Среда , 22 сентября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Как вывести предприятие из кризиса: Как вывести предприятие из финансового кризиса |

Как вывести предприятие из кризиса: Как вывести предприятие из финансового кризиса |

Содержание

Как правильно вывести компанию из кризиса

Неблагоприятные рыночные условия, кризисные ситуации, преднамеренные действия и ошибки менеджмента и собственников нередко заканчиваются для компании плохо. У одних компаний резко падают финансовые показатели, другие несут убытки или не могут выполнить полностью обязательства перед клиентами или партнерами. Иногда доходит до предбанкротного состояния или банкротства.

Независимо от того, что стало причиной потери финансовой устойчивости, всегда существуют меры по ее восстановлению. Но важно понимать, что происходит внутри организации, в которой запущен режим антикризисного управления, и какие этапы нужно пройти на этом пути.

Я вела антикризисную работу в одном из крупнейших негосударственных пенсионных фондов страны. К моменту прихода нашей команды в фонде сменился акционер и новый собственник поставил задачу сохранить актив и вывести его на рыночные показатели. Антикризисная команда всегда приходит туда, где есть дыра. В негосударственном пенсионном фонде это отток клиентов и убыток от имеющихся активов. Надо также разобраться, насколько правильно инвестированы накопления и какую доходность это принесло клиентам.

Первый этап антикризисной работы – анализ текущей ситуации. До вхождения в актив – если вы новый собственник или управленец – невозможно на 100% точно оценить текущее состояние компании. Даже при проведении due diligence изучается, пусть и глубоко, лишь часть информации, многие факторы остаются «за периметром» и впоследствии становятся не всегда приятными открытиями.

Когда вы поймете масштаб бедствия, поставите цели и наметите план, вам необходимо «захватить почту, телеграф и телефон». Иными словами, все, что имеет стратегическое значение: расчетные счета, входящую корреспонденцию, подпись на приказах и документах, IT-инфраструктуру и, если таковая есть, службу безопасности. Опытные собственники, покупая компанию, договариваются о смене людей на ключевых постах на берегу – при покупке.

Если вы сразу поставите своих людей, вы узнаете много нового из отчетов и других документов. И в 99,9% случаев будьте готовы к увеличению масштаба бедствия. Когда у вас появится проверенная и надежная информация, можно проводить нормирование штата, определять оптимальную оргструктуру, сокращать избыточный персонал.

В негосударственном пенсионном фонде основные затратные статьи бюджета – это фонд оплаты труда (ФОТ) и IT-расходы, далее следуют затраты на аренду. За первый год работы мы сократили штат более чем на 300 человек и передали некоторые операционные функции на аутсорсинг. Расходы на административно-хозяйственную деятельность были снижены на 11%. В условиях антикризисной экономии всегда найдется, на что направить эти средства.

По статье «ФОТ» в новом бюджете закладывайте не только зарплату, но и премии. На предприятии с антикризисным управлением они должны быть выплачены в соответствии с ключевыми показателями эффективности (КПЭ), которые нужно принять в самом начале пути.

Премия возможна только при наличии прибыли по итогам года.

Вам нужен полноценный кризисный бюджет с основными группами расходов и приблизительной величиной выручки (доходов). Лучше потратить больше времени на анализ, чтобы потом иметь возможность идти по понятному и реалистичному плану.

В фонде была сложная ситуация: проводимая ранее стратегия была высокорисковой, что привело к серьезным проблемам с качеством активов. Часть не приносила дохода, часть нарушала регулятивные требования. Результат инвестиционной деятельности был отрицательный, что отразилось на счетах застрахованных лиц. Мы поняли, что нужен рывок, для которого утвердили новую инвестиционную стратегию и начали строить интегрированную во все процессы систему оценки рисков.

Мы принимали решения быстро и снизили негативные результаты прошлых периодов, а также уменьшили риск. Менее чем за год мы вышли из нескольких рисковых активов, что на 12% повысило долю рабочих инструментов в составе инвестпортфеля. Это были первые оперативные и крайне необходимые шаги, в целом реструктуризация портфеля – это планомерная работа, которая может занимать до трех лет.

В отличие от банковского сектора, где давно разработаны механизмы восстановления, в сегменте негосударственных пенсионных фондов ранее антикризисных действий такого масштаба не проводилось. И мы ведем процесс восстановления только за счет работы с имеющимися активами, повышения операционной эффективности и материальной помощи акционера – собственно, как это и придется делать большинству компаний в кризис. Именно поэтому наш опыт может быть полезен не только компаниям финансовой сферы.

Антикризисные меры болезненны, но компании, прошедшие оздоровление, нередко становятся более эффективными, чем стабильные игроки рынка. Команда привыкает следовать заданному темпу и рассматривает каждое событие, каждый показатель как то, что можно сделать лучше и эффективнее.

Как вывести предприятие из финансового кризиса? Советы руководителю

Основные шаги, направленные на вывод предприятия из кризиса:

* — снижение затрат,

* — стимулирование продаж,

* — оптимизация денежных потоков,

* — работа с дебиторами;

* — реструктуризация кредиторской задолженности.

* — управление персоналом

Действия, направленные на снижение затрат:

1. Анализ имеющихся статей затрат .предприятия

2. Формирование бюджета предприятия.

3. Планирование и нормирование будущих затрат,

4. Передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений, жесткий контроль исполнения установленных нормативов

5. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

6. Разработка бонусных схем для персонала компании

7. Пересмотр организационной структуры предприятия на предмет исключения лишних уровней управления, не приносящих прибыли направлений.

Действия, направленные на стимулирование продаж:

1. Провести ограниченное маркетинговое исследование для определения возможностей увеличения объемов продаж и выявления реальных рыночных цен на текущий момент

2. Выделить группу товаров/услуг, имеющих наибольший спрос и приносящих наибольшую прибыль

3. Пересмотреть ценовую политику, разработать систему бонусов для покупателей.

Действия, направленные на оптимизацию денежных потоков:

1. Внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

2. Ежедневно представлять финансовому директору реестр текущих платежей для расстановки приоритетов по платежам.

3. Чтобы обезопасить компанию от риска банкротства банка или выставления картотеки по счетам, следует иметь счета в различных банках и минимизировать сумму остатка денежных средств на счетах на конец дня.

4. Рассмотреть возможность увеличения доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого (законсервированного) оборудования, за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей и т.д.

5. Пересмотреть инвестиционную политику компании: приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем; пересмотреть график платежей по ним.

Работа с дебиторами:

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа.

2. Назначение ответственных сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

3. Рассмотреть возможность введения бонусной схемы мотивации сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

4. Рассмотреть возможность введения бонусов для покупателей при досрочной оплате задолженности.

Реструктуризация кредиторской задолженности:

1. Возможность получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие предприятию, уступка акций предприятия, проведение взаимозачетов и пр.

1. Управление персоналом в условиях кризиса.

2. Кадровые перестановки.

3. Удержание «узких» специалистов, уход которых принесет дополнительные риски.

4. Разработать систему мотивации персонала.

Как вывести предприятие из финансового кризиса?

Причин для финансового кризиса в компании может быть множество. И перед началом разработки антикризисной стратегии необходимо проанализировать, какие из них стали причиной ухудшения дел конкретно в вашем случае.

Стадии кризиса

Обычно предприятие проходит определенные этапы во время финансового кризиса:

  • уменьшение эффективности;
  • уменьшение прибыли;
  • возникновения убыточности производства;
  • отсутствие средств из резервных фондов;
  • полная неплатежеспособность.

Главный признак приближающегося неблагополучия — резкий рост кредиторской задолженности. Необходимо принять меры уже на этом этапе. Чтобы не произошло такой ситуации, лучше отказаться от работы на одного клиента. Расширяйте максимально клиентскую базу. Вкладывайтесь в рекламу, чтобы о вас узнало больше потенциальных клиентов.

Важно обратить внимание на эффективность действующей на предприятии системы управления, если вы видите признаки надвигающегося кризиса.

Проведите анализ внутренней и внешней среды, чтобы устранить кризис как можно быстрее. Проанализируйте сильные и слабые стороны своего бизнеса.

В профилактических целях диагностику рекомендуем проводить 1-2 раза в год.

Если кризис стал очевидным, то есть два пути решения:

  • оптимизация затрат путем формирования бюджета компании;
  • стимуляция продаж.

Лучше сочетать эти два подхода. Также можем рекомендовать передачу на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Иногда помогает более жесткий контроль работы персонала.

Как стимулировать продажи для преодоления кризиса в компании?

Даже во время всеобщего финансового кризиса развивайте отношения с существующими клиентами и прилагайте усилия к поиску новых. Пересматривайте систему скидок и льгот. Выявить потребительские потребности можно путем маркетингового исследования.

Затем необходимо провести анализ прибыльности продукции и провести анализ ценовой политики. Товары, продающиеся плохо, снимаются с производства.

Как контролировать финансы компании во время кризиса?

Остатки денег на счетах компании проверяйте ежедневно. По результатам проверок можно понять, какие платежи приоритетные, а какие — нет и обсудить ситуацию с рядовыми сотрудниками компании. Для этого можно собрать специальное совещание.

Деньги компании желательно распределить между несколькими банками. Это поможет спасти средства в случае банкротства одного из них.

Реструктуризация кредитов во время кризиса поможет компании удержаться на плаву

В некоторых случаях возможно даже договориться с кредиторами о реструктуризации задолженности в обмен на основные средства, уступить акции или переоформить кредиторскую задолженность.

Управление персоналом во время финансового кризиса в компании

С персоналом в период, когда в компании сложности, проводится разъяснительная работа. Умение “держать удар — показатель профессионализма менеджера. Планирование позитивно влияет на персонал: дисциплинирует его и внушает уверенность в успехе. Люди видят, что компания жизнеспособна, у нее есть перспектива. Если же просто снизить зарплату, это может привести к тому, что наиболее квалифицированная часть персонала приступит к поиску работы на стороне. Обратите внимание на то, что сотрудникам необходимо предоставлять информацию о реальном положении дел в компании. Важно объяснять, что трудности носят временный характер и скоро разрешатся.

Для построения плана антикризисных действий обращайтесь за бухгалтерской и аудиторской помощью в компанию “Легал Солюшнз”.

Выводим бизнес из кризиса своими силами


Предпринимательская деятельность за последние месяц сильно пострадала. Пандемия отобрала возможность работать, получать прибыль у многих компаний. Но, какой бы печальной не казалась ситуация, каждому нужно искать положительные моменты и попросту выживать. Невзирая на убытки, разрыв логистических, производственных цепочек, уход постоянных клиентов, давайте попытаемся выйти из кризиса с наименьшим ущербом. Можно начать работать на осколках, возобновить деловые контакты, найти новых клиентов и заказчиков. Конечно, для этого придется пройти длинный путь, изменить сам принцип функционирования или даже направление бизнеса. Но все это возможно! Можно стать птицей Феникс.

Для вас я собрала несколько рекомендаций, которые помогут вывести бизнес из кризиса с наименьшими затратами и ошибками. Они помогут вам сконцентрироваться на главном и отбросить ненужное.

Как вывести бизнес из кризиса во время и после карантина
Реальная оценка собственных сил и рынка


В первую очередь стоит провести анализ рыночного спроса. Нужно узнать, станут ли покупатели приобретать предлагаемые компанией товары и услуги. Показатели потенциальной привлекательности продукта позволят сформировать последующие концептуальные линии поведения предприятия на рынке.
В результате масштабного карантина люди, так же как и бизнес, потеряли привычный доход. Сегодня они более склонны к экономии. Многие взвешенно относятся к покупкам, отдавая предпочтение товарам первой необходимости. Возможно, компании придется сделать свои предложения урезанными, чтобы уменьшить их стоимость, полностью видоизменить продукты или ориентировать бизнес в другую сторону для удовлетворения текущих потребностей клиентов.

Постановка конкретных целей и задач


Цель призвана помогать бизнесу выполнять его миссию на рынке. Конкретные задачи способствуют ее достижению. Планировать и то и другое нужно в долгосрочной перспективе.
Последствия карантина уже нанесли огромный урон экономике. В дальнейшем они будут напоминать о себе неоднократно. Поэтому формировать бизнес-цели и бизнес-задачи целесообразно на несколько лет вперед. Лучшие финансисты, экономисты и маркетологи из разных стран уверяют, что мир больше не будет прежним. Чтобы выжить в нем, необходимо научиться подстраиваться, сохранять гибкость.

Оперативное решение текущих задач


Долгосрочные задачи, работа на перспективу положительны для любой компании, стремящейся к развитию и возобновлению прежнего успеха. Но они не помогут тому бизнесу, который не в состоянии решить текущие проблемы. Тысячи малых предприятий сегодня не имеют возможности:

  • оплачивать заработную плату сотрудникам;
  • арендовать помещения;
  • своевременно гасить кредиты;
  • перечислять налоги и т.д.

Необходимо найти способ удовлетворения текущих жизненно важных для компании потребностей. Получение дохода здесь и сейчас – лучший способ избежать банкротства, поддержать бизнес на плаву. Стоит обратить внимание на то, как справляются с ситуацией всемирно известные бренды. Даже компания Panasonic сегодня шьет маски. Это обеспечивает ее не только доходом, но и повышенным вниманием со стороны клиентов. Уровень доверия и лояльность к данной торговой марке повышаются.

Привлечение инвестиций


Если нет средств для изменения или переориентации бизнеса, единственный способ сохранить его – вливание дополнительных инвестиций. Можно попытаться найти инвесторов или воспользоваться одним из кредитных предложений. Но перед этим придется хорошо поработать над постановкой целей и задач.
Бизнес, чей потенциал доказан реальными цифрами, захотят поддержать многие держатели денег. Искать желающих помочь не нужно будет очень долго.

GO Online


Как показала практика, на карантине наименее пострадавшими оказались компании, продвигающие товары и услуги через интернет. Например, рестораны, пиццерии, имеющие сервис доставки на дом, в отличии от офлайн заведений, продолжили свою работу. Доходы некоторых из них не только не пострадали, но и даже увеличились. Стоит учесть этот опыт, подумать, какие услуги лучше предложить в двигательном варианте.
Можно с уверенностью сказать, что после полного завершения ограничительных мер, многие люди, ранее скептически относившиеся к online-шопингу, продолжат совершать покупки исключительно через интернет. Это удобно, экономит время и деньги.

Маркетинговая стратегия


Нельзя забывать о значимости маркетинга для бизнеса. Он был и остается главным двигателем торговли. Без него имя бренда и его товары становятся «незнакомцами» для потенциальных клиентов.
Чтобы рационально вложить деньги в продвижение бизнеса, добиться полезности каждой потраченной копейки, необходимо разработать качественный маркетинговый план. Нужно проанализировать применяемые каналы, отказаться от тех, которые не приносят положительного результата, продумать меры, способствующие улучшению маркетинга.

Добро спасет не только мир, но и бизнес


Самоизоляция и самоконтроль не всем даются просто. Люди становятся менее общительными и терпимыми. Многим необходима помощь и поддержка. Оказывать их нужно повсеместно, руководствуясь не только заповедями, сказками или общепринятыми нормами. Совершая хорошие поступки, можно улучшить собственный эмоциональный фон, повысить репутацию, найти единомышленников. Каждый имеет возможность чем-то помочь окружающим.

Я, например, консультирую предпринимателей, желающих продвигать бизнес и осваивать рынок Германии.

Похожее

Курс, семинар, тренинг «Банкротство, как способ вывести предприятие из кризиса»

Основными целями института банкротства является сохранение предприятия, а следовательно, и собственности его владельца путем изменения системы управления предприятием, предоставления льгот должнику. Бесспорно, подобные положения не распространяются на умышленные или фиктивные банкротства. При этом для достижения конкретных целей используются определенные системы и органы в рамках института несостоятельности — кадровый ресурс, страховые и консалтинговые компании, развитый институт собственности, фондовые биржи, правовые нормы, традиции и т.д.

Проведя параллель между глубиной и масштабом поражения предприятия кризисом, с одной стороны, и стадией банкротства, с другой, всегда можно своевременно и адекватно имеющейся ситуации разработать качественную схему финансового оздоровления, определить состав антикризисных мероприятий, позволяющих предотвратить ликвидацию коммерческой организации. Об этом идет речь на семинаре.

Семинар ориентирован на руководителей и топ-менеджеров предприятий, юристов, экономистов, бухгалтеров и сотрудники служб безопасности

ПРОГРАММА СЕМИНАРА:

1. Кризис на предприятии

понятие кризиса; основной путь выхода из кризиса; банкротство предприятия – самый тяжелый вид кризиса; цель антикризисного управления

2. Понятие несостоятельности (банкротства) предприятия

признаки банкротства; методика анализа наличия признаков банкротства; фиктивное банкротство; преднамеренное банкротство

3. Заявление о несостоятельности (банкротстве), арбитражные управляющие, рассмотрение дела о банкротстве в арбитражном суде

заявление о банкротстве кредитора; заявление о банкротстве должника; требования к арбитражным управляющим и порядок их назначения; роль арбитражного суда в деле о банкротстве и порядок их рассмотрения

4. Собрание и комитет кредиторов

5. Виды процедур банкротства и возможности использования банкротства как инструмента выхода из кризиса

финансовое оздоровление; наблюдение; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение; чем банкротство может помочь предприятию в кризисной ситуации; конкретные инструменты в процедурах банкротства, облегчающие положение предприятия

6. Финансовое оздоровление

7. Мировое соглашение

8. Наблюдение

требования кредиторов, включаемые в реестр требований кредиторов и текущие платежи; ограничения в деятельности органов управления предприятием; особенности финансовых взаимоотношений с кредиторами; алгоритм деятельности временного управляющего; отчет о деятельности временного управляющего, финансовый анализ, анализ фиктивного и преднамеренного банкротства; порядок подготовки и проведения первого собрания кредиторов

9. Внешнее управление

цель внешнего управления; управление предприятием во внешнем управлении; мораторий на удовлетворение требований кредиторов; инструменты восстановления платежеспособности; план внешнего управления; завершение внешнего управления

10. Конкурсное производство

цель конкурсного производства; управление предприятием в конкурсном производстве; инвентаризация и оценка имущества; алгоритм деятельности конкурсного управляющего; отчеты конкурсного управляющего перед собранием и комитетом кредиторов; очередность расчетов с кредиторами; особенности залога имущества; завершение конкурсного производства; замещение активов должника в ходе конкурсного производства.

11. Планирование и прогнозирование процедур банкротства

Информация предоставляется по запросу.

Даты начала обучения не определены.

Как вывести предприятие из кризиса :: JustLady.ru

Причины финансового кризиса на предприятии могут быть самые разнообразные: общий спад рынка, неэффективная работа менеджмента, неправильная стратегия развития и т. д. Независимо от того, какова причина, руководителю предприятия необходимо использовать различные универсальные инструменты: стимулирование продаж, снижение затрат, финансовую оптимизацию и реструктуризацию задолженности компании.

Вывести предприятие из кризиса поможет только команда квалифицированных специалистов. Ваша же первоочередная задача – получать максимальное количество достоверной информации. Статистические данные должны предоставляться своевременно и в полном объеме, тогда у вас будет правильное представление о сложившейся ситуации, вы сможете корректировать свои действия.

Для того, чтобы постоянно быть в курсе, нужно создать команду, которая будет собирать статистические данные из разных сфер работы компании и предоставлять ее вам. К этому вопросу нужно подходить со всей ответственностью. Если вы видите, что кто-то из работников не справляется с задачей, лучше немедленно заменить его кем-то еще, иначе будет потеряно драгоценное время.

На время кризиса нужно забыть о демократии и выстроить иерархическую модель управления. Всеми отделами производства должен руководить один человек. Он будет принимать решения и отдавать приказы. На него же ложится и вся ответственность, поэтому во главу лучше поставить знающего человека, уверенного в своих силах.

На борьбу с кризисом нужно активизировать все подразделения предприятия, особенно руководителей рекламного отдела. Они должны предоставлять информацию о компании в выгодном для вас свете, причем не только за пределами компании, но и внутри нее, чтобы поддержать позитивный настрой работников.

И конечно, воспользуйтесь положительным опытом других компаний, попадавших в сети кризиса. Проанализируйте эффективность их действий, тогда вы будете уверены в том, что можно предпринимать, а какие поступки только усугубят положение. Чтобы преодолеть финансовый кризис на предприятии, необходимо грамотно использовать весь этот комплекс мер.

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса

Управление предприятием в условиях кризиса

Команда редакторов Promdevelop

Как вывести предприятие из кризиса? На примере промышленного предприятия сформулируем порядок основных действий менеджмента, других сотрудников для обеспечения его стабильной работы в условиях кризиса.

Содержание статьи [развернуть]

Отдел сбыта, работа с заказчиками

С каждым потенциальным и существующим покупателем нужно установить контакты на предмет:

  • определения потребности в продукции по количеству и ассортименту;
  • платёжеспособности в условиях наступившего кризиса;
  • уточнения ситуацию по транспортировке продукции;
  • возможности работы по предоплате (хотя бы небольшой процент) либо дополнительных гарантий по расчётам за продукцию.

Например, кризис на предприятии связан с падением национальной валюты, тогда необходимо попытаться привлечь заказчиков – нерезидентов, экспортёров, внутренних платёжеспособных покупателей.

По результатам этой работы отдел сбыта вносит коррективы в общий пакет заказов по количеству, ассортименту готовой продукции.

Финансовый отдел

Работа с дебиторами во время кризиса на предприятии

Совместно с юристом проводится срочный анализ всей задолженности, договоров с дебиторами, кредиторами, претензионной работы с ними для скорейшего взыскания дебиторской задолженности, предотвращения финансовых санкций за несвоевременное погашение кредиторской задолженности.

Выход из кризиса — это так просто?

Денежные средства

Необходимо проанализировать пакет остатков средств денежных средств, проверить, уточнить надёжность банков, где открыты текущие счета.

После тщательного сбора, анализа информации из отделов сбыта, снабжения, бухгалтерии, отдела труда и зарплаты необходимо сформировать детальный перечень потребности в средствах с установлением конкретных сроков, очерёдности платежей.

  • В первую очередь, должны учитываться средства, обеспечивающие жизнедеятельность предприятия (электроэнергия, необходимый запас сырья).
  • Во вторую очередь, платежи для недопущения финансовых санкций (своевременное погашение налогов, сборов, т.д.).
  • В третью очередь, своевременная выплата заработной платы работникам.
  • В четвёртую очередь, прочие необходимые расходы.

После формирования такого портфеля определяется общая сумма потребности предприятия в денежных средствах на конкретную декаду, месяц.

Если у предприятия будет излишек средств, необходимо попытаться произвести их финансовые вложения (приобретение стабильной валюты или ресурсов долгосрочного пользования).

Когда возникает недостаток средств, принимаются меры по привлечению недостающих ресурсов (краткосрочные кредиты, финансовая помощь).

Модернизация отдела снабжения в условиях кризиса

На основании скорректированного отделом сбыта пакета заказов уточняется наличие, потребность закупок сырья, материалов, запчастей.

Осуществляются контакты с поставщиками, определяется наличие необходимых ресурсов, изменение их стоимости, условий оплаты. Желательно добиться отсрочек платежей, увеличения сроков оплаты.

Формируется портфель закупок с указанием стоимости, очерёдности сроков, общей суммы закупки материалов.

Когда часть сырья, материалов в связи с изменением количества, ассортимента продукции становится излишней, совместно с отделом сбыта, предпринимаются шаги по их реализации.

Стратегический менеджмент и управление. Интервью

Производственный отдел

С учетом корректировок вносятся поправки к графикам производства продукции по количеству, ассортименту.

Уточняются лимиты сырья, материалов, запасных частей, электроэнергии, горюче-смазочных материалов.

Корректируется потребность в затратах труда.

Если часть готовой продукции не может быть продана, производится её переработка для дальнейшей реализации.

Работа с персоналом

«Каждый солдат должен знать свой манёвр» — говорил Александр Васильевич Суворов. Учитывая, что работа в кризис приближена к военной обстановке, основная задача состоит в том, чтобы каждый сотрудник чётко понимал главные направления деятельности и подчинялся жёсткой дисциплине. Не следует огульно сокращать работников, поскольку процедура сокращения влечёт за собой дополнительные финансовые затраты, значительно ухудшает морально-психологический климат в трудовом коллективе (см. Законная организация сокращения персонала).

Задача состоит в том, чтобы сотрудники понимали необходимость новых дополнительных функций и смогли перестроиться на работу в условиях кризиса. Чаще всего, те из сотрудников, кто не готов к такой работе, увольняются по собственному желанию. Сохранение трудоспособного персонала является наилучшей перспективой для дальнейшего рывка к финансовому росту после окончания кризиса.

Мы надеемся, что эти рекомендации в определённой мере помогут предприятиям сохранить финансовую стабильность и трудовой коллектив.

Как удержать ценного сотрудника от увольнения: 10 способов решения

Автор статьи: Максутов Сергей, Главный бухгалтер частного предприятия, экономист, сертифицированный аудитор, [email protected]

7 шагов, чтобы превратить ваш бизнес в социальное предприятие

Читать 8 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Впервые в истории все люди сталкиваются с одним и тем же: просто пытаются пережить кризис. Будь то физически, финансово и / или эмоционально.

Лично я также думаю о том, как предприниматели могут выйти из этого процветания и подготовиться к следующему кризису. Ты?

Эксперты сходятся во мнении, что подобные события будут повторяться. Будь то еще одна пандемия, стихийное бедствие из-за изменения климата или уничтожение целых лесов для кормления скота, факт в том, что это только начало, если мы не изменим свой образ жизни и ведение бизнеса.

Чтобы добиться изменений, нам нужны желание, стратегия, время и энергия, поэтому люди не всегда готовы меняться.

Но, если мы не изменимся и останемся в режиме выживания, так что у нас будет достаточно энергии, чтобы думать об оплате счетов или сотрудников в следующем месяце, наше будущее останется неопределенным.

Создание более устойчивого будущего имеет больше смысла.

Предприниматели, которые сейчас занимаются стратегией, с большей вероятностью переживут кризис и все остальное, что встретится на нашем пути в будущем.

Как пережить кризис.

Если вы занимаетесь бизнесом, чтобы действительно помогать другим, а не просто зарабатывать много денег, тогда у вас есть шанс — и ответственность — изменить мир к лучшему.

Например, прошлогодние демонстрации Friday for Future и XR вдохновили многих людей более сознательно относиться к использованию пластика и выбросам CO2.

Какие положительные изменения происходят сейчас?

  1. Этический бизнес растет как сорняк.
  2. В настоящее время производятся альтернативные продукты: не содержащие пластика, веганские продукты, не содержащие жестокого обращения, органические, безотходные, без парабенов, без пальмового масла и т. Д.
  3. Рабочие достигли совершеннолетия и получают справедливую заработную плату.
  4. Крупные бренды создают новые линейки экологически чистых продуктов. Даже если некоторые из них проявляют зеленый свет, они успешно несут идею создания более устойчивого мира на массовый рынок.
  5. Маркетологи теперь пытаются остановить разрушение окружающей среды, не используя тактики манипуляции.
  6. Потребители все больше осознают, как производится их продукция, и меняют способы совершения покупок. Этика имеет для потребителей не меньшее значение, чем качество, и они будут покупать (поддерживать) этичные бренды и бойкотировать те, которые сочтут «неэтичными».

А как насчет COVID-19?

Что-нибудь изменилось с тех пор, как мы находимся в изоляции?

Что ж, в настоящее время мы учимся замедляться, экономить деньги, проводить больше времени с семьей, сворачивать, готовиться и, очевидно, использовать меньше туалетной бумаги. Еще я учусь играть на гитаре.

Мало того, COVID учит нас более осознанно относиться к другим людям и (надеюсь) к животным.

Пандемии возникают, когда мы приручаем животных и не соблюдаем надлежащую гигиену при обращении с ними.

Итак, если мы будем относиться к животным с уважением и заботой, которых они заслуживают, мы значительно сократим будущие зоологические пандемии, а то и полностью избавимся от них.

Это, конечно, звучит просто, но как веганский социальный предприниматель и автор эко-фэнтези, который продает, пишет и говорит от имени животных, обуздание жестокого обращения с животными ЯВЛЯЕТСЯ моей целью, моим манифестом и укоренено почти во всем, что я делаю и говорю.

А ты?

Чувствуете ли вы призыв к переменам? В своей отрасли или в этом мире?

Готовы ли вы инвестировать значительную часть своей прибыли? Я имею в виду не только пожертвования на благотворительность.Я хочу вложить время, энергию и деньги в решение конкретной проблемы в этом мире.

Если да, то рассмотрите возможность превращения вашего предприятия в социальное предприятие.

И помогите создать перемены, которые вы хотите видеть в этом мире.

Определение социального предприятия.

Социальное предприятие — это бизнес, преследующий социальные или экологические цели.

Будь то помощь в защите природы и животных, поддержка исследовательских проектов во избежание будущих пандемий, помощь в решении проблемы голода в мире, финансирование школ, чтобы дети могли учиться, а не работать, помощь в финансировании сельскохозяйственных проектов в слаборазвитых странах и т. Д.

Эта цель — ваше дело — причина, по которой вы занимаетесь бизнесом. Не зарабатывать много денег, потому что ваша прибыль будет реинвестирована, чтобы помочь оказать положительное влияние на дело, которое вы поддерживаете, а не покупать себе яхту.

В этом суть социального предпринимателя. Нельзя сказать, что вы не сможете позволить себе яхту. Я просто предполагаю, что если вы занимаетесь этим всем своим сердцем и душой, это уже не будет так важно, и вы, скорее всего, в конечном итоге потратите эти деньги, чтобы помочь другим.

7 шагов, чтобы превратить ваше предприятие в социальное предприятие

1. Выберите свое призвание.

Определите, чем вы больше всего увлечены и где вы можете оказать наибольшее влияние на свой бизнес.

Организация Объединенных Наций разработала 17 целей в области устойчивого развития (ЦУР), чтобы помочь решить основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся как общество. Какая цель — или задачи — вам больше всего нравится? Где ваш бизнес может иметь наибольшее значение?

Ничто, сводящееся к одной или нескольким целям, поможет вам сосредоточиться и привлечь тех клиентов, которые увлечены одним и тем же.

2. Проконсультируйтесь со своей командой.

Представьте свои идеи и подумайте, как наиболее эффективно их реализовать. Я почти гарантирую, что ваши сотрудники будут в восторге.

3. Разработайте стратегию отдачи.

Как только вы и ваша команда определитесь со своей целью, вы готовы выбирать партнеров по благотворительности. С организациями микрофинансирования и микрокредитования, такими как B1G1 и Kiva, вы можете финансировать различные проекты, которые помогают достичь выбранных вами ЦУР, а также создавать полезные истории, такие как « Каждому подписчику на информационный бюллетень мы предоставляем день вакцинации для уличных собак в Непал.«Благодаря членству в B1G1 я профинансировал 591 день в 2019 году.

С января я являюсь участником 1% Planet, так что я могу установить долгосрочные, близкие отношения. активное участие в волонтерских проектах с парой благотворительных партнеров, которые так же увлечены природой и животными, как и я.

4. Очистите свою цепочку поставок (если вы ориентированы на продукты).

Это самый сложный шаг, потому что он требует времени и денег. Сколько? Зависит от сложности вашей производственной цепочки.Однако не обязательно, чтобы вся ваша цепочка поставок сразу становилась экологичной. На самом деле это не рекомендуется, потому что резкое изменение цены может отпугнуть наших клиентов.

Проще проверять по одному каналу за раз и при необходимости пытаться найти более устойчивую альтернативу или поставщика. Сначала попробуйте вдохновить своих ценных поставщиков предложить лучшую альтернативу.

Пока вы прилагаете сознательные усилия к постепенному улучшению вещей и честны в этом, ваши клиенты будут доверять вам и оставаться лояльными.

5. Оптимизируйте свои бизнес-процессы.

Есть ли у вас внутренние процессы, которые можно было бы сделать более экологичными? Попросите свою команду помочь вам в этом. От веб-хостинга до видеоконференций вместо поездок к более здоровым закускам в торговом автомате, который потребляет меньше энергии для оцифровки ваших внутренних процессов и использует переработанную бумагу для необходимых распечаток. Вот хороший список рекомендаций, как сделать ваш офис более экологичным.

6. Сообщите о своих усилиях.

После внесения изменений сообщите о них. Если вы смогли изменить только одну вещь, вы могли бы написать, что очень серьезно относитесь к своему делу, но можете изменить только одну вещь за раз и с нетерпением ждете улучшения следующего: и буквально назовите это следующее.

Из любви к своему делу, пожалуйста, избегайте использования тактики «зеленого промаха», поскольку потребители учатся распознавать манипуляции.

Например: я не пользуюсь зеленой услугой веб-хостинга, потому что мой контракт все еще действует в течение следующих двух лет.До того, как это закончится, я перейду на зеленый хост. Однако я спросил своего нынешнего провайдера, предлагают ли они зеленый хостинг. Женщина из колл-центра однозначно ответила «Да!». но не смог сообщить мне подробностей. После того, как я задал слишком много вопросов, которые она не поняла, она направила меня к своему хозяину, моему соседу, в Нидерландах, который затем направил меня обратно к моему хозяину в США, потому что я получил такой же ответ.

Заключение. Мой нынешний хост ни в коем случае не предлагает «зеленый» хостинг и не связался должным образом со своей службой поддержки по этому поводу.Подобная нечестность только поможет вам потерять клиентов. Врать никогда не стоит.

7. Налаживайте тесное сотрудничество.

Сотрудничество в новом конкурсе. Совместная работа с кем-то или компанией, которые разделяют ваши ценности, независимо от того, являются ли они вашими конкурентами или нет, — это возможность быстрее оказать большее влияние. Я часто сотрудничаю со своими конкурентами, если у них есть доверие и честность, а наши ценности совпадают.

То, что я желаю.

Если вы думаете о своем бизнесе более устойчиво и стратегически, у вас будет больше шансов пережить кризис. И будьте более готовы к процветанию.

Вот чего я тебе желаю.

Я желаю, чтобы социальное предпринимательство стало стандартом и когда-нибудь ЕДИНСТВЕННЫМ способом ведения бизнеса для всего мира и всей жизни на Земле.

Власть для неравнодушных людей.

Десять советов для компаний-лидеров выхода из кризиса

«Я видел свою долю вареных лягушек», — говорит Дуг Якола, сравнивая компании в кризисной ситуации с метафорической лягушкой, которая не замечает, что вода, в которой она находится, нагревается, пока не становится слишком поздно.Будучи главным директором по реструктуризации или финансовым директором в более чем дюжине ситуаций, связанных с улучшением ситуации, за почти два десятилетия, Якола воочию стал свидетелем того, как менеджеры возвращаются прямо в кризисную ситуацию, не осознавая, что их положение ухудшается. «Они неплохие менеджеры, но они часто работают в соответствии с набором парадигм, которые больше не применяются, и позволяют силе инерции увлекать их». И если они не осознают, что столкнулись с кризисом, они также не будут знать, что им нужно предпринять изменения.

Видео

Воспоминания художника-оборотня

Дуг Якола из McKinsey размышляет о почти двух десятилетиях работы ведущих компаний в условиях кризиса.

Он также слышал сожаления: иногда менеджеры недооценивали критичность их ситуации или смотрели не на те данные. Другие воспользовались легким доступом к дешевому капиталу, чтобы сохранить курс, несмотря на низкую производительность, полагая, что они смогут его преодолеть.Третьи были настолько захвачены давлением краткосрочной прибыли, что не позаботились о долгосрочном здоровье своей компании — или даже умышленно пожертвовали ею.

Редкий из них — руководитель, который отступил, чтобы объективно пересмотреть свои собственные планы, спросив: «Неужели это то, что я думал, когда я впервые начал идти по этому пути?» Это проблема, говорит Якола, потому что признание того, что ваш план не работает, является необходимым первым шагом.

Якола присоединился к McKinsey’s RTS в качестве старшего партнера в 2011 году.Здесь он предлагает десять способов, с помощью которых больные компании могут начать необходимую им ремонтную работу.

1. Отбросьте свои представления о компании, терпящей бедствие

Практически невозможно дать одно рабочее определение компании, терпящей бедствие, и опасно думать, что у вас есть такое определение для вашей собственной компании. В зависимости от ситуации, вероятно, существует 25 различных признаков потенциального бедствия (экспонат). Однако проблема редко состоит из одной или двух из этих вещей.Скорее, это результат того, что большее их количество взаимодействует вместе и с другими внешними факторами.

Экспонат

Имеется множество признаков бедствия, и проблемная компания обычно имеет дело с несколькими признаками.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

2. Заставьте себя критиковать собственный план

Самое важное, что вы можете сделать, чтобы избежать неприятностей, — это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Когда вы создаете их, будь то в начале года или в начале трехлетнего цикла, закладывайте некоторые триггерные точки. Может быть достаточно простого явного напоминания: «Если у нас не будет такой производительности к этой дате или мы не сделаем следующие 12 вещей к этой дате, мы сделаем шаг назад и решим, будем ли мы снижаться. правильный путь, учитывая то, что произошло со времени нашего последнего обзора.”

Такие триггерные точки должны быть ориентированы как на операционные и рыночные показатели, так и на основные финансовые показатели и денежный поток. Посмотрите, где вы находитесь как компания, используя основные финансовые и денежные вехи, а затем посмотрите, где вы находитесь по отношению к своей отрасли и конкурентам. Если вы не движетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), то ваш план может быть устаревшим. И не забывайте оглядываться на свою эффективность за прошлые циклы, чтобы определить какие-либо тенденции.Если вы по-прежнему не достигли целевых показателей эффективности, спросите, почему.

3. Ожидайте большего от своей доски

Прелесть доски в том, что она находится на достаточном расстоянии от компании, чтобы увидеть лес за деревьями. Менеджеры часто относятся к своему совету директоров как к необходимому злу, которое нужно умиротворить, чтобы они могли продолжить свой бизнес, но это подрывает роль совета как системы раннего предупреждения, когда компания приближается к беде.

Также совет директоров обязан посмотреть в глаза генеральному директору, финансовому директору и главному операционному директору и сказать: «Хорошо, нам нравится ваш план.Теперь давайте поговорим о том, что нужно сделать, чтобы сократить расходы не на 3 процента, а на 20. Давайте поговорим обо всем, что может пойти не так, — о рисках для бизнеса ». Иногда случаются знаменательные события, которых, конечно, никто не мог предвидеть. Но в типичной аварийной ситуации у компании обычно бывает от 18 до 24 месяцев плохой работы, а совет директоров не знал или не задавал правильных вопросов. Независимые члены совета директоров — действительно независимые — могут иметь здесь большое влияние.

Старшее руководство одной компании ведет список рисков для бизнеса, сотрудников и плана.Они рассматривают эти риски с советом директоров ежеквартально, чтобы убедиться, что они всегда в курсе. Это отличный способ поговорить, чего вы обычно не вели бы в ходе деловой операции.

4. Акцент на наличные деньги

Успешный поворот на самом деле сводится к одному — сосредоточению внимания на денежных средствах и их возврате. Это означает возвращение бизнеса к его основному элементу успеха. Это приносит деньги или сжигает их? И, более конкретно, какие инвестиции в бизнес приносят или сжигают деньги?

Мне нравится думать об этом так же, как если бы я работал в местном хозяйственном магазине.Под этим я подразумеваю задавать фундаментальные вопросы, например, достаточно ли в кассе наличных денег для оплаты счета за коммунальные услуги, например, или для оплаты поддона с краской для дома, который будет доставлен на следующей неделе, или сколько еще денег я могу заработать, вложив средства в новый грузовик для доставки. Когда вы возвращаете бизнес к этим базовым элементам, действия, которые необходимо предпринять, чтобы вернуться на правильный путь, становятся довольно ясными. Во многих случаях, которые я видел, команда менеджеров и совет директоров сосредоточены на сложных показателях, связанных с прибылью до вычета процентов и налогов (EBIT) и рентабельностью инвестиций, которые исключают основное использование денежных средств.Например, вариации EBIT обычно не включают износ и амортизацию, но также исключают такие вещи, как арендная плата или топливо. Все это прекрасные показатели, но когда никто не зацикливается на деньгах, их ждут неприятные сюрпризы.

Отслеживание наличных средств — это не только наблюдение за своим банковским балансом. Чтобы избежать сюрпризов, компаниям также нужен хороший прогноз, который сохраняет среднесрочный и долгосрочный прогноз. Например, невнимание к денежной составляющей капитальных вложений обычно создает проблемы для компаний.Чистая приведенная стоимость проекта может выглядеть одинаково независимо от того, начинается ли доходность постепенно во втором году или резко возрастает в пятый год. Но если вы не сосредотачиваетесь на деньгах, которые уходят в дверь, пока вы ждете вливания на пятый год, вы можете внезапно обнаружить, что у вас осталось очень мало денег для ведения бизнеса, что отправит вас в спираль, которую вы не можете оправиться от.

5. Создайте большую историю перемен

Компании, терпящие бедствие, не уделяют достаточного внимания созданию истории изменений, понятной всем, и это создает некоторую срочность.Вот пример. Недавно я перешел на должность главного специалиста по реструктуризации горнодобывающей компании. Он был прибыльным, приносил приличную маржу и был положительным по денежным средствам. Но цена на сырьевые товары падала, и совет директоров беспокоился о генерировании достаточного свободного денежного потока для удовлетворения потребностей бизнеса в капитале. Созданная нами история изменений гласила: «Да, мы прибыльны. Но весь смысл прибыльности состоит в том, чтобы генерировать достаточно денег для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, то нас ждет долгий, медленный спад, когда оборудование выходит из строя, а снижение производства становится новой реальностью.”

Если вы можете рассказать эту историю в абзаце или меньше, так, чтобы это что-то значило для среднего парня на передовой, то люди присоединятся к вам. В этом случае сотрудники хотели, чтобы их дети и их внуки работали в этой компании в одном и том же удаленном месте добычи полезных ископаемых, и история изменений побудила их к действию. Ключевым моментом было простое сообщение, а не причудливые показатели.

6. Относитесь к каждому повороту как к кризису

Без кризисного мышления вы получите стабильную реакцию компании на изменения: нужно избегать риска, и все возьмет на себя инкрементализм.От ваших работников просят сделать немного больше (или то же самое) с меньшими затратами. Более агрессивные идеи будут до тошноты анализироваться, а реализация будет медленной и методичной.

Напротив, кризис требует немедленных действий, а это то, что нужно проблемной компании. Менеджеры должны использовать такие слова, как кризис и срочность, с первого момента, когда они осознают необходимость улучшения ситуации. Компания, находящаяся в настоящем кризисе, будет готова попробовать некоторые вещи, которые она обычно не рассматривала бы, и именно эти смелые действия меняют траекторию развития компании.Кризис побуждает людей к действиям и открывает менеджерам возможность рассмотреть полный спектр вариантов.

7. Создавайте тягу к переменам с помощью быстрых побед

Большинство менеджеров склонны вкладывать все свое внимание и ресурсы в три или четыре больших ставки, чтобы перевернуть компанию. Такой подход может быть рискованным. Даже если иногда необходимы крупные ставки, они требуют много времени и усилий — и не всегда окупаются. Например, предположим, что вы решили сменить поставщиков сырья, чтобы вы могли закупать сырье из страны с низкими издержками, ожидая, что прямые затраты будут на 30 процентов ниже.Если через полгода вы поймете, что спецификации материалов не соответствуют вашим потребностям, вы потратите время, которого у вас нет, возможно, прервали весь свой производственный график и, вероятно, потратили кучу денег на то, что не окупилось. выключенный.

Помимо того, чтобы делать большие ставки, менеджеры должны сосредоточиться на получении серии быстрых побед, чтобы получить поддержку в организации. Такие быстрые результаты могут быть ориентированы на затраты, сокращая спрос на некоторые внешние услуги, в которых они не нуждаются. Или это может быть политика, такая как введение более строгой политики в отношении командировочных расходов.

Такие шаги не только улучшают чистую прибыль, но и вызывают поддержку среди сотрудников. В любой компании вы, вероятно, обнаружите, что пятая часть сотрудников почти всегда поддерживает вас. Они много работают. И они изменят то, что делают, если вы их просто спросите. Это люди, с которыми вы хотите проводить большую часть своего времени, и именно их вы будете продвигать, но вы, вероятно, будете проводить слишком много времени с нижней пятой частью сотрудников. Это неуспевающие, активно сопротивляющиеся переменам, ищущие способы их избежать или просто требующие больших усилий.

Часто игнорируются оставшиеся 60% организации. Это сидящие за забором, и они настроены на действия, а не только на разговоры. Они видят происходящие изменения, и если вы будете активно работать с ними, то 80 процентов организации поддержат вас. Но если вы не дадите им повода встать и положительно относиться к компании, они станут отрицательными. В этом важность быстрых побед. Когда вы быстро предпринимаете реальные действия, и когда эти действия затрагивают и управленческую команду, вы посылаете мощный сигнал.

8. Выбросьте старые планы поощрений

Стимулы для руководства часто являются самым упускаемым из виду инструментом улучшения ситуации. В стабильных компаниях краткосрочные планы стимулирования могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и производственными показателями, а также личным развитием. Многие из них настолько сложны, что, когда вы спрашиваете менеджеров, что им нужно сделать, чтобы заработать бонус, многие просто пожимают плечами и говорят: «Кто-то скажет мне в конце года».

Сделайте переворот, извлеките урок из индустрии прямых инвестиций и отбросьте свои старые планы.Вместо этого предлагайте менеджерам стимулы, привязанные к тому, что вы хотите, чтобы они делали. Вам нужно 10 миллионов долларов на улучшение цен? Затем сделайте это важной частью плана мотивации вашего торгового персонала. Нужно 150 миллионов долларов от закупок? Поставьте перед директором по закупкам четкую цель. Будьте готовы отказаться от премиальных выплат тем, кто не достигает 100 процентов своей цели, и щедро платить тем, чьи результаты превосходят ожидания.

9. Заменить одного из руководителей команды — или двух

Опыт подсказывает мне, что наиболее успешные преобразования связаны с заменой одного или двух топ-менеджеров.Дело не в «плохих» менеджерах. За 20 лет работы я видел лишь небольшую горстку менеджеров, которых я считал действительно некомпетентными. Но это практическая реальность, что есть менеджеры, которые должны взять на себя упадок. И чаще всего они неспособны изменить образ мышления, необходимый для фундаментальных изменений операционной философии, в которую они верили годами. Осознают они это или нет, но они блокируют это изменение, потому что они склонны защищать то, что, по их мнению, является правдой.Хотя это сложно, удаление этих людей посылает вашим заинтересованным сторонам еще один сигнал о том, что произойдут изменения, и вы не боитесь делать жесткие шаги.

10. Находите и удерживайте талантливых людей

Помимо руководящей команды, я сразу же ищу людей двух типов. Во-первых, это те, кто обладает институциональными знаниями. Они могут не быть вашими лучшими исполнителями, но они знают все тонкости компании — и жизненно важны для понимания влияния потенциальных изменений на бизнес.Часто они недовольны, недовольны работой компании. Но вам нужны люди, которые готовы указывать на неприятные истины.

Улучшение положения — это также реальная возможность найти новый уровень талантов в организации. Я пережил несколько кризисов, когда люди, которые внесли наибольший вклад и влияние, вначале не сидели за столом. Я часто встречал великих лидеров на два и три уровня ниже, которые просто ждут возможности — и того факта, что они могут быть частью чего-то большего, чем они сами, спасая компанию, часто бывает достаточно, чтобы привлечь и удержать их.

Для обеих групп важно понимать, что удержание — это не всегда деньги и бонусы. Речь также идет о выяснении индивидуальных потребностей. Хорошие менеджеры по восстановлению активно ищут этих людей и находят способ вовлечь их.

Как вести предприятие в условиях кризиса

Есть много способов обозначить пандемию COVID-19 и последовавшие за ней бизнес-проблемы: Беспрецедентный. Хаотичный. Новый нормальный. Но правда в том, что мы все переживаем кризис.Вы можете чувствовать себя подавленным и измотанным кризисным менеджментом, особенно если вы являетесь кризисным лидером крупного фитнес-бренда, оздоровительного или косметического бренда с заинтересованными сторонами по всему миру, от отдельных практиков до франчайзи.

Если это вы, знайте, что вы можете построить стратегию реагирования на кризис, ориентированную на четкое лидерство, чтобы помочь вашему бренду выдерживать кризисы, независимо от размера или времени. Вот четыре способа развиваться и показать сильное лидерство в кризисной ситуации, а также соответствующие ресурсы для дальнейшего изучения.

1. Свинец по всем направлениям

Кризисный сбой может вызвать непреднамеренные сбои в коммуникациях из-за боязни поделиться плохими новостями. Коммуникация является ключевым моментом для руководства организацией в трудное время. Чтобы преуспеть в общении, хороший лидер будет вести по всем направлениям — вверх, вниз и вниз.

Ведение вниз

Обычно мы думаем о лидерстве так: старший член команды издает директивы или инструкции для выполнения другими членами команды.Если вы ведете вниз, вы обычно определяете стратегию и выполнение, а также имеете право делегировать ресурсы для решения проблемы. В условиях кризиса это означает, что вы бросаете вызов тем, кто в конечном итоге вам подчиняется, будь то франчайзи или прямые подчиненные.

Привести

Независимо от вашего положения в организации, в конечном итоге вы подчиняетесь кому-то. Продвижение означает общение с теми, кто стоит над вами, будь то начальник, совет директоров или инвесторы.Успех в руководстве означает, что вы сообщаете о том, что происходит в вашем бизнес-подразделении или организации, и положительно влияете на отношения с тем, кому вы подчиняетесь.

Ведите через

Последний тип размерного лидерства — это ведущее, форма лидерства, выходящая за рамки традиционной иерархической модели лидерства. Вы стремитесь построить отношения с другими организациями, офисами или лидерами. Ни одна из сторон в горизонтальном лидерстве не контролирует другую, но их сотрудничество побеждает сбои в общении.Уловка продвижения заключается в масштабировании в постоянно растущей организации. Например, если вы франчайзер, специализирующийся на фитнесе, велнесе или косметике, как вы можете заставить своих франчайзи сотрудничать, когда на ваш бренд обрушивается кризис?

(Хотите получить больше информации об этом типе лидерства? Возможно, вас заинтересует книга «You’re It» Леонарда Дж. Маркуса, Эрика Дж. Макналти, Джозефа М. Хендерсона и Барри С. Дорна.)

2. Регулярно встречаться со всеми вашими франчайзи и владельцами объектов.

Ключевой компонент руководства командой во время кризиса — быть видимым и доступным.Один из самых простых способов быть заметным — это проводить регулярные встречи, будь то обновления статуса с вашими непосредственными подчиненными или общими собраниями бренда со всеми вашими франчайзи или владельцами местоположений.

Встречи могут быть пугающими, но ясное, спокойное и честное общение поможет вам управлять своим брендом в кризисной ситуации. При проведении встреч имейте четкую повестку дня и цель встречи. Наличие повестки дня и цели поможет вашей команде поддерживать разговор, ориентированный на решение поставленной задачи.Если вы проводите собрание в мэрии, подумайте о том, чтобы модератор выбирал вопросы, которые нужно задать вам или другим лидерам, чтобы не сбивать встречу и избегать повторяющихся вопросов.

Независимо от того, как и когда вы встретитесь — отправьте краткое изложение того, что обсуждалось, и назначенных действий. Эти записи помогут вам держать всех на одной странице и помогут вам отслеживать, какие шаги вы предприняли при вскрытии (совет № 4).

(Хотите улучшить организацию встреч? Возможно, вас заинтересуют встречи Майкла Хаятта без сбоев.)

3. Проявляйте сострадание во всей организации.

Эмоции повышаются во время кризисной ситуации. Ваши сотрудники и аффилированные лица напуганы и ждут от вас совета о том, что им делать. Например, сотрудники опасались отпусков, увольнений, закрытых заведений или других плохих новостей из-за нового коронавируса. Хотя вам необходимо найти баланс между бизнес-решениями и благополучием сотрудников, знайте, что сострадание будет иметь большое значение в периоды неопределенности. Согласно Harvard Business Review, то, как вы будете действовать сейчас, повлияет на долгосрочную перспективу вашей организации, а признание того горя, которое испытывают ваши сотрудники, поможет сохранить их заинтересованность и поддержку в процессе определения следующих шагов для вашего бизнеса.

(Думаете о том, чтобы развить свои навыки сострадательного лидера? Погрузитесь в книгу Кристофера Кукка «Добрый человек».)

4. Помните, что кризис закончится.

Независимо от ситуации, помните, что в конечном итоге он закончится, и что будет дальше, зависит от стратегии, которую вы выстраиваете, преодолевая шторм. Пока вы находитесь в разгаре кризиса, продолжайте руководить своей организацией в соответствии с операционными целями, даже если они изменились. Например, Athletic Republic увидела возможность во время кризиса COVID-19 ускорить рост бизнеса из-за притока недвижимости, достаточно большого, чтобы держать своих франчайзи по спортивным тренировкам.Бизнес знал, что, если они изменит стратегию, он сможет запустить стратегии, которые еще не планировал реализовать.

И когда кризис действительно закончится, обязательно вспомните опыт вашего бренда в следующей кризисной ситуации — она ​​почти наверняка будет. Создайте посмертный отчет, в котором записывается, что ваша команда сделала для реагирования на кризис, включая то, что сработало, а что не сработало. Сообщите, какие изменения временные, а какие постоянные. Обязательно поделитесь полученными знаниями со всем своим бизнесом и подумайте о том, чтобы представить их на следующем саммите владельцев франшиз.Чем больше у вашей операционной группы поддержки со стороны ваших франчайзи, тем больше вероятность того, что ваш следующий кризис будет встречен со спокойной решимостью, а не страхом.

(Хотите получить дополнительную информацию об адаптации бизнеса к новой реальности? Прочтите эту статью на HBR.)

Создание эффективной стратегии поможет вашему предприятию, когда наступит кризис, независимо от того, когда он случится.

Выстраиваете коммуникационную стратегию для ваших франчайзи?

Читать блог

Как провести посткризисную оценку — AFERM

Этот пост впервые появился в журнале Risk Management Magazine.Прочтите оригинальную статью.

Пандемия коронавируса стала тяжелым бременем для бесчисленных организаций, государственных и частных, больших и малых. В результате сбои происходят быстрее и глубже, чем когда-либо в недавней памяти, и служат окончательным «испытанием давления» для кризисных планов и протоколов организации.

Текущие регулирующие меры, сбои в цепочке поставок и разрушительные человеческие последствия ставят перед управленческими командами новые задачи, как никогда раньше. Действительно, как компании, так и правительства обнаруживают в режиме реального времени эффективность и пробелы в своих планах антикризисного управления.Такое понимание имеет неоценимое значение для укрепления и руководства планированием кризисных ситуаций и реагированием на них в будущем.

Сохранение здоровья как отдельных лиц, так и организаций подняло многих людей на новый уровень беспокойства, усугубляемого неконтролируемым прогрессированием болезни и, как следствие, макроэкономическими последствиями. В этой среде люди действуют в условиях стресса и нехватки времени, с которыми они обычно не сталкиваются во время реагирования на кризис, что делает еще более важным анализ стоящих перед ними проблем и принятых решений.

Как говорится, «посреди любого кризиса — великая возможность». Чтобы извлечь выгоду из такой возможности, для всех, кто участвует в реагировании на кризис, критически важно участвовать в процессе честного и прозрачного осмысления и анализа, известного как оценка после действий или то, что армия США называет «горячей промывкой». ”

Сегодня большинство организаций тратят большую часть своих ресурсов планирования и подготовки на решение текущих и потенциальных операционных проблем.Слишком многие забывают предпринять следующие важные шаги, чтобы извлечь уроки из успехов и неудач организации после кризиса. Поступая так, они без нужды теряют ценный ресурс для постоянного улучшения. Более того, даже когда организация выполняет критический ретроспективный анализ, он часто не используется с максимальной эффективностью. Дни и недели после того, как кризис утихнет, могут предоставить лидерам уникальную возможность определить сильные стороны организации, которые следует поддерживать или развивать, и слабые стороны, которые требуют улучшения.

Высокопроизводительные команды, включая Школу боевого оружия ВМС США (TOPGUN), элитные подразделения спецназа и сообщество по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям, давно осознали, что горячая промывка является одним из наиболее важных аспектов любой миссии или реагирования на кризис. Непосредственные обсуждения и оценки результатов деятельности организации — это то, где политики, решения и реализация могут быть реконструированы и проанализированы, чтобы определить, что было сделано правильно, что было сделано неправильно и что можно было бы сделать лучше в следующий раз (даже если следующая угроза вектор другой).

Подведение итогов после серьезного кризиса — непростая задача. Крайне важно, чтобы старший руководитель, такой как генеральный директор, должен четко сформулировать ценность этих усилий, подчеркнув, для чего предназначен процесс. Участники должны понимать, что посткризисный обзор не предназначен для критики или оценки успехов или неудач. Напротив, процесс призван быть откровенным обсуждением и анализом фактических результатов деятельности организации во время кризиса, как в соответствии с установленным планом действий в кризисной ситуации, так и в отличие от него.

Чтобы быть наиболее эффективными, все участники должны вносить свои идеи, наблюдения и вопросы, не опасаясь критики или возмездия. Результаты посткризисного обзора не следует использовать при оценке эффективности, поэтому участники должны чувствовать себя комфортно, самостоятельно определяя ошибки, которые они сделали, а также ошибки других сотрудников организации. В конечном итоге оценка должна быть ориентирована на решения, ориентированные на результат, которые определяют варианты и условия, которые организация может успешно использовать в будущих кризисах.

После установления основных правил организации должны предпринять следующие шаги:

1. Проведите базовый анализ

Вначале члены команды должны индивидуально ответить на ряд ключевых вопросов, прежде чем рассматривать их как группу, в том числе:

  • Имеется ли у нас план действий в кризисной ситуации? Если нет, то почему? Если да, то было ли это полезно или почему в данной ситуации?
  • Мы придерживались плана или импровизировали?
  • Что вызвало эту разницу?
  • Обладает ли наша реакция необходимой гибкостью, чтобы приспособиться к кризисной ситуации, когда она продолжала развиваться?
  • Если бы они были так же затронуты, что сделали другие в нашей отрасли в ответ на кризис, и чему мы можем научиться из их действий?
  • Какие выводы и извлеченные уроки могут помочь в разработке антикризисной стратегии компании и ее планировании на случай непредвиденных обстоятельств в будущем?
2.Честно оцените подотчетность

Для долгосрочного успеха организации критически важно обеспечить подотчетность во время подведения итогов. Все, от высшего руководства организации до младшего персонала, должны откровенно высказывать свои решения и действия. Для каждого участника важно понимать, что подотчетность во время этого обзора заключается в том, что люди принимают на себя личную ответственность за результаты своего выбора. Вместо того, чтобы обвинять или наказывать, организации следует создавать конструктивную среду, в которой команда ищет решения любых проблем, с которыми она сталкивается.

Организации должны стремиться к точному пониманию произошедших событий и сосредоточиться на любых вопросах или проблемах, при этом не уделяя внимания индивидуальной личной эффективности. Поскольку желаемый результат — повышение эффективности организации во время будущих кризисов, необходимо сосредоточить внимание на поиске коренных причин как успехов, так и неудач. Целью этого подхода является предотвращение повторения ошибок и изменение плана управления кризисными ситуациями путем учета извлеченных уроков.

Признавая, что разговоры во время посткризисных оценок могут быть неудобными, участники должны сдерживать свое эго (и свое звание в организации) за дверью. Они должны признать, что беспокойство, связанное с пересмотром их решений и действий, незначительно по сравнению с опасностью повторения неоптимальных практик во время будущих кризисов. Каждый человек или действие подлежат одинаковой проверке, независимо от иерархии или должностных функций.

Сильная среда подотчетности начинается с высших руководителей компании, так что она может распространяться на всю организацию.Готовность и способность сотрудников открыто обсуждать подводные камни в работе обусловлены стремлением высшего корпоративного руководства создать, подчеркнуть и принять культуру приверженности подотчетности.

В то время как разумно проявлять осмотрительность и уважать старших руководителей, поверхностное обращение с их ошибками лишает организацию важной обратной связи. Даже самые опытные руководители могут извлечь выгоду из того, что узнают, как их решения и действия повлияли на реакцию организации на кризис.Когда руководители высшего звена делают себя уязвимыми и признают свои личные решения и действия, это побуждает других участников поступать так же.

Каждый участник опроса должен быть готов принять похвалу и критику, с равным интересом воспринять и то, и другое. В конце концов, это касается организационных улучшений, а не личного характера. Цель состоит в том, чтобы создать и укрепить учебную среду, а не указывать пальцем или оправдываться. Эффективный разбор сосредоточен на конкретных показателях работы руководителей организации, включая вертикальную и горизонтальную командную работу.Это не должно быть местом для защитного поведения или постфактум оправдания плохой работы.

Чтобы способствовать большей подотчетности и помочь контролировать некоторые эмоции в процессе оценки, организации могут пожелать, чтобы внешний фасилитатор помогал в официальных обсуждениях проверки. Конструктивная обратная связь и рекомендации по повышению производительности могут быть неверно истолкованы как указание пальцем, если человек, работа которого обсуждается, считает, что его начальство недовольно или раздражено их работой.Если другие ощущают напряжение в комнате, это может отпугнуть их от откровенности, снижая способность выявлять и решать проблемы и учитывать извлеченные уроки.

3. Проведите конструктивный анализ

Хорошо выполненный ретроспективный анализ позволяет выявить конкретные возможности повышения общей производительности. Оцените каждый аспект деятельности организации во время кризиса. Выявите любые сбои или недостатки в планах, процессах, процедурах и протоколах.Найдите время, чтобы убедиться, что все события были реконструированы и проанализированы для решения таких вопросов интеграции, как межведомственная или межорганизационная координация, лидерство и коммуникация в масштабе предприятия.

Например, полезно спросить, были бы полезны дополнительные внутренние или внешние ресурсы, оценить (возможно, с помощью опроса, проведенного третьей стороной), были ли заинтересованные стороны удовлетворены содержанием и темпами полученных сообщений, оценить, есть ли возможности за помощь были упущены из-за плохих отношений с лицами, принимающими решения, или финансовыми учреждениями, и выявить конкретные заинтересованные стороны (например, инвесторов), которым может потребоваться дополнительное внимание для восстановления любых нарушенных отношений.

Хотя посткризисная оценка должна проводиться как мероприятие, основанное на расследовании, в котором каждый человек может свободно задавать вопросы о событиях и ролях, которые он и другие могли сыграть, это не должно быть инквизицией. Рост каждого члена команды жизненно важен для долгосрочного успеха организации. Создание конструктивного цикла обратной связи необходимо для улучшения обучения. Цель состоит в том, чтобы поучиться у других участников и услышать новое мнение о том, что можно изменить для постоянного улучшения.

Наконец, важно сохранить конфиденциальность. В конце подведения итогов убедитесь, что все, что было рассмотрено во время занятия, не покидает комнату, за исключением информации, полученной как часть задокументированных извлеченных уроков.

4. Сделайте оценку действенной

Никакая часть деятельности организации во время кризиса не должна быть запрещена. Обеспечьте баланс и одновременно охватите как общие стратегические вопросы, так и особенности.Если какой-то аспект стратегии антикризисного управления сработал, избегайте просто похлопывать друг друга по спине и двигаться дальше. Подробно опишите, что сработало хорошо и почему. Затем изучите, как использовать эти «победы» для дальнейшего уточнения общего плана управления кризисом и внедрения этих практик в будущем.

Даже события, которые произошли по чистой случайности, стоит проанализировать, чтобы убедиться, что все точки обучения правильно зафиксированы. Важно понимать, что из ошибок извлекается гораздо больше уроков, чем из успехов, поэтому столкновение с проблемами является фантастическим средством для поиска возможностей для улучшения.Если организации не удалось выполнить задачу, вероятно, следует извлечь урок.

Институционализация практики проведения надежной и тщательной посткризисной оценки, несомненно, может улучшить план управления кризисными ситуациями, а также его выполнение. Учитывая, что наиболее ценные уроки часто получаются из самых стрессовых ситуаций, опыт — отличный учитель. Неспособность проанализировать и извлечь пользу из уроков поистине упущенная возможность. Уже заплатив цену за преодоление кризиса, организации должны использовать любой шанс, чтобы улучшить подготовку к кризису и стать более сильными и устойчивыми предприятиями в будущем.

Enterprise продолжает преодолевать кризис — AIER

Hardship может выявить в людях поистине необычные способности. Режиссер Джеймс Кэмерон написал Терминатор , живя в своей машине, фильм, который позже принесет во всем мире 77 миллионов долларов. Арианна Хаффингтон стала известной писательницей и основала HuffPost , несмотря на то, что ее вторая книга была отклонена 36 издателями. Стив Джобс основал чрезвычайно успешную Pixar Animation Studios после того, как был вынужден покинуть свой пост в Apple.

Их испытания были нетипичными, но из-за обширной экономической травмы, нанесенной Covid-19 и введенными правительством блокировками, огромная часть населения будет также вынуждена проложить новый путь вперед. К счастью, уже есть признаки того, что многие американцы обращаются к инновациям и предпринимательству, несмотря на разрушения последних 12 месяцев.

Даже столкнувшись с чудовищно плохой экономикой, американцы открывают больше предприятий, чем когда-либо прежде. С июля по сентябрь 2020 года Бюро переписи населения зарегистрировало 1500000 бизнес-приложений по сравнению со средним квартальным показателем около 800000.Магазины Etsy оживляются: сейчас на сайте 80 миллионов активных списков товаров, что на 20 процентов больше, чем в прошлом году. Интернет-торговля была самым быстрорастущим сектором для создания малого бизнеса с широкими возможностями в области реконструкции жилых домов, образовательных технологий и виртуального здравоохранения.

История говорит нам, что один, дюжина или сотня таких предприятий могут стать нарицательными по мере своего роста. General Electric, которая имела самый длинный листинг в индексе Dow Jones Industrial Average с момента создания индекса (с 1896 по 2018 год), была основана во время паники 1873 года.Revlon, основная косметическая аптека, была основана во время Великой депрессии и в конечном итоге стала вторым по величине производителем косметики в США. Во время рецессии 1973-1975 годов Билл Гейтс и Пол Аллен усердно работали над запуском Microsoft из гаража. Github, Airbnb, Slack, Uber, WhatsApp и Venmo были основаны во время Великой рецессии.

Хотя немногие владельцы бизнеса, потребители и потенциальные предприниматели предпочли бы пережить очередной раунд запретов, все они были вынуждены искать умные решения для новых проблем.Действительно, изоляция заставила нас пересмотреть то, как выглядит сама работа. Текущее состояние занятости является гибким в зависимости от местоположения и удаленным доступом, и при большом количестве американцев, не имеющих работы, малые предприятия имеют доступ к пулу соискателей, готовых вернуться к работе. Возможность откатиться с этими изменениями имеет решающее значение.

Такая гибкость позволяет новаторам и предпринимателям выявлять незаполненные потребности и неизведанные рынки. Ветры перемен не сбивают этих людей с пути, а, скорее, указывают им на новые прибыльные возможности.Каждый новаторский продукт и услуга, каждое улучшение знакомых продуктов и услуг, а зачастую и средства, с помощью которых мы впервые замечаем и приобретаем их, появляются благодаря коммерческим провидцам. И хотя они, как правило, выглядят словно из воздуха, иногда их продуктивная работа приносит плоды в устрашающих личных обстоятельствах.

Инновации еще больше двигаются естественным любопытством, которым обладают многие люди. Столкнувшись с проблемами в своих сообществах и крупномасштабными сбоями, всегда найдутся лица, решающие проблемы, которые предложат решения.В наши дни они не столько механические, чьи работы в гараже, сколько невиданные ранее технологические умы, которые обрабатывают мир способами, которые для многих не являются естественными. Они обращают внимание на детали, которые большинство из нас упускает. Те, кто от природы любопытен — но раньше были ограничены более традиционной работой за столом, где у них было мало возможностей для творчества — теперь могут сделать решительный шаг и исследовать свои способности. И часть их ценности проистекает из того факта, что они остаются продуктивными, несмотря на стресс, а, возможно, даже из-за него.

И само собой разумеется: настойчивость — ключ к успеху. По той же причине, что подозрительно большое количество людей считает себя отличными водителями (утверждение, которое годовая статистика подтверждает , а не ), большинство людей думает, что у них есть настойчивость, пока они не окажутся в трудной ситуации. Те, кто действительно умеет проявлять настойчивость, будут вознаграждены за свои усилия в эти хаотические времена. Понятно, что многие люди выберут менее рискованные начинания. Но для того, чтобы противостоять неблагоприятным условиям, в первую очередь необходимо признать, что бросить курить просто невозможно.

Наконец, несмотря на то, что невозможно полностью подготовиться ко всему, что может пойти не так, успешные новаторы, тем не менее, извлекают уроки из опыта «выживальщиков». Многие выживальщики — часто всепоглощающим образом — идут на все, чтобы приобрести припасы в ожидании стихийных бедствий, гражданских беспорядков или других угроз существованию. Говоря более тонким образом, предприниматели делают все возможное, чтобы оставаться психологически гибкими, внимательными к тому, как бизнес-среда может пойти не так, как надо. Бедствие может случиться в любой момент любым количеством способов.Решением проблем, которые с наибольшим триумфом выйдут из этих темных времен, будут те, кто оставался гибким и не спускал с ума.

Открываются сотни тысяч предприятий. Многие из них потерпят неудачу, некоторые будут процветать, и лишь немногие из них добьются огромного успеха. С этой целью мы предлагаем следующее: через пять лет будет по крайней мере один член индекса S&P 500, который был основан во время пандемии Covid-19 и связанных с ней блокировок (скажем, с 16 марта по 31 декабря 2020 г.).

Согласно текущим определениям, это будет означать, что по крайней мере одна фирма, которая начала свою деятельность в самых сложных, неопределенных экономических обстоятельствах за 90 лет, вырастет до рыночной капитализации более 5 миллиардов долларов, сообщит о положительной прибыли за последние кварталы и, вероятно, будет нанимать десятки тысяч человек (текущая средняя численность сотрудников среди компаний S&P 500 составляет примерно 51 000 человек).

Мы живем в эпоху, которая оставит глубокие шрамы на всех аспектах американского общества.Травма может сохраниться, но и усилия людей, которые в настоящее время выбирают инновации и упорство перед лицом невзгод, могут сохраниться. Хотя многие из них делают это в тени, повсюду есть предприниматели, которые приступают к работе, чтобы решить самые насущные проблемы нашего настоящего и нашего будущего. Предприятия, которые эти новаторы представляют миру, будут тем более значительными из-за препятствий, которые они преодолеют.

Питер С. Эрл

Питер С. Эрл, экономист и писатель, присоединился к AIER в 2018 году.До этого он более 20 лет проработал трейдером и аналитиком в ряде фирм по ценным бумагам и хедж-фондах в столичном районе Нью-Йорка, а также руководил консалтингом по играм и криптовалюте.

Его исследования сосредоточены на финансовых рынках, криптовалютах, вопросах, связанных с денежно-кредитной политикой, экономике игр и проблемах экономического измерения. Его цитировали Wall Street Journal, Bloomberg, Reuters, CNBC, Grant’s Interest Rate Observer, NPR и многие другие средства массовой информации и публикации.

Пит имеет степень магистра прикладной экономики Американского университета, степень магистра делового администрирования (финансы) и степень бакалавра инженерных наук Военной академии США в Вест-Пойнте. Следуйте за ним в Twitter.

Получайте уведомления о новых статьях от Питера С. Эрла и AIER.
Фиона Харриган

Фиона была стажером-исследователем в AIER

В настоящее время она является ассоциированным участником Young Voices. Ее статьи были опубликованы в Wall Street Journal , Orange County Register , а также в различных других национальных и местных изданиях.До прихода в AIER она работала в Фонде экономического образования.

Получайте уведомления о новых статьях от Фионы Харриган и AIER.

Откусывать от кризиса на рабочем месте

Понимание того, как вывести свой стартап через кризис, может спасти жизнь вашей компании. Но слишком многие лидеры стартапов терпят поражение в кризисном лидерстве и впоследствии теряют работу или разрушают свои предприятия. Чтобы добиться успеха, вы должны знать, как определить кризис до того, как он поглотит предприятие, и как внести значительные изменения — быстро и многократно.

Что первый признак проблемы? Когда вы обнаруживаете, что восклицаете: «О, дерьмо! Это не так, как я думал. Каждый раз, когда мир начинает работать так, как вы не ожидали, это может быть сигналом надвигающегося кризиса — и что вы сталкиваетесь с настоящим испытанием своего лидерства. Поскольку у стартапов очень ограниченные ресурсы и возможности, навыки, необходимые для прохождения этого теста, резко отличаются от навыков кризисного лидерства в бизнесе в целом. Предприниматели, которым не хватает значительных ресурсов, могут сделать три вещи, чтобы убедиться, что ваша компания или ваша способность лидера не пострадают.

Связано: Коуч по этике в управлении кризисами

Во-первых, создайте простой процесс для раннего выявления кризисов, прежде чем они преодолеют вас и предприятие. Во-вторых, научитесь руководить крупными и быстрыми изменениями, чтобы сдержать кризис. В-третьих, когда наступает кризис, планируйте ошибочное предположение и в конечном итоге вносите исправления, чтобы он не мог повториться. Вы делаете большой шаг вперед в своей способности руководить в такие моменты, просто осознавая, что кризис может означать открытие того, что фундаментально важное предположение о компании неверно.

К сожалению, многие предприниматели, чувствуя, что их лидерство находится под угрозой, продолжают отрицать это, отказываясь признать существование кризиса. Они откладывают решение этой проблемы, часто используя комбинацию этих знакомых отговорок:

«Я не хочу никого пугать, предлагая потенциально опасную ситуацию».

«Если я признаю, что одно из моих предположений неверно, люди может подумать, что меня не существует ».

«Нет необходимости отвлекать людей от того, что они делают, пока я не узнаю, как решить проблему.»

Ошибочные предположения никуда не делись; чем дольше задержка, тем опаснее с ними бороться.

Вам следует настойчиво принимать как можно больше ошибочных предположений, потому что чем раньше они обнаружены, тем легче это сделать. Все лучшие предприниматели, которых я знаю, создали простые методы, чтобы описать своим командам, что такое кризис. Затем они награждали любого в своей организации, кто доводил до их сведения ошибочное предположение.

Связано: Режим кризиса: как реагировать в социальных сетях

Великие предприниматели понимают, что, просто сказав всем ожидать кризисов в рамках работы в стартапе, они могут избавиться от значительной части драмы, которая может возникнуть. То, что ожидается, становится гораздо менее тревожным, когда приходит.

После выявления кризиса великие предприниматели немедленно становятся кризисными лидерами и формируют кризисную команду, определяя все ресурсы, которые могут потребоваться, и фокусируя команду на правильной последовательности действий:

1.Сообщите всем, кто может пострадать, о проблеме.

2. Устраните проблему, чтобы она не увеличивалась.

3. Реализуйте временное решение.

4. Определите основную причину и выполните постоянное исправление.

5. Поблагодарите всех участников за то, что они сделали компанию сильнее.

Если вы сделаете шаг в сторону, вы рискуете усугубить проблему или, возможно, вновь пережить кризис. В любом случае команда теряет доверие к лидеру.

Во время кризиса следует тщательно избегать двух распространенных ошибок.Во-первых, убедитесь, что антикризисная команда состоит из людей, которые контролируют ресурсы, которые могут быть задействованы для сдерживания и устранения проблемы, но которые не будут чувствовать личной угрозы потенциальными решениями. Люди, которые считают, что их могут обвинить в кризисе, будут мешать команде или отвлекать ее от объективного рассмотрения всей необходимой информации. Вы можете попросить их помочь команде, но они не должны указывать, где и как используются ресурсы.

Во-вторых, избегайте недопонимания. Многие предприниматели становятся скрытными в условиях кризиса, не понимая, что недостаточное общение только усиливает эмоции, что приводит к спекуляциям и неверным действиям.Вы можете понять, сколько нужно общаться, ответив на этот простой вопрос: все ли, на кого может повлиять этот кризис, имеют информацию, необходимую для понимания его важности?

Большинство предпринимателей не осознают, что они получают достаточно практики, чтобы справиться с кризисом в первые дни своего стартапа, поскольку многие из их предположений (о том, кем могут быть их клиенты и чего они хотят) оказываются неверными. Когда компания еще небольшая и несложная, то естественно собираться, как футболисты, с предпринимателем, который называет следующую игру.

Но как только компания начинает привлекать клиентов и, возможно, даже внешних инвесторов, бороться с кризисом становится все труднее. И тогда большинство предпринимателей предпочли бы проигнорировать это, ссылаясь на одно из знакомых предлогов бездействия и, в конечном итоге, усугубившего кризис. Будьте осторожны, лидеры предпринимательства!

Связано: Как создать план действий на случай непредвиденных обстоятельств для вашего бизнеса

Пять правил построения системы антикризисного управления

В этом году организациям потребовалось протестировать свои возможности антикризисного управления с учетом нескольких событий.В США последствия пожаров на западном побережье и ураганов на юге, усугубляющие пандемию COVID-19, вынудили практически все компании в мире внести коррективы. Помимо проблем со здоровьем и естественных нарушений, существует множество потенциальных сбоев в бизнес-операциях, включая организационные (например, слияния и смена руководства), экономические, политические и, в соответствии с Месяцем кибербезопасности, технологические.

Для компании или организации избежать любых сбоев нереально.Вот почему наличие команды антикризисного управления является обязательным условием для подготовки, преодоления и разрешения кризисных событий. В ходе моей карьеры у меня была возможность возглавить реакцию на многие события, и единственная правда, которая продолжает находить отклик, — это важность общения во время кризиса. Наличие заранее определенной структуры для антикризисного управления позволяет организациям сосредоточиться на коммуникации, реагировании и потенциальных инновационных возможностях.

С учетом того, что мы испытали в 2020 году, пришло время создать основу антикризисного управления в вашей компании.Или, если у вас уже есть команда, возможно, сейчас самое время подумать и подумать, есть ли возможности для улучшения вашей системы управления кризисами. Имея это в виду, я выделю пять областей, на которых следует сосредоточиться при рассмотрении подхода к вашей структуре: лидерство, организация, каденция, коммуникация и новые возможности.

Установите и определите роли лидера

Практика, практика, практика — это мантра многих людей, ответственных за непрерывность бизнеса и антикризисное управление, и я не могу согласиться с большим согласием.Лидеры кризисного управления могут быть полностью посвящены этой роли или, как я видел, также могут быть старшими руководителями, обученными процессам управления кризисами. Структура руководства, вероятно, будет отличаться для каждой организации. Как бы то ни было, создание скамейки потенциальных кризисных лидеров начинается с четкого определения ожиданий от должности, а затем практики в этой роли.

На мой взгляд, у вашего кризисного лидера много обязанностей, но, прежде всего, он отвечает за содействие общению во время мероприятия.Кризисный лидер будет направлять встречи кризисной команды; обеспечить постоянное общение с высшим руководством; согласовывать обновления с корпоративными коммуникациями; и помочь подготовить обновления для доски. Я провел много часов, работая со своими сверстниками, дорабатывая то, что нужно высшему руководству. Вы знаете, что такое упражнение: один человек печатает, а двое или трое других пишут слова, когда вы идете. Печатание со зрителями — одно из самых сложных занятий для меня, но каждое слово имеет значение при описании контекста.Изучение подходящего контекста происходит из повторяющейся практики.

Я настоятельно рекомендую вашим будущим кризисным лидерам участвовать в вашем текущем кризисном реагировании. В начале этого раздела я отметил важность создания вашей скамейки для лидеров. Один из лучших примеров, которым я могу поделиться, произошел в 2007 году. Когда я руководил операцией по реагированию на кризис, я испытал неотложную медицинскую помощь, потребовавшую госпитализации. Один из моих коллег немедленно вмешался, и реакция на кризис продолжилась без сучка и задоринки.Наличие сильной скамьи кризисных лидеров позволяет вам реагировать на кризис во время кризиса (как в моем случае) или управлять более долгосрочными событиями.

Организуйте свою команду

Я работал со многими организациями, в которых есть специальные группы по обеспечению непрерывности бизнеса, и во многих из этих компаний есть сотрудники, специализирующиеся на кризисном управлении. Как это часто бывает, модели различаются в зависимости от размера организации.

Независимо от размера компании, команда антикризисного управления должна привлекать членов изнутри всей организации.Помимо представительства бизнес-подразделения, ориентированного на клиентов, ваша кризисная реакция должна включать в себя основных участников, таких как человеческие ресурсы, ИТ, юридические, внутренние и внешние коммуникации, аудит, безопасность и объекты. Кроме того, на каждом кризисном совещании должен быть специальный писец.

Коммуникационные обязанности являются равным приоритетом для членов вашей команды кризисного управления. Каждый участник должен ожидать двусторонней связи, разделяя влияние на свои бизнес-подразделения и текущее состояние подразделения с командой.

При первом реагировании на событие я настоятельно рекомендую включить всю команду антикризисного управления. Опыт научил меня, что большие организации сложны, и очень трудно понять каждое из потенциальных воздействий события. Включив всю свою команду антикризисного управления в первоначальное общение, вы можете быть уверены, что не упустили из виду потенциальный сбой. Члены антикризисной команды могут отказаться от участия, если конкретное событие не влияет на их зону ответственности.

Установите ритм

Частота обмена сообщениями во многом зависит от события и степени готовности кризисного реагирования. В начале мероприятия коммуникация часто диктует необходимость ежечасного созыва команды антикризисного управления. Этот почасовой формат позволяет команде быстро работать с заранее определенной повесткой дня и возвращаться в свои соответствующие группы для предоставления и получения обновлений. Благодаря этому формату кризисный лидер может регулярно предоставлять обновленную информацию ключевым заинтересованным сторонам, а те, кто непосредственно реагирует на событие, могут добиваться прогресса.

Я рекомендую повестку дня встречи в кризисной ситуации, которая хорошо структурирована:

  • Открытие от кризисного лидера, которое обеспечивает текущий статус.

  • Поименная перекличка, во время которой каждый член кризисной группы сообщает свой статус (включая показатели обслуживания) в соответствующей области.

Решение проблем должно выполняться вне кризисной встречи. Каждый из участников несет ответственность за то, чтобы сосредоточиться на поставленной задаче, которая заключается в общении.

По мере того, как назревает реакция на событие и появляются обходные пути (планы обеспечения непрерывности бизнеса), частота собраний обычно уменьшается, чтобы соответствовать прогрессу решения.

Общайтесь с массами

Ранее я говорил о важности контекста и о часах, которые я провел с коллегами, работая над правильной формулировкой или фразой, чтобы донести соответствующие обновления до ключевых заинтересованных сторон. То же внимание к деталям еще более важно при общении с вашими клиентами, сотрудниками и ключевыми поставщиками.

Перед тем, как будет выпущено какое-либо массовое сообщение о кризисном событии, ваша группа кризисного управления должна предпринять следующие шаги:

  • Назначьте человека или команду, которые будут действовать в качестве единой точки отсчета для всех коммуникаций.

  • Обучите своих сотрудников направлять любые вопросы назначенному контактному лицу или группе. Внешние СМИ могут узнать о вашем мероприятии, и вы захотите, чтобы ваши сотрудники направляли вопросы авторитетному источнику.

  • Разработайте план коммуникации для своего веб-сайта, колл-центра и группы управления взаимоотношениями. Благодаря этому ваши клиенты будут хорошо осведомлены о том, как вести бизнес, если кризис повлияет на вашу способность предоставлять услуги.

  • Создайте сценарий, краткие справочные материалы и список часто задаваемых вопросов. С помощью этих ресурсов вы можете предоставить единообразное сообщение и заверить своих клиентов в том, что у вас есть подробный план по устранению сбоев.

  • Найдите время, чтобы встретиться со своим юридическим отделом, поскольку во многих отраслях есть требования в отношении связи в случае сбоя в обслуживании.

Для ключевых взаимоотношений и клиентов установите упреждающую связь с регулярной частотой. Конечно, это проактивное общение требует, чтобы вы постоянно обновляли и согласовывали контактную информацию для этих ключевых отношений.

Innovate

Я считаю, что в каждом кризисе есть возможности.Идеальное время для пересмотра вашего плана и мозгового штурма может быть в начале и в конце вашего кризиса. Кризис, как и нынешняя пандемия, может создать для вас новые возможности помочь своим клиентам во время мероприятия. По завершении мероприятия вы можете обнаружить, что есть возможности улучшить реакцию на события в будущем.

Ожидайте идей от вашей группы кризисного управления, но также обращайте внимание на всю свою организацию в поисках новых или лучших решений. Например, никто не понимает влияния или настроения ваших клиентов лучше, чем непосредственные менеджеры по работе с клиентами и сотрудники вашего call-центра.

Как минимум, найдите время, чтобы создать цикл обратной связи, и, если позволяет время, потренируйтесь или продвигайтесь вперед в процессе создания идей, чтобы обнаружить новые инновации, которые улучшат ваши отношения с клиентами и бизнес-модель.

Коммуникация поддерживает работу организации

Я не попал в сферу технологий, потому что мне очень нравились публичные выступления, и я обнаружил, что именно этот навык является одним из наиболее важных навыков при возникновении проблем. Не имеет значения, является ли это реакцией на кризисное событие или необходимость культурных изменений; вы можете завоевать доверие, предоставляя четкую коммуникацию с прозрачностью и контекстом.

Наличие четко определенной системы управления кризисными ситуациями позволяет вам сосредоточиться на решении проблем при построении отношений. Я также хотел бы поделиться тем, что практика этого процесса позволяет вам отвечать последовательно, потому что вы никогда не знаете, когда телефон зазвонит. Это может быть во время завтрака или ужина, во время стрижки газона или во время сна — вы просто не знаете. Я наслаждался множеством завтраков с многофункциональной командой после работы в течение ночи.

По мере приближения конца 2020 года найдите момент, чтобы оглянуться на кризисные события, которые повлияли на ваши организации.Есть ли возможности улучшить ваше реагирование на кризис или, возможно, можно использовать инновационные идеи?

Я провожу большую часть своего времени, помогая компаниям выстраивать свою стратегию трансформации, и я познакомился со многими выдающимися экспертами в HPE Pointnext Services. Если вы ищете, как улучшить свое реагирование на кризис, как перейти на новые подходы к предоставлению решений или как открыть для себя новые инновационные идеи, HPE Pointnext Services обладает опытом, позволяющим взглянуть на ситуацию с новой точки зрения и разработать действенную стратегию.

Антикризисное управление: уроки для лидеров

  • Хорошо отработанный план антикризисного управления вызовет уверенность до и во время кризиса.

  • Команда антикризисного управления должна быть выбрана из всей компании и постоянно находиться в курсе.

  • Создавая и применяя план антикризисного управления, вы многое узнаете о своей компании ― и о том, что лучше всего узнать до кризиса.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *