Пятница , 19 апреля 2024
Бизнес-Новости
Разное / Консультационный проект – . —

Консультационный проект – . —

alexxlab 23.12.2018 Разное Leave a comment 198 Просмотры

Содержание

3.2. Консалтинговый проект

Процесс консультированияпредставляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс неповторим, имеет разовый характер, начало (когда устанавливаются отношения) и конец (когда консультант покидает организацию), направлен на достижение конкретной цели и предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий. То есть этот процесс обладает всеми признаками проекта.

Жизненный цикл проекта— промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

К основным этапам жизненного цикла консалтингового проекта относятся [1, 20]:

  1. Подготовительный этап.

  2. Постановка диагноза.

  3. Планирование изменений.

  4. Внедрение проекта.

  5. Завершение проекта.

Приспосабливая консалтинговый проект к конкретной ситуации, возможно совмещение некоторых этапов, например, внедрение проекта может начаться до окончания этапа планирования изменений. Возможно досрочное завершение проекта. Достаточно распространены консалтинговые проекты, состоящие лишь из постановки диагноза организации.

Подготовительный этап. На этом этапе консультант и клиент пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсуждают и определяют проблему, из-за которой был приглашен консультант по управлению, и на этой основе договариваются об объеме задания. Подготовительный этап – в значительной степени экзамен на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он – именно тот, кто нужен клиенту.

Подготовительный этап включает следующие фазы: первый контакт с клиентом, предварительный диагноз проблемы, планирование проекта, предложения клиенту относительно проекта, контракт на консультирование.

Первый контакт с клиентомимеет важное значение, которое трудно переоценить. Способность консультанта по управлению чувствовать себя комфортно в общении с незнакомым человеком, выражаться ясно и искренне является особенно важной для совместной дальнейшей деятельности не только в рамках первого, но и последующих проектов. Первый контакт должен обеспечить в дальнейшем продолжение деловых отношений между клиентом и консультантом. Клиент, в случае очередной потребности в консультационных услугах, вспоминает в первую очередь уже хорошо зарекомендовавшего себя консультанта и, поэтому ценного для организации. Знание организации, налаженные отношения с ключевыми менеджерами и полученный опыт работы дают консультанту серьезные преимущества на рынке консалтинговых услуг. Кроме того, для консультанта выгодны дальнейшие контакты с клиентом по следующим очевидным причинам [3]:

  1. Продолжение работы с уже известной организацией означает для консультанта экономию времени на маркетинг своих услуг. Знания клиента обеспечивают также экономию времени для начала реализации проекта после принятия решения о совместной работе.

  2. Каждое обращение клиента означает получение соответствующей оплаты.

  3. Налаженные деловые отношения обеспечивают преимущество перед конкурентами. Заслуженное доверие клиента укрепляет конкурентные позиции консультанта.

  4. Разработано ценное маркетинговое средство. Ссылка на клиентов, с которыми сотрудничает консультант, — это наиболее мощный маркетинговый инструмент, который только можно иметь. Кроме того, успешно реализуемые проекты и доброжелательные взаимоотношения с клиентами являются основанием для рекомендации успешного консультанта другим клиентам.

Без усилий, направленных на выстраивание хороших взаимоотношений с клиентами, начиная с первого контакта, регулярное заключение контрактов просто невозможно.

Первая встреча с клиентом имеет большое значение по тем же причинам, что и первый контакт. Первая встреча задает тон дальнейшим взаимоотношениям. Во время первой встречи консультант по управлению[3]:

  • Старается изучить клиента для того, чтобы определить, может ли стать короткий разговор первым шагом к дальнейшему сотрудничеству или же с данным клиентом целесообразно исключить дальнейшие контакты.

  • Внимательно выслушивает клиента. Иногда клиенты не могут четко выразить того, чего они хотят. Необходимо понять проблемы клиента.

  • Задает несколько заранее подготовленных вопросов, основанных на доступной информации. Это должно послужить началом заинтересованного обсуждения.

  • Старается запомнить и использовать имена собеседников.

  • Предоставляет клиенту информацию о себе и опыте работы, ссылаясь на конкретные примеры из своей практики.

  • Демонстрирует свой профессиональный имидж. Приветствие, внешний вид, неподдельный интерес к клиенту и организации помогают консультанту произвести положительное впечатление.

Практика консультирования за рубежом показывает, что большинство контрактов завоевывает личность консультанта, а не опыт и умение. На стадии переговоров с клиентом решающее значение имеют ум, шарм, искренность, профессионализм и навыки межличностного общения.

Быстрым тестом успешности проведения переговоров может быть соотношение времени разговора и паузы клиента (консультанта). Если больше говорят представители клиента, то это является признаком их раскованности и заинтересованности в переговорах. Если же консультанту приходится больше говорить, то заключение контракта, скорее всего, не состоится.

Предварительный диагноз проблемы. Чтобы начать выполнение задания, консультант должен точно знать ожидания клиента. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Клиент может даже заготовить проект задания консультанту.

Однако нет гарантии того, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает полную и беспристрастную информацию. Такая неопределенность дает возможность консультанту структурировать консалтинговый процесс по своему усмотрению. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, консультант предлагает клиенту провести предварительную диагностику организации.

Цель предварительного диагноза проблемы состоит в быстром сборе и анализе существующей информации, которая необходима консультанту для правильного понимания проблемы.

Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, обычно составляет 1-4 дня, для сложного задания — 5-10 дней.

Управленческое исследование включает следующие аспекты деятельности организации клиента: общие сведения об организации, внешняя среда организации, стратегия, финансы, маркетинг, производство, инновации, человеческие ресурсы, управленческие системы, общая эффективность. Для всестороннего анализа организации клиента и постановки диагноза консультант использует методы самодиагностики организации, беседует с отдельными руководителями, ведущими сотрудниками, проводит семинары и собрания.

При определении проблем распространены следующие ошибки, которые совершают как клиенты, так и консультанты:

  • Принятие симптомов за проблемы – наиболее распространенная ошибка. На некоторые явные факты, которые волнует руководство (например, снижение сбыта, недостаток новаторских идей, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами.

  • Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты уверены, что «знают, каковы должны быть причины», без соответствующего сбора и анализа фактов.

  • Односторонний взгляд на проблему. Это возникает, если диагноз ставит руководитель или консультант с уклоном в одну область (бухгалтерский учет, психология и т.д.) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.

  • Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных подразделениях организации. Например, консультант может принять проблему, предложенную руководством организации, не выяснив мнения нижестоящих управленческих кадров.

Планирование проекта. Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно большой объем информации, чтобы составить план проекта по устранению проблемы.

При планировании проекта выбирается стратегия его выполнения, то есть роли, которые будут играть консультант и клиент, способы вмешательства в деятельность организации и определяются ресурсы, выделяемые на выполнение задания.

План выполнения задания включает:

  1. Краткое описание проблемы. На основании выводов, сформулированных в предварительном диагнозе, консультант представляет свое видение проблемы и сравнивает его с видением проблемы со стороны клиента.

  2. Предполагаемые выгоды и перечень мероприятий для их достижения.

  3. Этапы и график выполнения задания.

  4. Поэтапное определение ролей консультанта и клиента.

  5. Потребные ресурсы, представляемые консультантом и клиентом. К ресурсам относятся время консультанта, руководства, персонала, материалы, юридическая помощь и т.д.

  6. Стоимость проекта.

На данном этапе точно оценить стоимость консалтингового проекта не представляется возможным. Тем не менее, предварительная оценка стоимости проекта проводится в обязательном порядке, поскольку клиент должен представлять порядок затрат до подписания контракта.

Предложения клиенту. Как правило, предлагаемый проект описывается в документе, который представляется клиенту для обсуждения и принятия решения. Этот документ может носить различные названия: отчет об исследованиях, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Иногда, по требованию клиента этот документ должен быть представлен в определенной форме с целью упрощения сравнения альтернативных вариантов проектов, предлагаемых несколькими консультантами.

В предложении клиенту включаются четыре раздела: технический раздел, раздел по укомплектованию штата, раздел по квалификации консультанта, финансовый раздел.

В техническом разделе приводится план выполнения задания.

В разделе по укомплектованию штата приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта по управлению, которые будут выполнять задание, старшие консультанты, необходимые для руководства и контроля над работой группы в организации-клиенте.

В разделе по квалификации консультанта описываются опыт работы и компетентность консалтинговой компании. Он может содержать общий подраздел со стандартной информацией, которая представляется всем клиентам (включая информацию по этическим нормам и профессиональной практике консультанта), и специальный подраздел, касающийся проведенной ранее аналогичной работы. Ссылки на рекомендации предыдущих клиентов применяются только с их согласия.

В финансовом разделе указывается стоимость консалтингового проекта, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график выплаты вознаграждения и покрытия расходов.

При обсуждении предложения клиент может пожелать взять на себя более активную роль, выполнять различные задачи, которые не требуют привлечения дорогостоящих консультантов извне, изменить график и т.д. В итоге обе стороны должны прийти к полному согласию относительно дальнейших действий.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант готовит внутренние конфиденциальные заметки по организации клиента. Эти заметки необходимы для крупных консалтинговых компаний, если для выполнения задания предполагается участие команды консультантов. Конфиденциальная информация содержит:

— имена руководителей, с которыми состоялись встречи, и информация о них;

— замечания о взаимоотношениях руководящего состава, стиле управления, культурных

ценностях и нормах;

— отношение персонала к консультантам и соображения о возможной его реакции на

задание;

— наилучшие источники внутренней информации;

— дополнительные комментарии и информацию по проблеме, в связи с которой

предлагается задание;

— другие выявленные проблемы, не охваченные заданием и не обсуждавшиеся с

клиентом;

— предложения рабочей группе, которая будет выполнять задание.

Контракт на консультирование. Подготовительный этап консалтингового проекта завершается заключением контракта на консультирование. Типовой контракт содержит:

  • срок действия контракта;

  • описание содержания проекта;

  • условия и сроки оплаты;

  • соглашение о конфиденциальности;

  • перечень участвующего в работе персонала;

  • способы контроля над деятельностью консультанта;

  • график выполнения работ;

  • условия стимулирования и штрафные санкции;

  • условия прекращения контракта;

  • порядок выплаты налогов;

  • порядок и условия изменения контракта.

Существуют три основные формы заключения контрактов: устный договор, письмо-договор и письменный контракт.

Устный договор заключается после рассмотрения предложения консультанта по управлению, если клиент осознает, что консультант – именно тот, кто ему нужен. Значительная доля консалтинговых услуг осуществляется на основании устных договоров. Устные договоры чаще используются при повторных контактах клиента и консультанта.

Устный договор может быть заключен при следующих условиях:

  • консультант и клиент хорошо знакомы с профессиональной практикой;

  • они полностью доверяют друг другу и знакомы с условиями работы друг друга;

  • задание не слишком велико и не слишком сложно (в противном случае поддерживать отношения без каких-либо формальных документов сложно для обеих сторон).

Письмо-договор – основной вид заключения контрактов на консалтинговые услуги во многих странах. Получив предложение консалтинговой компании (консультанта), клиент письменно подтверждает его принятие. Ответное письмо клиента может ставить дополнительные условия, тогда компания (консультант) должна дать, в свою очередь, согласие на выполнение задания.

Письменный контракт. Использование письменного контракта может быть желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг (так обстоит дело почти во всех государственных организациях и международных учреждениях, а также в некоторых частных компаниях). Это наилучшая форма для исключения возможности взаимного непонимания клиента и консультанта.

У клиентов может иметься своя стандартная форма контракта. Консалтинговая компания также должна иметь свою форму контракта, которая используется по желанию клиента.

Какая бы форма контракта ни использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консалтинговая компания (консультант) или клиент могут выйти из контракта или предложить его пересмотр.

Кроме того, при любой форме контракта необходимо установить «психологический контракт», в соответствии с которым консультант и клиент сотрудничают в атмосфере доверия и взаимоуважения.

Встречаются случаи, когда консультанту лучше отказаться от контракта, чем взяться за его выполнение. Среди таких случаев могут быть [3]:

  • Клиент просит консультанта сделать что-то неэтичное, вызывающее дискомфорт в данном проекте, или проделать что-либо тайно.

  • Проект не поддерживается менеджментом консультируемой организации.

  • Проект обречен на неудачу. В такой ситуации неэтично зарабатывать деньги на клиенте.

  • Объем работы слишком велик по сравнению с предлагаемой оплатой.

  • Проект требует дополнительного обучения, а оно не может быть осуществлено из-за дефицита времени.

  • Недостаточно времени для выполнения проекта с приемлемым уровнем качества.

  • Между консультантом и клиентом утрачено взаимопонимание.

Постановка диагноза.Цель второго этапа – детально изучить проблему, стоящую перед клиентом, выявить факторы, влияющие на данную проблему, и подготовить необходимую информацию для принятия решения об организации дальнейшей работы.

Диагноз может привести к заключению о невозможности решения проблемы или недопустимо высокой стоимости проекта.

Формально диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это осуществляется на следующем этапе планирования изменений. Однако на практике уже на этом этапе представляется возможным выявить возможные пути решения проблемы.

Следует отметить, что диагностика деликатных ситуаций требует большого такта от консультанта. Агрессивное отношение к постановке диагноза со стороны консультанта (например, если на основании вопросов консультанта, персонал делает вывод о поиске виновных в производственных ошибках) неизменно вызывает сопротивление.

Подобные недоразумения предотвращаются за счет организации обратной связи. Клиент и его коллектив должны знать в обязательном порядке об установленных фактах и о планах дальнейших действий консультанта. В свою очередь, реакция клиента на поток информации является обратной связью для консультанта, к установлению которой он должен стремиться на протяжении диагностического этапа и всего консалтингового проекта.

Этап постановки диагноза включает следующие типовые фазы: описание проблемы, сбор и анализ информации, представление промежуточного отчета (обратная связь с клиентом).

Описание проблемы осуществляется по пяти аспектам:

  1. Содержание проблемы (низкая эффективность, растущие издержки производства, нехватка квалифицированной рабочей силы и т.д.).

  2. Местонахождение «узкого места» (в каких подразделениях выявлена проблема).

  3. Персонал (список менеджеров, специалистов, рабочих, затронутых проблемой и заинтересованных в ее решении).

  4. Количественная оценка потерь, вызванных проблемой (объем потерянного рабочего времени, размер убытков, объем неиспользованных мощностей и т.д.).

  5. Динамика развития проблемы (момент появления, периодичность, стабильность, усиление, ослабление и т.д.).

Основной задачей диагностики организации является установление причин, вызывающих проблему. На первом этапе проекта выявляется некоторая информация о причинах проблемы. Эта информация помогает выдвинуть гипотезы, которые должны быть проверены на этапе диагностики.

Сбор и анализ информации. Характер собираемой информации зависит от области деятельности консультируемой организации, содержания проблемы и целей задания. Факты выявляются и проверяются путем обработки распорядительной документации, отражающей деятельность организации клиента, наблюдений за персоналом, проведения интервью и анкетирования. Сбор информации и ее анализ является самой творческой, трудной и болезненной частью работы консультанта.

В результате консультант по управлению получает детальную информацию об эффективности производства клиента, о групповых и межличностных отношениях в организации, опыте ее сотрудников и корпоративной культуре.

Цель анализа информации – выявить причинно-следственные связи между обнаруженными фактами и проблемой.

Представление промежуточного отчета(обратная связь с клиентом). Цель обратной связи – создать взаимоотношения истинного сотрудничества между консультантом и клиентом еще в начальной стадии консультирования. Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволит ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути и при необходимости изменить направление исследований.

Завершается этап постановки диагноза промежуточным отчетом в устной или письменной форме. После ознакомления с отчетом клиент принимает решение о завершении проекта или его переходе в этап планирования изменений.

Планирование изменений.Основы для выбора наилучшего варианта решения проблемы закладываются на этапе постановки диагноза. На этапе планирования изменений клиент и персонал организации сотрудничают с консультантом по управлению не менее активно, чем на предыдущих этапах, по следующим причинам:

  • Отсутствие у клиента информации о разрабатываемых альтернативных решениях и последующий отказ от их осуществления приводит к невосполнимой потере времени и других ресурсов.

  • Для выбора наилучшего решения целесообразно использовать все разумные идеи персонала организации клиента.

  • Участие персонала организации в генерации идей и дальнейшей оценке их эффективности снижает стоимость консалтингового проекта и вырабатывает чувство ответственности у каждого работника, которое будет необходимо на этапе внедрения проекта.

  • Совместная работа по планированию изменений является одновременно и обучением клиента.

Выбор варианта решения проблемы начинается с поиска идей, направленных для достижения этой цели. Выдвинутые идеи обсуждаются и оцениваются консультантами совместно с клиентом. В результате предварительного отбора идей остается несколько наиболее перспективных альтернативных вариантов решения проблемы.

Оставшиеся варианты оцениваются более тщательно и по тому или иному критерию выявляются наименее эффективные из них, что позволяет постепенно сократить количество вариантов.

Предложение по изменениям включает не только то, чтонеобходимо внедрить (выявленные варианты решения проблемы), но и то,какэто сделать, то есть план работ по осуществлению изменений. Планирование изменений может носить общий характер, так как детальное планирование изменений осуществляется, как правило, на этапе внедрения проекта.

Несколько наиболее приемлемых и всесторонне обоснованных вариантов решения проблемы в качестве предложения представляются клиенту, который окончательно решает в пользу единственного варианта. Именно клиент, а не консультант, должен решить, какой из вариантов наиболее перспективен. В сущности, представляемая информация, которую клиент регулярно получал от консультанта по управлению, не имеет ничего совершенно нового, а лишь принимает завершенный вид.

Принятие предложения может оказаться окончанием консалтингового проекта, если клиент предполагает внедрение проекта осуществить самостоятельно или откладывает его внедрение на более поздний срок.

Внедрение проекта. При тесном сотрудничестве на этапах постановки диагноза и планирования изменений клиент не может отклонить результаты совместной работы. Поэтому, если клиент не принимает предложение консультанта, представленное в конце этапа планирования изменений, то это является свидетельством неудовлетворительной работы обеих сторон.

Вопрос участия консультанта по управлению в перестройке (изменениях) организации изучается и обсуждается при заключении консалтингового контракта.

Консультант может не участвовать во внедрении проекта в следующих случаях:

  • если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;

  • если совместная работа на предыдущих этапах показывает, что клиент хорошо понимает проблему и в состоянии справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента допустить участие консультанта к внедрению проекта может быть мотивировано финансовыми причинами, так как к началу этапа внедрения проекта стоимость задания может превысить возможности бюджета консультируемой организации. В целях экономии средств клиента и обязательного участия консультанта в этапе внедрения проекта могут быть приняты следующие меры:

  • Минимизируется размер команды консультантов, присутствующих в консультируемой организации.

  • В этапе внедрения участвует один консультант, занимаясь наиболее сложными задачами, а оставшуюся работу выполняет клиент.

  • Консультант контактирует с клиентом периодически или по просьбе клиента.

Внедрение проекта включает следующий цикл работ: планирование мероприятий, организацию работ, контроль выполнения работ и корректировку рабочей программы. В процессе внедрения проекта осуществляется обучение кадров консультируемой организации.

Завершение проекта. Завершение проекта должно быть выполнено так же профессионально, как осуществление первого контакта с клиентом и выполнение проекта. Это означает, что должны быть удачно выбраны время и форма ухода консультанта по управлению из организации клиента. На консультанте лежит инициатива определения, когда и как он покинет консультируемую организацию. Окончательное решение о времени завершения проекта принимают обе стороны.

При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант — клиент». Атмосфера прекращения этих взаимоотношений будет влиять на перспективы их возобновления — захочет ли клиент обратиться повторно к тому же консультанту или в ту же консалтинговую компанию. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был квалифицированный консультант, к которому он обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом в дальнейшем будет интересна. Обе стороны должны быть убеждены, что оказанные профессиональные услуги справедливо оплачены.

Кроме того, в процессе выполнения всех этапов проекта и его завершения консультант должен выстроить такие взаимоотношения с клиентом, чтобы возникли обоснованные причины для рекомендации его услуг другим клиентам.

Условия завершения сотрудничества обсуждаются в самом начале процесса консультирования, когда консультант знакомит клиента со структурой проекта и разъясняет обычный ход успешно выполняемого задания. Контракт на консультирование должен предусматривать условия завершения проекта.

Однако на первом этапе проекта невозможно точно предсказать его динамику развития от начала до конца. Поэтому контракт должен предусматривать возможность регулярного обсуждения и пересмотра момента завершения сотрудничества. Не исключается постепенное прекращение сотрудничества, если такое устраивает обе стороны.

Сигналом к досрочному завершению сотрудничества является характерное поведение клиента. Например, клиент может реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным способом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно много времени и средств. В этом случае по инициативе консультанта обсуждается целесообразность дальнейшей совместной работы. Если выясняется, что клиент убежден в своей способности продолжать работу самостоятельно, независимо от мнения консультанта, сотрудничество завершается в обязательном порядке.

Оценка результатов консультированияпредназначена для подтверждения факта выполнения поставленных задач.

Тем не менее, при выполнении некоторых проектов такая оценка не проводится или является поверхностной, что связано с трудностями количественного определения изменений в организации в результате выполнения проекта или же неудовлетворенностью клиентом работой консультанта.

Эффективность консультирования оценивается по двум основным аспектам задания: преимуществам, которые получил клиент, и качеству процесса консультирования.

Если количественная оценка эффективности консультирования не представляется возможной, используются классические методы: интервью, наблюдение и анкетирование персонала. Оценка представляется в виде короткого отчета, который используется как составная часть заключительного отчета.

Заключительный отчетготовится к моменту завершения проекта в консультируемой организации и содержит всеобъемлющий обзор выполненной работы, полученные реальные преимущества, оценку качества процесса консультирования и рекомендации для дальнейшей деятельности организации-клиента.

Представляя преимущества, в заключительном отчете выделяются поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы организации. Кроме того, отчет должен содержать описание новых знаний и навыков, которые приобрел персонал.

Оценка качества процесса консультирования включается в отчет, если это полезно для дальнейшей работы клиента.

В рекомендациях консультант представляет клиенту информацию о его действиях по дальнейшему поддержанию, контролю и развитию изменений в организации.

Качественно выполненный заключительный отчет по консультированию должен вызывать у клиента уважение к консультанту (или консалтинговой компании) и стимулировать его к дальнейшему сотрудничеству.

После завершения проекта консультант по управлению должен поддерживать доброжелательные отношения с клиентом и сотрудниками компании. Нельзя отказывать в помощи клиенту, если он в этой помощи нуждается. Помощь может заключаться в поиске каких-либо источников информации или материалов, рекомендации нужных специалистов, вакансиях для работы, людях, ищущих работу и т.д. Консультант может способствовать продвижению своих клиентов на рынке, помогать продаже их продукта [3].

studfile.net

Консалтинг | ИС-Консалтинг

Консалтинг

Одним из направлений нашей деятельности является разработка и практическая реализация консалтинговых проектов.

Тематика, содержание и план каждого консалтингового проекта разрабатывается индивидуально. Проект выполняется с учетом специфики организации, актуальных целей и задач, особенностей корпоративной культуры и  организационной структуры, используемых технологий работы, текущих показателей эффективности и других факторов.

При подготовке проекта важно получить достоверную информацию «как есть».

 

Консалтинговый проект – это комплекс мероприятий, которые проводятся при участии менеджмент-консультанта и направлены на достижение запланированного результата в определенной сфере деятельности предприятия или организации за счет:

  • изменения подходов к управлению

  • внедрения системы стратегического планирования

  • оптимизации организационной структуры

  • внедрения новой системы мотивации персонала

  • усовершенствования бизнес-процессов

  • повышения качества обслуживания клиентов

  • оптимизации операционных расходов

  • выявления и устранения внутренних ограничений в развитии организации

    других приёмов и методов повышения эффективности управления.

     

Разработка и внедрение консалтинговых проектов предполагает использование современных технологий управления:

  • управление по целям и ключевым показателям эффективности

  • управление бизнес-процессами

  • клиент-ориентированность

  • управление качеством

  • «внутренний клиент» и другие.

 

Тематика консалтинговых проектов (примеры):

  • Диагностика эффективности системы управления

  • Построение (оптимизация) организационной структуры

  • Оптимизация операционной (текущей) деятельности

  • Разработка внутренних стандартов и регламентов

  • Внедрение процессной модели управления бизнесом (оптимизация бизнес-процессов)

  • Стандартизация процесса выполнения заказов и повышение качества обслуживания клиентов

  • Минимизация административных и операционных затрат

 

На сайте можно ознакомиться с описанием некоторых консалтинговых проектов, а также с публикациями по тематике проектов.

 

 

 

Консалтинговый проект

Цели проекта

  1. Сформировать у руководителей и сотрудников компании систему знаний и практических навыков, которые помогают им оценивать свои действия и деятельность компании в целом глазами потребителя, выполнять свои функции, ориентируясь на запросы клиента.

  2. Проанализировать ключевые бизнес-процессы компании с точки зрения их вклада в создание потребительской ценности продукта (в процесс производства и продажи товаров и услуг), установить требования к качеству и результативности бизнес-процессов.

  3. Оптимизировать бизнес-процессы и скоординировать деятельность компании таким образом, чтобы обеспечить максимальное соответствие продуктов компании потребностям целевых сегментов рынка, с учетом постоянно меняющихся рыночных условий.

Подробнее…

Консалтинговый проект

Цели проекта

  1. Выявить мотивационные факторы, которые являются значимыми для персонала компании и положительно сказываются на производительности труда и качестве работы.

  2. С учетом поставленных стратегических и тактических целей, текущих задач компании разработать систему мероприятий, повышающих и поддерживающих мотивацию персонала.

  3. Сформировать у руководства компании знания и управленческие навыки, необходимые для адекватного управления процессом стимулирования и мотивации персонала.

Подробнее…

Консалтинговый проект

Задачи проекта

  1. Выделить и структурировать бизнес-процессы компании.

  2. Разработать ключевые показатели для оценки эффективности бизнес-процессов.

  3. С учетом поставленных стратегических и тактических целей компании объединить бизнес-процессы в единую систему.

  4. Определить сферу ответственности «хозяев» каждого бизнес-процесса.

  5. Сформировать у руководства компании знания и управленческие навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-процессами по ключевым показателям.

Подробнее…

Консалтинговый проект

Цели проекта:

  1. Определить критические и ограничивающие факторы, существенным образом влияющие на успешность деятельности и развитие компании, оценить риски.
  2. Разработать и внедрить систему мероприятий, предотвращающих, снижающих или устраняющих воздействие факторов, которые отрицательно влияют на развитие бизнеса.

Подробнее…

Консалтинговый проект

Цели проекта:

  1. Создание организационной структуры, которая ориентирована на развитие предприятия (организации).

  2. Разграничение функций и закрепление ответственности каждого подразделения за результаты  работы предприятия.

Подробнее…

isc.biz.ua

Классификация консультационных проектов для зообизнеса — RUZOO

Классификация консультационных проектов для зообизнеса

В наши дни победу в конкурентной борьбе практически невозможно обеспечить только материальными ресурсами компании. Основу ее стратегических компетенций формируют прежде всего нематериальные активы – интеллектуальная составляющая бизнеса. Поэтому привлечение такого интеллектуального ресурса, как управленческое консультирование, стало в мировой практике объективной необходимостью для обеспечения долгосрочного стратегического развития современной компании.

Изменение парадигмы управления, наблюдается в стране (как и в других странах на постсоветском пространстве), сопровождается изменением отношения руководителей предприятий к привлечению внешних консультантов для выбора, разработки и реализации проектов развития компании. Исследование уровня развития управленческого консультирования в стране, проведенного ассоциацией менеджмент-консультантов (АМК) совместно с PricewaterhouseCoopers, свидетельствует о положительном отношении руководителей и топ-менеджеров российских компаний к сотрудничеству с консалтинговыми фирмами: 70% опрошенных считают управленческое консультирование полезным, особенно в отрасли вопросам совершенствования процесса ведения бизнеса, стратегического планирования, внедрения информационных систем и технологий.

Процесс консультирования имеет целью осуществления или поддержку изменений, ведущих к улучшению результатов деятельности компаний. Изменения, независимо от того, насколько они значительны и масштабные, можно представить как некий проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, предусматриваемые проектом, предприятие готово разделить с консультантами, такой проект становится консультационным.

Как показывает практика, взаимодействие консультантов и клиентских организаций происходит по разным направлениям и приобретает разнообразные формы

Консультационные услуги предоставляются и востребованы в различных функциональных сферах деятельности предприятий, компаний и не прибыльных организаций. Во время реализации консультационных проектов по-разному распределяются сферы полномочий и ответственности между консультантом и клиентом. К тому же основные участники таких проектов неоднозначно представляют себе результат их сотрудничества: что является продуктом проекта – презентация консультантом разработанных предложений или решение проблемы клиента? Определены аспекты (следует отметить, что их перечень далек от всеохватности полного спектра отношений между организациями-клиентами и консалтинговыми фирмами и компаниями) непосредственно влияют на эффективность консалтинговой бизнес-сферы, и, в конце концов, на успешность долгосрочного развития предприятий и компаний, определяет конкурентоспособность не только отдельных экономических организаций, но и стран в целом.

Результативным способом решения указанных проблем может стать разработка единого подхода к определению консультационного проекта и идентификации его классификационных признаков, что позволит создавать “каталоги” консультационных проектов в различных их участников с целью систематизации консультационной истории компании, урегулирование экономических аспектов взаимодействия консалтинговых фирм и организаций-клиентов ( в частности, в вопросах определения формата консультационного продукта, установления стоимости консалтинговой услуги и т.д.).

Отдельные аспекты проблемы классификации консультационных проектов

Освещены в работах зарубежных и отечественных исследователей и публикациях практикующих консультантов. В частности, считается общепринятой классификация консалтинговых продуктов и соответствующих проектов по функциональному принципу: именно при таком подходе систематизируются проекты международными консалтинговыми компаниями и институтами (например, Association of Management Consulting Firm, самки, Kennedy Information’s). Подобная практика получила распространение также и на постсоветском пространстве, о чем свидетельствуют исследования отечественных специалистов в сфере консалтинга и их коллег из стран СНГ.

Нерешенные части общей проблемы. Однако мало изученными остаются вопросы определения системы классификационных признаков консультационных проектов, установление критериев отнесения тех или иных проектов к определенной классификационной группы, а также значимости “каталога” консультационных проектов для всех ролевых групп участников, задействованных в процессе реализации таких мер (то есть не только для консалтинговых фирм, но и для организаций-клиентов). К тому же остается не установленной и семантика самого понятия “консультационный проект”.

Учитывая методологическую и практическую значимость классификации консультационных проектов для формирования научно обоснованной и целостной системы знаний о консультировании как самодостаточной сферы экономических отношений, считаем необходимым в рамках данной статьи систематизировать подходы к определению разновидностей консультационных проектов и предложить целостную концепцию их классификации.

Исходя из теоретических основ проектного менеджмента, известно, что все разнообразие проектов можно классифицировать по различным признакам: классом, типом, видом, продолжительностью, масштабом, сложностью и тому подобное. Однако консультационные проекты, в силу их специфики, не всегда укладываются в общие классификационные схемы.

Прежде всего попытаемся определить и обобщить имеющиеся подходы к определению вида консультационного проекта

Которые уже получили распространение в практике консалтинговой деятельности.

В зависимости от функциональной специализации консалтинговых компаний консультационные продукты делятся на четыре основные группы: разработка стратегии или стратегическое планирование; консалтинг в области информационных технологий и систем; консалтинг в области операционного управления; консалтинг в области управления персоналом. Согласно видится логичным классифицировать консультационные проекты по их предметной областью.

Охарактеризуем кратко специфику каждой группы проектов по функциональному признаку

Стратегические консультационные проекты направлены на решение проблем, возникающих у топ-менеджеров в сфере стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании. А также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом таких проектов является формирование стратегического мышления в принятии управленческих решений, внедрения принципов стратегического управления в компаниях. А также разработка стратегии и механизма ее реализации через построение бизнес-модели и сбалансированной системы показателей компании. Как правило, проекты стратегического направления требуют серьезных усилий руководства компании, значительных затрат ресурсов и готовности к широкомасштабным трансформаций, которые позволят вывести компании на новый уровень.

Стратегические консультационные проекты

Стратегические консультационные проекты направлены на идентификацию стратегической идеи компании (определение собственных клиентов, продуктов и ценности, предлагаемые), формирование видения собственного будущего, разработки проектов развития и мер, направленных на достижение установленных стратегических целей.

Неотъемлемой составляющей методологии разработки стратегии различными консалтинговыми компаниями стратегическая диагностика, оценка конкурентных преимуществ и текущей конкурентной позиции компании, выявление рыночного потенциала сегментов. А также ресурсного потенциала компании. Но встречается другой подход, когда консалтинговая фирма предлагает при разработке стратегии не концентрировать внимание на прошлом клиентской организации. А нацеливает компанию на проактивную поведение, выстраивает будущую модель ее бизнеса.

Отсутствие единого методологического трактовка стратегии приводит к неоднозначному подхода к идентификации результатов таких проектов:

– от выхода на новые рыночные сегменты к реструктуризации компании,
– подготовки их к слиянию,
– диверсификации и / или трансформации.

Следовательно, такие проекты довольно сложными. Они требуют значительных ресурсов и времени на подготовку и реализацию. Значительную роль в обеспечении результативности стратегических проектов на всех стадиях их выполнения играет руководство компании. Поэтому эти проекты отличает общая ответственность консультантов и менеджмента компании за результаты проекта. Стратегические проекты являются самыми ответственными, следовательно, и оплачиваются как одни из самых дорогих.

Мировая практика показывает, что проекты стратегического направления является на сегодня доминирующими в портфеле услуг консалтинговых компаний

В стране пока стратегические консалтинговые проекты востребованы теми компаниями. Которые находятся на этапе активного развития и действуют в жестких конкурентных условиях.

В последнее время наблюдается увеличение спроса на такой консалтинговый тип проектов, как формализация и оптимизация бизнес-процессов для последующей их автоматизации. Осуществляются консалтинговые проекты по данной услуги в основном на предприятиях среднего бизнеса (в количественном соотношении), однако в последнее время спрос на них увеличился со стороны крупных промышленных предприятий и банков.

Хотя правильная стратегия, современная технология и оригинальные решения в сфере производства являются ключевыми факторами успеха в любой отрасли, но элементом, который обеспечивает результативность их использования, является персонал компании. Растущая в условиях глобальных рынков и обострение конкуренции сложность управленческих и производственных задач во многих отраслях промышленности и сферы услуг накладывает новые требования на работников компании. Следовательно, стремительно растет потребность в эффективном управлении персоналом. Именно этим обусловлено выделение HR- проектов как отдельного типа консультационных проектов. Которые позволяют активно использовать новые перспективы и возможности, открывающиеся в сфере подбора и обучения персонала, методов стимулирования и мотивации, а также оптимизации управленческой структуры компании-клиента.

В ходе реализации HR- проектов консультанты направляют свои усилия на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, формирование действенных команд, создание корпоративной культуры. В рамках таких проектов разрабатываются мероприятия по улучшению взаимоотношений с клиентами, повышение квалификации сотрудников, создание творческой атмосферы в коллективе. Активно развивается такое направление HR-проектов, как подбор и обучение персонала.

Классификация консультационных проектов по функциональному признаку консалтингового продукта не имеет всеобъемлющего характера. Но представляет собой попытку систематизации и структурирования основных направлений деятельности консалтинговых компаний. Следует признать, что подобное группировки довольно упрощенным вариантом действительности и не отражает всех особенностей деятельности современных консалтинговых фирм.

Одной из определяющих признаков проекта, в том числе и консультационного, является уникальность его результата или продукта

Поэтому считаем необходимым выделить такую ​​классификационный признак консультационного проект, как степень его инновационности для компании-клиента и консалтинговой фирмы и предлагаем соответственно выделять три вида консультационных проектов – уникальные, высоко индивидуализированы и стандартные.

Реализация уникальных консультационных проектов предусматривает создание неповторимых и таких, которые не имеют аналогов, консалтинговых продуктов. Которые разрабатываются на основе индивидуального подхода к решению проблемы клиентов. Консалтинговые компании, которые позиционируются как производители уникальных продуктов, предлагают клиентам методологически новые подходы к развитию их бизнеса. Такие проекты требуют привлечения лучших специалистов, проведение уникальных маркетинговых мероприятий. Стоимость таких проектов очень высока, поскольку в результате создаются принципиально новые, инновационные идеи и методы их реализации.

Принцип работы консалтинговых компаний, реализующих высоко индивидуализированы консультационные проекты, заключается в адаптации уже разработанного консалтингового продукта к условиям и особенностей конкретного бизнеса. Высокопрофессиональные консультанты в сотрудничестве с менеджерами клиентской организации приспосабливают новые технологии и управленческие решения для конкретного предприятия. Опыт работы консультантов в подобных проектах позволяет совершенствовать технологические приемы их реализации и создавать своеобразные “модели” консалтинговых решений. Применение которых позволяет существенно, но уменьшать стоимость услуг.

Стандартные консультационные проекты основываются на использовании отработанных процедур, типовых консалтинговых инструментов, которые апробированы консалтинговыми компаниями на практике и хорошо себя зарекомендовали. Ярким примером таких проектов являются семинары и тренинги для сотрудников компании-клиента по повышению их квалификации в различных аспектах (стратегия, процессное управление, бюджетирование и т.д.). Поскольку методология предоставления таких продуктов отработана, технология работы консультантов четко определена, к участию в консалтинговом проекте привлекаются специалисты различных уровней подготовки. Стоимость таких проектов сравнительно низкая, что значительно повышает уровень их доступности для клиентов. Но такие проекты не создают “прорывных” инструментов, инновационных идей, которые бы обеспечивали опережение конкурентов.

Для потребностей определения стоимости консалтинговой услуги важна такая характеристика консультационного проекта, как его масштаб

Традиционно в проектном менеджменте масштаб проекта определяют по уровню инвестиций, которых требует проект. Действительно, объем ресурсов (расходы на оплату консультирование, время консультантов, персонала клиентской организации, материальные затраты) является важным фактором для отнесения проектов к категории мелких, средних или крупных.

Но считаем, что измерение масштаба стоимостной оценке вовлеченных в проект ресурсов клиентской и консультационной компаний ограничивает. А иногда искажает его вследствие высокой альтернативной стоимости входных ресурсов. Поэтому вместе с ресурсным параметром измерения предлагаем использовать критерий уровня изменений в деятельности клиентской компании, которые являются следствием реализации консультационного проекта.

Доминирующими (почти 55%) остаются мелкие консультационные проекты, которые, как правило, представляют собой аналитические обзоры рынков продуктов и услуг (методом кабинетных исследований), проведение семинаров и тренингов для отдельных групп персонала компаний.

Для стран постсоветского пространства в течение последних 15 лет актуален такой классификационный признак консалтингового проекта, как источник финансирования.

Консультационные проекты, которые финансируются не за счет клиентской компании, принято называть донорскими. В отличие от коммерческих проектов, донорские консалтинговые проекты имеют свою специфику. Донорские организации определяют компании-клиентов, нуждающихся в помощи, а также выбирают консалтинговые компании, которые привлекаются к участию в консультационном процессе. Отсутствие права клиентской компании выбирать консультационную фирму (что является исключительной прерогативой организации-донора, которая финансирует проект), ее слабая материальная ответственность и мотивация в получении определенных донором результатов. Это приводит к достаточно низкой результативности таких проектов.

В стране донорские проекты получили распространение на этапе перехода к рыночным отношениям

Внедрение рыночных методов управления, реструктуризация предприятий, разработка проектов развития и поиска инвестиционных партнеров финансировались за счет Всемирного Банка реконструкции и развития, Европейского Союза, ТАСИС и др. Однако в последнее время доля донорских проектов является незначительной по сравнению с рынком коммерческих консалтинговых проектов.

Привлечение консалтинговых компаний к сотрудничеству с целью развития предприятия стало неотъемлемым признаком развития современного бизнеса. Сложный процесс сотрудничества с консультантами требует жесткой организационной формализации на основе принципов проектного менеджмента. Повышению результативности консалтинговой поддержки проектов развития компании будет способствовать применение методологии проектного менеджмента. Несмотря на устоявшиеся принципы управления проектами, подходы к их содержательного наполнения и классификации, использование общепринятой классификации проектов не способствует повышению эффективности их подготовки и реализации. Поскольку консалтинговые проекты имеют свои особенности как сущностного наполнения, так и структурного характера.

Формирование принципов типологизации консалтинговых проектов позволяет определить основные методологические принципы их управления. Классификация консалтинговых проектов по критериям предметной области, уровнем индивидуализации продукта, масштаба и источников финансирования формирует основу разработки методологии управления консалтинговыми проектами. Что приводит к повышению эффективности проектов развития предприятий, рост результативности сотрудничества клиентских организации с консалтинговыми компаниями.

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Pinterest

ruzoo.ru

Организация консультационного проекта — Энциклопедия по экономике

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА  [c.393]

Понятие процесса управленческого консультирования. Организация процессов управленческого консультирования и их характеристика. Стадии и этапы управленческого консультирования. Начало работы. Первый контакт с клиентом и формирование коммерческого предложения. Диагностирование. Выявление необходимых фактов. Их анализ и синтез. Установление обратной связи с клиентом. Планирование действий. Поиск альтернативных вариантов действий и предложения по их осуществлению. Внедрение консультационного проекта. Контроль за его реализацией. Обучение персонала клиента работе в новых условиях. Завершение работы над проектом. Оценка результатов работы, подведение итогов и расчет по обязательствам, обсуждение планов будущего сотрудничества.  [c.307]
Предлагает вам несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание и т. д.) Всегда готов встретиться с вами лично  [c.549]

Организация выполнения консультационного проекта  [c.49]

Для большинства предприятий и их руководителей является проблемой отсутствие опыта в организации больших проектов в рыночных условиях, когда самим нужно изучать конъюнктуру рынка, определять реальные цели проектов, находить необходимые финансовые и другие средства, нужных партнеров и т.д. Недостаток опыта особенно сказывается на начальных этапах проекта. В то же время почти еще нет в стране консультационных фирм и компаний, оказывающих услуги в организации проектов на современном уровне.  [c.261]

Консультационные услуги консультирование общественных организаций консультирование международных, отраслевых, академических, производственных проектов консультирование на выставках, салонах, конференциях, семинарах и т.д. консультирование исполнителей и заказчиков консультирование венчурных предприятий консультирование во время эксплуатации объектов консультирование управленческого персонала консультирование частных лиц, фирм и государственных предприятий и т.д. Результатом могут быть протоколы, акты, заключения, рефераты и т.д.  [c.372]

Кроме того, согласно Федеральному закону Российской Федерации О бухгалтерском учете и Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, ответственность за правильность организации бухгалтерского учета несет руководитель организации. Однако практика показывает, что из-за низкого уровня знаний руководителей в области бухгалтерского учета многие организации платят штрафные (финансовые) санкции по налогам в бюджет и обязательным платежам во внебюджетные фонды, имеют нерациональные издержки, проводят необоснованное (в ущерб организации) распределение средств и использование доходов и т.д. Поэтому целесообразно предварительное коллективное рассмотрение (обсуждение) того или иного методического, технического и организационного аспекта при выборе принципов и правил проекта учетной политики организации. После утверждения руководителем организации, учетная политика и приложения к ней должны быть доведены до каждого бухгалтера и других работников организации, отвечающих за оформление хозяйственных операций и представление оперативной, полной и достоверной информации. Целесообразно в указанный период проведение учебно-консультационного семинара среди работников бухгалтерской службы, менеджеров и других, ответственных за информацию, работников.  [c.216]

Услуги, совместимые с проведением у экономического субъекта обязательной аудиторской проверки, оказываются в области постановки бухгалтерского учета контроля ведения учета и составления отчетности контроля начисления и уплаты налогов и иных обязательных платежей анализа хозяйственной и финансовой деятельности оценки экономических и инвестиционных проектов, экономической безопасности систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля экономического субъекта представления интересов экономического субъекта по доверенности перед третьими лицами проведения семинаров, повышения квалификации и обучения персонала экономических субъектов, и в частности аудиторских организаций научной разработки, издания методических пособий и рекомендаций по бухгалтерскому учету, налогообложению, анализу финансово-хозяйственной деятельности, аудиту, хозяйственному праву компьютеризации бухгалтерского учета, составления отчетности, расчетов по налогообложению, анализа хозяйственной деятельности, аудита и т.д. консультационных услуг по вопросам финансового, налогового, банковского и иного  [c.40]

Постановление № 277 «Об организации работы с иностранными инвестициями и консультационно-техническом содействии», которым образован Российский федеральный центр проектного финансирования и консультационно-технического содействия при Министерстве экономики Российской Федерации, принято Правительством 4 апреля 1994 г. Центр призван осуществлять экспертизу заявок и предложений в области международного инвестиционного сотрудничества, в том числе по использованию кредитов, предоставляемых под гарантии Правительства Российской Федерации выполнять предынвестиционные исследования, разрабатывать схемы финансирования и осуществлять экспертно-консультационное сопровождение инвестиционных проектов центр является представителем (агентом) Правительства Российской Федерации по координации деятельности, направленной на реализацию оказываемого России консультационно-технического содействия.  [c.41]

Организация комплексной консультационной работы (проекта) осуществляется в четыре стадии  [c.393]

Важнейшей предпосылкой возникновения инжиниринговых операций во внешнеторговых отношениях послужило углубление международного разделения труда в условиях научно-технического прогресса. Инжиниринговые операции — это обособленный в самостоятельную сферу деятельности комплекс услуг коммерческого характера, способствующий производству и реализации продукции. На первых порах инжиниринговые операции осуществлялись чаще всего как разовые и носили характер консультаций, рекомендаций, экономических расчетов, систематизации результатов исследований, экспертной помощи в рассмотрении каких-либо проектов и в разработке предложений по совершенствованию организации производства или технологических процессов. Такого рода консультационно-рекомендательные инжиниринговые операции сохранились и в настоящее время, дополнившись перечнем новых услуг.  [c.242]

Основная цель деятельности фонда состоит в привлечении средств, финансировании и доведении до уровня коммерциализации научно-технологических и образовательных проектов и программ. Реализация поставленной цели осуществляется посредством выполнения следующих видов работ технологического аудита и выработки стратегии развития компаний, подготовки научно-технических проектов к финансированию и привлечении инвестиций, проведении консультационных курсов и семинаров по организации и ведению технологического бизнеса, организации зарубежных стажировок. Деятельность фонда осуществляется на территории Томской области, других субъектов Российской Федерации, заинтересованных в установлении и поддержании научно-технического и образовательного сотрудничества с Томской областью.  [c.335]

На стадии подготовки проекта, которая предусматривает формирование альянса инициатор — промышленный партнер, проведение маркетинговых исследований, подготовку бизнес-плана, организацию правовой защиты проекта и т. д., велика роль инвестиционных фондов, каким является «Международный инкубатор технологий», фондов поддержки малого предпринимательства. Роль банковских структур на этом этапе может быть ограничена рамками консультационных услуг.  [c.197]

Для составления прогнозов обязательным является отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. В связи с этим необходима организация максимально возможного мониторинга экономической и нормативно-правовой среды, ее информатизация — обязательный компонент деятельности предприятия, решившего воплощать инновационный проект [11, с.33]. С этой целью возможно использование различных средств установление непосредственных контактов с источниками новых данных, приобретение актуализируемых компьютерных систем нормативной и справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, покупка соответствующих услуг консультационных фирм или отдельных консультантов. Здесь возникает задача соразмерения затрат на приобретение знаний и данных с целями и финансовыми возможностями  [c.73]

Аудиторский контроль — независимый вневедомственный финансовый контроль, проводимый аудиторской фирмой, имеющей лицензию на осуществление аудиторской деятельности. Основная задача — установление достоверности, полноты и реальности бухгалтерской и финансовой отчетности и соблюдения финансового законодательства. Обязательной аудиторской проверке подлежат банки, страховые организации, биржи, внебюджетные и благотворительные фонды, акционерные общества открытого типа, предприятия с участием иностранного капитала, а также любые предприятия и организации по поручению контролирующих государственных органов и прокуратуры. Аудиторская фирма может оказывать консультационные услуги по составлению бухгалтерской отчетности и налоговых расчетов, ведению учета, финансовой экспертизе проектов и др. Услуги аудиторских фирм — платные.  [c.515]

Высокий уровень сложности этих задач, как правило, не позволяет даже самым передовым в техническом плане промышленным корпорациям успешно проводить процесс внедрения своими силами и требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям. В результате сформировалось целое мощное направление информационно-управленческого консалтинга, которое очень скоро стало играть роль своеобразного мотора, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мировой консалтинговой индустрии в целом. Действительно, стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к принципиально более высокому типу организации управления было настолько велико, что они буквально начали становиться в очередь к ведущим консультационным компаниям, лидирующим на рынке внедрения таких систем. И это несмотря на то, что стоимость подобных проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов долларов, а сроки самого внедрения растягиваются на несколько лет.  [c.179]

Однако инвестиционные банки, успешно действующие за рубежом, не получили пока широкого распространения и законодательного выделения в РФ. В Законе о банках и банковской деятельности такого понятия нет. Возможность их создания в принципе заложена понятием кредитной организации как более широкого, чем банк понятия. Отдельные функции инвестиционных банков выполняют появляющиеся в стране инвестиционно-консультационные фирмы, ориентированные на анализ инвесторов и инвестиционных проектов, содействие в эффективном инвестировании средств инвестора. Однако требования к инвестиционным банкам гораздо шире.  [c.224]

Примером организации административной структуры по управлению риском на предприятии может служить отдел, состоящий из риск-менеджера, его помощника и небольшой рабочей группы из двух-трех человек. Отдел имеет контракты на выполнение многих специализированных работ с независимыми исполнителями и координирует их деятельность. Это может происходить следующим образом поиск подходящей страховой компании и разработка договоров поручаются страховой брокерской фирме, сопровождение проекта по повышению безопасности производства — консультационной фирме в области технологии, работа по оценке размеров ущерба — профессиональному оценщику и т.д.  [c.23]

Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стратегии полезно использовать матрицу Бостонской консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях «темп роста — прибыль» (см. рис. 8.)  [c.85]

При выборе профессионалов для международного проекта очень важно сохранить опыт работы и репутацию компании в данном регионе. Поэтому многие фирмы имеют разработанные формальные процедуры отбора персонала для работы над международными проектами или прибегают к услугам специализированных консультационных организаций. Для того, чтобы определить, подходит ли конкретный человек к зарубежной работе, сначала анализируют его характеристики опыт работы в разных культурах, предыдущие поездки за рубеж, физическое и эмоциональное здоровье, знание иностранного языка и даже эмиграция или наследство. Затем будущие кандидаты и их семьи приходят на собеседование с психологами, которые оценивают их способность адаптироваться и жить в новой культуре.  [c.171]

Хозрасчетное консультационное бюро (фирма) по труду и социальным вопросам — организация, призванная оказывать предприятиям и организациям консультативно-внедренческие услуги по вопросам проектирования прогрессивной организации груда, соответствующей современным требованиям научно-технического прогресса, лучшему отечественному и зарубежному опыт г, новым условиям хозяйствования и принципам самоуправления, совершенствования организационных структур, улучшения методов и техники управления трудом и производством, совершенствования системы кадровой работы, внедрения конкретных проектов организации труда с использованием коллективного подряда, а также распространения передового опыта на предприятиях и в отраслях и другой  [c.412]

Перед центрами поставлена задача коренным образом улучшить работу по оказанию практической помощи предприятиям и организациям в реализации проектов организации труда, научно-методических рекомендаций, внедрении отраслевой системы трудовых и социальных норм и нормативов, в проведении аттестации и рационализации рабочих мест, участков, цехов, по изысканию внутренних резервов для введения новых условий оплаты труда, внедрении рекомендаций и проектных решений по улучшению условий труда, совершенствованию методов их оценки, а также по внедрению прогрессивных режимов труда и отдыха, графиков сменности. Признано необходимым считать важнейшим фактором повышения эффективности работы центров и консультационных бюро (фирм) создание временных творческих коллективов для решения конкретных проблем, связанных с совершенствованием организации труда, производства и управления, широкое привлечение к разработкам специалистов научно-исследовательских учреждений, вузов, предприятий и организаций.  [c.415]

ИНЖИНИРИНГ — инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструктор-ского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, т.е. комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов.  [c.269]

Не подлежит налогообложению прибыль иностранных юридических лиц, полученная за выполненные строительно-монтажные работы и оказанные консультационные услуги, на весь период целевых социально-экономических программ (проектов) жилищного строительства, создания, строительства и содержания центров профессиональной переподготовки военнослужащих, лиц, уволенных с военной службы, и членов их семей, осуществляемых за счет займов, кредитов и безвозмездной финансовой помощи, предоставляемых международными организациями и правительствами иностранных государств, иностранными юридическими и физическими лицами в соответствии с межправительственными и межгосударственными соглашениями, а также соглашениями, подписанными по поручению Правительства РФ уполномоченными им органами исполнительной власти.  [c.348]

Примером учебно-исследовательского консультационного проекта является выработка стратегии предприятия через организацию исследовательско-учебных семинаров с работниками фирмы-клиента. Такой проект осуществляется на базе 20-25 групп, которые проводят еженедельные 2-4-часовые учебно-исследовательские семинары. Задачей консультанта является организация этих семинаров, обмен информацией между группами, апробация своих предложений, подведение и оформление промежуточных результатов.  [c.385]

В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода. Работа велась по инициативе руководства предприятия и местных органов власти Казахстана. Группа консультантов была сформирована из сотрудников Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Академии наук (ИЭиОПП СО АН) с привлечением консультантов из Москвы, Челябинска и других городов. Возглавил группу академик А. Г. Аганбегян. Результаты данной работы  [c.175]

Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики — участие в программах внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования необходимого дидактического и профессионального опыта.  [c.366]

Е. Н. Лобанова — научный руководитель и ведущий преподаватель учебного модуля «Управление финансами » эксперт Международной организации экономического развития (OE D) участник консультационных проектов по управлению финансами российских предприятий. Е. Н. Лобанова является автором целого ряда методических пособий, конкретных аналитических ситуаций (кейсов) статей в отечественных и зарубежных журналах по проблемам стратегического финансового планирования, долевой экономики, финансированию госзаказов, цикличности экономического развития. Руководит авторским коллективом учебного модуля Управление финансами (1999 г.), работает научным редактором переводных изданий, среди кото- рых Финансы. Мастерство (1998 г.), Факторы стоимости (2000 г.).  [c.393]

Негативное влияние вышеуказанных причин на процесс коммерциализации технологий могло бы быть снижено во-первых, частичной государственной поддержкой процесса коммерциализации, предусматривающей не только покрытие части затрат консультационных фирм на продвижение технологий, выполненных в рамках совместных международных проектов, но и на патентование во-вторых, значительной активизацией процесса обмена опытом по вопросам коммер циализаиии технологий между зарубежными и российскими профильными компаниями, организацией стажировок и семинаров.  [c.200]

ИНЖИНИРИНГ (англ, engineering от лат, ingenium -изобретательность) — инженерно-консультационные услуга, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции. Такие работы и услуги выполняют на платной основе по контракту специальные независимые инжиниринговые компании.  [c.115]

ИНЖИНИРИНГ (англ, engineering -инженерное искусство, от лат. ingeni-шп — изобретательность), сфера деятельности, состоящая в оказании инженерно-консультационных услуг. Охватывает все стадии создания и организации новых производств вплоть до сдачи их под ключ в различных отраслях национальной экономики. Услуги инжиниринговых компаний носят коммерческий характер. Они включают предпро-ектные, проектные и послепроекгаые работы. Предпроектные услуги — проведение изыскательских работ на местности, разработка технике-экономического обоснования проекта нового производства, его экологическая экспертиза, исследование потенциального рынка сбыта продукции (маркетинг) и др. Проектные услуги — это подготовка всей документации, необходимой для строительства и организации производства, разработка технических заданий на создание новых видов оборудования, наблюдение за строительно-монтажными работами, определение связей с поставщиками сырья и комплектующих изделий и др. В число послепроектных услуг входит выбор конкретных видов оборудования и организация торгов на его поставку, установка, монтаж и наладка оборудования, подготовка персонала, пуск нового производства, проведение технического контроля за его функционированием и др.  [c.95]

Множественность IRR. Компания Woods Development (WD ) имеет в своем распоряжении целый ряд прекрасных инвестиционных возможностей, но из-за отсут ствия средств не может реализовать все проекты. Компании представилась возможность получить на один год заем от муниципального пенсионного фонда города N в размере 2 млн дол. под 10% годовых. Кроме того, в конце года потребуется выплатить мэру города 700 тыс. дол. за консультационные услуги по организации получения кредита . Из двух миллионов один будет немедленно потрачен на покупку старого отеля, принадлежащего местным властям, и переоборудование его в казино. Оставшийся миллион будет инвестирован в один из прибыльных проектов WD . Получаемый в течение двух лет до ход казино здесь же и будет капитализирован В конце второго года казино будет продано за 2 млн дол Полагая, что, во-первых, сделка вполне легальна и, во-вторых, текущей прибыли от основной деятельности WD будет достаточно, чтобы сделать все необходимые выплаты в конце первого года, рассчитайте, при каком значении доходности WD следует воспользоваться займом Налоги во внимание не принимать  [c.236]

Внутриорганизационные сети охватывают широкую гамму работ на дому и работ с использованием средств телекоммуникаций, а также работ с применением банков знаний или сетей знаний. Их общий признак — объединение в целостную сеть отдельных сотрудников (членов команды проекта) с помощью современных информационных и коммуникационных технологий. Пионеры в этой части виртуальной организации труда — компании IBM, Siemens, а также крупные консультационные предприятия и банки.  [c.158]

economy-ru.info

Консалтинговые проекты


Для быстрого и эффективного достижения поставленных целей и оптимизации бизнес-процессов Вашей компании мы предлагаем Вам реализовать один из наших консалтинговых проектов.


Консалтинговый проект – это поэтапно выстроенная партнерская деятельность Консультанта и Заказчика, решающая комплекс задач по оптимизации и развитию бизнеса.


В рамках проекта Консультант и Заказчик работают совместно, выявляя проблемные моменты в работе компании клиента и разрабатывая план по разрешению этих сложностей и достижению поставленных целей.

Цели консалтинговых проектов:

  • оптимизация бизнес-процессов
  • повышение эффективности управленческого состава
  • управление человеческими ресурсами

Решаемые задачи:

  • оценка и повышение мотивации сотрудников
  • формирование и отбор кадрового резерва компании
  • оценка корпоративной культуры компании и выработка оптимальных условий и положений
  • оценка и внедрение целостной системы обучения в компании
  • оценка компетентности руководителей и разработка индивидуального плана развития
  • оценка и повышение лояльности персонала

Процесс реализации проекта:

1. диагностика текущего состояния компании, анализ и описание ситуации

2. поиск эффективных мер для решения поставленных в проекте задач

3. согласование планов и разработка мероприятий

4. организация и проведение мероприятий подробнее

 

Действующие проекты:

Мотивационный профиль компании

Цель проекта — повышение мотивации сотрудников компании.
Решаемые задачи:

  • оценка текущего уровня мотивации сотрудников компании
  • изменение мотивации сотрудников, направленной на улучшение качества работы

Система обучения сотрудников компании

Цель проекта — повышение мотивации сотрудников компании.
Решаемые задачи:

  • оценка имеющейся системы обучения сотрудников
  • оптимизация процессов обучения сотрудников в компании

Кадровый резерв компании

Цель проекта — внедрение эффективной системы обучения сотрудников внутри компании.
Решаемые задачи:

  • оценка необходимости и целесообразности кадрового резерва
  • поиск и отбор кандидатов для карьерного и профессионального роста внутри компании

Эффективный руководитель

Цель проекта — повышение эффективности руководителей и выработка эффективного стиля управления подчиненными.
Решаемые задачи:

  • оценка текущего уровня компетентности руководителей
  • выведение руководителей на необходимый уровень управления

Повышение лояльности персонала

Цель проекта — повышение лояльности сотрудников компании.
Решаемые задачи:

  • оценка текущего состояния лояльности сотрудников
  • выработка оптимальных условий и инструментов для повышения лояльности сотрудников

Управление корпоративной культурой компании

Цель проекта — оптимизация корпоративной культуры компании.
Решаемые задачи:

  • оценка текущей культуры и традиций компании
  • формирование единых принципов компании

 

Чтобы обсудить проект или задать вопрос:

 

Позвоните нам:

телефон в Санкт-Петербурге: +7 (812) 407-27-69

телефон в Москве: + 7 (495) 646-81-69


или отправьте заявку на электронную почту:

 

 

www.whconsult.ru

Особенности выполнения консультационных проектов на российском рынке

Особенности выполнения консультационных проектов на российском рынке

Т.В. Кузнецова, Ю.В. Лебедев, Д.Н. Логачев (все ООО «Конвергентные технологии»),

С.А.Логвинов Technical University of Liberec, Czech Republic 

 

За последние 5-10 лет понятия «инновация» и «инновационный путь развития» превратились в выхолощенные штампы. Однако, потребность в инновациях от этого не исчезает. Напротив, с 2008 года в мировой экономике нарастают кризисные явления, приводящие к появлению свободных мощностей и  ужесточению конкуренции на всех рынках. Кризис, с одной стороны, приводит к росту спроса на инновации, а с другой — накладывает определенные ограничения на форматы инновационной деятельности.

Основное ограничение связано с тем, что на падающем рынке сложно находить источники для финансирования крупномасштабной инновационной деятельности. На рынке просто нет «длинных денег» в силу того, что банки воздерживаются от кредитования долгосрочных программ. Их трудно обвинять в нелояльности к производителям. В нынешней экономической ситуации инвестиции в новое производство (при наличии огромных недозагруженных мощностей) — в высшей степени рискованное занятие. Поэтому в ближайшие годы, как минимум до выхода мировой экономики из кризиса, будут актуальны так называемые «локальные инновации», которые требуют относительно небольших объемов финансирования, могут быть оперативно внедрены и быстро окупаются. Именно «локальные инновации» сегодня позволяют компаниям успешно конкурировать как на своих традиционных рынках, так и на новых, которые им удалось занять вследствие выхода из игры менее жизнеспособных игроков. Следует подчеркнуть, что вышесказанное вовсе не означает отсутствие спроса на инновации не. Спрос остается как минимум на том же уровне,  а возможно, и увеличивается. Однако востребованы именно «локальные инновации».

Второе ограничение возникает на стадии внедрения. С точки зрения производственника, внедрение инноваций подразумевает создание нового или модификацию существующего производства. При этом редко удается создать новое производство «с чистого листа». Как правило, мы используем (полностью или частично) имеющиеся здания, технологическое оборудование и сети. По нашему опыту, это верно даже для вновь создаваемых производств. При этом возникает целый ряд задач, связанных с наилучшим использованием имеющихся ресурсов и минимизацией затрат на внедрение инноваций.

И наконец, перед практиками нередко возникает задача осуществить инновации «с нулевыми инвестициями» — улучшить имеющееся производство без замены существующего оборудования (как правило, речь идет о повышении производительности или снижении себестоимости). На первый взгляд, эта задача выглядит неразрешимой и приводит в уныние.

Между тем, инструменты для решения всех перечисленных проблем существуют. Это комплекс подходов и методов совершенствования инженерных систем, который имеет собирательное название “Systematic Innovation” (в русском языке эквивалент этого термина отсутствует). В него входит несколько методов, объединённых общей идеей — отказ от деятельности методом проб и ошибок, переход к более организованной процедуре выполнения и внедрения разработок. Самыми известными методами являются SixSigma, Value Analysis (в русскоязычной литературе известен как функционально-стоимостный анализ), различные версии NPD-методов, а также около-психологические методики, направленные на активизацию процесса генерации новых идей.

Наибольшую практическую пользу для осуществления «локальных инноваций» представляют современные методики, построенные на основе Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ). Важно отметить, что в отличие от SixSigma, Lean production и Value Analysis, ориентированных на применение в условиях серийного производства, тризовские инструменты изначально предназначены для создания новых систем и их последующего усовершенствования. Речь идет не только (и, возможно, не столько) об инструментах классической ТРИЗ, появившихся до 1985-1990 гг. Массовое внедрение ТРИЗ в мировую практику началось примерно 20 лет назад. За это время инструменты ТРИЗ были существенно развиты и дополнены новыми подходами. Современные модификации ТРИЗ вошли в арсенал инновационных методик многих крупнейших промышленных корпораций и ведущих исследовательских организаций, включая Samsung, Intel, Siemens, GE и P&G.

Авторы этой статьи с начала 2011 года занимаются внедрением методик Systematic Innovation на российском рынке. За два с половиной года накоплен и обобщен определенный опыт, который предлагается вниманию читателей.

Следует отметить, что попыткам работы на российском рынке предшествовал многолетний опыт успешной работы для заказчиков из США, Южной Кореи и Японии. Эта работа велась в формате классических консалтинговых проектов, подразумевающих завершение проекта выдачей идей и концепций.

И именно в таком формате мы и предлагали своим заказчикам первые проекты. Как выяснилось, этот формат имеет весьма ограниченный спрос. Мы видим три основные причины:

1. Прежде всего, это связано с общей неразвитостью рынка инженерного консалтинга и аутсорсинга. На рынке услуг в России в основном востребованы консалтинговые услуги юристов и экономистов. О целесообразности и эффективности привлечения сторонней инжиниринговой компании (в частности — консультации ТРИЗ специалиста) многие предприятия просто не догадываются. Анкетирование и расспросы показывают весьма любопытную картину. Потребность в инженерном аудите и решении технологических проблем существует. Однако, сложившаяся в СССР система распределения этих вопросов между отраслевыми НИИ и системой стандартизации и приемки разрушена. А новая система пока не сложилась. Новое поколение управленцев зачастую не понимает ценности стороннего консультирования, а также боится раскрыть свои технологии (которые часто являются секретом Полишинеля). Во многих компаниях идея использования аутсорсинга вызывает резкое отторжение и страх перед зависимостью от подрядчика. А ведь привлечение ТРИЗ-специалиста и есть тот самый аутсорсинг. Аутсорсинг отдела научных исследований и разработок, аутсорсинг отдела инноваций, а в некоторых случаях — аутсорсинг части функций отдела стратегического планирования.

2. Вторая причина – отсутствие у потенциальных заказчиков собственных R&D подразделений, которые могли бы доводить идеи до внедрения.  В США такие подразделения имеют все средние и крупные компании. Помимо собственно R&D подразделения, имеется развитая сеть лабораторий и мелкосерийных производств, часто глубоко интегрированных с основным заказчиком. Поэтому вся (или почти вся) верификационная и, тем более, внедренческая часть проделывается заказчиком самостоятельно. В нашей практике был случай, когда консультационный проект для компании P&G был прерван на середине, после презентации основных идей. Аргументация была простой  — заказчик понял и оценил идеи, а дальнейшую работу по обоснованию ему было проще сделать самостоятельно. При этом, несмотря на досрочное завершение, проект был полностью оплачен.

В России, за исключением предприятий ВПК, где частично сохранилась советская система вспомогательных производств, предприятия, как правило, оснащены только строго профильными лабораториями. Предприятия часто имеют неплохие отделы и лаборатории для разработки новых видов продукции. Однако, почти полностью отсутствуют подразделения, способные разработать и изготовить новое оборудование для производства. Технические отделы, как правило, могут только обслуживать имеющееся. При этом сохранившиеся отраслевые НИИ и КБ часто находятся в жалком состоянии и запрашивают даже за небольшую разработку совершенно несуразные цены.

3. И, наконец, третье. Имеется довольно большое количество малых производств, способных изготавливать необходимые узлы или опытные изделия в единичных и мелкосерийных количествах. Но в силу своей малости такие предприятия далеко не универсальны. Любой Главный специалист на производстве имеет список таких малых предприятий по своему узкому профилю. Например, в пищевой промышленности, где велика доля корпусного оборудования, главный инженер знает, разумеется, к кому обратиться для стандартного ремонта такого оборудования. Но ведь когда речь идет об инновациях, по определению заранее неизвестно, какие компетенции потребуются для решения проблем. Производственники не могут формировать и поддерживать в актуальном состоянии список малых предприятий, которые смогут удовлетворить совершенно неожиданный запрос. У них просто нет необходимых ресурсов. А вот для инженерной консалтинговой организации такая база потенциальных контрагентов с самым широким набором компетенций – совершенно естественное дело.

Таким образом, в нынешней ситуации:

Высок спрос на «локальные инновации»

Идеи и концепции являются весьма «неходовым товаром». Заказчик не хочет платить за их разработку, так как не имеет отлаженного механизма внедрения этих идей

Способность выступать интегратором для реализации инновационных разработок является важнейшей компетенцией инженерной консалтинговой организации

В соответствии с изложенными особенностям ООО «Конвергентные  Технологии» для работы на российском рынке выбрало формат «инновации под ключ». Формат этот сложился далеко не сразу и потребовал внесения существенных изменений как в процедуру подготовки и согласования ТЗ, так и в логику выполнения проекта.

Стандартные этапы работы консалтинговой компании (на примере GEN3):

Анализ задачи

Решение задачи (генерация идей)

Обоснование идей и их ранжирование

Верификация наиболее перспективных идей

При работе для заказчиков в США по схеме, принятой в GEN3, более 2/3 проектов требуют проведения всех четырех этапов проекта, для оставшейся трети – достаточно трех этапов. Работа в два этапа (без обоснования и верификации) практически не применяется.

В условиях России этими четырьмя этапами удовлетворены не более трети заказчиков.  Остальным требуется участие во внедрении, что подразумевает тот или иной уровень конструкторской или технологической документации: эскизный чертеж и опытный образец (как минимум литера «О» или даже литеры «О1» и «О2»). Иногда заказчику требуется даже участие в полномасштабном внедрении результатов проекта в серийное производство (литеры «А» и «Б»).

В результате мы оказались вынуждены расширить круг предлагаемых работ, введя дополнительные этапы: Эскизная документация / Изготовление опытных образцов / ТД/КД /Участие во внедрении готового решения

В таком виде этапы работ почти полностью совпадают с тем, что изложено в ГОСТ 2.103-68  (Литеры «П», «Э», «Т», «О», «О1», «О2», «А», «Б»). Любопытно, что настоящий стандарт введен в действие 45 лет назад (!), но до сих пор не утратил актуальность.

Характерно, что, выполнив проект, включающий в себя первые 3-4 этапа, мы получали оплату выполненных услуг и вежливое «спасибо». Повторные продажи были исключением. В тех случаях, когда удавалось  выполнять полный 6-8-этапный цикл работ, мы получали очень благожелательные отзывы и продолжение сотрудничества в виде дополнительных проектов. Более того, основная прибыль получалась при реализации 3-8 этапа. А вот 1-2 этап приходилось выполнять за минимальные деньги.

Главные рекомендации, которые мы выработали для себя и стараемся применять во всех проектах:

Предлагать заказчику выполнение всех 8 этапов разработки и внедрения инноваций (разумеется, с учетом пожеланий и возможностей заказчика)

Проводить формулирование  и обсуждение ТЗ в терминах этапов разработки по ЕСКД (в частности —  ГОСТ 2.103-68). Эта терминология хорошо известна и понятна практически всем специалистам заказчика. При этом разговор о наших замечательных возможностях и «проблемах заказчика вообще» легко переходит в разговор о требованиях и ограничениях Технического задания

Основную часть прибыли закладывать в 3-8 этапы выполнения проекта. При необходимости – выполнять 1-2 этапы «по себестоимости» или даже с отрицательной прибылью

Может показаться, что Systematic Innovation охватывает только четыре из этих восьми этапов (а ТРИЗ как таковая и вовсе только два из них). Однако это впечатление ошибочно. Все этапы инновационной деятельности подразумевают решение технических проблем. Сначала мы решаем исходную техническую проблему, затем переходим к вторичным проблемам. При этом объем работ по решению вторичных проблем зачастую превосходит исходную проблему.

Применение предлагаемого нами подхода превращает инженерные консалтинговые компании  в узловые элементы той самой вспомогательной промышленной инфраструктуры, которая, собственно, и является инфраструктурой реальных инноваций в реальном производстве. А, в свою очередь, без такой инфраструктуры все разговоры об инновационном развитии российской экономики, даже и подкрепленные финансированием, останутся пустыми мечтаниями.

 

 

 

metodolog.ru

Консультационные проекты

 

Консультационный проект является обязательным курсом, который входит в программу магистратуры в ведущих бизнес-школах мира. Студенты магистратуры выполняют консультационный проект для одной из компаний-корпоративных партнеров ВШМ СПбГУ. Ежегодно порядка 100 студентов выполняют около 20 консультационных проектов для различных компаний. Этот проект дает возможность студентам не только применить свои знания и навыки на практике, но и заручиться рекомендацией для профессионального будущего.  Рабочий язык – английский.


Проект реализуется в весеннем семестре.  


Для участия в консультационном проекте необходимо связаться с сотрудниками Центра карьер ВШМ СПбГУ с целью уточнения актуальных направлений/тем проектов предстоящего семестра.


Тел.: +7 (812) 323-84-65
E-mail: [email protected]

 

Осенью 2015 года с Институтом «Высшая школа менеджмента» СПбГУ сотрудничали компании: Deloitte, EMC, Henkel, Ahlers, L’Oreal и IBM.

  • Research and discussion of a hypothesis on entering the gas motor fuel market in European Russia for a potential investor (Deloitte)
  • Analysis of Business representattions in Universities: joint cooperative centers and base chairs
  • Business strategy VRM 2018 – 10 mio €  (Henkel Adhesive Technologies) (Henkel)
  • Ahlers RUS already implemented financial KPI system for all employees from Y2014 (Ahlers)
  • Kérastase client profile in the Russian market (L’Oreal)
  • Asses the possibility to use  “cloud consulting”  model in Russia (IBM)
  • IT education import / export market in Russia (EMC)

 

Весной 2015  года с Институтом «Высшая школа менеджмента» СПбГУ сотрудничали компании: L’Oreal, SPN Communications, SUN InBev, IKEA, Indesit, EMC, Ahlers RUS, «Воздушные Ворота Северной Столицы», Schlumberger, Бизнес-инкубатор «Ингрия».

 

Темы консультационных проектов

gsom.spbu.ru

No related posts.

Check Also

Н хилл: Наполеон Хилл — Новинки книг 2020 – скачать или читать онлайн

Содержание Наполеон Хилл «Десять законов процветания» Наполеон Хилл «Десять законов процветания» Читать «Закон успеха» — …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Карта сайта
© 2019 Все права защищены.