Среда , 21 февраля 2024
Бизнес-Новости
Разное / Аттестация персонала это определение: Аттестация работников – проверка знаний сотрудников организаций

Аттестация персонала это определение: Аттестация работников – проверка знаний сотрудников организаций

Содержание

Аттестация персонала — документ — СтудИзба

ВВЕДЕНИЕ 4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ АТТЕСТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА 7

1.1. Определение сущности понятия «аттестация персонала» 7

1.2. Системный и процессный подход к аттестации персонала 14

1.3. Опыт аттестации персонала в зарубежной практике управления персоналом 19

2. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ФИТНЕС КЛУБА «SKY» 27

2.1. Характеристика фитнес-клуба «SKY» 27

2.2. Управление персоналом фитнес-клуба «SKY» 34

2.3. Аттестация персонала фитнес-клуба «SKY» 40

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ФИТНЕС КЛУБА «SKY» 46

3.1. Характеристика предложенного решения по формированию кадрового резерва и повышению профессионального уровня работников 46

3.2. Направления оптимизации системы аттестации персонала фитнес-клуба «SKY» 49

3.3. Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий 56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 65

ПРИЛОЖЕНИЕ 68

Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования как к подготовке, повышению квалификации, так и к оценке работы кадров. В связи с этим неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей, и специалистов предприятий — аттестации.

Аттестация и комплексная оценка персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службой любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления — важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации — первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в организации.

Аттестация — это периодическая комплексная оценка персонала. В общем смысле под аттестацией кадров понимают процедуру проверки и определения соответствия деловой квалификации, уровня знаний, умений и навыков работника, а также других общественно-значимых, профессионально важных качеств работника требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Аттестация призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской дисциплины работников, развитию их самостоятельности и готовности к проявлению инициативы. Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит — способствовать повышению эффективности работы организации в целом.

Аттестация кадров помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способным выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, аттестация помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием. Аттестация позволяет выявить недостаток профессиональных знаний и навыков, препятствующих достижению тех требований работы, которые установлены организацией, а также определить потребность в обучении, как отдельных работников, так и разных категорий персонала. Информация, полученная в ходе аттестации, может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников разного уровня — от рядовых работников до высших руководителей.

Вышесказанное определяет актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Целью работы является разработка предложений по совершенствованию системы аттестации персонала фитнес-клуба «SKY».

Данная цель определила необходимость решения следующих задач работы:

— изучить подходы к определению сущности понятия «аттестация персонала»;

— рассмотреть системный и процессный подход к аттестации персонала;

— изучить опыт аттестации персонала в зарубежной практике управления персоналом;

— дать организационно-экономическую характеристику деятельности фитнес-клуба «SKY»;

— провести анализ состояния системы аттестации персонала фитнес-клуба «SKY»;

— выявить недостатки системы аттестации персонала фитнес-клуба «SKY»;

— выработать рекомендации по оптимизации системы аттестации персонала фитнес-клуба «SKY».

Объектом исследования является система аттестации и деловой оценки персонала фитнес-клуба «SKY».

Предметом – направления совершенствования системы аттестации персонала фитнес-клуба «SKY».

В процессе написания выпускной квалификационной работы были использованы труды зарубежных и отечественных авторов в области управления персоналом, деловой оценки и аттестации персонала, внутренняя документация исследуемого учреждения.

В работе использованы методы – анализ, синтез, обобщение.

Структурно работа состоит из: введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка использованных источников и приложения. При выполнении работы использовано 37 информационных источников.

1.1. Определение сущности понятия «аттестация персонала»

Аттестация персонала является одним из важнейших моментов основных направлений кадровой политики предприятия сферы услуг. Это обусловлено тем, что аттестация проводится систематически и в основном имеет «правовой статус». На сегодняшний момент происходит поиск свежих и новых методов в части кадровой политики предприятия, а в частности в аттестации персонала.

В современной научной, учебной и популярной литературе исследуемое нами понятие аттестации трактуется далеко неоднозначно. Основные научные подходы к определению сущности «аттестация персонала» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Авторские подходы к определению понятия «аттестация» персонала

Авторы, источник

Определение понятия

Юсупова Н.И., Минасова Н.С. [ Юсупова Н.И., Минасова Н.С. Информационное сопровождение процесса управления персоналом: отбор, аттестация, переподготовка, повышение квалификации. М.Научный вестник МГТУГА. 2014. № 210 (12). с. 151-154.]

Аттестация персонала — проведение проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, то есть его соответствия занимаемой должности или выполняемой работе

Иванова-Швец Л. Н, Корсакова А. А., Тарасова С.Л. [Иванова-Швец Л.Н, Корсакова А. А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. 2013. М. Издательство ЦентрЕАОИ. 200 с.]

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Коннова А. [Коннова А. Внедряем аттестацию. Журнал «Кадровик. Кадровое делопроизводство». 2010, № 9, с. 279-281]

Определение квалификации, уровня знаний работника, учащегося, гражданина, соответствия его деловых и политических качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности –аттестация в широком смысле. В узком смысле аттестация — это проводимая предприятием, учреждением, организацией с помощью аттестационной комиссии, в целях

Окончание таблицы

постоянного повышения деловой квалификации работников, улучшения их подбора и расстановки, периодическая проверка деловых, политических, организаторских, моральных и личных качеств работников определенной категории в специальной организационной форме

Погодина Г. [Погодина Г. Кадровая служба и управление персоналом предприятия. Журнал «HRMaximum» 2010, № 8, с. 49-51]

Аттестация работников — это проводимая в установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности и определение деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности.

Спивак В. А. [Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. 2012. М. Издательство Эксмо, 428 с.]

Аттестация – осуществляемое на основе решения специальной комиссии с учетом анализа результатов работы, трудового поведения и уровня квалификации подтверждение соответствия работника занимаемой должности; распределение работников по различным категориям и уровням оплаты труда; подтверждение права выполнения работников определенного вида деятельности

Егоршин А. П., Филимонова С. Г. [Егоршин А. П., Филимонова С. Г.Карьера одаренного менеджера. 2010. М. Издательство Логос. 408 с. ]

Аттестация кадров представляет собой «своеобразную комплексную оценку персонала, учитывающую как будущий потенциал работника (его личностные качества), так и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (обычно пять лет), по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, повышении квалификационных категорий, перемещении или увольнении работника

По данным таблицы 1 видно, что в основном указанные ученые рассматривают аттестацию по-разному. Многие авторы считают, что это проводимая в установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности работника. Другие авторы считают, что аттестация персонала — это комплексная оценка сильных и слабых сторон сотрудников.

Так, Юсупова Н.И., Минасова Н.С. определяют аттестацию как проведение проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, то есть его соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. Как видим, авторы в своем определении отмечают периодичность проведения аттестации и указывают на ее цель.

Погодина Г. в своём определении подчеркивает правовой статус аттестации персонала – «это проводимая в установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности….» [37].

Некоторые ученые рассматривают аттестацию в широком и узком ее понимании. Так, например А. Кононова считает, что «определение квалификации, уровня знаний работника, учащегося, гражданина, соответствия его деловых и политических качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности можно назвать аттестацией в широком смысле». В узком смысле аттестация — «это проводимая предприятием, учреждением, организацией с помощью аттестационной комиссии, в целях постоянного повышения деловой квалификации работников, улучшения их подбора и расстановки, периодическая проверка деловых, политических, организаторских, моральных и личных качеств работников определенной категории в специальной организационной форме» [32].

С таким подходом к аттестации не согласны многие авторы научных исследований в области правового регулирования аттестации персонала. Так, Л.С. Красовская считает, что «предлагаемое А. Кононовой двойственное толкование аттестации может вызвать нежелательные последствия в правоприменительной деятельности. Правила присвоения очередных квалификационных званий относятся к определению квалификации, но они не могут быть механически применены к аттестации кадров».

В этой связи, на наш взгляд, верно, рассматривать аттестацию работников, как частный случай определения квалификации. Да и вообще рассмотрение аттестации в «широком» и «узком» понимании несет в себе неопределенность и как следствие этого — угрозу ошибок в применении правовых норм.

В связи с неоднозначностью трактовки понятия «аттестация» персонала далее в работе будет использовано следующее определение понятия, которое считаю наиболее точным и подробным — «аттестация персонала» — это комплексная и регламентированная законодательством оценочная процедура, проводимая в определенный промежуток времени с определённой периодичностью для оценивания соответствия сотрудника занимаемой им должности, а также обладающая законной юридической силой для его повышения, либо перемещения или увольнения работника.

Несмотря на некоторые разногласия ученых при определении понятия аттестации можно сказать, что аттестация — это проверка квалификации работника, его деловых качеств и оценка их, осуществляемая в определенной организационно-правовой форме.

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, направленные на оценку соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям должности (рабочего места) за определенный промежуток времени и принятие на этой основе решения о его дальнейшем использовании.

Понятие аттестация персонала | Студент-Сервис

Аттестация персонала — это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. В управленческой практике выделяют несколько видов аттестации: итоговую, промежуточную, аттестацию по особым обстоятельствам, оценку деловых качеств.

Итоговая аттестация осуществляется при переводе сотрудника на другую должность, переходе на новое место работы, направлении на учебу, изменении условий трудового договора. Существуют особые ограничения на сведения, которые включаются в итоговый документ по этой аттестации. Так, в нем не должны отражаться сведения о снятых взысканиях, общественной деятельности и факты, непосредственно не связанные с выполнением трудовых обязанностей.

Промежуточная аттестация проводится через определенные установленные промежутки времени и отражает деятельность работника за этот промежуток времени, поэтому последняя промежуточная аттестация не может выступать в качестве итоговой. В организациях под аттестацией чаще всего подразумевают именно эту ее разновидность. Она осуществляется в несколько этапов. На этапе подготовки разрабатываются принципы, методики аттестации, издается соответствующая нормативная документация, утверждается план, бланки аттестации, опросные листы, проводится подготовка лиц, выступающих в качестве эксперта, а также информируются работники, подлежащие аттестации. На втором этапе осуществляется сбор соответствующей информации. Это происходит в ходе специальных экспертных процедур, примеры которых мы приводили в главе 3.

Следующий этап — подведение итогов — посвящен анализу и обобщению полученной информации, подготовке итоговой документации по конкретным работникам, а при массовой аттестации — по всей группе, разработке рекомендаций по последующим кадровым решениям.

Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется при награждении работников или в случае судебных разбирательств по запросам органов правосудия. В этом случае должны содержаться сведения, позволяющие обосновать принимаемые решения. Они являются результатом обобщения данных по промежуточным аттестациям.

Оценка деловых качеств служит более узким, чем промежуточная аттестация, целям. Этот вид аттестации проводится чаще, чем промежуточная аттестация. Уже из названия понятно, что цель оценки — характеристика деловых качеств работника. Все виды аттестации служат не только подведению итогов, но при правильной их организации — средством мотивации работников, предпосылкой для развития персонала. Они обеспечивают более целесообразную расстановку кадров, подбор

специалистов под определенные задачи, формирование резерва на выдвижение. Эти задачи более эффективно решаются, когда внешняя оценка сочетается с самооценкой лиц, проходящих аттестацию.

Несмотря на внешнюю казалось бы простоту процедур аттестации, они требуют особой тщательности, проработанности деталей, однозначности понимания всеми принимающими участие в оценке процедурных тонкостей. Если проанализировать рекомендации, которые приводятся в литературе для лиц, осуществляющих аттестацию персонала, то видно, сколь разнообразными могут быть предпосылки для всевозможных отклонений.

Так, лицам, осуществляющим аттестацию, немецкие коллеги рекомендуют:

  • учитывать прежнюю деятельность, пройденный путь и рост работника;
  • не относиться к работнику с предубеждением и не руководствоваться при оценке его работы чувством симпатии или антипатии;
  • не придавать слишком большого значения случайным положительным или отрицательным моментам;
  • не акцентировать внимание на преодоленных недостатках или слабостях;
  • основывать свое мнение только на фактах и избегать необоснованных заключений;
  • опираясь на результаты наблюдений, стараться выявить мотивы определенных поступков и свойства характера работника;
  • характеризуя работника, осуществлять дифференцированный подход;
  • не считать себя всегда и во всем правым;
  • не судить о людях под влиянием момента; использовать при аттестации четкие, недвусмысленные формулировки, гарантирующие их правильное понимание.

Рекомендуется также не занижать требования к аттестуемым (аттестация не имеет ничего общего с приукрашенной «положительной» характеристикой).

В управленческой практике отмечены попытки формализовать процедуры оценки в структуре аттестации таким образом, чтобы минимизировать проявления субъективизма и фрагментарности полученной информации. В этих целях используется такое понятие, как «формальная оценка совершенной деятельности».

Методы такой оценки различны. В зависимости от целей, они могут быть направлены на получение информации, которая дает возможность прогнозировать успешность специалиста, что актуально при планировании карьеры, либо, наоборот, позволяет решить текущие практические задачи. Методы могут быть описательными, количественными, или сочетать эти признаки. Они ориентированы либо на оценку исполнителей либо руководителей. Оценка исполнителей, как правило, осуществляется их руководителями. В отношении руководителей используют три уровня оценок: коллектива, вышестоящего руководителя и того, кто имеет с ним дело по технологической цепочке.

Наряду с оценкой трудовой
деятельности, важной при аттестации оказывается и оценка деловых и личных качеств работника.

Наиболее сложным моментом в разработке формализованных процедур является определение тех параметров, которые, будучи связанными с эффективностью деятельности, могут быть операционализированы и выявлены в процессе оценки. Если в отношении исполнительской деятельности вопрос может быть разрешен за счет данных профессиографирования и выделения на этой основе базовых умений, наличие которых и может оцениваться в процессе аттестации, то в отношении руководителей вопрос оказывается более сложным. Нет однозначного понимания того, каким способом определяется собственный вклад руководителя в эффективность коллектива и как он взаимосвязан с теми или иными операционализируемыми личностными, индивидуально-психологическими проявлениями, его индивидуальным стилем и репертуаром управленческих навыков.

В существующей практике аттестации руководителей используются следующие разновидности систем оценок:

  • оценка на основе теории черт;
  • оценка на основе выделения факторов руководства;
  • оценка на основе выделения стилей руководства;
  • оценка эффективности руководителя в ключевых для деятельности организации ситуациях;
  • оценка психологических предпосылок управленческой деятельности.

Остановимся на них подробнее. Чаще всего в управленческой литературе упоминаются системы оценки, опирающиеся на теорию черт, в соответствии с которой используется список необходимых и достаточных черт личности, обусловливающих успешность управленческой деятельности.

Обычно эти черты объединяются в несколько групп. Как правило, к ним относились моральные, волевые, деловые, организационные и, так называемые, личные качества.

Далее мы приводим такой список черт, но уже расширенный за счет показателей, характеризующих склонность индивида к определенным видам деятельности и ориентацию на профессиональное совершенствование. Всего система включает 30 параметров. К моральным качествам отнесены: чувство общественного долга, справедливость, принципиальность, моральная безупречность. Волевые качества представлены решительностью, энергичностью, настойчивостью, выдержанностью, дисциплинированностью. К деловым отнесены: целеустремленность, работоспособность, инициативность, организованность, самостоятельность.

Организаторские качества подразумевают умение оценивать, устанавливать отношения, совершенствовать формы и методы работы, умение организовывать рабочий коллектив, принимать правильные решения. Склонность к определенному виду труда выявляется следующим рядом альтернатив: исследовательская, теоретическая научная, оперативно-производственная, конструкторская, организаторская работа, руководство людьми. Блок параметров ориентации на профессиональное совершенствование включает: совершенствование знаний по специальности, совершенствование знаний по организации и управлению, способность творческого
решения задач, чувство нового, способность к широким обобщениям.

Каждый параметр оценивается экспертами по пятибалльной шкале, имеющей градации от «очень высокой» до «очень низкой» степени проявления качества. Оценивание осуществляется экспертами, имеющими опыт такого рода взаимодействия. Индивидуальные оценки субъектов суммируются, вычисляется среднее по каждому параметру. Эта система, как мы видим, в большей степени ориентирована на оценку кадрового резерва. Модель специалиста, положенная в основу этого списка, претендует на универсальность, а список черт — на известную полноту. Однако трудно согласиться с тем, что он действительно отвечает признакам необходимости и достаточности. Кроме того, эксперты должны заранее уточнить, что подразумевается под указанными в списке чертами, а также что является критерием отнесения конкретного проявления к той или иной альтернативе. Только это может обеспечить относительную согласованность их оценок.

Не менее распространены системы оценок, использующие в качестве параметров факторы, существенно влияющие на успешность управленческой деятельности. К числу таковых в первую очередь относят так называемые организаторские способности человека, склонность к риску в ситуации неопределенности и т. д. или их сочетания, образующие целостную систему.

Не менее часто в качестве параметров оценки выступают особенности стиля управления. При этом модели, положенные в основу выделения того или иного стиля, могут быть самыми различными. Вместе с тем большинство авторов, разрабатывающих эти критерии, не могут установить однозначную зависимость типа стиля и эффективности управленческой деятельности.

Ситуация упрощается, если исследователи переходят от попыток установить связь между отдельными психологическими характеристиками или их комплексами и эффективностью деятельности руководителя к оценке его эффективности в определенных, особо значимых для достижения поставленных перед организацией целей, ситуациях. Такого рода методики являются конкретизацией известного в мировой практике метода критических инцидентов Фланагана1. Задача усложняется, когда возникает необходимость более дифференцированной оценки личности руководителя. Это оказывается особенно важным, если необходимо оценить претендента на достаточно высокий пост, связанный с широким кругом требований, при том, что успешность на новой должности во многом определяется стереотипами, сложившимися в предыдущей профессиональной деятельности. В систему параметров, например, могут быть включены несколько уровней психологических феноменов, характеризующих успешность деятельности: мотивация и типичные мотивационные отношения, разнообразные установки, различные группы навыков, в том числе и навыки саморегуляции. Подобное многообразие параметров и их системная организация обеспечивают хорошие прогностические показатели системы.

Таким образом, психологическое обеспечение аттестационных процедур будет состоять в обосновании тех параметров, которые могут использоваться для формализованных систем оценок деятельности и личности работников. Остановимся подробнее на обзоре тех процедур, которые служат для получения информации об аттестуемом, но прежде вспомним, каким критериям оценки специалистов должна служить эта информация.

Выделяют следующие критерии, характеризующие профессиональную пригодность, компетентность, уровень достижений, перспективность профессионалов:

  • квалификационные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых субъектов некоторым количественным и качественным показателям;
  • объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых субъектов некоторым количественным и качественным показателям;
  • внешние, характеризующие наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности, например, добросовестность, ответственность;
  • психологические критерии, разрабатываемые на основе профессиограммы релевантного вида деятельности, а также тестовые критерии, устанавливающие соответствие индивидуально-психологических характеристик оцениваемых некоторым показателям психодиагностических тестов.

 

Когда организации нужна комплексная система оценки персонала?

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация — это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия  как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка —  это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:
— эффективность деятельности;
— особенности поведения;
— выполнение должностных обязанностей;
— уровень достижения целей;
— уровень компетентности;
— личностные особенности.
Принципиальное отличие аттестации от оценки состоит в том, что первая направлена, прежде всего, на дачу заключения о соответствии работника занимаемой должности, а вторая дает информацию о работниках и рабочей ситуации в компании. Аттестация более формализована, напрямую связана со стандартами работы, предполагает систематичность. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Аттестация сотрудников может проводиться не чаше чем раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации. Как правило, оценка проводится чаще аттестации. Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management Вy Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, а в некоторых случаях даже раз в неделю.

Опираясь на эти различия, можно говорить о том, что аттестацию эффективней проводить в тех случаях, когда Вы планируете вынести решения административного характера.

Проводить оценку нужно, если Вашими целями являются определение деловой и профессиональной квалификации сотрудников;  их возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва).  Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.

Мнения по поводу единого определения аттестации и оценки ни в специальной литературе, ни среди практиков не существует. Однако какое бы определение мы бы не выбрали для своей организации самое главное определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации (оценки), результаты которой будут пылиться в архиве.

Оценка призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

  1. Административные цели (оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение).
  2. Оценка качества управленческой деятельности. То есть насколько успешно и качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями различного уровня.
  3. Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.
  4. Развитие работников.
  5. Совершенствование процесса управления персоналом.

Итак, для начала нам нужно определить цель проводимых мероприятий и ответить на вопросы: зачем мы проводим аттестацию и что оцениваем. Затем определить контингент оцениваемых сотрудников, ответственных за проведение аттестации (при необходимости – экспертов). Разработать критерии и стандарты оценки, выбрать наиболее эффективный метод или совокупность методов. Провести подготовку к аттестации, в рамках которой ознакомить всех участников аттестации с критериями и стандартами оценки, сроками и регламентами ее проведения. После же проведения аттестации крайне важно проанализировать полученные результаты и разработать программу последующих действий в зависимости от ранее поставленных целей.

По итогам аттестации могут быть приняты следующие решения:

  1. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.
  2. Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).
  3. Решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников.

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Рассмотрим некоторые из них.

  1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
    2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
    3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.
  2. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.
    На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Теперь давайте рассмотрим эти группы методов более подробно.
    Сравнительные методы:
    Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
    Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.
    Абсолютные методы:
    1.
    Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
    2. Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.
    3. Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала.
    Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:
    · многофакторный анализ,
    · каждый фактор имеет свой вес в системе оценки,
    · предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.
    Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.
    4. Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения.

Эти схемы оценки должны быть скоррелированы со схемами, используемыми при отборе.
Результат-ориентированные методы:
1. Стандарты исполнения.
Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:
· средняя производительность  рабочей группы,
· средняя норма выработки одного работника,
· объем выполняемой работы за единицу времени,
· рабочие стандарты для каждого вида работ.
2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:
1. Постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника).

  1. Планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий про реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение).
  2. Текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи).
  3. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
  4. Постановка новых целей на будущее.
    По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки – Ассесмент-центр (от англ. assessment-center — центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: деловые игры, моделирующие значимые аспекты деятельности; профессиональное и психологическое тестирование; собеседования; сравнительные и абсолютные методы оценки. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

Это лишь некоторые методы, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода, используемого при аттестации, безусловно, должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т. д.
Приведем пример. Ранее описанный нами метод Управление по целям (МВО).
Необходимыми условиями использования данного метода являются:
— Способность каждого сотрудника самостоятельно ставить перед собой задачи;
— Умение менеджеров давать обратную связь.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. Для определенного удобства мы предоставляем сравнение некоторых методов оценки (Приложение № 1).

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

  • выполнение должностных обязанностей;
  • особенности поведения;
  • эффективность деятельности;
  • уровень достижения целей;
  • уровень компетентности;
  • особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Например, в одной из организаций применяется следующий комплексный подход: Аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

  1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
  2. Оценка квалификации заключается в «экзамене», профессиональном тестировании — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.
  3. Оценка личности. Данная организация использует тест Томаса. Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
  • сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
  • при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;
  • при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;
  • избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет организации получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка экзамена (теста) по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Пример, приведенный в Приложении № 2, позволяет увидеть, каким образом используются различные методы оценки, под те или иные задачи.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение о проведении оценки персонала принято, необходимо:

  1. Подготовить Положение об аттестации (оценке). При подготовке этого документа необходимо проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть оформлены юридически грамотно.
  2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
  3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
  4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Приведем примеры проведения аттестации и оценки в различных компаниях.

Пример первый. Компания А. В компании внедрена система управления качеством. Целью аттестации является способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. Результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности. Формирование такой системы потребовало разработки портретов компетенций для каждой должности. Портрет компетенций – документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель должности. Пример компетенций для руководителя представлен в Приложении № 3. Комплексная оценка состоит из: первичной аттестации – проводится на этапе приема на работу; оценки по окончании испытательного срока; плановой ежегодной аттестации для персонала всех уровней.

Отличительной особенностью данной компании является такой вид оценки, который можно назвать «Все обо всех».  Это анкетирование, где каждый специалист проставляет оценки по параметрам профессиональной пригодности и корпоративной культуры всем сотрудникам компании. Анализ ответов позволяет определить рейтинг каждого человека, работающего в компании от президента до уборщицы. Результаты являются открытыми для всех. Это позволяет изменить отношение многих сотрудников к работе и взаимодействию с коллегами, то есть такой вид оценки оказывает воспитательное воздействие на персонал.  Однако следует отметить, что такой способ оценки возможен лишь в компаниях, где очень хорошо развиты информационные потоки, обратная связь с персоналом, где в рамках функционала или проектов существует тесная взаимосвязь между сотрудниками и подразделениями.

Компания Б.  Система оценки в данной компании предназначена для того, чтобы установить единые стандарты «успешности» для персонала. Система оценки деятельности состоит из двух частей. Первая часть – состоит из постановки целей и задач для каждого сотрудника, оценки их реализации и резюмирования достижений. Вторая часть – это управление развитием сотрудников. Она состоит из оценки уже существующих  у сотрудника и необходимых для успешности компетенций в отношении к необходимым для данного направления компетенциям. Затем проводится определение различий и пишется план развития для каждого сотрудника.

Компания В. Целью проведения аттестации является максимальное увеличение профессиональной отдачи работников.  Она проводится два раза в год: промежуточная и окончательная.  Для вновь принятых работников первая аттестация проводится по окончании испытательного срока.

Разработаны две системы аттестации: для руководящего состава и для исполнителей. Концептуальных различий в  процедурности проведения этих аттестаций нет. Однако при  оценке руководителей больший акцент сделан на личностные компетенции, кроме профессиональных навыков эта категория сотрудников оценивается еще и по административным, менеджерским навыкам. Вот перечень конкретных навыков, которые оцениваются в ходе аттестации сотрудников руководящего уровня:

— Технические знания.

— Развитие основное хозяйственной деятельности.

— Стратегическое руководство.

— Организация деятельности.

— Способность к суждению.

— Управление собственной деятельностью.

— Личностные характеристики.

— Межличностное общение.

— Управление персоналом.

 

 

 

Приложение № 1.

 

Методы оценки и аттестации персонала. Характеристики применения

Характеристика методаАттестационная комиссияРанжированиеОценочные шкалыОценка по результатам (МВО)Assessment Center
Количественная определенностьНетЧастичноЕстьЧастичноЧастично
ТрудоемкостьВысокаяНизкаяНизкаяВысокаяВысокая
Приемлемость для сотрудниковСредняяНизкаяСредняяВысокаяВысокая
Приемлемость для руководителяСредняяВысокаяВысокаяВысокаяВысокая
Полезность для обоснования вознагражденийНизкаяСредняяСредняяВысокаяНизкая
Полезность для обсуждения с сотрудникамиНизкаяНизкаяСредняяОчень высокаяВысокая
Полезность для определения потенциала к ростуСредняяНизкаяНизкаяВысокаяОчень высокая

 

 

Приложение № 2

Основные задачи и методы оценки персонала

 

Задача оценки

Методы

Критерии оценки
Оценка качества управленческой деятельности руководителейУправление по целямУспешность выполнения производственных задач Профессиональные навыки, знания, умения

Личностные качества

Ранжирование

Рейтинговые шкалы

Профессиональная компетентность

Производительность

Качество работы

Ответственность

Дисциплинированность

Самостоятельность в принятии решений

Особенности стиля управления

360 градусовПрофессионализм

Инициативность

Ориентация на результат

Видение

Умение принимать решения

Лидерство

Авторитетность

Формирование команды

Самоорганизация

Организаторские способности

Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации

Ассесмент-центрОценка управленческих компетенций по конкретную задачу: оптимизация процесса управления, уровень анализа проблем и принятия решений, помощь подчиненным, использование собственного потенциала
Оценочное интервьюРезультативность деятельность (количественные и качественные показатели)

Приверженность цели и политике аэропорта

Структура мотивации

Уровень достижения результатов

 

 

Задача оценкиМетодыКритерии оценки
Принятие решения по результатам окончания испытательного срока  при назначении на должность руководителей

 

 

Управление по целямПрофессиональные навыки, знания, умения

Результаты деятельности

Успешность выполнения производственных задач

Уровень адаптации

360 градусовПрофессионализм

Инициативность

Ориентация на результат

Видение

Умение принимать решения

Лидерство

Авторитетность

Формирование команды

Самоорганизация

Организаторские способности

Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации

Профессиональное тестированиеПрофессиональные навыки, знания, умения
Экзамен, зачетЗнания нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность
Оценочное интервьюРезультативность деятельность (количественные и качественные показатели)

Уровень достижения результатов

Структура мотивации

 

 

Задача оценкиМетодыКритерии оценки
Формирование кадрового резерваУправление по целямУспешность выполнения производственных задач Результаты деятельности

Профессиональные навыки, знания, умения

Личностные качества

РанжированиеПрофессиональная компетентность

Качество работы

Самостоятельность в принятии решений

Способность к управленческой деятельности

360 градусовЛидерство

Работа в команде

Самоорганизация

Организаторские способности

Инициативность

Способность к адаптации

Специализированные семинарыУправленческий потенциал

Стиль деятельности

Стиль управления

Лидерство

Умение принимать решения

Оценочное интервьюПрофессионализм

Мотивация

Инициативность

Способность к приятию ответственности

Психологическое тестированиеСтруктура мотивации,

Индивидуально-личностные особенности

Интеллектуальный уровень

Управленческий потенциал

 

 

Задача оценкиМетодыКритерии оценки
Определение эффективности деятельности наставников360 градусовПомощь сотрудникам

Мотивация сотрудников

Поддержание традиций, норм и правил профессионального поведения

Педагогические навыки, знания, умения

Качество взаимодействия внутри организации, во вне организации

Ранжирование

Рейтинговые шкалы

Профессиональная компетентность

Склонность к педагогической деятельности

Оценочное интервьюПрофессионализм

Мотивация

Педагогические навыки, знания, умения

Успешность нового сотрудника

Подбор кандидата на замещение вакантной должностиОценка резюме, интервьюПрофессиональный опыт, структура трудовой мотивации
Профессиональное тестированиеПрофессиональные навыки, знания, умения
Ситуативные методыОсобенности профессиональной деятельности

Индивидуальный стиль деятельности

Психологическое тестированиеИндивидуально-личностные особенности, структура мотивации, интеллектуальный уровень, структура памяти, внимания.
Проверка рекомендацийПрофессиональный опыт, аспекты безопасности
Ассесмент-центр (индивидуальное глубинное интервью) для подбора высшего руководящего составаУправленческие компетенции, Стиль управления, принятия решений
АттестацияАттестацияОценка соответствия работника занимаемой должности

 

 

Приложение № 3.

 

Набор компетенций для менеджера

 

Менеджерские компетенции выделены в пять групп:

 

  1. Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя
  2. Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта
  3. Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы
  4. Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера
  5. Компетенции, определяющие ориентацию на потребителя (клиента)

 

I.                Способен управлять другими для достижения результатов
1.        ЛидерствоДостижение выдающихся результатов через людей.

—         Воодушевление других своими взглядами

—         Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач

—         Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела

—         Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других

—         Делегирование соответствующей ответственности и полномочий

—         Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них

—         Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников

—         Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей

—         Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей

—         Демонстрация лояльности к подчиненным

2.       МенеджментДостижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

—         Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач

—         Демонстрация оптимизма и позитивных ожиданий от других

—         Установка высоких стандартов развития

—         Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи

—         Определение препятствий к достижению целей и преодоление их

—         Делегирование соответствующей ответственности и полномочий

—         Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей

—         Принятие решения, которые дают практический результат или доходы

3.       Развитие сотрудников / наставничествоПомощь и поддержка профессионального роста других

—         Выражение уверенности в успехе других

—         Определение потребностей в развитии

—         Поддержка инициативы и совершенствования в работе

—         Предоставление возможности для обучения

—         Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей

—         Признание и поддержка успехов

—         Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других

—         Отношение к ошибке, как к возможности для обучения

—         Продвижение развития, обучения и роста

—         Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи

—         Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом

II.              Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление
4.    Анализ и решение проблемДостижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

—         Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем

—         Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения

—         Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию

—         Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений

—         Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем

—         Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций

—         Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон

—         Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов

—        Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений

5.    Ориентация на целиФокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи.

—         Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели

—         Соблюдение установленных сроков и запрошенных усилий для достижения цели

—         Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели и действие с их использованием

—         Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению

—         Разработка и воплощение стратегий для достижения целей

—         Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата

—         Понимание срочности в стремлении к цели

—         Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели

—        Принятие просчитанных рисков для достижения результата

6.    Принятие решенийВыбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

—         Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах

—         Предположение количественной оценки решений, действий и результатов

—         Понимание влияния решений на организацию и их последствий

—         Применение объективной оценки и анализа для выработки заключений

—         Объяснение рациональных причин принятия решений

—         Демонстрация последовательности в принятии решений

—         Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта

—        Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях

7.    Творчество / инновацииАдаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем.

—         Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей

—         Наличие нетрадиционных взгляды, использование новых подходов

—         Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем

—         Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур

—         Поддержка и продвижение творчества / инноваций

—         Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем

—         Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций

—         Применение не принятых теорий и /или методов

—        Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств.

III.           Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы
8.    Планирование / организацияСистемный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

—         Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели

—         Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ

—         Готовность к непредвиденным обстоятельствам

—         Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время

—         Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями

—         Отслеживание планов и их корректировка по необходимости

—         Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно

—        Эффективное использование времени

9.    Личная эффективностьДемонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия.
—         Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности-         Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели

—         Излучение уверенности в себе

—         Возвращение к ошибкам для анализа и исправления

—         Утверждение себя в личной и профессиональной жизни

—         Признание ошибок и работа для их предотвращения

—         Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей

—        Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях

IV.            Стремится к собственному развитию
10. Непрерывное обучениеИнициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов.

—         Энтузиазм и заинтересованность в обучении

—         Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для позиции

—         Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения

—         Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах

—         Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков

—         Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение

—         Искреннее удовольствие от обучения

—         Определение мест практического приложения знаний

—        Имидж «источника знаний» среди окружающих

11. ГибкостьСтремительность в адаптации к переменам.

—         Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях.

—         Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов

—         Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами

—         Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам

—         Адаптация своего стиля работы под разных людей

—         Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса

—        Принятие и /или поддержание изменения.

V.              Ориентируется на потребителя
12. Обслуживание клиентов Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента.
—         Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента-         Понимание приоритетности ответа клиенту

—         Отслеживание запросов клиента

—         Терпимость и обходительность в работе с клиентом

—         Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента

—         Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента

—         Создание отношений с клиентами

—         Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей

—         Действия в защиту потребностей клиента

—         Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента

 

Автор: Суханова И.М., консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»

Опубликовано в журнале «Кадровые решения»

 

цели, задачи, принципы, функции, процедуры и методы. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса

Аттестация: цели, задачи, принципы, функции, процедуры и методы

Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Аттестация молодых специалистов (первичная аттестация) предусматривает определение профессионального соответствия должности и составление плана его профессионального развития.

Необходимость определения соответствия специалиста занимаемой должности может возникнуть также применительно к работникам со стажем. Изменение условий оплаты, характера и содержания труда, введение новых технологий нередко требуют подтверждения профессионального соответствия занимаемой должности. Наконец, может возникнуть профессиональное несоответствие работника в связи с возрастными изменениями и профессиональными деформациями. При этом для разных групп профессий характер профессионального несоответствия должен быть определен с помощью достаточно надежной методики диагностики.

Для определения критериев и параметров, характеризующих профессиональную деятельность работника, нужен анализ профессиональных функций и типичных видов деятельности. Определив базовые показатели результативности деятельности, необходимо спроектировать методику их оценки. Оценка результативности деятельности должна стать основой ее совершенствования.

Аттестация призвана стимулировать профессиональный рост и актуализировать профессионально-личностный потенциал работника, а для этого необходима оценка уровня выраженности социально и профессионально важных характеристик.

Профессиональная рефлексия возможна на основе диагностики и самодиагностики профессиональных качеств специалиста. Таким образом, прежде всего нужно определить состав социально и профессионально важных качеств, которые органично вписываются в квалификацию и должностные обязанности специалиста. Это так называемые ключевые способности.

Аттестация должна быть объективной. Максимальная стандартизация оценки деятельности и профессионализма личности поможет избежать субъективизма при аттестации. Кроме того, при ее проведении следует учитывать нравственный аспект профессиональной деятельности работника. В каждой профессии существуют корпоративные нормы морали и этики поведения. Соблюдение их имеет важное значение для руководителей учреждений и организаций, особенно работающих в сфере гостиничного бизнеса. Профессиональная мораль влияет на социальную обоснованность принятия решения, качество продукции, кадровую политику руководства, социально-психологический климат в коллективе.

Наконец, аттестация должна улавливать субъективное отношение специалиста к своему делу, профессии. Этот принцип можно назвать принципом профессиональной идентификации. Степень отождествления себя с социально-профессиональной группой и преданность своему предприятию порождают чувство корпоративности, которое сплачивает, объединяет профессиональный коллектив.

Так как любая профессиональная деятельность деформирует личность, ведет к образованию профессионально нежелательных качеств, аттестация призвана также обеспечить коррекцию профессионального развития личности. Следовательно, существует объективная необходимость в определении не только профессионально нежелательных качеств, но и в определении возможных профессиональных деформаций личности.

Аттестация – это официальная процедура, которая призвана решать следующие задачи:

• устанавливать профессиональное соответствие специалиста занимаемой должности и квалификационной категории, на которую он претендует;

• дифференцировать оплату труда работника в зависимости от результативности его деятельности;

• стимулировать повышение профессионально-личностного потенциала специалиста;

• осуществлять коррекцию профессиональных деформаций личности и нейтрализовать профессионально нежелательные качества;

• способствовать дальнейшему росту профессионального образования работника.

Зачастую одной из побочных задач аттестации может быть сокращение штатов, избавление от сотрудников, работа которых не удовлетворяет руководителя.

Аттестация всегда создает определенную напряженность в организации, поскольку сопряжена с оценочными процессами, которые могут быть субъективными и ошибочными. Чтобы этого не происходило, к аттестации следует привлекать только профессиональных специалистов.

Результатом аттестации является присвоение работникам квалификационной категории, которая определяет уровень квалификации, профессионализма, продуктивности и качества труда, соответствующий нормативным критериям, а также учитывает степень сложности выполняемых профессиональных задач. Категория определяется на основе квалификационных характеристик и присваивается на срок не более пяти лет.

Основными принципами аттестации являются добровольность, открытость, коллегиальность, социальная и правовая защищенность, обеспечивающие объективность, гуманное и доброжелательное отношение к специалистам.

При этом в зависимости от конкретных целей и задач аттестации, особенностей предприятия эти принципы дополняются следующими:

• целевая элиминация. Оценка не должна выходить за пределы тех задач, для которых она предназначена;

• принцип «корпоративного сита». Осуществляется последовательная многократная оценка персонала на предмет приверженности профессиональным, внутрифирменным ценностям;

• учет профессионально-психологического потенциала работника;

• влияние результатов аттестации на профессиональный и должностной рост, материальное благополучие и социально-профессиональный статус аттестуемого (подробнее этот вопрос рассмотрен в книге Ф. С. Исмагиловой «Основы профессионального консультирования»).

К функциям аттестации персонала в психологии управления относят следующие:

• мотивация профессионального развития работников;

• сопровождение их профессионального становления;

• контроль результатов труда и способностей работников;

• инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным;

• поддержка проведения экономических мер в отношении персонала;

• установление обратной связи между руководителем и работниками. (Уважаемый читатель может более подробно ознакомиться с этим материалов в книге Э. Ф. Зеер «Психология профессий».)

Применение методов и методик аттестации во многом обусловливается именно целями процедуры. А потому разработку методики аттестации должны проводить специалисты отдела персонала отеля совместно с руководителями отделов и структурных подразделений.

Аттестация кадров определяется как стандартизированная и институционализированная форма составления членами организации (оценивающими) оценки других членов этой организации (аттестуемых). Существенной особенностью системы аттестации персонала гостиничного бизнеса является отказ от обобщенной суммарной оценки специалиста. Оценка результатов труда направлена на прошлое (диагноз), а оценка профессионального потенциала – на будущее (прогноз).

В качестве методов аттестации для оценки по заданным параметрам наиболее часто используют метод ранжирования, метод характеристик и метод классификации. При классификационном методе оценки применяются так называемые шкалы Ликерта. Чаще всего используют пятиступенчатые шкалы.

Процедура аттестации является одним из важнейших моментов, влияющих на ее качество. Руководитель должен в обязательном порядке информировать сотрудников до начала аттестации о ее прохождении: квалификационных требованиях, критериях и методах оценки, сроках проведения аттестации и так далее. Важное значение имеет и беседа по результатам аттестации. Решающим фактором является не то, что эта беседа вообще проводится, а то, как она проводится. Поэтому важную роль играет обучение руководителей ведению аттестационных бесед с сотрудниками.

Так как аттестация призвана дать полное и четкое представление о работнике путем отображения его служебной пригодности, способностей и компетентности, а также личностных качествах, то важно выделить профессионально значимые характеристики личности. Анализом таких характеристик должны заниматься прежде всего специалисты отдела персонала совместно с руководителями тех отделов, в которых будет проводиться аттестация.

Для большей наглядности приведем пример аттестационной анкеты, которую заполняет руководитель работника. Она должна содержать следующие пункты:

• образование, квалификация;

• профессиональные навыки, отношение к трудовой деятельности, ее качество и результаты;

• интеллектуальные способности работника;

• личностные характеристики;

• поведенческие характеристики на службе;

• прочие качества, имеющие значение для аттестации работника.

Общая оценка специалиста по результатам проведения аттестации должна вытекать из содержания аттестации. Обычно она сводится к одной из нижеследующих отметок.

• Очень хорошо. Наилучшая общая оценка, которая соответствует исключительной пригодности к работе, выдающимся способностям и превосходному выполнению служебных обязанностей. Такую оценку могут получить лишь те специалисты, которые как по работе, так и по личностным свойствам превосходят работников, имеющих отметку «хорошо», то есть отличаются крайне ценными свойствами как личности и уникальными способностями.

• Хорошо. На эту оценку аттестуются работники, отличающиеся особой пригодностью к работе, хорошими способностями и безукоризненным выполнением профессиональных обязанностей. Эту оценку может получить только способный и компетентный специалист, обладающий глубокими знаниями, умеющий справляться с трудностями на своем рабочем месте.

• Удовлетворительно. Эта оценка дается работникам, не отвечающим в полной мере по своим личным качествам, способностям и осуществлению профессиональных функций тем требованиям, выполнение которых позволило бы аттестовать их на оценку «хорошо».

• Достаточно. Оценка работников, которые имеют недостатки в способностях и выполнении профессиональных обязанностей, но, хотя и с натяжкой, удовлетворяют обычным требованиям. Этой оценкой характеризуется работа, которая не несет на себе отпечатка особых способностей и вместе с тем не грешит существенными изъянами. Есть надежда, что в обозримый период времени эти работники смогут преодолеть имеющиеся у них недостатки.

• Недостаточно. Самая худшая из оценок, которая ставится при аттестации работникам, не удовлетворяющим обязательным требованиям в плане пригодности к работе, способностей и выполнения трудовых функций, поскольку даже элементарные знания у них отличаются пробелами. Их недостатки не поддаются устранению, а если этого и можно добиться, то ценой таких усилий, которых вряд ли стоит ожидать от данного сотрудника. Он практически непригоден для своей должности. (Taschenbuch ftir Personalbeurteilung. Bonn, 1994.)

Так как процедура аттестации всегда сопряжена с определенной напряженностью и фактором отношений в системе «человек – человек», следует учитывать ошибки, которые наиболее часто допускаются при этом:

• использование разных стандартов в отношении работников, выполняющих одинаковую работу;

• личные предубеждения лица, проводящего аттестацию;

• оценка работника не в целом, а по одной из характеристик;

• изменение стандартов в ходе аттестации;

• придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;

• использование узкого диапазона оценок;

• сравнение работников не со стандартом и не с «эталоном», а друг с другом.

Помимо вышеперечисленных методов и методик оценки качества выполняемой сотрудником работы, его профессионализма и, следовательно, качества предоставляемых услуг, существуют и методы внешней оценки, когда качество обслуживания и предоставляемых услуг оценивают сторонние наблюдатели.

Одной из таких методик является оценка обслуживания посредством гостевых отзывов – методика «гостевые анкеты».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Аттестация персонала — глоссарий КСК ГРУПП

Аттестация относится к наиболее эффективным средствам для мотивации и развития персонала. Она дает возможность оценить уровень квалификации и профессиональных знаний, помогает находить и развивать важные личностные качества работников. Также информация, полученная с помощью такой беседы, помогает принимать правильные управленческие решения.

Необходимо регулярно оценивать уровень соответствия каждого конкретного специалиста занимаемому посту. Для этого необходимо проводить аттестационные мероприятия.

Данные, которые получит руководитель после аттестационного собеседования, помогут ему выявить основные мотивационные факторы, определить, насколько развита управленческая деятельность, а также оценить психологический микроклимат в коллективе.

Аттестация — эффективный метод управления персоналом

При проведении оценки работы подчиненного очень важным является личное присутствие непосредственного руководителя. Аттестационное собеседование — наиболее действенный способ общения. Такие беседы могут проводиться не только лично руководителем, но и специальной комиссией.

Полученные при аттестации данные помогают сформировать резерв перспективных кадров. Основной целью управленца является укрепление корпоративного духа, создание непоколебимой мотивации.

Чтобы разговор был максимально конструктивным, руководителю нужно не только четко определить цель, но и проанализировать финансовые возможности компании. Это поможет не просто выбрать лучших потенциальных работников, но и материально их поощрить.

Помимо представителя кадровой службы и руководителя на аттестационной беседе должен присутствовать профессиональный психолог.

Для чего проводят аттестационные мероприятия?

Во время аттестации анализируют следующие показатели.

Анализ эффективности деятельности

На этом этапе оценивается, насколько качественно и ответственно работник выполняет свои обязанности. Также важно донести до персонала, какие требования выдвигаются к той или иной должности, разъяснить все права, определить круг ответственности.

Анализ качественных характеристик

Наиболее весомыми критериями для этой оценки являются:

  1. умение четко ставить задачи и успешно их выполнять;
  2. наличие творческого потенциала;
  3. стремление проявлять инициативу;
  4. неукоснительное следование правилам внутреннего распорядка компании;
  5. способность четко планировать свою работу;
  6. уметь организовывать слаженную работу подчиненных.

Анализ профессионального мастерства

Для создания полного квалификационного портрета используют специальные вопросники, которые разрабатываются наиболее компетентными менеджерами фирмы. Также во время такой беседы можно провести оценку психического и физического состояния, определить уровень общей культуры, выявить первоочередные ценности каждого сотрудника.

Для создания полного квалификационного портрета используют специальные вопросники, которые разрабатываются наиболее компетентными менеджерами фирмы. Также во время такой беседы можно провести оценку психического и физического состояния, определить уровень общей культуры, выявить первоочередные ценности каждого сотрудника.

Как проводится аттестация?

Оценка квалификации работников должна проходить в определенном порядке. Сначала необходимо уведомить персонал о сроках и целях аттестации. Затем провести непосредственно сами аттестационные мероприятия. На основании проведенных анализов нужно составить письменную характеристику каждого аттестованного работника и в итоге донести до всех членов коллектива, какие решения были приняты аттестационным советом.

На каждого работника должен быть составлен аттестационный лист с указанием основных характеристик работника. Это поможет членам аттестационной комиссии составить четкий план беседы, определиться с методами и критериями оценки.

Во время проведения аттестационных мероприятий нужно соблюдать следующие условия.

  1. Аттестацию нужно начинать с обсуждения достижений работника.
  2. В беседе не должно быть необоснованной критики, а только реальные факты невыполненных заданий.
  3. Членам комиссии нельзя делать выводы, исходя только из личных мотивов.
  4. Беседе с каждым работником необходимо уделять не менее часа.
  5. Решение аттестационный комитет принимает коллегиально, без присутствия сотрудника, который проходил аттестацию.

Работник может получить после аттестации не только моральное удовлетворение, но и весомую прибавку к окладу. Также по результатам аттестации сотрудник может быть отправлен на дополнительное обучение. Но если собеседование покажет, что работник не соответствует занимаемой должности, его могут перевести в другой отдел или же полностью расторгнуть трудовой договор.

Перспективному работнику необходимо раз в несколько лет проходить обучение, направленное на повышение квалификационного уровня. Аттестация поможет сотруднику выбрать свои наиболее сильные стороны, разработать более четкие шаги для продвижения по карьерной лестнице, стать более уверенным и собранным.

Возврат к списку

Оценка и аттестация персонала

Елена Олеговна Серых,  психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании  «Новое качество».

Любой человек ежедневно что-то или кого-то оценивает, в том числе и на работе. Хотим мы этого или нет, руководитель делает это наиболее часто, он оценивает: насколько хорошо подчиненный понял порученное задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, как он поприветствовал и обслужил клиента, можно ли «продвинуть» его на освободившуюся вакансию, надо ли его обучать, какую премию он заслуживает и т.д.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Три  важные момента:

  1. Оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника.
  2. Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
  3. В результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный – живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. На это может повлиять: внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Именно формализованная выстроенная система оценки помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижает субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. В результате системная оценка помогает руководителю в его управленческой жизни. Резь идет об аттестации внутри организации.

Аттестация персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными и локальными нормативными документами.

Принципы аттестации:

  • Системность.  Следует установить периодичность (раз в год).
  • Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, понятные и измеримые. Должно быть четко определено, что мы оцениваем. Должна быть установлена конкретная дата проведения аттестации, известная всем сотрудникам за месяц до ее проведения.

Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае можно будет оперировать только словами «плохой — хороший», и тогда тот, кого оценивают, имеет все основания не согласиться с такой оценкой.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Аттестация имеет юридическую силу: по ее результатам можно делать перестановки, менять квалификационный уровень сотрудника. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки.

 

Оценка более широкое понятие, чем аттестация.

Цели оценки для компании:

  • Компенсационные изменения
  • Консультирование, развитие карьеры
  • Обучение и организационное развитие
  • Продвижение
  • HR-планирование
  • Понижение, сокращение, ротация
  • Валидизация техники отбора

Цели оценки для сотрудника:

  • Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное
  • Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают
  • Обеспечить четкое основание для дальнейших карьерных решений сотрудника

 

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

  1. «Американская» процедура: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определение тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты такой оценки влияют на оплату, статус в компании.
  2. «Европейская» процедура: оценка делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным и приоритетным в данный момент времени.

Важно понимать, что при любой оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандартам работы, чем другой.

Классификацию процедур оценки персонала можно разделить по направлениям:

  • по объекту, что оцениваем;
  • по субъектам, кто оценивает;
  • по источникам оценки (документы, анализ интервью, отчеты, тестирование, анализ моделирования рабочих ситуаций и т.д.)

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует «вживлять» в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника. Для разных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

После проведения любой оценки необходимо придерживаться принципа «не навреди». Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения после проведения оценки/аттестации. В отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку, действия, связанные с людьми, необратимы.

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка подчиненного – обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент оценки?

Во-первых, не все понимают важность оценки. При этом многие руководители являются одновременно и подчиненными. Они, так же как и их подчиненные, ждут или ждали оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его, другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему – чтобы подтвердили, что он движется в правильном направлении. Не всегда очевидно, что другие-то хотят того же.

Для того чтобы, дать оценку подчиненному, руководитель должен обладать мужеством. Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно трудно (проще сделать замечания по отдельному вопросу). Для конструктивной оценки достаточно соблюдать правила:

  1. Оценка обязательно должна иметь место.
  2. Оценка (обратная связь с сотрудником) должна быть регулярной.
  3. Ориентация на работу, т.е. затрагивать ключевые критерии для данной должности.
  4. Ориентация на дальнейшее развитие.
  5. Аргументировать оценку, объяснить причины полученных результатов (даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения).
  6. Четко представлять цель, с которой руководитель дает оценку.
  7. Взять обратную связь в ответ. Построить диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

Построение и внедрение системы оценки в организации – это не самоцель, она тесно связана с системой обучения и развития персонала, в таком сочетании является мощным инструментом управления сотрудников и напрямую зависит от стратегических целей компании.

< Предыдущая   Следующая >

Оценка и аттестация персонала (Курсовая работа)

САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

На тему: «Оценка и аттестация персонала»

Работу выполнил:

студентка группы

МС-406-5,5

Работу проверил:

к.э.н., доцент

Самара 2010

Содержание

Введение

Глава 1. Оценка персонала

1.1 Понятие и цели оценки персонала

1.2 Системы, методы и методики оценки персонала

1.2.1 Формализованные системы оценки персонала

1.2.2 Методы и методики оценки персонала

1.3 План разработки и реализации процедуры оценки

1.4 Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Глава 2. Аттестация персонала

2. 1 Понятие и цели аттестации персонала

2. 2 Методы аттестации

2.3 Процедура аттестации

2.3.1 Этапы аттестации

2.3.2 Подготовка документов

2.3.3 Провидение аттестации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.1

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Цель данной курсовой работы состоит в определении понятий и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения.

Глава 1. Оценка персонала

1.1 Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков.

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

– руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

– рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;

– часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).

И все эти причины вызваны в первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях нужна и что может дать эта отнюдь не легкая процедура.2

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

— подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

— в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

— в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

— обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

— перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

— формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

— увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.3

Основной вопрос любой оценки — установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

— результативность труда;

— профессиональное поведение;

— личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.4

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.5

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.6

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Для того что бы качественно и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала.

Сертификация персонала

для индивидуальной компетентности

Сертификация персонала

UL подтверждает, что человек обладает навыками и знаниями, необходимыми для конкретной области деятельности. Наши программы сертификации персонала, основанные на более чем столетнем опыте в области науки о безопасности, являются эталоном профессионального мастерства.

Наша сертификация персонала помогает практикующим специалистам приобретать реальную квалификацию, необходимую для безопасного и эффективного выполнения их работы, на основе принятого в отрасли и стандартизованного набора навыков, которому компании и потребители могут доверять.

Индивидуальные и деловые преимущества сертификации включают доказуемую демонстрацию определенных знаний и навыков, профессиональное признание, а также повышенный авторитет и конкурентоспособность.

Сертификация

демонстрирует, что человек обладает прочной основой навыков и знаний в определенной области деятельности.

К индивидуальным преимуществам сертификации относятся:
  • Специализированные знания и навыки
  • Личное достижение
  • Профессиональное признание
  • Надежность и конкурентоспособность

Определение

Сертификация

персонала указывает на то, что люди обладают знаниями и навыками, необходимыми для эффективного и качественного выполнения своей работы.Сертификат выдается после прохождения программы профессионального обучения, продемонстрированного опыта работы, оценки квалификации или письменных экзаменов. Чтобы навыки оставались актуальными, требуется повторная аттестация через определенные промежутки времени.

Имеющиеся аттестаты персонала

Каждая схема сертификации персонала UL разрабатывается и поддерживается комитетом отраслевых экспертов, которые определили и задокументировали критические знания и навыки, необходимые для выполнения этой работы.

  • Сертификат функциональной безопасности, сертифицированный UL — Программа сертификации функциональной безопасности, сертифицированная UL, предназначена для того, чтобы предоставить людям возможность выделиться на фоне других, обладающих квалификацией, ориентированной на критически важные знания и навыки в области функциональной безопасности. Лица, сертифицированные в этой области, обладают продемонстрированными знаниями отраслевой практики, что подтверждается завершением нескольких компетенций. Уровни сертификации

    :

    Текущие сертификаты существуют в области автомобильной промышленности, полупроводников, автономных транспортных средств, машинного оборудования, промышленной автоматизации, кибербезопасности и высоких технологий.К ним относятся стандарты ISO 26262, ISO 21448, IEC 61508, ISO 13849, UL / IEC 60730, UL 1998, UL 991, SAE 3061, ISO 21434, IEC 62443, SAE 3016 и UL 4600.

    Наши программы сертификации персонала можно найти в нашем Центре обучения решениям знаний. См. Также наш партнер по обучению: kVA by UL.

    Список сертифицированных UL профессионалов и экспертов по функциональной безопасности (автомобильная промышленность) — Этот список сертифицированных UL профессионалов и экспертов по функциональной безопасности выполнил все требования указанной программы функциональной безопасности, чтобы быть признанными и аттестованными в качестве лиц, сертифицированных UL.

  • Профессиональные сертификаты UL по молниезащите — профессиональные сертификаты UL по молниезащите предназначены для того, чтобы дать людям возможность отличиться с помощью учетных данных, основанных на критически важных знаниях и навыках в отрасли молниезащиты. Программа предусматривает два пути к сертификации:
  • Найдите сертифицированного специалиста по молниезащите UL — кандидаты, успешно прошедшие UL LPJC или UL LPMC, получают сертификат, действительный в течение трех лет.Кроме того, имя каждого человека указано на веб-сайте UL в списке профессионалов отрасли, получивших это удостоверение личности. Эти сертифицированные UL профессионалы в области молниезащиты обладают необходимой компетенцией для выполнения сквозной установки систем молниезащиты жилых, коммерческих и военных помещений в соответствии с требованиями UL 96A и NFPA 780.
  • Программа сертификации установщиков фотоэлектрических систем UL — Программа сертификации специалистов по установке фотоэлектрических систем, сертифицированная UL, предназначена для того, чтобы дать людям возможность выделиться с помощью аттестата, основанного на критических знаниях и навыках в своей профессии.Целью сертификации установщика фотоэлектрических систем, открытого для квалифицированных электриков, является повышение безопасности и производительности фотоэлектрических систем с помощью более квалифицированной рабочей силы.
  • Список сертифицированных UL установщиков PV — этот список сертифицированных UL установщиков PV обладает необходимыми компетенциями для выполнения сквозной установки жилых и / или коммерческих фотоэлектрических систем.
  • Сертифицированный специалист по рискам (CRP) — программа сертификата собственности Сертифицированный специалист по рискам UL — программа сертификата собственности дает участникам возможность узнать, как распознавать и оценивать риски, связанные с недвижимостью, и рекомендуется для людей с опытом работы в отрасли от трех до пяти лет. .
  • Сертифицированный специалист по рискам (CRP) UL — список сертифицированной собственности
  • Компетентность персонала в опасных зонах — Очень важно, чтобы персонал, работающий во взрывоопасных зонах (Ex), обладал знаниями и компетенцией, необходимыми для правильного и безопасного выполнения таких действий, как классификация, проектирование, установка, техническое обслуживание, осмотр и ремонт, в соответствии с применимые стандарты Международной электротехнической комиссии по взрывчатым веществам (IECEx). Схема IECEx по сертификации компетентности персонала (CoPC) для взрывоопасных сред предоставляет мировым отраслям единую систему оценки и квалификации людей для эффективного и безопасного выполнения работ в опасных зонах или областях, связанных с ними.
  • Решения для знаний

Определение сертифицированных специалистов по персоналу | Law Insider

Относится к

сертифицированным специалистам по персоналу

Специалисты в области здравоохранения означает тех специалистов здравоохранения, которые имеют лицензию в штате Техас (или, в случае медицинских услуг, оказываемых по направлению, лицензированных в штате, в котором это предоставляется медицинское обслуживание), которые связаны или задействованы, прямо или косвенно, в плане медицинского обслуживания для предоставления медицинских услуг в зоне обслуживания.«Специалисты в области здравоохранения» включают в себя доктора стоматологии, доктора ортопедии, доктора оптометрии, доктора хиропрактики, доктора психологии, акупунктуриста, лицензированного аудиолога, лицензированного патологоанатома, лицензированного установщика и поставщика слуховых аппаратов. , лицензированный диетолог, лицензированный ведущий социальный работник-продвинутый клинический практик, лицензированный профессиональный консультант или лицензированный семейный терапевт и другие практикующие врачи, как указано в Кодексе страхования штата Техас.

Специалист по коневодству означает лицо, привлеченное за компенсацию:

Медицинский работник означает любое лицо, имеющее лицензию или сертифицированное для оказания медицинских услуг физическим лицам, включая, помимо прочего, врача, стоматолога, медсестру, мануального терапевта, оптометриста. , физиотерапевт или эрготерапевт, социальный работник, клинический диетолог, клинический психолог, лицензированный профессиональный консультант, лицензированный семейный терапевт, фармацевт или логопед.

Медицинский работник означает физическое лицо, имеющее лицензию или иным образом уполномоченное заниматься медицинской профессией в соответствии со статьей 15 Кодекса общественного здравоохранения 1978 PA 368, MCL 333.16101 — 333.18838, и чья сфера деятельности включает диагностику и лечение лиц с расстройство, связанное с употреблением психоактивных веществ.

Специализированный персонал означает любое физическое лицо, действующее в качестве нынешнего или бывшего должностного лица, директора или сотрудника Ликвидирующихся должников, которое до Даты подтверждения имело право на компенсацию от одного из Ликвидирующих должников или для которого такая компенсация была разрешена в соответствии с применимый закон.

Лицензированный профессиональный инженер означает лицо, приемлемое для Покупателя в его разумном суждении, которое (а) имеет лицензию на инженерную практику в Калифорнии, (б) имеет подготовку и опыт работы в энергетической отрасли, связанной с технологией Проекта, (c ) не имеет экономических отношений, ассоциации или связи с Продавцом или Покупателем, кроме как для выполнения обязательств Продавца в соответствии с настоящим Соглашением, (d) не является представителем консультанта, инженера, подрядчика, проектировщика или другого лица, участвующего в разработка Проекта или производителя или поставщика любого оборудования, установленного на Проекте, и (e) имеет лицензию по соответствующей инженерной дисциплине для проведения требуемой сертификации.

Парапрофессиональный , также известный как параобразователь, означает должным образом обученного сотрудника, который помогает и находится под наблюдением квалифицированного профессионального персонала в выполнении требований данной главы. (34 CFR 300.156 (b) (2) (iii))

Специалисты означает Лицо или Организация (a), нанятые в соответствии с Окончательным постановлением в соответствии с разделами 327 и 1103 Кодекса о банкротстве и получающие компенсацию за услуги предоставлено до Даты вступления в силу в соответствии с разделами 327, 328, 329, 330 и 331 Кодекса о банкротстве, или (b) компенсация и возмещение были разрешены судом по делам о банкротстве в соответствии с разделом 503 (b) (4) Кодекса о банкротстве.

Удерживаемый специалист означает юридическое лицо: (a) занятое в делах главы 11 в соответствии с Окончательным постановлением в соответствии с разделами 327, 363 или 1103 Кодекса о банкротстве и получающее компенсацию за услуги, оказанные до или во время Дата вступления в силу в соответствии с (i) разделами 327, 328, 329, 330 или 331 Кодекса о банкротстве или (ii) постановлением суда по делам о банкротстве, разрешающим такое удержание, или (b) компенсация и возмещение по которым разрешены Суд по делам о банкротстве в соответствии с разделом 503 (b) (4) Кодекса о банкротстве.

Специалист по злоупотреблению психоактивными веществами (SAP) означает квалифицированного специалиста, который оценивает сотрудников, нарушивших правила DOT в отношении наркотиков и алкоголя, и дает рекомендации относительно обучения, лечения, последующего тестирования и последующего ухода.

Лицензированный профессиональный консультант означает физическое лицо, имеющее лицензию в соответствии с разделами 20-195cc и 20-195dd Общего статута Коннектикута;

Лицензированный специалист в области психического здоровья или «LMHP» означает лицензированного врача, лицензированного клинического психолога, лицензированного профессионального консультанта, лицензированного клинического социального работника, лицензированного специалиста по лечению наркозависимости, лицензированного семейного и семейного терапевта или сертифицированного клинического психиатрического специалиста.

Специалисты агента означает поверенных, бухгалтеров, оценщиков, аудиторов, экспертов по оценке бизнеса, инженеров или консультантов по окружающей среде, консультантов по реструктуризации и других профессионалов и экспертов, нанятых Агентом.

Профессиональный клиент означает клиента, отвечающего критериям, изложенным в Приложении II;

Непрофессиональные услуги означает любые услуги, которые не определены как профессиональные в определении профессиональных услуг.

Персонал означает лиц, нанятых Консультантом или любым Субконсультантом в качестве сотрудников и назначенных для оказания Услуг или любой их части;

Квалифицированный персонал означает сотрудников, сертифицированных или утвержденных отделом для выполнения определенных задач в соответствии с Кодексом штата Айова. В его состав должны входить, но не ограничиваясь, инспекторы молочной промышленности и должностные лица по слушанию.

Квалифицированный специалист службы аутизма означает лицо, которое соответствует всем следующим критериям:

Профессиональные лица означает всех лиц, нанятых по постановлению суда по делам о банкротстве в связи с делами о реорганизации, в соответствии с разделами 327, 328, 330 или 1103 Кодекса о банкротстве, за исключением обычных специалистов, привлеченных в соответствии с постановлением Суда по делам о банкротстве.

Профессиональный инженер означает лицо, имеющее право работать профессиональным инженером в провинции Онтарио на основании лицензии, выданной в соответствии с Законом о профессиональных инженерах;

Лицензированный специалист означает врача, лицензированного клинического психолога, лицензированного профессионального консультанта, лицензированного клинического социального работника, лицензированного или сертифицированного специалиста по лечению наркозависимости или дипломированного специалиста по психиатрии.

Зарегистрированный профессиональный инженер означает инженера, имеющего лицензию на инженерную деятельность в Содружестве наций в соответствии с правилами и положениями, установленными Советом архитекторов, профессиональных инженеров, землеустроителей и ландшафтных архитекторов (18VAC10-20).

Allied Health Professional означает лицо, зарегистрированное в качестве смежного специалиста в области здравоохранения Советом по профессиям здравоохранения;

Сертифицированный техник в аптеке или «сертифицированный техник» означает лицо, имеющее действующий действующий национальный сертификат и зарегистрированное в совете в качестве сертифицированного специалиста по аптеке.

Специалист в области психического здоровья означает лицо, которое обучено и имеет опыт работы в области психических заболеваний или пороков развития и которое является одним из следующих:

Лицензированный специалист в области здравоохранения означает лицо, имеющее профессиональную медицинскую лицензию, которая действует в Орегоне.Примеры включают, но не ограничиваются ими, дипломированная медсестра (RN), практикующая медсестра (NP), лицензированная практическая медсестра (LPN), врач (MD), врач-остеопат (DO), респираторный терапевт (RT), физиотерапевт ( PT), помощник врача (PA) или трудотерапевт (OT).

Аттестация персонала

Знак аккредитации Национального совета по аккредитации ANSI (ANAB) является символом превосходства, признанным во всем мире работодателями, лидерами отрасли, менеджерами по найму и держателями дипломов.С момента запуска в 2003 году наша программа аккредитации для сертификации персонала, основанная на международном стандарте ISO / IEC 17024: 2012, Оценка соответствия — Общие требования к органам, осуществляющим сертификацию персонала , помогла программам сертификации сделать путь от хорошего к лучшему. Более 5,2 миллиона человек по всему миру имеют сертификаты аккредитованной ANAB организации.

Удаленные оценки

Значение аккредитации ISO / IEC 17024

  • Символ ANAB сигнализирует работодателю о том, что владелец удостоверения прошел действительную, справедливую и надежную оценку, чтобы убедиться, что он обладает необходимой квалификацией для практики.
  • Аккредитация
  • ANAB обеспечивает дополнительный уровень правовой защиты от недействительных претензий.
  • Многие правительственные учреждения, такие как Министерство обороны США, Министерство энергетики, Федеральное и государственное управление по охране труда и здоровья (OSHA) и FDA, полагаются на аккредитацию ANAB, поскольку она обеспечивает компетентность программы сертификации.
  • Подотчетность и прозрачность, встроенные в процесс ANAB, поддерживают аттестацию при оценке соответствия и могут привести к сокращению страхования ответственности.

Посмотрите это видео, чтобы услышать отзывы аккредитованных ANAB органов по сертификации о значении аккредитации ISO / IEC 17024:

Международное признание

ANAB является первым органом по аккредитации персонала в США, который соответствует международно принятой практике аккредитации, и первым, подписавшим Многостороннее соглашение о Тихоокеанском сотрудничестве по аккредитации (PAC) (MLA) для ISO / IEC 17024.Международное участие и признание ANAB экономят время и деньги аккредитованным ANAB органам по сертификации, стремящимся выйти на международные рынки.

Узнайте, как подать заявку на аккредитацию

Знак аккредитации ANAB на ваших сертификатах свидетельствует о различиях на рынке, которые признаются общественностью и потребителями. Процесс, используемый ANAB для аккредитации органов по сертификации, основан на международном стандарте (ISO / IEC 17011). Соблюдение строгого международно признанного процесса аккредитации гарантирует, что процесс ANAB соответствует высочайшим стандартам аккредитации и отражает передовой опыт аккредитации.

Процесс аккредитации ANAB включает в себя как рассмотрение бумажной заявки, так и выполнение оценки (выезд на место) для проверки информации, предоставленной каждым органом по сертификации заявителя. Использование оценки на месте для аккредитации агентств по сертификации персонала является уникальной особенностью ANAB.

Чтобы узнать больше о процессе подачи заявки, перейдите в раздел «Как подать заявку» или посетите один из семинаров ANAB по сертификации персонала.

Программа аккредитации ANAB-CFP

ANAB имеет вторую программу аккредитации сертификации персонала для менеджеров по защите пищевых продуктов.17 июня 2002 года была реализована программа аккредитации ANAB-Conference for Food Protection (CFP). ANAB и Конференция по защите пищевых продуктов заключили соглашение о сотрудничестве для аккредитации организаций, занимающихся сертификацией менеджеров по защите пищевых продуктов. Эта новая программа основана на стандартах аккредитации Конференции по защите пищевых продуктов.

Узнайте больше о программе ANAB-CFP.

Определение сертификации PHR | Малый бизнес

В обязанности специалистов по персоналу входит набор, прием на работу, обучение, трудовые отношения, компенсация и льготы.По данным «Inc.», малым предприятиям обычно требуется штатный специалист по кадрам только тогда, когда их штат превышает 50 человек. журнал. Большинство компаний предпочитают нанимать специалистов по персоналу с высшим образованием и соответствующим опытом работы. PHR, или сертификат специалиста по персоналу, является дополнительным доказательством того, что специалист по персоналу имеет высокую квалификацию для этой должности.

Сертификация PHR

Сертификация специалистов в области человеческих ресурсов предназначена для тех, чьей основной деятельностью являются процедуры и операции с персоналом.Этот базовый уровень сертифицирует в первую очередь тех, кто занимается логистикой реализации кадровой программы в компании и подчиняется другому специалисту по персоналу. Аттестационной организацией является Институт сертификации кадров, который с 1976 года сертифицировал более 120 000 специалистов по персоналу. Институт также предлагает старшие специалисты в области управления персоналом для тех, у кого больше опыта и большие обязанности. Когда PHR соответствует требованиям для учетных данных SPHR, более высокие учетные данные заменяют PHR.

Преимущества сертификации

Сертификация PHR помогает специалистам по персоналу продемонстрировать работодателю свою высшую квалификацию. Точно так же владелец малого бизнеса, который нанимает PHR, знает, что сотрудник соответствует высоким стандартам, согласно Институту сертификации кадров. Аттестованный специалист имеет квалификационный опыт работы и существенные знания стандартных методов работы с человеческими ресурсами. Кроме того, она всегда была в курсе изменений в профессии, продолжая обучение.

Предварительные требования к экзамену

Кандидатам на получение статуса PHR перед сдачей аттестационного экзамена необходимо иметь опыт работы с персоналом от одного до четырех лет. Кандидатам необходимо четыре года работы в сфере управления персоналом, если их уровень образования ниже степени бакалавра. Имея степень бакалавра, им нужен как минимум два года опыта, и как минимум один год со степенью магистра или выше. В Соединенных Штатах весь трудовой стаж должен быть «освобожден» в соответствии с определением Закона о справедливых трудовых стандартах.Это означает, что работник получает «существенную» заработную плату, а не почасовую оплату, и не имеет права на сверхурочную работу.

Заявление и расписание

Подайте заявку онлайн на экзамены PHR, которые проходят с мая по июнь, а также с декабря по январь. Начните с создания профиля пользователя на веб-сайте HR Certification. Предоставьте личные данные и подробную информацию о квалификационном опыте работы в сфере управления персоналом. Получив уведомление о зачислении, запланируйте экзамен по телефону или через Интернет в одном из более чем 600 центров тестирования Prometric по всему миру.Стоимость экзамена PHR составляет 250 долларов США для членов Общества управления человеческими ресурсами и 300 долларов США для нечленов на момент публикации.

Экзамен

Веб-сайт HR Certification Institute предоставляет ресурсы для онлайн-обучения и практики для сдачи экзамена PHR. Экзамен состоит из 175 вопросов с несколькими вариантами ответов в шести разделах. Темы включают управление бизнесом, планирование и занятость, развитие человеческих ресурсов, льготы и компенсации, отношения с сотрудниками и управление рисками.Окончательные оценки оцениваются от 100 до 700 баллов, минимум 500 баллов. Те, кто добился успеха, должны пройти 60 часов непрерывного образования или пересдавать экзамен каждые три года для сохранения сертификата.

Информация о заработной плате менеджеров по персоналу за 2016 год

Менеджеры по персоналу получали среднюю годовую зарплату в размере 106 910 долларов в 2016 году, согласно данным Бюро статистики труда США. Что касается нижнего предела, то менеджеры по персоналу получали зарплату 25-го процентиля в размере 80 800 долларов, что означает, что 75 процентов зарабатывали больше этой суммы.Заработная плата 75-го процентиля составляет 145 220 долларов, что означает, что 25 процентов зарабатывают больше. В 2016 году в США в качестве менеджеров по персоналу работало 136 100 человек.

Компетентность и квалификация Программы сертификации персонала

доктора Джорджа Дж. Анастасопулоса

Сертификация персонала

была и будет оставаться желанным активом для любого современного профессионала. Получение сертификата часто требует значительных затрат времени, усилий и средств.Часто кандидатам приходится выбирать между сертификационной программой «на основе компетенции» или «на основе квалификации». В большинстве случаев сертификация персонала на основе квалификации проще и дешевле. Но стоит ли оно того? В чем разница между программой сертификации персонала, основанной на компетенциях, и программой сертификации персонала?

В ISO 19011: 2011, Руководство по аудиту систем менеджмента компетенция определяется как «способность применять знания и навыки для достижения намеченных результатов.”Сертификация на основе компетенций означает, что орган по сертификации персонала (PCB) должен проверять знания, навыки, личные качества и квалификацию кандидата, характерные для программы и / или области сертификации. С другой стороны, квалификационная сертификация зависит от образования и квалификации заявителя, а не на основе измеримой компетентности. Следующий короткий диалог является катализатором для понимания в нескольких словах разницы между «компетенцией» и «квалификацией».”

  • «Ты умеешь водить машину?»
  • «Я прошел обучение и получил водительские права, но все еще не уверен, что умею водить машину».
  • «Это означает, что у вас есть квалификация, но не компетенция».

Есть люди, бросившие колледж, которые являются руководителями компаний из списка Fortune 500, потому что у них есть компетенции, а не квалификация. Следовательно, наличие обеих квалификаций и очень помогает, но люди по-прежнему могут преуспеть за счет компетенций, а не квалификаций.

Признавая этот факт, Международная организация по стандартизации (ISO) в стандарте ISO / IEC 17024 «Оценка соответствия — Общие требования к органам, проводящим сертификацию людей» , предписывает, чтобы сертификация лиц проводилась на основе демонстрации компетентности, а не демонстрация квалификации. ISO / IEC 17024 устанавливает требования и структуру на глобальном уровне для работы органов по сертификации персонала. Используя ISO / IEC 17024, бизнес, промышленность и другие ключевые заинтересованные стороны признали, что сертификация на основе компетенций является оптимальным способом достижения доверия к лицам, сертифицированным печатными платами.ISO / IEC 17024 допускает некоторые вариации в способах демонстрации компетентности; следовательно, разные ОСП могут интерпретировать и применять средства оценки компетентности по-разному, но технически обоснованными способами.

Тем не менее, есть ОКБ, которые настаивают на предложении неаккредитованных квалификационных программ, исходя из предположения, что квалификация равна компетенции. Хотя это предположение может быть правильным в некоторых случаях и может оставаться приемлемым для ряда пользователей, оно менее приемлемо для тех, кто работает в условиях, требующих более строгой демонстрации компетентности на основе действительного экзамена.Это создает значительную путаницу для рынка и кандидатов на сертификацию. И, конечно же, поскольку квалификационные программы не удовлетворяют всем требованиям к компетентности, они не подлежат аккредитации.

Еще одно ключевое различие между программами, основанными на компетенциях и квалификациях, — это смещение акцента с обучения на экзамен. Квалификационные программы делают упор на обучении, в то время как программы, основанные на компетенциях, подчеркивают результаты обучения путем оценки компетентности с помощью одного или нескольких методов экзамена, которые должны быть действительными, надежными и независимыми.Программы сертификации, основанные на компетенциях, в первую очередь определяют необходимые компетенции, чтобы их можно было должным образом изучить.

Итак, можно ли отличить программу, основанную на компетенциях, от программы, основанной на квалификации? Ответ прост: проверьте аккредитацию печатной платы, которая предоставляет программу сертификации, чтобы убедиться, что она основана на требованиях ISO / IEC 17024. Затем проверьте, включает ли область аккредитации PCB эту программу. Наконец, проверьте, предоставлена ​​ли аккредитация PCB органом по аккредитации, который является участником Международного форума по аккредитации (www.iaf.nu) или что PCB подписал MLA Международной ассоциации сертификации персонала (www.ipcaweb.org).

Пример компетенции аудиторов системы менеджмента качества (ISO 19011)

Об авторе

Д-р Джордж Анастасопулос ([email protected]), директор службы аккредитации по оценке соответствия Международной службы аккредитации (IAS). Он также является генеральным секретарем Международной ассоциации сертификации персонала IPC.Он также был членом Боннской группы по аккредитации системы Киотского протокола ООН РКИК ООН / МЧР.

Он инженер-механик, имеет степень магистра и доктора прикладной механики Северо-Западного университета. Он также является членом технических комитетов ISO / TC 176 и ISO / CASCO, которые разработали новые стандарты ISO 9001: 2015 и новые стандарты ISO 17025 (в стадии разработки).

Copyright 2016 Джордж Анастасопулос.

Органы по сертификации

Согласно определению, сертификация относится к оценке соответствия.В большинстве случаев требования указаны в стандартах, включая международный ISO, европейский EN и финский SFS.

Система менеджмента, продукт, процесс или лицо могут быть сертифицированы. Примеры систем менеджмента включают качество, экологический менеджмент, охрану труда и информационную безопасность. Бетонные изделия, такие как строительные изделия, электрическое оборудование и компоненты, или процессы, такие как сварочные процессы, являются объектами сертификации продукции.

Орган по сертификации оценивает, соответствуют ли система, продукт или лицо требованиям сертификации. Существуют разные виды методов оценки, и они могут включать в себя оценку, тестирование или анализ данных о практических операциях на основе документов и письменной или основанной на компетенции квалификации в случае сертификации персонала. На основании оценки орган по сертификации выдает сертификат, в котором он подтверждает, что система менеджмента, продукт, процесс или лицо соответствуют указанным требованиям.Сертификация действительна в течение фиксированного периода времени, по истечении которого может быть проведена повторная сертификация. Поддержание сертификации может включать процедуры оценки, которые должны выполняться в течение срока действия сертификации, например, ежегодно.

Органы по сертификации, на которые распространяется аккредитация, предлагают своим клиентам сертификацию систем менеджмента, сертификацию продукции и сертификацию персонала.

В большинстве случаев сертификация является добровольной процедурой, которая может использоваться для демонстрации того, что сертифицированный объект соответствует предъявляемым к нему требованиям.Сертификация также может использоваться для демонстрации соответствия законодательным требованиям, в том числе директивам или постановлениям ЕС.

Аккредитованные органы по сертификации являются беспристрастными третьими сторонами, независимыми от объекта сертификации, и они должны обладать компетенцией, указанной в международных стандартах, и другими предпосылками для своей деятельности.

Требования и руководящие принципы (обновлено 16 августа 2021 г.)

Требование аккредитации для органов по сертификации является одним из следующих стандартов:


SFS-EN ISO / IEC 17021-1: 2015 Оценка соответствия.Требования к органам, осуществляющим аудит и сертификацию систем менеджмента. Часть 1: Требования

SFS-EN ISO / IEC 17065: 2012 Оценка соответствия — Требования к органам, сертифицирующим продукцию, процессы и услуги

SFS-EN ISO / IEC 17024: 2012 Оценка соответствия — Общие требования к органам, осуществляющим сертификацию персонала

Дополнительное требование:


Вместе с SFS-EN ISO / IEC 17021-1: 2015:

  • SFS-EN ISO / IEC 17021-2: 2018 Оценка соответствия — Требования к органам, проводящим аудит и сертификация систем менеджмента — Часть 2: Требования к компетентности для аудита и сертификации систем экологического менеджмента
  • SFS-EN ISO / IEC 17021-3: 2018 Оценка соответствия — Требования к органам, обеспечивающим аудит и сертификацию систем менеджмента — Часть 3 : Требования к компетентности для аудита и сертификации систем менеджмента качества
  • ISO / IEC TS 17021-10: 2018 Оценка соответствия — Требования к органам, проводящим аудит и сертификация систем менеджмента — Часть 10: Требования к компетентности для аудита и сертификации систем менеджмента профессионального здоровья и безопасности
  • ISO / TS 22003: 2013 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов.Требования к органам, обеспечивающим аудит и сертификацию систем менеджмента безопасности пищевых продуктов
  • ISO / IEC 27006: 2015 Информационные технологии — Методы безопасности — Требования к органам, проводящим аудит и сертификацию систем менеджмента информационной безопасности
  • ISO / IEC 20000-6: 2017 Информационные технологии — Управление услугами — Часть 6: Требования к органам, проводящим аудит и сертификацию систем управления услугами
  • ISO 50003: 2014 Системы энергоменеджмента — Требования к органам, обеспечивающим аудит и сертификацию систем энергоменеджмента

Обязательно Руководство по аккредитации деятельности по сертификации


Руководство по деятельности по сертификации


Примеры руководств по деятельности по сертификации приведены ниже.Список не обязательно охватывает все руководящие принципы, подготовленные для аккредитованной деятельности.

Символ аккредитации


Аккредитованные органы имеют право использовать символ аккредитации FINAS, который состоит из логотипа FINAS, идентификационного номера аккредитованного органа и требования аккредитации . Символ аккредитации FINAS должен использоваться, например, когда аккредитованный орган ссылается на аккредитацию в своих отчетах.

Аккредитованные органы по сертификации используют идентификатор, в котором идентификационный номер аккредитованного органа имеет формат SXXX.


Правовые различия между сертификацией и лицензированием

Лицензия

С другой стороны, лицензия

— это предоставление государством законных полномочий в соответствии с полномочиями полиции штата заниматься профессиональной деятельностью в рамках установленной сферы деятельности. В рамках системы лицензирования государства определяют уставом задачи и функции или объем практики профессии и предусматривают, что эти задачи могут выполняться на законных основаниях только теми, кто имеет лицензию.Таким образом, лицензирование запрещает кому-либо заниматься этой профессией без лицензии, независимо от того, было ли это лицо сертифицировано частной организацией.

Что делать, если мой штат сертифицирует, а не лицензирует специалистов EMS?

Путаница между терминами «сертификация» и «лицензирование» возникает из-за того, что многие штаты называют свои процессы лицензирования «сертификацией», особенно когда они включают стандарты и требования частных сертифицирующих органов в свои законы о лицензировании и требуют, чтобы лицо было сертифицировано для того, чтобы иметь государственное разрешение на практику.Примером такой практики является использование сертификата, выданного Национальным реестром некоторыми штатами, в качестве основы для предоставления людям права заниматься практикой в ​​качестве ЕМТ и называть выданное разрешение «сертификатом». Тем не менее, сертификация в Национальном реестре сама по себе не дает человеку права заниматься практикой.

Независимо от того, какое описательное название используется государственным агентством, если у профессии есть законодательно или нормативно определенная сфера деятельности и только лица, уполномоченные государством, могут выполнять эти функции и деятельность, уполномоченные лица имеют лицензию.Не имеет значения, называется ли авторизация чем-то другим, кроме лицензии; разрешение имеет юридическую силу лицензии.

Таким образом, Национальный реестр является частной некоммерческой сертифицирующей организацией. Различные государственные службы EMS или подобные агентства служат государственными лицензирующими агентствами. Сертификация в Национальном реестре — это процесс, отличный от лицензирования; и он служит важной независимой цели выявления для общественности, государственных лицензионных агентств и работодателей тех лиц, которые успешно выполнили образовательные требования Реестра и продемонстрировали свои навыки и способности на обязательных экзаменах.Кроме того, отслеживание Национальным реестром неблагоприятных лицензионных действий и уголовных обвинений является важным источником информации, которая защищает общественность и способствует мобильности поставщиков услуг ЕМТ.

.