Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
Что такое бюджет и для чего он нужен?
Хорошо ли вы знаете, что такое бюджет? Это слово сегодня не сходит с экранов телевизоров, со страниц новостных сайтов и газет.
Наибольший интерес вызывает обсуждение бюджета России, а также других ведущих стран мира. И, конечно, семейный бюджет и правила его ведения не оставляют никого равнодушным.
Что означает слово «бюджет»?
Что такое бюджет?
Для чего нужен бюджет?
Из чего складывается бюджет?
В чём суть государственного бюджета?
Что означает слово «бюджет»?
Бюджет – это основное экономическое понятие, без которого не обойтись ни профессору, ни обычной домохозяйке. Это слово происходит от старонорманнского «bougette» — так называли кожаную сумку или кошелек, специальный мешочек, предназначенный для денег.
В современном понимании бюджетом называют определенную схему доходов и расходов любого экономического объекта, от одного человека или семьи до государства. Бюджет может быть дневным, недельным, месячным, годовым, квартальным – в общем, охватывающим любой разумный период времени. Это понятие является основным как для микро-, так и для макроэкономики.
Что такое бюджет?
Каждый из нас с детства знает: если тратить деньги, не считая, то они очень скоро закончатся, и наступит период жесточайшей экономии. Эта истина верна для объектов любого масштаба, от карманных денег, выданных школьнику, до казны огромного государства.
Поэтому нужно строго соразмерять расходы с доходами, не допуская значительной растраты средств. Известно ведь, что поводов для трат всегда находится гораздо больше, чем мы можем себе позволить.
Бюджет – это баланс между общей суммой доходов и необходимыми расходами, планируемый на какой-то промежуток времени. Для семьи наиболее распространенным сроком планирования является месяц. Супруги получают зарплаты или пенсии, после чего рассчитывают, сколько денег и на какие цели может быть истрачено: на питание и транспорт, на обновки, на коммунальные платежи и т.д.
Если превысить сумму расходов, то к концу месяца всей семье придется питаться дошираком или занимать деньги у знакомых. Причем нужно помнить: заняв какую-то сумму, вы автоматически вычеркиваете ее из бюджета следующего месяца.
Вот на таких принципах строится бюджет любого масштаба. Оптимальным является превышение доходов над расходами, т.е. создание запаса и постепенное накопление средств, которые впоследствии послужат «подушкой» при ухудшении экономической ситуации либо будут истрачены на какой-то крупный проект.
Для чего нужен бюджет?
Главное преимущество бюджета перед ситуативным экономическим поведением – его предсказуемость. Возможность планирования своих доходов и расходов позволяет при любом уровне доходов более уверенно смотреть в будущее, чем при хаотичном потреблении без оглядки на перспективу.
На уровне семьи бюджет позволяет контролировать траты, планировать крупные покупки, копить на обучение детей, покупку автомобиля или недвижимости и т.д. На уровне компании бюджет вводит бизнес в предсказуемое русло, гарантирует выполнение обязательных платежей и повышает надежность предприятия в глазах партнеров и контрагентов.
На уровне государства бюджет и его неукоснительное выполнение дают возможность регулировать экономику, поддерживать социальную сферу, инвестировать в развитие и удерживаться от внешних заимствований.
Из чего складывается бюджет?
Любой бюджет состоит из двух основных частей: доходной и расходной.
Доходная часть
Расходная часть – это предполагаемые траты, которые, в свою очередь состоят из двух частей: обязательных и необязательных трат. Для семьи обязательными тратами являются коммунальные платежи, выплаты по кредитам (если есть), оплата детсада, школы или вуза – в общем, те платежи, избежать которых невозможно. Все остальные траты относятся к необязательным – это расходы, на которых вы можете сэкономить при необходимости. Аналогичным образом распределяются расходы и на более высоких уровнях бюджетирования – на предприятиях, в организациях, в пределах регионов и всего государства.
В чём суть государственного бюджета?
Составление государственного бюджета – важнейший аспект управления государством. От того, насколько грамотно рассчитаны доходы и распределены расходы, зависит благосостояние подавляющего большинства граждан. Бюджет государства может способствовать росту экономики или тормозить его, делать граждан богаче или беднее.
Бюджет может быть «социальным», т.е. направленным на улучшение социальных норм, или «накопительным» — отдающим преимущество созданию государственного запаса средств. В предвоенные и военные годы возрастает доля расходов на армию и вооружения.
Государство может инвестировать средства в развитие промышленности или инфраструктуры страны, а может пустить основные расходы на популистские, зрелищные, но бесполезные проекты. Все зависит от приоритетов правительства и тех целей, которые оно реализует, пребывая у власти.
www.mnogo-otvetov.ru
Для чего нужен бюджет — Энциклопедия по экономике
Бюджеты на продвижение обычно составляют львиную долю всего бюджета маркетинга. Их надлежит контролировать и придерживаться минимального расходования средств. Если подойти к процессу продвижения логично, то есть определить цели, изучить целевые аудитории, определить конкретные сообщения, которые будут отражать позицию марки и подчеркивать отличительное преимущество, отобрать элементы продвижения-микс и связать их в единую, структурированную кампанию, то ресурсы будут использоваться с наибольшей эффективностью. Вероятнее всего, для каждого целевого сегмента понадобится собственная кампания, хотя некоторая экономия за счет одновременного продвижения нескольких продуктов также не исключена. Для всех мероприятий продвижения должны быть определи [ы контрольные показатели план по продажам, процентное увеличение доли рынка, определенное улучшение осведомленности о марке, чтобы все расходы можно было сопоставить с результатами. Это позволит сделать выводы о том, что нужно изменить в позиционировании и что можно улучшить в будущих периодах. [c.172]Только не надо выручку от реализации в бюджете доходов и расходов путать с поступлением денежных средств за поставленную продукцию. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты. [c.40]
Для расчета нужны бюджет доходов и расходов и расчетный баланс. Отметим также, что чистая прибыль, используемая при расчете данного коэффициента, взята из бюджета, а не из бухгалтерской отчетности. Она может быть введена в расчет и последующий анализ с учетом тех сумм, которые исключены из нее (для оптимизации налогообложения) при составлении бухгалтерской отчетности. [c.164]
Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды. [c.261]
И.Б. У нас есть идеи на этот счет. Скажем, мы ведем дела нескольких фирм-книжников. Исследования им не то что нужны — просто необходимы. Но с бюджетом в 50 тыс. дол. на науку не раскидаешься. Вот мы и предлагаем — объединяйтесь [c.107]
До конца 70-х гг. совершенствование хозяйственного расчета связывалось главным образом с более гибким использованием таких экономических инструментов, как цена, себестоимость, прибыль, заработная плата, премии и др. Однако со временем стало ясно, что нужно совершенствовать не только экономические рычаги, обслуживающие процесс воспроизводства, но и наиболее существенные элементы хозяйственного механизма. Таковыми являются системы показателей плана и общественной оценки его выполнения, организация материально-технического обеспечения производства, система норм и нормативов (в том числе цен), экономических стимулов и санкций, организация финансовых ресурсов и взаимоотношений с бюджетом, банками и министерствами. Экономическая реформа исходит из того, что перестройка всех элементов хозяйственного механизма должна осуществляться одновременно и комплексно, касаться содержания каждого из них. [c.6]
Многим руководителям свойственно заблуждение, что его работа сводится к внедрению различного рода методик, которые в настоящее время выпущены в большом количестве. Исследование приемов и методов труда, нормирование, организация производства, управление бюджетом, методы стимулирования, автоматизация, инженерная психология, кадровая политика, эргономика, управление качеством, нормы затрат, сетевое планирование и управление, стоимостный анализ — многие считают, что стоит только произнести эти слова, и сразу найдется консультант по управлению, который сделает все, что нужно. [c.60]
Мы определили сначала реальные потребности в средствах по различным разделам работы и увидели, что это необъятное море запросов, увидели, что нужны миллиарды. Ясно, что строить план по запросам и только это был нереальный путь. Поэтому встал вопрос об ограничении этих потребностей. Нужно было отобрать из этих потребностей то, что наиболее- важно, может быть и должно быть удовлетворено в это пятилетие. Единственным критерием для ограничения потребности могли быть данные о ресурсах для финансирования. Мри исчислении возможностей финансирования мы взяли примерный темп роста национального дохода за эти пять лет взяли долю его, падающую на государственный бюджет вычислили, какая доля может быть взята из госбюджета для нужд сельского хозяйства, предполагая, что доля эта несколько увеличится против довоенной. Тот же критерий мы применили к местным бюджетам. Затем мы подошли к средствам кооперации и сельскохозяйственного кредита и здесь столкнулись в то время с непреодолимыми трудностями. Эти средства были учтены нами в минимуме, так как определенной и ясной перспективы с.-хоз. кредита в то время установить было невозможно. Финансовый план поэтому приобрел у нас характер минимального. Но дать его мы считаем [c.667]
Планирование состоит в разделении цели на последовательность более мелких задач, чтобы можно было охватить все, что необходимо сделать для эффективного достижения цели. Планирование дает четкое представление о том, что нужно сделать для достижения цели, сколько для этого потребуется ресурсов, и возможно ли достичь ее в указанные сроки и в пределах выделенного бюджета. Гораздо легче управлять целью, когда можно ее разделить на более мелкие части. Чем крупнее цель, тем на большее количество задач необходимо ее разделить. [c.147]
Наверняка вы не можете позволить себе подобной роскоши. И тем не менее в ваших силах эффективно воздействовать на местный рынок. Бюджет и творческие идеи — вот что нужно для производства хороших роликов, берущих не количеством показов, а качеством воздействия. [c.264]
Неудивительно, что когда сокращается бюджет, одним из первых кандидатов на исключение бывает оценка. Возможно, это происходит из-за того, что ее считают менее важной, чем «фактические» работы по выполнению программы. Какой бы ни была причина, этому искушению стоит противостоять. Оценка программы — это инвестиция в настоящее и в будущее. Ее непосредственное значение заключается в том, что служба связей с общественностью старается строго выполнять намеченную программу. В течение более продолжительного срока она помогает понять, что нужно сделать, чтобы программа сработала лучше. [c.298]
Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее устанавливаемым контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Как правило, планы и бюджеты составляются на год вперед, но это не означает, что нужно целый год ждать, чтобы выяснить, выполнен план или нет. Поэтому контроль за выполнением плана и бюджета осуществляется регулярно. [c.289]
МЕТОД ИСЧИСЛЕНИЯ ОТ НАЛИЧНЫХ СРЕДСТВ . Многие фирмы выделяют в бюджет на стимулирование определенную сумму, которую они, по собственному мнению, могут себе позволить истратить. Один руководящий работник объяснил суть этого метода следующим образом Все очень просто. Первым делом я иду наверх к главбуху и спрашиваю, сколько денег может быть выделено нам на текущий год. Он говорит, что можно дать полтора миллиона. Через некоторое время, когда ко мне заходит шеф и спрашивает, сколько нам нужно потратить в этом году, я отвечаю Что-нибудь около полутора миллионов 12. [c.495]
Мудрая жена будет разумно составлять бюджет компании, ни в коем случае не тратя больше нужного. Множество семей разрушилось из-за того, что жены не умели правильно расходовать деньги. Увы, это не преувеличение, что, когда в парадную дверь стучится бедность, любовь удирает через черный ход. [c.148]
Как ясно из названия, факультативные затраты — это затраты, величину которых руководство определяет по своему усмотрению. Теоретически в кризисной ситуации такие затраты можно свести к нулю, не нанеся ущерба благополучию фирмы в краткосрочном периоде. В разряд факультативных затрат обычно попадают значительная часть расходов на рекламу и представительство, оплата обучения, юридических и аудиторских услуг, а также, возможно, премиальные выплаты персоналу. Отличительной чертой таких затрат является то, что они подобны «черному ящику», т.е. отсутствует четкая взаимосвязь между потребленными ресурсами (величиной вложенных затрат) и результатом (выгодой, полученной от такого вложения). Поэтому определить бюджет факультативных затрат очень непросто (как, например, узнать, сколько действительно нужно потратить на рекламу ), также непросто их и контролировать. [c.651]
Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, [c.99]
Не забудьте, что перед анализом отклонений фактических показателей от данных гибкого бюджета нужно выяснить, почему был достигнут данный объем. Отклонения эффективности по системе стандарт-кост можно выявить без измерения объемов выпуска и ресурсов. [c.129]
В пункте 2.5 Инструкции Госналогслужбы России от 10 августа 1995 г. № 37 О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций сказано, что для предприятий, осуществляющих реализацию продукции (работ, услуг) по ценам не выше фактической себестоимости, для целей налогообложения принимается рыночная цена на аналогичную продукцию (работы, услуги), сложившаяся на момент реализации, но не ниже фактической себестоимости. Далее перечисляются, прямо скажем, очень трудно доказуемые исключения, когда предприятиям не нужно платить налог на прибыль с убытка от реализации. [c.507]
В Бюджетном кодексе РФ бюджет определяется как форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления 1. И это определение бюджета тут же было подвергнуто критике со ссылкой, что оно не соответствует тому значению, которое придается ему в финансовой науке . Читателю нужно самостоятельно изучить финансовую литературу, включая историю вопроса, чтобы определиться с собственной позицией. Автор считает, что каждая точка зрения в вопросе о содержании категории бюджет заслуживает внимания, так как бюджет (госбюджет) представляет собой сложное явление экономического, финансового и правового порядка. [c.60]
Характерной чертой городских бюджетов было превышение расходов над доходами, что покрывалось ссудами из чрезвычайного бюджета. При отсутствии в чрезвычайном бюджете нужных средств создавался общий дефицит. [c.187]
Для решения проблемы ценообразования калькуляция полных затрат для изделия 3 не потребовалась. Решение о цене реализации было принято от рынка . Прежде всего руководитель отдела сбыта определил плановые значения, соответствующие функции спроса цена = 650 ДМ, объем = 1300 т. Процесс формирования бюджета дал толчок обсуждению цены реализации, а также принятию новых решений. Оказалось также, что в рамках бюджета достигается покрытие общих постоянных затрат и, кроме того, может быть получен доход с капитала в размере 17%. Для чего же тогда нужно калькулирование цены реализации с помощью целевых сумм покрытия [c.111]
Довольно часто при введении системы бюджетов объявляется, что теперь нужно будет экономить на затратах. Такое замечание, возможно, корректно с логической точки зрения, но с психологической точки зрения оно звучит как вызов Вы, господин Мастер, до сих пор были очень расточительны . Социальная чувствительность менеджера должна позволять улавливать и подобные нюансы в реакции сотрудников. Всегда, когда речь заходит об улучшениях, последние могут восприниматься как упрек партнеру До сих пор вы делали это не так, как нужно . В противоположность этому подходу при внедрении бюджетов затрат наиболее подходящим было бы слово информировать . Оно отражает существо вопроса и звучит по-деловому. Но прежде всего оно показывает высокую оценку руководителя МВЗ информируют того, с кем считаются. Уровень ответственности руководителя возрастает, поскольку в сферу его компетенции включаются еще и затраты, во всяком случае те из них, на которые он может оказывать воздействие. Круг задач становится шире, и реализуется принцип осуществления контроллинга для себя. [c.215]
Права работников, бюджеты и методику сравнения плановых и фактических показателей нужно формировать последовательно, ориентируясь на рассмотренные четыре основные критерия достижения целей. Возможно, на первом этапе работнику будут заданы только цели по количественным показателям и предоставлены соответствующие им права, а также инструмент для самоконтроля в виде расчета отклонений. Затем область прав может быть расширена за счет показателей качества, а еще позднее — за счет данных о затратах и сроках, когда работник будет готов к этому. Из этого следует, кроме того, что стиль управления не является статичным и не привязан к какой-то одной модели, он должен быть динамичным и меняться в зависимости от ситуации. [c.245]
Для управления нашей прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как глобальную величину. Нам необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Внутрипроизводственным инструментом для этого является метод пропорционального расчета фактических издержек, связанный с формированием бюджета затрат на будущее. [c.33]
Активы, составляющие имущество организации, обычно приобретаются за деньги или в обмен на другие активы, либо производятся в самой организации. Это наиболее часто встречающиеся пути поступления активов, которыми не исчерпываются все возможные случаи. Активы могут поступать против увеличения обязательств организации, которые потребуют погашения в будущем, либо вообще безвозмездно (например, субсидии из бюджета). Следовательно, между возникающими расходами и поступающими активами существует тесная, но не абсолютная связь. Расходы, понесенные организацией еще не означают приобретения актива. Нужна еще обоснованная уверенность в получении экономической выгоды от него, иначе такие расходы должны быть отнесены к затратам. Расходы могут являться фактором получения прибыли в будущем, но это еще не значит, что возник объект, который можно отнести к активам. Текущие эксплуатационные расходы являются средством получения дохода и прибыли, но относятся к активам только в том случае, если получение дохода переносится на будущие отчетные периоды. С другой стороны, отсутствие расходов не мешает возникновению актива в определенных условиях, например, при получении субсидии от правительства или муниципалитета. [c.21]
Например, многие компании рассчитывают период окупаемости проектов. Под нажимом менеджеры обычно признают, что понимаемый буквально метод окупаемости не имеет смысла. Но они отмечают, что окупаемость выступает наиболее простым средством выразить идею рентабельности проекта. Бюджет долгосрочных вложений вырабатывается в процессе дискуссий и переговоров, в котором принимают участие представители всех отделов фирмы, поэтому для этого очень нужны критерии, доступные пониманию каждого. Потребовать от каждого, кто участвует в обсуждении проекта, оперировать понятием чистой приведенной стоимости значит исключить из работы тех, кто не понимает смысл этого понятия, но все же может предоставить полезную информацию. [c.284]
Многие компании устанавливают свой бюджет на продвижение исходя из сумм, которые, как им кажется, компания может себе позволить. Один служащий объяснял этот метод следующим образом Это очень просто. Вначале я иду к контролеру и спрашиваю, сколько он сможет дать нам в этом году. Он говорит, что полтора миллиона. А потом ко мне приходит начальник и спрашивает, сколько нам нужно потратить, а я говорю «Ну, примерно полтора миллиона» . Подобный метод определения бюджета совершенно не принимает во внимание роли продвижения как объекта вкладывания средств и его влияния на объем сбыта, что затрудняет долгосрочное планирование маркетинговых программ. [c.685]
Некоторые компании устанавливают бюджет на продвижение ориентируясь на затраты конкурентов. Этот метод иллюстрируется вопросом, который служащий задавал представителям отрасли Как вы думаете, какой процент от валового сбыта выделяют на рекламу строительные компании Этот служащий полагает, что он сохранит свой сегмент рынка, если будет тратить на рекламу тот же процент от сбыта, что и конкуренты. Сторонники этого метода выдвигают два аргумента (1) расходы конкурентов отражают весь опыт, накопленный этой отраслью (2) при соблюдении соотношения конкуренции можно избежать войн продвижения . Ни один из этих аргументов не является состоятельным. Вряд ли ваш конкурент лучше всех знает, сколько нужно тратить на продвижение. Репутации, ресурсы, возможности и цели разных компаний настолько различны, что бюджет на продвижение одной компании вряд ли может быть руководством для другой. К тому же нет подтверждения, что бюджеты, основанные на соотношении конкуренции, предотвращают войны продвижения . [c.686]
Руководство по бюджету. К нему относятся набор иструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные на составление руководства, окупаются в дальнейшем. [c.119]
Ф. Бастиа (1801-1850) считал, что нужно довести бюджет до нуля, что государство не должно вмешиваться в экономическую борьбу, охранять отдельные группы населения Это означало бы противодействовать свободе и ограничивать прогресс нации 1. П. Леруа-Болье, исследуя задачи и функции государства в книге Современное государство и его функции (1883), развивает эту идею и приходит к выводу, что государство непригодно для выполнения хозяйственных функций. Его аргументы отсутствие инициативы и изобретательности в деятельности государственных предприятий, угроза экономической и политической свободе, а главное — подавление личной инициативы, стеснение круга частной деятельности, боязнь коллективизма. [c.32]
Приватизация — сложное, многоплановое явление, которое нельзя сводить просто к распродаже государственных предприятий в частные руки. Оно включает в себя такие формы, как сдача государственных предприятий в аренду частным фирмам, превращение предприятий, находящихся на государственном бюджете, в автономные самофинансирующиеся корпорации, контролируемые государством, а. также — в акционерные компании, основанные на совместном владе-, нии (государства и частных лиц). Цель приватизации — создание — полноценных рыночных агентов, обладающих экономической свободой и несущих полную хозяйственную ответственность за свои действия.. … Из всего вышеизложенного следует, что многообразие форм. собственности и предпринимательства, объективно обусловленное. .уровнем и характером развития производительных сил, придает. современной рыночной экономике характер смешанной экономики. Такая экономика доказала неоспоримые преимущества по сравнению одноклеточной экономикой, поскольку в ней уживаются разные уклады, доказывая свое право на существование через конкуренцию, эффективное удовлетворение разнообразных потребностей членов. общества. В этом состоит главный урок и для нашей эконмики, переживающей тяжелые времена перехода от тоталитарной системы, модели смешанного предпринимательства. Если процесс реформ в, бывшем СССР будет продолжен, получим структуру форм соб-.ственности, близкую к той, что нужна для нормальной смешанной экономики, в которой госсобственность займет не более 20%, а остальные средства производства будут принадлежать негосударственным юридическим и физическим лицам. [c.143]
Пятая функция менеджмента — контроль и общее руководство. Это — создание и рнедрсние механизмов, обеспечивающих достижение целей организации. Для этого необходимо знать, что нужно сделать, чтобы обеспечить соблюдение всех стадий процесса с учетом сроков, требований бюджета и контроля [c.82]
Ответ Даже не думайте ссылаться на то, что в бюджете вашего отдела заложен соответствующий рост расходов на оплату труда. Очевидно, что мнение г-на Бигга базируется как раз на данных вашего бюджета и именно это его и волнует. Так что вам нужно копать глубже используйте информацию из платежных ведомостей и других аналитических регистров учета оплаты труда. Из платежных ведомостей вы можете узнать размер заработной платы, премий, компенсационных выплат и т. п., начисленных каждому сотруднику в соответствии с выполненными работами и условиями труда. Если совокупные расходы на оплату труда растут быстрее, чем ожидалось, это означает, что ошибка была допущена либо при составлении бюджета, либо при отражении информации об оплате труда в бухгалтерском учете. Таким образом, вам необ- [c.304]
Предположим, что товар рекламодателя может понравиться рынку, состоящему из 1 млн. потребителей. Цель-охватить 700 тыс. потребителей (1000000×70%). Поскольку средний потребитель будет иметь три контакта с рекламой, рекламодателю следует обеспечить закупку 2,1 млн. контактов (700000 х 3). А раз ему нужны контакты полуторной силы воздействия, расчетное число закупаемых контактов должно составить 3,15 млн. (2100 000 х 1,5). Если 1000 контактов данной силы воздействия стоят 10 долл., рекламный бюджет должен равняться 31,5 тыс. долл. (3150 х 10 долл.). Вообще говоря, чем шире охват, чем выше частота появления рекламы и показатели силы ее воздействия, которых добивается рекламодатель, тем больше должен быть рекламный бюджет. [c.524]
ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их досгижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации. [c.408]
Однако вряд ли можно делать вывод о неизбежности распада ОПЕК в будущем. В прошлом эта организация уже продемонстрировала свою полезность и эффективность в качестве координационного механизма, через который страны-производители могут выражать свою точку зрения не только на цены, но и по широкому кругу других проблем их взаимоотношений с нефтяной промышленностью. Использовать же свои финансовые резервы Для того, чтобы парализовать финансовые учреждения Запада или создать атмосферу постоянной нестабильности цен и тем самым вести дело к конфликту со странами — потребителями нефти, страны-производители, по всей вероятности, не собираются. Действительно, в свете снижения на Западе спроса па нефть и возможного создания альтернативных источников топлива страны-производители могут решить, что им нужно прийти к новым соглашениям о ценах непосредственно со странами-потребителями с тем, чюбы обезопасить себя от инфляции и иметь возможность планировать долгосрочные бюджеты в обстановке приемлемой и длительной стабильности. В то же время они могут проявить желание прийти к какому-либо соглашению ОТНОСИТСЛЬНО ПНВеСТНЦПИ СВОИХ. 113ЛИШН11л [c.318]
Могло ли быть иначе Послушаем наших доброжелателей. Американский профессор К. Гэдди Россия была самым большим успехом американской администрации, которая ангажировалась до конца. И вот теперь оказывается, что мы попали впросак. Теперь очень трудно сказать «Мы ошиблись, надо развернуться на 180 градусов… «)) Вот еще одно высказывание Нам нужно подумать о структурной помощи России, и здесь лучше всего подошло бы то, что обычно зовут «планом Маршалла». Вместо того, чтобы кредитами МВФ постоянно заполнять бреши дефицита в государственном бюджете России, Западу лучше взять на себя заботу о развитии здравоохранения, жилья, образования, транспорта, телекоммуникаций. Именно так можно помочь России и ее населению западные деньги будут работать, люди будут получать достойную зарплату и возродят свои предприятия, будут созданы новые рабочие места, а это, в свою очередь, окажет огромное благотворное воздействие на все российское общество . [c.20]
Позднейшие статистические данные европейских стран и США уточняют закон Энгеля с ростом дохода уменьшается доля, расходуемая не только на пропитание, но и на квартиру, отопление и освещение. Перед реформой подоходного налога правительство Англии в 1905-1908 гг. собрало сведения о рабочих бюджетах в городах Англии, в странах Европы и в США. По всем странам доля расходов на питание у рабочих с недельным заработком 20-25 шиллингов колебалась в пределах 61-68%, а с недельным заработком свыше 40 шиллингов — 53-57%. По германским статистическим данным, если сравнить годовой доход в 1074 марки и в 5868 марок, получалось, что во втором случае затраты были больше на пищу — втрое, на квартиру — вчетверо, на освещение -в 2,5 раза, на одежду — 9 раз, и, кроме того, на все остальные расходы оставалось в 20 раз больше по сравнению с первым. Какие еще нужны аргументы в защиту прогрессивного обложения ,1 -восклицает профессор Ф.А. Меньков. [c.126]
Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они… кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает . Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы. [c.367]
Сегменты, в которых конкурентная позиция компании слаба, могут рассматриваться как менее привлекательные, в то время как другие, в которых она имеет воспринимаемое отличительное преимущество, будут иметь все шансы стать приоритетными. Те сегменты, что считаются важными в настоящее время, могут утратить свою значимость, если в ходе изучения рыночной среды будут обнаружены тенденции, делающие их малопривлекательными. В зависимости от внутренней ситуации — сильных и слабых сторон из SWOT-анализа и финансового вклада из ЛБС-анализа продаж — нужно будет принять жесткие решения, касающиеся отказа от слабых областей, использования возможностей и со-, ставления бюджетов. На решение о том, какие сегменты выбрать в качестве целевых, должно влиять нечто большее, чем имеющиеся объемы продаж и предполагаемые размеры рынков. [c.144]
economy-ru.info
Для чего нужен бюджет | Фамильный КапиталЪ
«Деньги приходят и уходят, уходят, уходят..».
X. Перич
«Богатство — не в обладании сокровищами, а в умении его использовать»
Наполеон I
Бюджет — это разумное распределение денежных ресурсов.
Бюджет государства составляется на один год. Предприятия — как минимум на квартал.
А вот личный финансовый план составляется на один месяц.
Чем отличаются богатые люди от бедных? Именно бюджетом!
Первые планируют каждый финансовый шаг, вторые находят оправдания для того, чтобы этого не делать.
Первые серьезно относятся к любым мелочам, которые связаны с финансами, вторые не обращают внимания даже на самые серьезные вещи. Как можно получить что-либо, если мы это даже не запланировали?
Если вы хотите создать состояние, то учиться этому стоит у тех людей, которые его имеют. Глупо спрашивать у богатых людей, ведут ли они свой бюджет, потому что, не делая этого, они либо ничего бы не получили, либо все быстро потеряли.
Я никогда не играю в лотерею, но знаю точно, что большинство людей, получивших большой выигрыш, уже через год возвращались на круги своя, не имея по-прежнему ничего.
И наоборот, миллионер, который по какой-то причине потерял свое состояние, имея навыки, очень быстро восстановит свои утерянные позиции.
Одним из основных навыков успеха богатых людей является планирование.
Играя в шахматы, гроссмейстер просчитывает комбинацию на 7-8 ходов вперед.
Если представить, что шахматы — это маленькая жизнь, то, конечно, проигрывают те, кто живет, не планируя даже свой следующий шаг.
Битва за свое будущее идет каждый день, и закрывать глаза на основную часть фундамента будущего — глупо.
Человек творческий, мне первое время приходилось испытывать внутренний дискомфорт оттого, что раз в неделю мне приходилось подводить финансовые итоги.
Знаете, что меня заставляло делать это? Картинка в рамке на моем рабочем столе. На ней была изображена цифра, показывающая финансовое состояние, к которому я приду через 10 лет, ежемесячно инвестируя свои деньги.
Прошло время, и составлять план вошло у меня в привычку. Теперь я и не представляю себе месяц без плана или неделю без итогов.
Сначала платите самому себе
Первой статьей бюджета является инвестирование.
Минимум 10%, а желательно 20% от вашего дохода должны быть включены в эту статью. А вот на оставшиеся 80% вы можете рассчитывать, составляя свой финансовый план. Представьте себе, что ваш доход в этом месяце меньше на 10-20%, составляйте план исходя из этого. Знаю, для многих это будет очень непросто.
Удержаться от соблазна и не потратить эти деньги порой практически невозможно, поэтому я рекомендую запускать деньги в дело как можно быстрее.
А что делать с теми деньгами, которые остаются в конце месяца? Предлагаю создать специальный фонд, в котором будут храниться наличные деньги. В моем случае примерно два раза в год ситуация складывается так, что эти деньги приходятся очень кстати. Да и чувствовать вы себя будете гораздо уверенней, зная, что есть деньги, на которые вы можете рассчитывать.
Определите статьи расходов
Как невозможно найти двух одинаковых людей, так невозможно составить два одинаковых финансовых плана.
Личный финансовый план состоит из трех основных частей.
Первая — это доходы, вторая — инвестиции и третья — расходы.
И если составлением первой и второй частей плана проблем никогда не бывает, вам достаточно просто перенести сумму своих доходов на лист бумаги в первом случае, а во втором выделить 10-20% от этой суммы, то с определением статей третьей части плана приходится повозиться.
В свою очередь расходная часть делится на две части — обязательные платежи и необязательные расходы.
К обязательным платежам можно отнести: питание, необходимую одежду и предметы гигиены, коммунальные выплаты, расходы по ведению хозяйства, выплаты по кредитам, аренду квартиры, расходы на транспорт.
Как уже говорилось, есть обязательные расходы, которые присущи только данной семье, например: оплата собственного обучения или обучения детей, оплата услуг няни или домработницы, расходы на посещение фитнес-клуба, алименты, помощь родителям и многое другое.
Чаще всего сумма, которую мы тратим на обязательные расходы, не меняется из месяца в месяц. И поэтому я рекомендую внести эти статьи в бюджет, ежемесячно откладывая определенную сумму.
А вот необязательные расходы практически всегда состоят из наших желаний и зависят от неожиданных обстоятельств. И несмотря на то, что неожиданные обстоятельства заложить в план невозможно, мы создаем статью — другие расходы.
Мы созданы для того, чтобы жить, а не существовать. И было бы глупо не заложить статью в своем бюджете, которая позволит ходить в кино, посещать театры, клубы, выставки, покупать книги — в общем, делать все, что доставляет удовольствие.
Вы спросите меня: «А на чем же экономить? Вы же перечислили все мои расходы?»
И я отвечу — ни на чем! Я предлагаю ПРАВИЛЬНО ПОТРЕБЛЯТЬ! Да-да, разумно относиться к каждой покупке, делая ее в нужное время и в нужном месте.
Конечно, чем больше у вас необузданных желаний, связанных с тем, что вы хотите выглядеть по моде, как тот парень с обложки или та девушка с плаката, тем меньше шансов прийти к финансовой свободе.
В первую очередь потому, что вы уже не свободны, а зависите от тех людей, которые загнали вас в рабство потребления своих товаров.
Финансовый план — это ваш меч в борьбе за вашу финансовую свободу!
Составляйте план
Деньги любят счет — гласит известная поговорка. А счет лучше всего вести регулярно. Это поможет не только определить все статьи расхода и понять, куда уходят деньги, но и избежать ошибок при составлении плана на следующий месяц.
Начните составлять свой бюджет прямо сейчас, не нужно ждать зарплаты, понедельника или начала нового месяца.
Действуйте!
Читайте также:
familny.ru
5 причин, почему бюджетирование необходимо Вашему бизнесу Аудит-Инвест
В управлении развитием бизнеса у Вас есть видение того, какой должна стать Ваша компания через определенное время? Знаете ли Вы, что необходимо сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра? Чтобы ответить на эти вопросы в арсенале опытного управленца есть мощный инструмент – бюджетирование.
Бюджетирование – это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия, которое осуществляется посредством составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
Сами по себе бюджеты – это финансовые планы, включающие в себя все поступления и отчисления средств, в частности поступления от реализации продукции и затрат, связанных с этим. Все бюджеты сводятся в единый документ, в обобщенном виде отражающий намерения организации и ожидаемые результаты деятельности.
Бюджет разрабатывается в контексте продолжающегося бизнеса и определяются предыдущими решениями, которые принимались в рамках долгосрочного процесса планирования. Составление бюджетов помогает, как сотрудникам — увидеть свою роль при реализации целей компании, так и менеджерам высшего звена, которые используют бюджеты для принятия важных управленческих решений.
Если Вы еще не внедрили бюджетирование у себя в компании, тогда Вам стоит узнать 5 преимуществ работы по бюджету. Уверяем, при грамотном бюджетировании компания достигнет намеченных целей точно в срок.
5 причин внедрения бюджетирования в Вашу компанию
У Вас будет план действий наперед
Компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должна иметь план стратегического развития. Для этого за год или за несколько месяцев определяются шаги с учетом имеющихся ресурсов и рыночных возможностей, которые необходимо будет предпринять для достижения поставленных целей. Такая модель деятельности компании в финансовой проекции и называется бюджетом, который покажет Вам:
- возможные проблемы и пути их решения;
- наилучший сценарий действий;
- баланс между желаемым и возможным.
Точный контроль и простая оценка результатов деятельности
С помощью бюджетов можно осуществлять контроль над множеством факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. А постоянный мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры. Если контроль ведется систематически и тщательно, то менеджмент компании приобретает ценный опыт, который позволяет в следующем цикле разработать более точный, реалистичный план. Так последовательно в каждом цикле повышается точность планирования. Система управления компанией становится более результативной и эффективной.
Удобная оценка работы менеджеров
Пункты бюджета определяют зону ответственности менеджеров. А степень выполнения этих пунктов служит основой для оценки проделанной работы самого менеджера, а также системы материального стимулирования. Практически все компании, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
Бюджет можно использовать, как средство мотивации сотрудников
Управляющее структурными подразделениями получают не только большую самостоятельность, участвуя в составлении сводного бюджета, но и большую ответственность за эффективное использование средств и достижение поставленных целей. На основе выполнения намеченных задач, удобно строить систему поощрения и мотивации сотрудников.
Усиление координации и коммуникации между подразделениями
Координация между подразделениями организации – это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения. Внедрение бюджетирования в организацию невозможно без передачи информации от одного подразделения к другому. Поскольку для подготовки бюджета управляющему высшего звена необходимы сведения других сотрудников, например, о возможностях закупки сырья, перспективах сбыта товара, потребностях в оборудовании и др.
Каждый собственник компании, независимо от ее размеров и отраслевой принадлежности, всегда должен моделировать будущее бизнеса, анализировать сценарии его развития. Как описано выше, для этого необходимо бюджетирование. В этой статье мы перечислили только 5 преимуществ работы по бюджетам, но при индивидуальной настройке этого процесса, Вы получите гораздо больший эффект. Опыт нашей компании показывает, что наличие бюджетной системы на предприятии позволяет увеличить ее прибыль минимум на 5-10%.
Необходима ли помощь для бухгалтера при составлении бюджета?
Безусловно, сотрудники бухгалтерского отдела помогают менеджерам в подготовке бюджетов, а именно:
- разрабатывают и рассылают соответствующие руководства по составлению бюджетов;
- предоставляют информацию о прошлых отчетных периодах, которая может быть полезна для подготовки текущего бюджета;
- обеспечивают своевременное представление бюджетов менеджерами, с которыми они взаимодействуют и прочее.
Постановка бюджетирования – это большая системная работа, которая требует углубленных знаний в финансовом и управленческом учете. Поэтому на этапе внедрения данного процесса в Вашу компанию мы рекомендуем обратиться за помощью к профессионалам.
audit-invest.com.ua
Зачем нужно бюджетирование? | Статьи iTeam
Мне казалось, что тема бюджетного управления настолько “исхожена”, что по ней уже все написано и сказано. Однако недавно меня попросили ответить на вопросы корреспондента одного журнала. Оказалось, что к этой теме есть интерес. Привожу некоторые ответы на некоторые вопросы.
Что такое бюджетное планирование и какие преимущества оно дает компании?
Планирование – это принятие решений относительно будущих действий. События еще не наступили, но руководство компании за год или за несколько месяцев до их наступления решает, какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей, как наиболее эффективно распорядиться финансовыми ресурсами, а если их недостаточно, то сколько необходимо привлечь дополнительно. Бюджет – это модель деятельности компании в финансовой проекции. Работая с этой моделью, руководство компании оттачивает свои решения, находит наилучший сценарий, баланс между желаемым и возможным.
Какова связь стратегического и бюджетного планирования?
Горизонт стратегического планирования – несколько лет. Горизонт бюджетного планирования в пределах года. При разработке бюджетов исходными данными служат целевые показатели, установленные стратегическим планом. План и бюджет текущего года должны обеспечивать достижение стратегических целей компании. С другой стороны, в ходе годового планирования может выясниться необходимость корректировки стратегических целей. В этом случае бюджетный процесс инициирует внесение изменений в стратегический план.
Всем ли компаниям показано бюджетное планирование или есть исключения, когда бюджетирование будет лишней тратой времени?
Руководителю любой компании необходимо обдумывать будущие решения, моделировать будущее, анализировать сценарии развития. Это удобно делать с помощью бюджетов. Поэтому бюджетирование необходимо любой компании, независимо от размеров и отраслевой принадлежности. При этом методы бюджетирования существенно различаются в зависимости от масштабов организации и отраслевой специфики.
От чего зависит эффективность бюджетного планирования в компании? Как бюджетирование сделать максимально эффективным?
Бюджетирование является процессом обучения. Руководство компании выдвигает определенные предположения относительно будущий событий. Это предположения отражаются в планах. Далее очень важно контролировать ход исполнения бюджетов и анализировать причины отклонений, устраняя источники этих отклонений. Если этот анализ ведется систематически и тщательно, то менеджмент компании приобретает ценный опыт, который позволяет в следующем цикле разработать более точный, реалистичный план. Так последовательно в каждом цикле повышается точность планирования. Система управления компанией становится более результативной и эффективной.
Какие изменения необходимо провести в компании при внедрении бюджетного планирования?
Внедрение бюджетирования приводит к изменениям аналогичным к переходу от монархии к демократической форме правления. Если ранее решения в компании принимались на основе волевых решений руководителя, то теперь устанавливается “верховенство закона”. Руководитель компании не может произвольно принимать решения о расходовании денежных средств вопреки утвержденному бюджету. Это важное ограничение, которое лидер компании должен сознательно принять. В противном случае бюджеты превращаются в пустую формальность.
Автор: Александр Кочнев
blog.iteam.ru
Для чего нужен бюджет?. Пять шагов к богатству, или Путь к финансовой свободе в России
Для чего нужен бюджет?
Бюджет — это разумное распределение денежных ресурсов. Бюджет государства составляется на один год. Предприятия — как минимум на квартал. А вот личный финансовый план составляется на один месяц.
Чем отличаются богатые люди от бедных? Именно! Первые планируют каждый финансовый шаг, вторые находят оправдания для того, чтобы это не делать. Первые серьезно относятся к любым мелочам, которые связаны с финансами, вторые даже не обращают внимания на самые серьезные вещи. Как можно получить «что-либо», если мы «это» даже не планировали?
Если вы хотите создать состояние, то учиться этому стоит у тех людей, которые его имеют. Глупо спрашивать у богатых людей, планируют ли они свой бюджет, потому что, не делая этого, вы либо не получите ничего, либо быстро это потеряете.
Я никогда не играю в лотерею, но знаю точно, что большинство людей, получивших большой выигрыш, уже через год возвращались на круги своя, не имея по-прежнему ничего. И наоборот, миллионер, который по какой-то причине потерял свое состояние, имея навыки, очень быстро восстановит свои утерянные позиции. Одним из основных навыков успеха богатых людей является планирование.
Играя в шахматы, гроссмейстер просчитывает комбинацию на 7-8 ходов вперед. Если представить, что шахматы — это маленькая жизнь, то, конечно, проигрывают те, кто живет, не планируя даже свой следующий шаг. Битва за-свое будущее идет каждый день, и закрывать глаза на основную часть фундамента будущего — глупо. Являясь человеком творческим, я первое время испытывал внутренний дискомфорт оттого, что раз в неделю мне приходилось подводить финансовые итоги. Знаете, что меня заставляло делать это? Картинка в рамке на моем рабочем столе. На ней была изображена цифра, показывающая финансовое состояние, к которому я приду через 10 лет, ежемесячно инвестируя свои деньги. Сделать ее вы можете и сами, используя программу «Калькулятор мечты», о которой было упомянуто выше. Прошло время, и составлять план вошло у меня в привычку. Теперь я и не представляю себе месяц без плана или неделю без итогов.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
econ.wikireading.ru
Бюджетирование: с чего начать | Статьи iTeam
Плохо, когда заканчиваются деньги или товары. Еще хуже, когда это происходит неожиданно. Способ избежать такой беды только один ” построить в компании систему бюджетов, позволяющих планировать финансовые и товарные потоки. Что должен знать владелец бизнеса, решивший по всем правилам наладить бюджетирование на своем предприятии”
Какие первые шаги в этом направлении нужно сделать”
Кому это нужно
Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль ” непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.
Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.
Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.
Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.
Технические тонкости
Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.
В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.
Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку “по минимуму”, а расходы ” «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.
Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года” В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах ” -пессимистическом”, “оптимальном” и “оптимистическом”. Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий ” на 2000 единиц.
Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.
После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.
Если компания идет по пути составления “гибких” бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.
Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.
Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.
Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу”
После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.
Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.
И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).
Как управлять расходами
Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать”
Самый простой способ спланировать свои расходы ” взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.
В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо “пошел” какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько” Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье ” ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.
Финансовая сторона процесса
Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.
Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько “живых” денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.
Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании “живые” деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.
Следующий финансовый бюджет ” бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.
И наконец, третий финансовый бюджет ” расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере “СБ” за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.
Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.
После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.
Нужно ли погружаться в детали
Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.
Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе “А?. Ко второй ” “В? ” те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей ” -С” ” 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов ” например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат ” тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.
Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.
В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.
“Сверху” или “снизу”?
В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются “сверху вниз”. Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.
С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.
Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель “сверху ” вниз”.
Если “наверху” слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.
Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит “внизу”. Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется “вниз”. Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.
Даешь резерв!
Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не “впишется?. Как разрешить этот конфликт” Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.
В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.
Кто кого содержит
В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями” К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе ” только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.” Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!
Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него “списывается” 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами ” ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.
Распределение общекорпоративных расходов ” достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.
По плану и фактически
Бюджетирование ” это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса ” и картина как на ладони.
Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель ” определить причину возникновения отклонений.
Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону” Какой “зазор” должен насторожить”
Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.
И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.
5 ШАГОВ НА ПУТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
- Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.
- Выбрать виды необходимых бюджетов.
- Определить формат бюджетов и технологию их составления.
- Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.
- Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.
ВИДЫ И СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ
Финансовые бюджеты:
- Бюджет доходов и расходов
- Бюджет движения денежных средств
- Расчетный баланс
Операционные бюджеты:
- Бюджет продаж
- Бюджет запасов готовой продукции
- Производственный бюджет
- Бюджет оплаты труда
- Бюджет управленческих расходов
- Бюджет коммерческих расходов
Вспомогательные бюджеты:
- План капитальных затрат
- Кредитный или инвестиционный план
Опубликовано в журнале “Свой бизнес” #7/2003
Автор: В.Кандалинцев
blog.iteam.ru