Как победить конкурентов: Чтобы победить конкурентов, нужно изучать совсем не их … | Учебно-деловой центр ВТПП

Related Articles

Цель набора персонала: Понятие, цели, задачи отбора и найма персонала. Источники найма персонала на современном предприятии

09.09.2021

Что снимать на ютуб: 40+ идей для видео на YouTube

07.09.2021

Как оформить собственность: Как правильно оформить новостройку в собственность?

05.09.2021

Чтобы победить конкурентов, нужно изучать совсем не их … | Учебно-деловой центр ВТПП

Я много общаюсь с коллегами-предпринимателями и заметил, что когда кто-то начинает описывать свои маркетинговые проблемы, то частенько ведёт речь в первую очередь о конкурентах – «конкуренты демпингуют», «клиенты уходят конкурентам», «конкуренты дают рекламу там же, где и мы» и т.д.

Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы обращать внимание на действия конкурирующих компаний. Однако, основной фокус внимания всё-таки лучше направлять совсем не на них, – есть ещё более полезное занятие, чем изучение и мониторинг действий конкурентов.

Речь идёт об изучении тех людей, кого мы хотим видеть нашими клиентами.

Казалось бы, тоже мне новость… Кто ж не знает про изучение клиентов. Но в этом-то и проблема – фраза «надо знать своего клиента» звучит достаточно банально и затёрто. Все рефлекторно с ней соглашаются и тут же об этом забывают.

А когда спрашиваешь «И что конкретно ты знаешь о «хотелках» клиента?», обычно всё ограничивается «глубоким» выводом «Да всем им хочется получить качественный товар/услугу по минимальной цене».

На самом деле помимо извечной мантры «соотношение цена/качество», всегда существует большое количество нюансов, не менее сильно влияющих на решение клиента.

Сейчас не хочется долго распространяться про методы выяснения этих «хотелок» клиентов – это отдельный большой разговор. Однако даже если просто обстоятельно поговорить с 20-30 своими клиентами (а ещё лучше дополнить это таким же количеством интервью с теми, кто так и не стал клиентом), то уже можно собрать приличную пищу для размышлений.

Результатом таких «пыток клиентов» неизбежно станет список «недоудовлетворённых» потребностей. Это будут как раз те моменты, которые для самих клиентов крайне важны, но другие компании (ваши конкуренты) пока не торопятся предложить их решение потребителю.

В разных отраслях и видах бизнеса, это будут совершенно разные вещи – склад, работающий круглосуточно; быстрота оформления документов; получение товара в день платежа; возможность поручить компании-продавцу взять на себя головную боль по какому-то вопросу, который традиционно всегда решал покупатель; … и т. д.

Эти нереализованные «хотелки» есть всегда. Вопрос только в том 1) хотим ли мы о них узнать, 2) готовы ли мы создать продукт, который будет соответствовать этим потребностям.

(Речь здесь не про пресловутый «индивидуальный подход» при работе с клиентом. А именно про создание массового продукта с ДРУГИМ набором характеристик, заточенных под обнаруженные хотелки ваших клиентов)

Конечно, всем не угодишь (это даже вредно для бизнеса). Но сфокусироваться на выбранной группе клиентов (не на всех!), предложив им товар или услугу до предела заточенную именно под них – это уже первый шаг к победе. И тогда уже конкурентам придётся тебя догонять.

Лично для меня всё вышесказанное – способ создавать бизнесы, способные успешно работать даже в весьма конкурентных областях.

Ведь часть наших бизнес-проектов изначально создавались на территории крайне жёсткой конкуренции (например, проекты в области недвижимости или школа английского языка).

Но несмотря на высокую конкуренцию, не могу сказать, что мы много времени посвящали «рассматриванию конкурентов».

Сделать эти проекты жизнеспособными удалось благодаря 1) «заглядыванию в голову» потенциального клиента и 2) фокусировке на определённой группе потребителей.

Ну а если ваше описание клиентов ограничивается абстрактными словами «женщины от 25 до 45 лет» или «ведущие компании отрасли», вряд ли стоит с уверенностью говорить, что «мы знаем своих клиентов».

……

Если честно, я не чувствую конкуренции как таковой. Потому что когда фокусируешься на потребителе, а не на конкурентах, всё меняется. Понятие конкуренция, конечно, остаётся. Но уходит на второй или третий план.

Вот такие размышления о конкурентной борьбе 🙂
Алекс Сухов, предприниматель.

 

Как превзойти конкурентов — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции.

Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками.

Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.

е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

 

Кевин Койн 

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
    
2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
    
3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
    
2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
    
3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.
    
4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки — это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

 

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими — подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

 

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т. е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

 

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов — таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.

[1] См.: Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through Wilds of Strategic Management. — New York: Simon & Schuster, 1998.

 

Роберто Буарон (Roberto Buaron) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Амар Бхайд (Amar Bhide) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Нью-Йорк

Уроки бизнеса: пять «нельзя», если у вас сильные конкуренты.: Игорь Гут. | Экономика

Украина входит в фазу качественной конкуренции. Главное, что нужно осознать — больше никогда не будет как раньше.

«Но у меня давно есть конкуренты», — скажите вы. Теперь проблема с конкуренцией заключается не в количестве игроков, а в их качестве. Практически на всех рынках сформировались лидеры, которые значительно оторвались вперед. Если обобщить, их отличают всего две вещи — системная технологичность и скрепляющая культура. Большая часть украинских компаний конкурировать с ними не готовы. Лидеры создали технологический отрыв и догнать их уже невозможно ни за один год, ни за два. 

Я собрал пять правил, что больше нельзя делать компаниям, если на вашем рынке началась качественная конкуренция. 

Правило 1

Строить свои планы без учета стратегии конкурентов

Мы привыкли вести бизнес в рамках отношений — мы и наши клиенты. Так мы строим и планы, и стратегии, и мечты. Мы живем в иллюзии контроля ситуации. Но все это рушится, когда сильный конкурент неожиданно оказывается рядом. К сожалению, большинство руководителей считают, что успех компании зависит только от них.

А вот лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман думает иначе. Качественная конкуренция предполагает внимательное изучение рынка, понимание стратегии развития конкурента, прогнозирование возможных шагов других игроков рынка. Я бы сказал, что теперь это не танец с клиентом, а шахматная игра с конкурентами. И вероятно, играть в нее придется танцуя.

Правило 2

Распылять ресурсы

Речь не только о деньгах. Робин Шарма говорит «Куда будет направлено ваше внимание, туда пойдет поток энергии». Отставая в размере ресурсов от лидеров, вы можете бороться только концентрируя силы. Иногда это поможет даже «прорвать линию фронта» в ослабленных местах.

Конкурентная борьба требует все больше энергии и ресурсов, ресурсы становятся все дороже. Лидеры рынка поднимают ставки во всем — в дизайне, в уровне сервиса, в скорости доставки, количестве опций и тп. Сегодня уже нельзя заниматься пятью направлениями и быть любителем в каждом. Рынку нужны профессионалы. Ими становятся, если концентрируются на отрасли, на клиенте, на продукте. 

Правило 3

Быть невнимательным к затратам

Ключевой проблемой украинских компаний является крайне низкая эффективность. Пока нам удавалось все свои ошибки оплачивать из кармана клиента. Технологический отрыв позволит конкуренту удерживать цену, но дать клиенту больше. И самое главное — при этом хорошо зарабатывать. Хорошим примером являются новые, так называемые «черные» дискаунтеры АТБ. Посмотрите на очень конкурентный рынок бытовой техники. Но не сравнивайте магазины по уровню дизайна — в этом преуспели многие. Посмотрите на отдачу с метра, например. И Вы увидите, что безусловным лидером по эффективности является COMFY.

На традиционных рынках компании уже в ситуации, когда «потолок опускается, а пол поднимается» — сверху давит покупатель, снизу затраты. Прибыли больше нет в кармане клиента. Она в вашей структуре затрат, вашей эффективности и продуктивности.

Правило 4

Увлекаться только реальным качеством продукта и игнорировать качество коммуникаций

Не так важно, чем на самом деле есть ваш продукт, как важно то, что думают о нем ключевые клиенты — так можно сформулировать один из самых главных законов маркетинга. Проблем с реальным качеством три. Во-первых, качество продукта сегодня не создает преимущество. Это must have, барьер входа на рынок.

Лидеры, быстро поднимают его уровень и вы просто обязаны соответствовать. Во-вторых, большинство улучшений реального качества клиенты уже не замечают, они видят скорее разницу в сервисе или упаковке. И в третьих, если не сопровождать улучшения коммуникациями, клиенты никогда не узнают о них. А вы не создадите конкурентное преимущество, а получите еще одну тайну своего продукта. 

Правило 5

Относиться к людям как к ресурсу

«Ресурсы используют, а капитал инвестируют и приумножают», — так говорит о людях Рената Чучмай, старший вице-президент SoftServe по управлению человеческим капиталом. Когда мы посещаем Scania в Стокгольме, нам показывают слайд, на котором четыре слова: машины, материалы, методы и люди. Все они необходимы для успеха компании, но последние — люди, их навыки, отношения или культура компании — принципиально отличаются тем, что их очень тяжело скопировать.

Часто для небольшой компании, у которой мало системности или денежных ресурсов, именно культура и атмосфера становятся шансом на победу. Они интегрируют людей и помогают выстоять в конкурентной борьбе. Сегодня культура — это главный софт, с которого начинаются инновации и создается технологический отрыв.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net

Три способа обойти конкурентов | Образовательная платформа LABA (ЛАБА)

Есть всего три стратегии, как побеждать конкурентов в бизнесе. Можно продавать дешевле всех, создавать уникальный продукт или ориентироваться на узкую нишу.

Об этом в книге «Конкурентная стратегия» пишет американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он рассказал, как выбрать подходящую стратегию, какие риски могут поджидать в каждом из случаев и чем плохо «застрять посередине».

Записали главное.

 

Стратегия 1. Продавать дешевле всех

Одна из основных стратегий конкуренции — максимально экономить на издержках. Идея в том, чтобы себестоимость вашего товара или услуги была ниже всех на рынке.

Компании, которые выбирают такой способ конкуренции, строго контролируют все расходы, экономят на рекламе и мало платят сотрудникам.

Такая стратегия помогает «задушить» конкурентов дешевизной и дольше продержаться в условиях кризиса. Например, если на рынке упадет цена на продукт или услугу в вашем сегменте, конкуренты уйдут в минус и разорятся, а вы останетесь на плаву.

Производя что-либо дешевле, вы можете снижать цену и устраивать крупные распродажи.

Обычно такую стратегию выбирают большие компании, которые могут удешевлять производство за счет масштаба бизнеса. Особенно в выигрыше — те, у которых есть доступ к недорогому сырью или большая доля на рынке.

Для этого нужны крупные инвестиции на старте и хорошее оборудование. Надо понимать, что даже при такой стратегии нельзя экономить на качестве и обслуживании.

Например, компания Harnischfeger производит подъемные краны. Изначально у нее было 15% рынка, но после систему производства перестроили, снизился расход материалов, улучшили конвейер и начали закупать комплектующие партиями — так дешевле.

В итоге за год Harnischfeger снизил цены на 15% и быстро увеличил долю рынка до 25%.

Что в такой стратегии может пойти не так:

 

Вы можете вложиться в оборудование, а кто-то изобретет более современную технологию. Процесс станет еще проще и дешевле, а вы не успеете окупить вложения.

Компании, которые только пришли на рынок, скопируют наработанный вами опыт, и ваше преимущество сведется к нулю.

Вы слишком зациклитесь на экономии и не будете успевать следить за тенденциями рынка.

Конкуренты изобретут продукт дороже, но настолько круче, что все будут покупать у них.

Государство начнет регулировать цены, и вы не сможете продавать дешево.

Например, начиная с 1920-х годов компания Ford Motor Company была лидером на рынке автомобилей. Машины Ford были относительно дешевыми. Моделей было немного, а производство — как на те времена — максимально автоматизировано.

Это позволяло «штамповать» одинаковые машины и наполнить ими рынок.

Но денег у людей становилось больше, и, уже поездив на Ford, многим водителям хотелось попробовать что-то новое. Они были готовы платить больше за новый дизайн и повышенный комфорт.

Но компания была так устроена, что быстро разработать много новых моделей не смогла.

Этим воспользовался General Motors — у компании было много разных моделей машин, хотя они были дороже. Ford быстро потерял преимущество.

 

Еще один пример такого провала — японская компания Sharp. Она была лидером в производстве бытовой техники. Издержки максимально урезали, и техника стоила дешево. Но в США приняли законодательство, запрещающее демпинговать.

Sharp пришлось уравнять свои цены с ближайшими конкурентами — Sony и Panasonic. При этом качество у Sharp было хуже, потому что упор делали на дешевизну. Покупатели предпочли конкурентов, и компания быстро потеряла лидерство.

 

Стратегия 2. Создавать уникальный продукт

Второй способ успешно конкурировать — создавать продукт, который резко выделяется среди аналогичных.

Выделяться можно с помощью раскрученного бренда — как автомобили Mercedes. Или с помощью уникальной технологии — как компания Hyster, которая придумала «вилочные» автопогрузчики.

 

Можно отличаться по функциональным возможностям — например, электроплиты Jenn-Air, на которых можно готовить множество блюд одновременно. Вариантов много.

Когда ваш продукт уникален, покупатели лояльны к бренду и готовы покупать дороже. В итоге вы больше зарабатываете и можете не так заморачиваться экономией, как в первом варианте стратегии.

При такой стратегии покупатели хотят конкретно ваш продукт, поэтому конкурентам будет сложно переманить их на свою сторону. Но есть и минусы: как правило, уникальные продукты не настолько массовые, как дешевые варианты.

Что в этой стратегии может пойти не так:

 

Компания-конкурент, которая играет на низкой цене, может убедить ваших клиентов, что дешевизна важнее уникальности.

Покупателям просто надоест ваш бренд или продукт.

Кто-то скопирует вашу идею и начнет продавать похожий продукт.

Например, производители мотоциклов Harley-Davidson и Triumph отлично чувствовали себя на рынке. Они продавали дорогие брендовые мотоциклы и были лидерами.

А потом появился Kawasaki с почти аналогичным, но более дешевым предложением. Многие покупатели, которые копили на Harley-Davidson, решили сэкономить и купили Kawasaki.

 

Стратегия 3. Работать на узкую нишу

Третья стратегия — сфокусироваться на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка.

Работая в узкой нише, вы лучше знаете, чего хочет целевая аудитория вашего товара, и обходите конкурентов, которые работают на более широкий рынок.

Например, компания Illinois Tool Works производит инженерные крепежи. Покупателей у таких товаров немного, но это преданная публика, которая четко знает, что ей нужно.

Компания разрабатывает продукты под запросы конкретных покупателей и выигрывает.

Fort Howard Paper производит канцелярские товары для промышленности, не пытаясь зайти в нишу потребительских товаров. Хотя, казалось бы, сферы очень близки.

Зато покупатели товаров Fort Howard Paper точно знают, что эта продукция придумана под их особенные нужды — например, бумага подходит под большие промышленные принтеры.

А Martin-Brower торгует продуктами в США, но только для сетей быстрого питания. Благодаря этому компания понимает, какие товары нужны таким сетям, как им удобно организовывать поставки и какой у них закупочный цикл.

Martin-Brower не пытается продавать слишком дешево или поставлять уникальную продукцию. Но она знает, что нужно клиентам, поэтому сети быстрого питания работают с ней, а не с обычными поставщиками продуктов.

Что в этой стратегии может пойти не так:

 

Если ваша ниша слишком узкая, а клиентов в ней слишком мало, более сильный конкурент может оставить вас ни с чем.

Конкуренты могут выделить в вашей узкой нише еще более узкую — и «откусить» часть ваших целевых клиентов. А их и так немного.

Ниша может просто исчезнуть. Например, если крепежи научатся создавать на 3D-принтерах прямо на производстве.

Узконаправленные клиенты предпочтут купить продукт хуже, но дешевле.

Почему плохо «застревать посередине»

Если компания не определилась со своей конкурентной стратегией, она «застревает посередине». Не определившись, на каком ценовом поле играет, компания или теряет потребителей крупных партий товара, заинтересованных в низких ценах, или вынуждена снижать цены, жертвуя прибылью.

У фирмы, «застрявшей посередине», обычно нет четкой стратегии развития, корпоративной культуры и конкретной цели. Ее продукция и не дешевая, и не выделяется, и не предназначена для конкретной ниши.

А значит — тонет среди остальных, и покупатели ее не выбирают.

 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Например, на рынке автопогрузчиков компании Toyota и Komatsu приняли первую стратегию. Они максимально сократили издержки и побеждают в цене благодаря дешевой японской стали.

Hyster производит мощные и дорогие модели автопогрузчиков для тех, кто готов переплачивать за эксклюзивное качество.

А погрузчики у Clark Equipment дороже, чем у Toyota и Komatsu, но хуже, чем у Hyster. Компания «застряла посередине», поэтому ее прибыль ниже, чем у конкурентов.

«Маркетинговые войны или как побеждать конкурентов?»

Высшая школа менеджмента приглашает всех желающих на бесплатный практический семинар «Маркетинговые войны или как побеждать конкурентов?»

Для кого этот семинар:

• Вы ощутили усиление конкуренции на Вашем рынке?
• В Ваш регион уже пришли столичные конкуренты?
• Ваши клиенты уже уходят к мировым конкурентам?

Для разработки эффективной конкурентной стратегии может быть исключительно полезен подход «маркетинговые войны», который не заменяет традиционный стратегический маркетинг, но позволяет увидеть в новом свете ситуацию на рынке и нередко найти чрезвычайно эффективные стратегии, которые ускользают при применении классических инструментов стратегического маркетинга.

Семинар рассчитан на собственников предприятий, руководителей и специалистов, работающих в сфере маркетинга и продаж, стремящихся в кратчайшие сроки освоить методики маркетинговых войн для развития бизнеса.

На семинаре слушатели:

• ознакомятся с возможностями подхода «маркетинговые войны» для разработки маркетинговой стратегии компании.
• изучат авторскую технологию Тушова П.Я. использования подхода «маркетинговые войны» для разработки маркетинговой стратегии компании, значительно расширяющую возможности его применения и повышающую его эффективность.
• определят вид войны, который целесообразно вести их компании на рынке.
• ознакомятся с маркетинговыми стратегиями, которые возможно реализовать их компании на рынке

Практический семинар состоится 18 мая 2016г. (среда) с 16-00 до 18-00 в аудитории 416Е (корпус Е) Самарского государственного экономического университета (ул. Советской Армии, 141). Участие в семинаре бесплатное по предварительной регистрации. Количество мест ограничено.

После семинара Вы сможете ответить на следующие вопросы:

• как небольшому предприятию на целевом рынке победить лидера рынка?
• почему на рынке далеко не всегда побеждает лучший товар?
• как использовать принцип силы небольшим компаниям для атаки на более крупных конкурентов?
• почему лучшая стратегия для лидера рынка – это мужество атаковать себя?
• почему оборонительная позиция в бизнесе является более предпочтительной, чем наступательная?
• как, используя слабость в силе конкурента, фирма может успешно атаковать?

почему многие наступательные операции на конкурентов заканчиваются провалом?

Автор и ведущий семинара — Петр Тушов, директор Консалтинговой Группы «ПУТЬ», г.Тольятти, двенадцатилетний опыт работы, консультирования и обучения маркетингу, диплом МВА «Стратегии маркетинга в сложном окружении» Школы Бизнеса Открытого Университета Великобритании и МИМ ЛИНК, курс «Маркетинговый дайвинг» в МИМ ЛИНК. С 2004 года успешно применяет подход «маркетинговые войны» для разработки конкурентных стратегий и активно работает над повышением эффективности технологии его применения.

Задать вопрос по семинару можно по тел. 933 86 77.

Записаться на семинар можно, отправив заявку в произвольной форме по почте [email protected], или заполнив анкету https://hsm-sseu.timepad.ru/event/326508/

Подробнее о нас: ВКонтакте: https://vk.com/club77206275  

Facebook:  https://www.facebook.com/groups/hsm.sseu/ 

Как превзойти конкурентов в SEO: 4 стратегии SEO для конкурентов

Опубликовано: 2021-02-17

Когда вы думаете о победе над конкурентами, вы, вероятно, думаете о том, чтобы победить их с точки зрения доходов, количества клиентов или проданных единиц. Однако, чтобы победить своих конкурентов во всех сферах бизнеса, вам сначала нужно научиться побеждать конкурентов с помощью SEO.

Если вы новичок в цифровом маркетинге, SEO или поисковая оптимизация, это одна из самых эффективных стратегий для опережения конкурентов в Интернете.

Но как SEO позволяет вам превзойти конкурентов?

На этой странице мы поговорим о том, как победить ваших конкурентов с помощью стратегий SEO. Если вы когда-нибудь гуглили, «как превзойти конкурентов в области SEO», эта страница для вас.

Если вы хотите узнать больше о том, как вы можете превзойти своих конкурентов с помощью цифрового маркетинга, не стесняйтесь обращаться к нам через Интернет или позвоните нам по телефону 888-601-5359, чтобы поговорить со стратегом!

Дополнительная информация: почему мои конкуренты занимают более высокие позиции в Google?

Победить конкурентов — стиль SEO

Если вы когда-нибудь задумывались, как превзойти конкурентов — давайте будем честными — это делают все владельцы бизнеса. Вы, наверное, сделали свою долю исследования.

Скорее всего, вы видели такие советы, как «убедитесь, что ваш магазин открыт для посетителей» или «конкурентоспособные цены на продукты и услуги», но одна стратегия, которую вы, возможно, не рассматривали, — это SEO.

За кулисами SEO

SEO — это стратегия цифрового маркетинга, которая помогает вам победить своих конкурентов во многих отношениях, но самое важное преимущество SEO — это победа над конкурентами на страницах результатов поисковых систем (SERP).

Вот как это работает:

Когда ваша аудитория ищет в Google ваши продукты или услуги, Google предоставляет им длинный список результатов, предоставляя им множество вариантов на выбор.

Когда вы окажетесь выше конкурентов в верхней части результатов, больше людей смогут найти вашу компанию и связаться с ней — и вы в конечном итоге получите больше дохода.

Как вы можете догадаться, результаты, которые отображаются выше в поисковой выдаче, получают больше трафика, чем те, которые отображаются ниже или даже на второй, третьей или четвертой страницах результатов поиска.

Фактически, пять лучших результатов выдачи получают ошеломляющие 68% кликов.

Однако имейте в виду, что Google не выбирает, какие сайты отображать случайным образом. Результаты поиска основаны на алгоритмах Google, которые постоянно меняются.

Победа над конкурентами с помощью стратегий цифрового маркетинга, таких как SEO конкурентов

Итак, что это значит для вас?

В первую очередь, это означает, что вы должны принять стратегию цифрового маркетинга, направленную на то, чтобы вывести контент вашего веб-сайта на вершину поисковой выдачи, чтобы ваши целевые клиенты могли легко найти вас в Интернете.

Вот где приходит SEO.

SEO сочетает в себе широкий спектр методов, которые помогают вашему сайту занять высокие позиции в поисковых системах, а со временем даже превзойти ваших конкурентов.

Если вам все еще интересно, как победить конкурентов с помощью SEO, продолжайте читать.

Как победить конкурентов с помощью SEO — 4 стратегии достижения результата

Теперь, когда вы понимаете важность рейтинга вашего веб-сайта и что SEO является основной стратегией для повышения рейтинга в результатах поиска, пришло время поговорить о конкретных SEO-стратегиях конкурентов.

Читайте дальше, чтобы узнать больше о четырех стратегиях SEO, которые помогут вам превзойти своих конкурентов в поисковой сети.

1. Проведите SEO-анализ конкурентов.

Если вы хотите победить конкурентов с помощью SEO, вам необходимо выполнить анализ конкурентов SEO, исследуя их стратегии, чтобы определить свой план атаки.

Будь то другая стратегия SEO, которая выводит их на вершину результатов поиска, или просто другая стратегия цифрового маркетинга в целом, отслеживание того, что они делают в Интернете, может помочь вам продвинуться вперед.

Обратите внимание на их веб-сайт, тип контента, который они создают, и на какие ключевые слова они нацелены на свой контент.

Они нацелены на термин, о котором вы не думали, но который также нацелен на вашу аудиторию?

Никогда не создавайте точную копию чужого контента или стратегии, но вы можете взять страницу из их книги.

Информация, которую вы получаете в результате анализа ваших SEO-конкурентов, может помочь вам получить важную информацию, которая поможет вам превзойти их в поиске.

Нужна помощь в проведении анализа конкурентов? WebFX может помочь! Хотите использовать инструменты анализа конкурентов, чтобы сделать это самостоятельно? Мы вас там тоже прикрыли!

2. Создавайте контент, который хочет ваша аудитория.

Контент, вероятно, является самой важной частью вашей стратегии SEO. Цель вашей SEO-кампании — увеличить посещаемость вашего сайта, и если у вас нет контента для привлечения аудитории, вы играете в проигрышную игру.

Вы должны создавать не только качественный контент, но и часто. Google любит, когда веб-сайты предоставляют постоянный поток нового контента, например сообщения в блогах.

Ведение блогов — отличный способ предоставить новый, свежий контент вашей целевой аудитории, а также настроить таргетинг на большое количество ключевых слов, поскольку блоги публикуются регулярно.

Вы также получите выгоду от создания контента, связанного с вашими продуктами и услугами.

Имейте в виду, что создаваемый вами контент должен основываться на ключевых словах, которые, по вашему мнению, принесут наибольшую отдачу. Например, если вы обнаружите, что у ключевого слова с длинным хвостом средний объем поиска, но низкая конкуренция, стоит писать контент, ориентированный на это ключевое слово.

Тот факт, что вы нацеливаетесь на ключевое слово с длинным хвостом в фрагменте контента, не означает, что вы также не можете настроить таргетинг на его короткое слово.

Например, если вы продаете столешницы и ваше длиннохвостое ключевое слово — «серая мраморная столешница со скошенными краями», вы все равно можете настроить таргетинг на такие ключевые слова, как «мраморная столешница» и «серая столешница» на той же странице.

Основная цель — создать контент, охватывающий темы, которые интересуют вашу целевую аудиторию, и вы можете многое узнать об этих темах с помощью ключевых слов с большим объемом поиска.

3. Создайте надежный профиль внутренних ссылок.

Внутренние ссылки — одна из лучших стратегий SEO, потому что они по сути создают паутину из вашего сайта.

Когда посетитель сайта попадает на одну из ваших страниц, у него появляется возможность удержать этого посетителя на вашем сайте в течение длительного периода времени. Это огромная возможность, поскольку больше времени на вашем сайте может привести к тому, что посетители узнают больше о вашем бренде и ваших продуктах и ​​даже могут побудить их к конверсии.

Тем не менее, чтобы пользователи дольше оставались на вашем сайте, вы должны ссылаться на другие страницы вашего сайта из своего контента.

Например, если вы создаете страницу, на которой рассказывается о том, как выбрать правильную столешницу для своей кухни, вы можете разместить ссылки на свои различные столешницы по всему контенту. Это не только заставляет пользователей переходить со страницы на страницу вашего сайта, но и помогает им узнать больше о ваших продуктах.

Помимо создания положительного пользовательского опыта для пользователей, создание сильного профиля внутренних ссылок также помогает Google легче находить новые страницы. Чем быстрее Google найдет ваши страницы, тем быстрее они смогут оценить их — и тем скорее вы заметите увеличение трафика и продаж.

WebFX SEO Checker

• это всеобъемлющий.
• это немедленно.
• это БЕСПЛАТНО.

4. Проведите исследование ключевых слов, чтобы настроить таргетинг на ценные термины.

Если вы хотите обойти конкурентов с помощью SEO, одним из самых важных шагов является исследование ключевых слов для вашей отрасли.

Исследование ключевых слов открывает двери для множества вариантов таргетинга, которые позволяют охватить вашу идеальную аудиторию, что имеет решающее значение для увеличения посещаемости веб-сайта, увеличения продаж и увеличения доходов.

Когда вы проведете исследование ключевых слов, вы поймете, какие термины ваша аудитория ищет в Google, а когда вы поймете, что они ищут, вы сможете удовлетворить эти запросы в своем контенте.

Дополнительный совет: Google предоставляет результаты, которые лучше всего соответствуют определенным поисковым запросам, а ключевые слова предоставляют важную информацию о темах вашей страницы, поэтому ваш контент появляется в релевантных результатах. Это придает ключевым словам значительный вес при ранжировании.

Отказ от ответственности: убедитесь, что вы не используете ключевые слова, которые могут повредить вашему рейтингу в Google.

Что касается ключевых слов, важно учитывать как длинные, так и короткие ключевые слова.

• Ключевые слова с длинным хвостом. Ключевые слова с длинным хвостом — это подробные фразы, которые часто приносят меньше поискового трафика, но более высокую прибыль. Когда пользователи нажимают на страницу, ориентированную на конкретное длиннохвостое ключевое слово, они, вероятно, уже знают, что ищут, и готовы к конверсии.
• Ключевые слова с коротким хвостом. Ключевые слова с коротким хвостом — это короткие и общие ключевые слова. По этим ключевым словам обычно очень много поисковых запросов, и по ним трудно получить высший рейтинг. Они также не создают квалифицированный трафик веб-сайта, потому что посетители сайта, скорее всего, не готовы к конверсии — они просто заинтересованы в получении дополнительной информации.

Для достижения наилучших результатов вы должны настроить таргетинг на сочетание коротких и длинных ключевых слов в своем контенте.

Хотите вывести исследование ключевых слов на новый уровень? Инвестируйте в такой инструмент, как Ahrefs, который предоставит вам анализ пробелов! Этот инструмент может дать вам доступ к ключевым словам, по которым ранжируются ваши конкуренты, но вы этого не сделаете.

Это не только дает вам инсайдерские знания, но и может помочь вам решить, какие темы освещать в вашем контенте, чтобы обеспечить ваш рейтинг по тем же ключевым словам, что и ваши конкуренты, и, надеюсь, рейтинг еще выше.

Связанное чтение: Как найти ключевые слова с длинным хвостом

WebFX может помочь вам победить конкурентов с помощью стратегий SEO конкурентов!

Если вы ищете направление в том, как победить своих конкурентов с помощью SEO, WebFX может вам в этом помочь.

Мы помогли тысячам клиентов обойти конкурентов в результатах поиска, чтобы они могли продавать больше товаров и получать больше доходов.

Если вы готовы вывести свой бизнес на новый уровень с помощью SEO, свяжитесь с WebFX онлайн или позвоните нам по телефону 888-601-5359!

Нишевание, или Как победить конкурентов?

Хорошо это или плохо, но ни одна компания не существует в вакууме. Сегодня, во времена информационной доступности, если у вас нет никакой стратегии для продвижения в выбранной вами нише, вы просто обречены. Вам придется признать не только наличие конкурентов, но и их объективные достоинства (как, впрочем, и недостатки), а также тот факт, что иногда посетители покидают ваш сайт именно потому, что предпочитают альтернативный вашему ресурс.

В данной статье мы поговорим о тех методах, которые позволят вашей компании доминировать даже в самых конкурентных сегментах рынка.

Нишевание и таргетинг — залог успеха

Конечно, вы можете и дальше развивать свою компанию, всячески улучшать продукт, но трудно нравиться всем и всегда. Гораздо эффективнее сузить фокус и выбрать перспективную нишу. Так вы сможете стать действительно лучшим, потому что будете предоставлять те возможности, которых нет у конкурентов, за что пользователи будут вас любить и обращаться к вам снова и снова.

Авиакомпании Airlines и Ryanair выбрали одно конкретное направление, в котором решили «побить» всех конкурентов. Для этой цели они снизили цены только на основные направления полетов. В результате таких манипуляций им удалось увеличить объем продаж и расширить аудиторию. Магазин daFlores, взяв на вооружение эту же стратегию, решил реализовать ее по-своему: менеджеры стали заключать контракты на поставку цветов в страны Латинской Америки (обойдя всех действующих на рынке конкурентов, которые даже не рассматривали эти территории).

Зачастую нишевание связано с четким таргетингом, то есть максимально точным определением целевой аудитории, конкретной группы клиентов. Например, компания ConvertKit предоставляет услуги email-маркетинга только для профессиональных блоггеров. Сайт Voices.com работает лишь с актерами дубляжа и теми, кто их ищет.

Почему нишевание побеждает?

Когда вы выбрали нишу и определились с целевой аудиторией, то получаете несколько весомых преимуществ. Рассмотрим их на примере шампуней. Представим, что вы пришли в супермаркет и начали изучать полки с шампунями, пытаясь найти лучший вариант для себя. Что же вы видите?

Шампуни для жирных/сухих/длинных/окрашенных волос
Для борьбы с перхотью
Для мужчин
Для профессионального ухода
Против выпадения волос и т.д.

Вам придется очень потрудиться, чтобы найти «просто шампунь», подходящий для всех и каждого. Почему? Ответ прост: этот сегмент рынка четко поделен на определенные ниши.

Трудно найти шампунь, который бы не вписывался в какую-либо нишу для определенного типа волос.

Нишевая продукция в этом сегменте рынка попросту вытеснила все обычные шампуни, потому что она имеет наибольший успех у клиентов.

Пример сервиса с полным отсутствием нишевания (хотя очевидно, что это просто талантливый человек, такое предложение не вызывает доверия):

Вам нужна помощь в чем-либо из перечисленного? Садоводство, дизайн логотипов, игра на гобое, звукозапись, уборка, услуги няни, фотосъемка продуктов или событий и другие виды работ.

Нишевание эффективно по нескольким причинам:

1. Каждый продукт в нише появляется не случайно: он создан для удовлетворения конкретных потребностей клиента. Этот продукт как бы говорит аудитории: «Я понимаю вашу ситуацию и готов предоставить решение». Его трудно не заметить, к примеру, на полке супермаркета, ведь он был разработан специально для вас.

2. Пользователи уверены, что узкоспециализированные продуты лучше, чем товары для всех и каждого. Хирург, который специализируется на операциях желудка, как правило, будет лучше того, который работает со всеми органами. Принято считать, что узкопрофильные специалисты более опытны, чем универсалы, потому что они сосредоточили все свое внимание на решении одной определенной проблемы. В результате большинство людей признают, что специализация — это показатель высокой эффективности. Так что даже если все бутылки с шампунями, по сути, будут содержать одни и те же ингредиенты, клиенты по-прежнему будут считать, что нишевые продукты лучше справятся именно с их проблемой.

3. Нишевание позволит вам стать лучшим. Никто не будет спрашивать у консьержа в гостинице, какой второй по популярности китайский ресторан находится поблизости. Автор множества книг и блоггер Сет Годин (Seth Godin) утверждает, что покупатели всегда хотят только самое лучшее в мире. Хотя он признает, что показатель «лучшее» зависит от того, какой целевой сегмент мы берем (например, китайскую еду), и понятие «в мире» может быть ограничено (например, если речь о ресторане поблизости от отеля), он уверен: чтобы быть успешной, компания должна определить рамки своего «мира» и критерии, по которым ее будут в будущем оценивать, как лучшую.

4.Нишевые продукты привлекают внимание клиента. Все группы в жанре death-metal имеют похожие логотипы. Исключением из этого правила стал коллектив под названием «Party Cannon». На постере ниже вы можете не узнать ни одну группу, но лого этой команды заметите сразу.

«Этот постер превратился в настоящий вирус, — рассказывает участник группы «Party Cannon» Майк. — У нас появлялись новые поклонники, которым нравилась музыка, то, что мы делаем и как себя ведем. Я уверен, что 90% людей, которые видели этот плакат, даже не слышали о такой группе, как, например, Devourment, но нас они заметили сразу и теперь стали фанатами, так что нам грех жаловаться».

Нишевание хорошо зарекомендовало себя на тех рынках, где установилась высокая конкуренция. Если у вашего бренда есть какая-то «изюминка», вы можете надеяться на повышенное внимание. Как только вы заполнили свою нишу, можете расширять горизонты, добавляя другие сегменты аудитории.

Подобная стратегия часто используется при разработке политических кампаний. В начале предвыборной гонки кандидаты могут делать экстремальные заявления или обращаться лишь к одному сегменту аудитории. Однако со временем, по мере того как кампания прогрессирует и конкуренты остаются позади, политики начинают обращаться к более широким массам.

Как определить нишу?

Компания Hubspot, которая занимается программным обеспечением, не предлагает клиентам консалтинговые услуги. Вместо этого она реализует партнерскую программу, работая с несколькими консалтинговыми агентствами по всему миру, которые просто боготворят Hubspot. Но если бы эта компания решила оказывать подобные услуги самостоятельно, агентства бы не только не узнали о Hubspot, но и не ссылались бы на бренд и не рекламировали бы его вовсе.

Выбрав нишевание, вы можете задуматься о симбиозе с другими компаниями. При расширении списка услуг проявляйте сдержанность. Постарайтесь свести к минимуму количество ваших конкурентов, делая из них партнеров.

Три простых метода для определения ниши:

1. Оглянитесь назад и проанализируйте вашу деятельность, к примеру, за последний год. Возможно, вы уже начали процесс формирования и заполнения ниши, даже не ставя перед собой такой цели. Определить нишу вам помогут уже существующие клиенты.

Не стоит недооценивать и стратегическое планирование. В своей книге «Бизнес и инновации» Питер Ф. Друкер (Peter Drucker) пишет, что судьбы многих розничных торговых сетей определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стратегическими инициативами. Анализ исторического опыта позволяет сделать вывод о том, что практически каждая организация находится в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных). В качестве примера Друкер приводит успешную сеть супермаркетов Wal-Mart на рынке США, которая смогла создать эффективную систему распределения, и сеть универмагов Macy’s, которая не смогла развить операционные компетенции, отличающие ее от конкурентов, и не сумела связать электронную и обычную формы торговли.

2. По мере того, как рынки растут, они проходят стадии фрагментации. Если вы хорошо знаете свою сферу, то можете предсказать, какая ниша появится следующей, а значит, заполнить ее первым. Ресурс Match.com сначала был просто сайтом знакомств, но сфера бурно развивалась, и успеха добивались только те сайты, которые заполняли определенную нишу. Сейчас вы можете найти в сети множество таких ресурсов, созданных для разных категорий:

• Для карьеристов, у которых мало свободного времени на офлайн-знакомства (Lovestruck)
• Для пользователей, которые не хотят платить за услуги (PlentyOfFish)
• Для представителей определенных религий (ChristianMingle)
• Для жителей небольших городов и сельских территорий (MuddyMatches) и т.д.

3. То, что сегодня роскошь, завтра — мейнстрим. Держите руку на пульсе: изучайте потребности и желания самых «продвинутых» и платежеспособных пользователей. Те, проблемы, которые у них возникают сегодня, и решения, которые они используют, скоро выйдут на массовый рынок. Такие пользователи дают вам возможность заглянуть в будущее, так не упускайте ее!

Когда появились плазменные телевизоры, их использовали только для выставок и конференц-залов. Но со временем цены упали, плазмы стали покупать для общественных мест, например, для баров. Потребовались годы, прежде чем они стали товарами домашнего обихода, но сейчас такие телевизоры есть почти в каждой квартире. Задайте себе вопросы: что нужно самым «продвинутым» из ваших пользователей сегодня? Как вы можете вывести этот товар или услугу на массовый рынок?

Нишевание выигрывает при создании новой категории

Компания Mobal обошла своих конкурентов, предлагая клиентам-путешественникам арендовать телефоны для международной связи всего за 49$ без ежемесячных платежей. Организация стала не просто очередным прокатным сервисом, а создала новую нишу. Это не могли не заметить многочисленные журналы о путешествиях (а также влиятельные издания TIME, Wall Street Journal, The Washington Post), которые в своих обзорах рекомендовали всем, кто собирается за границу, данный сервис.

Многие компании усиленно ищут новые возможности, ставят планы по их реализации в кротчайшие сроки, чтобы в пух и прах разбить конкурентов. Но иногда стоит остановиться и отдышаться. Вокруг вас есть те возможности, которые можно получить вовсе без борьбы.

6 способов найти новые возможности, которые не заметят ваши конкуренты:

1. Ваши конкуренты не используют те шансы, которые идут в разрез с позиционированием их бренда. Если Apple начнет производить автомобили, то можно сказать с большой долей вероятности, что этот продукт будет ориентирован только на платежеспособных покупателей. Apple вряд ли когда-либо станет конкурировать с компанией, поставляющей на рынок низкобюджетные товары. А вот если бы этот же продукт решила выпустить компания Google, то можно предсказать, что их автомобили были бы более дешевыми и максимально функциональными. Следовательно, Google, в свою очередь, не будет конкурентом для компании, работающей с лакшери-сегментом.

2. Некоторые из ваших конкурентов не станут реализовывать возможность, если она не соответствует утвержденной бизнес-стратегии. Когда компания Google впервые презентовала бесплатное офисное программное обеспечение, можно было с уверенностью предположить, что Microsoft не станет этого делать (т.к. это значительная доля доходов компании). В своей книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen) объясняет подобные ситуации в бизнесе принципом зависимости: компании зависят от своих существующих клиентов и от инвесторов, которых они вряд ли решатся расстроить.

3. Ваши конкуренты будут выжидать лучшее время, когда возможность будет осязаема и доказуема — но вы можете захватить ее до того, как она достигла максимальной точки роста. Если этот шанс пока кажется призрачным, вполне вероятно, что это лучшее время, чтобы заполнить пробел на рынке или создать новую нишу.

4. Зачастую ваши конкуренты не решаются использовать возможности в тех сферах, в которых у них опыта. Если компания всегда избегала какой-то деятельности, она, скорее всего, будет продолжать делать то же самое в будущем. Иногда вы даже не сможете докопаться до истинных причин, да вам это и не нужно. Например, когда Yahoo приобретает очередную компанию, можно быть уверенным, что эта компания больше не представляет угрозы.

5. Некоторые конкуренты не будут использовать возможности, потому что они не соответствуют мощности или размерам их компании. Секрет вашего успеха состоит в выявлении того, что они не смогут дать аудитории, а вы сможете. При этом не полагайтесь только на конкурентные преимущества: не ждите, что в какой-то момент вы сможете крикнуть «Эврика!» и расслабиться. Ваш успех — это непрерывное совершенствование. Подробнее об этом читайте в книге «Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади», написанной одним из первых сотрудников компании Apple Computer Гаем Кавасаки.

6.Ваши конкуренты не смогут использовать возможности, которые видите только вы. История вашей компании и ее опыт являются уникальным источником информации, который недоступен для других игроков рынка. Умейте грамотно его использовать.

Что мешает нишеванию?

Если нишевание настолько эффективно, то почему же многие компании его не используют? Все дело в том, что нишевание предполагает преодоление трех психологических предубеждений, которые могут быть довольно сильными:

Предубеждение №1: Фокус = Слепота

Многие игроки рынка считают, что сфокусированность на одном сегменте приводит к неспособности замечать все, что происходит в сфере в целом. Но это не так: концентрация означает отсечение всего лишнего. Как однажды сказал Стив Джобс, фокусировка — это умение сказать «нет» сотне других хороших идей.

Как можно преодолеть это чувство упущенных возможностей? Напомните себе, что ваша фокусировка (как и нишевание) может быть лишь временным явлением. После того как вы добьетесь доминирования в определенной нише, можете постепенно увеличивать сферу влияния и расширять аудиторию. Так сделал Amazon: все начиналось с книжного магазина, а сегодня на сайте можно купить практически любой товар.

Важно уметь фокусироваться на главном 😀

Предубеждение №2: нельзя игнорировать социальное доказательство

Если вы видите людей, выбегающих из здания, то стоит последовать их примеру: скорее всего, это пожар — в данном случае поведение людей является лучшим ориентиром. Однако иногда социальное доказательство работает против вас: его отсутствие может стать единственным барьером, который отделяет вас от успеха. Не ждите одобрения: порой реакцию пользователей можно увидеть только после внедрения инноваций.

Предубеждение №3: вы должны соответствовать

Мы склонны вести себя так, чтобы нас принимали и любили (то есть соответствовать чьим-то ожиданиям). Этот же паттерн заставляет маркетологов испытывать дискомфорт каждый раз, когда они отклоняться от нормы. Но сама природа такого явления как нишевание заставляет нас делать то, на что не решаются другие. Так что в следующий раз, когда вы чувствуете приступ дискомфорта, потому что ваша компания делает что-то эксцентричное, напомните себе, что только желание соответствия и не позволяет вам достичь вершин в бизнесе.

Заключение

Зачастую ваши возможности для роста лежат на поверхности, надо лишь уметь увидеть их и решиться реализовать. Постарайтесь сделать ваших конкурентов партнерами. Но если вы уж решили отправиться на войну с ними, то выбирайте снаряжение с умом.

Высоких вам конверсий!

По материалам: conversion-rate-experts.comimage source legomeee 

15-06-2016

Как справиться с конкуренцией в бизнесе: 10 советов по борьбе с конкуренцией

Конкуренция полезна для бизнеса — она ​​заставит вас вводить новшества, оставаясь на опережение.

Тем не менее, это соперничество также может пугать.

Вы не хотите отступать, но не знаете, как бороться с конкуренцией. Каждая компания занимается этой проблемой, и успех здесь сводится к разработке плана, который поможет вам лучше обслуживать клиентов, точному брендингу и поддержке вашей команды.

Узнайте, как бороться с конкуренцией в бизнесе

Вы знаете, что в бизнесе вас ждет конкуренция. Так как же разработать стратегию конкуренции с конкурентами?

Прочтите 10 реальных идей стратегий, которые вы можете использовать, чтобы узнать, как превзойти своих конкурентов в бизнесе.

Знай своих клиентов

Знаете ли вы, что у 80% компаний недостаточно данных о клиентах для создания эффективных маркетинговых кампаний?

Большинство маркетологов знают модели покупок своих клиентов, что, безусловно, полезно отслеживать.Но есть гораздо больше информации, которую вы можете использовать, чтобы продолжить уточнение своих маркетинговых планов.

Зная своих клиентов, вы можете построить отношения между ними и своей компанией, продлив жизненный цикл клиента за пределы пары покупок.

По словам президента YesMail Interactive, многие маркетологи упускают из виду использование данных прямо перед вами.

В частности, данные о социальной активности клиентов дают маркетологам возможность критически оценить время совершения покупок и связанных поисков.

Используя эти онлайн-инструменты, такие как аналитика Facebook, ваша компания сможет лучше понять, что в конечном итоге побуждает вашего клиента совершить покупку.

Понять конкуренцию

Чтобы понять ваших конкурентов, очень важно начать с изучения рынка.

Во-первых, внимательно посмотрите на то, что делает ваш конкурент.

У этой компании есть задушевные разговоры с клиентами, которые приводят к конверсиям?

Есть ли у них уникальный ракурс, с которого они рассказывают свою историю?

Во-вторых, посмотрите, что ваш конкурент не делает , а затем попытайтесь заполнить эту часть рынка.

В 1980-х годах Canon и Xerox конкурировали на рынке копировальных устройств. Xerox считала, что цены Canon смехотворно низки, исходя из своих предположений о стоимости создания копировального аппарата.

Изучив рынок, они обнаружили, что есть более дешевые способы изготовления копировального аппарата. В ходе исследования рынка Xerox они обнаружили, что Canon вышла на рынок с новой инновацией, ведущей к улучшению рынка для потребителей.

Подчеркните свое отличие

Вы можете использовать свои различия, чтобы научиться бороться с конкуренцией в бизнесе.

После завершения исследования рынка поймите, что отличает вас от конкурентов. Есть ли у вас более этичный выбор поставщиков?

А может ваши цены дешевле. Возможно, у вас есть такой взгляд на историю вашей компании, который поможет вам превзойти конкурентов.

В случае с каталогом IKEA 2011 г., IKEA знала, что у них есть ресурсы, чтобы сделать что-то особенное со своей публикацией.

В 2011 году у печатного каталога IKEA было больше конкурентов, но компания решила, что простого перехода на цифровую платформу недостаточно.

Итак, они использовали свои маркетинговые ресурсы для создания версии дополненной реальности. Благодаря пересмотру дизайна IKEA клиенты удвоили количество времени, которое они проводят за просмотром каталога, просто зная, что они могут делать иначе, чем другие.

Уточните свое сообщение

Чтобы привлечь клиентов, ваша компания должна иметь четкое сообщение. Клиенты хотят знать, что вы можете сделать для них, чего не может сделать никто другой, и именно так вы выиграете их бизнес.

Недостаточно бросить сообщение в пустоту и надеяться, что оно кому-то прилипнет.Вместо этого четко составьте повествование, чтобы привлечь к вам клиентов.

Служба проката автомобилей Enterprise уточняет свои сообщения каждый раз, когда общается с клиентами.

При каждом общении Enterprise учитывает конкретную аудиторию, которую пытается охватить, а затем рассматривает, какой тон или сообщение будет наиболее эффективным для продления жизненного цикла клиента.

Осознанно рассматривая свою аудиторию в каждом сообщении, вы также сможете более четко общаться с потребителями.

Убедитесь, что ваш бренд усиливает ваши сообщения

Брендинг и обмен сообщениями — две штуки в одной капсуле.

Ваш бренд должен поддерживать все сообщения, не оставляя сомнений в том, что ваша компания связана с сообщением.

Точный брендинг способствует более четкому сообщению, что важно для общения с клиентами.

Компания

LIVESTRONG, известная своими знаковыми желтыми браслетами, информирующими о проблеме рака, была вынуждена провести ребрендинг спустя годы после того, как браслеты появились на сцене.

Обеспокоенный тем, что бренд был слишком тесно связан с одним человеком, LIVESTRONG переориентировался на осведомленность о раке и дистанцировал бизнес от своего представителя. После оценки своего нового бренда LIVESTRONG спросил, поддерживает ли он их идею, и в конечном итоге ребрендинг прошел успешно.

Целевые новые рынки

Когда у вас заблокирован один рынок, не стесняйтесь расширяться на новые рынки.

Это важно для того, чтобы научиться бороться с конкуренцией в бизнесе.Возможно, ваша самая стабильная демографическая группа — это женщины в возрасте от 35 до 50 лет.

Проверьте воду с другими возрастными группами: подойдет ли ваш продукт подросткам или пожилым женщинам?

Новые рынки могут привести к более быстрому и лучшему росту, но сначала убедитесь, что ваша компания готова к выходу на новый рынок.

Fun and Function — компания по продаже товаров для детей с особыми потребностями. Компания обычно продавала в основном физическим лицам, хотя большая часть продаж приходилась на такие учреждения, как школы или клиники.Они решили диверсифицировать и попытаться получить больше продаж от учреждений, поскольку они удобно держали индивидуальные продажи под контролем. Хотя основатели колебались, они чувствовали себя готовыми выйти на новый рынок и начали менять свой маркетинг, чтобы отразить рыночные изменения.

Позаботьтесь о существующих клиентах

Новые рынки — это захватывающий шаг, и когда ваша компания будет к этому готова, новые рынки могут принести большую прибыль. Однако не забывайте о клиентах, которые уже лояльны к вашей компании.Когда вы диверсифицируете свои рыночные возможности, поддерживайте некоторые текущие аспекты вашего маркетинга, чтобы продолжать хорошо работать с вашими существующими клиентами.

Один из вариантов, который вы должны продолжать поддерживать существующих клиентов, — это разработка продукта. Вывести на существующие рынки новые или более качественные продукты. Продолжайте развивать свои существующие продукты, такие как бестселлеры, чтобы возобновить свои обязательства перед текущими клиентами в меру своих возможностей. Благодаря разработке продукта вы можете рассчитывать на то, что превзойдете конкурентов и сделаете своих клиентов счастливыми.

Изучите возможности партнерства

Для бизнеса возможности партнерства сейчас очень популярны. Большинство предприятий обращаются к другим в надежде выйти на новый рынок или новый демографический рынок. Эти симбиотические отношения помогают обоим партнерам, предоставляя некую возможность, которая иначе была бы недостижима. При рассмотрении вопроса о партнерстве подумайте о том, что нужно вашей компании для большего успеха, а затем используйте эту возможность.

Starbucks сотрудничает с Earthwatch с 2001 года.Одна из целей этого партнерства заключалась в том, чтобы познакомить сотрудников Starbucks с научными исследованиями, лежащими в основе кофейных зерен, что принесло пользу целям Earthwatch. Кроме того, благодаря этому партнерству Starbucks удалось повысить вовлеченность сотрудников. Это партнерство помогло Starbucks выработать этический подход к кофе, а также помочь Earthwatch в распространении устойчивых и научных методов.

Продолжайте инновации

В современном мире очень важно повторять, повторять и повторять.Это должно быть мантрой вашей маркетинговой команды в постоянно меняющемся мире онлайн-медиа. Как указывалось ранее, ваши новые и старые рынки также выигрывают от инноваций. Постоянно вводя новшества, ваша команда будет оставаться сосредоточенной на цели, сохраняя при этом интерес клиентов к вашей компании.

Старым компаниям следует стремиться к лидерству в инновациях. Как им удалось идти в ногу со временем? Какая политика компании позволяет им продолжать вводить новшества и меняться, хорошо работая для своей клиентской базы? Эти вопросы помогут вам увидеть логику инноваций, даже если кажется, что они недосягаемы.

Заботьтесь о своей команде

Ваши продукты хороши настолько, насколько хороша ваша команда. При изучении того, как справляться с конкуренцией в бизнесе, это может показаться не самой очевидной тактикой. Однако вы можете поддерживать продуктивность своей команды, делая ее счастливой. Возможно, нет необходимости раздавать каждому кресло-мешок или разливать несколько бочонков, как думают многие компании. Слушайте свою команду, когда они говорят вам, что им нужно для счастья, а не какие тенденции, по их мнению, им нужны.

Примеры из практики Snack Nation могут научить вас, как удержать лучших сотрудников.Большинство сотрудников действительно нуждаются только в доверии, профессиональном развитии, сотрудничестве и возможности взять на себя ответственность за свою работу. Позвольте своим сотрудникам эти возможности, и вы можете обнаружить, что у вас более счастливые сотрудники и меньшая текучесть кадров. Помощь вашим сотрудникам обрести счастье в своей работе приведет к самоотверженности сотрудников — и именно здесь вы сможете победить своих конкурентов.

Оборудование для соревнований

Существует миллион способов борьбы с конкуренцией в бизнесе, но какие из них подходят для вашей компании? Следование этим 10 стратегиям борьбы с конкуренцией в вашем бизнесе поможет вам лучше понять, что нужно вашим клиентам.Имея эти идеи в руках, вы можете быть уверены, что ваши клиенты будут возвращаться снова и снова. Помните, что неудачная идея — это неудача, только если вы перестанете пытаться.

5 способов победить конкурентов

Чтобы стать успешным бизнесом, вам нужно найти способы опережать конкурентов. Часто легче сказать, чем сделать, и нет простого ответа, как победить своих конкурентов.

Конкуренция существует на каждом рынке. Более умные компании сводят на нет влияние конкурентов, чтобы увеличить долю рынка.

Как они это делают? Вот пять простых, но эффективных способов победить ваших конкурентов.

1. Найдите и решите болевые точки ваших клиентов.

Один из возможных способов победить ваших конкурентов — это удовлетворить потребности вашей общей целевой аудитории лучше, чем это могут сделать ваши конкуренты. Задавайте открытые вопросы, чтобы узнать, чего именно хотят ваши клиенты при использовании ваших продуктов или услуг.

Некоторые вопросы, которые определяют болевые точки, могут быть особенно эффективными для ваших клиентов.Эти вопросы включают:

• Что является самым большим препятствием для роста вашей компании?
• Что является вашим самым большим личным препятствием?
• Что важнее всего для вашего руководителя?
• Какие задачи занимают у вас больше всего времени?
• Какие у вас жалобы?
• Чем можно объяснить недавние потери бизнеса или клиентов?

После того, как вы определите болевые точки клиента, вы можете попытаться решить их, обсудив их проблемы, используя терминологию, которую использует клиент.Когда вы получите четкое представление о проблеме, следующим шагом будет выяснить, кто в их компании может решить эти проблемы и кто имеет право покупать ваши продукты и услуги. (Этот человек не всегда тот же человек, который может решить проблему.)

Важно сосредоточить свои усилия на попытке предоставить решений проблем клиентов, а не просто пытаться продать им свои продукты или услуги. Потратьте столько же времени — будь то несколько телефонных звонков, недели или месяцы электронных писем и последующих действий — чтобы выявить и решить болевые точки ваших клиентов.

2. Найдите свою нишу на рынке через рассказывание историй и специализацию.

Заманчиво мечтать о том, что было бы, если бы у вас вообще не было конкурентов. Создавая нишу, вы намного ближе к достижению этой конечной цели.

Это потому, что у переполненного маркетинга гораздо меньше возможностей для расширения. Чтобы конкурировать на переполненном рынке, вам нужно уникальное торговое предложение. Чем он уникальнее, тем меньше возможностей для конкуренции.

Рассказывание историй — отличный способ занять свою нишу, творчески создавая истории вокруг своих продуктов.Используя истории, вы можете стать частью образа жизни вашего потенциального клиента, а не оставаться отдельным продуктом или услугой. Burst предлагает бесплатные стоковые фотографии, которые вы можете использовать для создания и продвижения историй о своем бренде в социальных сетях.

Специализация ведет к масштабируемому и успешному бизнесу. Нишевый рынок надежен, и на него легче ориентироваться. Кроме того, уровень удержания клиентов хороший. Начните ориентироваться на локально релевантные платформы, на которых находятся ваши целевые клиенты, и примите для них нишевую маркетинговую стратегию.Мы рассмотрели, как создать маркетинговый план, и включили примеры, которые можно применить в вашем собственном бизнесе.

Подобно выявлению и устранению болевых точек, развитие ниши через рассказывание историй и специализацию может быть долгосрочным усилием. Уделите несколько недель тому, чтобы придумать свою историю, а затем регулярно превращайте ее в контент, такой как сообщения в блогах и маркетинговые кампании по электронной почте. Специализация также может быть долгосрочным процессом, поскольку она может включать постепенное сокращение продуктов и услуг, которые больше не подходят вашей нише.

FYI: Нишевый рынок надежен, и на него легче ориентироваться. Кроме того, уровень удержания клиентов хороший.

3. Установите конкурентоспособные цены.

Один из самых простых способов победить ваших конкурентов — предложить более доступные цены. Чтобы определить идеальную ценовую категорию, вам нужно четкое представление о том, по каким ценам оцениваются товары или услуги ваших конкурентов. Узнайте, какие конкуренты предлагают лучшую цену. Затем вам нужно определить, приносит ли то, что вы предлагаете, большую ценность для стола и, следовательно, должно ли оно стоить дороже.

Однако, если ваша основная задача ценообразования — победа над конкурентами, выберите стратегию ценообразования, основанную на конкуренции. Используя эту стратегию, вы игнорируете стоимость продукта и потребительский спрос. Вместо этого вы сосредотачиваетесь на существующей рыночной цене на ваши продукты или услуги. Затем вы устанавливаете цену в пределах диапазона цен, предлагаемых вашими конкурентами. Изучение цен ваших конкурентов может занять несколько часов и обычно требует меньше времени, чем другие методы снижения конкуренции.

Лучшая стратегия ценообразования — это не всегда снижение цен.Поскольку рынок сегментирован по клиентам нижнего, среднего и верхнего уровня, вам необходимо выяснить, какая группа является вашей аудиторией.

Как только вы это определите, вам будет удобнее устанавливать цены. Руководство по стратегии ценообразования Sequoia — отличный ресурс, к которому можно обратиться, когда вы пытаетесь установить ценовые ориентиры, чтобы превзойти своих конкурентов. [Узнайте, как легко принимать платежи клиентов с помощью решения для обработки кредитных карт.]

4. Измените свой бизнес, чтобы опережать конкурентов.

Когда вы управляете бизнесом, изменения происходят постоянно.

Компания Urban Outfitters создала мощную подрывную силу, потому что наняла художников вместо бизнесменов для управления своими магазинами. У них была свобода в формировании интерьеров своих магазинов, и результат был замечательным. Каждый магазин Urban Outfitters был уникальным, в то время как магазины конкурентов выглядели одинаково. Компания увеличила выручку на 500% до 3 миллиардов долларов за последние 10 лет.

Urban Outfitters превзошел своих конкурентов, изменив традиционную модель розничной торговли: покупатели узнали, что выбор Urban Outfitters означает каждый раз переходить в другой магазин, а не испытывать однообразие, присущее многим розничным торговцам.Используйте Urban Outfitters в качестве вдохновения и подумайте о способах победить ваших конкурентов, которые включают улучшение существующей модели, будь то ваша текущая бизнес-модель или более распространенная в вашей отрасли.

Определение модели, которую можно изменить, и выполнение этих изменений могут занять месяцы, если не годы, но вы можете легко начать этот путь, используя свои собственные продукты и услуги. Например, вы можете расширить возможности своих текущих бизнес-процессов с помощью приложений виртуальной реальности, таких как Samsung Gear VR.

Гиганты, такие как Nokia и BlackBerry, были стерты с рынка смартфонов из-за отсутствия инноваций. Помните, ваши конкуренты регулярно вводят новшества, а новые участники разрушают рынок. Ваш бизнес должен внедрять инновации часто и в манере, которую конкуренты трудно подражать.

Итог: При оценке того, какой из этих способов победить ваших конкурентов является лучшим, определите свой бренд, создайте уникальное торговое предложение и опередите своих конкурентов с точки зрения качества, цены и обслуживания клиентов.

5. Обеспечьте отличное обслуживание клиентов.

Обеспечение отличного и запоминающегося обслуживания клиентов — отличный способ завоевать лояльность среди ваших клиентов и выделиться среди конкурентов.

Сделайте приоритетом наем сотрудников, которые полностью понимают не только ваши продукты и услуги, но и ваш бренд в целом. Не торопитесь с наймом сотрудников службы поддержки. Найти подходящих людей для работы важнее, чем их заполнение.

Ваши сотрудники должны приветствовать клиентов приятной улыбкой и выражать благодарность тем, с кем общаются. Очень важно укреплять командный дух ваших сотрудников и нанимать командных игроков. Вознаграждайте игроков команды, поскольку сотрудникам нужна постоянная мотивация, чтобы превосходить других.

Ваша команда по обслуживанию клиентов всегда должна оставаться вежливой и уважительной. Они всегда должны реагировать на запросы клиентов. У них должен быть подход к решению проблем и всегда запрашивать отзывы клиентов.Клиентоориентированные компании опираются на надежный персонал, который повышает уровень удовлетворенности клиентов. [Ознакомьтесь с нашими лучшими вариантами телефонных систем для бизнеса, чтобы ваша команда по обслуживанию клиентов имела доступ к лучшим доступным средствам связи.]

Тщательное обучение обслуживанию клиентов занимает недели или месяцы. Даже если вы думаете, что ваша команда по обслуживанию клиентов работает наилучшим образом, ее, вероятно, можно улучшить. Путь к приведению вашей команды по обслуживанию клиентов в соответствие с ценностями вашей компании и постоянному уделению первоочередного внимания опыту работы с клиентами не имеет временных ограничений.

Более того, разговаривайте со своими клиентами, чтобы сохранить их на всю жизнь — вы не сможете понять, как победить своих конкурентов, если ваши клиенты уходят от вас. Конечно, вам нужно найти новых клиентов, но победа над конкурентами начинается с людей, которые уже знают ваш бренд и доверяют ему.

Десять способов опередить конкурентов

Деловая конкуренция может быть жесткой, особенно на быстро меняющихся рынках, где покупатели часто делают покупки. Используйте эти десять идей, чтобы защитить свою позицию на рынке и создать свое конкурентное преимущество

1.Знайте конкуренцию.

Узнайте, кто ваши конкуренты, что они предлагают, и каковы их сильные и слабые стороны. Это определит области, в которых вам нужно соревноваться, и даст вам платформу для самореализации.

Где другие предприятия преуспевают лучше вас, чему вы можете у них поучиться? Что делать, если конкуренция слабее?

2. Знайте своих клиентов.

Вы конкурируете за привлечение и удержание клиентов, поэтому вам необходимо понимать, что ценят ваши клиенты (и потенциальные клиенты).

Ожидания клиентов могут кардинально измениться. Узнайте, что сейчас важно для ваших клиентов — более низкая цена, премиальный сервис или новейшие продукты?

Используйте то, что вы знаете о своих существующих клиентах, чтобы лучше понять, какие клиенты находят ваше предложение наиболее привлекательным. Это поможет вам определить целевой рынок и сегменты рынка, в которых вы наиболее конкурентоспособны.

3. Храните всю информацию в одном месте.

Выделенные системы CRM позволяют объединять данные о продажах и маркетинге с другими записями, такими как счета, складские запасы и доставка.Таким образом, вы можете узнать все о взаимоотношениях клиента с вашей фирмой — от того, прибыл ли его товар вовремя, до того, является ли он плательщиком с опозданием. Взгляните на эти варианты CRM для малого бизнеса:

4. Дифференцируйте.

Важно дать вашим клиентам веские причины обратиться к вам, а не к сопернику. Разработайте уникальное торговое предложение (USP), учитывающее желания клиентов. Это должно быть ясно и очевидно — никто не должен спрашивать, что отличает вас от других.

Выделение отличия от конкурентов облегчает продвижение вашего бизнеса. Вы можете привлекать клиентов благодаря тому, что особенного в вашем предложении, а не конкурируя по цене.

5. Активизируйте свой маркетинг.

Приложите больше усилий, чтобы рассказать людям, кто вы, что вы продаете и почему они должны покупать у вас. Это не обязательно должно быть дорого — экономичные рекламные идеи включают в себя все, от буклетов до кампаний в социальных сетях.

Стремитесь связать все воедино в рамках устойчивой маркетинговой кампании, в которой вы постоянно доносите одни и те же ключевые сообщения до своих целевых клиентов.Поступая таким образом, вы помогаете клиентам получить более четкое представление о том, что вы можете предложить и чем вы лучше конкурентов. И вы повышаете вероятность того, что клиенты увидят ваш маркетинг или запомнят вас, когда будут готовы совершить покупку.

Простые шаги, такие как покраска фасада вашего помещения, могут сделать ваш бизнес более современным и привлекательным. Посмотрите на свои визитные карточки, присутствие в социальных сетях, ваш веб-сайт, фирменную упаковку и так далее. Ваше изображение отражает ваше УТП?

Со временем ваш имидж может легко устареть, так как клиенты меняют то, что они ищут, а конкуренты улучшают свою игру.Вы чувствуете себя свежо и захватывающе, или ваш бизнес устает? Ваш образ по-прежнему отражает то, как вы хотите, чтобы клиенты думали о вас сейчас?

7. Заботьтесь о своих существующих клиентах.

Можно легко принять постоянных клиентов как должное, но они будут целевым рынком для ваших конкурентов. Не давайте клиентам повода искать альтернативных поставщиков.

Улучшайте обслуживание клиентов, более чутко реагируя на их потребности и ожидания. Рассмотрите возможность предложения недорогих дополнительных услуг, таких как улучшенные условия кредита, скидки или программы лояльности.Удерживать существующих клиентов дешевле и проще, чем находить новых.

8. Выход на новые рынки.

Продажа на новые рынки может увеличить вашу клиентскую базу и снизить риск. Есть ли другие потенциальные клиенты, похожие на ваш существующий целевой рынок? Могли бы вы охватить более широкую аудиторию, продавая в Интернете или за рубежом?

Убедитесь, что вы адаптируете свое предложение к каждому сегменту рынка. Не думайте, что то, что сработало с вашими существующими клиентами, обязательно является лучшим подходом.Убедитесь, что вы понимаете, чего на самом деле хотят разные группы клиентов, что им в настоящее время предлагают конкуренты и как вы можете выиграть их бизнес.

9. Будьте лучшим работодателем.

Квалифицированные, целеустремленные сотрудники лежат в основе динамично развивающегося бизнеса. Их привлечение означает больше, чем выплата конкурентоспособной заработной платы. Людей часто больше впечатляет хорошая рабочая атмосфера и такие преимущества, как гибкий график работы и структурированный карьерный рост.

Мотивированные сотрудники прилагают больше усилий, чтобы клиенты остались довольны.А клиенты реагируют на общение с людьми, которые положительно относятся к делу, в котором они работают.

10. Смотрите в будущее.

Компании, которые планируют рост, более успешны, чем те, которые стоят на месте. Следите за развитием вашего сектора, следите за потребительскими тенденциями, инвестируйте в новые технологии. Имейте четкое представление о том, чего вы хотите достичь через год, три или пять лет.

Другие предприятия будут постоянно улучшать то, что они предлагают. Вам нужно сделать то же самое, если вы собираетесь на шаг впереди конкурентов.

5 проверенных советов по победе в соревнованиях

Победите врага без боя.

Возьми это у меня. Обладая безупречным планом битвы и большим мужеством, я завоевал 12 домашних рынков услуг в семи штатах. И я сделал это как начинающий предприниматель. Теперь у меня многомиллионный бизнес по обслуживанию дома. Секрет заключается в том, что я считаю наиболее важной стратегией военного стратега Сунь Цзы Искусство войны . Позиционирую свой бизнес. Я захватываю свои рынки.Я иду вперед. Самое главное, я устраняю конкурентов, застигая их врасплох.

Как мне это сделать? Вот мои пять советов для новичков:

Будьте на шаг впереди врага

Имейте целостное представление о своем бизнесе. Исследуйте среду, в которой вы работаете, включая игроков. Разберитесь в их сильных и слабых сторонах.

Когда я только начинал, бизнес по обслуживанию дома процветал. Я знал, что есть место для нового игрока.Однако конкуренция была жесткой, и клиенты во многом полагались на свое знакомство со старыми игроками и традиционными брендами. Мое мнение: используйте доступные онлайн-инструменты, чтобы проникнуть на рынок. Я заработал на целевой рекламе, которая появилась благодаря новым приложениям и инструментам. Я использовал Google Trends и Analytics, чтобы определить свои онлайн-стратегии. Я применил методы SEO и много вложил в свою цифровую репутацию. При этом я смог закрыть глаза на конкурентов.

Подготовьте стратегический план битвы

Ваши знания о сфере бизнеса и конкуренции важны для определения того, как захватить свой рынок.Используйте эту бизнес-аналитику, чтобы сформулировать победный план битвы. Определите сильные и слабые стороны конкурента, чтобы победить их.

Я перечислил все проблемы, с которыми я столкнулся, создал сценарии и составил подробные планы того, как их преодолеть. Я знал, что я новичок в этом квартале. Поэтому я разработал план, как продвинуться к вершине индустрии домашнего обслуживания. У меня всегда был план А и несколько резервных копий. Примечание для себя: будьте внимательны и готовы к любым неожиданностям.

Моей целью всегда было направлять сильные стороны моих конкурентов против них.Один из моих конкурентов предложил низкие цены, что повысило спрос на его услуги. Чтобы конкурировать, я предлагал такие предложения, как бесплатное техническое обслуживание, настройки и общий положительный опыт клиентов. Все это принесло большую пользу, что оценили клиенты.

Воспользуйтесь всеми возможностями

Если вы подготовите продуманный план битвы, вы сможете спрогнозировать будущие события. Воспользуйтесь всеми возможными возможностями, которые перед вами откроются. Если таковых нет, то сами создавайте эти возможности.

Когда я только начинал заниматься бизнесом с гаражными воротами, я просматривал веб-сайты, чтобы проверить отзывы клиентов. Я использовал эту информацию, чтобы укрепить свой бизнес и улучшить качество своих продуктов и услуг. Я всегда проверяю отрицательные отзывы и убеждаюсь, что мой бизнес не повторяет тех же ошибок. Однажды я видел, как покупатель жаловался на установку гаражных ворот с плохим обращением. Компания не ответила на его жалобы. Я отправил ему личное сообщение и предложил бесплатно переделать работу.В свою очередь, я получил действительно хорошие отзывы о Yelp, несколько рекомендаций и в итоге стал его помощником по ремонту всех его гаражных ворот. Это позволило мне представить свой бизнес как лучшую альтернативу. И продолжаю этим заниматься.

Будьте умны в борьбе за свой продукт или услугу

Вы должны верить в собственный продукт или услугу. Это послужит вашей мотивацией в борьбе за нее.

У боксеров есть стратегии. Как новый боец, я знал, что я самый маленький на ринге.Шансы были против меня. Итак, я составил список всех своих сильных сторон: я хорошо разбирался в технологиях; Я был самым смелым из немногих компаний, предоставляющих услуги на дому, которые нацелены на клиентов в цифровом формате. И мне было нечего терять. Я использовал свои сильные стороны и создал свой боксерский ринг. Я позаботился о том, чтобы когда люди искали гаражные ворота, моя компания была в первых строчках результатов поиска Google. Я рекламировал на всех цифровых платформах. Я храню качественный и актуальный контент на моем веб-сайте. Я создаю обучающие видео. Я всегда в курсе тенденций электронного маркетинга и так далее.

Конечно, это означало много тяжелого труда и большого сердца. Это было непросто. Но проявив творческий подход, я смог выровнять игровое поле и создать свою собственную нишу на рынке домашних услуг.

Умейте выбирать битвы

Вам не нужно сражаться в каждой битве, которая встречается на вашем пути. Подводя итоги сильных и слабых сторон своего бизнеса и вооружившись бизнес-аналитикой, вы сможете выбирать свои сражения. Как предприниматель, я по-прежнему очень практичен.Я изо дня в день слежу за успехами моего бизнеса. Я оцениваю и анализирую данные, которые мне нужны, чтобы увидеть, где внести настройки или изменения в систему, чтобы продвинуться вперед.

Никогда не унывайте. Битва долгая и трудная. Это само собой разумеющееся. Но если вы сохраните свое мужество и решимость, никакое препятствие не будет непреодолимым.

Как превзойти конкурентов в бизнесе

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, управлять малым бизнесом, безусловно, непросто.Помимо финансовых ограничений, требований к персоналу и операционных трудностей, одна из самых больших проблем, с которыми вам придется столкнуться, — это конкуренция. Однако, как всегда говорят, бизнес — это конкуренция, а конкуренция сама по себе является бизнесом. Крупные игроки на рынке с их огромными маркетинговыми бюджетами и непревзойденной покупательной способностью затрудняют конкуренцию.

Хотя соперничество может показаться негативным фактором для вашего бизнеса, у него есть свои преимущества. Хотя это правда, что конкуренция затрудняет привлечение клиентов и продажи, с другой стороны, она побуждает вас прилагать больше усилий и доводить себя до предела, чтобы иметь возможность хорошо управлять своим бизнесом.Кроме того, это заставляет вас оставаться сосредоточенными и упорно работать над улучшением качества продуктов и услуг, которые вы предлагаете.

Вот несколько способов извлечь выгоду из положительных сторон конкуренции и использовать ее преимущества, чтобы сделать ваш малый бизнес успешным в долгосрочной перспективе.

Выберите свою нишу и продвигайте свои сильные стороны

Как малому предприятию невозможно конкурировать и побеждать самых крупных конкурентов в отрасли. Но вы можете начать медленно, выбирая сегмент рынка и постепенно выстраивая своих последователей.В какой бы профессии вы ни участвовали, отрасль настолько расплывчата, что есть неиспользованные категории, которые ждут своего открытия. Поиск ниши может быть сложной задачей и требует много времени, однако признание правильного рынка и продажа правильным клиентам позволяет бизнесу расти за пределами жесткой конкуренции.

Аналогичным образом извлекайте выгоду из сильных сторон своих продуктов или услуг. Узнайте, что отличает вас от толпы, будь то предложение, которое лучше остальных, или эксклюзивный продукт, который нельзя найти в другом месте.Ключевым элементом здесь является знание своего конкурентного преимущества и использование его для повышения эффективности своего бизнеса.

• Вместо того, чтобы имитировать стратегию оппонентов, сосредоточьтесь на собственных преимуществах.
• Используйте уникальные торговые предложения, чтобы выделить свой бренд и привлечь клиентов.
• Не сосредотачивайтесь на широком круге клиентов, а нацелитесь на более мелких, более конкретных клиентов.

Сосредоточьтесь на отличном обслуживании клиентов и на связи со своей аудиторией

Еще один совет о том, как победить своих конкурентов в бизнесе, — это всегда обеспечивать безупречное обслуживание клиентов.Даже если у вас самые лучшие продукты и самые доступные услуги, без безупречного обслуживания клиентов никто не останется лояльным к вашему бизнесу. Сделайте это своим главным приоритетом и всегда превосходите ожидания клиентов, решая их проблемы в кратчайшие сроки, отвечая на их запросы и выслушивая их предложения.

По сравнению с крупными корпорациями, у которых нет времени проявлять чувства при обслуживании клиентов, именно здесь вы можете выделиться как малый бизнес.Насколько это возможно, развивайте более личные и более прочные связи со своими клиентами. Цените их присутствие и взаимодействуйте с ними через разные платформы. Связь с вашей аудиторией — отличный способ увеличить вашу клиентскую базу.

• По возможности отправляйте рукописные открытки или заметки с благодарностью.
• Не используйте ответы по сценарию при работе с жалобами клиентов.
• Используйте социальные сети, чтобы легко общаться со своими клиентами.

Обновите свои бизнес-процессы

Конкуренция в бизнесе, несомненно, жесткая, и с этим фактом вам просто нужно смириться.Чтобы затмить конкурентов, важно сделать ваш бизнес-процесс максимально гладким и эффективным, и один из способов сделать это — использовать инновации. В то время как крупные компании могут позволить себе роскошь создать новую платформу или потратить тысячи (или даже миллионы) долларов только на опробование новой технологии, у вас, как у малого бизнеса, нет таких ресурсов, чтобы модернизировать свой бизнес.

Хорошая новость в том, что инновации не обязательно должны быть смелыми и гламурными. Это может быть так же просто, как улучшение существующего процесса и внесение новых изменений, чтобы сделать структуру подходящей для вашего бизнеса.Кроме того, вы можете использовать инструменты, которые позволяют выполнять повседневные задачи быстрее и эффективнее. Некоторые области, в которых вы можете использовать инструменты для улучшения операций, включают, но не ограничиваются:

• Использование CRM для улучшения вашей системы заказов и товарного запаса.
• Система онлайн-заказов, где клиенты могут легко купить ваши товары или услуги.
• Программное обеспечение для отслеживания ваших расходов, оплаты счетов и управления платежами.

Следите за своими конкурентами

Копирование конкурентов не принесет успеха вашему бизнесу, но это не значит, что вы также должны игнорировать их.Сосредотачиваясь на собственном бренде и стратегиях продаж и маркетинга, внимательно следите за своими соперниками. Знание текущего рынка, объявлений и последних инноваций ваших конкурентов поможет вам понять, где есть возможности.

В большинстве случаев малые предприятия не считаются большой угрозой для ведущих компаний, работающих в одной сфере, поэтому они не обращают особого внимания на то, что вы планируете и делаете. Используйте это как хорошую отправную точку, чтобы бросить вызов своим конкурентам и попытаться захватить их рынок в тихой битве.Имейте в виду, что, чтобы победить своих конкурентов, не сосредотачивайтесь на них, но никогда не игнорируйте то, что они делают.

• Наймите кого-нибудь, чтобы он стал тайным покупателем вместе с вашими главными соперниками.
• Следите за всеми их аккаунтами в социальных сетях и обратите внимание на их стратегии.
• Время от времени заходите на их веб-сайт, чтобы проверить их последние предложения или продукты.

Привлекайте лучших сотрудников

Последний, но не менее важный совет о том, как побеждать конкурентов в бизнесе, — это создать мощную команду сотрудников.От обслуживания клиентов до взаимодействия с клиентами и создания маркетинговых планов — за каждым успешным бизнесом стоят трудолюбивые сотрудники. Они являются лицом и основой вашей компании, и они вносят особый вклад в успех вашей торговли.

Нанимайте лучших и самых талантливых сотрудников, которых вы когда-либо могли нанять. У ваших соперников может быть 100 сотрудников, что намного больше, чем у вашей команды, но качество важнее количества будет иметь огромное значение для вашего бизнеса. Не забывайте сосредотачиваться на лучших сотрудниках, а не на большем количестве сотрудников.Вот несколько советов, как привлечь таланты в малый бизнес:

• При перечислении вакантных должностей публикуйте их на всех доступных платформах.
• Продлите процесс приема на работу и подачи заявления, если должность не срочна.
• Подробно обсудите преимущества и преимущества работы с вашей компанией.

Как превзойти своих конкурентов и завоевать рынок

Карьера и бизнес

Сообщение от:

Команда Тони Когда кто-то говорит, что что-то «невозможно», реалистичны ли они — или они дают себе повод не пытаться? Вера в то, что что-то невозможно, удерживает нас от продолжения и достижения наших целей.К счастью, многие бизнес-лидеры столкнулись с идеей, казалось бы, невозможным, например, конкурировать с крупнейшей компанией в своей отрасли, и их успех доказывает, что это возможно. Как они это делают? Вот их секрет: слабые места есть у всех, даже у крупных компаний. Маленькие компании, которые в конечном итоге отбирают долю рынка у гигантов, делают это потому, что они смогли увидеть слабые места гиганта, как Давид увидел Голиафа. И они лучше могли точно предвидеть небольшие (или большие) изменения в своем пространстве или своей клиентской базе.Когда владелец малого бизнеса может определить эти потенциальные кризисы в своей отрасли, он может отреагировать на них и укрепить свои силы там, где более крупные компании не могут.

Вот три вещи, которые могут вызвать кризис в бизнесе, так что вы тоже можете ожидать:

Кризис №1 — Не готовится к соревнованиям

Если ты будешь готов, тебе никогда не придется готовиться. Конкурент всегда не за горами. Когда что-то становится более прибыльным или дешевым, всегда будет конкуренция.Netflix выступил против Blockbuster и эффективно их победил. Они создали кризис для стареющего бизнеса «под ключ», чего они не ожидали, просто потому, что не смогли этого предвидеть. Урок? Предвидение конкуренции — единственный способ предотвратить сокрушительное падение.

Изображение © Air Images / shutterstock

Кризис № 2 — Изменение технологий

Было время, когда наличие GPS-устройства в автомобиле что-то значило. Это означало, что вы были впереди всех (с точки зрения технологий) и никогда не заблудитесь, потому что ваш Garmin был на буксире.Но вскоре после его появления технология сотовых телефонов начала развиваться, и достаточно скоро нам больше не нужно было покупать этот Garmin, потому что такая же технология уже была включена в наш телефон. Garmin легко могла бы выйти из бизнеса, но они смогли внедрить инновации и создать другие полезные продукты, чтобы остаться на плаву. Кризис номер два — всегда предвидеть изменения в технологиях.

Кризис № 3 — Изменения в культуре

Однажды мы пошли в музыкальный магазин, чтобы купить компакт-диски.Затем появился Napster, и многие люди начали его просто воровать, то есть бесплатно скачивать из Интернета. Это стало культурной нормой. По общему мнению, никто не пострадал, верно? Неправильный! Копирование музыки из Интернета стало такой хронической проблемой, что в конечном итоге привело к резкому снижению доходов музыкальной индустрии. Впервые в истории артисты не зарабатывали деньги на своей музыке, потому что ее никто не покупал.

Перенесемся в настоящее время.Войдите в iTunes. Теперь мы можем купить песню или альбом мгновенно. Нам больше не нужно покупать целый компакт-диск, если нам нравятся только одна или две песни. Это избавляет от необходимости выходить в Интернет для бесплатной загрузки музыки. iTunes упростила возможность купить нашу любимую песню за 99 центов, а не украсть ее из Интернета. Добро пожаловать в новую цифровую эпоху и перемены в культуре.

Нет ничего невозможного. Blockbuster никогда не ожидал появления Netflix в качестве конкурентов. Компания Garmin никогда не ожидала изменений в технологиях, а музыкальная индустрия никогда не ожидала изменений в культуре.Все эти гиганты поплатились за отсутствие предвкушения, и им пришлось либо вводить новшества, либо воссоздавать себя, либо умереть. Применяйте эти методы упреждения и продолжайте вводить новшества, и нет конкурентов, с которыми вы не смогли бы побороться первым.

Команда Тони

Команда Тони культивирует, курирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться выдающейся жизни.

Самый быстрый (и самый дешевый) способ превзойти ваших конкурентов

Если вы хотите превзойти своих конкурентов, что вы будете делать?

Во-первых, вам нужно отслеживать все, что они делают.От их рейтинга до контента, который они пишут, даже до ссылок, которые они создают, и ключевых слов, на которые они нацелены, понимание того, что они делают, является ключевым.

И после того, как вы выясните их стратегию, вам нужно написать больше контента, создать больше ссылок и оптимизировать свой сайт. Или вы можете нанять SEO-агентство, но большинство из нас не может себе этого позволить.

Должен быть способ получше, правда?

Что ж, в течение следующих 60 дней я собираюсь облегчить вам жизнь с помощью крупного обновления Ubersuggest.

Вот что я собираюсь сделать, чтобы вам было легче опередить своих конкурентов.

Анализ конкурентов

Во-первых, я узнал, что многие люди не знают, кто их конкуренты на самом деле, когда дело доходит до SEO.

По этой причине я собираюсь создать отчет по анализу конкурентов, который покажет вам ваших конкурентов.

Вот примерный набросок того, как это будет выглядеть:

Вы сможете узнать, кто ваши конкуренты, по общим ключевым словам, по которым вы оба оцениваете.

Вы также сможете увидеть, как ваш рейтинг сравнивается с их рейтингом с течением времени, а также их SEO-трафик, обратные ссылки, рейтинг домена и, что самое важное, возможности ключевых слов (или пробелы в ключевых словах).

Возможные варианты ключевых слов будут разбиты на все ключевые слова, по которым ваши конкуренты ранжируются, а вы не используете их.

Таким образом, вы сможете погрузиться в подробности и увидеть у каждого одно из ключевых слов, на которое они нацелены, и те, которые вы не используете (но должны быть).

Опять же, ключ к приведенному выше отчету (хотя его дизайн необходимо изменить) заключается в том, что он покажет вам все ключевые слова, по которым ваши конкуренты ранжируются, по которым вы пока не ориентируетесь или не ранжируете …Ключевые слова вверху будут наиболее прибыльными, а ключевые слова внизу — наименее прибыльными.

Отслеживание места конкурентов

Помимо того, что мы покажем вам новые варианты ключевых слов без необходимости выполнять какую-либо работу или выполнять поиск, мы также собираемся начать отслеживать для вас рейтинг ваших конкурентов. 😉

Итак, на панели отслеживания рейтинга вы увидите свои рейтинги, а также рейтинги ваших конкурентов.

В настоящее время мы показываем вам, повышается или понижается ваш рейтинг каждый день (если вы не отслеживаете это, идите и создайте проект).

Мы изменим этот отчет, чтобы также показать рейтинг ваших конкурентов … мы все еще работаем над дизайном.

Таким образом, если у вас дела пойдут плохо, вы сможете увидеть, пострадали ли вы только вы или ваши конкуренты тоже.

Но есть еще

Я знаю, что 60 дней — это долгое время, чтобы ждать, но на следующей неделе я также выпущу кое-что, чтобы облегчить вам жизнь, когда дело доходит до анализа конкурентов.

Я буду выпускать версию 2.0 расширения Ubersuggest Chrome. Если вы еще не установили его, перейдите сюда и сделайте это сейчас. Это бесплатно!

В настоящее время вы получаете данные всякий раз, когда выполняете поиск. Но он не предоставляет достаточно данных, особенно о ваших конкурентах, поэтому я собираюсь исправить это.

Во-первых, вы получите данные о пробках. Не только на вашем сайте, но и у ваших конкурентов.

Итак, всякий раз, когда вы выполняете поиск, вы быстро сможете увидеть, сколько SEO-трафика получает тот или иной домен.

И если вы хотите получить более подробную информацию, в правой части результатов поиска Google вы увидите график, содержащий обзор того, как ваши конкуренты складываются против вас.

У вас также будет аналогичный обзор с данными обратных ссылок.

И, конечно, я не собираюсь останавливаться на достигнутом.

Самый популярный сайт электронной коммерции в сети — Amazon. Итак, было бы здорово получить данные по ключевым словам на Amazon?

Каждый раз, когда вы выполняете поиск на Amazon, вы видите данные по всем предложенным ключевым словам, которые они вам предоставляют.

А затем, когда вы перейдете ко второй по популярности поисковой системе, YouTube, я дам вам данные по ключевым словам и данные о конкуренции.

Например, всякий раз, когда вы выполняете поиск по ключевому слову, вы увидите данные по всем предложениям.

И если вы нажмете кнопку «просмотреть все», вы также увидите исторические данные по этому ключевому слову.

На странице результатов поиска YouTube вы начнете получать рекомендации по другим ключевым словам, на которые можно настроить таргетинг с помощью поисковой оптимизации YouTube.

И если вы нажмете на видео (даже на видео конкурента!), Вы начнете видеть больше данных об их эффективности, а также ключевых словах, на которые они нацелены.

Итак, если вы еще этого не сделали, обязательно установите расширение Chrome до выпуска на следующей неделе.

Заключение

Надеюсь, вы с нетерпением ждете нового релиза Ubersuggest в ближайшие месяцы.

Мне очень нравятся функции конкурентного анализа в приложении, потому что это должно упростить определение того, какие ключевые слова оценивают ваши конкуренты, а вы — нет.

Вдобавок к этому, расширение значительно прогрессирует. Моя цель — выпускать новую версию расширения каждый месяц с новыми функциями, которые сделают SEO проще и удобнее для вас. 🙂

Итак, что вы думаете об изменениях?

Узнайте, как мое агентство может привлечь огромное количество трафика на ваш веб-сайт

• SEO — разблокируйте огромное количество SEO-трафика. Смотрите реальные результаты.
• Контент-маркетинг — наша команда создает эпический контент, которым будут делиться, получать ссылки и привлекать трафик.
• Paid Media — эффективные платные стратегии с четкой рентабельностью инвестиций.

Заказать звонок

.