Факторы мотивации персонала: Система мотивации персонала в организации

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

13.11.2024

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

13.11.2024

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

12.11.2024

Факторы мотивации персонала

Осипова Эльвира

Персонал-Микс

 

Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

1. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

2. Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

3. Заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Перечисленные факторы можно назвать основополагающими в процессе регулирования взаимоотношений в компании. Какова значимость каждого из них?

Брэнд компании

Недостаточно заявить о том, что мы используем корпоративный брэнд для привлечения, сохранения и мотивации лучших сотрудников организации. Смысл, вкладываемый в понятие «корпоративный брэнд», достаточно ясен всем. Вместе с тем немногие компании используют брэнд стратегически, то есть для мотивации лучших сотрудников.

Пример:

В одной из молодых российских компаний во время собеседования при увольнении покидающий компанию сотрудник сказал, что для него неясно будущее компании, ее позиционирование на все более конкурентном рынке, возможности сохранения лидерских позиций на рынке. Сотрудник уходил из этой компании в ту, которую он считал лидером на рынке в ближайшем будущем.

Этот пример говорит либо о том, что стратегия компании не доведена до ключевых сотрудников, либо о том, что не уточнена новая стратегическая цель компании в быстро меняющихся условиях. Если роль корпоративного брэнда успешнее выполняется на этапе привлечения сотрудников в компанию, то для мотивации сотрудников остаться работать именно в этой компании необходима систематическая и системная работа по развитию стратегии и миссии компании, иначе говоря — целенаправленный внутренний PR.

Стратегическая цель компании

Важность общей стратегической цели для успешного управления персоналом заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета генерального директора компании. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации. Таким образом, в формировании успешного взаимодействия в компании стратегическая цель работает не только на первый, но и на второй фактор мотивации согласно исследованию McKinsey.

Пример:

Британский флот под командованием адмирала Нельсона постоянно одерживал победы над французами именно потому, что у Нельсона была уникальная стратегия подготовки и ведения боя. В то время адмиралы сами командовали флотом, используя сигнальные флажки. Нельсон же четко сформулировал стратегическую цель перед всеми капитанами кораблей: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля. А для осуществления этой стратегической цели капитанам была дана свобода действий. Они сами принимали решения, как вести себя в тот или иной момент боя. Знаменитая победа британского флота в ночной баталии окончательно доказала преимущество уникальной стратегии Нельсона: применение сигнальных флажков ночью было бы бессмысленно.

Миссия бизнеса (предназначение компании на рынке)

Миссия одного из крупнейших производителей косметики — компании Revlon — сформулирована как «обещание надежды». Работая в этой компании, сотрудники верят в то, что они дарят всем людям это обещание надежды, несмотря на любые косметические проблемы своих клиентов.

Пример:

Миссия и стратегическая цель группы компаний «Волга-Днепр» за десять с лишним лет деятельности менялись трижды в соответствии с новыми условиями развития рынка грузовых авиаперевозок. В 2000 году на пороге третьего тысячелетия миссия компании была сформулирована красиво и даже романтично: «Мы создаем воздушные мосты для наших партнеров по всему миру. Своей работой мы изменяем представления о воздушной логистике, используя наши уникальные возможности. Мы уверены, что достигнем целей, содействуя успеху каждого сотрудника, ведущему к успеху компании». Стратегическая цель компании звучала более четко и конкретно: «»Волга-Днепр» — ведущая компания на мировом рынке перевозок уникальных грузов, входящая в пятьдесят первых мировых грузовых авиаперевозчиков».

Для развития мотивации сотрудников очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и/или интранета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.

Еще одно средство внутреннего PR по развитию и укреплению корпоративного брэнда — девизы компаний.

Пример:

Примером мотивирующего корпоративного лозунга в финансово-банковской сфере может служить лозунг банка «Менатеп» в 1990-е годы: «Сильный банк для сильной страны».

Интересная легенда существует в компании Hewlett-Packard: в субботний день Билл Хьюлетт (один из основателей компании Hewlett-Packard) приехал на завод и обнаружил, что дверь склада лаборатории была заперта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда не запирайте эту дверь». Хьюлетт хотел, чтобы инженеры имели доступ к лаборатории и могли брать запчасти домой для того, чтобы продолжать творить.

Яркий пример героя в компании «3М»: один из сотрудников был уволен за то, что он настаивал на внедрении нового продукта. После увольнения он продолжал работать над этим проектом. В конце концов его восстановили на работе, идея была реализована с большим успехом и его назначили на должность вице-президента компании.

В международных компаниях, где корпоративный брэнд не нуждается в постоянной поддержке, очень важное значение приобретает разработка кодекса корпоративной этики. В отдельных компаниях даже вводятся должности экспертов (или консультантов) по этике. Некоторые компании уже используют свои этические кодексы в мотивации сотрудников (например American Express, Lockheed Martin, etc.), другие только начинают разрабатывать свои кодексы корпоративной этики. Многие современные исследования мотивации кандидатов при выборе работы уже отмечают роль корпоративной этики при принятии решения о приходе на работу в ту или иную компанию.

Пример:

Компания Scala использует девиз: «Не хотите работать в команде — идите домой». В группе компаний IBS есть девиз, предложенный Анатолием Карачинским: «Сказано — сделано. И тем самым доказано».

Возможность самореализации

Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

• статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?
• участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании — реально мотивирующая сила;
• возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании — мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

Пример:

Очень интересно к этому подходит, например, компания «Марс». Нередко сотруднику предлагается горизонтальная ротация в компании, то есть возможность работать в другом подразделении. Например, менеджер по продажам или менеджер по производству может по конкурсу перейти на должность менеджера по персоналу, а менеджер по персоналу может попробовать себя в качестве менеджера по продажам либо по маркетингу.

Горизонтальная ротация как средство мотивации нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы. Стажировки сотрудников в филиалах компании за рубежом, а также в западных компаниях в своем секторе экономики — также успешный способ мотивации.

Заработная плата и иные виды стимулирования, на мой взгляд, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. Например, при переводе сотрудника на должность более высокого уровня важно назначить заработную плату на нижней границе нового диапазона, а не просто повысить зарплату. Назначение зарплаты на новом уровне говорит о том, что компания верит в возможности и потенциал своего сотрудника.

Как сказала когда-то основательница компании по производству косметики Mary Kay, «самое главное — дать человеку возможность почувствовать себя значимым».

Факторы мотивации

Все факторы мотивации, которые влияют на направленность и энергичность в осуществлении деятельности сотрудников, разделяются на три группы:

• Внешний фактор,
• Внутренний фактор,
• социально-страховой фактор.

Внешние факторы

Используя внешние по отношению к компании факторы, сотрудника принято рассматривать в качестве продавца своего труда. Его личные интересы лежат вне компании (семья, реализация физиологических потребностей и нужд, развлечения и удовольствие).

Это главные причины, по которым люди приходят на работу. Но в этом случае присутствует противоречие — работник-компания. Изначально в интересах работника меньшая отдача, а взять он хочет больше. Предприятие же посредством заработной платы, надбавки, премий и других материальных способах стимулирования, направляет интересы сотрудников в сторону интересов компании.

К внешним факторам мотивации относятся:

• Стабильность в работе;
• комфорт и безопасность;
• контрактные условия;
• карьера в качестве способа улучшения материального положения;
• величина оплаты труда;
• величина надбавок и премий;
• административное наказание в виде замечаний (выговоров), а также угроза увольнения, размеры и условия наложения штрафов.

Готовые работы на аналогичную тему

Внутренние факторы

Замечание 1

Посредством факторов внутреннего характера учитывается, что работа является частью жизни любого работника, связанная с его эмоциями и чувствами.

В этом случае сотрудник должен чувствовать себя частью команды (коллектива), которая объединена общими целями и интересами. Работник использует поддержку коллектива, взаимозаменяемость и групповую добровольную форму работы.

Эти факторы — внутренние по отношению к интересам предприятия, поскольку они взаимосвязаны с жизненными мотивами, существованием персонала внутри компании. Эмоционально-психологическое восприятие жизни работника смещается в сторону трудовой деятельности, при этом на первый план могут выйти такие факторы мотивационного процесса как:

• Возможности для самовыражения;
• работа в команде;
• карьера в качестве стремления к лидерству;
• оценивание руководства;
• борьба за внимание и восхищение коллег;
• удовольствие от работы и ее итогов;
• гордость принадлежности к данному предприятию.

Социально-страховые факторы

Эти факторы имеют связь с теми ситуациями, в процессе которых сотрудник может полностью или частично (временно или постоянно) потерять трудоспособность. В процессе могут возникнуть внешние обстоятельства, которые влияют на его жизнь и условия (болезнь или смерть близких людей, пожар или стихийное бедствие).

Если происходят данные случаи, то компания может взять на себя обязанность по компенсации расходов определенных потерь (выплата больничных пособий, пенсии, ожидание работы и др.).

Замечание 2

Все перечисленные группы факторов должны согласовываться с интересами предприятия. Продолжительность и качество работы персонала, его квалификация и усердие могут привести к росту пенсий, пособия, страховых выплат — все это сильнейший мотив к улучшению работы, особенно работников среднего возраста.

В процессе создания и развития мотивационной системы компании нужно учесть, что эти факторы включаются с различной скоростью: быстрее всех начинают вступать в действие внешние факторы, существенно медленнее – внутренние, которые связаны с созданием новой корпоративной культуры, поскольку для этого требуется изменение психологии и менталитета сотрудников, создание атмосферы доверия к руководству и его компетентности.

В соответствующие моменты развития предприятия эффективными являются методы материального стимулирования, но они могут разрушать атмосферу работы в команде. Система мотивации должна быть выстроена логично и понятно, иначе персонал может ее отвергнуть.

Мотивация персонала как проблема.

  Наталья Самоукина
(Журнал «Управление персоналом», №7, 2004 г.)

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам?
Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо;
• Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;
• Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
• Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;
• Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;
• Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.
Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%!
Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.
Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?», «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. – очень значимо, то для другого – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника.
Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза.
Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.
Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.
Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.
Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.
В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.
При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» – передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.
Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально – такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.
Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.
Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.
Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.
Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.
Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.
Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.
Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников.
Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.
Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.
• Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

• Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.
Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.
Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.
Сангвиники – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.
Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.
Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.
Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.
Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это – потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.
Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.
Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост.
Нейтрал – самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:
• Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
• Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
• Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.
• Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.
На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.
На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.
На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:
• Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
• Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
• Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

АНКЕТА

1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на Ваш взгляд, могут повысить Вашу производительность труда:
– Хорошие шансы продвижения по службе
– Стабильный заработок
– Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)
– Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
– Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности
– Сложная и трудная работа
– Работа, позволяющая думать самостоятельно
– Высокая степень ответственности
– Интересная работа, требующая творческого подхода
– Общение с коллегами, партнерами и клиентами

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по Вашему мнению, делают работу привлекательной:
– Работа без большого напряжения и стресса
– Удобное расположение офиса
– На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений
– Работа с людьми, которые мне нравятся
– Хорошие отношения с непосредственным начальником
– Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании
– Стабильная работа без угрозы увольнения
– Гибкое рабочее время (гибкий график)
– Дополнительные льготы. Напишите, какие:_____________________________________________________________
– Справедливое распределение объемов работы

3. Выберите условия, которые Вам не нравятся в Вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
– Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель
– Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу
– Мне часто поручается выполнять большие задания, делать другую и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями
– Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации
– Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)
– Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала
– У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе
– Меня давно не повышали в должности
– Мне давно не повышали заработную плату
– У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера

Литература
1. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: «Питер», 2003.
2. Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2001.
3. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1996.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., «Дело», 1992.
5. Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. СПб.: «Питер», 2003.
6. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2003.
7. Самоукина Н.В., Туркулец Н.К. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса. СПб.: «Питер», 2004

Источник:  

Мотивация работников. Выбор и использование мотивирующих факторов

Умение руководить — это не что иное, как стимулировать людей.

Ли Якокка

 

Стержень эффективности управления

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. «Кадры — самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост», — подчеркивает Иван Тырышкин, президент «РТС».

Прежде чем говорить о мотивирующих работников факторах, определимся в основных терминах и рассмотрим наиболее популярные теории мотивации.

Под мотивами понимаются побуждения к деятельности, связанные с желанием удовлетворить свои потребности. Мотивация (в личностном плане) — это совокупность побуждений, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность. Мотивация (в управленческом смысле) — это способ формирования побуждений работника к направленным действиям.

Побуждения могут быть:

— ситуативными — актуально действующие в конкретных ситуациях, длящиеся столько, сколько длится ситуация, и проявляющиеся во фразах и движениях;

— близкими (потенциальными, ожидаемыми) — непосредственно касающиеся важных для человека обстоятельств, событий;

— «средними» — связанные с осознаваемыми (или желаемыми) человеком будущими изменениями в его жизни, зачастую с намерением их осуществить;

— долгосрочными (базовыми) — как правило, слабо осознающиеся и представляющие собой неосознанные сценарии жизни человека.

Структура мотивов у каждого человека индивидуальна, а сходные мотивы имеют разную силу. При этом сила мотива у одного и того же человека может меняться в разные периоды времени. В соответствии с иерархией мотивов отдельные действия направляются на решение частных задач, но совокупность действий обычно подчинена общей цели.

Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.

Можно выделить следующие особенности внешней и внутренней мотивации:

— внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества;

— если внешняя мотивация (как позитивная, так и негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается;

— при замене внутренней мотивации внешней первая, как правило, уменьшается;

— рост уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации.

 

Рассмотрим наиболее популярную концепцию мотивации, автором которой является Абрахам Маслоу.

А. Маслоу определил мотивацию как внутреннее поведение, побуждающее индивида предпринимать какие-либо действия, и сгенерировал основные идеи, которые, по его мнению, определяют человеческое поведение.

1. Потребности людей бесконечны: как только человек удовлетворяет одни потребности, у него появляются другие.

2. Удовлетворенные потребности теряют мотивирующую силу.

3. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию.

4. Потребности человека выстраиваются в определенную иерархию по своей значимости.

Маслоу открыл закон, согласно которому удовлетворение потребностей одного уровня делает насущным другой, более высокий уровень потребностей. После удовлетворения нижележащих потребностей у человека актуализируется более высокая потребность (Карл Маркс называл это законом возвышающихся потребностей). Поэтому неудовольствию, жалобам может не быть конца. Если не удовлетворяются потребности более низкого уровня, в большинстве случаев человек не может полноценно удовлетворять потребности более высоких уровней. Это напоминает восхождение по ступеням. Поэтому традиционно иерархию потребностей по Маслоу представляют в виде пирамиды, состоящей из 5 уровней (ступеней). При этом уровни не дискретны, потребности взаимопроникаемы, и поэтому часто бывает трудно отделить одну от другой. Как правило, личность подвержена мотивирующим воздействиям благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов.

Первый, нижний уровень составляют физиологические потребности (в питании, сне, продолжении рода и др.). На втором уровне находятся потребности в самосохранении, безопасности и защищенности, стабильности и порядке (например, потребность в жилье, работе, дающей возможность заработка, защите от различных посягательств на жизнь, здоровье, имущество и др.). В силу актуальности этой потребности человек инстинктивно может опасаться любых нововведений, поскольку они потенциально угрожают его защищенности. А при возникновении угрозы здоровью все остальные потребности могут отступать на задний план.

При устойчивом удовлетворении физиологических потребностей и потребности в безопасности возрастает актуальность потребности в социальной принадлежности какой-либо группе, в том числе неформальной, признании и любви со стороны ее членов (потребность в дружбе, семье, принадлежности к коллективу). Социальные потребности образуют третий уровень структуры потребностей по Маслоу.

На следующем, четвертом уровне находится потребность в признании и уважении. Неспособность удовлетворить ее может приводить к ощущению собственной неполноценности, вызывать апатию и депрессию, а длительное неудовлетворение часто приводит к деструктивным последствиям для личности человека. При этом Маслоу выделяет два типа такой потребности:

— потребность в признании со стороны других людей: получение определенного статуса, должности, репутации, авторитета и т.п.;

— потребность в самопризнании: уверенность в своих силах и действиях, самопризнание ценности своей деятельности, чувство определенной независимости и т.д.

На высшем уровне иерархии потребностей находится самоактуализация, потребность в самореализации. Это высшее проявление индивидуального потенциала личности, постижение человеком смысла своей жизни. Руководителю важно осознавать, что понимание человеком своей потребности в самореализации и формулировка задач, стоящих перед его подразделением, могут частично или преимущественно не совпадать.

Какое побуждение чаще всего выходит у работников на первый план? Многие менеджеры, работающие с персоналом, убеждены, что «все дело в деньгах» («счастье — это баксы», по образному выражению одного из молодых директоров), то есть деньги являются мотиватором номер один. Давайте проанализируем справедливость этого высказывания, ответив на вопрос: какие из потребностей можно удовлетворить за деньги — первичные физиологические, потребность самосохранения, потребность в принадлежности и любви, в признании, в саморазвитии и самореализации?

Ситуация первая. Сотрудники получают настолько мало денег, что им не хватает на полноценное питание и оплату жилья. В таком случае деньги будут для них мотиватором номер один.

Ситуация вторая. Невозможность обезопасить себя и близких от риска при помощи страхования (медицинского, пенсионного), иметь сбережения на непредвиденные обстоятельства также сделают деньги основным мотиватором. На это работает и нестабильность оплаты труда. Но потребность в безопасности редко выступает как активная сила и начинает доминировать в критических ситуациях, в условиях социального, экономического кризиса, а также у невроти-зированных личностей.

Ситуация третья. Деньги позволяют человеку ощущать свою принадлежность к определенному социальному слою.

Ситуация четвертая. Не будем отрицать, что человек нуждается в признании, устойчивой и, как правило, высокой оценке личных достоинств, уважении других людей и возможности уважать себя самого. Престижность, потребность в завоевании и поддержании статуса и независимости от помощи других требуют существенных денежных вложений. В негативном аспекте деньги могут являться исключительным символом статусности, компенсируя недостаточное чувство собственной значимости.

Ситуация пятая. Потребность в реализации заложенных в человеке потенций также требует финансовых вложений.

Если обратиться к количественному соотношению, можно сказать, что большинство людей вынуждены тратить заработанные деньги на удовлетворение потребностей 1, 2 и 4 уровней. В условиях сегодняшней российской действительности не следует принижать роль материального вознаграждения, помня, что деньги — это не только всеобщий эквивалент обмена (в том числе и за труд), но и важнейший мотивационный компонент. Экономия на содержании персонала в большинстве случаев оборачивается высокой текучестью кадров (особенно в крупных городах).

Деньги имеют непосредственное отношение к материальным побуждениям и при этом способствуют моральному удовлетворению, включающему, по М. Биркенбилю:

— самоуважение, в основе которого лежит здравое чувство самооценки;

— ярко выраженное чувство собственной значимости;

— веру в то, что деятельность, которой занимается человек, в глазах окружающих (и своих) наполнена смыслом;

— наличие конкретных целей и ценностей;

— чувство стабильности.

 

Однако человеком всегда руководит «ансамбль» потребностей, из которого одна солирует в данный момент; важно учитывать уровень потребности и ее характер. У каждого индивида может быть своя иерархия потребностей и собственная оценка их важности. Так, у творческих личностей выраженные потребности в самореализации и признании могут опережать и даже на время заглушать некоторые из потребностей более низких уровней. Таким образом, желание больше заработать и обладать большими властными полномочиями не всегда является главным в стремлении сделать карьеру. Для людей определенного психологического типа важнее возможность творческой реализации в работе, поэтому нередко им тесно в установленных рамках их должностных обязанностей. А для некоторых большое значение имеет возможность их профессионального роста.

Таким образом, карьера сотрудника в организации может строиться по следующим четырем направлениям (по Л.М. Кролю):

1) бюрократическому: работника повышают в должности, растет мера его ответственности, повышается зарплата;

2) профессиональному: повышается компетенция сотрудника, у него создается ощущение своей незаменимости;

3) «семейному»: сотрудник становится частью компании с ее историей, традициями, корпоративной культурой;

4) демократическому: работник имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, коллег и удовлетворяется в своем честолюбии.

При этом специалисты по построению карьеры отмечают, что существенное преобладание в организации одного из направлений служит первым показателем непродуманности карьерной лестницы. Если это наблюдается в вашей фирме, стоит задуматься об эффективности ее организационно-управленческой системы. И наоборот, равномерное развитие данных четырех составляющих — признак ответственного подхода руководителя в отношении карьеры своих сотрудников.

Многие руководители признают, что высокая мотивация персонала — одно из важнейших условий успеха организации. В ситуации жесткого соперничества предприятий не может быть и речи о конкурентоспособности компании без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без высокого уровня, приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах и стремления внести свой вклад в достижение общих целей. В связи с вышесказанным можно сформулировать важное правило для менеджера — чтобы эффективно мотивировать сотрудников, нужно знать и учитывать их потребности и мотивы.

 

А у вас есть мотиваторы?

В начале главы речь зашла о мотиваторах. Что это такое? Давайте попробуем разобраться. Свое объяснение этому понятию дал американский психолог Фредерик Герцберг, который изучал взаимосвязь степени важности работы для сотрудников и условий труда. В его исследовании приняли участие около двухсот бухгалтеров и инженеров. При систематизации полученных данных ученым были выделены 14 факторов, влияющих на отношение к работе: признание и одобрение другими; достижение успеха; возможности творческого и профессионального роста; оплата труда; межличностные отношения; контроль за работой; ответственность; политика компании; стиль администрирования; условия работы; процесс, содержание работы; факторы личной жизни; статус работника; защищенность на работе; поощрения.

Результаты исследования оказались весьма парадоксальными. Факторы, связанные с удовлетворением работой, представляли собой отдельную группу и четко отличались от факторов, вызывающих неудовлетворение. Более того, сами факторы удовлетворения и неудовлетворения, как оказалось, не являются разными сторонами одной медали. Четко выделились две полярности:

То есть противоположностью удовлетворения работой является не неудовлетворение ею, а отсутствие удовлетворения. Противоположностью же неудовлетворения является отсутствие разочарованности работой.

Герцберг выделил две категории факторов, влияющих на удовлетворенность, а следовательно, и на мотивацию сотрудников:

1) непосредственно относящиеся к мотивации, так называемые мотиваторы;

2) непосредственно не относящиеся к мотивации, названные им гигиеническими факторами.

Мотиваторами, или мотивирующими факторами, он назвал факторы, которые порождают удовлетворение работой и соответственно улучшают отношение работника к делу. Мотиваторами выступают следующие факторы:

1) достижение успеха;

2) признание и одобрение другими;

3) процесс, содержание работы;

4) ответственность;

5) возможность творческого и профессионального роста.

Гигиеническими были названы факторы, которые предотвращают уменьшение чувства моральной ответственности за выполнение работы и ее продуктивность. По мнению Герцберга, они являются безусловно необходимыми факторами для эффективной мотивации, но не способны самостоятельно выступать в качестве мотиваторов.

Гигиеническими факторами являются:

1) политика компании;

2) оплата труда;

3) условия работы;

4) поощрения;

5) контроль за работой.

Главный вывод для менеджеров в открытии Герцберга — учитывая гигиенические факторы, ни в коем случае не забывать о мотиваторах, то есть собственно мотивирующих факторах. Какой бы высокой ни была зарплата или как бы ни был красив офис и удобно от дома расположена фирма, если работник не получает признания со стороны начальства или коллег, если он не чувствует, что может расти в профессиональном плане, если при огромном творческом потенциале завален рутинной работой, его желание работать будет таять с каждый днем. Наступит момент, когда не помогут ни контроль, ни поощрения…

 

Поощрения и взыскания: кнут и пряник

Важное место в системе мотивирования работников занимают методы, использующие поощрения с одной стороны и наказания — с другой. Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения личности. А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением личности, хотя при этом так же, как и поощрение, может служить побудителем к действию.

Основной перечень поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть:

1) объявление благодарности;

2) выдача премии;

3) награждение ценным подарком;

4) награждение почетной грамотой;

5) занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам:

1) замечание;

2) выговор;

3) строгий выговор;

4) увольнение.

Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, ведомственными уставами и положениями о дисциплине предусматриваются и другие поощрения и взыскания. Как правило, приказ о поощрениях сотрудников или взысканиях в их отношении издает руководитель, наделенный правом приема и увольнения работников, дисциплинарной властью по отношению к ним.

Существование поощрений и взысканий связано с существованием двух видов мотивации: отрицательной (негативной) и положительной (позитивной).

Мотивация человека во взрослом возрасте определяется тем, как его мотивировали в детстве.

Детство и взросление большого количества работников в нашей стране прошло в советское время. В этот период развития отечественной экономики мотивация работников представляла собой удивительный сплав великой идеи построения общества всеобщего счастья — коммунизма — и жесткой репрессивной системы, так называемой отрицательной мотивации. Эту вторую составляющую мотивации прекрасно описывает кандидат философских наук Яна Ду-бейковская в книге «Стоп. Кадры!»: «Необходимо учитывать, что все работники современного российского предприятия, достигшие совершеннолетия, прошли «огонь» отечественной системы образования, «воду» поликлиник и больниц, «медные трубы» добровольных общественных организаций и (пионерских) лагерей. Поэтому можно констатировать, что в отечественной культуре явно преобладает «поощрительная» система, основанная на наказании… Властные отношения в этой системе строились на чувствах страха и вины. Страх опоздать на работу, не выполнить поручение к заданному сроку, мучительные переживания личной вины перед начальником — все это та психологическая данность, с которой неизбежно имеют дело современные руководители».

Негативная мотивация — это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать — важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников — снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя. Особенности негативной мотивации:

— высокая вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание;

— негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника;

— максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него — негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план;

— эффект воздействия негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей (1 уровень по Маслоу), как правило, оказывает наиболее сильное воздействие.

Замечания, неодобрение, выговор, чувство вины, страха, несомненно, оказывают определенное мотивационное воздействие. Однако негативные санкции не всегда имеют достаточное влияние на персонал. Поэтому следует учитывать недостатки негативной мотивации.

1. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы.

2. Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа).

3. Негативные санкции могут привести к имитации деятельности.

4. Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе, повысить самооценку (например, у людей с истероидной акцентуацией характера).

Мотивация страхом имеет слишком много негативных последствий, чтобы быть успешной в реальной практике. В такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается не только качество работы, но и наносится реальный вред здоровью людей. Более того, формируется определенный тип сотрудников, которые не способны принимать самостоятельные решения, боясь ошибиться.

Многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется и проблема самих руководителей, их психологической неподготовленности, а зачастую и повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей и недоверия к ним. Это говорит о необходимости подготовки руководителей в психологическом отношении.

 

Что же выбрать: кнут или пряник? Над ответом на этот почти философский, а на деле очень практичный вопрос задумываются большинство предпринимателей-руководителей. И находят весьма поучительные ответы.

Яна Дубейковская (агентство «Кадровый банк Екатеринбурга») рекомендует: «Если вы решили серьезно разработать и внедрить систему поощрений и наказаний (пряника и кнута), вам необходимо ответить на несколько ключевых вопросов.

Во-первых, кто вам симпатичнее в личностном и производственном смысле: люди с заниженной самооценкой, которые не создают управленческих проблем и терпеливо исполняют все ваши поручения, или люди с достаточно высокой самооценкой, обсуждающие ваши поручения в том случае, если считают их спорными.

Во-вторых, каким образом следует дифференцировать мотива-ционную систему в зависимости от разных групп сотрудников. Например, для сотрудников, работа которых предполагает инициативу и самостоятельность (менеджеры, торговые представители и т.д.), не рекомендуется система с эксплуатацией чувства страха и наказания за малейшее отступление от должностной инструкции, в то время как для другой группы сотрудников такая система может быть вполне эффективной.

В-третьих, выберите одну из двух основных методик поощрения и наказания: публичную или личностную (внешнюю или внутреннюю). Если на вашем предприятии политика в работе с персоналом строится на основе публичности и коллективности, то уместными будут такие способы наказания, как постановка на вид, выговор на общем собрании коллектива и т.д. Если же вы придерживаетесь «точечной» политики в работе с подчиненными (то есть строите со всеми индивидуальные взаимоотношения) и сотрудники работают именно «на вас», то более уместным способом поощрения или наказания будет личная похвала или выражение претензий в личном разговоре.

В-четвертых, продумайте баланс материальных и нематериальных (моральных) видов поощрения и наказания. Люди редко психологически ориентированы только на деньги. Как только средняя потребность в материальном обеспечении жизни удовлетворяется, на первый план выходят потребности более «высокого» порядка, например, профессиональная и личностная самооценка. В этом случае более уместными и мотивирующими оказываются такие виды поощрений, как благодарность, повышение по службе и т.д.».

Противоположностью негативной мотивации является позитивная (положительная). К ней относится любое выражение благодарности, внимания, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т.д. Положительная мотивация — это побуждения, вызванные осознанием своей выгоды при качественно и в срок выполненном задании. Предвидение этих выгод и стремление к ним — важнейшие стимуляторы активности при действии положительной мотивации. Руководителям и сотрудникам, работающим с персоналом, важно помнить, что отсутствие негативной мотивации работников само по себе не заменяет недостаток позитивной.

Сформулируем некоторые необходимые правила стимулирования мотивации сотрудников.

1. Не унижайте чувство собственного достоинства сотрудников.

2. Хвалите их за успехи, подчеркивайте ценность их личности, делегируйте им полномочия и ответственность.

3. Подключайте сотрудников к работе над определением вариантов и способов деятельности, чтобы они чувствовали свою принадлежность фирме.

4. Не доводите решения до их сведения исключительно с помощью приказов, без каких-либо разъяснений.

Методы, принципы и факторы мотивации трудовой деятельности

Ломакин Иван Александрович, студент

[email protected]

Курский государственный университет, г. Курск

Методы, принципы и факторы мотивации трудовой деятельности

Данная работа посвящена исследованиям, лежащим в области экономики, и касается изучения основ мотивации трудовой деятельности персонала. Актуальность темы заключается в том, что современное общество невозможно представить без квалифицированных рабочих, способных применять свои знания на практике для усовершенствования старых и проектирования новых объектов человеческой деятельности.

Ключевые слова: экономика, мотивация, работник, персонал, метод, принцип, работа с персоналом.

Lomakin Ivan Aleksandrovich, student

[email protected]

Kursk State University, Kursk

Methods, principles and factors of work motivation.

This work is devoted to research in the field of economics, and it deals with the study of the motivation bases for the labor activity of the personnel. The relevance of the topic lies in the fact that modern society can not be imagined without skilled workers who are able to apply their knowledge in practice to improve the old and design new objects of human activity.

Keywords: economy, motivation, employee, personnel, method, principle, work with personnel.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом в целом. В их числе есть общие, которые широко применяются в управлении другими объектами (народным хозяйством, производством в целом): социальные, административные, экономические, а также множество конкретных частных методов. Управление персоналом и мотивацией труда обязано базироваться на принципах системного анализа и подхода. Это означает необходимость охвата всего кадрового состава предприятия, согласование определенных решений в пределах подсистемы с учетом их влияния на всю систему в целом, а также анализ и принятие решений в отношении персонала при учете факторов внутренней и внешней среды во всей неограниченности взаимосвязей.

Стоит отдельно рассмотреть каждый из видов методов управления мотивацией труда.

1.Административные методы.
         Их характеристикой является непосредственное концентрированное влияние субъекта на объект управления. Административные методы нацелены на определенные мотивы поведения: чувство долга, осознанная необходимость трудовой дисциплины,  культура трудовой деятельности стремление человека трудиться в определенной организации. Система административных методов состоит из:
Организационно-стабилизирующие методы (федеральные уставы, указы, законы и др.). В них входят правовые акты и нормы, которые утверждены органами государственной власти для беспрекословного исполнения. При установлении их содержания применяются научные подходы к менеджменту. Акты права обязаны быть объединены в систему;
Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

2.Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

Под этими методами можно представлять использование негативных стимулов (страх перед штрафами, потерей работы). Тем не менее, в большинстве случаев необходимо сочетать позитивные и негативные стимулы. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит взглядов, традиций, которые сложились в коллективе или обществе, методов, нравов, стиля руководства организации.

В тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, применяют административные методы труда. Они выражаются авторитарным руководством, считающим, что люди по своей натуре ленивые, не хотят и не любят заниматься трудом. К ним необходимо применять стратегию «кнута и пряника», но с иной стороны метод организационного воздействия является необходимостью. Организационные схемы, нормирование труда и др. содействуют более эффективной и четкой организации труда на всех предприятиях, а нормирование труда предоставляет возможность создать научно обоснованную систему социальной защищенности работников и оплаты труда. Государственные законы, стандарты и подзаконные акты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, на которых нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Например, если по законодательству сотрудник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в на деле руководство позволяет ему уйти только на 14 календарных дней, то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

       3.Экономические методы
При помощи этой группы методов реализуется материальное стимулирование отдельных работников и коллективов. Они базируются на применении экономического механизма управления.  Экономическими методами являются элементы экономического механизма, при помощи которых осуществляется прогрессивное развитие предприятия. Это целая система стимулов и мотивов, которые побуждают работников к эффективному труду. 

      4.Социально-психологические методы
Социальные методы объединены с социальными отношениями, с психологическим и моральным воздействием. Благодаря им активизируются патриотические и гражданские чувства, осуществляется контроль ценностных ориентаций работников через мотивацию, моральное стимулирование, создание социально-психологического климата, нормы поведения, социальную политики и социальное планирование в организации. Эти методы управления базируются на употреблении моральных стимулов к труду и оказании влияния на личность при помощи психологических приемов для превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. 

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.[19]

Перейдем к факторам мотивации трудовой деятельности.

Выделяются три основных фактора мотивации трудовой деятельности:

1. Факторы внутренней мотивации,
2. Факторы внешней мотивации,
3. Факторы амотивации.

1. Потребностями самого человека определяются факторы внутренней мотивации. К мероприятиям, которые способствуют укреплению этого вида мотивации относятся:

• поддержка склонности к профессиональному росту
• поддержка творческой инициативы,
• привлечение сотрудника в механизм управления организацией,
• укрепление чувства корпоративной принадлежности.

Чем фундаментальнее система кадрового менеджмента будет позволять сотруднику осознавать себя эффективным, компетентным, тем крепче будет внутренняя мотивация трудовой деятельности этого сотрудника.

2. Внешними по отношению к человеку причинами определяются факторы внешней мотивации. Например, работник может остаться работать сверхурочно, потому что ему обещано «достойно» заплатить за эту работу.

Внешняя мотивация является непродолжительной и неустойчивой.

3. Отражают отсутствие намерения к осуществлению работы факторы амотивации трудовой деятельности. В полной мере состояние амотивации является и предпосылкой, и результатом самооценки как неэффективного и некомпетентного работника. Благодаря этому внешние факторы мотивации являются эффективными при выполнении небольших коротких и несложных заданий.[20]

В таблице 2.1. представлены виды внешних и внутренних факторов:

Таблица 2.1. Факторы, которые влияют на мотивацию сотрудников.

Внутренние факторы	Внешние факторы
	Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы	Демотивирующие факторы
— наличие нравственных принципов; — предпочтения; — собственные возможности; — собственное состояние в данный момент.	— деньги; — условия; — инструменты для работы; -безопасность, надежность; -удовлетворенность трудов.	— признание; — карьерный и личностный рост; — предоставление ответственной работы; -доверенные полномочия.	— грубость со стороны руководства; — организационный хаос; — отсутствие понимания в коллективе; — недостаток ответственности и полномочий в работе.

Неотъемлемым компонентом любого предприятия является рабочая сила. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его благосостояние коллектива и его работоспособность. Искусство менеджмента – важнейшая составляющая  управления предприятием. Оно в целом определяет не только его настоящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации проявляют прямое воздействие на удовлетворенность работой, а также на качество ее выполнения. Существуют такие факторы мотивации как: рабочая среда, заработная плата, собственное развитие, стабильность, интерес к работе и ее полезность.

Заработная плата является одним из основных факторов мотивации труда.  Самое точное объяснение влияния денег при оценке трудозатрат сотрудника было дано Ф. Тейлором, который являлся одним из основоположников концепции «научного управления». По мнению Тейлора, деньги -решающий фактор влияния на мотивы трудового поведения множества работников. Низкие затраты на производство и высокая заработная плата являются фундаментом хорошего управления. Для достижения этой цели Ф. Тейлор предлагал следующие меры:

-каждому рабочему поручается наиболее сложная работа, которую он может выполнить;

-поощрять каждого так, чтобы его эффективность труда  достигла уровня лучшего рабочего близкого разряда;

-всем рабочим, которые достигли наивысшего мастерства в своем роде деятельности, сделать надбавку от 30 до 100% в сравнении со средним заработком рабочих с тех же разрядов;

-для предотвращения неисполнения своей работы установить определенные нормы выработки.

           Успешная работа современного предприятия в первую очередь подразумевает честное и справедливое вознаграждение за проделанную работу. Для того чтобы труд получил объективную оценку и был адекватен результатам в форме соответствующей оплаты, необходимо учесть многие показатели. Такими показателями могут являться:  стаж работы, квалификация, образование, количество и качество труда,  способности, инициатива и др. Чем больше беспристрастности и объективности, тем сильнее это стимулирует труд сотрудников, реализует их способности и возможности. А уравнительная система, субъективность к трудящимся резко понижают мотивацию труда и вызывают текучесть кадров и недовольство.

Исходя из информации, представленной в современных социологических исследованиях, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, часто обладают честолюбием, собранностью и желанием получить максимум от использования денег. Нужна прямая зависимость величины оплаты труда работника от его результатов.

Список использованной литературы:

1. Сущность и знание управления человеческими ресурсами  в рамках формирования кадровой стратегии. Известия ЮЗГУ Серия «Экономика». Социология. Курск. Издательство Юго-Западного Государственного Университета , 2016-№2(19)
2. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)
3. Управление деловой карьерой.  Учебное пособие. Курск 2016г. С.12.

Мотивация и удержание персонала: поиск ключевого фактора

Энциклопедия карьеры

 

Система мотивации сотрудников, равно как и любая другая система работы в организации, должна полностью соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной культуре. Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его. Многие эксперты считают, что в ситуации кадрового голода, которая, по прогнозам российских и мировых аналитиков, будет только усиливаться в ближайшие годы, компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании.

Инна Гориславцева , первый вице-президент по корпоративному управлению компании ТТК:

— Система мотивации, как в ее денежной части, так и в отношении различных корпоративных льгот, существенным образом зависит от корпоративной культуры.

Материальное вознаграждение как часть системы мотивации персонала играет серьезную роль, однако в компаниях с комфортной внутренней средой оно является уже не единственным фактором, удерживающим персонал. Если же в компании существуют проблемы с корпоративной культурой, плохой внутренний микроклимат, то деньгами и различными льготами сотрудников не удержишь. Они могут перейти в другую организацию даже с понижением заработной платы, лишь бы сменить окружение и рабочую среду. Необходимо прежде всего выявить те корпоративные ценности, которые компания считает своим достоинством или преимуществом как работодателя и учесть их при построении системы мотивации. Например, если нам необходимо нанять в штат продавцов — молодых людей в возрасте от 20 до 25 лет, — а в компании принято поддерживать молодые семьи, мам и детей, то рассчитанная на конкретную фокусную группу система корпоративной поддержки, различные льготы или материальная помощь вряд ли будут выглядеть привлекательно для новых сотрудников.

Для каждой компании соотношение будет, разумеется, свое. Во многом оно может зависеть от фазы жизненного цикла организации. Например, в start-up велико значение креативного, предпринимательского фактора. Сотрудники, вдохновляемые общей идеей, могут в большей степени быть замотивированы и на нематериальные факторы. Когда решается конкретная задача, например, в продажах, то лучше работает материальная мотивация. С хорошими продавцами необходимо делиться прибылью. Зрелая фаза развития бизнеса (или рынка) предполагает усиление таких факторов мотивации, как медицинская страховка, социальные льготы и компенсации, инвестиции в обучение персонала, имидж организации-работодателя и т. п. В общем, все те аспекты, которые создают у людей ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Для получения обратной связи от сотрудников пока не придумано ничего более эффективного, чем разнообразные опросы. Другое дело, что прежде чем о чем-то спрашивать, надо очень хорошо подумать о том, зачем это делается, кого конкретно и как вы будете опрашивать, как сам факт проведения опроса повлияет на возможное усиление проявления латентных проблем. Нет ничего хуже, чем опрос, на который сотрудники откликнулись, а его результаты остались без внимания и реакции руководства. Поэтому организатором таких опросов сама по себе кадровая служба быть не может. Заказчик — руководство компании.

Для получения обратной связи от сотрудников пока не придумано ничего более эффективного, чем разнообразные опросы

В систему премирования следует вносить изменения не чаще одного раза в год. Существует такое понятие, как бюджетный процесс. Планирование и подведение итогов. Оптимально, если целевое соглашение по условиям премирования привязано и по срокам, и по показателям к этому процессу. Периодичность изменений базового вознаграждения (окладов) определяет рынок труда, и надо ориентироваться на изменения в вопросах оплаты труда соответствующих категорий специалистов. Есть существенные изменения, значит, время пришло. Независимо от этого надо только не забывать делать ежегодные индексации на инфляцию. А относительно мотивации через различные льготы — оплата фитнеса, например, или летнего отдыха детей, или талончиков на питание — никто не запрещает вводить их или отменять хоть ежеквартально. Вопрос в том, зачем это делается, и как работает на рынке труда на имидж организации как работодателя.

Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его. Для молодежи и выпускников вузов — это возможность дополнительного послевузовского специализированного обучения, наличие хорошего наставника, карьерная перспектива и в должностном и материальном плане. Для сотрудников среднего звена, которые уже успели обзавестись семьями, в дополнение к деньгам это может быть хороший социальный пакет: страховка, фитнес, выплаты на детей, дополнительные «подъемные» к отпускам, поручительства по ипотечным кредитам, пенсионные планы и т. п. А вот с наймом, мотивацией и удержанием топ -менеджеров общих подходов быть не может. Если человек уже состоялся, успешен и имеет перспективы профессионального роста и самореализации, ему нет смысла менять место работы. Если такой специалист все-таки нужен организации, то применим только индивидуальный подход. Именно поэтому такую «штучную» работу по поиску и найму подобных профессионалов чаще всего поручают специализированным кадровым агентствам.

Маргарита Денисенко , вице-президент по организационному развитию банка DeltaCredit :

иногда прозрачность системы компенсации и поощрения даже важнее для сотрудника, чем некая общая планка уровня зарплаты

— Исследование микроклимата внутри компании, итоги которого наш банк подвел в начале 2007 года, выявило ключевые компоненты системы мотивации сотрудников. Так, положительный ответ на реплику « У меня есть ясное представление о стратегии и целях банка» является одним из главных мотивирующих моментов для сотрудников. Еще один пункт, важность которого отмечает большинство опрошенных, «В банке отсутствуют двойные стандарты, ведение бизнеса прозрачно» . Что это означает для сотрудника на практике? Те сотрудники, чье вознаграждение формируется в том числе за счет премий и процентного вознаграждения от проведенных сделок, четко понимают, как складывается общая сумма. То есть успешно работающий сотрудник знает, сколько он получит за свою работу. По нашему опыту, иногда прозрачность системы компенсации и поощрения даже важнее для сотрудника, чем некая общая планка уровня зарплаты.

Для компании одинаково важно как удержание «старых» сотрудников — потенциальных лидеров с опытом работы в данной структуре, так и привлечение «свежей крови», особенно, в условиях роста рынка. Для понимания текущего состояния атмосферы в коллективе мы, основываясь на собственном опыте, можем рекомендовать проводить периодические опросы сотрудников. По уже сложившейся у нас практике мы проводим подобные исследования раз в два года. Это дает столь необходимую обратную связь в виде конкретных данных, которые впоследствии анализируются. Именно с учетом этих данных формируется стратегия развития нашего банка на несколько последующих лет. Естественно, это не означает, что в промежутках между исследованиями можно «спать спокойно»: начальник каждого из подразделений банка должен отслеживать ситуацию с мотивацией сотрудников, оперативно реагировать на возникающие вопросы, внимательно относиться к возможным трениям и предлагать свои решения. Такая инициатива всегда поощряется руководством банка. В качестве нестандартного хода, мотивировавшего сотрудников банка, можно привести пример достаточно грандиозного мероприятия — презентации стратегии нашего банка до 2009 года. Была интрига: никто, кроме нескольких человек из высшего руководства банка, не знал, что за мероприятие планируется, но приглашение получили все. В результате приехали 100% сотрудников! И каждый из них почувствовал себя причастным к общему делу — принятию решений о будущем банка, их будущем. Мы оцениваем подобный ход как исключительно удачный.

  Ирина Константиновская , директор по управлению персоналом компании Nemiroff :

— Система мотивации сотрудников компании, равно как и любая другая система работы в организации, должна полностью соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной культуре. Корпоративная культура призвана обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работыКорпоративная культура, которая включает в себя механизмы управления мотивацией персонала, является прочным фундаментом для удержания персонала, особенно если разработанная в организации система мотивации не вступает в противоречие с поведенческими характеристиками и интересами сотрудников.

Глубокое понимание того, что мотивирует, а что лишает мотивации сотрудников, является ключом к эффективной работе, а положительная мотивация возникает в тех случаях, когда корпоративная культура побуждает сотрудников добровольно брать на себя ответственность в условиях полной вовлеченности и удовлетворенности работой. В этом случае денежное вознаграждение, условия работы, социальная защищенность будут поддерживающими факторами в системе. А мотивировать к работе будут четкое понимание ответственности и полномочий, признание, карьерный рост.

Корпоративная культура призвана обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. А благоприятный климат возможен в условиях совпадения жизненных ценностей и интересов отдельных сотрудников с корпоративными ценностями и интересами организации в целом.

Надежда Ляховская , заместитель директора по маркетингу и рекламе кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт» :

— В ситуации кадрового голода (замечу, ситуации, которая, по прогнозам российских и мировых аналитиков, будет только усиливаться в ближайшие годы) компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка — на хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».

Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой

Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и «околоматериальные» блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности — не секрет, что повышать зарплаты постоянно не может позволить себе ни один работодатель. Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой. Оплатой мобильной связи, абонементом в фитнес-клуб, медицинской страховкой, оплатой обучения многих кандидатов уже не удивишь. Поэтому компании стараются придумать что-то новенькое. К примеру, сейчас к мотивации все чаще относят тимбилдинги, внутрикорпоративные тренинги, систему наставничества, гибкий график работы, к примеру, возможность, брать выходной в середине недели или работать 1—2 дня в неделю из дома, путевки на курорты, корпоративный отдых, помощь в приобретении недвижимости. Но и на этом работодатели не останавливаются, стараясь удержать сотрудников с помощью их привлечения к активному участию в жизнедеятельности компании. Например, для топ-менеджмента это может быть как материальная мотивация в виде пакета акций, так и нематериальная мотивация — участие в создании новых подразделений, самостоятельное ведение крупных проектов, участие в разработке и поддержании имиджа компании и многое другое.

Выстраивание системы мотивации не должно идти вразрез с корпоративной культурой. Более того, система мотивации должна логично вытекать из одного из типов корпоративной культуры, принятой в компании, иначе она будет нелогична («Бейсбольная команда», «Клубная культура», «Академическая культура», «Оборонная культура»` 1 . Одним из показателей успешности/неуспешности функционирования системы мотивации в компании, на мой взгляд, может служить статистика заявлений об уходе. Если на стол HR-менеджера ложится много заявлений об уходе, если HR-менеджер слышит от увольняющихся сотрудников или их непосредственных руководителей такую причину ухода, как «зарплата ниже рыночного уровня» , «скудный соцпакет» , «нет стимула работать» , то это должно стать сигналом к скорейшему обсуждению и решению проблемы, иначе компания рискует лишиться одного из главных своих ресурсов — человеческого капитала.

---

1 прим.: классификация Jeffrey Sonnenfeld

ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА FACTORS IN FLUENCING THE FORMATION OF THE PERSONNEL MOTIVATION SYSTEM

УДК Ключевые слова: Keywords:

УДК 331.108 Тогунова Елизавета Дмитриевна бакалавр направления «Менеджмент» Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации Челябинский филиал Россия, Челябинск [email protected] МЕХАНИЗМ АКТИВНОГО

Подробнее

GESJ: Education Science and Psychology 2012 No.3(22)

45 ИЕРАРХИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ В СИСТЕМЕ ДОУНИВЕРСИТЕТСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ Андрицкий Виорика Ивановна кандидат педагогических наук, доцент, зав.кафедры Психопедагогика и Менеджмент,

Подробнее

РУБРИКА: ДОШКОЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Филинова В.Л. Создание системы мотивации педагогических работников в дошкольной организации // Академия педагогических идей «Новация». 2018. 12 (декабрь). АРТ 402- эл. 0,2 п. л. URL: http://akademnova.ru/page/875548

Подробнее

РАСПОРЯЖЕНИЕ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пензенский государственный университет» (ФГБОУ ВО «ПГУ») Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент и экономическая

Подробнее

Мотивация деятельности в менеджменте

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт педагогики психологии и социологии Кафедра «Педагогика

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Апрель, 2015 СЕГОДНЯ В ПРОГРАММЕ ВЕБИНАРА Управление персоналом Определения, концепция, отличия «управления персоналом» и «управления человеческими ресурсами», основные этапы,

Подробнее

РУБРИКА: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Загидулина А.В., Проскурина К.А. Роль мотивации персонала в торговой организации // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 06 (июнь). АРТ 282-эл. 0,2 п.л. —

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(21)

УДК 001.201 Харония В.А. студент магистерской программы 1 курс, факультет «Экономика и управление фирмой» ФГБОУ ВО Сочинский Государственный Университет Россия, г. Сочи Гордеева Е.В. к.э.н., доцент кафедры

Подробнее

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ Володина М.А., Княгинина Н.А Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный

Подробнее

Ключевые слова: неформальный институт, структура, регулирование, молодежь, рынок труда, регион.

Симченко Н. А., профессор, Институт экономики и управления Крымского федерального университета им. В.И. Вернадского, г. Симферополь, (Россия), [email protected]; Романюк Е.В., кандидат экономических

Подробнее

Наука среди нас 10(14) 2018 nauka-sn.ru

1 УДК 338.31 КУЗНЕЦОВ П. студент 5 курса ФГБОУ ВО Пермская ГАТУ, г. Пермь, Россия МАРЧЕНКО А.В. научный руководитель, доцент ФГБОУ ВО Пермская ГАТУ, г. Пермь, Россия АНАЛИЗ МАТЕРИАЛЬНЫХ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ

Подробнее

РУКОВОДИТЕЛЯ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ

УДК 339.138; 17.022.1 Балтыков Б. О. студент магистратуры, 2 курс Санкт-Петербургский государственный гидрометеорологический университет Россия, г. Санкт-Петербург ИМИДЖ РУКОВОДИТЕЛЯ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 4(20)

УДК 316.34 Назарова Г.И. Студент Башкирский государственный университет г. Уфа СТУДЕНЧЕСКАЯ МОЛОДЕЖЬ. ВИДЫ ОБЩЕСТВЕННОЙ АКТИВНОСТИ СТУДЕНЧЕСКОЙ МОЛОДЕЖИ. Аннотация: Статья посвящена изучению наиболее важной

Подробнее

УДК Н. Ю. Оловина *

УДК 331.1.3 Н. Ю. Оловина * РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ (НА ПРИМЕРЕ ИРКУТСКОГО РЕГИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЦЕНТРА «ЖЕЛДОРКОНТРОЛЬ» СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 3(31)

УДК 331.101 Фандий К.В. Академия маркетинга и социально-информационных технологий ИМСИТ Россия (г. Краснодар) Fandiy K.V. Academy of marketing and social information technologies IMSIT Russia (Krasnodar)

Подробнее

Мотивация персонала: методы, примеры и цитаты из МСП

Мотивация персонала — это сложный вопрос, связанный с вовлеченностью и производительностью сотрудников. Эти три области становятся все более важными для предприятий любого размера. И все же, согласно последним исследованиям, уровень мотивации сотрудников на самом деле снижается. Отчет «Жизнь ради работы» показал, что 29% опрошенных сотрудников не имели мотивации на работе в 2017 году. Для сравнения, 18% заявили, что в 2016 году у них не было мотивации на работе.

Итак, что компании могут сделать для повышения мотивации сотрудников? Real Business рассматривает, что такое мотивация персонала, почему она важна, методы повышения мотивации сотрудников и более широкое значение культуры компании.

Что такое мотивация персонала и почему это важно?

На рабочем месте мы склонны думать о мотивации персонала как об уровне усилий, энергии и энтузиазма, которые сотрудники привносят в свою работу. Но это только половина дела.

Мотивация — это причина, по которой люди ведут себя определенным образом.Таким образом, мотивация персонала на самом деле заключается в том, чтобы дать вашим сотрудникам повод вести себя определенным образом на работе. Конечно, мотивация может быть положительной или отрицательной. Например, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к компании как к своей собственной, вы должны дать им вескую причину для этого.

Мотивация ваших сотрудников имеет решающее значение, потому что это поможет вашему бизнесу достичь своих целей. Чем более мотивированы ваши сотрудники, тем больше они будут:

• Будьте преданнее, и работайте лучше
• Хотите развиваться в вашей компании, предоставляя более широкий спектр навыков
• Работайте эффективнее и продуктивнее
• Создайте здоровую корпоративную культуру другие захотят стать частью

Вместе эти изменения в поведении помогают вашему бизнесу удерживать сотрудников, повышать продуктивность, удовлетворять потребности клиентов и становиться более прибыльным.

Как показало исследование Deloitte, компании, которые награждают сотрудников за достижения, соответствующие целям организации, с наибольшей вероятностью ожидают роста 10% или более. Конечно, постановка целей работает и на индивидуальном уровне. Gallup обнаружил, что вероятность того, что сотрудники, менеджеры которых участвуют в постановке целей, на , в 3,6 раза, в больше, чем у других сотрудников.

Напротив, демотивированный персонал с большей вероятностью будет работать неэффективно, производить некачественную работу, создавать неприятную для других культуру и уходить из вашей компании.

Вот отличное видео Майкла Буша, генерального директора Great Place to Work, о том, что делает сотрудников счастливыми на работе.

Одно дело — понять, что мотивирует людей и делает их счастливыми. Однако для малого и среднего бизнеса совсем другое дело — принять эффективные меры, которые действительно мотивируют ваших сотрудников.

Вот несколько отличных примеров методов, которые МСП использовали для повышения мотивации персонала, и результатов, которых они достигли.

Советы, примеры и приемы повышения мотивации персонала

BigChange: вдохновляйте

В компании BigChange , запущенной в 2013 году, работают 100 человек, и она предоставляет технологии мобильного управления персоналом для сотрудников более чем 800 организаций.Компания из Лидса вкладывает значительные средства в благополучие своих сотрудников, чтобы команда оставалась мотивированной и заинтересованной. Многие из этих стратегий дешевы или бесплатны, но вызывают большой отклик.

BigChange предоставляет такие привилегии, как абонемент в тренажерный зал, услуги массажиста и свежие фрукты каждый день. Компания также дает пищу для размышлений. В первый понедельник каждого месяца BigChange приглашает вдохновляющих ораторов, преодолевших трудности и невзгоды, поделиться своими историями.Компания использует популярную схему «Звезда недели», чтобы регулярно отмечать отличную работу и усилия. Нет никакой награды, кроме похвалы, но как одноранговая инициатива она обеспечивает важное товарищество. В результате уровень удержания сотрудников в компании составляет 97%.

Набор персонала для обогрева: поставьте сотрудникам цели и вознаграждение

Согласно исследованию Globoforce, сотрудники, получающие небольшие вознаграждения на регулярной основе, на в восемь раз более вовлечены, чем сотрудники, получающие ежегодное вознаграждение или увеличение бонусов.Награды могут быть деньгами, баллами или благодарностями.

Выводы исследования, кажется, еще раз подтверждаются Heat , специализированным кадровым агентством, которое занимается инженерными, ИТ, юридическими, страховыми и финансовыми услугами. Основанная в 2006 году, компания из Бристоля ставит прежде всего мотивацию и благополучие персонала.

Для мотивации сотрудников компания еженедельно, ежемесячно и ежеквартально проводит специальные конкурсы и призы. В долгосрочной перспективе Heat ежегодно награждает лучших сотрудников дополнительным отпуском и месячным творческим отпуском за каждые пять лет службы.Другие привилегии включают «пуховые одеяла» и бесплатный тренажерный зал на территории.

С 2017 по 2018 год количество сотрудников

Heat увеличилось более чем на 60%. В 2018 году компания провела 28 внутренних повышений, а коэффициент удержания сотрудников вырос с 64% в 2017 году до 82% в 2018 году. также снизили частоту самоволки до 1,5 дней в году.

Moneypenny: доверяйте своим сотрудникам

Основанная братом и сестрой в 2000 году, Moneypenny является ведущим поставщиком решений для ответа на телефонные звонки, онлайн-чата и связи с клиентами.Компания обслуживает крупные и малые предприятия, но с более чем 750 сотрудниками в Великобритании и США она ни в коем случае не является малым и средним предприятием. Однако это не значит, что компания ничему нас не научит.

Этос Moneypenny — относиться к другим так, как вы хотите, чтобы они относились к вам. И для многих людей, как подчеркивает Майкл Буш выше, доверие чрезвычайно важно. Это, безусловно, неотъемлемая часть корпоративной культуры Moneypenny. Вместо того, чтобы проводить традиционную оценку персонала, сотрудники проводят самооценку.Они оценивают свои собственные результаты и оценивают, где их можно улучшить. Это не единственный случай, когда Moneypenny передает сотрудникам ответственность за свою работу. Moneypenny доверяет сотрудникам наилучшим образом отвечать на звонки и не дает им сценария для работы.

Офисы Moneypenny, спроектированные с привлечением персонала

Доверительный подход Moneypenny дает свои плоды вместе с двумя схемами поощрения и признания. Компания имеет текучесть кадров менее 5%, ежегодно получает 3000 незапрошенных резюме, имеет рейтинг 3.9 на Glassdoor и постоянно фигурирует в «100 лучших компаниях для работы» по версии The Sunday Times.

Scriba PR: Инвестируйте в развитие персонала

Расположенная в Хаддерсфилде, Scriba PR — это отмеченная наградами консалтинговая компания по связям с общественностью. Основанная в 2013 году, компания известна своим техническим опытом в области PR в таких секторах, как переработка отходов, машиностроение, строительство и программное обеспечение.

Scriba PR с первого дня инвестирует 14% оборота в развитие персонала.Компания проводит наставнические сессии, ежеквартальные выездные дни, сеансы взаимного обучения и систему поощрений сотрудников. В результате компания значительно выросла с небольшого начала в 2013 году. Сейчас девять сильных сотрудников, только двое сотрудников перешли на работу за шесть лет (один для создания компании, другой для путешествий по миру).

Mayden: Попробуйте новые способы работы

Основанная в 2004 году компания Mayden разрабатывает, создает и поддерживает облачные системы для медицинских услуг в Великобритании и за рубежом.Базируясь в Бате, компания тесно сотрудничает с партнерскими службами и пациентами, чтобы создать программное обеспечение, которое действительно их поддерживает.

Какое-то время моральный дух персонала Мейдена был низким. Устаревший способ работы, разрозненные команды и отсутствие разнообразия сделали задачи менее интересными, а проблемы — трудными для решения. Но Mayden, как компании-разработчику программного обеспечения, необходимо было сосредоточиться на быстрой разработке и гибкости, чтобы оставаться впереди конкурентов. Компания пригласила коуча по Scrum Alliance для реализации Agile-фреймворка. Agile — это новый образ мышления и способ работы, который позволяет командам добиваться успеха в неопределенных условиях.

Результаты пришли быстро. Agile позволил персоналу разделить работу по своему усмотрению, освободив руководителя проекта для выполнения других обязанностей. Команда разработчиков воодушевилась, взяла на себя ответственность за свою работу и почувствовала себя лучше подготовленной для решения задач. Команда смогла выпустить продукты вдвое быстрее, и Mayden выиграла награду «Команда разработчиков года» в Великобритании в 2018 году.

PB Прокат суперкаров: возможность гибкой работы

В 2017 году провайдер веб-встреч PowWowNow, проведя опрос Smarter Working, показал, что 58% людей считают, что работа вне офиса повысит их мотивацию.

Специалист по аренде автомобилей класса люкс PB Supercar Hire , похоже, подтверждает выводы исследования. Основанная в 2006 году и базирующаяся в Кэнэри-Уорф, компания круглый год обслуживает городских профессионалов, а летом — свадебных гостей.

Жесткий рабочий график и распорядок дня демотивировали команду. Клиенты приходили позже в тот же день, оставляя персонал ждать долгое время, а их занимал только администратор.

Компания

PB Supercar Hire решила опробовать гибкий график работы для повышения мотивации сотрудников.Каждую неделю один член команды отвечал за прием звонков из главного офиса на свой мобильный телефон. Персоналу нужно было приходить только на встречи с клиентами, а остальное время они могли проводить по своему желанию. В свою очередь, сотрудники были на связи до 22:00, а не выключались в 17:00.

В течение четырех недель мотивация команды была очевидна как для клиентов, так и для руководства. Спустя 12 месяцев бизнес вырос на 35% по сравнению с предыдущими тремя годами вместе взятыми, и все благодаря рекомендациям клиентов.За последние 12 месяцев компания не получала ни одной жалобы, касающейся обслуживания клиентов.

Радиоактивные связи с общественностью: ввести четырехдневную рабочую неделю

Основанная в 2014 году компания Radioactive Public Relations — это коммуникационное агентство, базирующееся в Глостере. Агентство работает с компаниями-потребителями и компаниями, работающими в сфере бизнеса, проводя креативные кампании и повышая репутацию.

Рич Ли, основатель Radioactive PR, считает, что счастливые сотрудники делают большую работу для счастливых клиентов.Бизнес шел хорошо, поэтому он решил попробовать четырехдневную рабочую неделю без сокращения зарплаты персоналу. Судебный процесс прошел успешно. Уровень работы оставался высоким, а клиенты остались довольны.

Через шесть месяцев результаты говорят сами за себя. Агентство продолжало привлекать новые бизнесы, удержание персонала осталось на уровне 100%, а количество дней по болезни сократилось на 75%. Прибыль от бизнеса увеличивалась более чем вдвое каждый год с момента создания агентства в 2014 году. Они делали это снова и в течение 2018 года, проработав четыре дня в неделю для половины из них.

Ли также опросил своих сотрудников. Он попросил их оценить по шкале от 0 до 10, чувствуют ли они себя дома более расслабленно в результате четырехдневной недели. Возможно, неудивительно, что 100% ответили 10.

Расценки на мотивацию персонала

В духе мотивации вот несколько полезных цитат о мотивации персонала от ряда малых и средних предприятий и экспертов по мотивации.

Марианна Пейдж службы бизнес-консультирования и наставничества MPL:

«Вовлеченность и мотивация вашей команды — это отражение вашей энергии и приверженности им, а также того, насколько вы разделяете свое видение бизнеса и прогресс, насколько они чувствуют себя вовлеченными.”

Дэвид Холмс, основатель Boiler Guide:

«Я понял, что сотрудники наиболее мотивированы, когда чувствуют, что их ценят как людей, а не только как сотрудников. Позитивность и командный дух должны быть органичными и проистекать из качества и гибкости рабочей среды ».

Саймон Синек, автор и мотивационный спикер:

«Когда люди вкладываются финансово, они хотят получить прибыль. Когда люди эмоционально вовлечены, они хотят внести свой вклад.”

Джон Армстронг, соучредитель Custom Planet:

«Хотя деньги и являются мотивирующим фактором, это лишь очень небольшая часть того, что мотивирует людей работать. На самом деле удовольствие от вашей рабочей среды гораздо больше способствует моральному духу и мотивации сотрудников. Социальное признание — важная вещь для нас, поэтому мы используем приложения для обмена сообщениями — одно для всей компании и одно для отдельных отделов. Мы используем их, чтобы публично хвалить людей и благодарить их, когда дела идут хорошо ».

Рич Ли, основатель Radioactive PR:

«Совет для всех, кто пробует различные методы повышения мотивации персонала, — это опробовать и протестировать их, а также измерить результаты внедрения таких преимуществ. Если это не приносит положительной отдачи или воздействия, то делать это вообще не стоит. Пересмотр нашей четырехдневной недели был важен для принятия решения, надолго ли она здесь, и для обеспечения плавного перехода ».

Важность стратегии и культуры

Мотивация персонала — сложный предмет.Как вы видели выше, бизнес также функционирует по-разному. В некоторых случаях, особенно в крупных компаниях, следование определенной методике может быть недостаточно для мотивации персонала. В конце концов, здесь может быть несколько факторов. Компании может потребоваться более широкое и радикальное изменение культуры, подкрепленное сильной стратегией, чтобы действительно повысить мотивацию персонала.

Создание корпоративной культуры, которая мотивирует людей на выполнение отличной работы, может быть трудным. Хорошее руководство, чувство ценности, управляемая рабочая нагрузка, карьерные цели, возможности развития, дискуссии, надежность работы и доверие — все это ценные мотиваторы.Как вы внедрите их в структуру вашей компании, зависит от вас.

Если вам понравилась эта статья, ознакомьтесь с нашей кампанией Лидеры корпоративной культуры малого и среднего бизнеса 2019 . Он исследует все, что вам нужно знать о создании завидной корпоративной культуры. Почему бы не выдвинуть свою компанию сейчас?

Поделиться этой историей

.

Как повысить мотивацию персонала? (с иллюстрациями)

Поиск способов повышения мотивации персонала может не только помочь создать более приятную рабочую среду, но и повысить производительность. Вы можете работать над повышением мотивации персонала, например, прикладывая усилия для предоставления положительных отзывов или даже вознаграждения за хорошо выполненную работу. Объявления о прогрессе вашей компании и достигнутых ею вехах также могут помочь сотрудникам почувствовать себя более связанными с бизнесом и стать частью успеха вашей компании.Фактически, если вы поделитесь с вашими сотрудниками целями компании, это также может дать им конкретную цель для работы.

Отсутствие мотивации может быть результатом недостаточно стимулирующей среды.

Один из наиболее эффективных способов повышения мотивации персонала — регулярная обратная связь. Сотрудники, как правило, теряют мотивацию, когда чувствуют, что их усилия остаются незамеченными. То же самое касается ситуаций, в которых сотрудники чувствуют, что они постоянно получают критику, но не похвалы, когда они хорошо поработали.Если вы потратите время на то, чтобы сообщить вашим сотрудникам, что вы цените их упорный труд, замечаете улучшения или впечатлены их усилиями, это может иметь большое значение для мотивации тех, кто работает на вас.

Поощрительная оплата награждает сотрудников за хорошую работу и может побудить их продолжать работать на высоком уровне.

Предложение вознаграждений также может оказаться полезным, когда вы пытаетесь повысить мотивацию персонала. Многие люди ценят денежное вознаграждение, но вознаграждение не всегда связано с деньгами. Иногда подарочные сертификаты и небольшие знаки признательности тоже работают.Вы также можете подумать о том, чтобы принести еду и напитки в офис, организовать праздники для персонала, предоставить дополнительное свободное время или даже позволить трудолюбивым сотрудникам время от времени работать из дома, чтобы повысить мотивацию персонала.

Положительные отзывы о хорошо выполненной работе могут мотивировать сотрудников.

В некоторых случаях сотрудники могут показаться немотивированными, потому что они просто не понимают, как развивается компания, и не в курсе ее целей. Указание сотрудникам целей и задач компании может помочь им понять, над чем они работают, и лучше сосредоточить свои усилия.Наличие в руководстве людей, которые держат других сотрудников в курсе общего состояния здоровья и прогресса компании, также может помочь им сохранять мотивацию.

Правильный отдых может помочь повысить мотивацию.

Вы также можете обнаружить, что предоставление вашим сотрудникам возможности поделиться своими предложениями и проблемами также может оказаться мотивирующим фактором. Часто сотрудники чувствуют себя менее мотивированными, когда им кажется, что они не имеют права голоса в вопросах. Хотя вы можете не применять все предложения, которые они предлагают, предоставление вашим сотрудникам возможности быть услышанными может помочь им оставаться воодушевленными и готовыми к работе.

Мотивация персонала напрямую связана с производительностью. .

стратегий мотивации

Этот последний момент стоит отметить. В связи с широко развивающейся тенденцией к расширению прав и возможностей в американской промышленности многие работники и работодатели начинают рассматривать традиционные системы оплаты труда как неадекватные. В традиционной системе людям платят в соответствии с занимаемой ими должностью, а не в зависимости от того, какой вклад они вносят. По мере того как организации принимают подходы, основанные на командах, удовлетворенности клиентов и расширении прав и возможностей, работникам необходимо по-другому платить. Многие компании уже отреагировали, разработав многочисленные планы оплаты труда, разработанные проектными группами сотрудников, которые основывают вознаграждение на уровне квалификации.

Награды демонстрируют сотрудникам, что их поведение является надлежащим и должно повторяться. Если сотрудники не чувствуют, что их работа ценится, их мотивация снижается.

Редизайн рабочих мест

Многие люди ходят на работу каждый день и совершают одни и те же действия без энтузиазма при выполнении своей работы. Эти люди часто называют это состояние выгоранием. Но умные менеджеры могут что-то сделать для улучшения этого состояния, прежде чем сотруднику станет скучно и он потеряет мотивацию.Концепция изменения рабочего места , , которая требует знания и заботы о человеческих качествах, которые люди приносят с собой в организацию, применяет мотивационные теории к структуре работы для повышения производительности и удовлетворения

При изменении структуры должности менеджеры обращают внимание как на объем работ, так и на их глубину. Попытки редизайна могут включать следующее:

• Расширение вакансии. Часто называемое горизонтальной загрузкой задания , расширение задания увеличивает разнообразие задач, которые включает задание.Хотя это не повышает качество или сложность этих задач, увеличение количества рабочих мест может частично снизить монотонность, и по мере уменьшения скуки сотрудника качество его работы обычно повышается.

• Ротация работ . Эта практика назначает людей на разные должности или задачи на временной основе. Идея состоит в том, чтобы добавить разнообразия и показать людям зависимость одной работы от другой. Ротация должностей может стимулировать более высокий уровень взносов и возобновить интерес и энтузиазм.Организация получает выгоду от перекрестно обученного персонала.

• Работа по обогащению. Это приложение, также известное как с вертикальной загрузкой заданий , включает в себя не только расширенный набор задач, но и дает сотруднику больше ответственности и полномочий. Если навыки, необходимые для выполнения работы, соответствуют способностям работника, повышение квалификации может улучшить моральный дух и производительность.

Создание гибкости

Сегодняшние сотрудники ценят личное время.Из-за потребностей семьи традиционный рабочий день с девяти до пяти может не работать для многих людей. Таким образом, гибкий график , , который позволяет сотрудникам устанавливать и контролировать свои собственные часы работы, является одним из способов, с помощью которого организации удовлетворяют потребности своих сотрудников. Вот еще несколько вариантов, которые пытаются найти организации:

• Сжатая рабочая неделя — это форма гибкого рабочего графика, позволяющая завершить работу с полной занятостью менее чем за стандартную 40-часовую пятидневную рабочую неделю.Его наиболее распространенная форма — график 4/40, который дает сотрудникам три выходных в неделю. Такой график приносит пользу человеку благодаря большему количеству свободного времени и меньшим расходам на поездки. Организация должна получить выгоду за счет уменьшения количества прогулов и повышения производительности. Конечно, опасность при таком расписании — возможность повышенной утомляемости.

• Совместное использование заданий или дублирование происходит, когда одна постоянная работа распределяется между двумя или более людьми.Разделение работы часто предполагает, что каждый человек работает по полдня, но это также может быть разделено на неделю или месяц. Когда рабочие места можно разделить и разделить, организации могут получить выгоду, нанимая талантливых людей, которые в противном случае не смогли бы работать полный рабочий день. Квалифицированный сотрудник, который также является родителем, может не захотеть находиться в офисе полный рабочий день, но, возможно, захочет проработать полдня. Хотя иногда возникают проблемы с регулировкой, расположение может быть выгодным для всех.

• Удаленная работа, , иногда называемая flexiplace, — это схема работы, которая позволяет выполнять по крайней мере часть запланированных рабочих часов вне офиса, с работой на дому в качестве одного из вариантов.Работа на дому освобождает работника от необходимости работать в определенное время, носить специальную рабочую одежду, преодолевать обычные ограничения, связанные с поездками на работу, и иметь прямой контакт с руководителями. Надомные работники часто демонстрируют повышенную продуктивность, сообщают о меньшем количестве отвлекающих факторов, пользуются свободой быть самим себе хозяином и ценят то, что у них больше времени для себя.

• Конечно, когда есть плюсы, есть и минусы. Многие надомники чувствуют, что они слишком много работают и изолированы от своей семьи и друзей.Помимо ощущения изоляции, многие сотрудники считают, что отсутствие заметности в офисе может привести к потере продвижения по службе.

.

Каковы основные факторы мотивации сотрудников? : Кадровые ресурсы

Относительно легко и дешево решить большинство проблем с удержанием. Большинство работников действительно не уходят из-за денег, но менеджеры любят слышать, что дело в деньгах, потому что это перекладывает вину за потерю сотрудников с себя на другие части организации.

Сотрудники слишком часто говорят, что они ушли по финансовым причинам на собеседовании при увольнении, чтобы сохранить свои положительные отзывы и потому, что они не видят шансов на то, что правдивая фраза приведет к каким-либо изменениям.

Если вы посмотрите на реальные причины текучести кадров, проведя собеседования с задержкой при увольнении и сравнив разницу между текущей и предлагаемой зарплатой увольняющегося сотрудника, вы обнаружите, что менеджеры контролируют большинство причин, по которым люди уходят с работы.

Большие мотиваторы

• Связь — Честное, частое двустороннее общение между рабочими и менеджерами, включая конструктивное обсуждение вопросов на рабочем месте.

• Сложная и увлекательная работа — Убедитесь, что у каждого сотрудника есть план сложных задач, и периодически просите его оценить степень увлечения работой.

• Возможности — Вознаграждайте менеджеров за развитие своих сотрудников и убедитесь, что сотрудники несут ответственность за выполнение своих индивидуальных планов обучения.

• Признание и вознаграждение за результат — Четко проясните, каковы стимулы и справедливое вознаграждение во всех отделах, чтобы сотрудники увидели выгоду от усилий.

• Контроль над работой — Вы наняли своих сотрудников для выполнения работы, поэтому позвольте им делать это. Доверяйте людям возможность формировать свой стиль работы и проекты, в которых они участвуют.

• Влияние на бизнес — Предоставляйте сотрудникам периодические отчеты о влиянии их проектов на бизнес, чтобы они знали, что их работа имеет значение.

Денежный фактор
Можно привести отличный аргумент в пользу того, что менеджеры могут существенно влиять на оплату труда сотрудников во многих фирмах.Несомненно, компенсация настолько взаимосвязана с проблемами Большой шестерки, что изъятие компенсации из рук менеджеров ослабляет их способность удерживать таланты.

Сообщая сотрудникам заранее, что менеджеры контролируют компенсацию, вы заставляете менеджеров обсуждать оплату на индивидуальной основе со своими работниками. После того, как менеджеры преодолеют препятствие, связанное с компенсацией, «у меня связаны руки», индивидуальное общение по мотивационным вопросам станет намного проще.

Даже когда новые предложения по заработной плате значительно выше, вы часто обнаруживаете, что плохие методы управления заставляют сотрудников искать другую работу, и что только после осмотра они понимают, что могут получить больше денег и лучшее обращение, если уйдут.Одно из решений проблемы текучести кадров относительно простое. Начните с того, что расскажите сотрудникам, чего им следует ожидать от своих менеджеров, и помогите менеджерам улучшить доставку ключевых факторов мотивации.

Если вы обнаружите, что сотрудники уходят в поисках лучшей работы, HR должен предоставить менеджерам инструменты, необходимые для того, чтобы их текущая работа стала лучше.

Улучшение рабочих мест
Сообщите своим руководителям, что они обязаны обеспечивать удовлетворенность и мотивацию своих сотрудников.Привлекайте своих менеджеров к ответственности и сообщайте об их успехах и неудачах в удержании, распределяя показатели удержания по всей организации.

Разработайте систему периодических измерений, чтобы увидеть, насколько эффективны менеджеры. Затем свяжите часть вознаграждения менеджеров с успешным выполнением факторов мотивации и низкой текучестью кадров среди лучших сотрудников

Вы должны информировать своих сотрудников о мотивационных факторах и о том, как вы стремитесь их мотивировать. если они видят, что ваш бизнес прилагает усилия, вероятность их ухода значительно снижается.

.

No related posts.