Что такое антикризисное управление: Антикризисное управление | Институт общественных наук ИОН РАНХиГС

Related Articles

Цель набора персонала: Понятие, цели, задачи отбора и найма персонала. Источники найма персонала на современном предприятии

09.09.2021

Что снимать на ютуб: 40+ идей для видео на YouTube

07.09.2021

Как оформить собственность: Как правильно оформить новостройку в собственность?

05.09.2021

Страница не найдена

Бакалавриат и специалитет Бакалавриат и специалитет в МАИ: Подача заявления на программы высшего образования. Объявления Направления Направления подготовки по программам бакалавриата и специалитета. Экзамены и баллы Подача документов Информация о приёме документов: подача документов, список документов, заявление о приёме, справка (086), аттестат, медосмотр, паспорт, копия, адрес, контакты, график, сроки, личный кабинет, подача онлайн, электронный абитуриент Сроки приёма Особые права Преимущественное право зачисления без экзаменов (льготы) для призёров и победителей олимпиад, инвалидов, сирот, ветеранов боевых действий, подвергшихся радиации, дети погибших госслужащих: военнослужащих (терроризм), прокурорских, нацгвардии, противопожарной, таможенной службы, героев, сотрудников ОВД на войне в Чеченской республике (чечня и северный-кавказ), в т. ч. ниже прожиточного минимума, в пределах квоты. Индивидуальные достижения Целевой приём Целевое обучение в МАИ Приём граждан с ОВЗ Условия для проведения экзаменов для инвалидов, слепых, глухих, ограниченных по здоровью. Обеспечение лифтами и аудиториями без использования дистанционных технологий. Стоимость обучения Платная основа обучения в МАИ Магистратура Магистратура в МАИ: образовательные программы, подача заявления, а также IT-магистратура с экспертами из ведущих компаний. Объявления Направления Экзамены и консультации Документы Информация о приёме документов: подача документов, список документов, заявление о приёме, справка (086), аттестат, медосмотр, паспорт, копия, адрес, контакты, график, сроки, личный кабинет, подача онлайн, электронный абитуриент Сроки приёма Приём граждан с ОВЗ Условия для проведения экзаменов для инвалидов, слепых, глухих, ограниченных по здоровью. Обеспечение лифтами и аудиториями без использования дистанционных технологий. Индивидуальные достижения Стоимость обучения Платная основа обучения по программам магистратуры IT-магистратура Все образовательные программы IT-магистратуры МАИ. Московский авиационный институт входит в тройку лидеров ВУЗов, выпускающих на рынок труда самых востребованных специалистов в сфере информационных технологий согласно рейтингу HeadHunter. Среднее профессиональное образование Филиал РКТ (Ракетно-космическая техника) или техникум МАИ (колледж) проводит выпускает программистов, бухгалтеров, электромонтажников, техников и технологов. Обучение проводится в городе Химки, Московской области Направления Экзамены Документы Информация о приёме документов: подача документов, список документов, заявление о приёме, справка (086), аттестат, медосмотр, паспорт, копия, адрес, контакты, график, сроки. Стоимость обучения Иностранным гражданам Приём иностранных граждан, в т.ч. СНГ со статусом соотечественника на бюджетную основу, т.е. бесплатно Объявления Приказы о зачислении Списки поступающих Календарь День открытых дверей, сроки приёма, мастер-классы, университетские субботы

Контакты Контакты, почта, телефон, адрес и схема проезда приёмной комиссии. Основной кампус Контакты, почта, телефон, адрес и схема проезда приёмной комиссии. Официальная группа вконтакте vk «поступи в маи». Филиалы МАИ Контакты, почта, телефоны, адреса и сайты филиалов МАИ в городе Байконур (Казахстан), Ахтубинск (Астраханская область), Химки, Ступино, Жуковский (Московская область) Приём документов online Подача заявления онлайн через личный кабинет или госуслуги. Приём документов по почте Подача заявления по почтовому адресу МАИ. Личный кабинет Меганаправления Официальные документы Дни открытых дверей Школьникам Предуниверсарий ПУМ — средняя школа для учеников 8–11 классов. Как подготовиться к поступлению в предуниверсарий. Онлайн-тур по МАИ

Задача: обеспечение непрерывности поступления энергии и природных ресурсов | «Делойт», СНГ

Обыденность таит сюрпризы

Подготовка к кризису предполагает выявление факторов, которые будут оказывать влияние на деятельность организации. Иногда кризисная ситуация, лежащая на поверхности, может маскировать наличие более серьезной угрозы в совершенно неожиданной области.

Например, затопление центра обработки данных, возможно, выглядит как ИТ-кризис. Когда же вы понимаете, что у вас есть жизнеспособный альтернативный центр, но нет достаточного числа электриков для его подсоединения, это же событие может превратиться еще и в кадровый кризис. Физическая авария может быстро разрастись до масштабов финансового кризиса. Проблема АСУТП (автоматическая система управления технологическим процессом), которая может выглядеть как операционная, может также представлять проблему с точки зрения безопасности. Независимо от того, что представляет из себя явная угроза, ей может сопутствовать другая, отсутствие информации о которой может оказаться фатальным.

Прогнозирование, подготовка и планирование на долгосрочную перспективу

Для того чтобы проверить, насколько антикризисный план компании соответствует фактически возникающим угрозам, необязательно дожидаться того момента, когда от этого плана будет зависеть ее будущее. На момент возникновения кризиса организация должна обладать уверенностью и знаниями, которые могут быть накоплены только по результатам анализа, сценарного планирования и имитационного моделирования, выходящего за рамки текущего момента.

Одно дело — гарантировать непрерывность ведения бизнеса, и совсем другое — обеспечить способность к восстановлению в любых обстоятельствах.

Новые угрозы в дополнение к существующим

Для того чтобы встретить кризис уверенно, энергетическим и добывающим предприятиям необходимо придерживаться сложившихся принципов и одновременно адаптироваться к новым реалиям. Отрасль традиционно уделяла повышенное внимание культуре обеспечения физической безопасности — от месторождений до диспетчерских и передающих сетей. Этот вопрос остается крайне актуальным. Однако сейчас идет размывание границ между информационной и физической безопасностью. Например, киберугрозы начали проникать в системы обеспечения физической безопасности. Сегодня подготовка к кризису требует от организаций применения прогрессивного подхода, способного обеспечить безопасность во всех областях бизнеса.

Компании отрасли энергетики и добывающей промышленности представлены во всем мире и взаимосвязаны. Для того чтобы реализовать стратегию развития бизнеса и выполнить обязательства перед клиентами и другими заинтересованными сторонами, каждая из компаний решает вопросы непрерывности и надежности. Сбои, затрагивающие функционирование производства и рынков, также могут иметь негативные последствия с точки зрения окружающей среды, здоровья населения и общественного порядка. Организации, работающие в данной сфере, вынуждены регулярно решать проблемы, возникающие на стыке указанных выше угроз и их последствий.

С чего лучше начать

Начинать необходимо с самого верха, именно здесь заканчиваются кризисы. Совет директоров и высшее руководство задают тон в отношении управления рискам. Если они кажутся незаинтересованными, это может привести к появлению чувства самоуспокоенности. Если они проявляют слишком большую активность, может возникнуть напряжение. Однако должным образом осведомленное и заинтересованное руководство способно осуществлять эффективное антикризисное управление.

Устраните преграды. В том числе ту, которая находится между вашей организацией и внешними контрагентами. Внешние контрагенты представляют собой важную составляющую как с позиции операционной деятельности, так и с точки зрения потенциальных угроз. Неспособность видеть общую картину только увеличивает угрозы для репутации, стоимости и самого существования организации. Улучшайте подготовленность и способность к восстановлению в рамках всей организации и за ее пределами. Кризис не знает преград, таким же должен быть ваш антикризисный план.

Подготовьте сотрудников. Движущей силой плана антикризисного управления компании являются «пусковые механизмы», процедуры и контрмеры. Его мозг и сердце — это сотрудники. Если вы думаете лишь о том, как «выжить», то это самое большее, чего вы сможете достигнуть. Если же ваши мысли о том, как «выйти из кризиса, став сильнее», то усилия, которые вы прикладываете для обеспечения внимания, обучения и общей подготовки сотрудников, помогут вам создать настоящую «культуру жизнестойкости».

Антикризисное управление — это… Что такое Антикризисное управление?

Антикризисное управление

Антикризисное управление

Антикризисное управление — направление деятельности службы отношений с общественностью, задачами которого являются:
— прогнозирование кризисных ситуаций и разработка стратегий их сдерживания и опережения; а в условиях кризиса
— управление процессом коммуникации в условиях кризиса, направленное на распространение позиции организации и на предотвращение распространению дезинформации;
— нейтрализация или минимизация последствий кризиса.

По-английски: Crisis management

Финансовый словарь Финам.

.

• Антиконкурентная практика
• Антимонопольная политика государства

Смотреть что такое «Антикризисное управление» в других словарях:

• антикризисное управление — Процесс, отвечающий за управление непрерывностью бизнеса в самом широком смысле. Команда антикризисного управления отвечает за стратегические вопросы, такие как управление взаимодействием со средствами массовой информации и доверие акционеров, а… …   Справочник технического переводчика

• Антикризисное управление — это применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию: анализ внешней среды …   Словарь терминов антикризисного управления

• Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… …   Энциклопедия инвестора

• Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально экономическое оздоровление финансово хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного… …   Википедия

• Антикризисное управление — (от др. гр. против и англ. сrisis management) направление деятельности службы связей с общественностью, задачами которого являются: прогнозирование кризисных ситуаций и разработка стратегий их сдерживания и опережения; управление процессом… …   Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз

• АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — (CRISIS MANAGEMENT) Направление PR, ставящее задачами прогнозирование возможных кризисных ситуаций и разработку стратегий их сдерживания и опережения, а в условиях кризиса управление процессом коммуникации направленное на распространение позиции… …   Словарь по рекламе

• Управление рисками — Управление рисками, риск менеджмент (англ.  risk management)  процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных… …   Википедия

• Превентивное управление — Превентивным управлением некоторым объектом (системой) называется управление, направленное на недопущение или предотвращение возникновения неблагоприятного (кризисного, аварийного) состояния управляемого объекта. Термин Превентивное управление… …   Википедия

• Оценка риска — Антикризисное управление процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально экономическое оздоровление финансово хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для …   Википедия

• Банкротство — (Bankruptcy) Банкротство это признанная судом неспособность исполнить обязательства по уплате взятых в долг денежных средств Суть банкротства, его признаки и характеристика, законодательство о банкротстве, управление и пути предотвращения… …   Энциклопедия инвестора

Книги

• Антикризисное управление, А. Г. Ивасенко. Излагаются теоретические, методологические и практические аспекты современного антикризисного управления. Приведены закономерности экономического функционирования предприятия, раскрыты… Подробнее  Купить за 590 руб электронная книга
• Антикризисное управление, Жарковская Е.П. и др.. Учебник посвящен системе мер, именуемых на Западе «кризис-менеджмент», а в России -«антикризисное управление» . В книге на основе опыта, накопленного в России и за рубежом, рассматриваются… Подробнее  Купить за 277 руб
• Антикризисное управление, Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. Учебник посвящен системе мер, именуемых на Западе «кризис-менеджмент», а в России — «антикризисное управление» . В книге на основе опыта, накопленного в России и за рубежом, рассматриваются… Подробнее  Купить за 180 руб

Другие книги по запросу «Антикризисное управление» >>

Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации (Бутрова Е.В.11 Российский университет дружбы народов, Россия, Москва) / Экономика, предпринимательство и право / № 3, 2021

Цитировать:
Бутрова Е. В. Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 3. – С. 579-590. – doi: 10.18334/epp.11.3.111775.

Аннотация:
В настоящее время многие компании столкнулись с необходимостью антикризисного управления. Динамика макроэкономической среды и переход к четвертой промышленной революции обусловливают изменение подходов к управлению антикризисным управлением предприятием. Развитие искусственного интеллекта, аналитики больших данных и машинного обучения открывают сегодня новые возможности для предприятий. Однако в этих условиях прежние инструменты и механизмы управления не всегда эффективны, т.к. изменение внешних факторов, безусловно, приводит к формированию новых особенностей управления в условиях цифровой экономики. В статье приведена характеристика этих особенностей, показано их влияние на процессы антикризисного управления и подходы к построению системы антикризисного управления с детализацией целей по каждой ее подсистеме. Статья будет интересна ученым и практикам, занимающимся исследованием вопросов управления промышленными предприятиями в кризисных и посткризисных условиях с учетом тенденций цифровизации

Ключевые слова: антикризисное управление, цифровизация, система управления, особенности

Финансирование:
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 19-29-07125 \»Моделирование сценариев развития человеческого капитала России и разработка методического инструментария оценки его влияния на экономический рост, социальное благополучие и развитие общества России в контексте цифровизации экономики и повышения национальной конкурентоспособности\»

Введение

Экономическое развитие любого государства или предприятия подвержено цикличности, что подробно описано в научных работах Цветкова В.А. [15], Ворохалиной Л.П. [16] (Vorokhalina, 2013), Кузнецова Ю.А. [9] (Kuznetsov, 2011), Манушина Д.В. [10] (Manushin, 2016), Зоидова К. Х. [2] (Zoidov, Zoidov, 2012), Ильина М.В. [3] (Zoidov, Ilyin, 2011), Клейнера Г.Б. [4] (Kleyner, Shchepetova, Shcherbakov, 2017), Сизовой Д.А. [13, 14] (Sizova, Sizova, Trushina, 2017; Sizova, Sizova, 2017) и других ученых. Цикличность развития национальной экономики прослеживается посредством анализа макроэкономических показателей, в частности валового внутреннего продукта.

На рисунке 1 представлена динамика темпов ежегодного прироста ВВП в ведущих странах мира (Китае, США, Германии, Франции, Японии) и Российской Федерации. Кризис 2008–2009 гг. (в среднем темпы прироста ВВП упали до отрицательных значений 2–7%) был преодолен и, в частности, Россия на протяжении десяти лет поддерживала достаточно стабильные темпы прироста ВВП на уровне 1–2%.

Рисунок 1. Динамика темпов прироста ВВП в ведущих странах мира в 2005–2019 гг., %

Источник: составлено автором по [21].

Последствия нового кризиса, вызванного пандемией коронавируса, которая охватила все страны мира, еще предстоит оценить экспертам. По оценкам Международного валютного фонда, сокращение мирового объема производства составило в 2020 году 3,5%. Для сравнения: в России – 3,6%, в Германии – 5,4%, во Франции – 9,0%, в Италии – 9,2%, в США – 3,4%, в Японии – 5,1%, а при этом в Китае прирост составил 2,3% [21]. Статистические данные, приведенные в докладе Федеральной службы государственной статистики (Росстат) «Социально-экономическое положение России», также подтверждают уровень падения российской экономики в 2020 году (на 3,1%) [12]. Тем не менее стоит отметить, что в 2020 году были приняты решения по государственной поддержке тех или иных отраслей и предприятий, введен мораторий на банкротства и т.д., что в целом позволило ряду предприятий преодолеть в той или иной мере кризисные явления.

Однако в условиях наращивания мировой конкуренции и стремительного научно-технического прогресса большинство компаний столкнутся с необходимостью реализации мер антикризисного характера.

Развитие искусственного интеллекта, аналитики больших данных и машинного обучения открывает сегодня новые возможности для предприятий. По мнению С.А. Шумского, искусственный интеллект, пожалуй, самая важная технология для становления новой цифровой экономики и так называемая «замыкающая технология, без которой установление нового уклада (прим.: нового технологического уклада) невозможно и появление которой инициирует новую технологическую революцию» [19] (Shumskiy, 2019). Согласно Gartner на 2020 год, среди новых научно-технологических трендов – компонуемые архитектуры предприятий (предприятия нового типа, опирающиеся на принципы модульности, эффективности, постоянное совершенствование и адаптивные инновации, с модульной бизнес-моделью, позволяющей им быстрее перестраиваться и более гибко адаптироваться под новые требования внешней среды), алгоритмические модели доверия (обеспечивают конфиденциальность данных), посткремниевые вычисления (развитие новых передовых материалов с расширенными возможностями для хранения и обработки данных, вычислений), формативный искусственный интеллект, способный трансформироваться под влиянием внешних условий и генерировать новые алгоритмы и модели для решения конкретных задач, а также создание «цифрового двойника» человека, способного представлять его в реальном (двунаправленные нейрокомпьютерные интерфейсы) и виртуальном («паспорт здоровья» и др. ) мире (такие технологии могут выйти на плато продуктивности уже через 2 года) [20].

Все это означает, что помимо макроэкономических потрясений предприятия столкнутся в скором времени с ситуацией, когда одни из них смогут осуществить качественный скачок в своем научно-техническом и, следовательно, финансово-экономическом развитии, а для других появятся новые барьеры для дальнейшего развития и они окажутся на грани кризиса.

Поэтому важно понимать, что инструменты и механизмы антикризисного управления, которые, например, использовались в 2008–2009 гг., с высокой долей вероятности могут оказаться неэффективными, ведь изменились макроэкономические, научно-технологические факторы, изменились подходы к организации и ведению хозяйственной деятельности благодаря повсеместной цифровизации бизнес-процессов как на уровне оказания государственных услуг, так и на уровне выстраивания взаимоотношений предприятий с клиентами и поставщиками, появились новые возможности для своевременного оперативного реагирования на слабые сигналы и т. д.

В этой связи цель настоящего исследования – охарактеризовать особенности антикризисного управления предприятием в современных условиях и их влияние на процессы управления.

Обзор литературных источников в области антикризисного управления

Вопросам антикризисного управления посвящено достаточно много научных работ в российской и зарубежной литературе. Цели антикризисного управления во многих из них сводятся к разработке и реализации мер по нейтрализации наибольших рисков, способных привести к кризису, сокращению вероятности банкротства, выводу предприятия из кризиса, разработке финансовых и управленческих механизмов для преодоления кризиса, снижению негативного воздействия кризиса и др. [1].

Однако несмотря на это, как отмечают сами исследовали, «развитие теории антикризисного управления значительно отстает от практики. Несоответствие существующей теории современным требованиям приводит к тому, что известные подходы основаны не на теоретических положениях, а на эмпирических фактах и наработках и, следовательно, не отличаются системностью» [5] (Kovan, 2011).

Сегодня, в условиях перехода к четвертой промышленной революции на фоне вступления практически всех стран мира в фазу кризисного состояния, актуальным является вопрос совершенствования подходов к антикризисному управлению, с тем чтобы новая теоретическая концепция «могла бы объяснить наблюдаемые на практике факты и явления, а также стать основой для создания новых инструментов и механизмов» [5] (Kovan, 2011).

«Необходимо формирование научно-теоретической модели механизма антикризисного управления промышленностью в условиях цифровой среды, которая является резервом повышения эффективности производства, экономии и оптимизации использования ресурсов, выбора целесообразных механизмов превентивного регулирования деятельности предприятий» [11] (Oborin, 2020).

Методика исследования

В рамках настоящего исследования информационно-аналитическую базу составили отчеты Федеральной службы государственной статистики (Росстат), Международного валютного фонда.

В качестве основных методов исследования использованы классические методы: метод анализа научных работ по тематике исследования, метод сравнения статистических данных по развитию российской экономики и экономик ведущих стран мира в динамике, метод сопоставления особенностей условий цифровизации с их воздействием на процессы антикризисного управления, а также методы синтеза и визуализации, позволившие охарактеризовать систему антикризисного управления через характеристику и взаимосвязи отдельных подсистем управления.

Исследование

Особенности антикризисного управления предприятием сегодня обусловлены новыми внешними факторами, связанными с тенденциями наступления четвертой промышленной революции, цифровизации всех сфер деятельности (начиная с классической автоматизации бизнес-процессов до государственного управления и оказания услуг в цифровом формате). Определенное влияние оказала и пандемия коронавируса 2020 года.

Е.П. Кочетков доказательно аргументирует тезис о том, что анализ практики показывает «необходимость формирования нового антикризисного инструментария, поскольку существующий не обеспечивает выживаемость компаний в современных условиях» [7, 8] (Kochetkov, 2020; Kochetkov, 2019). В этой связи закономерен вопрос об изучении новых условий и факторов функционирования предприятий.

Современные информационно-коммуникационные технологии позволяют решать такие задачи антикризисного управления, как определение и анализ факторов, оказывающих влияние на социально-экономическую систему, описание, моделирование и прогнозирование состояния предприятия как социально-экономической системы, разработка сценариев развития предприятия, формирование единой базы данных и др. [18] (Chereshkin, Tsygichko, 2019).

Для анализа факторов, оказывающих влияние на предприятие, в т.ч. рисков, сегодня применяются различные методы и подходы. Среди наиболее новых – модельные методы, включающие методы искусственного интеллекта, в частности многоагентные системы, коллективное поведение автоматов и др. Последние могут использоваться при разработке цифровых двойников, при создании умных предприятий и т.д. [17] (Chereshkin, Royzenzon, Britkov, 2020).

Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации сведем в таблицу 1.

Таблица 1

Особенности антикризисного управления предприятием в современных условиях цифровизации

№	Особенность	Влияние на процессы антикризисного управления
1	Возможность применения автоматизированных систем управления для сбора, обработки и анализа больших данных в режиме реального времени, а также генерации новых моделей и алгоритмов поведения с помощью искусственного интеллекта	Оперативность предоставления данных, в т. ч. уже рассчитанных финансово-экономических коэффициентов и иных показателей, необходимых для принятия управленческих решений. Использование возможностей искусственного интеллекта для генерации новых моделей и алгоритмов по реагированию системы на те или иные значения, маркеры
2	Цифровая экосистема: внутренняя и внешняя	Оперативность взаимодействия с государственными структурами, клиентами, поставщиками. Дополнительное преимущество перед «традиционными» компаниями, не вовлеченными в цифровую экосистему
3	«Парадокс прибыльности» (подробно описан Е.П. Кочетковым [8] (Kochetkov, 2019))	Рост капитализации цифровых компаний на фоне их убыточности
4	Высокая скорость изменений	Необходимость ускорения принятия управленческих решений и прогнозирования динамики развития макро- и микросреды
5	Динамичность макросреды	Необходимость учета рисков
6	Возможность сокращения затрат за счет использования цифровых технологий
6. 1.	Удаленная работа	Возможность сокращения расходов на содержание офисов
6.2.	Использование цифровых двойников	Возможность сокращения расходов на реальные испытания посредством применения цифровых двойников (исследование технических характеристик, таких как прочность, надежность, функциональность и др.) с возможностью проектирования под заданную стоимость
6.3.	Цифровые платформы совместного пользования	Возможность сокращения расходов на содержание основных фондов

Источник: составлено автором.

Переход к цифровой экономике предъявляет также новые требования к руководителю предприятия, к его профессиональным компетенциями в сфере менеджмента, управления персоналом, IT-технологий. Немаловажен и вопрос создания корпоративной культуры, базирующейся на эффективном взаимодействии на всех уровнях управления и готовности к изменениям [6] (Kosareva, Samarina, 2019).

Особенности антикризисного управления в условиях цифровой экономики необходимо принимать во внимание не только на этапе, когда предприятие уже оказалось в кризисной ситуации, но при построении целостной системы управления. Ключевые составляющие системы антикризисного управления на производственном предприятии и их цели представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Ключевые составляющие системы антикризисного управления на производственном предприятии и их цели

Источник: составлено автором.

Заключение

Проведенное исследование показало, что в 2005–2019 гг. наблюдалось в целом снижением темпов прироста ВВП, что подтверждает тезис о том, что «человечество уже столкнулось с проблемой преодоления барьера сложности экономики с ее растущей номенклатурой изделий и глобальной системой разделения труда». Преодоление этого барьера «возможно только в рамках нового цифрового технологического уклада» [19] (Shumskiy, 2019).

Формирование нового цифрового технологического уклада обусловливает появление новых особенностей, которые влияют на процессы антикризисного управления. Многие из них открывают новые возможности для предприятия и повышают вероятность более быстрого преодоления кризисных явлений, однако если речь идет о производственном предприятии, не способном ввиду определенных причин гибко подстраиваться под новые требования и вызовы рынка, необходимо выстраивание целостной системы, ключевые составляющие которой представлены в исследовании. Понимание взаимосвязей подсистем, их целей в условиях антикризисного управления с учетом выявленных особенностей будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в целом.

Вместе с тем стоит отметить, что сегодня многое зависит от профессионализма самого руководителя, его опыта и креативности подхода к антикризисному управлению, профессионального кругозора, лидерских качеств и так называемых soft skills, открытости к новым инструментам и механизмам управления, а также корпоративной лояльности и профессионализма коллектива.

1. Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gd.ru/articles/3869-antikrizisnoe-upravlenie (дата обращения: 11.02.2021).
2. Зоидов К.Х., Зоидов З.К. Исследование экономической циклической динамики России в периоде 1960-2012 гг. и совершенствование регулирования эффективной стратегии опережающего развития // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2012. – № 2(32). – c. 29-57.
3. Зоидов К.Х., Ильин М.В. Анализ и регулирование циклического характера развития макроэкономической динамики стран постсоветского пространства // Экономика и математические методы. – 2011. – № 2. – c. 59-72.
4. Клейнер Г.Б., Щепетова С.Е., Щербаков Г.А. Системные механизмы координации участников инновационной деятельности // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 4(79). – c. 19-33.
5. Кован С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах // Эффективное антикризисное управление. – 2011. – № 2(65). – c. 72-83.
6. Косарева И.Н., Самарина В.П. Особенности управления предприятием в условиях цифровизации // Вестник Евразийской науки. – 2019. – № 3.
7. Кочетков Е.П. Трансформация антикризисного управления в условиях цифровой экономики: обеспечение финансово-экономической устойчивости высокотехнологичного бизнеса. / монография. — М.: Проспект, 2020.
8. Кочетков Е.П. Цифровая трансформация экономики и технологические революции: вызовы для текущей парадигмы менеджмента и антикризисного управления // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2019. – № 4. – c. 330–341. – doi: 10.17747/2618-947X-2019-4-330-341.
9. Кузнецов Ю.А. Математическое моделирование экономических циклов: факты, концепции, результаты // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – № 17. – c. 50-61.
10. Манушин Д.В. Обзор, обобщение и оценка теорий экономических циклов и кризисов. Выделение и сопоставление новых теорий: политико-экономического условного цикла и бесконечного кризиса // Финансы и кредит. – 2016. – № 2 (674). – c. 9-26.
11. Оборин М.С. Формирование механизма антикризисного управления промышленностью региона в условиях цифровизации производства // Государственное управление. Электронный вестник. – 2020. – № 81. – c. 144-162.
12. Росстат. [Электронный ресурс]. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/f9w652x0/osn-12-2020.pdf (дата обращения: 11.02.2021).
13. Сизова Д.А., Сизова Т.В., Трушина Ю.В. Экономические циклы и особенности их фаз, влияющие на трансформацию бюджетно-налоговой политики // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики в условиях модернизации: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2017. – c. 126-134.
14. Сизова Т.В., Сизова Д.А. Методологические подходы диагностики финансового кризиса компании // Журнал правовых и экономических исследований. – 2017. – № 2. – c. 254-260.
15. Цветков В.А. Циклы и кризисы: теоретико-методологический аспект. Нестор-История, 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ipr-ras.ru/articles/tsvetkov13-03.pdf (дата обращения: 11.02.2021).
16. Ворохалина Л.П. Цикличность экономического развития // Вопросы экономических наук. – 2013. – № 6. – c. 3-7.
17. Черешкин Д.С., Ройзензон Г.В., Бритков В.Б. Применение методов искусственного интеллекта для анализа риска в социально-экономических системах // Информационное общество. – 2020. – № 3. – c. 14-24.
18. Черешкин Д.С., Цыгичко В.Н. Антикризисное управление социально-экономической системой в условиях цифровой экономики // Информационное общество. – 2019. – № 4. – c. 44-53.
19. Шумский С.А. Машинный интеллект. Очерки по теории машинного обучения и искусственного интеллекта. — М.: РИОР, 2019. – 18 c.
20. Panetta K. 5 Trends Drive the Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies, 2020. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-trends-drive-the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2020/ (дата обращения: 18.02.2021).
21. World Economic Outlook Reports. January 2021.Policy Support and Vaccines Expected to Lift Activity. [Электронный ресурс]. URL: https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2021/01/26/2021-world-economic-outlook-update (дата обращения: 11.02.2021).

Часть 1. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АНТИКРИЗИСНЫХ УПРАВЛЯЮЩИХ / КонсультантПлюс

Часть 1. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

┌──────────┬──────────────────────────────────────────┬──────────┐

│ N │ Тема │Количество│

│ │ │ часов │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │1-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │Психологическое тестирование │ 8 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │2-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1 │ГРАЖДАНСКИЙ КОДЕКС │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.1 │Основные положения. Основные начала│ │

│ │гражданского законодательства. │ │

│ │Отношения, регулируемые гражданским│ │

│ │законодательством. │ │

│ │Гражданское законодательство и иные акты,│ │

│ │содержащие нормы гражданского права. │ │

│ │Действие гражданского законодательства во│ │

│ │времени. Обычаи делового оборота. │ │

│ │Применение гражданского законодательства│ │

│ │по аналогии │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.2 │Юридические лица │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.2.1 │Основные положения │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.2.2 │Хозяйственные товарищества и общества │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.2.2.1 │Общие положения. Полное товарищество.│ │

│ │Товарищество на вере. │ │

│ │Общество с ограниченной ответственностью.│ │

│ │Общество с дополнительной│ │

│ │ответственностью. │ │

│ │Акционерное общество. Дочерние и зависимые│ │

│ │общества │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │3-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.2.3 │Производственные кооперативы. │ │

│ │Государственные и муниципальные унитарные│ │

│ │предприятия. Некоммерческие организации │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.2.4 │Сделки. Понятие, виды и формы сделок.│ │

│ │Недействительность сделок. Сроки. Исковая│ │

│ │давность │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │4-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.3 │Общие положения обязательственного права.│ │

│ │Отдельные виды обязательств │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.3.1 │Общие положения об обязательствах. Понятие│ │

│ │обязательства и основания его│ │

│ │возникновения. Стороны обязательства │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.3.2 │Обеспечение исполнения обязательств.│ │

│ │Неустойка. Залог. Удержание.│ │

│ │Поручительство. Банковская гарантия.│ │

│ │Задаток │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.3.3 │Перемена лиц в обязательстве. │ │

│ │Переход прав кредитора к другому лицу.│ │

│ │Перевод долга │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.3.4 │Ответственность за нарушение обязательств.│ │

│ │Прекращение обязательств │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │5-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.4 │Купля — продажа │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.4.1 │Общие положения о купле — продаже.│ │

│ │Розничная купля — продажа │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.4.2 │Поставка товаров. Поставка товаров для│ │

│ │государственных нужд. Энергоснабжение.│ │

│ │Продажа недвижимости. Продажа предприятий │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.4.3 │Аренда. Общие положения об аренде. Аренда│ │

│ │транспортных средств. Аренда зданий и│ │

│ │сооружений. Аренда предприятий. Финансовая│ │

│ │аренда (лизинг) │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │6-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.5 │Обязательства вследствие причинения вреда │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.5.1 │Общие положения о возмещении вреда.│ │

│ │Возмещение вреда, причиненного жизни или│ │

│ │здоровью гражданина │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.6 │Некоторые вопросы антимонопольного│ │

│ │законодательства │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│1.6.1 │Общие положения. Монополистическая│ │

│ │деятельность. Отдельные виды│ │

│ │государственного контроля. Ответственность│ │

│ │за нарушение антимонопольного│ │

│ │законодательства │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │7-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│2 │ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН «ОБ АКЦИОНЕРНЫХ│ │

│ │ОБЩЕСТВАХ» │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│2.1 │Общие положения. Создание и ликвидация│ │

│ │общества. Уставный капитал общества.│ │

│ │Акции, облигации и иные ценные бумаги│ │

│ │общества. Чистые активы общества.│ │

│ │Размещение обществом акций и иных ценных│ │

│ │бумаг. Реестр акционеров общества │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│2.2 │Совет директоров (наблюдательный совет)│ │

│ │общества и исполнительный орган общества.│ │

│ │Контроль за финансово — хозяйственной│ │

│ │деятельностью общества. Учет и отчетность,│ │

│ │документы общества. Информация об обществе│ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │8-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│3 │УГОЛОВНЫЙ И УГОЛОВНО — ПРОЦЕССУАЛЬНЫЙ│ │

│ │КОДЕКСЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. ПРЕСТУПЛЕНИЯ│ │

│ │В СФЕРЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│3.1 │Общие положения. Формы и основания│ │

│ │привлечения к уголовной ответственности.│ │

│ │Возбуждение уголовного дела │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│3.2 │Незаконное предпринимательство │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│3.3 │Незаконное получение кредита │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│3.4 │Злостное уклонение от погашения│ │

│ │кредиторской задолженности │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│3.5 │Неправомерные действия при банкротстве │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│3.6 │Преднамеренное банкротство. Фиктивное│ │

│ │банкротство. Уклонение от уплаты налогов с│ │

│ │организаций │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │9-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│4 │АРБИТРАЖНЫЙ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЙ КОДЕКС│ │

│ │РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│4.1 │Общие положения. Основные положения.│ │

│ │Состав арбитражного суда.│ │

│ │Подведомственность и подсудность. Лица,│ │

│ │участвующие в деле, и иные участники│ │

│ │арбитражного процесса. Представительство в│ │

│ │арбитражном суде. Доказательства.│ │

│ │Обеспечение иска. Приостановление│ │

│ │производства по делу. Прекращение│ │

│ │производства по делу. Оставление иска без│ │

│ │рассмотрения. Судебные расходы.│ │

│ │Процессуальные сроки. Судебные штрафы │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│4.2 │Производство в арбитражном суде первой│ │

│ │инстанции. Предъявление иска. Подготовка│ │

│ │дела к судебному разбирательству. Судебное│ │

│ │разбирательство. Решение арбитражного│ │

│ │суда. Определение арбитражного суда.│ │

│ │Особенности производства по отдельным│ │

│ │категориям дел. Порядок взаимодействия со│ │

│ │службой судебных приставов │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│4.3 │Производство по пересмотру решений.│ │

│ │Производство в апелляционной инстанции.│ │

│ │Производство в кассационной инстанции.│ │

│ │Производство в порядке надзора. Пересмотр│ │

│ │по вновь открывшимся обстоятельствам│ │

│ │судебных актов арбитражного суда,│ │

│ │вступивших в законную силу │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│4.4 │Исполнение судебных актов. Федеральный│ │

│ │закон от 21 июля 1997 года N 119-ФЗ «Об│ │

│ │исполнительном производстве» │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │10-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│5 │НАЛОГОВОЕ ПРАВО │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│5.1 │Общие положения налогового│ │

│ │законодательства. Понятие налога и сбора.│ │

│ │Функции, виды, элементы налога. Налоговая│ │

│ │система. Права и обязанности налоговых│ │

│ │органов и налогоплательщиков. Органы│ │

│ │Федеральной службы налоговой полиции РФ:│ │

│ │структура и функции │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│5.2 │Основы налогообложения юридических лиц.│ │

│ │НДС, налог на имущество предприятий и│ │

│ │организаций, налог на пользователей│ │

│ │автомобильных дорог, акцизы, налог с│ │

│ │продаж, налог на прибыль, налог с│ │

│ │владельцев автотранспортных средств,│ │

│ │единый социальный налог │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│5.3 │Налогообложение физических лиц. Упрощенная│ │

│ │система налогообложения субъектов малого│ │

│ │предпринимательства. Налог на доходы│ │

│ │физических лиц. Налогообложение│ │

│ │индивидуальных предпринимателей. Контроль│ │

│ │за расходами физических лиц │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│5.4 │Формы и методы налогового контроля.│ │

│ │Ответственность за нарушение налогового│ │

│ │законодательства. Камеральная проверка,│ │

│ │выездная налоговая проверка. Налоговая,│ │

│ │административная и уголовная│ │

│ │ответственности │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│5.5 │Иные обязательные платежи, входящие в│ │

│ │налоговую систему Российской Федерации.│ │

│ │Общие положения. Государственная пошлина.│ │

│ │Таможенная пошлина │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│6 │ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О МАЛОМ│ │

│ │ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│6.1 │Законодательство Российской Федерации о│ │

│ │малом предпринимательстве. Субъекты малого│ │

│ │предпринимательства. Государственная│ │

│ │регистрация субъектов малого│ │

│ │предпринимательства. Порядок представления│ │

│ │отчетности малыми предприятиями.│ │

│ │Налогообложение субъектов малого│ │

│ │предпринимательства. Льготное кредитование│ │

│ │субъектов малого предпринимательства.│ │

│ │Страхование субъектов малого│ │

│ │предпринимательства │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │11-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7 │ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН «О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ│ │

│ │(БАНКРОТСТВЕ)» │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.1 │Общие положения │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.2 │Предупреждение банкротства │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.3 │Разбирательство дел о банкротстве в│ │

│ │арбитражном суде │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │12-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.4 │Наблюдение │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.5 │Внешнее управление │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │13-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.6 │Конкурсное производство │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.7 │Мировое соглашение │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │14-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.8 │Особенности банкротства отдельных│ │

│ │категорий должников — юридических лиц │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.9 │Упрощенные процедуры банкротства │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│7.10 │Добровольное объявление о банкротстве│ │

│ │должника │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │15-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│8 │ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АРБИТРАЖНЫХ│ │

│ │УПРАВЛЯЮЩИХ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│8.1 │Система подготовки специалистов по│ │

│ │антикризисному управлению │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│8.2 │Лицензирование деятельности арбитражных│ │

│ │управляющих │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│8.3 │Надзор за деятельностью арбитражных│ │

│ │управляющих │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │16-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9 │ТРУДОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.1 │Правовые основы трудового законодательства│ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.2 │Трудовой договор. Общие положения. Понятие│ │

│ │и функции трудового договора. Стороны│ │

│ │трудового договора. Виды трудового│ │

│ │договора │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.3 │Содержание трудового договора │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.3.1 │Права и обязанности сторон, регулируемые│ │

│ │законодательством о труде │ 2 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.3.2 │Основные условия трудового договора│ │

│ │(контракта) │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.3.3 │Дополнительные условия трудового договора│ │

│ │(контракта) │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.4 │Прекращение трудового договора (контракта)│ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.4.1 │Расторжение трудового договора (контракта)│ │

│ │по инициативе работника │ 1 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │17-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.4.2 │Расторжение трудового договора (контракта)│ │

│ │по инициативе администрации │ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│9.4.3 │Охрана труда. Правила по охране труда,│ │

│ │обязательные для администрации.│ │

│ │Обязанности администрации по расследованию│ │

│ │и учету несчастных случаев на производстве│ 4 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │18-й ДЕНЬ │ │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │ЗАЧЕТ по части 1 программы (проводится│ │

│ │обучающей организацией) │ 8 │

├──────────┼──────────────────────────────────────────┼──────────┤

│ │По разделу 1: 40 часов лекционных занятий;│ │

│ │По разделу 2: 8 часов лекционных занятий; │ │

│ │По разделу 3: 8 часов лекционных занятий; │ │

│ │По разделу 4: 8 часов лекционных занятий; │ │

│ │По разделу 5: 4 часа лекционных занятий; │ │

│ │По разделу 6: 2 часа лекционных занятий; │ │

│ │По разделу 7: 32 часа лекционных занятий; │ │

│ │По разделу 8: 8 часов лекционных занятий; │ │

│ │По разделу 9: 16 часов лекционных занятий.│ │

│ │Итого: 128 часов лекционных занятий. │ │

│ │Психологическое тестирование: 8 часов. │ │

│ │Зачет по части 1 «Правовое обеспечение│ │

│ │антикризисного управления и деятельности│ │

│ │антикризисных управляющих» — 8 часов. │ │

│ │Всего: 144 часа (18 дней) │ │

└──────────┴──────────────────────────────────────────┴──────────┘

Новая Россия — Антикризисное управление (Библиография)

Новая Россия УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ И АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ   Абалкина И.Л. Теория и практика кризисных коммуникаций // США и Канада: экономика, политика, культура. — 2006. — N 1. — С.78-93. Айвазян З. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти / З.Айвазян, В.Кириченко // Пробл. теории и практики упр. — 1999. — N 4. — С.94-100. Антикризисное управление: [учеб. для вузов по экон. спец.] / [Э.М.Коротков, А.А.Беляев, Д.В.Валовой и др.]; под ред. Э.М.Короткова. — М.: Инфра-М, 2002. — 431с. У9(2Р)2-А721 НО Антикризисное управление // Эпиграф. — 2000. — Июнь (N 25). — С.V. — (Налоги и право). Что происходит с предприятием, если против него возбуждено дело о банкротстве. Антикризисное управление. Общие вопросы и особенности России: учеб. пособие / под ред. И.К.Ларионова. — М., 2001. — 248с. У9(2)-А721 НО Антикризисное управление корпорацией: проблемы и решения: сб. науч. тр. / Рос. акад. наук. Сиб. отд-ние. Ин-т экономики и орг. пром. пр-ва; под ред. Титова В.В., Марковой В.Д. — Новосибирск, 2001. — 247с. У9(2Р)2-А721 НО Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб.-практ. пособие. — М., 2001. — 840с. У9(2Р)2-А721 НО Аракелян Н. Антикризисные меры в условиях циклического развития // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — N 5. — С.35-42. Байзаков С.Б. Антикризисная модель управления экономикой // Регион: экономика и социология. — 2010. — N 2. — С.242-261. Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. — М., 2002. — 520с. У9(2Р)2-Б249 НО Богачева О.В. Антикризисное бюджетное регулирование — опыт стран ОЭСР и России / О.В.Богачева, О.А.Феоктистова, Т.В.Фокина // Финансы. — 2014. — N 8. — С.15-20. Бондарь-Подгурская О. Антикризисные аспекты управления промышленностью // Наука и инновации. — 2014. — N 8. — С.27-31. Бузановский С.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала: учеб. пособие / С.С.Бузановский, Н.А.Горелов, А.С.Титков. — СПб., 1999. — 256с. У9(2Р)-Б904 НО Гончаров М.И. Консалтинг в антикризисном управлении: Теория и практика / Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. — М.: Экономика, 2005. — 245с. У9(2Р)2-Г657 НО Гордина В.В. Финансовый аутсорсинг как инструмент антикризисного управления предприятием // Финансовый менеджмент. — 2016. — N 4. — С.3-13. 01 Григорьянц К.С. Кризисная ситуация как комплекс взаимосвязанных кризисов / К.С.Григорьянц, А.Т.Зуб // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). — 2011. — N 4. — С.47-61. Зуб А.Т. Антикризисное управление организацией: адаптациогенез и интенциональность // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). — 2014. — N 4. — С.3-21. Зуб А.Т. Теория и практика антикризисного управления / Зуб А.Т., Локтионов М.В. — М.: Генезис, 2005. — 574с. У9(2Р)2-З.91 НО Иванов Л. Антикризисный структурный анализ // Экономист. — 2016. — N 3. — С.72-77. Кадырова Г.М. Инструменты антикризисного управления / Г.М.Кадырова, С.А.Суркова // Стандарты и качество. — 2015. — N 4. — C.64-67. 01 Калиматова Л.Б. Реинжиниринг как инструмент антикризисного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. — 2015. — N 3. — С.21-25. 01 Кац И. Антикризисное управление предприятием // Пробл. теории и практики упр. — 2003. — N 2. — С.82-85. Кац И. Антикризисное управление предприятием // Экология и охрана труда. — 2016. — N 10. — С.15-19. 01 Кац И. О первоочередных антикризисных мерах // Экономист. — 2015. — N 5. — С.14-18. Кислухина И. Новая научная парадигма антикризисного управления // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 11. — С.104-115. Кислухина И. Эволюция теории антикризисного управления в России: диалектический анализ // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 7. — С.17-27. Козлова Е. Опережающее антикризисное управление: проблемы, поиски, решения // Власть. — 2003. — N 2. — С.30-34. Колдин Ю.В. Противодействие обесцениванию накопленного благосостояния в эпоху учащения кризисов: теоретическая составляющая антикризисной политики // Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 6. — С.149-160. Красильников С. Антикризисные рычаги и их влияние на политику предприятий // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 11. — С.67-74. Кулапина Г. Консалтинговые услуги как механизм антикризисного управления // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 12. — С.28-35. Курочкин В.В. Налоговое администрирование как инструмент антикризисного управления / В.В.Курочкин, М.К.Басиев // Финансы. — 2010. — N 1. — С.28-32. Митрошенков О. Управление идентичностью // Экон. стратегии. — 2012. — N 4. — С.68-73. Несмотря на многочисленные трудности, управление идентичностью россиян должно иметь место. Иначе, по мнению автора статьи, это место пустым не останется, заполнится неуправляемым содержанием и может выйти из-под контроля. Монахов В.С. Антикризисное управление в системе управления компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). — 2011. — N 1. — С.60-70. Неверов А. Роль реорганизации в превентивном антикризисном управлении предприятием // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 9. — С.116-120. Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т.Нестерова, Н.Кофорова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 7. — С.45-50. Никитина Н. Антикризисное управление предприятиями в сфере услуг / Н.Никитина, В.Филатова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 1. — С.95-105. Никитина Н. Стратегический контроллинг как эффективный механизм системы антикризисного финансового управления // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 2. — С.53-60. О некоторых проблемах антикризисного управления / С.Н.Бычков, А.А.Григорян, Е.В.Шикин, Г.Е.Шикина // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). — 2008. — N 2. — С.56-75. Пак А.Б. Практика антикризисного управления на малом предприятии // ЭКО. — 2011. — N 7. — С.151-156. Панков В.В. Анализ в условиях антикризисного управления // Бухг. учет. — 2003. — N 11. — С.61-62. Панков В.В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления // Финансы. — 2003. — N 8. — С.59-62. Паночкина К.В. Методы антикризисного управления при принятии решений на предприятиях реального сектора экономики // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2016. — N 2. — С.57-65. 01 Покрытин П. О предмете антикризисного управления // Экономист. — 2005. — N 6. — С.50-53. Райзберг Б. Антикризисное управление — основа оздоровления предприятий / Б.Райзберг, Н.Костецкий, Е.Янковский // Экономист. — 2000. — N 10. — С.31-36. Рябикова Н.Е. Система антикризисного управления банками в России / Н.Е.Рябикова, А.А.Сизова // Аспирант и соискатель. — 2015. — N 6. — С.18-19. Садков В. О формировании системы антикризисного управления в России / В.Садков, М.Мельникова // Общество и экономика. — 2013. — N 9. — С.73-85. Смирнов В.М. Антикризисное управление государственной собственностью // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 6. — С.19-22. Тавокин Е.П. «Антикризисное управление». Что это такое? // Вестн. Рос. акад. наук. — 2010. — Т.80, N 2. — С.141-146. Тарасов В. Финансовая несостоятельность и антикризисное управление муниципальными образованиями. Статья I. Зарубежный опыт // Муницип. власть. — 2007. — N 1. — С.61-76. Тарасов В. Финансовая несостоятельность и антикризисное управление муниципальными образованиями. Статья II. Правовое регулирование статуса несостоятельных муниципальных образования в Российской Федерации // Муницип. власть. — 2007. — N 2. — С.72-80. Титов В.В. Антикризисное управление предприятием, корпорацией в сложных экономических условиях // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Соц.-экон. науки. — 2000. — Т.1, Вып.1. — С.69-78. Торкановский Е. Антикризисное управление // Экономист. — 1999. — N 12. — С.58-69. Ушанов П.В. Антикризисное управление интеллектуальным капиталом // ЭКО. — 2009. — N 4. — С.123-133. Ушанов П.В. Антикризисное управление: социально-психологические аспекты // Деньги и кредит. — 2008. — N 6. — С.61-65. Ушанов П.В. К вопросу о развитии и антикризисном управлении платежной системой Банка России // Деньги и кредит. — 2008. — N 11. — С.13-21. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учеб. пособие. — М.: Юнити, 2003. — 180с. У9(2Р)-Ф762 НО Хан Сеонг-чин. Антикризисное регулирование в условиях догоняющей модернизации (на примере Республики Корея) // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 12. — С.66-75. Шекова Е.Л. Антикризисное управление некоммерческими организациями // Некоммерческие организации в России. — 2008. — N 2. — С.17-28. Шохин Н.Н. Антикризисное управление доходными ресурсами муниципальных образований на основе инноваций. — СПб.: Наука, 2004. — 186с. 9(2Р)-Ш822 НО Шубцова Л.В. Государственное антикризисное управление: системный подход // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 5. — С.11-18. Щедрина А.М. Опыт Махатмы Ганди в свете проблем антикризисного управления // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). — 2010. — N 4. — С.33-58. Щербак В.Е. Управление кризисными ситуациями // ЭКО. — 1999. — N 12. — С.164-170. 

Менеджмент. Антикризисное управление (очно-заочная) | РУТ (МИИТ)

Руководитель магистерской программы (очная и очно-заочная формы обучения): Сорокина Анастасия Владимировна, доцент, кандидат экономических наук

Что делает программу уникальной:

Магистерская программа «Антикризисное управление» направлена на подготовку современного поколения руководителей, способных комплексно решать задачи корпоративного менеджмента в условиях кризисных для компаний ситуаций:

• разрабатывать стратегию развития компании
• грамотно формировать команду профессионалов для решения текущих проблем, качественно использовать инструменты бизнес-планирования
• эффективно использовать новейшие информационные и бизнес-технологии для решения антикризисных задач.

Возможные места работы выпускников программы:

• организации любой организационно-правовой формы (коммерческие, некоммерческие, государственные, муниципальные), в которых выпускники работают в качестве исполнителей или руководителей в различных службах аппарата управления
• органы государственного и муниципального управления
• объекты малого и среднего бизнеса, в которых выпускники являются предпринимателями, создающими и развивающими собственное дело
• научно-исследовательские организации, связанные с решением управленческих проблем.

Особенности учебного процесса:

Удобное расписание занятий для очной формы и модульный принцип для очно-заочной формы позволяют совмещать учебу с работой. Для осуществления образовательной программы задействованы эксперты: топ-менеджеры департаментов ОАО «Российские железные дороги», Корпоративного университета ОАО «Российские железные дороги», руководители отраслевых компаний, профессиональные бизнес-тренеры.

Основные учебные дисциплины:

• современные проблемы менеджмента
• методы исследования в менеджменте
• теория организации и организационное поведение
• современный стратегический анализ
• корпоративное управление
• управление человеческим капиталом
• основы предпринимательства
• теория антикризисного управления
• управление проектами
• оценка и управление стоимостью бизнеса

Программа вступительных испытаний по магистерской программе (очная и очно-заочная формы обучения) Антикризисное управление:

Антикризисное управление — значение, необходимость и особенности

Что такое кризис?

Внезапное и неожиданное событие, ведущее к серьезным беспорядкам среди людей на рабочем месте, называется организационным кризисом . Другими словами, кризис определяется как любая чрезвычайная ситуация, которая беспокоит сотрудников, а также приводит к нестабильности в организации. Кризис затрагивает отдельного человека, группу, организацию или общество в целом.

Характеристики кризиса

• Кризис — это последовательность внезапных тревожных событий, наносящих ущерб организации.
• Кризис обычно возникает в короткие сроки.
• Кризис вызывает у людей чувство страха и угрозы.

Почему кризис?

Кризис может возникнуть в организации по любой из следующих причин:

• Технологический сбой и поломка машин приводят к кризису. Проблемы в Интернете, повреждение программного обеспечения, ошибки в паролях — все это приводит к кризису.
• Кризис возникает, когда сотрудники не соглашаются друг с другом и дерутся между собой.Кризис возникает в результате бойкота, забастовок на неопределенный срок, споров и так далее.
• Насилие, кражи и терроризм на рабочем месте приводят к кризису организации.
• Пренебрежение второстепенными проблемами вначале может привести к серьезному кризису и ситуации неопределенности на рабочем месте. Руководство должно иметь полный контроль над своими сотрудниками и не должно проявлять небрежность на работе.
• Незаконное поведение, такое как получение взяток, мошенничество, искажение данных или информации, — все это ведет к кризису организации.
• Кризис возникает, когда организация не платит кредиторам и объявляет себя банкротом.

Антикризисное управление

Искусство реагирования на внезапные и неожиданные события, которые беспокоят сотрудников, организацию, а также внешних клиентов, относится к управления кризисными ситуациями.

Процесс обработки неожиданных и внезапных изменений в корпоративной культуре называется антикризисным управлением.

Потребность в антикризисном управлении

• Антикризисное управление готовит людей к столкновению с неожиданными событиями и неблагоприятными условиями в организации с мужеством и решимостью.
• Сотрудники хорошо приспосабливаются к внезапным изменениям в организации.
• Сотрудники могут понять и проанализировать причины кризиса и наилучшим образом с ним справиться.
• Антикризисное управление помогает менеджерам разрабатывать стратегии выхода из неопределенных условий, а также определять дальнейшие действия.
• Антикризисное управление помогает менеджерам почувствовать первые признаки кризиса, предупредить сотрудников о последствиях и принять необходимые меры предосторожности.

Основные функции антикризисного управления

• Антикризисное управление включает в себя действия и процессы, которые помогают менеджерам, а также сотрудникам анализировать и понимать события, которые могут привести к кризису и неопределенности в организации.
• Антикризисное управление позволяет менеджерам и сотрудникам эффективно реагировать на изменения в корпоративной культуре.
• Это эффективная координация между отделами для преодоления чрезвычайных ситуаций.
• Сотрудники во время кризиса должны эффективно общаться друг с другом и стараться изо всех сил, чтобы преодолеть трудные времена. Что нужно помнить во время кризиса
• Не паникуйте и не распространяйте слухи. Потерпи.
• Во время кризиса руководство должно поддерживать постоянный контакт с сотрудниками, внешними клиентами, заинтересованными сторонами, а также со СМИ.
• Не будьте слишком жесткими. Нужно хорошо приспосабливаться к изменениям и новым ситуациям.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Как антикризисное управление может изменить ваш бизнес и отношения с клиентами

Что вы думаете, когда слышите термин кризис ?

Я сразу же вспоминаю стихийное бедствие — такое как цунами или землетрясение — которое приносит разрушения и разрушения в область.

Но есть и много других типов кризисов, которые возникают в результате различных событий и обстоятельств, таких как экзистенциальные кризисы, кризисы антропогенных катастроф и бизнес-кризисы.О последнем мы и поговорим в этой статье.

В рамках категории бизнес-кризисов, в частности, существует ряд различных ситуаций, которые могут нанести большой ущерб вашей компании, независимо от вашей отрасли, размера или ресурсов.

Все предприятия подвержены этим кризисам, поэтому очень важно быть готовыми ко всему, что может встретиться на вашем пути, чтобы избежать того, что может привести к краху корпорации.

Фактически, 69% руководителей пережили хотя бы один корпоративный кризис в 2014–2019 годах, при этом среднее количество кризисов составило три.

Вы можете подготовить свой бизнес к возможности одного из этих незапланированных событий, внедрив план антикризисного управления, понимая этапы кризиса и убедившись, что рядом с вами есть нужные люди, которые помогут вам справиться с кризисом и проработать его.

Мы рассмотрим всю эту информацию в этом руководстве, но сначала давайте начнем с обзора определения бизнес-кризиса.

Что такое бизнес-кризис?

Бизнес-кризис — это событие, которое может угрожать успеху и здоровью компании, запятнав ее репутацию, нанося ущерб ее бизнес-операциям, негативно влияя на ее финансы или нанося вред ее сотрудникам.

Бизнес-кризис может быть вызван как внутренними, так и внешними причинами. Из-за серьезности бизнес-кризиса важно быть готовым к управлению одним из этих событий с помощью плана, который вы (и ваша команда) создаете до того, как одно из них действительно произойдет.

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление — это процесс подготовки и управления любыми разрушительными или неожиданными чрезвычайными ситуациями, которые влияют на ваш бизнес, заинтересованные стороны, сотрудников, клиентов и доходы.Антикризисное управление — важная составляющая связей с общественностью.

Процесс управления кризисными ситуациями

Процесс антикризисного управления включает в себя гораздо больше, чем управление самим кризисом, хотя это, пожалуй, самая важная часть.

Давайте разберем основные этапы процесса антикризисного управления, чтобы ваша команда и кризисные лидеры могли лучше подготовиться.

1. Докризисный

Первая часть антикризисного управления — предотвращение любых потенциальных кризисов.Это включает в себя создание плана антикризисного управления (о котором мы поговорим далее), найм и обучение вашей команды антикризисного управления (мы также рассмотрим это позже) и проведение практических упражнений для реализации вашего плана.

Другая часть этого шага — составление любых сообщений о кризисных ситуациях, которые вам, возможно, придется передавать во время кризиса — предварительное написание этих сообщений экономит время, когда чрезвычайная ситуация действительно возникает.

2. Антикризисное управление и реагирование

Второй шаг в процессе антикризисного управления — это, вероятно, то, что вы учитываете, когда думаете о кризисном управлении — процесс работы с различными стадиями кризиса и реагирования на них (который мы рассмотрим ниже).

На этом этапе вводится в действие ваш план антикризисного управления. Первоначальные сообщения по управлению кризисными ситуациями публикуются, сотрудники и заинтересованные стороны связываются друг с другом, а безопасность общества и компании становится приоритетной (более чем обычно).

3. Посткризисный

Когда кризис проходит или утихает, ваша работа по управлению кризисом едва ли заканчивается. Крайне важно, чтобы вы оставались на связи со своими сотрудниками, клиентами и заинтересованными сторонами и были готовы ответить на вопросы. Также рекомендуется отправлять этим сторонам проактивные обновления.

Наконец, поработайте со своей командой кризисного управления, чтобы изучить и проанализировать свой план кризисного управления, как он разыгрался в реальной чрезвычайной ситуации. Как работали ваши кризисные коммуникации? Были ли у вашей аудитории какие-либо вопросы или опасения, на которые вы не ответили? Интегрируйте все извлеченные уроки в свой процесс управления кризисными ситуациями для будущего планирования.

Теперь давайте погрузимся в план антикризисного управления и то, как его создать для вашего бизнеса.

Что такое план антикризисного управления?

План антикризисного управления — это установленный процесс, которому следует бизнес при работе с разрушительной или неожиданной чрезвычайной ситуацией.План управления кризисными ситуациями должен быть завершен до возникновения кризисов, чтобы ваш бизнес был готов использовать его для борьбы с любыми неожиданными событиями и их устранения.

Зачем нужно создавать план управления в кризисной ситуации

Если ваш бизнес столкнулся с кризисом любого рода и не оборудован планом кризисного управления, в котором подробно описывается, как вы будете справляться с ситуацией, скорее всего, вы столкнетесь с серьезными и долгосрочными последствиями. Эти последствия могут быть связаны с различными юридическими, операционными проблемами и вопросами, связанными с общественностью.В зависимости от степени ущерба, кризисная ситуация может даже вывести вас из бизнеса.

Однако 29% компаний, столкнувшихся с серьезным кризисом в 2014–2019 годах, заявляют, что у них нет сотрудников, занимающихся подготовкой к кризисам или реагированием на них. Фактически, 28,9% компаний не знают, актуален ли их план антикризисного управления.

Проще говоря, у всех предприятий должен быть план антикризисного управления, чтобы быть готовым к любому незапланированному событию и предотвратить нанесение в результате долгосрочного ущерба.Есть еще четыре основные причины, по которым вы должны убедиться, что в вашем бизнесе есть план антикризисного управления.

Планы антикризисного управления:

• Помогите вам сохранить отличную репутацию у клиентов, конкурентов и лидеров отрасли во время и после кризиса.
• Повысьте уровень безопасности, здоровья и благополучия всех, кто работает в вашей компании и ведет с ней дела.
• Дайте вам душевное спокойствие как работодателю и компании — вы будете готовы к любой ситуации, которая встретится на вашем пути.
• Повышение производительности во время и после кризиса. Каждый будет знать свою роль и функции во время кризиса, поэтому будет меньше простоев, больше действий и более быстрое решение.

Как создать план управления в кризисной ситуации

1. Определите все возможные типы кризисов.
2. Определите влияние каждого типа кризиса на ваш бизнес.
3. Обдумайте действия, которые вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.
4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.
5. Разработайте планы урегулирования кризисов каждого типа.
6. Обучите всех, кому нужно знать ваши планы.
7. Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и при необходимости.

Давайте рассмотрим семь шагов к созданию плана управления кризисом.

1. Определите все возможные типы кризисов.

Первое, что вам нужно сделать при создании плана антикризисного управления для вашего бизнеса, — это определить все возможные типы кризисов, которые могут случиться с вашим конкретным бизнесом. Чтобы помочь вам в этом, рассмотрите различные категории кризисов, которым предприятия наиболее подвержены.

• Финансовый кризис: Когда компания испытывает падение спроса на все, что она продает — будь то продукт или услуга. Они теряют ценность в этих активах и не могут позволить себе выплатить свои долги.
• Кадровый кризис: Когда сотрудник или кто-то другой, связанный с бизнесом, вовлечен в деятельность или поведение, которое считается неэтичным и / или незаконным. Это неправомерное поведение может иметь место на рабочем месте или за его пределами и может быть связано с работой или личной жизнью вовлеченного лица.
• Организационный кризис: Когда компания обидела своих клиентов, предприняв действия, которые негативно повлияли на их клиентов. Примеры могут включать утаивание важной информации от клиентов, которые заслуживают знать подробности по определенной теме, или использование клиентов.
• Технологический кризис: Когда серверы выходят из строя, происходит сбой программного обеспечения или другая технологическая система перестает нормально работать. Это может привести к потере компанией большого количества доходов, заставить клиентов усомниться в их надежности или запятнать свою репутацию.
• Природный кризис: Ураганы, торнадо, наводнения и зимние штормы — все это примеры природных кризисов, которые могут повредить или полностью разрушить офисные помещения (или любую территорию, принадлежащую или используемую компанией).В зависимости от местоположения компании они могут быть более подвержены различным стихийным бедствиям, происходящим в течение года.

2. Определите влияние каждого типа кризиса на ваш бизнес.

После того, как вы рассмотрели кризисы, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы захотите определить влияние каждого из этих событий на вашу компанию, сотрудников и клиентов. Примеры включают:

• Убыток от продаж
• Недовольство клиентов
• Запятнанная репутация
• Увеличение расходов (на устранение возникшей проблемы)
• Снижение лояльности покупателей к вашему бренду

Количественно оценивая влияние каждого кризиса на ваш бизнес, вы сможете понять каждый возможный угол угрозы или катастрофы и, следовательно, подготовиться к ним соответствующим образом.Этот тип проверки приведет вас к определению необходимых действий, которые необходимо предпринять вам и вашим коллегам для разрешения каждого события.

3. Обдумайте действия, которые вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.

Чтобы определить, какие действия вам и вашему бизнесу нужно будет предпринять для выхода из кризисной ситуации, просмотрите различные методы антикризисного управления, которые вы могли бы применить. Вот некоторые из наиболее распространенных методов антикризисного управления:

• Реагирующее антикризисное управление: Это когда у компании есть заранее подготовленный ответ на кризисную ситуацию определенного типа, который они могут развернуть в любой момент.Вы можете использовать теорию ситуационной кризисной коммуникации (SCCT), чтобы помочь вам разработать эту стратегию реагирования, чтобы ваш бизнес был готов справиться с любым непредвиденным событием.

  Например, у компании могут быть определенные шаги для своевременного управления организационным или финансовым кризисом. В этих планах также может быть подробно описан процесс информирования сотрудников о мероприятии и взаимодействия с ключевыми заинтересованными сторонами.

• Активное антикризисное управление: Это когда бизнес предвидит возникновение определенного типа кризиса и активно готовится к нему.Пример этого может быть связан с возможностью стихийного кризиса — бизнес, расположенный в Ки-Уэст, штат Флорида, может гарантировать, что офисные помещения будут построены для защиты от ураганов и сильных штормов.
• Восстановление и кризисное управление: Это когда бизнес управляет кризисом, который ослепил его, потому что он произошел неожиданно. Пример тому — технологический кризис. Если программное обеспечение компании работает идеально в один момент и неожиданно дает сбой в другой, это влияет не только на клиентов, которые используют программное обеспечение, но и на сотрудников.

Когда вы определите все кризисы, которым подвержен ваш бизнес, вы также можете решить разработать план обеспечения непрерывности бизнеса на этом этапе. Это поможет вам выявить все потенциальные аспекты этих кризисов на очень подробном уровне по мере проработки остальных этапов вашего плана управления кризисными ситуациями.

4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.

После того, как вы рассмотрели влияние каждого типа кризиса и действия, которые вы предпримете для их разрешения, самое время подумать о , кто будет выполнять необходимые планы разрешения и действия.Сюда могут входить конкретные сотрудники, обладающие опытом в различных областях вашего бизнеса, HR, связей с общественностью, а также всех, кого вы сочтете нужным в зависимости от вашей конкретной ситуации. В зависимости от типа кризиса вы также можете решить, что вам нужна помощь юристов, консультантов или служб быстрого реагирования.

5. Разработайте планы разрешения кризисов каждого типа.

Проработав четыре шага, упомянутых выше, вы сможете разработать соответствующие планы разрешения для каждого типа кризиса.Каждый план урегулирования будет отличаться в зависимости от конкретной ситуации, однако вот некоторые общие вопросы, которые следует учитывать при разработке любого типа плана урегулирования кризиса:

• Сколько времени, вероятно, потребуется для выхода из кризиса?
• Какие инструменты и ресурсы вам понадобятся?
• Как вы определили, сколько людей и каких людей будут задействованы?
• Вам нужно будет напрямую обращаться к своим клиентам?
• В чем причина кризиса и как предотвратить его повторение (или ухудшение?)

6.Обучите всех, кому нужно знать ваши планы.

Все, кто участвует в ваших планах управления кризисными ситуациями, должны быть обучены той роли, которую они должны играть. Вы можете сделать это с помощью встреч и презентаций или пригласить экспертов, чтобы поговорить с вашими сотрудниками о том, как управлять своими должностными обязанностями во время кризиса.

Все остальные сотрудники, которые могут не играть роли в разрешении данной кризисной ситуации — но все же на них повлияет ее возникновение, — также должны быть проинформированы о действиях, которые они должны предпринять.Например, если вы — , расположенные в месте, подверженном стихийным бедствиям, обучение всех в вашей компании действиям, связанным с безопасностью, например, где укрыться, имеет решающее значение. Меньше всего вам хотелось бы, чтобы один из ваших сотрудников пострадал в кризисной ситуации из-за отсутствия подготовки и обучения.

7. Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и по мере необходимости.

По мере роста вашей компании вы можете увеличивать количество сотрудников, открывать офисы в новых городах (или странах) или изменять структуру своих бизнес-операций.Все это примеры случаев, когда вам нужно пересмотреть и обновить свои планы антикризисного управления, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы и работают для вашей компании.

Если вы действительно переживаете кризис, обязательно проанализируйте результаты своих планов управления, чтобы определить, были ли они успешными в продвижении вашей компании — вы можете решить, что их нужно обновить или полностью переработать.

Этапы кризиса

Наряду с созданием плана управления кризисом важно понимать и осознавать различные стадии кризиса.Эти этапы происходят во время кризиса и могут помочь вам определить, как вы должны реагировать на ситуацию в разные моменты времени.

( Примечание : вы должны убедиться, что у вас есть все свои планы управления кризисными ситуациями, прежде чем приступить к проработке этапов кризиса в реальной ситуации.)

1. Предупреждение

Хотя вы не всегда можете предсказать время или возникновение кризиса, часто есть признаки, которые могут служить предупреждением. Эти предупреждающие знаки могут быть связаны с широким спектром факторов, например с поведением сотрудника, погодными условиями или финансами компании.

2. Оценка рисков

Этап оценки риска начинается сразу после того, как кризис начинает разворачиваться. Именно тогда ключевые игроки вашей компании начинают оценивать влияние ситуации на ваш бизнес, сотрудников и клиентов.

На этом этапе обсуждаются возможные последствия кризиса, возможные убытки и связанные с этим проблемы. Таким образом, все участники будут готовы к худшему из возможных сценариев.

3. Ответ

После того, как вы проанализируете уровень риска, связанного с кризисом, вы и ваша команда сможете решить, какой план управления кризисом вы хотите реализовать.Затем все участники, включая ваших сотрудников, клиентов и группы экстренного реагирования (при необходимости), могут быть уведомлены о ситуации.

Этап реагирования включает в себя активное общение, как для информирования всех о кризисе, так и для запуска различных действий, которые будут предприняты для управления и смягчения последствий инцидента.

4. Менеджмент

Далее следует этап управления. Это когда каждый, кто участвует в исправлении кризиса, выходит вперед, чтобы работать над выбранным планом разрешения, непосредственными последствиями события и любыми новыми или ухудшающимися эффектами, которые возникают.

Этот этап включает в себя тот же тип открытого общения, который вы использовали на этапе реагирования, чтобы гарантировать, что все сотрудники, клиенты и заинтересованные стороны в курсе состояния бизнеса.

5. Разрешение

На этом этапе все, кто участвует в разрешении кризиса, должны были выполнить (или почти выполнили) данные им обязанности. Кризис должен быть в значительной степени под контролем. Это также когда инициируются все необходимые планы и действия, которые будут использованы для возвращения вашего бизнеса в нормальное русло.

6. Восстановление

По мере того, как вы выходите из фазы разрешения проблем и переходите к восстановлению, ваши планы по разрешению проблем уже выполняются, и ваш бизнес возвращается в нормальное русло. Этот этап включает в себя возвращение всех сотрудников к их повседневной работе и обеспечение того, чтобы клиенты снова настроились на успех с вашими продуктами.

Очень важно проанализировать результаты вашего плана управления кризисом и на этапе восстановления. Таким образом, вы можете определить, как, по вашему мнению, управляли ситуацией, и как вы планируете избежать повторения аналогичной ситуации в будущем.

Чтобы помочь вам в проработке вашего плана кризисного управления, а также на этапах кризиса, вы можете решить, что наем или работа с командой антикризисного управления является лучшим вариантом для вашей компании.

Команды антикризисного управления

Группы антикризисного управления созданы для защиты вашего бизнеса от неблагоприятных последствий любой кризисной ситуации или события. Они также помогают подготовить ваш бизнес и сотрудников к любым угрозам, которые потенциально могут встретиться на вашем пути.

Некоторые из основных должностных функций команды антикризисного управления включают:

• Обнаружение предупреждающих знаков, сигнализирующих о приближении кризиса.
• Работа с сотрудниками для подготовки и выполнения плана управления кризисными ситуациями.
• Обеспечение позитивной репутации вашей компании во время (и после) любого кризисного события.
• Помогаем вашему бизнесу подготовиться к любым кризисным ситуациям в будущем.

Существует три типа групп кризисного управления, которые ваша компания может нанять, чтобы помочь вам справиться с ситуацией. Эти группы включают региональные группы управления чрезвычайными ситуациями, группы реагирования на чрезвычайные ситуации на объекте и группы поддержки бизнеса.

Региональные группы управления чрезвычайными ситуациями

Региональные группы управления чрезвычайными ситуациями поддерживают местные потребности в кризисной ситуации. В зависимости от размера вашего бизнеса и различных местоположений вашего офиса (если они у вас есть) эта команда будет управлять региональными последствиями кризиса. Этот тип команды обычно состоит из людей, которые уже живут и работают в этом районе.

Группы аварийного реагирования на площадке

Бригады аварийного реагирования на площадке по вызову выезжают непосредственно на место возникновения кризиса (если их еще нет на месте, когда ситуация разворачивается).В команду этого типа входят сотрудники, работающие на объекте, сотрудники службы экстренного реагирования и местные чиновники.

Команды поддержки бизнеса

Группы поддержки бизнеса управляют влиянием кризиса на бизнес в целом. Это команда, часто состоящая из сотрудников, которые обеспечивают выполнение всех планов управления по выходу из кризиса. Группы поддержки бизнеса могут включать сотрудников из разных мест и / или офисов.

Теперь, когда мы рассмотрели группы кризисного управления, которые вы, возможно, создаете или с которыми работаете, давайте сделаем то же самое для некоторых общих должностей и должностей в данной области.

Работа в кризисном управлении

Если вы собираетесь нанять команду антикризисного управления или искать экспертов для консультации по вашему плану антикризисного управления, есть ряд должностей и должностей, с которыми вы столкнетесь на своем пути. Мы составили список этих ролей, чтобы вы лучше понимали, как они вписываются в ваш план антикризисного управления. Важно отметить, что эти названия и описания должностей могут различаться в зависимости от компании и отрасли.

Антикризисный менеджер

Кризисный менеджер руководит и утверждает создание и реализацию плана антикризисного управления.Они также несут ответственность за обеспечение выполнения плана во время кризиса.

Советник по кризисному управлению

Советник по кризисному управлению обычно работает непосредственно под руководством кризисного менеджера и помогает со всем, что им может понадобиться. Это включает в себя поддержку их управленческих усилий и обеспечение того, чтобы у них были все ресурсы и инструменты, необходимые для выполнения их работы.

Директор по управлению чрезвычайными ситуациями

Директора по чрезвычайным ситуациям работают напрямую с правоохранительными органами в кризисных ситуациях, которые требуют помощи или поддержки со стороны служб быстрого реагирования и любых других должностных лиц по чрезвычайным ситуациям.

Специалист по связям с общественностью

Во время кризисной ситуации крайне важно иметь специалиста по связям с общественностью (или команду специалистов по связям с общественностью), который поможет вам справиться со всеми контактами с вашими сотрудниками, клиентами, конкурентами, подписчиками в социальных сетях, а также с прессой. Ваша команда по связям с общественностью поможет вам управлять своей репутацией и внешним видом с помощью всех способов коммуникации во время и после кризиса.

Советник по кадрам

Консультант по персоналу может пригодиться в любой кризисной ситуации, чтобы убедиться, что у вас есть актуальная и обновленная база данных всех ваших контактов, сотрудников, советников и специалистов по реагированию.

Юрисконсульт

В зависимости от типа вашей компании, отрасли, ресурсов и кризисов, в которых, по вашему мнению, вы можете оказаться, вы можете решить, что вам нужна поддержка юрисконсульта. Этот человек сможет убедиться, что вы все делаете на законных основаниях при разрешении кризиса, и выполните все необходимые шаги, чтобы убедиться, что на этом пути не возникнут другие проблемы.

Консультант (Медицина / Здоровье / Безопасность / Безопасность / Окружающая среда)

Вы также можете решить, что вам нужна помощь специалиста, обладающего знаниями в области медицины, здравоохранения, безопасности, защиты или окружающей среды.Подобно советнику по правовым вопросам, вы сможете получить совет, необходимый для управления кризисом (и его последствиями) надлежащим образом с помощью одного из этих советников.

Подготовьте свой бизнес к кризисам

Обеспечение готовности вашего бизнеса к любому количеству возможных кризисов позволит вам поддерживать положительную и профессиональную репутацию среди ваших клиентов и конкурентов, а также ваших сотрудников.

Разработав план антикризисного управления с учетом возможных этапов кризиса и создав команду людей, которые помогут вам преодолеть любое непредвиденное событие или катастрофу, вы предотвратите длительные негативные последствия для своей компании.

Начните работать над своим планом управления и устанавливайте связи с людьми, от которых вам потребуется помощь, чтобы подготовить свой бизнес к любому типу кризиса.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в апреле 2019 года и был обновлен для полноты.

Что такое антикризисное управление? | Tucker / Hall

Кризисный менеджмент можно определить как планирование, реализацию и мониторинг стратегий, которые используются, чтобы помочь организации справиться со значительным негативным событием.

Кризисы могут происходить из множества источников и могут случиться в любой момент. Независимо от того, являются ли они результатом стихийного бедствия, неправомерного поведения сотрудников или насилия на рабочем месте, неправильное урегулирование кризиса может иметь катастрофические последствия для вашей компании.

Многие организации пытаются защитить себя от кризиса, пройдя аудит уязвимостей. Они нанимают стороннюю компанию, такую ​​как Такер / Холл, чтобы прийти и оценить способность компании справляться с потенциальными кризисами, с которыми они могут столкнуться.

В Tucker / Hall процесс аудита уязвимостей начинается с индивидуальных интервью с руководством и различными ключевыми сотрудниками. Обычно мы проводим инспекцию сайта, чтобы посмотреть на критически важные операции, чтобы лучше понять любые возможные уязвимости.

После анализа возможных рисков мы начинаем составлять план и готовить ваших сотрудников к возможности бедствия. Ключевой персонал пройдет специальную подготовку, чтобы иметь возможность общаться с различными группами заинтересованных сторон, включая СМИ, в случае возникновения кризиса.Мы также работаем с высшим руководством, чтобы установить и поддерживать отношения отчетности, которые поощряют гибкие и современные коммуникационные стратегии.

Мы также проводим «стресс-тесты», моделирующие кризисные ситуации, чтобы проверить ваш план и вашу команду и посмотреть, как они отреагируют в стрессовой ситуации. Затем планы, роли и членов команды могут быть скорректированы соответствующим образом, чтобы компания была максимально подготовлена.

Однако у многих предприятий нет времени на подготовку.Хотя это затрудняет управление кризисом, все же можно минимизировать ущерб для вашей компании, репутации, сотрудников и клиентов.

Если вам необходимо обратиться в суд, важно иметь рядом с вами команду кризисного управления. Даже если вы выиграете благосклонность судьи и присяжных, вы можете потерять общественное мнение, если сообщения о судебном процессе не будут обрабатываться должным образом. Такер / Холл имеет опыт работы со сторонами в судебном процессе и юридическими группами, чтобы создавать и применять эффективные коммуникационные стратегии в зале суда и за его пределами.

В последние годы растет число проблем, связанных с кибербезопасностью и взломом. Такер / Холл готов помочь вашей команде спланировать, подготовиться, отреагировать и восстановиться после любого вида кибер-эксплуатации, кражи данных, цифрового мошенничества и других нарушений кибербезопасности. Мы работаем с вашей командой, консультантами по безопасности, правоохранительными органами и средствами массовой информации, чтобы уменьшить ущерб и предотвратить негативную ситуацию или восстановиться после нее.

Поскольку каждая организация и каждая ситуация полностью уникальны, не существует универсального решения для управления кризисом.Однако на протяжении многих лет наша команда в Tucker / Hall помогла сотням организаций справиться с конкретными кризисами. Этот опыт в сочетании с нашей приверженностью пониманию и продвижению долгосрочной репутации вашей организации — вот что отличает Tucker / Hall от конкурентов.

Если у вас есть какие-либо вопросы о том, как мы можем помочь вашей организации, позвоните нам сегодня по телефону 813.228.0652 и спросите Даррена Ричардса.

Что такое план управления кризисом? (6 шагов к созданию единого) • Asana

Сводка

План управления кризисом описывает, как ваш бизнес отреагирует в случае возникновения кризиса.В своем антикризисном плане вы определите, какие кризисы с наибольшей вероятностью повлияют на вашу компанию и каковы будут последствия для бизнеса. Планирование ответных мер на каждый кризис подготовит вашу команду и уменьшит долгосрочный ущерб, нанесенный вашей организации.

Представьте себе: вы рекламируете своих сотрудников для ежегодного корпоративного выезда. Вы не можете ждать, пока все объединятся в играх и тимбилдинге. Мероприятие начнется завтра, и вы хотите, чтобы каждая деталь выходных прошла гладко.

Большинство мероприятий будет проводиться на открытом воздухе, поэтому, когда гроза внезапно обрушивается на город, вы паникуете! Вы были настолько сосредоточены на планировании мероприятия, что не продумали запасной план на случай плохой погоды.Внесение изменений в последнюю минуту приведет к потере тысяч долларов.

Какой урок? Чтобы быть хорошим лидером, требуется нечто большее, чем просто позитив и твердые коммуникативные навыки. Умение планировать как хорошие, так и плохие времена укрепляет доверие в вашей команде и показывает готовность.

Антикризисное управление — неотъемлемая часть любого бизнес-плана, потому что без него ваша команда не будет готова к непредвиденным обстоятельствам. В приведенном ниже руководстве мы обсудим, что такое план антикризисного управления и как подготовить вашу компанию к неопределенным временам.

Что такое план антикризисного управления?

План антикризисного управления описывает, как ваш бизнес отреагирует на кризис. В плане следует указать, кто будет действовать и каковы будут их роли. Цель плана антикризисного управления — минимизировать ущерб и как можно быстрее восстановить бизнес-операции.

Ваш план антикризисного управления — это живой документ, к которому ваша команда может обращаться и часто обновлять. Есть разные способы изложить свой план, но типичный кризисный план выглядит как контрольный список.Когда случаются неудачи, ваша команда может отметить, что нужно сделать, чтобы отреагировать на кризис.

Невозможно узнать, какой тип кризиса может произойти и когда, но анализ рисков может дать вам общее представление о потенциальных угрозах, с которыми может столкнуться ваша компания.

Например, компания, занимающаяся маркетингом в социальных сетях, может быть более подвержена риску организационной неудачи, требующей публичных извинений, в то время как технологическая компания может быть более подвержена риску кибератаки. Отрасль, в которой вы работаете, также может помочь вам определить потенциальные кризисы и выяснить, как с ними бороться.

6 шагов для создания плана антикризисного управления

Чтобы эффективно и результативно создать план антикризисного управления, разбейте его на более мелкие и более достижимые шаги. Это может помочь вам определить вероятные риски, не отвлекаясь от потенциального кризиса в целом. Чтобы организовать свой план, используйте шаблон антикризисного управления со следующими шестью шагами:

1. Определите свою команду антикризисного руководства

Прежде чем вы сможете сделать первый шаг в планировании антикризисного управления, выберите команду лидеров, с которой вы будете сотрудничать во время кризиса. Процесс планирования.В вашу команду должны входить люди, которые будут действовать во время кризиса. Соберите эту команду в самом начале планирования антикризисного управления, чтобы все знали все тонкости вашей антикризисной стратегии.

2. Оцените риски

Чтобы начать процесс планирования, проведите мозговой штурм, чтобы оценить различные риски, с которыми может столкнуться ваша компания. Как упоминалось выше, вы можете начать свой мозговой штурм с рассмотрения рисков, связанных с вашей сферой работы.

Используйте реестр рисков для выявления и анализа вероятности возникновения рисков.Реестр рисков может устранить задержки в продвижении и подготовиться к потенциальным неудачам. Это также может помочь вам визуализировать, какие риски наиболее вероятны, чтобы вы могли спланировать ответные меры на эти риски.

3. Определите влияние на бизнес

После того, как вы определили риски с высокой вероятностью, которые могут повлиять на вашу компанию, определите влияние этих рисков на бизнес с помощью вашей команды кризисного руководства. Каждый риск может привести к разным результатам, поэтому важно анализировать их отдельно.Потенциальные последствия для бизнеса могут включать истощение клиентов, повреждение репутации, задержку продаж, потерю дохода или нормативные штрафы.

4. Планируйте ответные меры

Затем примите каждый выявленный риск и определите, какие действия потребуется предпринять вашей команде, чтобы отреагировать на угрозу, если она все же произойдет. Например, если вы работаете с программным обеспечением и ваша компания подверглась кибератаке, вам может понадобиться кто-то для защиты сети, кто-то, чтобы сообщать новости вашим клиентам, и еще кто-то для оценки ущерба.

5. Утвердите план

После того, как вы устно осознаете угрозы, с которыми может столкнуться ваша компания, их влияние на бизнес и способы реагирования, укрепите свой план. План кризисного управления — это больше, чем письменная или устная стратегия. Он должен включать ключевые элементы, такие как протокол активации и контакты для экстренных случаев, которые мы обсудим более подробно ниже. Вам также нужно будет сотрудничать с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы все понимали, что и когда делать.

6. Проверьте и обновите

После того, как ваш план действий в кризисной ситуации будет завершен, проверьте конечный продукт, чтобы убедиться в отсутствии пробелов.Пересматривайте свой план антикризисного управления и обновляйте его не реже одного раза в год, потому что потенциальные риски могут измениться со временем.

Попробуйте планирование проекта в Asana

Что включить в план кризисного управления

Ваш план антикризисного управления должен включать следующие пункты. Создавая план кризисного управления, используйте этот контрольный список, чтобы не упустить из виду важные детали.

Анализ рисков

Анализ рисков физически выделит потенциальные риски, с которыми может столкнуться ваша компания, и расположит их в порядке вероятности.Включение управления рисками в ваш план реагирования на чрезвычайные ситуации полезно, потому что новые руководители могут обратиться к нему в случае смены руководства.

Протокол активации

Протокол активации определяет, когда следует предпринять действия в случае возникновения критической ситуации. Например, вы можете решить, что члены вашей команды должны воздерживаться от действий, пока кризис не достигнет определенного уровня воздействия на бизнес. Как только происходит такое влияние на бизнес, это заставляет команду антикризисного управления отреагировать.

Контакты для экстренных случаев

Включите основную контактную информацию для экстренных случаев, чтобы ускорить процесс реагирования на кризисные ситуации, требующие внешней помощи.В ваш список контактов для экстренных случаев могут входить местные правоохранительные органы, службы экстренного реагирования больниц и пожарная часть, а также сантехники, электрики, токсикологические службы и любые другие службы, связанные с рисками, которые вы определили в своем анализе.

Процедуры реагирования

Хотя протокол активации точно определяет, когда ваша группа реагирования на кризисные ситуации должна реагировать на кризис, процедуры реагирования описывают планы действий для каждого человека при срабатывании. Используйте матрицу ролей и обязанностей, также известную как диаграмма RACI, чтобы прояснить позиции принятия решений в вашем плане реагирования на кризис.Например, диаграмма RACI может помочь группе реагирования определить, кто отвечает за общение с общественностью и кто отвечает за общение с сотрудниками.

Внешняя коммуникационная стратегия в кризисных ситуациях

Когда возникает кризис, ваши внутренние операции могут быть не единственными факторами, которые могут повлиять на вас. Как только кризис станет достаточно масштабным, вам нужно будет объяснить ситуацию ключевым внешним заинтересованным сторонам и общественности. Ваша внешняя стратегия коммуникации в кризисных ситуациях должна включать подробные сведения о том, кто будет предоставлять информацию, а также о том, кто отвечает за обработку отзывов.

Посткризисная оценка

Посткризисная оценка напоминает вашей команде, что нужно следить и оценивать, что прошло хорошо, а что нет. Затем вы можете обновить свой антикризисный план с учетом извлеченных уроков, чтобы улучшить процедуры реагирования и снизить влияние на бизнес.

Прочтите: Впервые в стратегическом планировании? Начало здесь.

Примеры планов управления кризисами

Хотя невозможно предсказать каждый кризис, вы можете обобщить типы кризисов по категориям и составить планы на основе того, что может произойти.Вот некоторые примеры антикризисного управления:

• Финансовые убытки: Когда ваша компания терпит финансовые убытки, вам, возможно, придется объявить о банкротстве или уволить сотрудников. Вы можете спланировать этот сценарий, не зная первопричины финансового кризиса.

• Технологический сбой: Технологический сбой может оставить ваших клиентов без доступа в течение длительного периода времени. Кризис такого типа влияет на вашу репутацию и прибыль, поэтому важно подготовиться к такой ситуации.

• Стихийное бедствие: Вы можете подготовиться к некоторым стихийным бедствиям в зависимости от того, где вы находитесь. Например, если ваша компания находится на юго-востоке США, вы можете создать план действий на случай ураганов, который включает эвакуацию, общение с клиентами, аварийное восстановление и многое другое.

• Операционные изменения: Хотя это может показаться не традиционным кризисом, у вас должен быть план подготовки к неожиданной серьезной смене руководства.Кроме того, на ваш производственный процесс может повлиять увольнение большого количества сотрудников, о чем общественность может нуждаться в этом.

• Организационная ошибка: Всегда есть шанс, что вашу компанию обвинят в проступках или проступках, и в этой кризисной ситуации вам понадобится план действий. Этот антикризисный план может включать публичное извинение и выяснение того, как вылечиться.

Зачем вам нужен план антикризисного управления?

План кризисного управления подготовит вашу организацию к бедствию или непредвиденному событию.Имея план, вы можете уменьшить влияние кризиса на ваших сотрудников и бизнес-операции. Когда команда должным образом подготовлена ​​к непредвиденным обстоятельствам, меньше шансов нанести долгосрочный ущерб.

Если вы руководитель организации, вам решать, работать с другими членами высшего руководства и разработать стратегию управления чрезвычайными ситуациями, которая будет работать для вас. Возможно, вы сначала не знаете, с чего начать, но программное обеспечение для планирования проектов может помочь вам ориентироваться в этой неизведанной территории.

Хорошо организованный план антикризисного управления может помочь вашей компании восстановиться после аварии.

Прочтите: превратите свою команду в квалифицированных мастеров решения проблем с помощью этих стратегий решения проблем

Подготовьте свою команду с помощью антикризисного управления

Если в вашем распоряжении нужные инструменты, легко создать план антикризисного управления. Используйте планирование проекта, чтобы структурировать свой план действий, как собственный проект, с ролями в команде, протоколом активации, процедурами реагирования и т. Д.

Сделав ваш план действий в кризисной ситуации простым для понимания и доступным для всех в вашей компании, вы можете повысить готовность и помочь в восстановлении в случае кризиса.

Будьте готовы справиться с внезапными изменениями. Используйте план обеспечения непрерывности бизнеса Asana, чтобы определять, записывать и делиться своими бизнес-процессами.

Узнайте об Asana для предприятий

Essential Guide to Crisis Management I Smartsheet

Четыре P — это мнемоника, которая фиксирует основные элементы кризисного управления — предотвращать, планировать, практиковать и выполнять .Эти условия напоминают компаниям о необходимости минимизировать угрозы, разработать кризисные планы, отрепетировать эти планы и эффективно их выполнять, когда это необходимо.

Несколько вариантов этого списка Пс включают такие слова, как подготовить, люди и обзор после события . Версия из шести слов резюмирует антикризисное управление: правильное предварительное планирование предотвращает плохую работу.

Джек Стэк, генеральный директор компании по производству оборудования SRC Holdings Corp. из Иллинойса, пишет в своем блоге, что компания разработала еще четыре «P», чтобы пережить экономический кризис 2009 года и заставить эти «P» снова работать во время глобальной пандемии 2020 года.

Эти P включают людей (держать каждого сотрудника в курсе и открывать каналы связи), положительный денежный поток (критически важный для управления долгом), практики (прозрачное управление и стратегическая деятельность) и позиционирование (найти возможности позиционировать себя для роста).

Антикризисное управление больше не является обязательным

Многие компании исторически игнорировали антикризисное управление, но эксперты говорят, что это становилось все более рискованным по мере изменения ситуации.Сегодня кризисы могут нарастать быстрее, и выживание бизнеса может быть поставлено на карту.

Среди работающих сил следующие:

• Глобализация: Бизнесы больше зависят от поставщиков и клиентов, находящихся далеко от их баз, и с большей вероятностью будут иметь операции и сотрудников в нескольких местах и ​​за границей. Такой тип экспансии подвергает компании более сложным рискам и угрозам, а кризис может иметь усиленный эффект домино.
  
• Technology: Информация распространяется почти мгновенно в проводном мире, особенно когда социальные сети становятся основным источником для многих людей. Негативные новости и слухи распространяются быстро, оставляя компаниям очень мало времени для устранения ущерба, прежде чем клиенты сбегут, репутация пострадает и продажи упадут.
  
• Рост новых кризисов: Ускоренные темпы изменений и растущая сложность глобальных систем привели к возникновению невиданных ранее или уникальных кризисов.(Подумайте о террористических атаках, глобальной пандемии и лесных пожарах, связанных с изменением климата.) Эти события требуют, чтобы кризисные менеджеры быстро реагировали и предлагали инновационные решения. Чтобы подготовиться к новому кризису, компаниям необходимо разработать планы и наладить отношения, что требует времени.
  
• Предубеждения, выставленные как ложные: Мировые события показывают лидерам корпораций, что убеждения, которые они использовали для оправдания экономии на готовности к кризису, ложны. Эти идеи включают:
  • Кризиса не будет.
  • Хорошо управляемому бизнесу не нужен антикризисный план.
  Страхование
  • защитит компанию от кризиса.
  • У компании нет ресурсов для антикризисного планирования.
  • Бизнес-задачи заслуживают пристального внимания компании.

    За последние несколько лет практически каждая компания оказалась затронутой кризисом, который страхование не покрыло. Компании, у которых не было ресурсов и энергии на подготовку, иногда оказывались под угрозой.

Регина Фелпс, основатель консалтинговой фирмы по кризисному менеджменту, Emergency Management & Safety Solutions, вспоминает, что до глобальной пандемии 2020 года «руководители чувствовали себя комфортно, принимая на себя все больший риск, не смягчая кризисные меры, процессы, команды или планы…. Или программы будут созданы, но финансирование со временем уменьшится, потому что ничего не произошло ». После этого серьезного сбоя, по ее словам, поддержка со стороны высшего руководства в наращивании потенциала кризисного управления жизненно важна, и призывает лидеров оставаться в курсе.

антикризисное управление | правительство | Британника

кризисный менеджмент , в правительстве, процессы, стратегии и методы, используемые для предотвращения, смягчения и прекращения кризисов.

Кризисы и современное общество

Государственные органы сталкиваются с различными кризисами, такими как стихийные бедствия и экологические угрозы, финансовые кризисы и террористические атаки, эпидемии и взрывы, а также сбои в сфере информационных и коммуникационных технологий (ИКТ).Кризисы — это не обычные события (например, пожары или дорожно-транспортные происшествия). Кризисы — это немыслимые события, которые часто застают политиков, граждан и репортеров врасплох. Кризисы возникают, когда сообщество людей — организация, город или нация — осознает острую угрозу основным ценностям или функциям жизнеобеспечения, с которыми необходимо срочно бороться в условиях глубокой неопределенности.

Эти драматические события создают серьезные проблемы для органов государственной власти и их организаций.Критические решения должны приниматься и реализовываться в условиях значительного дефицита времени и при отсутствии важной информации о причинах и последствиях. Даже если условия для эффективных действий серьезно затруднены, граждане ожидают, что руководители правительства и органы государственной власти защитят их от реальной угрозы.

По двум причинам этим организациям и их руководителям становится все труднее соответствовать этим ожиданиям. Во-первых, качества, которые повышают благосостояние и стимулируют прогресс в современных обществах, делают эти общества уязвимыми перед кризисами.Во-вторых, как граждане, так и политики одновременно стали более боязливыми и менее терпимыми к серьезным опасностям для здоровья, безопасности и процветания населения. Комбинация этих факторов объясняет, почему относительно небольшие нарушения могут быстро перерасти в глубокие кризисы и почему эффекты антикризисного управления по своей природе ограничены.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишись сейчас

Современное общество становится все более сложным и интегрированным. Сложность затрудняет полное понимание разнообразных действий и процессов, которые имеют место.В результате возникающие уязвимости могут долгое время оставаться незамеченными; попытки справиться с ними часто приводят к непредвиденным последствиям (подпитывая, а не ослабляя кризис). Тесная связь между составными частями системы и частями других систем способствует быстрому распространению нарушений. Таким образом, кризисы могут иметь свои корни далеко (в географическом смысле), но быстро снежным комом по глобальным сетям, перепрыгивая из одной системы в другую, попутно накапливая разрушительный потенциал.

Все это мешает распознать кризис до того, как материализовались его последствия. Когда кризис начинает разворачиваться, политики часто не видят ничего необычного. Все по-прежнему на месте, хотя скрытые взаимодействия разъедают основы системы. Только когда кризис в самом разгаре и становится очевидным, политики могут признать его таким, какой он есть. Как только кризис становится очевидным, власти могут только попытаться минимизировать его последствия.

Оспариваемый характер кризиса еще больше усложняет ситуацию. Кризис редко, если вообще когда-либо, «говорит сам за себя». Определение ситуации субъективно; кризис для одного человека — это возможность для другого. Для органов государственной власти это грозит бедой: многие, казалось бы, невинные события могут трансформироваться в кризисы. Западные граждане стали нетерпеливы к недостаткам. Они начали бояться сбоев и научились видеть больше того, чего они боятся. В этой культуре страха, которую иногда называют «обществом риска», современные средства массовой информации играют усиливающую роль.

Даже если бы существовал консенсус в отношении появления серьезной угрозы, статус этой новой проблемы далек от уверенности. Правительства ежедневно решают неотложные проблемы; внимание к одной проблеме отвлекает внимание от другой. Чтобы угроза была признана кризисом, она должна устранять прочно укоренившиеся препятствия.

Проблемы антикризисного управления

Узнайте об исследованиях операций для разработки систем кризисного управления в масштабах ЕС

Послушайте, как Карен Невилл, профессор информационных систем в Университетском колледже Корка, обсуждает (2014 г.) применение исследований операций для разработки систем управления кризисами в масштабах ЕС управление.

Университетский колледж Корк, Ирландия (издательский партнер Britannica) Посмотрите все видеоролики к этой статье

Кризисное управление имеет два измерения. Технический аспект относится к способности государственных учреждений и государственной политики противостоять возникающим угрозам. Но есть и политический аспект: управление кризисами — это очень противоречивая и очень политическая деятельность. Комбинация этих параметров превращается в пять важнейших задач кризисного управления: осмысление, принятие решений, осмысление, завершение и обучение.

Признание и понимание кризисов

Кризис, кажется, представляет собой простую проблему: как только кризис становится очевидным, антикризисные менеджеры должны принять меры по устранению его последствий. Однако в действительности все гораздо сложнее. Большинство кризисов не происходит с большим взрывом; они являются продуктом эскалации. По расплывчатым, амбивалентным и противоречивым сигналам лица, определяющие политику, должны осознавать, что развивается что-то необычное. Они должны оценить угрозу и решить, в чем заключается кризис.

Антикризисным менеджерам часто бывает трудно справиться с этой задачей. Ошеломляющие темпы, неоднозначность и сложность кризиса могут легко превзойти обычные методы оценки ситуации. Стресс и организационные проблемы могут еще больше ухудшить способность распознавать и осмысливать кризис.

Некоторые категории людей известны своей способностью сохранять хладнокровие и сохранять ясную голову под давлением. Разработан режим обработки информации, позволяющий грамотно работать в кризисных условиях.Этим известны ветераны вооруженных сил, журналисты, командиры пожарных и полиции. Некоторые организации выработали активную культуру «поиска проблем» в своей среде. Эти организации каким-то образом развили способность к тщательной, но быстрой обработке информации в стрессовых условиях. Остается нерешенным вопрос, могут ли организации внедрить эти особенности в существующие организационные культуры.

Кризисная коммуникация

Кризисную коммуникацию можно в широком смысле определить как сбор, обработку и распространение информации, необходимой для разрешения кризисной ситуации.

Это «диалог между организацией и ее общественностью до, во время и после негативного события». В диалоговом окне подробно описаны стратегии и тактики, призванные минимизировать ущерб имиджу организации ».

Кризисная коммуникация — это развивающаяся область в прикладных исследованиях коммуникации, которая включает работу с опосредованными сообщениями и различными типами аудитории в моменты повышенного давления. Этические вопросы важны при возникновении кризиса.В кризисной ситуации корпоративные ценности, которые важны в периоды нормальной и стабильной жизни, могут быть не такими важными. Например, обычный упор на экономию затрат больше не будет уместным, когда необходимо принять срочные меры для спасения жизней в случае стихийного бедствия.

Организации несут этическую ответственность до, во время и после кризиса. На предкризисной стадии коммуникация в кризисных ситуациях вращается вокруг мониторинга кризисных рисков, принятия решений о том, как управлять потенциальными кризисами, и обучения людей, которые будут вовлечены в процесс управления кризисами.Кризисная коммуникация включает в себя сбор и обработку информации для принятия кризисных командных решений, а также создание и распространение кризисных сообщений. Чрезвычайный характер кризиса на фоне большой неопределенности усугубляет и без того трудное принятие решений с настоятельной необходимостью для руководства принимать решения быстро. Посткризисная коммуникация включает в себя оценку усилий по управлению кризисными ситуациями и предоставление последующих сообщений о кризисных ситуациях по мере необходимости.