Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
Кризис предприятия
Поделись с друзьямиКризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления.
Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления.
Экономическая формула кризиса. Мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:
Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.
Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.
Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.
Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия.
Денежные средства – собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.
Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции – мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.
Уточним, упомянутый выше эквивалент денежных средств – это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия.
Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора – структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.
Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода «релятивистский эффект».
Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.
Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Впрочем, вопросы цены времени являются предметом отдельного рассмотрения.
Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у «падающего» предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от «докризисного», которым необходимо пожертвовать для спасения.
Причины кризиса и направления выхода из него. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.
Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Сама реструктуризация – инструмент «нормального» управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой.
students-library.com
Кризис на предприятии — Делай бизнес
Компания — это налаженный механизм, где каждое звено и каждая шестеренка несет свою долю ответственности. Кризис на предприятии вынуждает руководителя еще более ответственно отнестись к распределению задач между всеми сотрудниками.
Содержание статьи:
- Новая возможность;
- Жизненный цикл;
- Решение.
Новая возможность
После прочтения словарного определения понятия «кризис» напрашивается вывод о том, что в первую очередь его следует рассматривать как новую возможность, ведь смена вектора развития, пусть даже вынужденная, — это далеко не всегда плохо. Переломный момент позволяет четко рассмотреть и объективно оценить скрытые диспропорции и конфликтные ситуации.
Тем не менее кризис на предприятии — это тяжелое испытание как для собственника, так и для персонала любой компании, независимо от ее масштабов. В подобных ситуациях проверяются на прочность базовые принципы, заложенные в основу ее развития, и в случае, если компания успешно проходит такое своеобразное стресс-тестирование, перед ней открываются новые перспективы.
Видео по теме:
Так или иначе, любой кризис на предприятии разрушает стереотипы, которые имели место в прошлом. Руководитель начинает осознавать, что уже не может продолжать жить по накатанному сценарию, поскольку старые модели уже неэффективны — надо что-то менять. Однако именно здесь кроется главный подводный камень: не всегда ясно, какие именно шаги необходимо предпринять для изменения ситуации. В первую очередь речь идет об изменении мышления. Главное — как можно быстрее принять факт наступления кризиса и осознать необходимость и неизбежность перемен. И только потом попытаться оценить возможные последствия, которые наступят, если не сменить вектор и не начать поэтапную трансформацию.
Примечательно, что в китайском языке, для того чтобы передать смысл слова «кризис», используют два иероглифа — «опасность» и «возможность» (или «шанс»).
В бизнесе так же: руководитель и его команда периодически сталкиваются с кризисными ситуациями, каждая из которых вполне может стать как толчком к началу нового этапа становления компании, так и причиной ее разрушения.
Жизненный цикл
Известный во всем мире бизнес-консультант Ицхак Адизес убежден, что бизнес, равно как и процесс его развития, напоминают человека: преодолевая кризисы, он проходит определенные периоды взросления.
Все начинается с «младенчества»: компания только приступает к развитию идеи создателей и, к сожалению, довольно быстро может прийти к краху из-за нехватки опыта или ресурсов.
Затем следует период бурного роста организации (назовем его «детством»), на протяжении которого она испытывает дефицит кадровых ресурсов, необходимых для того, чтобы им можно было делегировать часть задач, или же просто страдает от нежелания начальства довериться команде.
После начинается «юность», когда есть очень большой шанс загубить все в конфликтах и противоречиях, особенно при полном отсутствии порядка и системы. В том случае если организация смогла преодолеть все этапы трансформации, ее ждет время взросления и, как следствие, расцвета.
По аналогии с теми советами, которые может дать обычному человеку психолог, существуют и рекомендации для компаний относительно того, как побороть кризис на предприятии. Необходимо работать над собой, находить возможность «перезагрузить» бизнес при помощи различных «воркшопов» или «стратегических сессий». Для каждого нового этапа необходим свой особый подход (инструмент, решение), который будет способствовать повышению уровня развития предприятия в целом.
Знаете Как мотивировать сотрудников?
Кризис на предприятии: Решение
Собственнику компании в подобные периоды необходимо провести переосмысление и переоценку личной модели управления. Разграничить «зоны роста». Применять тот или иной метод руководства в зависимости от ситуации и уровня зрелости всей команды: переключать модель поведения «опекун» на вариант «контролер», который контролирует всех, диктуя правила и обращая внимание на стратегические вопросы. Главное — передать команде право на решение оперативных задач.
Команде компании придется тоже постараться: ей предстоит найти новый потенциал для роста, а также для повышения конкурентоспособности. Для сотрудников главными станут вопросы «Какой я профессионал?» и «Какой полезный продукт я могу дать своей компании?». Необходимо распределять ответственность между членами команды и воспитывать у них преданность общему делу, переходя к отношениям, основанным на открытости и доверии.
Во всем бизнесе, конечно же, также надо будет сначала выстраивать систему, налаживать новый точный часовой механизм, медленно делая весь процесс саморегулирующимся. Именно тогда фирма будет концентрироваться на рассмотрении конкретных проблем и возможностях роста, а также на поиске креативных решений для оптимального использования ресурсов и талантов людей, и, как следствие, улучшения их уровня и качества жизни.
Наблюдая за компаниями, которые смогли обрести новые возможности благодаря кризисным ситуациям, а также тому, что предприняли все необходимые меры по внедрению инноваций в своих бизнес-моделях, направленные на выведение компании на качественно новый уровень, можно заметить, что подобная модель поведения в бизнесе проходит несколько этапов трансформации с минимальными потерями, позитивно влияя на клиентов, а также максимально раскрывая потенциал самой организации.
Если помнить, что бизнес чем-то похож на человека, то всегда можно использовать методы Адизеса — притормозить, понять, оценить, избрать путь, принять взвешенные решения и двигаться вперед!
Помните: кризис — это не безвыходная ситуация, ведь безвыходных ситуаций не существует!ⓂⒷ
Возможно, вас заинтересует:
Загрузка…makeyour.business
его виды, фазы и последствия
Кризис — это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Кризисные ситуации могут возникать любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.
Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.
Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.
До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.
Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследователи больше всего уделяют внимание финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки — это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.
Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по нижеприведенной модели.
1. Регистрация фирмы | 1. Рождение человека |
2. Развитие, рост фирмы | 2. Развитие и рост человека, его становление |
3. Создание дочерних фирм | 3. Рождение у родителей детей |
4. Появление признаков неплатежеспособности, финансовой неустойчивости | 4. Возникновение болезней у человека |
5. Проведение анализа (диагностики) деятельности фирмы и определение мер по восстановлению устойчивости | 5. Проведение диагностики на основе анализов состояния человека, назначение лекарств для предотвращения болезней |
6. Процесс финансового оздоровления фирмы при реализации намеченных мер | 6. Процесс выздоравливания человека при приеме лекарств |
7. Ухудшение финансового состояния, возникновение хронической неустойчивости | 7. Обострение болезни, ухудшение здоровья, терпение не помогает |
8. Сокращение нерентабельного производства | 8. Проведение хирургической операции для спасения человека |
9. Наступление кризисного состояния фирмы | 9. Реанимация человека |
10. Ликвидация фирмы | 10. Смерть человека |
В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» — реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.
Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:
технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п.Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, не эффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
организационный — возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;
информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.
В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны.
Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации.
I фаза — спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.
II фаза — дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).
фаза — депрессия — приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).
фаза — восстановление финансового равновесия, оживление производства — восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.
V фаза — рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в крат косрочной перспективе.
VI фаза — поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, созда ние условий для самофинансирования.
Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д.
Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.
Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между:
V отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;
V объемом производства и объемом реализованной продукции;
доходами и объемами краткосрочных займов;
качеством продукции и ее ценой на рынке;
ценой продукции и затратами на ее производство;
V объемами инвестиций и доходами по ним и т. п. Некоторые из этих диспропорций можно представить графически.
Так, рис 1.1 демонстрирует изменение во времени объема производства продукции (V) и объема реализации продукции (R). На этой модели можно проследить возникновение симптомов кризиса в точке П и далее развитие кризисных явлений в точке К, которые возникают в результате снижения объемов продаж и затоваривания складов готовой продукцией.
Рис. 1.1. Диспропрорции между объемом производства и реализацией продукции и возникновение кризиса
Рис. 1.2. Кризис и финансовый рычаг
Рис.1.3.Диспропорции между рентабельностью и кредиторской задолженностью и возникновение кризиса
На рис. 1.2 и 1.3 можно проследить аналогичную тенденцию изменения во времени:
прибыли и краткосрочных займов (см. рис. 1.2). По мере уменьшения финансового рычага возникают предкризисные симптомы, и точка пересечения рассматриваемых кривых свидетельствует о наступлении кризиса;
рентабельности и удельного веса кредиторской задолженности в балансе организации (см. рис. 1.3).
Снижение рентабельности и рост задолженности также приводят к возникновению кризисной ситуации. По динамике изменения соотношения других показателей по возникающим симптомам можно диагностировать возможность появления кризиса.
При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.
Результаты наступившего кризиса могут быть различными.
Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.
Следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.
В табл. 1.1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации.
Таблица 1.1
Возможные последствия наступления кризисного состояния организации
Позитивные | Негативные |
Ослабление кризиса | Усиление кризиса |
Финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния) | Переход к новому кризису |
Сохранение организации как юридического лица | Ликвидация организации (распродажа имущества организации) |
Реструктуризация (преобразование) организации | Смена собственника |
Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.
Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:
совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. Например, в настоящее время уже действует третья редакция (2002 г.) этого закона;
оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностроения, химии и ВПК;
принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов заказчика;
совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов;
создание института арбитражных управляющих — саморегу лируемых организаций арбитражных управляющих.
В России государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по финансовому оздоровлению (ФСФО). Эта служба должна выполнять следующие основные функции:
проводить анализ финансового состояния организаций, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;
формировать положения и критерии оценки платежеспособности организаций;
учитывать неплатежеспособные организации;
выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организаций, предусмотренных законом;
анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;
проводить анализ деятельности саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.
Многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса.
В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т. п.). Это определяется тем, что организация существует в социально-экономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.
Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.
С этой позиции процедуры банкротства предприятий — это обеспечение эволюции производства, продвижения нового, отживания старого, неуклонного развития экономики. Банкротство организаций — это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. В то же время институт банкротства — удобный инструмент для передела собственности.
В 2000—2001 гг. в России рассматривалось более 25 000 дел о банкротстве предприятий, возбуждено 18000 дел, из которых большинство закончилось конкурсным производством — ликвидацией организаций. В Германии в эти же годы было возбуждено более 50 000 дел, причем 40 000 предприятий была оказана помощь в восстановлении их платежеспособности и переходе на новый бизнес. В США за этот же период было возбуждено более 220 000 дел (такое число объясняется активным развитием малого и среднего бизнеса). Половина этих предприятий прекратила деятельность по собственной инициативе. А новых фирм образовалось свыше 200 000.
Из приведенных данных видно, что в России по сравнению с зарубежными странами основным путем разрешения кризисных ситуаций организаций (банкротов) является их ликвидация, эта ситуация сохранялась и в 2003 году.
studfiles.net
1.1. Определение понятия «кризис». Особенности кризиса на предприятии. Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием
Похожие главы из других работ:
Антикризисное регулирование экономики
2.1 Особенности кризиса России на современном этапе
Эксперты признают, что нынешний кризис в России порожден не внешними факторами, а неэффективной экономической политикой. Его главная причина ? не санкции, а фиксация российской экономики на нефти и полезных ископаемых. Важно…
Диагностика кризисного процесса на различных его стадиях в рамках антикризисного управления организацией
Глава 2. Особенности диагностики кризиса на предприятии ООО «Феникс»
…
Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия
2.7 Определение вероятности наступления кризиса по модели У. Бивера
Таблица 14 Показатель Расчет Значение показателя для благополучных компаний За 5 лет до банкротства З год до банкротства 1 2 3 4 5 Коэффициент Бивера 0,4 — 0,45 0,17 — 0…
Методика принятия антикризисных решений в условиях финансового кризиса
1.1 Кризис, причины возникновения кризисной ситуации на предприятии
Настоящее и будущее российской социальной, экономической и политической системы тесно связаны с возможностью быстрого и эффективного развития производительных сил…
Особенности управления персоналом кризисного предприятия на примере ОАО «Экспресс»
1.1 Кризис на предприятии, причины его возникновения
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены…
Разработка антикризисных мероприятий деятельности предприятия в условиях риска на примере ТОО «Бергштайн»
2.1 Определение кризиса, риска и неопределённости
Первоочередным и важнейшим шагом, приступая к исследованию поставленной задачи, является необходимость дать определение главным понятиям, используемым в работе — понятиям кризиса, риска и неопределённости…
Разработка системы антикризисного управления предприятия ООО «Модуль»
1.1 Основные понятия: кризис и антикризис
С точки зрения определения сущности понятия кризиса, выделяются два подхода. Часть специалистов рассматривают кризис как критическое, но неожиданное для предприятия событие…
Реализация процедур антикризисного управления на предприятии
1.1 Кризис на предприятии
В различных источниках можно встретить разное объяснение понятия «предприятие», но в принципе все они имеют схожие моменты. Предприятие — это обособленное учреждение…
Реализация процедур антикризисного управления на предприятии
1.2 Финансовый кризис на предприятии
Один из самых опасных кризисов, от исхода которого зависит дальнейшая судьба предприятия. Финансовый кризис является как бы первой ступенью для других кризисов: технических, психологических, кризиса репутации и т. д…
Совершенствование управления предприятием в условиях кризиса
1.2 Особенности и причины кризиса на предприятии
В экономической науке есть такое понятие как кризис, который определяется как внезапная и резкая смена тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает…
Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации
Понятие и особенности кризиса в экономике
В экономике централизованного планирования не существовало проблемы циклов и кризисов. Экономические кризисы считались особенностью капиталистического хозяйства…
Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации
Природа кризиса на предприятии
Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами…
Управление конфликтами и стрессами на примере ДВТУ «Уссурийская таможня»
1.1 Определение сущности понятия конфликта на предприятии
Говоря о конфликтах человек, ассоциирует их с чем-то враждебным, угнетающим, в каких-то моментах даже угрожающими. В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас…
Управление предприятиями в условиях кризиса
2.1 Понятие кризиса, виды и особенности управления деятельностью предприятия в условиях кризиса
Прежде чем говорить о кризисном менеджменте, необходимо в первую очередь дать четкое определение понятию «кризис», а точнее, в нашем случае — понятию «экономический кризис хозяйствующего субъекта». Удивительно…
Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса
1.3 Особенности организации сбыта на металлургическом предприятии в условиях кризиса
Организация сбыта на промышленном предприятии в условиях кризисной ситуации должна осуществляться в соответствии с концепцией маркетинга взаимодействия…
manager.bobrodobro.ru
его виды, фазы и последствия
- Подробности
- Категория: Антикризисное управление
Кризис организации – крайнее обострение отношений внутри организации или отношений организации с внешней средой. Кризис может наступить на любой стадии деятельности организации.
Наиболее тяжелым кризисом организации является банкротство. Однако до банкротства организация проходит несколько стадий: временная неплатежеспособность, длительная неплатежеспособность, хроническая неплатежеспособность.
Распространено сравнение развития организации с жизнью человека. Это сравнение представлено в табл. 1.
Таблица 1. Сравнение развития организации с жизнью человека
|
Этапы развития организации |
Этапы жизни человека |
|
Регистрация |
Рождение |
|
Рост |
Взросление |
|
Создание дочерних фирм |
Рождение детей |
|
Появление признаков неплатежеспособности |
Возникновение болезней |
|
Диагностика, выбор мероприятий по восстановлению платежеспособности |
Диагностика, назначение лечения |
|
Восстановление платежеспособности с помощью выбранных мероприятий |
Выздоравливание с помощью лечения |
|
Возникновение хронической неплатежеспособности |
Обострение болезни, неэффективность лечения |
|
Закрытие нерентабельных отделов |
Хирургическое вмешательство |
|
Ликвидация |
Смерть |
Выделяют следующие виды кризисов организации:
1. Технологический (производственный). Возникает в том случае, если устаревшее оборудование или технология не позволяет выпускать продукцию надлежащего качества либо ведет к росту издержек.
2. Социальный (социально-управленческий). Возникает в результате конфликтов между работниками, их группами, работниками и администрацией. Большое количество конфликтов приводит к падению эффективности управления, а также к уменьшению производительности труда.
3. Финансовый. Возникает в результате нерационального использования имеющихся финансовых активов.
4. Организационный. Возникает в результате несовершенства как структуры аппарата управления, так и структуры самой организации.
5. Информационный. Возникает в том случае, если информация, получаемая организацией, недостоверно или неполно характеризует положение дел в самой организации или за ее пределами.
6. Кризис взаимодействия между собственниками организации или между собственниками организации и властью. Возникает из-за противоречий в интересах, может значительно уменьшить эффективность работы организации.
В реальности, перечисленные выше кризисы часто тесно связаны друг с другом, могут вызывать и усиливать друг друга. Например, руководство организации может получать неполную информацию о технологиях, применяемых в отрасли, возникает информационный кризис. Нехватка информации о технологиях замедляет обновление производственной базы предприятия, возникает технологический кризис. Работники, осведомленные о положении на других предприятиях отрасли, высказывают недовольство, возникает социальный кризис. Руководство организации, осознав необходимость принятия экстренных мер по модернизации производства, принимает необдуманное решение о закупке нового оборудования, которое впоследствии оказывается неподходящим для данного предприятия. Однако большие суммы денег уже потрачены, возникает финансовый кризис.
При благоприятном исходе кризисная ситуация в организации развивается в следующей последовательности:
1. Спад. Ухудшение показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации.
2. Депрессия. Приспособление организации к функционированию в неблагоприятных условиях.
3. Оживление. Восстановление показателей до предкризисного уровня.
4. Рост. Положительная динамика показателей, переход организации на новый уровень развития.
Для благоприятного исхода кризисных ситуаций необходимо наличие резервов для их успешного преодоления. Однако даже значительные резервы окажутся бесполезными без эффективной системы управления, которая позволит осуществлять деятельность организации в условиях кризиса.
Важная роль в деле разрешения кризисов организаций принадлежит государству. Государственное антикризисное управление осуществляется в следующих направлениях:
1) совершенствование законодательства о несостоятельности предприятий;
2) поддержка неплатежеспособных предприятий, работающих в инновационных или в производящих социально значимые товары отраслях;
3) недопущение наступления кризиса неплатежей;
4) совершенствование деятельности арбитражных судов и арбитражных управляющих.
В России государственное антикризисное регулирование осуществляется Федеральной службой по финансовому оздоровлению (ФСФО). На данную службу возложены следующие основные функции:
1) анализ состояния неплатежеспособных организаций и подготовка рекомендаций по устранению неплатежеспособности;
2) определение критериев оценки платежеспособности организаций;
3) учет неплатежеспособных организаций;
4) выступление в качестве представителя собственника государственного предприятия;
5) участие в проведении процедур банкротства организаций;
6) анализ деятельности арбитражных управляющих и рассмотрение жалоб на их действия.
eksdan.ru
К вопросу о содержании понятия «кризис на предприятии»
Аннотация. В статье рассматривается происхождение понятия «кризис», которое представлено не только как опасность, но также и как возможность. Более современные определения кризиса — «момент, требующий принятия решения», переломный момент в последовательности процессов, событий и действий. Типичным для кризисной ситуации являются два варианта выхода из нее: это ликвидация предприятия как экстремальная форма или успешное преодоление кризиса.
Кризис – это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея книги С.Финка «Кризис- менеджмент», а именно: при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для вашей компании. Китайцы уже много веков назад согласились с предложенной С. Финком концепцией о том, что кризис – необязательно зло. По-китайски «кризис» — «вэй-джи», что переводится на европейские языки как комбинация слов «опасность» и «возможность».
Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации», также может означать «выход, решение конфликта» (например, военного). Но современное значение слова наиболее частое применение находит у Гиппократа и врачей, где кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о «crisis» тогда, когда болезнь усиливает интенсивность, переходит в другую болезнь.
В XVII-XVIII веках понятие кризис стало применяться в отношении к процессам, происходящим в обществе, например, военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное значение кризиса, взятое из медицины.
В XIX веке данный термин перешел в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами [1]. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимало прочное место в схеме теорий коньюктур в развитии экономики. Так, цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад — первый подъем — второй подъем — пик — нехватка капитала — кризис. Разработанная в начале века схема Харварда различает: Depression- Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия — Возрождение — Процветацие — Финансовая стагнация — Промышленный кризис). Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому «классическое» определение кризиса было заменено более многозначным понятием «экономический кризис». Об экономическом кризисе по определению Мечлапа речь идет в том случае, если «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики». Сомбарт определяет экономический кризис как «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности». В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия». В широком смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия [2].
Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы».
Кризис — это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный.
Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент», если для вас слово «кризис» все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок) в своем бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Вопреки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью риска и неопределенности.
Понятие «кризис предприятия / кризис на предприятии» описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный во времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.
Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис — это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.
Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичными для кризисной ситуации являются два варианта выхода из нее: это ликвидация предприятия как экстремальная форма или успешное преодоление кризиса.
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.
При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.
В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по-разному, различными способами и учитывая различные критерии. Возможно использовать следующую классификацию:
- Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.
- Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости.
- Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.
- Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.
- Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:
- поддержание платежеспособности;
- исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.
С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности.
О кризисе стратегий / стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.
Кризис результатов/результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в нужной мере использовать для повышения доходов потенциал развития предприятия.
При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнение к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами.
Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной – неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются [3]. Очевидно, что, отталкиваясь от такого понятия, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо «заузить» понятие кризиса на предприятии, для чего нужно дифференцировать его фазы:
Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая фаза – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются, в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по мнению автора, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.
Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживанию предприятия. Здесь имеется два аспекта: внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами — выплаты и обслуживания долгов. Внутренний аспект реализуется в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.
Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.
Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн тенге, тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн тенге. Если же сырья на складе на 12 млн, то потребность в оборотных средствах отсутствует («отрицательной» потребности при этом не возникает).
Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которой является критической, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).
При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора: структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.
Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта.
Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7 %.
Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем, для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве.
Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у «падающего» предприятия нет будущего. Если через три месяца предприятие окажется ответчиком по процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от «докризисного», которым необходимо пожертвовать для спасения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 227 с.
- Балдин К.В., Быстрое О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 304 с.
- Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 432 с.
Фамилия автора: Е.Г. Титова
articlekz.com
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КРИЗИС И ЕГО РОЛЬ В ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Поделись с друзьямиИстория становления рыночной экономики в развитых странах свидетельствует о неравномерности процесса функционирования как экономики в целом, так и предприятий в отдельности. Возникновение спада производства определяется как кризисная ситуация и рассматривается в качестве общей для всех закономерности, которая тесно связана с характером циклического развития.
Таким образом, понятие кризиса прошло эволюцию от моментных характеристик до временных ограничений, которые являются более точной характеристикой кризисного явления. Авторы пришли к выводу, что кризис предприятия – это ограниченный по времени процесс, который характеризуется высокой степенью риска и неопределенности условий функционирования, сопровождающийся возникновением угрозы существованию предприятия и приводящий к прекращению неэффективного использования факторов производства.
Стратегический кризис – затрагивает все области функционирования хозяйствующего субъекта в долгосрочном интервале.
К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии. Примером могут быть отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия, ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.
Все это формирует долгосрочную и устойчивую потерю объемов реализации и рынков сбыта. Имеет частое проявление в организациях, в которых менеджеры не имеют выраженной мотивации к процветанию бизнеса или ждут собственной пенсии. Как система, характерен для государств с высокой долей государственной собственности.
Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению кризиса успеха, внешними признаками которого могут быть сокращение масштабов деятельности, снижение доли рынка, сокращение численности персонала, уменьшение прибыли.
Кризис успеха – характеризуется возникновением убытков организации в связи с недостатками менеджмента в среднесрочном интервале.
Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности (то есть способности предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам), а также показателей финансовой устойчивости. Результатом является кризис неплатежеспособности.
Кризис неплатежеспособности (кризис ликвидности) – когда организация не способна погасить свои долги в краткосрочном временном интервале. В результате она либо продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется. Состояние неплатежеспособности, убыточности финансово-хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо.
В российской литературе данная классификация соответствует разделению кризиса на стратегический, тактический и кризис обеспеченности.
В западных источниках кризисы предприятий подразделяются на две основные группы: эндогенные и экзогенные.
Эндогенный кризис – это кризис, возникающий внутри организации в результате ошибочного управления или ведения учета.
Например: низкое качество, ошибочная финансовая программа, ошибочная калькуляция. Для его выявления необходимы дополнительные исследования в области маркетинга и менеджмента на основе внутреннего анализа.
Экзогенный кризис – кризис, которому организация подвергается извне, по не зависящим от неё причинам.
Кризисы существуют как в устойчивых, так и в неустойчивых экономических системах. В условиях трансформации системы вероятность кризиса значительно возрастает. Повышение вероятности кризиса возникает также в переходные периоды жизненного цикла предприятия: на этапе перехода из стадии зарождения в область развития, из стадии роста в стадию стабилизации, из стадии зрелости в область кризиса, из области циклического кризиса в область послекризисного состояния.
Понятие «банкротство» происходит от итальянских слов: banca – скамья, стол и rotta – изломанная, надломанная. На разных этапах развития законодательства о банкротстве менялось и содержание этого понятия, менялись процедуры банкротства. В гражданском праве банкротство значит официальное (судебное) признание неплатежеспособности юридического или физического лица, отказ уплатить долги по своим обязательствам (в законодательстве Российской Федерации и Республики Беларусь к ним относятся и индивидуальные предприниматели без образования юридического лица).
На современном этапе нет единого мнения по поводу проблемы отождествления понятий «несостоятельность» и «банкротство». В законах о банкротстве Республики Беларусь и Российской Федерации понятия совпадают, по законодательству ряда стран понятия «несостоятельность» и «банкротство» не являются синонимами.
На сегодняшний день в Республике Беларусь согласно Указу №508 п.1.4. данные понятия различаются: «банкротство – неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная решением хозяйственного суда о банкротстве с ликвидацией должника»; в соответствии с п.1.4. Указа «экономическая несостоятельность – неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная решением хозяйственного суда об экономической несостоятельности с санацией должника.
Исходя из выше изложенного, понятие «банкротство» авторами предлагается формулировать следующим образом: банкротство – это процесс урегулирования взаимоотношений между должником и кредиторами по поводу признанной судом невозможности погашения должником своих обязательств, осуществляемый по согласию сторон либо по решению суда в течение установленного законодательством периода времени.
students-library.com