологии онлайн предоставления услуг, развитие служб доставки, где это возможно, абсолютно объективно. С одной стороны, это является зачастую единственной возможностью доведения своей продукции до потребителя в сложившихся условиях, а с другой стороны – это косвенная реклама по продвижению таких технологий, вынужденное знакомство населения с преимуществами новых форматов в обслуживании и приучение потребителя пользоваться услугами и впредь, в послекризисное время. Поэтому видится, что при выходе из кризисной ситуации потребитель будет наряду с традиционными формами получения услуг более активно пользоваться, например, услугами служб доставки.

Можно ли сказать, что кризис стал толчком для развития и оптимизации многих компаний? Какие изменения в работе ждут их?

Экономический кризис, сокращение спроса всегда сопровождаются оптимизацией всех процессов в компаниях. Фактически в текущий момент времени государственная политика в части мер по поддержке бизнеса в период пандемии коронавируса наряду с социальной поддержкой преследует цель дать бизнесу возможность провести оптимизацию бизнес-процессов в компаниях и разработать стратегию будущего развития, внедрения новых технологических и управленческих решений. Так на фоне массового использования цифровых технологий в условиях самоизоляции и глобального карантина ожидается ускоренное внедрение цифровизации и «удаленных» форм производства и предоставления товаров и услуг после кризиса. Как это получится – время покажет.

Стоит ли ожидать рост безработицы в связи с новыми формами ведения бизнеса?

К сожалению, рост безработицы неизбежен. По оценке экспертов Торгово-промышленной палаты России, из-за вынужденного простоя в период карантина могут закрыться около нескольких миллионов малых и микробизнесов, а всего под угрозой увольнения может оказаться более 8,0 миллионов человек. Это произойдет, прежде всего, в силу того, что послекризисное восстановление производства потребует значительного времени — не менее 1-2 лет. А значит, и восстановление спроса на рынке труда займет такой же период. Другой аспект роста безработицы будет связан с тем, что при сокращении традиционных видов деятельности и технологий потребуются работники с новыми компетенциями, развитие новых более производительных технологий, и в этой части процесс замещения работников будет сопровождаться увольнениями.

Какие ещё способы оптимизации ведения бизнеса возможны наряду с экономией на аренде и заработной плате?

Думаю, что оптимизация бизнеса должна, в первую очередь, опираться на внедрение цифровых технологий и предоставление услуг в новых форматах.

Какие меры государственной поддержки могут стать эффективным инструментом выхода из кризиса наряду с уже объявленными?

Правительства многих стран выделяют огромные средства для поддержания экономики на плаву. В России последовательно уже приняты 3 пакета мер поддержки населения и экономики через инструменты бюджетной политики: освобождение от уплаты налогов, отсрочка и понижение налоговых ставок, прямые бюджетные субсидии для предприятий и населения. Значительная роль в восстановлении экономики отводится гарантийным и кредитным механизмам. Хотя масштаб принятых мер в России в сопоставлении, например, с рядом европейских развитых странах уступает по объемам — их значение велико.

Очевидно, что необходимо расширять систему мер, направленных на стимулирование малого и среднего бизнеса на создание новых инновационных продуктов, услуг и внедрение новых технологий в контексте цифровой трансформации. Для этого необходима проактивная государственная политика инвестирования и стимулирования российских компаний, научных коллективов и образовательных учреждений, прежде всего, университетов, ориентированных на создание и массовое внедрение цифровых технологий и платформенных решений в экономику и управление. Разработка и внедрение новых отечественных цифровых технологий, доступных для всех типов бизнеса, должна стать приоритетной стратегической задачей для всех уровней государственного управления. В этом контексте успешная реализация приоритетных национальных проектов «Цифровая экономика», «Наука» и «Образование» является становым хребтом и повышения конкурентоспособности российского бизнеса в целом, и успешного выхода из кризиса.

Правительство РФ по поручению Президента страны уже разработало на ближайшие два года национальный план восстановления экономики, который состоит из девяти разделов и содержит около 500 мероприятий и предполагает усиление инвестиционной активности, использование современных цифровых технологий, повышение уровня образования, быстрое и качественное строительство жилья. Целевыми показателями исполнения плана являются выход на устойчивый рост реальных доходов россиян, снижение уровня безработицы ниже 5%, а также обеспечение годовых темпов роста ВВП на уровне не менее 2,5% к концу 2021 года. Национальный план предусматривает ряд новых мер по поддержке и развитию малого и среднего бизнеса и индивидуальных предпринимателей, таких как: трансформация рынка труда, ориентированная на распространением дистанционного формата работы; реализация программы льготного кредитования для наиболее пострадавших из-за коронавируса отраслей; переход с упрощенной системы налогообложения на другие налоговые режимы; создание цифровой экосистемы для комфортной работы индивидуальных предпринимателей и МСП; переход к риск-ориентированному подходу в сфере контрольно-надзорной деятельности.

Как долго продлится кризис и когда мы можем рассчитывать на облегчение ситуации?

Сложно гадать, но минимум 2 года. Надеюсь, что с июля в контексте дорожной карты национального плана восстановления экономики начнется активное возобновление деятельности предприятий и компаний. А там время покажет.

От катастрофы до новых возможностей: коммерческий директор УК «Карвиль» о производстве компонентов в кризис

Журнал «Движок» продолжает цикл интервью с руководителями компонентных производственных предприятий, которые рассказывают о своем видении текущей ситуации в отрасли и опыте преодоления кризисных явлений в своей компании. На этот раз своим мнением поделился Петр Ничипоренко, коммерческий директор УК «Карвиль» и глава петербургского производства систем охлаждения Luzar, которое в том числе является конвейерным поставщиком отечественных автозаводов.

 

Как вы переживаете карантин? Работают ли ваши предприятия? Какие меры защиты вы предприняли для сотрудников? Получается ли функционировать в удаленном формате?

 

— Как и весь бизнес в стране, мы очень нелегко переживаем карантин. Мы были вынуждены закрыть все свои производства, исполняя распоряжения правительства России. Однако наш склад продолжил работать, хотя и в сокращенном формате: среди нашей продукции есть и антисептические, и санитарные средства, которые необходимы для покупателей в этот непростой период.

Все сотрудники склада (а также те сотрудники офиса, которые обеспечивают осуществление отгрузок) укомплектованы средствами защиты: масками и перчатками. Перед началом работы всем сотрудникам измеряется температура при помощи бесконтактного термометра, на складе размещены антисептики, которыми сотрудники пользуются во время работы.

 

Офисные сотрудники вполне успешно переведены на удаленную работу — это отделы продаж, маркетинга, планирования и закупок, рекламы и бухгалтерия. В принципе такая работа оказалась вполне эффективной, но исключительно с учетом сокращения объема поставок. Проще говоря, в период заметного уменьшения количества работы.

 

Однако мы видим и минусы такой работы — это потеря вербального контакта внутри отделов и между отделами, слабая концентрация сотрудников в домашних условиях, недостаточность аппаратного ресурса, что в будущем может повлечь за собой снижение эффективности работы.

 

Насколько обеспечены ваши складские запасы? Идут ли отгрузки с ваших предприятий? На какое время хватит ваших ресурсов, если пандемия продолжится?

 

— В связи с существенным падением спроса наши складские запасы стали избыточными. Соответственно, мы по большей части не нуждаемся в пополнении склада в нынешних условиях. Исключение составляют только сезонные товары: карантин был объявлен в середине весны, и мы не успели полностью подготовить структуру товарных остатков к летнему спросу.

 

Если пандемия и связанный с ней карантин продолжатся, увы, ресурсов может не хватить, чтобы обеспечить полноценное функционирование предприятия. Никакая компания, и мы в том числе, не имеет свободных средств — все инвестировано в бизнес, и в случае прекращения движения «товар — деньги — товар» производство не сможет существовать в прежнем виде.

 

Как реагируют на ситуацию ваши партнеры? Работают ли поставщики сырья? Сократили ли закупку дистрибьюторы? Какова ситуация с поставками на конвейеры?

— Наши партнеры очень по-разному реагируют на складывающуюся ситуацию. Можно сказать только то, что эти различия находятся в интервале от «очень плохо» до «катастрофично». Реакция наших партнеров зависит от двух факторов. Первый — это наличие активов, которые позволяют некоторое время существовать в ситуации карантина.

Второй — это регион сбыта, так как в разных областях строгость карантина разная. Где-то бизнес по торговле запчастями и обслуживанию автомобилей полностью заблокирован, а где-то лишь отчасти. Соответственно, закупку нашей продукции дистрибьюторы продолжают в зависимости от текущего спроса, по факту — от ситуации с карантином в их регионе.

Поставщики сырья работают фрагментарно, можно сказать, «вахтовым» методом — по необходимости. Для нас это не критично, так как мы приостановили свое производство.

ОЕМ-поставки продолжаются, но в сокращенном виде. По условиям работы с автопроизводителями мы обязаны держать довольно существенный «страховой запас» продукции, благодаря которому в условиях сократившейся потребности со стороны ОЕМ-производителей мы можем продолжать поставки при остановленном производстве. Естественно, наш «страховой запас» не бесконечен, но мы понимаем, что восстановление конвейерного спроса произойдет только при восстановлении продаж автомобилей. А это, в свою очередь, произойдет только после снятия карантина, что автоматически позволит нам снова открыть производство.

 

Ведутся ли переговоры с вашими инвесторами, арендодателями и другими кредиторами? Удается ли убедить их в реструктуризации и оптимизации ваших затрат?

— Естественно. Мы постарались произвести оптимизацию всех своих затрат, смогли частично реструктурировать свои кредиторские обязательства, а также незначительно и на временной основе договорились уменьшить арендные платежи.

 

Какие меры вы приняли для сокращения издержек? Остановка новых/старых проектов? Сокращение рекламы? Сокращение персонала? Закрытие неликвидных направлений?

— Главное, что мы смогли сделать, — полностью сохранить весь персонал. Помимо реструктуризации мы временно притормозили некоторые проекты, но не все. А также практически полностью прекратили рекламную и маркетинговую активность за исключением необходимого минимума.

Что касается неликвидных направлений, то среди наших проектов таких просто нет. В любом случае их необходимо сокращать не в период кризиса, а на постоянной основе. Правда, увы, загадывать сейчас не приходится — возможно, после этого кризиса неликвидные направления в нашем бизнесе и появятся. Будем разбираться уже по мере выявления проблем.

 

Успели ли вы в 2020 году освоить какие-либо новые технологии? Новые товарные группы? Какова их судьба сейчас — развитие или заморозка?

— Мы ведем постоянную работу по внедрению новых технологий в производственный процесс и открываем новые товарные группы. Например, мы инвестировали серьезные ресурсы в новое оборудование по производству глушителей. Установили для этого новейшие и не имеющие аналогов в России трубогибочные, вальцовочные и сварочные автоматические станки. Кстати, мы планировали в конце марта 2020 года провести торжественное открытие этого цеха с новой производственной линией, но в связи с карантином пришлось все отменить.

Также в этом году мы запустили новые товарные направления, среди которых отмечу турбокомпрессоры, нагрузочные резисторы и клапаны кондиционера LUZAR, а также масштабное расширение линейки тормозных дисков и начало поставок антифриза других наших брендов.

 

Ваши прогнозы по развитию ситуации? По вам больше ударят последствия пандемии коронавируса или обвал курса рубля? Насколько упадет ваш сегмент рынка в 2020 году? Сколько потеряете вы? Возможны ли потери среди ваших контрагентов?

— Давать прогнозы в условиях сегодняшнего кризиса очень сложно. Мы надеемся и верим, а также планируем свою деятельность из вероятности падения рынка запчастей где-то на 30% в период с мая по август 2020 года. С сентября рассчитываем на восстановление до уровня прошлого года. Но это, конечно, очень упрощенная модель.

На мой взгляд, в этом кризисе обвал курса рубля на 15% имеет несравненно меньший эффект, чем последствия коронавируса. Вероятно, новый курс окажет усиливающее воздействие на последствия карантина.

В любой кризис предприятия, не обладающие запасом прочности, рискуют потерять рынок и уйти с него. В этом аспекте кризис всего лишь усугубляет те негативные тенденции, которые происходили внутри компании еще до наступления сложных времен.

 

Игроки автомобильной отрасли говорят, что этот уникальный кризис продлится минимум 3–5 лет. Согласны ли вы с таким прогнозом? Если да, есть ли у вас план развития на подобный срок — перестройки производства и бизнеса под новые объемы потребления?

— Любой кризис уникален, и его последствия оказывают влияние на бизнес еще долгие годы, причем, как ни странно, не всегда негативно для отрасли. Конкретные цифры тут не показательны. Например, многие игроки рынка автозапчастей не оправились от последствий кризиса 2008 года, многие заметно перестроились, ну а какие-то его покинули, освободив место более успешным.

Или взять кризис 2014–2015 годов. Признаться, благодаря ему мы смогли существенно нарастить свой производственный потенциал, наладить партнерство со многими производственными «смежниками», без которых наша деятельность не могла бы развиваться и которых до этого просто не было.

Как видите, кризис порой реально дает позитивный заряд, на котором хочется делать акцент. Концентрироваться на одном негативе, по моему мнению, неправильно.

 

Что сейчас, по-вашему, нужно делать компонентным производственным предприятиям, чтобы выжить?

— На наш взгляд, верной стратегией для компонентного производственного предприятия является постоянная диверсификация то есть, расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Это залог устойчивости компании не только в кризисные времена. Конечно, такая стратегия требует существенных инвестиций, но ее реализация приносит ресурсы для дальнейшего развития: инвестируй — зарабатывай — инвестируй!

10 простых советов для продвижения в интернете во время кризиса

Компании постоянно ощущают влияние пандемии на бизнес, и спад производства и замедление темпов экономического роста их тревожит. В условиях рецессии — длительного спада в производстве и замедления экономики — предприятия стремятся сокращать расходы.

Зачастую компании в первую очередь ставят под сомнение ценность маркетингового бюджета. Однако те, кто сокращают свою маркетинговую активность во время экономического спада, рискуют своей долгосрочной перспективой на рынке. Так, в апреле 2020 года 85% членов российского подразделения ассоциации IAB Russia сообщили, что их партнеры и клиенты переносят бюджеты на более поздние сроки, а 71% рассказали о сокращении бюджета на рекламу.

В этом материале мы разберем, как маркетинг может защитить бизнес от рецессии и как максимально эффективно использовать бюджет на продвижение. На примере реальных компаний мы покажем, что можно выйти из кризиса с помощью маркетинга и остаться на плаву даже в период рецессии. Это адаптированный перевод статьи в блоге Wordstream.

Зачем нужен маркетинг во время рецессии

Бренды, которые продолжают продвигаться во время кризиса, оказываются в центре внимания потребителей, поэтому покупатели инстинктивно обращаются к продукции этих компаний, возвращаясь к прежнему уровню дохода.

Кроме того, реклама в период экономического спада — это сообщение аудитории о лидерстве, силе и надежности вашей компании. Именно это ищут потребители во времена неопределенности и отсутствия стабильности. Даже если компания сейчас не в лучшей форме, пользователей будет привлекать любая стабильность, которую она может обеспечить.

Сокращение маркетинговой активности во время финансового спада уменьшает присутствие компании в сети и в офлайне, оставляя двери широко открытыми для конкурентов. Продолжая вести рекламные кампании, вы можете стать именно теми, кто заполнит освободившееся пространство на рынке.

Стратегии эффективного использования бюджета во время рецессии

В период экономической нестабильности полное отключение рекламы губительно для бизнеса. Рассказываем, как продолжить маркетинговую активность, не выходя за рамки бюджета.

Используйте главный актив — базу постоянных клиентов

Дешевле, проще и эффективнее продавать свои продукты существующим клиентам, а не пытаться привлечь новых. Согласно исследованию создателя системы управления Net Promoter Фредерика Райхельда из международной консалтинговой компании Bain & Company, продажа продукции постоянным клиентам обходится в 5–25 раз дешевле, чем новым покупателям.

Покажите постоянным клиентам, что вы их цените: поддерживайте с ними связь через электронные письма с благодарностью за покупку, дарите им эксклюзивные скидки и купоны. Именно постоянные клиенты совершают повторные покупки, сохраняют ваши контакты и, что самое главное, рекомендуют вашу компанию другим потенциальным клиентам. База лояльных клиентов — один из лучших активов во время рецессии.

Читайте по теме:

Положитесь на последовательный брендинг

Обычно во время кризиса компаниям приходится прикладывать больше усилий, чтобы развиваться. И это касается маркетинга, несмотря на то, что «маркетингового шума» будет меньше (часть конкурентов останавливают рекламу).

Обратите внимание на последовательность своих действий и взаимодействие с аудиторией. Проработайте план продвижения на месяц — он может охватывать сообщения в блогах, рассылки, PR и рекламные объявления.

Предложите максимум аудитории

Маркетинговый план вашей компании должен быть актуальным и тщательно продуманным, особенно в период активных изменений на рынке.

Бренд должен нести положительный посыл, адаптированный к настроению клиентов: существующих и потенциальных. Это позволит создать эмоциональную связь с потребителями и избежать недовольства с их стороны.

Всемирный центр рекламных исследований (WARC) провел анализ почти 880 исследований и опубликовал результаты в книге «Маркетинг в эпоху подотчетности». Анализ показал, что рекламные кампании, ориентированные на эмоциональное вовлечение, более прибыльны, чем кампании, в которых приоритет отдается транзакционным сообщениям в трудное время — специальным предложениям и скидкам.

Что изменить в маркетинге в период экономического спада

Около 20% людей еще до COVID сообщали, что их расходы превышают доход. По мере сокращения доходов из-за пандемии потребуются серьезные изменения в маркетинговой стратегии. Ограниченный бюджет покупателей, смещение приоритетов и изменение покупательских моделей требуют, чтобы вы не только продолжили маркетинговую активность, но и изменили способ продвижения бизнеса во время рецессии.

Вот несколько методов, которые помогут без ущерба для качества маркетинга или охвата рынка адаптироваться к уникальным обстоятельствам, созданным рецессией.

Пересмотрите предложения

Рецессия может оказывать на бизнес двоякий эффект. Одни компании страдают, а другие — процветают. Это зависит от того, какой тип товаров или услуг они предоставляют.

У компаний, продающих предметы первой необходимости, всегда будут покупатели, независимо от их финансового положения. Компаниям, продающим товары или услуги непервой необходимости, будет полезно пересмотреть свои предложения и добавить к ним то, на что есть спрос.

Покажите клиентам, что вы открыты

Убедитесь, что ваши онлайн-профили — сайт, аккаунты в соцсетях, карточки в Яндекс.Справочнике и Google Мой бизнес — ясно показывают пользователям, что вы по-прежнему открыты и работаете. Обновите часы работы, рекламируйте последние предложения и продолжайте общаться с потребителями. Максимально увеличьте масштаб вашего присутствия в интернете.

Перераспределите бюджет

Независимо от того, останется ли маркетинговый и рекламный бюджет прежним или уменьшится во время рецессии, вам придется пересмотреть, сколько денег куда уходит. Обратите внимание на каналы, которые работают эффективнее, и перераспределите основную часть бюджета на них.

Скорректируйте тон рекламных сообщений

Во время экономического спада у потребителей обострены эмоции, и это нужно учитывать. Возможно, придется скорректировать манеру подачи рекламы. Это поможет привлечь аудиторию, с которой вы хотите работать, и увеличить лояльность клиентов. Убедитесь, что в сообщениях точно отражены основные ценности бренда, а также, что все тексты корректны и содержат только позитивную информацию, которая не сможет задеть или обидеть пользователей.

Работайте с аналитикой и KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) и маркетинговая аналитика помогут определить, какие кампании показывают наилучшие результаты, а какие — работают неэффективно. Вы сможете определить приоритеты: сфокусироваться на кампаниях, которые приносят доход или потенциальных клиентов, и отбросить неэффективные.

В период рецессии вам может потребоваться скорректировать цели и задачи продвижения, а следовательно, и ключевые показатели эффективности, которые их измеряют. Если компания раньше старалась охватить как можно больше аудитории, чтобы повысить знание продукта у ЦА, и ориентировалась на частоту показа и его стоимость, то теперь задачей могут стать продажи, а KPI — стоимость регистрации или оформления заказа.

Тщательно выбирайте аудиторию для таргетинга

Точный фокус на целевой аудитории крайне важен при ограниченном маркетинговом бюджете: он поможет избежать расходов на нецелевые клики по рекламе и привлечение незаинтересованных пользователей. Возможно даже, придется сосредоточиться на одном сегменте ЦА.

Проанализируйте, что клиентам нужно прямо сейчас, и исходя из этого внесите изменения в таргетинг. Также советуем пересмотреть подход к сегментированию существующей базы клиентов, чтобы охватывать только наиболее нужную аудиторию.

Проводите А/Б-тесты

Тестируйте разные варианты рекламных текстов, кнопок, цветов, таргетинг на ключевые слова, места размещения рекламы каналы и прочее. A/Б-тесты могут помочь настроить рекламу в социальных сетях, Google и Директе, а также найти ключевые слова с высокой конверсией для оптимизации вашего сайта поисковыми системами.

Banner

Четыре компании, выросшие во время рецессии

Они показали устойчивый рост в период экономического спада благодаря усилению маркетинга.

Kellogg’s, Великая депрессия в США

Американская компания Kellogg’s, производитель сухих завтраков и продуктов питания быстрого приготовления, удвоила рекламные расходы во время Великой депрессии и добилась увеличения прибыли на 30%. Заняв первое место в 1920-х годах, Kellogg’s по-прежнему остается лидером категории столетие спустя.

Роланд С. Вейл, председатель Американской ассоциации университетских профессоров (AAUP), проанализировал маркетинговую активность 200 компаний, переживших рецессию 1923 года. Он выяснил, что те, кто продолжил рекламу во время кризиса, на 20% повысили свои показатели эффективности. А компании, сократившие маркетинговую активность, даже после окончания кризиса находились в состоянии рецессии и отставали на 7% от своих показателей за 1920 год.

Toyota, рецессия 1973–1975 годов

Во время энергетического кризиса 1973–1975 годов наблюдалась 17-месячная рецессия. До этого Toyota Corolla была вторым по популярности автомобилем после Honda Civic, но после начала рецессии все изменилось. Toyota не стала сокращать бюджет на рекламу и к 1976 году стала ведущим производителем импортных автомобилей в Соединенных Штатах.

Pizza Hut, рецессия 1990–1991 годов

Во время кризиса 1990–1991 годов компания McDonald’s решила сократить расходы на маркетинг и продвижение продукции. Тогда Pizza Hut и Taco Bell воспользовались ситуацией и сосредоточили усилия на продвижении.

В результате обе компании продемонстрировали рост продаж: Pizza Hut — на 61%, а Taco Bell — на 40%, тогда как в McDonald’s продажи упали на 28%.

Amazon, кризис 2008–2009 годов

Во время рецессии продажи Amazon выросли на 28%. Компания продолжала создавать новые продукты и выпустила популярный сегодня Kindle. Этот рискованный шаг помог компании увеличить свою долю на рынке, и на Рождество 2009 года клиенты Amazon купили больше электронных книг, чем печатных.

Сейчас компания Amazon практически монополист на рынке, поскольку за эти годы у нее появилась огромная база лояльных клиентов.

На что обратить внимание

Продвигать бизнес во время рецессии сложно, потому что приходится сопротивляться инстинктам и стандартным решениям. Добавьте к этому стремительное изменение покупательской модели, и ситуация станет еще более хаотичной.

Оптимизируйте бюджет и расставляйте приоритеты. Но это не значит, что вам следует перестать тратить деньги рекламу. Напротив, вы должны рассматривать кризис как возможность дать потенциальным клиентам то, что им больше всего нужно, и укрепить лояльность к вашему бренду.

По словам Питера Друкера, «маркетинг и инновации приносят результаты; все остальное — затраты».

Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса

Введение

Самое главное, что нужно понять – оптимизация расходов не должна означать их бездумное уменьшение. Важно не просто снизить затраты, а избавиться от наиболее неэффективных из них. Среди факторов, которые нужно проанализировать, прежде чем уменьшить ту или иную статью расходов:

• Какую отдачу она приносит?
• Моментален или отложен этот эффект?
• Можно ли увеличить положительный эффект?
• Не приведет ли снижение расходов по конкретной статье к их увеличению по другому направлению или к падению прибыли?
• Есть ли какие-то альтернативные решения?

Оптимизация структуры затрат должна проводиться именно таким образом, иначе можно бездумно сократить те расходы, которые приносили бизнесу прибыль.  

Вот, какие основные направления оптимизации обычно рассматривают компании.

Снижение расходов на корпоративное обучение

Понятно, что в условиях пандемии и падения расходов затраты на конференции, семинары и тренинги могут быть снижены без серьезного падения качества работы бизнеса. 

При этом здесь важно понимать, что полностью отказываться от таких затрат может быть нерационально – если для роста сотрудников и повышения эффективности работы на конкретном проекте требуется прохождение какого-то онлайн курса – логично будет его оплатить.

Уменьшение расходов на ИТ-инфраструктуру

Железо, компьютеры и каналы связи стоят недешево. И если компания занята не в сегменте бизнеса, где успешность работы напрямую зависит от качества инфраструктуры, это может быть временным выходом. При этом полностью от таких затрат отказаться все равно не выйдет, и есть множество способов сократить расходы, не вызывая такой негатив у сотрудников – мало кому из них понравится, например, снижение скорости офисного интернета.

Снижение расходов на поддержку офиса

В период пандемии и массовой удаленной работы компании могут сэкономить на бытовых расходах и обслуживании офиса. На уборку, мелкий ремонт (в т.ч. мебели), поддержание техники в рабочем виде уходят серьезные деньги. Часто этим занимаются специальные штатные сотрудники.

В то же время эти задачи можно отдать на аутсорсинг, особенно сейчас, когда объем такой работы естественным образом снизился. Существуют сервисы, которые позволяют нанимать специалистов по решению конкретных задач. С их помощью можно и починить мебель, и организовать уборку. 

Сокращение расходов на персонал

Мероприятия по оптимизации расходов обычно включают и те, что непосредственно приходятся на сотрудников. В некоторых случаях это может быть наиболее очевидным шагом, а где-то наоборот, те компании, что сумели в кризис удержать команду, по его завершению показывают наилучшие результаты.

Снижение зарплат и премий может быть обосновано в тех отраслях, где в период, предшествующий кризису, надулся определенный пузырь – то есть оплата постоянно росла быстрее, чем увеличивалась производительность труда. При этом, в некоторых отраслях в кризис многие пытаются удержать персонал, чтобы в улучшающихся экономических условиях показать более высокие результаты. 

Так, к примеру, в ходе текущего кризиса произошло в отрасли делового туризма – многие компании стремились не сокращать персонал даже при полной заморозке всех поездок и контрактов. Работы стало меньше, но при этом такие компании смогли сохранять отношения со своими заказчиками, обсуждать будущие скидки и контракты. В итоге после открытия регионов страны, наиболее активно работать смогли именно такие организации.

Заключение: план мероприятий по оптимизации расходов

В завершение, еще раз поговорим о том, как именно стоит подходить к оптимизации затрат:

• Урезать в первую очередь стоит те расходы, что не приводят к увеличению доходов прямо сейчас.
• При этом комбинировать снижение расходов стоит с мероприятиями по увеличению эффективность всех бизнес-процессов – например, внедрение специализированного софта для оптимизации рабочих задач.
• Прежде чем урезать статью расходов, стоит поискать альтернативные  
• и менее затратные или вовсе бесплатные решения.
• Урезать затраты на сотрудников компании нужно очень аккуратно и лишь в самом крайнем случае.

Анатомия кризиса

Согласно исследованию Deloitte, почти 60 процентов руководителей кризисного управления чувствуют, что столкнулись с большим количеством кризисов, чем 10 лет назад. От непосредственных событий, таких как кибератака, до более тонких проблем, которые могут внезапно взорваться (например, мошенничества), 80% организаций столкнулись с кризисом того или иного рода за последние два года.

Инциденты в киберпространстве и нарушения безопасности являются наиболее распространенными, за ними следуют инциденты безопасности, проблемы с производительностью и правительственные или экологические проблемы.Последствия могут быть обширными: помимо простого ущерба репутации, кризис может подорвать моральный дух сотрудников и продажи, не говоря уже о финансовых показателях. Более половины компаний видят резкий скачок жалоб клиентов после инцидента, при этом социальные сети теперь разжигают общественное возмущение и часто заставляют даже тех, кто непосредственно не пострадал от первоначального кризиса, переходить на сторону конкурентов.

Рост антикризисного планирования

Планы антикризисного управления в настоящее время распространены среди крупных организаций, при этом 84% имеют индивидуальную стратегию.Доказано, что они уменьшают финансовые последствия: Deloitte обнаружила, что менее трети компаний с планом сообщают о негативном влиянии на финансовые показатели по сравнению с почти половиной организаций без плана.

Однако план не гарантирует способности компании успешно справиться с кризисом. Хотя исследование показывает, что подавляющее большинство руководителей считают, что их организации способны справиться с такой ситуацией, если она возникнет, большинство компаний не проверяли свою готовность в сколько-нибудь значительной степени. Самыми распространенными сценариями, которые моделировали компании, были сбои системы и кибератаки, но даже тогда половина всех респондентов не проводила эти упражнения, несмотря на то, что около 90% руководителей заявили, что они уверены, что смогут эффективно реагировать на кризисные ситуации. та природа.

Это важно, потому что тестирование антикризисного плана с участием высшего руководства и членов совета директоров значительно сокращает как количество кризисов, так и негативные последствия в случае их возникновения. В отчете было обнаружено, что 21 процент организаций, в которых члены совета директоров участвовали в планировании антикризисного управления, сообщили о сокращении кризисов за последнее десятилетие, по сравнению с 2 процентами компаний, в которых совет директоров не входил.

Моделирование кризисов, отражающее собственный рынок, структуру и операции компании, имеет важное значение, если менеджеры по рискам хотят полностью проверить готовность своей организации, по словам Deloitte, равно как и сотрудничество с партнерами и поставщиками. По словам одного респондента: «Операции компании становятся все более сложными и требуют большего количества измерений. Взаимодействуя с третьими лицами, компания наверняка столкнется с еще большим количеством неприятностей и проблем. Но я считаю, что мы можем очень хорошо решить эти вопросы.”

Снижение частоты кризисов за счет управления рисками

Неудивительно, что организации, пережившие конкретный кризис, были наиболее мотивированными и эффективными в принятии мер, чтобы предотвратить то же самое в будущем. Респонденты назвали улучшенные системы обнаружения и раннего предупреждения, увеличение инвестиций в профилактику и лучшее планирование сценариев тремя важнейшими уроками, которые они извлекли из своего последнего кризиса.

Другими словами, более совершенное управление рисками снижает потребность в антикризисном управлении.Deloitte заявляет, что кризисы можно лучше предотвращать, если полностью осознавать последствия ландшафта рисков организации, оценивать внутренние и внешние данные на предмет потенциальных конфликтов и должным образом относиться к предупреждающим знакам, таким как отчеты о кибербезопасности, жалобы поставщиков и информаторы. Риск-менеджеры должны быть особенно осведомлены о высших руководящих должностях, которые отказываются верить в то, что в организации может произойти определенный тип кризиса — их собственные предубеждения не должны влиять на готовность организации устранять любой риск, независимо от того, насколько вероятно, по их мнению, это произойдет. .

Лидерство и принятие решений были выделены в исследовании Deloitte как наиболее важные проблемы при реагировании на кризис. В разные моменты развития кризиса могут потребоваться разные стили лидерства, а это означает, что лидеры должны быть гибкими, сохранять спокойствие и быть готовыми искать понимание и советы экспертов от своей команды, а также знать, когда следует действовать решительно по мере прояснения ситуации. Упреждающее обучение и организация имеют решающее значение для помощи в подготовке руководителей высшего звена к кризису, так как они должны знать о сильных и слабых сторонах своего собственного стиля руководства и при необходимости делать допущения, чтобы уравновесить их.

Тяжелая правда

Когда надвигается кризис, агентство по связям с общественностью McGallen и Bolden Asia рекомендует объединить определенную группу действий для решения такого рода проблем с участием экспертов внутри и вне организации, работающих вместе. Они утверждают, что команда должна следовать заранее установленной программе коммуникации и управления в кризисных ситуациях, которая включает в себя назначенных представителей, которые являются самыми старшими в своей области, с рекомендуемым рабочим процессом и командой, политиками коммуникации, предпочтениями и заранее подготовленным медиа-пакетом.

Прежде всего, агентство заявляет, что только говоря горькую правду, проявляя смирение и исправляя ошибки, организация может успешно поддерживать лояльность клиентов и веру заинтересованных сторон. Затем нужно учиться и восстанавливать силы, чтобы стать сильнее и лучше подготовленными к пониманию рисков, управлению проблемами и более эффективному предотвращению будущих кризисов.

Антикризисное управление для устойчивого предприятия

Кризисы на подъеме.Готовы ли организации?

Организации, имеющие большой опыт в управлении кризисами, применяют систематический подход к смягчению потенциальных кризисов и управлению теми, которые действительно возникают, уделяя особое внимание как сохранению, так и увеличению стоимости. В основе процесса лежит способность к восприятию, которая непрерывно оценивает внутренние и внешние данные на предмет сигналов об изменениях или конфликтах в среде компании. Когда появляются такие сигналы, эти организации знают, как разрешить ситуацию таким образом, чтобы предотвратить перерастание инцидента в кризис.

В современном обществе и экономике это ноу-хау может иметь решающее значение для получения конкурентного преимущества. В глобальном опросе, проведенном Deloitte за 2018 год, в котором приняли участие более 500 руководителей антикризисного управления, обеспечения непрерывности бизнеса и управления рисками, анализируются источники этого конкурентного преимущества.

Поскольку респонденты полагают, что количество кризисов растет, для организаций критически важно быть готовыми быстро реагировать на множество сценариев, которые были отрепетированы и протестированы. Не менее важно понимать, что многие кризисы можно предотвратить в первую очередь, позволяя компаниям сосредоточиться на производительности и росте.

Возможно, самое важное, что резкое различие в результатах при вовлечении высшего руководства и членов совета директоров демонстрирует острую необходимость для руководителей организаций активно планировать и готовиться к кризисам, вносить свой вклад в планы управления рисками и принимать участие в симуляциях кризисов и упражнения — все они могут существенно улучшить способность организации не просто противостоять погодным условиям, но и использовать силу потенциального шторма.

Наш анализ ответов на опрос позволил выявить пять основных выводов:

1. Кризис учит организации избегать их. Преодоление кризиса побуждает организации уделять первоочередное внимание обнаружению и предотвращению кризисов в дополнение к их управлению.
2. Лидерам нужно больше развития для управления кризисами . Помощь лидерам в проявлении всего спектра их компетенций в условиях экстремального кризиса может способствовать эффективному принятию решений и общению, когда они больше всего необходимы.
3. Уверенность превосходит готовность. Уверенность компании в своих способностях управления кризисами не всегда соизмерима с уровнем ее готовности.
4. Быть наготове значительно снижает негативное влияние кризиса . Это особенно верно, если высшее руководство и члены совета директоров участвовали в создании плана действий в кризисной ситуации и участвовали в моделированиях кризиса.
5. Третьи стороны — часть проблемы и ее решение. Ряд компаний привлекают партнеров и другие внешние организации к планированию кризисных ситуаций.

Об исследовании

Этот отчет основан на результатах нашего исследования 2015 года «Кризис доверия» , , в ходе которого было опрошено более 300 членов совета директоров на предмет управления кризисами и готовности. Для текущего исследования количественный опрос был проведен по телефону компанией ComRes от имени Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Полевые исследования проводились в период с ноября 2017 года по январь 2018 года. Все участники были руководителями высшего звена в области управления кризисами, обеспечения непрерывности бизнеса и управления рисками, а именно:

• На руководящих должностях, но ниже уровня совета директоров
• Работа в крупных корпорациях в частном секторе с годовым глобальным доходом не менее 5 миллиардов долларов США для компаний, расположенных в Соединенных Штатах, и не менее 1 миллиарда долларов США для всех других стран

Опрос охватил 523 руководителей высшего звена в области антикризисного управления, обеспечения непрерывности бизнеса и управления рисками в 20 странах в пяти глобальных регионах: Северная Америка (109 респондентов), Латинская Америка (114), Европа (106), Ближний Восток / Африка (69), и Азиатско-Тихоокеанский регион (125).

5 типов кризисов, с которыми может столкнуться ваша компания (и защититься от них)

Никто не планирует свои ошибки, они просто случаются. И они часто случаются в самый неподходящий момент.

Большинство из нас хотят исправить ситуацию как можно скорее, но когда в вашем бизнесе происходит сбой, это не всегда легко заметить или решить. Небольшие ошибки могут быстро превратиться в дорогостоящее мероприятие, которого ваша команда не ожидала. Была ли это ваша вина или нет, небольшие проблемы могут быстро выйти из-под контроля, пока не перерастут в полномасштабный кризис.

Хотя никто не хочет предвидеть неудачи, важно, чтобы ваш бизнес был готов справиться с этими кризисами, если они когда-либо возникнут. Чтобы эффективно справляться с бизнес-кризисами, вашей команде необходимо знать, что такое кризис, его типы и способы их разрешения.

Что такое бизнес-кризис?

Бизнес-кризис возникает, когда неожиданная проблема ставит под угрозу стабильность компании или организации. Эти дилеммы могут возникать либо внутри, либо под воздействием внешних факторов.Проблема, влияющая на бизнес, обостряется до такой степени, что она выходит из-под контроля компании, и они не могут ее решить. Если не решить эту проблему, она может нанести непоправимый ущерб бизнесу или привести к его банкротству.

Самый простой способ определить бизнес-кризис — это оценить проблему по трем ключевым элементам. Во-первых, проблема должна представлять непосредственную угрозу для организации. Далее, ситуация должна включать элемент неожиданности или шока. Наконец, из-за серьезности проблемы, а также ее неожиданного характера, ситуация заставит бизнес принимать своевременные и эффективные решения.Знание элементов, составляющих бизнес-кризис, может помочь выявить эти проблемы, пока не стало слишком поздно.

Однако иногда кризисы неизбежны, поэтому крайне важно, чтобы у вашего бизнеса был ответ, готовый разрешить конфликты. Использование команды антикризисного управления — отличный способ для компании заранее подготовиться к кризисным ситуациям. Эти команды несут ответственность за прогнозирование потенциальных проблем и принятие ключевых решений для разрешения сложных ситуаций. Успешные команды антикризисного управления разбираются в различных типах бизнес-кризисов и тщательно подготовлены к любым ситуациям.

Типы кризисов

1. Финансовый кризис
2. Кадровый кризис
3. Организационный кризис
4. Технологический кризис
5. Природный кризис

Бизнес-кризис может проявляться во многих формах, поэтому ваша команда должна быть готова справиться с множеством уникальных ситуаций. Ваша команда должна подготовить ряд ответных мер, каждый из которых предназначен для решения разного типа кризиса. Чтобы помочь вашей команде начать работу, мы составили список различных типов кризисов, с которыми потенциально может столкнуться любой бизнес.

Финансовый кризис

Финансовый кризис возникает, когда бизнес теряет стоимость своих активов, и компания не может позволить себе выплатить свой долг. Обычно это вызвано значительным падением спроса на товар или услугу. В таких случаях компания должна перемещать средства для покрытия краткосрочных затрат. Затем им нужно будет повторно проанализировать свои источники дохода, чтобы найти новые способы получения долгосрочного дохода, а также увеличения своей прибыли.

Пример финансового кризиса

Представьте себе компанию, у которой 10 клиентов.Из этих 10 1 из них приносит 40% дохода и добавляет достаточно работы, чтобы были наняты новые сотрудники, чтобы не отставать от своих возможностей.

Шесть месяцев спустя клиент расторгает договор. Теперь компании грозят увольнения или увольнения, чтобы остаться на плаву. Хуже того, когда безопасность работы находится под угрозой, организация боится потерять своих лучших сотрудников. Им нужно быстро получать доход, чтобы покрыть свои убытки и предотвратить дестабилизацию организации.

Кадровый кризис

Кадровые кризисы возникают, когда сотрудник или лицо, связанное с компанией, совершает неэтичные или незаконные проступки. Будь то на рабочем месте или в личной жизни сотрудника, эти ситуации могут вызвать серьезную негативную реакцию против компании. Поскольку организация наняла или поддержала этого человека, их отсутствие суждений отражается на репутации компании.

В этих случаях вам необходимо определить масштаб ситуации, определить соответствующие дисциплинарные меры и, при необходимости, предоставить письменное или устное заявление. Важно сначала полностью оценить ситуацию и определить, насколько серьезно человек нарушил ценности вашей компании.Это поможет вам определить правильные ответные меры против осужденного. Наконец, если эта ситуация привлекла внимание средств массовой информации, вы должны быть прозрачными для этих СМИ и информировать их о своих действиях.

Пример кадрового кризиса

Одним из наиболее ярких примеров кадрового кризиса стал скандал с папой Джоном в 2017 году. Продажи резко упали после того, как стало известно, что основатель и тезка компании использовал оскорбления во время телефонной конференции и сделал другие нечувствительные к расе замечания. Позже он ушел с поста генерального директора и покинул совет директоров.

Организационный кризис

Организационные кризисы — это ситуации, когда компания нанесла серьезный ущерб своим потребителям. Вместо того, чтобы создавать взаимовыгодные отношения, эти предприятия использовали своих клиентов как средство получения выгоды для компании. Кризис этого типа включает проступки, такие как сокрытие информации, эксплуатацию клиентов и злоупотребление управленческими полномочиями.

Изменение корпоративной культуры — лучший способ справиться с организационными кризисами, потому что эти проблемы обычно вызваны сотрудниками, которые пренебрегают потребностями клиентов.Принятие организационной культуры, ориентированной на успех клиентов, может снизить шансы столкнуться с внутренним кризисом. Кроме того, поддержка такого типа среды должна привести к найму сотрудников, которые тесно связаны с ценностями вашей компании.

Пример организационного кризиса

Скандал с данными Cambridge Analytica в 2018 году является примером организационного кризиса. Произошла утечка данных миллионов пользователей, что потребовало реформ в политике Facebook, а также свидетельства Марка Цукерберга Конгрессу.

Технологический кризис

В сегодняшнюю эпоху высоких технологий предприятия в значительной степени полагаются на технологии для выполнения своих повседневных функций. Поэтому, когда эта технология дает сбой, им нужно беспокоиться о гораздо большем, чем несколько пропущенных писем. Сайты электронной торговли и компании-разработчики программного обеспечения могут потерять миллионы потенциальных клиентов, если их серверы внезапно сломаются. Это не только огромная потеря потенциального дохода, но и серьезный удар по репутации продукта или услуги.

Первым шагом к управлению этими кризисами является работа с вашим ИТ-провайдером для немедленного решения проблемы.Ваша основная задача должна заключаться в том, чтобы проблема не повлияла на других клиентов. После того, как ваше программное обеспечение снова подключится к сети, следующим шагом будет работа с вашими внутренними ресурсами, чтобы определить, что случилось с вашей системой, и установить меры безопасности, чтобы это не повторилось. Усильте свою службу поддержки клиентов, чтобы убедиться, что они готовы справиться с внезапным всплеском звонков от рассерженных или сбитых с толку клиентов.

Пример технологического кризиса

HubSpot испытал это в марте 2019 года, когда на наших серверах произошел сбой, в результате которого произошел сбой, за которым последовала неделя снижения функциональности.Поскольку HubSpot имеет решающее значение для работы столь многих наших клиентов, это стало не чем иным, как катастрофой, заставившей нас переосмыслить наши системы, чтобы снова завоевать доверие наших клиентов.

Природный кризис

Если землетрясение разрушит ваш офис, вы можете назвать это кризисом. Хотя это может быть редкостью, стихийные бедствия, такие как ураганы, землетрясения и торнадо, могут существенно повлиять на ваш бизнес. Если ваша компания расположена в районе, подверженном экстремальным погодным условиям, вам необходимо подготовить экстренное реагирование на случай, если вы пострадаете.

Лучший способ справиться с природными кризисами — это проявлять инициативу. Создайте для своего офиса структуру, устойчивую к погодным условиям в вашем районе, и подготовьте план эвакуации в случае чрезвычайной ситуации. Это также поможет подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств для деловых операций на случай, если ваш офис станет недоступен.

Пример природного кризиса

COVID-19 — это глобальная пандемия, которая затронула не только предприятия, но и организации, и семьи. Хотя это застало мир врасплох, многие компании встроили протоколы удаленной работы и / или здоровья в свою операционную модель, чтобы обеспечить максимальную безопасность сотрудников и клиентов.

Теперь, когда мы определили несколько ситуаций, которые могут повлиять на ваш бизнес, следующим шагом будет понимание различных типов управления, которые используются для преодоления кризисов.

Хотите предотвратить новые потенциальные угрозы для вашего бизнеса? Прочтите о нашем плане кризисного управления в социальных сетях.

Типы антикризисного управления

1. Адаптивный
2. Активный
3. Восстановление

Оперативное антикризисное управление

Когда на ваш бизнес обрушивается кризис, важно иметь готовый план действий, соответствующий текущей ситуации.Отзывчивое антикризисное управление выполняет этот план и устраняет любые неожиданные препятствия, которые могут возникнуть. Адаптивное антикризисное управление используется для таких сценариев, как финансовые и кадровые кризисы, когда крайне важно, чтобы вы своевременно отреагировали.

Пример оперативного управления кризисом: Создание плана, включающего общение с заинтересованными сторонами, информирование сотрудников и создание адаптивных решений после того, как кризис произошел.

Активное антикризисное управление

Проактивное антикризисное управление предвидит потенциальный кризис и работает над его предотвращением или подготовкой к нему.Хотя не все кризисы можно предотвратить или спланировать, активный мониторинг угроз для вашего бизнеса может помочь вашей компании уменьшить влияние потенциального кризиса.

Пример упреждающего антикризисного управления: Создание сейсмостойкого офиса и предоставление сотрудникам плана эвакуации — один из методов упреждающего антикризисного управления в случае стихийных бедствий.

Восстановление антикризисного управления

Иногда мы даже не видим приближения кризиса, и уже слишком поздно предотвратить нанесенный им ущерб.Технологический и кадровый кризисы часто могут поставить бизнес в тупик, вызывая долгосрочные негативные последствия. В этих случаях ваша компания не сможет уменьшить воздействие, но вы можете начать спасать то, что осталось от ситуации.

Пример управления кризисом восстановления: Принятие публичных извинений и исследование причин неожиданного кризиса.

Теперь, когда вы познакомились с типами общих кризисов, с которыми сталкиваются предприятия, и стратегиями, связанными с конкретными обстоятельствами, вы можете приступить к внедрению своего упреждающего антикризисного управления. Кроме того, это всегда помогает продумать сценарии будущего и изучить, как ваша команда будет реагировать и общаться с вашими клиентами во время кризиса.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в феврале 2019 года и был обновлен для полноты.

Кризисное планирование и управление коммуникациями на предприятии | Высшая школа

Аудитория : Руководители, менеджеры, профессионалы и администраторы в каждой отрасли
Метод : Онлайн
Продолжительность : 8 недель
Стоимость: 2500 долларов США
Заявление на выпускное обучение: Не требуется
Кредиты: Некредитные курс

Кризисное планирование для подготовки к непредвиденным обстоятельствам

Изменения действительно постоянны, независимо от того, в какой отрасли вы работаете, и иногда эти изменения достигают уровня кризиса. Когда вы разбираетесь в планировании кризисов и общении, вы сможете лучше подготовиться к неожиданностям.

Запишитесь на этот курс и изучите корпоративное планирование аварийных ситуаций, восстановление, продолжение бизнеса и корпоративные коммуникации, изучая прикладное управление в условиях кризиса. Навыки и способности исследовать неизвестные и непредвиденные последствия возможных решений имеют решающее значение для планирования стихийных бедствий. В сегодняшней деловой среде бедствия могут происходить из многих источников, что очень усложняет внутреннюю и внешнюю коммуникацию и координацию.Прикладной опыт, предлагаемый в рамках этого курса, предоставит руководителям основу для разработки планов действий в случае бедствий и связанных с ними планов коммуникации для использования в организации.

ЦЕЛЬ ДАННОГО ОНЛАЙН-КУРСА

Этот курс исследует кризисное планирование посредством асинхронных дискуссий и онлайн-лекций, различных чтений, тематических исследований и заданий. Также будут проведены две одночасовые встречи Zoom в прямом эфире. По завершении этого курса участники должны уметь:

• Опишите, как планы коммуникаций в кризисных ситуациях работают в более широкой функции управления рисками предприятия (ERM)
• Опишите фундаментальные принципы кризисных коммуникаций на этапах подготовки, реагирования и восстановления.
• Предоставьте понимание и примеры того, как планирование коммуникаций в кризисных ситуациях было успешно использовано в различных ситуациях на этапах подготовки, реагирования и восстановления.
• Определите роль группы кризисных коммуникаций и то, как они работают вместе для обеспечения успеха организации
• Разработка процесса планирования коммуникаций в кризисных ситуациях

ОПИСАНИЕ КУРСА КРИЗИСНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Этот комплексный курс будет охватывать следующие темы:

• Основы антикризисного управления
• Планирование антикризисного управления
• Подготовка к кризису
• Ответ и восстановление
• Антикризисные коммуникационные планы

Примечание о зачете курса

Это курс повышения квалификации, зачетных единиц по нему нет. Если вы хотите принять его в качестве кредита, вы можете подать заявление в аспирантуру и принять его в рамках программы магистра делового администрирования (MBA) или сертификата выпускника по программам управления рисками предприятия. Если вы пройдете этот курс и , затем подадите заявку и будете допущены к любой из программ, вы можете иметь право на получение кредита до трех часов.

Необходимые материалы

Кумбс, Тимоти (2019). Постоянная коммуникация в кризисных ситуациях: планирование, управление и реагирование, пятое издание. Wiley Finance. ISBN: 978-1544331959

Закажите материалы в книжном магазине Creighton и получите бесплатную стандартную доставку. Посетите creighton.bncollege.com, позвоните по телефону 402.280.2796 или напишите по адресу [email protected].

Политика возврата

Курсы повышения квалификации и повышения квалификации могут быть отменены слушателем в письменной форме за 7 дней до начала курса с полным возмещением стоимости за вычетом 25 долларов США за обработку. Возврат средств не производится за 7 дней до курса.Некоторые курсы не подлежат возмещению; эти исключения указаны в описаниях конкретных курсов. В случае закрытия из-за погодных условий курс будет перенесен.

Взаимодействие со студентами и их точки зрения являются важной частью нашей богатой учебной среды. По этой причине Creighton оставляет за собой право отменить курсы в случае низкого регистрационного номера. В этом случае зарегистрировавшимся будет возвращено полное возмещение. Если курс отменен университетом по другим причинам, не связанным с погодой, студент будет уведомлен, и будет произведен полный возврат средств.

Что такое план управления в кризисной ситуации и зачем он нужен

Современная ИТ-среда принесла бизнесу много положительных результатов. Стоимость снизилась, а производительность увеличилась для многих компаний, особенно с облачными и гибридными средами. Но важно не забывать, что ваша ИТ-служба не застрахована от кризисов.
Кризис пора решать не тогда, когда он случается, а задолго до него. Вам необходимо спланировать и реализовать план управления кризисными ситуациями, который поможет минимизировать потенциальный ущерб от кризиса.Вопрос не в том, произойдет ли кризис, а в том, когда.

С какими кризисами вы столкнетесь?

Кризис определяется Международной организацией по стандартизации (ISO) как ситуация с высоким уровнем неопределенности, которая нарушает основную деятельность и / или доверие к организации и требует срочных действий.

Существует широкий спектр потенциальных кризисов, от инцидентов, связанных со здоровьем и безопасностью, до сбоев в работе бизнеса и ущерба репутации, которые могут оказать немедленное и долгосрочное негативное воздействие на организацию.

Согласно опросу Pillsbury и Levick, проведенному среди организаций из различных отраслей, три наиболее вероятных кризиса, которые могут повлиять на их бизнес: утечка данных (62%), стихийные бедствия (51%) и отключение электроэнергии (40%).

Какова цена кризиса?

Независимо от типа кризиса потенциальные расходы для вашего бизнеса значительны. Недостаточное антикризисное управление приведет к значительно более длительному времени восстановления и прямому влиянию на простои и потерю доходов.
Согласно глобальному исследованию IBM, посвященному экономическому влиянию ИТ-рисков, даже незначительный сбой может привести к долларовым потерям в шестизначном диапазоне.

Вам также необходимо учитывать репутационный ущерб как часть плана управления кризисными ситуациями. Компании часто не обращают на это внимания. Не всегда легко подсчитать репутационный ущерб. Лучше всего посмотреть на то, какой ущерб репутации может обернуться более ощутимыми проблемами, такими как потеря клиентов, снижение продаж и т. Д.

Что можно сделать, чтобы подготовиться к кризису? Имейте план управления в кризисной ситуации!

Лучший способ справиться с любым кризисом, с которым вы сталкиваетесь, — это иметь план управления кризисом, который поможет вам справиться с последствиями.Вот трехэтапный подход, который вы можете использовать для создания и реализации надежного плана управления кризисными ситуациями:

Step 1
Создайте план управления кризисными ситуациями, который обеспечивает основу для реагирования на любой кризис, такой как упомянутые выше: инциденты, связанные с охраной здоровья и безопасности, сбои в работе или ущерб репутации.

Шаг 2
Создайте иерархию групп кризисного управления для ускорения оценки кризисных ситуаций и реагирования.

Step 3
Подготовьте стратегию антикризисных коммуникаций, чтобы быстро и надлежащим образом отреагировать на кризис и минимизировать любой репутационный ущерб вашей компании.

Что такое план управления кризисом?

Так что же такое план управления кризисом? План управления кризисными ситуациями — это набор процессов для управления широким спектром кризисов, от инцидентов, связанных со здоровьем и безопасностью, до сбоев в работе бизнеса и ущерба репутации. Сюда входят планы реагирования на чрезвычайные ситуации, планы коммуникаций в кризисных ситуациях и шаги по запуску плана обеспечения непрерывности бизнеса и / или плана аварийного восстановления, когда это применимо.

Хороший план управления кризисом должен охватывать как можно больше непредвиденных обстоятельств.Безусловно, ваш ИТ-персонал будет играть важную роль, когда кризис затронет вашу ИТ-инфраструктуру. Однако каждый в бизнесе будет играть определенную роль в выходе из кризиса, независимо от того, насколько он большой или маленький.

Даже персонал, не участвующий в фактическом восстановлении, необходимо будет постоянно обновлять, чтобы знать, как они могут продолжать свою работу. Непосредственно вовлеченный персонал должен знать свою роль в восстановлении и любые подходящие сроки для выполнения своих задач.

Зачем нужен план управления кризисом?

Компании, у которых нет плана управления кризисными ситуациями, гораздо менее способны минимизировать воздействие кризисов, и поэтому материальный ущерб (например, нарушения безопасности) и нематериальный ущерб (например, репутационный ущерб) будет намного больше.Как вы заметите в примере ниже, последствия могут быть довольно серьезными.

Пример: Как крупное предприятие без плана управления кризисом (неправильно) справилось с серьезным кризисом

Крупная потребительская розничная сеть пострадала от утечки данных из-за вредоносного ПО, которое скомпрометировало информацию многих миллионов кредитных и дебетовых карт клиентов, а также записи о покупках (домашние адреса, номера телефонов и адреса электронной почты).

Команда ИТ-безопасности компании узнала о взломе довольно рано во время атаки, но предпочла не предпринимать никаких действий.Поскольку вовлеченная компания была хорошо известна, блогер по безопасности каким-то образом узнал об атаке и написал об этом в блоге. Компания ждала следующего дня, чтобы дать ответ.

Дальнейший ущерб последовал, когда компания решила ограничить количество долларов на свои скомпрометированные кредитные карты вместо их прекращения. Людей с взломанными картами не уведомляли, и карты оставались активными. Эти люди узнали об утечке данных только тогда, когда достигли установленного компанией искусственного кредитного лимита.

Наконец, высшее руководство практически ничего не предприняло в ответ на ситуацию, даже после того, как нарушение стало широко известным, до трех недель спустя. Это прозвучало в форме публичного заявления тогдашнего генерального директора компании на кабельном бизнес-шоу.

Клиенты и критики восприняли компанию как намеренную попытку скрыть информацию, из-за чего эта история оставалась в центре внимания новостей в течение 6 недель.

В итоге компания заявила, что она обошлась в 148 миллионов долларов в качестве компенсации и расходов и почти в 1 миллиард долларов потерянного дохода.Прибыль упала на 46%.

Как план управления в кризисной ситуации может помочь минимизировать ущерб?

До тех пор, пока не будет обнаружен кризис, организация может ожидать некоторого финансового ущерба. Вы не можете бороться с тем, о чем не знаете. Однако, как только кризис известен, эффективное управление путем следования хорошо продуманному и реалистичному плану управления кризисом может позволить компании минимизировать ущерб.

Это возможность улучшить восприятие заинтересованных сторон и / или клиентов и честно справиться с последствиями.Восприятие честности, правдивости и продемонстрированных быстрых действий по преодолению кризиса убережет репутацию вашей компании от страданий.

Позвольте нам помочь вам в процессе управления кризисными ситуациями

Тщательный процесс управления кризисом — это то, что должно быть у каждой компании, большой или маленькой. Наша команда экспертов работала со многими организациями, чтобы помочь им разработать применимый план управления кризисными ситуациями. Свяжитесь с нами сегодня, и мы будем рады обсудить, как вы можете улучшить выживаемость вашей организации в кризисных ситуациях на всех уровнях вашего бизнеса.

Как возглавить свое предприятие в условиях кризиса

Есть много способов обозначить пандемию COVID-19 и последовавшие за ней бизнес-проблемы: Беспрецедентные. Хаотичный. Новый нормальный. Но правда в том, что мы все переживаем кризис. Вы можете чувствовать себя подавленным и истощенным кризисным менеджментом, особенно если вы являетесь кризисным лидером крупного фитнес-бренда, велнес-бренда или косметического бренда с заинтересованными сторонами по всему миру, от отдельных практиков до франчайзи.

Если это вы, знайте, что вы можете построить стратегию реагирования на кризис, ориентированную на четкое лидерство, чтобы помочь вашему бренду выдерживать кризисы, независимо от размера или времени.Вот четыре способа развиваться и показать сильное лидерство в кризисной ситуации, а также соответствующие ресурсы для дальнейшего изучения.

1. Ведите по всем направлениям

Кризисный сбой может вызвать непреднамеренные сбои в коммуникациях из-за боязни поделиться плохими новостями. Коммуникация является ключевым моментом для руководства организацией в трудное время. Чтобы преуспеть в общении, хороший лидер будет вести по всем направлениям — вверх, вниз и вниз.

Ведение вниз

Обычно мы думаем о лидерстве так: старший член команды издает директивы или инструкции для выполнения другими членами команды.Если вы ведете вниз, вы обычно определяете стратегию и выполнение, а также имеете право делегировать ресурсы для решения проблемы. В условиях кризиса это означает, что вы бросаете вызов тем, кто в конечном итоге вам подчиняется, будь то франчайзи или прямые подчиненные.

Ведите вверх

Независимо от вашего положения в организации, в конечном итоге вы подчиняетесь кому-то. Продвижение означает общение с теми, кто стоит над вами, будь то начальник, совет директоров или инвесторы.Успех в руководстве означает, что вы сообщаете о том, что происходит в вашем бизнес-подразделении или организации, и положительно влияете на отношения с тем, кому вы подчиняетесь.

Ведите через

Последний тип размерного лидерства — это ведущее руководство — форма лидерства, выходящая за рамки традиционной иерархической модели лидерства. Вы стремитесь построить отношения с другими организациями, офисами или руководителями. Ни одна из сторон в горизонтальном лидерстве не контролирует другую, но их сотрудничество побеждает сбои в общении.Уловка лидерства заключается в масштабировании в постоянно растущей организации. Например, если вы франчайзер, специализирующийся на фитнесе, велнесе или косметике, как вы можете заставить своих франчайзи сотрудничать, когда на ваш бренд обрушивается кризис?

(Хотите получить больше информации об этом типе лидерства? Возможно, вас заинтересует «You’re It» Леонарда Дж. Маркуса, Эрика Дж. Макналти, Джозефа М. Хендерсона и Барри С. Дорна.)

2. Регулярно встречаться со всеми вашими франчайзи и владельцами объектов

Ключевой компонент руководства командой во время кризиса — быть видимым и доступным.Один из самых простых способов быть заметным — это проводить регулярные встречи, будь то обновления статуса с вашими непосредственными подчиненными или общими собраниями бренда со всеми вашими франчайзи или владельцами объектов.

Встречи могут быть пугающими, но ясное, спокойное и честное общение поможет вам управлять своим брендом в кризисной ситуации. При проведении встреч имейте четкую повестку дня и цель встречи. Наличие повестки дня и цели поможет вашей команде поддерживать разговор, ориентированный на решение поставленной задачи.Если вы проводите собрание в мэрии, подумайте о том, чтобы модератор выбирал вопросы, которые нужно задать вам или другим лидерам, чтобы не сбивать встречу и избегать повторяющихся вопросов.

Независимо от того, как и когда вы встретитесь — отправьте краткое изложение того, что обсуждалось, и назначенных действий. Эти записи помогут вам держать всех на одной странице и помогут вам отслеживать, какие шаги вы предприняли при вскрытии (совет № 4).

(Хотите улучшить организацию встреч? Возможно, вас заинтересуют встречи Майкла Хаятта без сбоев.)

3. Проявляйте сострадание во всей организации.

Эмоции повышаются во время кризисной ситуации. Ваши сотрудники и аффилированные лица напуганы и ждут от вас совета о том, что им делать. Например, сотрудники опасались увольнений, увольнений, закрытых заведений или других плохих новостей из-за нового коронавируса. Хотя вам необходимо найти баланс между бизнес-решениями и благополучием сотрудников, знайте, что сострадание будет иметь большое значение в периоды неопределенности. Согласно Harvard Business Review, то, как вы действуете сейчас, будет влиять на перспективы вашей организации в долгосрочной перспективе, а признание того горя, которое испытывают ваши сотрудники, поможет им сохранить заинтересованность и поддержку в процессе определения следующих шагов для вашего бизнеса.

(Думаете о том, чтобы развить свои навыки сострадательного лидера? Погрузитесь в книгу Кристофера Кукка «Добрый человек».)

4. Помните, что кризис закончится.

Независимо от ситуации, помните, что он в конечном итоге закончится, и что будет дальше, зависит от стратегии, которую вы выстраиваете во время шторма. Пока вы находитесь в разгаре кризиса, продолжайте руководить своей организацией в соответствии с операционными целями, даже если они изменились. Например, Athletic Republic увидела возможность во время кризиса COVID-19 ускорить рост бизнеса за счет притока недвижимости, достаточно большого, чтобы удерживать ее франчайзи по спортивным тренировкам.Бизнес знал, что, если они изменит стратегию, он сможет запустить стратегии, которые еще не планировал реализовать.

И когда кризис все-таки закончится, не забудьте вспомнить опыт вашего бренда в следующей кризисной ситуации — она ​​почти наверняка будет. Создайте посмертный отчет, в котором записывается, что ваша команда сделала для реагирования на кризис, включая то, что сработало, а что нет. Сообщите, какие изменения временные, а какие постоянные. Обязательно поделитесь полученными знаниями со всем своим бизнесом и подумайте о том, чтобы представить их на следующем саммите владельцев франшиз.Чем больше у вашей операционной группы поддержки со стороны франчайзи, тем больше вероятность того, что ваш следующий кризис будет встречен со спокойной решимостью, а не страхом.

(Хотите получить дополнительную информацию об адаптации бизнеса к новой реальности? Прочтите эту статью на HBR.)

Создание эффективной стратегии поможет вашему предприятию в случае возникновения кризиса, независимо от того, когда он произойдет.

Как провести посткризисную оценку — AFERM

Этот пост впервые появился в журнале «Управление рисками».Прочтите оригинальную статью.

Пандемия коронавируса оказала давление на бесчисленное количество организаций, государственных и частных, больших и малых. В результате сбои происходят быстрее и глубже, чем когда-либо в недавней памяти, и служат окончательной «проверкой давления» для кризисных планов и протоколов организации.

Текущие регулирующие меры, сбои в цепочке поставок и разрушительные человеческие последствия ставят перед управленческими командами новые задачи, как никогда раньше. Действительно, и компании, и правительства в равной степени обнаруживают в режиме реального времени эффективность и пробелы в своих планах управления кризисами.Такое понимание имеет неоценимое значение для укрепления и руководства планированием кризисных ситуаций и реагированием на них в будущем.

Сохранение здоровья как отдельных людей, так и организаций подняло многих людей на новый уровень беспокойства, усугубляемого неконтролируемым прогрессированием болезни и, как следствие, макроэкономическими последствиями. В этой среде люди действуют в условиях стресса и нехватки времени, с которыми они обычно не сталкиваются во время реагирования на кризис, что делает еще более важным анализ стоящих перед ними проблем и принятых решений.

Как говорится, «посреди любого кризиса — великая возможность». Чтобы извлечь выгоду из такой возможности, для всех, кто участвует в реагировании на кризис, критически важно участвовать в процессе честного и прозрачного осмысления и анализа, известного как оценка после действий или то, что армия США называет «горячей промывкой». ”

Сегодня большинство организаций тратят большую часть своих ресурсов планирования и подготовки на решение текущих и потенциальных операционных проблем.Слишком многие забывают предпринять следующие важные шаги, чтобы извлечь уроки из успехов и неудач организации после кризиса. Поступая так, они без нужды теряют ценный ресурс для постоянного улучшения. Более того, даже когда организация выполняет критический ретроспективный анализ, он часто не используется с максимальной эффективностью. Дни и недели после того, как кризис утихнет, могут предоставить лидерам уникальную возможность определить сильные стороны организации, которые следует поддерживать или развивать, и слабые стороны, которые требуют улучшения.

Высокопроизводительные команды, включая Школу боевого вооружения ВМС США (TOPGUN), элитные подразделения специального назначения и сообщество по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям, давно осознали, что горячая промывка является одним из наиболее важных аспектов любой миссии или реагирования на кризис. Непосредственные обсуждения и оценки результатов деятельности организации — это то, где политики, решения и реализация могут быть реконструированы и проанализированы, чтобы определить, что было сделано правильно, что было сделано неправильно и что можно было бы сделать лучше в следующий раз (даже если следующая угроза вектор другой).

Подведение итогов после серьезного кризиса — непростая задача. Важно отметить, что такой руководитель, как генеральный директор, должен четко сформулировать ценность этих усилий, подчеркнув, для чего предназначен процесс. Участники должны понимать, что посткризисный обзор не предназначен для критики или оценки успехов или неудач. Напротив, процесс предназначен для откровенного обсуждения и анализа фактических результатов деятельности организации во время кризиса, которые соответствуют установленному плану на случай кризиса или отличаются от него.

Чтобы быть наиболее эффективными, все участники должны вносить свои идеи, наблюдения и вопросы, не опасаясь критики или возмездия. Результаты посткризисного анализа не следует использовать при оценке эффективности, поэтому участники должны чувствовать себя комфортно, самостоятельно идентифицируя ошибки, которые они сделали, а также ошибки других сотрудников организации. В конечном итоге оценка должна быть ориентирована на решения, ориентированные на результат, которые определяют варианты и условия, которые организация может успешно использовать в будущих кризисах.

После установления основных правил организации должны предпринять следующие шаги:

1. Проведите базовый анализ

Вначале члены команды должны индивидуально ответить на ряд ключевых вопросов, прежде чем рассматривать их как группу, в том числе:

• Имеется ли у нас план действий на случай кризиса? Если нет, то почему? Если да, то было ли это полезным или почему в данной ситуации?
• Мы придерживались плана или импровизировали?
• Что вызвало эту разницу?
• Обладает ли наш ответ необходимой гибкостью, чтобы приспособиться к кризисной ситуации по мере ее дальнейшего развития?
• Если бы они пострадали так же, что сделали другие в нашей отрасли в ответ на кризис, и чему мы можем научиться из их действий?
• Какие выводы и извлеченные уроки могут помочь в разработке антикризисной стратегии компании и ее планировании на случай непредвиденных обстоятельств в будущем?

2.Честно оцените подотчетность

Для долгосрочного успеха организации критически важно обеспечить подотчетность во время подведения итогов. Все, от высшего руководства организации до младшего персонала, должны откровенно высказывать свои решения и действия. Для каждого участника важно понимать, что подотчетность во время этой проверки заключается в том, что люди принимают на себя личную ответственность за результаты своего выбора. Вместо того, чтобы обвинять или наказывать, организация должна создавать конструктивную среду, в которой команда ищет решения любых проблем, с которыми она сталкивается.

Организации должны стремиться к точному пониманию произошедших событий и сосредотачиваться на любых вопросах или проблемах, при этом не уделяя внимания индивидуальной личной эффективности. Поскольку желаемый результат — повышение эффективности организации во время будущих кризисов, необходимо сосредоточить внимание на поиске коренных причин как успехов, так и неудач. Цель этого подхода — предотвратить повторение ошибок и изменить план управления кризисными ситуациями за счет учета извлеченных уроков.

Признавая, что разговоры во время посткризисных оценок могут быть неудобными, участники должны сдерживать свое эго (и свое звание в организации) у дверей. Они должны осознавать, что беспокойство, связанное с пересмотром их решений и действий, незначительно по сравнению с опасностью повторения неоптимальной практики во время будущих кризисов. Каждый человек или действие подлежат одинаковой проверке, независимо от иерархии или должностных функций.

Сильная среда подотчетности начинается сверху с высших руководителей компании, так что она может распространяться на всю организацию.Готовность и способность сотрудников открыто обсуждать подводные камни в работе обусловлена ​​стремлением высшего корпоративного руководства создать, подчеркнуть и принять культуру приверженности подотчетности.

В то время как проявлять осмотрительность и уважительное отношение к старшим руководителям разумно, поверхностное обращение с их ошибками лишает организацию важной обратной связи. Даже самые опытные руководители могут извлечь выгоду, узнав, как их решения и действия повлияли на реакцию организации на кризис.Когда руководители высшего звена становятся уязвимыми и признают свои личные решения и действия, это побуждает других участников поступать так же.

Каждый участник опроса должен быть готов принять похвалу и критику, с равным интересом воспринять и то, и другое. В конце концов, это касается организационных улучшений, а не личного характера. Цель состоит в том, чтобы создать и укрепить учебную среду, а не указывать пальцем или оправдываться. Эффективный разбор сосредоточен на конкретных показателях работы руководителей организации, включая вертикальную и горизонтальную командную работу.Это не должно быть местом для защитного поведения или постфактум оправдания плохой работы.

Чтобы способствовать большей подотчетности и помочь контролировать некоторые эмоции в процессе оценки, организации могут пожелать, чтобы внешний фасилитатор помогал в официальных обсуждениях проверки. Конструктивная обратная связь и рекомендации по повышению производительности могут быть неверно истолкованы как указание пальцем, если человек, работа которого обсуждается, считает, что его начальство недовольно или раздражено их работой.Если другие ощущают напряжение в комнате, это может отпугнуть их от откровенности, снижая способность выявлять и решать проблемы и учитывать извлеченные уроки.

3. Проведите конструктивный анализ

Хорошо выполненный ретроспективный анализ позволяет выявить конкретные возможности повышения общей производительности. Оцените каждый аспект деятельности организации во время кризиса. Выявите любые сбои или недостатки в планах, процессах, процедурах и протоколах.Найдите время, чтобы убедиться, что все события были реконструированы и проанализированы для решения таких вопросов интеграции, как межведомственная или межорганизационная координация, лидерство и коммуникация в масштабе предприятия.

Например, полезно спросить, были бы полезны дополнительные внутренние или внешние ресурсы, оценить (возможно, с помощью опроса, проведенного третьей стороной), удовлетворены ли заинтересованные стороны содержанием и темпами полученных сообщений, оценить, есть ли возможности за помощь были упущены из-за плохих отношений с лицами, принимающими решения, или финансовыми учреждениями, и выявить конкретные заинтересованные стороны (например, инвесторов), которым может потребоваться дополнительное внимание для восстановления любых нарушенных отношений.

Хотя посткризисная оценка должна проводиться как мероприятие, основанное на расследовании, в котором каждый человек может свободно задавать вопросы о событиях и ролях, которые он и другие могли сыграть, это не должно быть инквизицией. Рост каждого члена команды жизненно важен для долгосрочного успеха организации. Создание конструктивного цикла обратной связи необходимо для улучшения обучения. Цель состоит в том, чтобы поучиться у других участников и услышать новое мнение о том, что можно изменить для постоянного улучшения.

Наконец, важно сохранить конфиденциальность. В завершение подведения итогов убедитесь, что все, что было рассмотрено во время занятия, не покидает комнату, за исключением информации, полученной как часть задокументированных извлеченных уроков.

4. Сделайте оценку действенной

Никакая часть деятельности организации во время кризиса не должна быть запрещена. Обеспечьте баланс и одновременно охватите как общие стратегические вопросы, так и особенности.Если какой-то аспект стратегии антикризисного управления сработал, избегайте просто похлопывать друг друга по спине и двигаться дальше. Подробно опишите, что сработало хорошо и почему. Затем изучите, как использовать эти «победы» для дальнейшего совершенствования общего плана управления кризисными ситуациями и внедрения этих практик в будущем.

Даже события, которые произошли по чистой случайности, заслуживают анализа, чтобы убедиться, что все точки обучения правильно зафиксированы. Важно осознавать, что из ошибок можно извлечь гораздо больше уроков, чем из успехов, поэтому столкновение с проблемами является фантастическим средством для поиска возможностей для улучшения.Если организация не смогла выполнить задачу, вероятно, можно извлечь урок.

Институционализация практики проведения надежной и тщательной посткризисной оценки, несомненно, может улучшить план управления кризисными ситуациями, а также его выполнение. Учитывая, что наиболее ценные уроки часто получаются из самых стрессовых ситуаций, опыт — отличный учитель.