Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
| Кому это надо? * Конечно в первую очередь менеджерам по подбору персонала для того чтобы докопаться до истины. Нередко соискатели приходят подготовленными и имеют наготове целый набор «правильных» ответов, социально-приемлемых формулировок, а то и вообще профессионально тренированными на специальных курсах, позволяющих успешно проходить большинство возможных вариантов собеседования. * Как следует подумать над этими вопросами стоит тем, кто сейчас ищет работу и ходит по собеседованиям. Кому-то этот список поможет разобраться в себе, в своих профессиональных качествах и достижениях. А кому-то данные вопросы послужат хорошей тренировкой – попробуйте ответить на них сразу, не задумываясь. Еще лучше если запишите ответы на диктофон. В 9 из 10 случаев Вы узнаете о себе много нового ;-), а в последнем, в 10-м, случае ОЧЕНЬ много нового. В конце списка будет конкурс для опытных рекрутеров с полезным призом. Итак, 20 заковыристых вопросов, которые можно (а иногда и нужно) задавать на собеседовании: 1. За что Вас критиковали в последние 4 года? 2. Соглашаетесь ли Вы или спорите и почему? 3. Как Вы представляете свое положение через 3–5 лет и как собираетесь его добиться? 4. Что следует изменить в этой работе, чтобы она стала идеальной? 5. Как бы Вы описали наиболее близкого к идеалу и наиболее далекого от идеала начальника? 6. Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием? 7. Как бы Вы описали себя с помощью трех прилагательных? Как бы Ваши подчиненные описали Вас с помощью трех прилагательных? 8. Считаете ли Вы, что Вы хвалите достаточно? 9. Как Вы поступите, если обнаружите, что коллега фальсифицирует записи расходов? 10. Что Вы будете делать, если компания, в которой Вы только начали работать, предоставит Вам 3000 долларов на расходы по Вашему усмотрению, в течение первого года? 11. 12. Назовите три ситуации, в которых Вам не удалось добиться успеха. Почему? 13. Когда Вы увольняете кого-то, то какую причину приводите в качестве главной? Почему? 14. Какую цель Вы осуществляете, принимая эту должность? 15. Мы все временами привираем. Можете ли Вы сказать что-нибудь, что не совсем соответствует истине? Приведите три примера, когда Вы это делали? 16. Какую пользу можно ожидать от попытки заставить угрозами работника работать лучше? В каком случае Вы могли бы воспользоваться этим способом? 17. Если Вы столкнетесь с серьезными трудностями на работе, какого рода они могли бы быть? 18. Что Вы боитесь обнаружить на этой работе (желательно назвать не менее 3-х моментов)? 19. У всех имеются какие-то негативные черты, которые хотелось бы исправить. Не так ли? Не назовете ли и Вы три свои черты, которые Вам хотелось бы исправить? 20. Как Вы мотивируете деятельность других? 21. Удивлены, что вопросов оказалось не 20, а 21? Это один из принципов, на которых строится эффективное обучение – давать больше полезной информации, чем даже обещали в начале. Около 150 вопросов рассматривается в тренинге «Эффективные технологии рекрутинга», но самое главное другое – самое главное то, какие выводы о кандидате может сделать рекрутер по полученным ответам. Это один из показателей мастерства в подборе персонала. 11 марта 2009 Автор: Сидельников Андрей Викторович Управляющий партнер Компании HR-Эксперт HRexpert.ru Поместить ссылку в: Читать также
Статьи этого раздела
| Семинары / курсы / тренинги: |
Если Вам предоставят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?
Когда Вы сочтете себя достигшим цели (определение успеха)?
За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
В каждой из функций рекрутера есть свои классические «пожиратели времени», но там же кроются и резервы. Вот несколько советов, как рекрутеру повысить свою эффективность.
Я немного резок в выражениях, чуть ниже объясню, почему.
Но работать с таким шефом сложно, и люди уходят. В отделе запредельная текучесть – выше 60%!
Любой сотрудник, участвующий в процессе должен быть не просто первоклассным специалистом, а профессионалом с «горящими глазами». И HR – менеджер не исключение. Ведь именно он формирует команду и настраивает ее на успех!
В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.
Решение в пользу определенного специалиста во многом предопределит качество проведенной им проверки ведения бухучета, достоверность данных, отраженных в аудиторском заключении. Исходя из собственного опыта подбора специалистов в области аудита, предлагаю несколько рекомендаций по поиску аудитора и критериев отбора кандидатов.
Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации рекрутер сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат
Налоговая выявляет нарушения, отчетности сдаются с опозданием, в финансовых документах обнаруживаются ошибки либо знаний специалиста недостаточно для ведения бухгалтерского учета в компании. Подобные ситуации часто возникают потому, что при поиске специалиста не было уделено достаточно времени на оценку профессиональной компетентности кандидата. А ведь это чревато серьезными финансовыми потерями для компании и проблемами с налоговой службой
В соответствии с требованиями закона «О консолидированной финансовой отчетности», МСФО может стать обязательным для российских публичных компаний с 2012 года.
А что думает об этом специалист-графолог?
В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора,…
Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной статье мы проследим зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников.
10 самых «адских» вопросов от финансовых директоров рекрутерам
«Адские» вопросы, на которые не могут ответить большинство рекрутеров.
Возможно, это самая провокационная статья по рекрутингу в этом году, которую вы прочитаете. Она охватывает труднейшие вопросы найма персонала, и заставляет задуматься о том, как эти вопросы относятся к вашему бизнесу.
Сейчас очень важно отвечать на такие вопросы, потому что по мере того как эти знания распространяются в мире бизнеса, он становится все более конкурентным. И сеньорам руководителям нужно буквально поджаривать ими функциональных руководителей, которые ответственны за поддержку финансирования. Я называю такие вопросы «адскими». Для сферы рекрутинга эти вопросы звучат так: «Покажите мне окупаемость инвестиций в рекрутинг» или «Покажите мне, какие конкурентные преимущества нам дает рекрутинг».
Эти вопросы являются «устрашающими», т.к. они могут вызвать настоящую панику у рекрутеров при планировании бюджета или презентации новой программы. У сотрудников из области финансов, маркетинга, отдела по работе с клиентами и у логистов обычно есть ответы на эти вопросы.
Однако, в течение моей многолетней работы в сфере подбора персонала и исследований, мне снова и снова приходилось разочаровываться в сообразительности и способности многих рекрутеров ответить на эти «адские вопросы», когда они были заданы их исполнительными, операционными, или (самый суровый вариант) финансовыми директорами.
Что хотят знать директора о рекрутинге и его влиянии на бизнес
В этой статье мы рассмотрим наиболее трудные вопросы, которые по большей части относятся к рекрутерам крупных корпораций. Так что, если вы лидер-рекрутер — изучите эти вопросы, и если они кажутся вам разумными — проверьте, можете ли вы ответить на них обстоятельно, оперируя не мнениями, а данными, фактами, числами и деньгами. Если вы не можете ответить на них — посоветуйтесь с вашим финансовым директором. Узнайте, какие из этих вопросов интересны вашей компании, затем начните собирать данные, чтобы найти ответы на эти вопросы.
Оставить заявку на подбор персонала (в любом городе России)
10 самых «адских» вопросов для рекрутеров-лидеров
Если вы знаете, как работает ваш отдел рекрутинга и как он влияет на развитие вашей компании, то вы сможете ответить на каждый из этих вопросов, основываясь на имеющихся данных, вне зависимости от вашего опыта, образования и званий.
- Как рекрутинг влияет на доход компании?
Продемонстрируйте, как рекрутинг в компании влияет на увеличение ее дохода. Общие функции рекрутинга должны иметь прямое влияние на достижение стратегических целей компании. Вы должны измерить в деньгах влияние найма на повышение дохода компании. Для начала покажите, как подбор персонала высококвалифицированных кадров на ключевые вакансии влияет на доход компании и делает результаты рекрутинга материально измеримыми. Также покажите, что влияние рекрутинга больше влияет на доход, чем другие бизнес-функции. Подкрепите это имеющимися у вас данными.
- Обеспечьте компании конкурентное преимущество.
Покажите, как подход, который вы используете при подборе персонала, обеспечивает компании эффективное конкурентное преимущество на рынке труда. Так как рекрутинг — это сфера конкуренции компаний, мы не можем постоянно выигрывать в кадровой конкуренции, используя те же самые методы, что и другие компании.
Продемонстрируйте, как ваша стратегия, команда рекрутеров и методы, которые она использует, дают не только ощутимое конкурентное преимущество сегодня, но и совершенствуются для сохранения этого преимущества. Покажите статистику, которая это подтверждает.
- Сфокусируйтесь на тех вакансиях, для которых грамотный подбор персонала наиболее важен.
Покажите, что позиции, на которых вы концентрируетесь, наиболее сильно влияют на успех и доход компании, и что такие вакансии для вас в приоритете. Важно фокусировать свои лучшие ресурсы на тех вакансиях, которые больше всего влияют на результат. Покажите, что вы понимаете, на какие вакансии нужно определять такие ресурсы. Покажите, что эти вакансии имеют большее влияние на доходы, и что ресурсы рекрутеров распределены в приоритете для этих вакансий. Обоснуйте, что вы уверены в том, что нанимаете лучших кандидатов на эти позиции.
- Покажите разницу между наймом лучших кадров на ключевые вакансии и наймом «середнячков».
Покажите разницу между тем, как нанимается лучший кандидат и как нанимается кандидат среднего уровня на ту же вакансию. Необходимо вкладывать дополнительное время и ресурсы для поиска кандидатов на ключевые вакансии, т.к. лучшие кадры на таких позициях работают значительно качественнее и производительнее. Продемонстрируйте два варианта по всем ключевым вакансиям — когда на них нанимают топовых кандидатов и середнячков. Покажите, что вы концентрируете свои лучшие ресурсы рекрутинга именно на топовых кандидатах.
- Покажите, что качество вашего рекрутинга постоянно растет.
Продемонстрируйте, что с каждым годом в компании растет производительность и качество подбора персонала, а также доля топовых кадров по сравнению с фирмами-конкурентами. Все важные бизнес-функции должны улучшаться и повышать свою производительность с каждым годом. Продемонстрируйте, что производительность поиска и коэффициент удержания новых сотрудников растет с каждым годом, и что качество подбора персонала у нас сильнее чем у конкурентов. Покажите, как вы анализируете случаи неудачного подбора персонала, чтобы определить минусы в рекрутинге и исправить их, или отказаться от некоторых программ, инструментов или источников.
- Покажите, как наш бренд привлекает лучшие кадры.
Продемонстрируйте, что наш образ топового работодателя — один из лучших в нашей области и, что отдел рекрутинга знает специфику области и делает компанию крайне привлекательным работодателем. Иметь сильный бренд работодателя — это мощный инструмент для долгосрочного привлечения кадров. Покажите нам, что топовые кандидаты нашей индустрии знают о наших плюсах. Продемонстрируйте, что бренд работодателя — это результат работы отдела рекрутинга.
- Знайте, что привлекает топовых кандидатов.
Факты, которые привлекают топовых кандидатов уникальны. Покажите нам, что вы систематически ищете их. Исполнительные менеджеры и менеджеры по подбору персонала должны знать такие факты. Продемонстрируйте, что вы систематически их выявляете. Затем покажите, что вы делитесь этой информацией с исполнительными менеджерами и менеджерами по подбору персонала. Они работают над тем, чтобы компания отвечала как можно большему количеству таких факторов.
- Покажите влияние ошибок при подборе персонала.
Продемонстрируйте, что вы выявляете ошибки и их влияние при подборе персонала, и рекрутеры знают, как важно их избегать. Так как менеджеры по подбору персонала — это критический компонент рекрутинга, они должны осознавать серьезность последствий таких ошибок. Покажите, что вы знаете цену каждой такой ошибки и её влияния на бизнес (например: медленный процесс найма, слабое описание вакансии, слабое интервьюирование, чрезмерные требования к кандидату). Продемонстрируйте, какие убытки несёт компания при неудачном найме персонала (ошибки на работе, плохое влияние на клиентов, затраты на обучение, и стоимость подбора другого кандидата. Покажите, что менеджеры и рекрутеры знают цену этих ошибок, и что с каждым годом ошибок все меньше.
- Покажите удовлетворение процессом.
Покажите, что и менеджеры, и кандидаты удовлетворены процессом рекрутинга. Так как рекрутинг — это функция обслуживания, он не только должен давать отличный результат, но и удовлетворять всех, кто вовлечен в его процесс. Продемонстрируйте нам, что менеджеры по персоналу удовлетворены процессом рекрутинга, количеством времени, которое они на него затрачивают, и качеством найма персонала. И так как плохой опыт кандидата в компании может негативно влиять даже на уровень продаж, покажите, что кандидаты были удовлетворены процессом рекрутинга в этом году больше чем в прошлом, а также больше чем у конкурентов.
- Покажите высокую отдачу инвестиций.
Покажите высокий уровень отдачи инвестиций в рекрутинг, и продемонстрируйте, насколько этот коэффициент выше для рекрутинга, чем для HR и бизнес функций. Эту величину — коэффициент отдачи инвестиций — наиболее часто подсчитывают в бизнесе. Покажите финансовую выгоду, которую приносят инвестиции в найм персонала, и покажите, что отдача этих инвестиций выше, чем у HR и бизнес процессов. Продемонстрируйте корреляцию дополнительных инвестиций в рекрутинг и позитивное развитие бизнеса как результат таких инвестиций.
Продемонстрируйте, как ваша стратегия, команда рекрутеров и методы, которые она использует, дают не только ощутимое конкурентное преимущество сегодня, но и совершенствуются для сохранения этого преимущества. Покажите статистику, которая это подтверждает.
Покажите, как вы анализируете случаи неудачного подбора персонала, чтобы определить минусы в рекрутинге и исправить их, или отказаться от некоторых программ, инструментов или источников.
Продемонстрируйте, что вы систематически их выявляете. Затем покажите, что вы делитесь этой информацией с исполнительными менеджерами и менеджерами по подбору персонала. Они работают над тем, чтобы компания отвечала как можно большему количеству таких факторов.
Покажите, что менеджеры и рекрутеры знают цену этих ошибок, и что с каждым годом ошибок все меньше.
Эту величину — коэффициент отдачи инвестиций — наиболее часто подсчитывают в бизнесе. Покажите финансовую выгоду, которую приносят инвестиции в найм персонала, и покажите, что отдача этих инвестиций выше, чем у HR и бизнес процессов. Продемонстрируйте корреляцию дополнительных инвестиций в рекрутинг и позитивное развитие бизнеса как результат таких инвестиций.Некоторые дополнительные «адские вопросы»
Не удивляйтесь, если вам зададут один или более следующих стратегических вопросов рекрутинга:
- Имеют ли топовые компании в вашей сфере развитый рекрутинг, и тратят ли они много денег на него?
- У каких компаний в мире наилучший рекрутинг? Какие есть факторы и характеристики, которые выводят рекрутинг на мировой уровень, и как много таких факторов есть у нас?
- Что более эффективно для бизнеса — использование рекрутерских услуг извне компании, или поддержка, развитие, переподготовка и стимулирование сотрудников нашей компании?
- Если подбор персонала так важен для компании, почему эффективность менеджеров не вознаграждается? И почему наши рекрутеры не получают бонусы или премии за отличные результаты?
- Как меняется стратегия и практика рекрутинга в нашей компании с ее изменением и ростом, внешним экономическим ростом, уровнем безработицы?
- Использует ли наш рекрутинг прогнозирование? Достаточно ли точно используется прогнозирование чтобы предупреждать менеджеров о грядущих проблемах и искать новые возможности?
Вопросы, которые должны задать себе лидеры рекрутеров
- Какие ключевыми моменты, могли привести к неудаче в найме персонала (т. е. плохой выбор источников, плохой отбор кандидатов, плохая оценка или слабое закрытие вакансии)? Кто несет ответственность в первую очередь при большинстве провалов — менеджеры по персоналу или рекрутеры?
- В каких рекрутерских источниках лучшие кандидаты? В каких источниках худшие? Соответствует ли бюджет, который отводится на источник, его эффективности? Лучшие сотрудники получаются из тех кандидатов, которые находятся в активном поиске работы, или из трудоустроенных кандидатов, находящихся в пассивном поиске работы? Из каких источников кандидаты имеют высокий процент сохранения, а в каких источниках есть наибольшее разнообразие кандидатов?
- Из каких школ выходят наши лучшие сотрудники? Тратим ли мы больше времени/денег в тех школах, которые выпускают лучших сотрудников?
- Что более эффективно — использование внешних услуг рекрутинга или поддержка внутренней системы найма персонала?
- Как называется стратегия рекрутинга нашей компании, и какие у нее наиболее важные рекрутинговые цели? Если вы зададите этот вопрос 10 менеджерам и рекрутерам — какой процент из них ответит правильно?
е. плохой выбор источников, плохой отбор кандидатов, плохая оценка или слабое закрытие вакансии)? Кто несет ответственность в первую очередь при большинстве провалов — менеджеры по персоналу или рекрутеры?В заключение
Очень часто лидеры рекрутеров так заняты ежедневными задачами, что забывают отступить назад и взглянуть на картину в целом.
В результате функции рекрутинга во многих компаниях понимаются исполнителями как некие общие функции. Но пришло время новой модели рекрутинга, и это означает новый подход, где должны использоваться данные вашей компании. Мнения, догадки и предположения должны замениться фактами, данными и диаграммами. И лидерам рекрутеров необходимо определиться с ответами на эти «адские вопросы», которые сейчас им наверняка задают скептически настроенные сотрудники.
Я надеюсь, что эти вопросы вас стимулировали к тому чтобы вы потратили свое время и ресурсы, и в будущем вы сможете уверенно ответить на все эти вопросы еще до того, как они будут заданы. Если ваши руководители задали вам другие «адские» вопросы, которые не освещены в этой статье, пожалуйста, поделитесь ими.
Вы также можете написать автору статьи на e-mail [email protected] если вы хотите обсудить эту статью.
Автор: John Sullivan, известный американский специалист в области управления человеческими ресурсами, основатель консалтинговой компании Dr.
John Sullivan & Associates (США, Калифорния).
Dr. John Sullivan, Ere.net
Перевод: Юлии Макаровой, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера.
Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу.
Интервьюируем заказчика на подбор персонала правильно
Основные темы, которые нужно обязательно обговорить с клиентом, с которым вы еще не работали в прошлом и не знаете специфику его бизнеса.
Как профессионалы в сфере подбора персонала мы должны быть скрупулезными и дотошными, общаясь с каждым из заказчиков, чтобы убедиться, что мы располагаем всей необходимой информацией для создания эффективной рекламной и поисковой стратегии. Но о чем мы должны расспрашивать своего заказчика? Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, что мы в настоящее время знаем или не знаем об открытой вакансии. Подготовить детальный перечень необходимых компетенций значительно проще, когда мы общаемся с заказчиком и задаем «нужные» вопросы.
Давайте обратим внимание на основные темы, которые нужно обязательно обговорить с клиентом, с которым вы еще не работали в прошлом и не знаете специфику его бизнеса.
Перечень конкурентов или целевых компаний.
Подготовьте перед встречей список из нескольких конкурирующих компаний вашего клиента. Обсудите его. Задайте несколько вопросов:
- осуществлялся ли ранее найм персонала из этих компаний? Если да, то насколько хорош тот опыт, который приобретают специалисты, работая в них?
- попросите клиента расширить список этих компаний.
- есть ли в данном списке компании, в которых искать и нанимать персонал нежелательно? Порой некоторые компании имеют низкие стандарты подбора персонала, и ваш заказчик об этом может знать. Полученная информация поможет значительно сберечь временные ресурсы.
- какая из этих компаний наиболее предпочтительна для прямого поиска? Подготовьте с клиентом перечень «целевых компаний».
Подготовьте для встречи 3-5 резюме.
Убедитесь, что эти профайлы достаточно разнообразны, чтобы получить максимум отзывов и критики от клиента.
Задайте как можно больше вопросов клиенту, чтобы выяснить, касательно каких требований он более гибок:
- насколько гибки требования к образованию кандидата и его опыту работы?
- если в качестве требования стоит «степень MBA в сфере финансов», то готов ли клиент рассматривать кандидатов, имеющих диплом магистра с той же специализацией?
- готов ли клиент рассматривать кандидата, имеющего степень бакалавра и 5-летний опыт работы, вместо заявленного «магистр с 2-летним опытом работы»?
- какой минимум в образовании может быть?
- какие навыки и умения имеют наибольшую (или даже «критическую») значимость?
Попросите клиента представить вам для образца 2-3 профайла уже работающих в компании сотрудников в качестве примера.
Попросите назвать имена.
Нередко заказчик знает одного или нескольких людей, с которыми он пересекался в профессиональной деятельности или о которых где-то мог слышать отзывы.
Попросите его назвать их имена и то, что ему о них известно.
- знаете ли вы кого-то, с кем бы вы охотно установили контакт касательно текущей открытой позиции? Если да, можете ли вы назвать имя хотя бы одной компании, в которой они работали или работают? Владеет ли вы какой-то контактной информацией или резюме этих людей?
Разузнайте о прошлом опыте найма.
Попробуйте выяснить, был ли успешный опыт найма в прошлом, чтобы взять на вооружение полученную информацию.
- откуда пришли лучшие из ваших сотрудников?
- был ли это результат существующей реферальной программы? Кто привел данного сотрудника?
- они были найдены через интернет или благодаря оффлайн-рекламе?
- они были найдены в каких-то компаниях или профессиональных ассоциациях/сообществах?
Профессиональные сообщества/ассоциации/организации.
Попросите заказчика назвать несколько профессиональных ассоциаций и организаций, в которых могут состоять потенциальные кандидаты.
Как специалисты по поиску и найму персонала мы можем провести подобные исследования самостоятельно, однако ваш клиент может знать и назвать некоторые из них. Это поможет сэкономить время.
— знаете ли вы кого-то в этих сообществах, кто может быть интересен для данной должности?
Попросите описать один день из работы данного специалиста в компании клиента.
Это даст вам больше понимания о специфике работы именно в этой компании и о том, какие требования предъявляются к человеку.
- какие ежедневные обязанности будет выполнять данный специалист?
- с какими сферами и структурами этот человек также будет взаимодействовать?
- предусматривает ли данная позиция командировки? Как часто?
Таким образом, после встречи с клиентом «в идеале» вы должны иметь следующую информацию:
1. Список целевых компаний
2. 2-3 примера идеального профиля
3. Список имен для осуществления «мгновенного» контакта.
4. Источники для эффективного поиска и рекламы.
5. Понимание повседневных обязанностей для поиска и оценки кандидатов.
Все это поможет вам разработать оптимальную стратегию рекрутинга и значительно сэкономить имеющиеся ресурсы.
Автор: Райан Филлипс, консультант в сфере подбора персонала.
HR-Expert.net
28 поведенческих вопросов для найма рекрутера-эксперта
Фил Куигли делится своим опытом на eremedia.com о методах найма хорошего рекрутера с помощью поведенческого интервью.
Хорошие рекрутеры притягивают к себе окружающих, как магниты. Они постоянно выискивают лучших специалистов, чье воображение, опыт и энергия двигают компанию к успеху.
Хорошие рекрутеры — это особые люди. Это испытанные профессионалы, которые удерживают свою компанию на плаву в безбрежном море талантов. Они окупают любые затраты, быстро и эффективно нанимая новых сотрудников и помогая создавать бренд работодателя. Найм хороших рекрутеров — это искусство.
Чтобы им овладеть, придется научиться задавать качественные поведенческие вопросы.
Нам, специалистам по подбору персонала, нравится думать, что мы видим людей насквозь.
Да наша работа и заключается в том, чтобы нанимать эффективных сотрудников! Именно поэтому мы всегда ищем возможность улучшить свои навыки, и мы готовы к вызову.
Значимые поведенческие вопросы
Вот несколько поведенческих вопросов, которые помогут вам нанять профессиональных рекрутеров. Следуя простейшим инструкциям, вы сможете привлечь на свою сторону лучших специалистов!
Введение
- Расскажите о том, как вы пришли в эту профессию.
- Расскажите о своих личных и профессиональных целях. Как в них вписывается рекрутинг?
- Расскажите о кадровом опыте, который доставил вам наибольшее удовлетворение.
- Расскажите о самом сложном кадровом задании, которое вам довелось выполнить.
- Приведите конкретные причины, вынудившие вас оставить предыдущее место работы.
- Расскажите о ситуациях, в которых вам удалось проявить себя по максимуму.
- Какие условия в настоящее время не позволяют вам полностью раскрыть свой потенциал?
Основная часть
- Расскажите о шагах, которые вы предпринимаете для того, чтобы выявить и привлечь высококвалифицированных кандидатов.
- Перед вами лист бумаги. Пожалуйста, изобразите структуру предприятия, в котором вы сейчас работаете. Обозначьте свое место в ней.
- Расскажите о действиях, которые необходимо предпринять, чтобы нанять хорошего руководителя в определенной сфере (продаж, маркетинга, финансов).
- Расскажите о ситуации, в которой социальные сети (LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube, Instagram) не могли помочь вам в решении проблемы.
- Расскажите о своем опыте использования LinkedIn. Доводилось ли вам убеждаться в неэффективности этого сервиса?
- Расскажите о том, как вы расставляете акценты в представлении кандидатов руководителю, ответственному за принятие кадровых решений.
- Расскажите о нанятом вами специалисте, который кардинально изменил бизнес.
- Расскажите о том, как вы убеждаете кандидатов обратить внимание на вашу вакансию.
- Опишите ситуацию, в которой вам пришлось угождать особенно требовательному руководителю.
- Расскажите об опыте работы с нерешительным руководителем.
- Расскажите о коллегах-новичках, которых вам удалось чему-нибудь научить.
- Что бы вы сделали, если бы ваш лучший кандидат получил конкурирующее предложение с более высокой оплатой?
- Расскажите о своей крупнейшей кадровой ошибке, ее влиянии на бизнес и уроках, которые вам удалось извлечь.
- Расскажите о том, как вы проверяете рекомендации соискателей.
- Опишите шаги, позволяющие наладить непрерывный поток перспективных специалистов.
- Расскажите о том, как вы удерживаете потенциальные кадры, если подходящие вакансии отсутствуют.
Заключение
- Расскажите о том, как вы использовали свои преимущества и навыки, которые выделяют вас из числа других кандидатов.
- Расскажите о других вакансиях, которые вы рассматриваете. На какой стадии рекрутингового процесса вы находитесь?
- Почему вас привлекает наша вакансия? Насколько вы в ней заинтересованы?
- Расскажите о том, что мы еще не обсуждали.
- Расскажите о своих навыках, знаниях и опыте, которые заставили бы вас себя нанять.
Использование поведенческих вопросов при найме рекрутеров позволяет получить преимущество перед другими охотниками за талантами. Это лишь некоторые из моих любимых вопросов.
А какие вопросы задавали вам?
Вопросы для собеседования HRD, часть 2
Наши читатели бурно отреагировали на статью о вопросах для собеседования на должность HRD. Было много несогласных и даже возмущенных нашими советами.
Мы уважаем вашу реакцию, поэтому решили представить другие варианты таких вопросов – в этом нам помогли эксперты. Однако мы придерживаемся мнения, что и предыдущая статья вполне справедлива, ведь компании и интервьюеры бывают разными, и надо быть готовыми ко всему.
HR с 20-летним опытом Наталья Недашковская: «Подбор директора по персоналу отличается от подбора других топ-менеджеров. Работодатель ищет не просто функцию, он ищет практически «маму» (ну, или злую «мачеху», зависит от потребности бизнеса), для своего персонала, и верного соратника, и бизнес-партнера высшему руководству.
Именно поэтому, помимо несомненно важных профессиональных вопросов про базовые потребности в кадровом администрировании, подборе и обучении, работодателя интересует личное отношение кандидата к изменениям в компании, понимание корпоративной культуры, опыт их внедрения, а также готовность продвигать «политику партии» (мнение акционеров, топ-менеджмента) в массы.
Работодатель на входе понимает, что HRD – это человек, который знает намного больше, чем большинство топ-менеджеров его компании. И допустить инакомыслящего, не разделяющего ценности компании (и руководства в частности) человека будет тотальной ошибкой
Естественно, на большинство таких вопросов не существует правильных и неправильных ответов.
Все зависит от потребности компании и «угла толкования» ответа интервьюером.
Итак, вопросы для собеседования HRD.
1. Вы наверняка уже ознакомились с нашим сайтом, видели заявленную миссию компании и фото корпоративных мероприятий. Что, по-вашему, с ними не так?
2. Расскажите об эффективном кейсе по формированию корпоративной культуры в компании из вашего опыта.
3. Как интегрировать ценности в корпоративную культуру компании?
4. С чего начнете, если у вас будет задача сформировать процесс адаптации в нашей компании? Сколько времени это может занять?
5. Как уволить человека без выплат? Был ли у вас такой опыт? Объясните последовательность действий и возможные риски.
6. Зачем нашей компании нужен HRD?
7. Как, по вашему мнению, должен выглядеть идеальный HR-отдел? Нарисуйте структуру, пожалуйста.
8. Что вы будете делать если через какое-то время получите от нас распоряжение уволить часть своей команды?
9. Есть ли у вас опыт построения позитивного HR-бренда на руинах репутации?
10.
Какая информация вам нужна от акционеров для формирования HR-стратегии? На какой максимальный срок возможно сформировать такую стратегию?
11. Считаете ли вы KPI эффективным инструментом? Для какого уровня персонала их нужно прописывать?
12. С какими системами мотивации вы работали? Какие из них были, на ваш взгляд, наиболее эффективны?
13. Какой вопрос мы должны вам задать, чтобы итогам ответа понять, что вы – тот, кто нам нужен?
Список вопросов можно продолжать».
HR-эксперт Наталья Поспелова рекомендует следующие темы для обсуждения с HRD:
1. Какие направления работы вели, чем приходилось заниматься больше всего? Часто это только подбор и КДП, например, а не все направления HR-работы. Сюда же – структура HR-службы, кто был, кто за что отвечал по направлениям.
2. Выстраивание отношений между HR-службой и другими подразделениями: основные сложности, примеры, как удавалось наладить работу. Тут важно понять, насколько глубоко человек погружался в процессы компании, насколько понимает функционал других руководителей, может ли выстраивать рабочие процессы.
3. Подбор, планирование персонала, анализ зарплат по рынку, работающие источники кандидатов – в зависимости от профиля компании (примеры).
4. КДП: сложные увольнения (какие были, как решали), судебные дела, проверки ГИТ.
5. HR-маркеры: что обычно измеряли?
6. Мотивация: опыт формирования систем KPI. Для каких подразделений был, удачный ли и почему?
7. Что самое важное для человека в работе, по какому принципу выбирает компанию (вопрос на совпадение ценностей).
Эксперт Виктория Теплова считает, что при рассмотрении кандидата на топ-позицию важно определить цель подбора кандидата: «Как правило, с целеполаганием у собственников и гендиректоров не очень, поэтому их цель – это наличие какой-то проблемы, которую необходимо решить. Поэтому профиль должности на позицию HRD обязательно прорабатывается на предмет владения той или иной экспертизой из всего возможного спектра функционала HR. Универсалы встречаются крайне редко.
Например, если бизнес находится на стадии обновления и реорганизации, то ближайшая возможная приоритетная задача HRD – оптимизация ФОТ и сокращение персонала.
Тогда и приоритетными экспертизами у кандидата должны быть C&B и ТК РФ как минимум.И тогда спрашивать кандидата об адаптации, удержании и обучении персонала бессмысленно. Если, конечно, это не огромная корпорация.
Методик проведения интервью достаточно. Хорошо себя показывают при собеседованиях с топами поведенческое интервью STAR или PARLA. Они помогают раскрыть уровень экспертизы кандидата и его опыт.
Если же экспертиза не так развита или отсутствует, но желательна, то можно подключить ситуационное интервью – кейсы.
Нет волшебных и обязательных вопросов, которые необходимо задать, чтобы оценить кандидата, особенно топ-уровня. Это всегда не собеседование, а переговоры, диалог. Поэтому важно не что спросить, а как выстроить интервью, чтобы была возможность оценить кандидата под конкретную должность в конкретной компании».
Эксперт Надежда Кравченко: «Я уверена, что в каждой компании соискателю должности HR-директора зададут совершенно уникальные вопросы.
А если найдется компания, где вопросы будут типичными, то с этого собеседования нужно убегать. Там просто не понимают, кого нанимают. Почему?
1. Потому что директорами по персоналу называют специалистов с очень разным объемом обязанностей и полномочий.
2. Потому что сотрудников в разных компаниях оценивают по-разному: где-то это – главный ресурс и ценность, и там роль у директора по персоналу одна. А где-то – «пушечное мясо», и тогда HRD превращается в директора по эксплуатации.
3. Потому что очень у разных компаний разная бизнес-культура. И она – прямое отражение культуры основателей и первых лиц, генеральных и исполнительных директоров.
4. Потому что отрасль тоже диктует свои правила.
О чем спрашивают почти везде? По степени важности:
1. О подборе. Рынок труда очень плох в части релевантных кандидатов, поэтому соискателя попытают и об источниках, и об инструментах, и об организации потока кандидатов, и о соблюдении сроков, и о минимизации стоимости подбора, и о эффективной адаптации для повышения «приживаемости».
2. О формировании «резерва». Причем часто слово «резерв» спрашивающий понимает странно – как некую базу кандидатов, которые тоже хорошие, но похуже выбранного. Но их можно будет позвать, если выбранный или его аналог по должности вдруг решат уволиться. Подобный вопрос – тревожный «звонок». Во-первых, потому что показывает полное непонимание спрашивающего. А это плохо, если профильного директора собеседует некто «не в теме» (а «кто в теме» – мы расскажем в следующих статьях;)). А во-вторых, это четкий показатель того, что процесс найма и увольнения носит перманентный характер, то есть высокая текучесть привычна и не вызывает опасений. Если вопрос корректен и от HRD хотят узнать, может ли он сформировать систему воспитания вышестоящих из нижестоящих и создать резерв для назначения на руководящие или смежные должности, радуйтесь! В этой компании явно понимают приоритеты кадровой политики.
3. О внутреннем обучении и выборе провайдеров для внешнего, о формах онлайн обучения, преодоления нежелания сотрудников учиться.
Обучение – процесс дорогой, важный и неоднозначный. В этом просто необходимо разбираться. Если компания размышляет о повышении профессионального уровня сотрудников, ставим еще плюсик ей «в карму».
4. О формах оценки и аттестации. Важно понимать, о чем именно спрашивают: о регулярном инструменте развития и ротации или о методе устрашения с последующим увольнением. Если первое – компания современная и интересна для работы. Второе – тоже из раздела тревожных сигналов.
5. О вашем опыте минимизации трудовых конфликтов, сложных увольнений, сокращений персонала, внедрения непопулярных решений и даже об участии в судах, инициированных сотрудниками. Ну, тут комментарий двоякий: это есть почти везде. Старайтесь услышать, насколько наличие такого опыта необходимо. Если в дополнение к этому вопросу есть информация о том, что компания не совсем белая, ждите проблем на свою голову. Творим, что хотим, а HRD должен быть волшебником.
6. О навыках формирования эффективной системы мотивации и повышения эффективности труда.
Или актуализации этой системы, ее тонкой настройки.
7. О вашем опыте прохождения плановых проверок и проверок по жалобам.
8. О познаниях принципов работы с корпоративной культурой, вовлеченностью, лояльностью.
9. О том, что вы делаете сами. Своими руками.
10. Об анализе и повышении эффективности труда с оцифровкой результата. О том, какие метрики вы используете, чтобы анализировать эффективность работы HR-подразделения
11. Об умении написать ТЗ для автоматизаторов HR-процессов.
Я бы сказала, что это общепринятый круг вопросов. Однако он меняется в зависимости от того, кто с вами беседует на каждом из этапов: ваш предшественник или рекрутер-фрилансер; собственник или его наемный директор. Самая дикая история, когда первичное собеседование ведет штатный рекрутер. То есть участвует в отборе своего руководителя. Даже при полной демократии и «бирюзовости» это крайне необдуманный алгоритм найма».
Эксперт Ольга Матушкина: «Эта тема не один раз поднималась в фейсбуке, к сожалению, всегда с малой эффективностью.
Впрочем, как отметила основная часть комментаторов, HRD – это в первую очередь не о плясках с бубном, а о деньгах, результативности персонала. Если бы я проводила собеседование, то это было бы интервью по компетенциям и кейсы на конкретные проблемы, которые кандидату придется решать конкретно в этой компании.
Скепсис комментирующих предыдущую статью был вызван исключительно упором вопросов на корпоративную культуру и employer branding. Если у компании нет других проблем – зачем ей вообще HRD? Можно взять консультанта или HRBP. А вообще, не может быть единых кейсов для разных компаний».
Друзья, мы любим дискуссионный контент и всегда рады вашему мнению.
Профессиональный поиск персонала (кадров, специалистов) в Москве, подбор элитного персонала
Наша компания работает на рынке кадровых услуг с 2006 года
Мы занимаемся подбором персонала для Российских и зарубежных компаний.
В нашей работе мы используем самые передовые технологии и методики поиска и подбора персонала и кадрового консалтинга.
Вовлеченность и нацеленность на долгосрочное сотрудничество с Заказчиком гарантируют максимальное удобство для наших клиентов, высокую скорость выполнения заказов, качество предоставляемых услуг, неукоснительное соблюдение норм деловой этики.
Мы строим прочные и долговременные ОТНОШЕНИЯ с Клиентом.
Мы постоянно совершенствуем КАЧЕСТВО наших услуг.
Мы несем личную ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за наши действия и репутацию компании.
Отлаженная технология работы, высокопрофессиональные отраслевые специалисты, единая информационная система, наработанная качественная база кандидатов позволяет нам успешно закрывать вакансии не только в Москве и Московской Области, но и осуществлять РЕГИОНАЛЬНЫЙ ПОДБОР в большинстве крупнейших городов России и ближнего зарубежья.
Этапы поиска персонала
Поиск подходящего сотрудника происходит в несколько этапов:
1) Предварительное обсуждение заказа
Вы связываетесь с нами любым удобным для Вас способом:
После этого в течение нескольких минут с Вами связывается Ваш персональный менеджер, который подробно ознакомит Вас с технологией работы нашего агентства, ответит на все Ваши вопросы, если необходимо, поможет заполнить заявку на поиск персонала.
Менеджер по профессиональному подбору специалистов договаривается о встрече в любое удобное для Вас время для более детального обсуждения вакансии и заключения договора.
Уже с первых минут после получения информации о вакансии мы начинаем активный поиск кадров, в том числе и по нашей базе резюме соискателей, которая постоянно обновляется! На 16 января 2021 г. в базе данных содержится более 2.419.000 актуальных резюме соискателей!
2) Профессиональный подбор специалиста
Представление резюме и собеседования с кандидатами начинаются с момента подписания договора и заявки на поиск персонала. При поиске специалистов мы используем собственную базу резюме соискателей, средства массовой информации, социальные сети, ресурсы Интернет, профессиональные знания консультантов-рекрутеров, личные связи и контакты, и другие методы поиска специалистов.
В любое время Вы можете получить отчёт консультанта о ходе проекта: какие источники используются для поиска персонала, сколько соискателей было приглашено на собеседование в агентство, по каким критериям их кандидатуры отклонены либо рекомендованы Вам к рассмотрению и т.
д.
3) Представление соискателей
В результате поиска кадров, отбора и оценки соискателей мы представляем в среднем от 5 до 10 кандидатур, максимально соответствующих Вашим требованиям. Кроме их резюме Вы также получаете заключение консультанта, рекомендации с прошлых мест работы кандидатов, при необходимости — результаты психологического и профессионального тестирования. По желанию Клиента проводится углубленная проверка достоверности предоставленной кандидатом информации. Наш менеджер по профессиональному подбору подготовит и организует Ваше интервью с кандидатами.
4) Найм кандидата
Кандидат считается принятым на работу с момента его фактического выхода на работу к Клиенту. В течение пяти дней с момента выхода Кандидата на работу подписывается двусторонний акт об оказанных услугах поиска кадров и выставляется счёт. С этого же дня и на протяжении от 3-х до 6 месяцев наша компания несёт гарантийные обязательства по принятому кандидату. Замена производится БЕСПЛАТНО!
5) Интеграция кандидата в компанию
Во время всего испытательного срока мы проводим сопровождение кандидата — комплекс мероприятий, позволяющих новому сотруднику за минимальный срок интегрироваться внутрь компании.
В случае необходимости предлагаем варианты с учетом личных и профессиональных качеств кандидата, исходя из организационной структуры компании и действующей в ней корпоративной культуры.
Элитный персонал
Особое место при поиске кадров занимает подбор элитного персонала («Executive search»). Принято считать, что только топ-менеджеров можно назвать элитным персоналом, однако в настоящее время этот термин имеет более широкое значение: профессионалы высокого класса (как в «узких» специальностях, так и в профессиях, где существует недостаток грамотных специалистов с большим опытом работы), ну и, разумеется, топ-менеджеры — руководящий состав.
Кадровое агентство «Profistaff» занимается HeadHunting с 2005 года и имеет успешный опыт реализации проектов по профессиональному подбору элитного персонала — как в Москве, так и в регионах. Мы с уверенностью можем сказать, что элитный персонал — наш «конек». Подробнее об этапах подбора элитного персонала читайте в разделе Executive Search — HeadHunting.
Онлайн-форма и бланк заявки на поиск профессионального персонала:
Заявка на поиск специалистов.
13 рекомендаций — СКБ Контур
Работодатели тратят много времени и усилий на процесс найма по вполне понятной причине: найм не того человека на ключевую позицию может стать серьезной проблемой, не говоря уже о трате времени, денег и других ресурсов на рекрутинг. Верно и то, что для молодого бизнеса первые сотрудники часто являются неотъемлемой частью настройки корпоративной культуры. Но как избежать найма не тех людей?
Если вы решили, что пришло время привлекать персонал в компанию, то в процессе собеседования вам нужно будет обратить внимание на ряд моментов.
1. Разберитесь, насколько стремления кандидата соответствуют поставленной задаче
Описывая функционал в вакансии, которую необходимо заполнить, серьезно подумайте о том, как вы представляете развитие этой позиции в течение ближайших нескольких лет. Как идеальный кандидат вписывается в план роста вашего бизнеса?
Во время процесса найма важно понять стремления кандидата: как он намерен развивать свою карьеру в ближайшие три года? почему он думает, что эта работа поможет ему приблизиться к поставленным целям? Одним словом, для работодателя важно выстроить образ идеального кандидата, который должен расти в той роли, на которую его нанимают, а также осознавать цели в карьере заинтересованных соискателей. Понимание этих аспектов поможет определить, насколько намерения кандидата соответствуют целям компании.
2. Подбирайте персонал внимательно
Всегда возникает желание упростить процесс тщательной оценки кандидатов. В конце концов, это трудоемкая работа, и могут возникнуть сложности с точным пониманием того, как взаимодействие потенциального сотрудника с уже работающими людьми отразится на бизнесе.
Тем не менее игнорирование элементарного процесса скрининга резюме может создать проблемы в будущем. Прежде всего важно максимально тщательно проверить предыдущую карьерную историю потенциального сотрудника, получить рекомендации от его бывших работодателей. Причем в данном случае речь идет не только о внимательном изучении опыта и компетенций, но и об анализе того, как кандидат работает, как ведет себя в коллективе.
Поскольку те качества и характеристики, которые вы ищете в кандидате, вам хорошо известны, подходящего человека узнать будет просто — его прошлый опыт работы четко согласуется с позицией, которую вы хотите закрыть. Важно обращать внимание и на проверку рекомендаций, и на тестовые вопросы. Также не лишним будет познакомиться с реализованными проектами на предыдущих местах работы.
3. Не нужно слишком фокусироваться на прошлом
Может показаться, что этот совет противоречит предыдущей рекомендации. Но это не совсем так. Есть разница между уверенностью в том, что вы приглашаете на работу в свою компанию опытного и компетентного специалиста, и глубоким погружением в мелочи.
Некоторые специалисты в области управления персоналом советуют устранить этап чрезмерной обработки информации о кандидате и вместо этого сделать упор на собеседование, чтобы сосредоточиться на том, как кандидаты смогут раскрыть свой потенциал и справиться с проблемами в рамках позиции, на которую они претендуют.
У вас должны быть открытые вопросы, которые имеют отношение к позиции, по ответам и реакции человека можно будет понять, как он работает. Нанимайте людей за их потенциал, а не только за их прошлые достижения.
4. Используйте другие стратегии оценки помимо собеседования
Традиционное интервью лицом к лицу в значительной степени устарело. И хотя оно все еще остается частью процесса найма, иногда становится понятно, что тот, кто свободно чувствует себя во время интервью, часто просто имеет опыт прохождения собеседований. Личное интервью не всегда может быть лучшим способом оценки чьего-то профессионализма. Особенно это касается людей, которые во время разговора начинают нервничать и теряться.
Означает ли это, что вы вообще должны отказаться от интервью? Наверное, нет, но это может означать, что вам стоит добавить другие инструменты в свой арсенал, которые выходят за рамки простого анализа резюме и нескольких раундов интервью. Можно использовать специальные тесты и опросники для оценки навыков в сочетании с интервью, чтобы получить более полное представление о потенциальных кандидатах.
5. Убедитесь, что кандидаты знакомы с вашей командой
Очевидно, что стандартный процесс собеседования — это не всегда лучший способ узнать, подходит ли ваш потенциальный кандидат на ту позицию, которую вам нужно заполнить. В реальности вам нужно сделать немного больше, чтобы определить, сработается ли кандидат с другими членами команды и соответствует ли он корпоративной культуре.
Процесс найма должен гарантировать, что каждый, кто попадает в компанию, может проводить значительное время с командой в различных ситуациях — при решении рабочих задач, за чашечкой кофе или в обеденный перерыв и т.д. Это не только дает возможность увидеть, как кандидат взаимодействует с другими сотрудниками, но и позволяет ключевым заинтересованным лицам поделиться отзывом о кандидате.
6. Обращайте внимание на вопросы, которые задают кандидаты
Каждый кандидат должен задавать вдумчивые вопросы на протяжении всего процесса собеседования. Таким образом он демонстрирует готовность и вовлеченность, что в принципе является хорошим знаком.
Тем не менее некоторые рекомендуют меньше думать о собеседовании как о сеансе вопросов и ответов. Интервью не должны вестись в одностороннем порядке — это должен быть разговор. Хорошие кандидаты интересуются командой, в которую они вольются, им интересно знать, кто будет управлять ими и как они могут помочь вывести компанию на новый уровень.
7. Сначала поработайте с кандидатами
Конечно, идеальный вариант — перед принятием решения о найме специалиста увидеть, как он работает. Вы можете это сделать, если сделаете небольшую практическую работу частью собеседования. Попробуйте привлечь потенциального кандидата к участию в мозговом штурме над новым проектом или выполнить небольшую часть работы в рамках той вакансии, на которую вы его нанимаете. Это поможет вам получить еще более четкое представление о том, как он проявляет себя в рабочих ситуациях.
Обязательно проверяйте с помощью тестов, какими навыками обладает человек, чтобы решать конкретные проблемы. Выберите ключевую проблему, с которой сталкивается ваша компания и которая имеет отношение к вакантной позиции, и работайте с кандидатом. В процессе вы узнаете о стиле совместной работы, этике работы и о том, соответствуют ли кандидаты корпоративной культуре.
8. Помните о культуре вашей компании
Что определяет культура вашей компании? Какую рабочую атмосферу вы стремитесь создать? Какие качества вы больше всего цените в своих сотрудниках? Чрезвычайно важно убедиться, что любой потенциальный кандидат подходит вашей компании, но для того, чтобы определить это, важно понять культуру самому. Тогда станет понятно, что именно вы ищете в кандидате.
Попытайтесь определится, какими конкретными чертами обладает потенциальный сотрудник, как бы они пригодились корпоративной культуре. В процессе собеседования задавайте соответствующие вопросы, чтобы выявить в кандидате ключевые качества. И хотя кандидат может показаться замечательным специалистом и человеком в резюме, важно придерживаться целостного подхода к процессу найма и искать другие доказательства его совершенства.
9. Спросите, чего они не умеют
Поинтересуйтесь у соискателей, что им не нравится в самих себе. Ответы помогут понять их профессиональные ожидания. Будет ли ваша оценка совпадать с их собственной?
Этот вопрос выходит за рамки основной темы «Каковы ваши слабые стороны?». Он побуждает потенциальных сотрудников определять области, в которых им не хватает конкретных навыков. Этот подход даст вам представление о том, будут ли перспективные кандидаты работать над улучшениями. Это также поможет вам определить трудовые, этические и личные цели.
10. Нанимайте того, на кого вы могли бы работать
Впервые такую стратегию озвучил генеральный директор Facebook Марк Цукерберг. Суть заключается в том, будет ли потенциальный кандидат тем человеком, с кем вы будете чувствовать себя комфортно и с кем вы будете уверенно работать. Другими словами, подумайте: если бы все поменялось местами, хотели бы вы работать на человека, который сидит напротив вас? Если ваш ответ «да», то он, вероятно, станет хорошим сотрудником в вашей компании.
11. Не спешите
Возможно, вы захотите побыстрее заполнить открытую вакансию, но спешить не стоит. Попытка нанять кого-то как можно быстрее увеличивает вероятность того, что вы столкнетесь с тем, кто в конечном счете не очень вам подходит.
Итак, вы прошли длительный процесс найма, опросили сотни кандидатов на конкретные позиции. Теперь важно, чтобы все эти усилия и инвестиции окупились. Неторопливый рекрутинг показывает работающим сотрудникам, что вы уделяете серьезное внимание выбору правильных людей, которые действительно соответствуют корпоративной культуре, и что вы их уважаете, поскольку стараетесь привлечь в команду идеального человека.
12. Будьте предельно ясны относительно ожиданий
Если вы запускаете стартап, важно быть честным с потенциальными кандидатами с самого начала. Работать при запуске бизнеса непросто, и хотя это полезно, важно убедиться, что кандидаты знают, что они будут работать больше, чем когда-либо.
Явное преимущество также позволит кандидатам самим решать, хорошо ли они подходят под проект. Те, кто не особенно уверен в своих силах, обычно слетают в процессе, но те, кто может взять на себя возложенный труд, пополняют ряды лучших сотрудников.
13. Всегда доверяйте своей интуиции
И хотя у вас может возникнуть соблазн полагаться исключительно на логику, важно еще доверять своим чувствам.
Независимо от того, сколько собеседований кандидаты проходят и на какие вопросы отвечают, общий знаменатель всегда прост: нужно доверять своей интуиции при принятии решения о найме (естественно, вместе с комбинацией всех других факторов) и выбирать лучших. Если вы не доверяете себе на протяжении всего процесса найма, это может в конечном итоге принести больше вреда, чем пользы.
По материалам bplans.com
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы узнавать обо всех самых важных изменениях, которые касаются бизнеса!
16 вопросов, которые нужно задать для успешного процесса найма
Мы часто получаем этот панический звонок от менеджера по найму, обеспокоенного заполнением вакантной должности. Начальник отдела не достигнет своих производственных целей. Рабочая нагрузка слишком велика для остальных сотрудников. Если в ближайшее время мы не найдем замену, уйдет больше сотрудников.
Трудно не среагировать и как можно скорее найти тело. Даже если у вас есть какой-то процесс, он может упасть из виду, поскольку срочно заполнить вакансию.Но если вы не любите сильно рисковать, быстрый ремонт может стоить вам большого объема текучести кадров, увеличения затрат на замену и ненужного воздействия юридических рисков.
Процесс найма состоит из трех основных этапов, включая планирование, набор и отбор сотрудников, и может быть изменен в соответствии с потребностями вашего бизнеса. Каждая организация должна с чего-то начать, чтобы улучшить набор, наем и удержание ценных сотрудников, а также в Ethos Human Capital Solutions; мы собрали 16 ключевых вопросов, которые вы должны использовать в качестве контрольного списка, чтобы убедиться, что ваш процесс приема на работу идет надлежащим образом.При последовательном применении эти запросы позволят выявить дыры в вашем процессе и то, что вам нужно исправить, прежде чем вы подумаете о найме следующего сотрудника. Эти вопросы также предоставят вам последовательный и эффективный процесс, который может быть использован вами, вашим руководящим составом или вашими линейными руководителями.
Задайте себе эти 16 вопросов, чтобы убедиться, что ваш процесс найма намечен на цель
- Это актуальная вакансия? Нужно ли переопределить роль?
- Каковы должностные обязанности?
- Определили ли вы ожидания успеха (в Ethos мы используем профиль успеха для каждой должности)?
- У вас есть представление о том, кого вы хотите нанять? Вы знаете, подойдут ли они к вашему профилю успеха?
- Где бы вы разместили рекламу на эту должность? Как настроить таргетинг рекламы, чтобы привлечь кого-то, кто соответствует профилю успеха?
- Как вы просматриваете резюме? Какова ваша политика в отношении хранения и ссылки на резюме?
- Проведете ли вы телефонную проверку? Если да, то какие вопросы вы зададите?
- У вас есть заявление о приеме на работу / процедура / форма?
- Есть ли у вас план отборочного собеседования? Как готовятся проводящие интервью? Проходили ли они какие-либо тренинги по собеседованию? Всем было сказано, какие вопросы могут вызвать юридические проблемы?
- Есть ли у вас эффективные вопросы на собеседовании, основанные на профиле успеха и требованиях к должности? Вы используете руководство по собеседованию?
- Будете ли вы проводить второе интервью? Как вы решите, какие кандидаты дойдут до этого шага?
- Требует ли эта позиция проверки? Как вы будете реализовывать и измерять? Какие инструменты вы будете использовать?
- Кто принимает окончательное решение о приеме на работу? Есть ли еще какие-либо утверждения о приеме на работу, которые необходимо заполнить, прежде чем продлевать предложение?
- Как вы управляете предложением о работе? В какой момент проводятся проверки биографических данных и рекомендаций?
- Как работал процесс приема на работу, профиль успеха и план собеседования? Что вы сделаете по-другому в следующий раз?
- Есть ли у вас новый план ориентации / введения в должность? Каков план обучения вашего нового сотрудника на первые несколько недель? Есть ли особенности и сроки, связанные с обучением?
Задавая эти вопросы и следуя инструкциям, вы гарантируете, что набираете лучших сотрудников.Это поможет вашей организации добиться успеха и расти, создавая рабочее место, которое будет отвечать как вашим потребностям, так и потребностям ваших потенциальных и нынешних сотрудников.
Ищите больше сообщений в блогах об успехе найма, поскольку мы оцениваем каждый из этих 16 пунктов.
Нужна помощь в процессе найма персонала? Решения Ethos Human Capital Solutions призваны помочь вам максимально эффективно использовать каждое задание по набору персонала для найма наиболее квалифицированного человека на вашу открытую должность. Начиная с профиля успеха, мы помогаем вам обозначить ключевые обязанности и цели, чтобы найти идеальное соответствие вашей открытой позиции.Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о наших услугах по подбору персонала.
11 эффективных методов отбора сотрудников, которые нужно использовать сегодня
От автоматического просмотра резюме и чтения сопроводительных писем до проведения собеседований на доске и постановки хитрых вопросов — спектр методов, которые работодатели используют для оценки кандидатов, огромен и ошеломляет.
Итак, как вы можете определить, какие методы отбора сотрудников будут наиболее эффективными в процессе найма?
Мы подробно рассмотрим эту тему ниже и покажем вам несколько практических примеров тестов перед приемом на работу, которые вы можете использовать в процессе приема на работу, чтобы сделать выбор кандидатов беспристрастным, менее трудоемким и более согласованным с вашей компанией. культура и цели.
Что такое отбор сотрудников?Отбор сотрудников, также известный как отбор кандидатов, представляет собой процесс поиска нового сотрудника, наиболее подходящего для данной должности.
Этапы процесса отбора сотрудников зависят от должности, на которую вы нанимаете, вашего бюджета найма, стажа работы, доступных ресурсов и потребностей вашей организации.
Вместо того, чтобы полагаться на один метод в качестве единственного критерия для выбора или отклонения кандидатов, ваши методы отбора должны быть объединены, чтобы принять наиболее обоснованное решение.
Например, вы можете комбинировать тесты перед приемом на работу с другими методами отбора сотрудников, такими как собеседования при приеме на работу или испытательные дни, чтобы точно предсказать успешность работы и соответствие культурным традициям.
Booking.com делится своим процессом и методами отбора сотрудников на разные должности.
Какие бывают методы отбора кандидатов?
Прежде чем мы углубимся в тему и подробно рассмотрим различные методы выбора, давайте быстро посмотрим, как они классифицируются или группируются.
Внешний и внутренний набор персонала
Во-первых, вы можете набирать кандидатов из внешних источников, и этот метод называется внешний набор . Во-вторых, вы можете заглянуть внутрь своей компании и найти кандидатов на новые или открытые должности из существующих сотрудников. Это называется внутренний набор .
Классификация каналов поиска
Другой способ классифицировать различные методы отбора кандидатов — сгруппировать их по используемому каналу поиска или найма.Например, вы можете использовать рекламу для поиска новых кандидатов; это включает прямую рекламу , где вы размещаете объявления о вакансиях на досках вакансий или свой карьерный сайт, и социальную рекламу , где вы находите своих кандидатов через объявления о вакансиях, размещаемые в социальных сетях.
Кадровый резерв и набор рефералов
Еще одним каналом для поиска новых сотрудников может быть ваш существующий кадровый резерв или база данных кандидатов, которые ранее подавали заявки на должности в вашей компании и были подходящими, но не были наняты.Затем вы можете положиться на набор рефералов в качестве еще одного метода отбора. Здесь, как следует из названия, вы просите своих сотрудников рекомендовать потенциальных кандидатов.
Практика и ученичество
Если вы нанимаете должности начального уровня, как это часто бывает при наборе большого количества сотрудников, то хорошим методом отбора сотрудников является предложение стажировок и ученичества. Оба варианта гарантируют, что вы получите кандидатов с нужными навыками и потенциалом, а «испытательный» период дает вам прекрасную возможность развить их навыки, оценивая при этом соответствие их культуре.
сотрудников Boomerang
Этот метод применим не ко всем ролям, но он может быть решением, если, например, вы нанимаете много сезонных рабочих. Сотрудники Boomerang — это в основном люди, которые работали в вашей компании раньше и ушли в хороших отношениях. Вы уже знаете, что у них есть нужные навыки, и они уже знают все тонкости работы, поэтому их стоит рассмотреть.
В следующем разделе мы сосредоточимся на методах внешнего набора и набора рефералов , и мы подробно рассмотрим некоторые из типов оценок, которые вы можете использовать, чтобы убедиться, что вы выбираете лучших кандидатов для своего открытого роли.
Лучшие методы отбора сотрудников для выбора самых талантливых1. Оценить познавательные способности
Когнитивные способности — это номер один для прогнозирования производительности труда для всех уровней занятости и отраслей.
Оценка когнитивных способностей — это форма тестирования перед приемом на работу, используемая для оценки того, насколько хорошо кандидаты используют широкий спектр умственных процессов, таких как работа с числами, абстрактное мышление, решение проблем, понимание прочитанного и обучаемость.
При правильном внедрении и администрировании оценка когнитивных навыков является высокоэффективным методом прогнозирования успешной работы. Тем не менее, одна из потенциальных ловушек — это риск неблагоприятного воздействия, то есть негативный эффект, который необъективный процесс отбора оказывает на защищенную группу людей.
Чтобы это не мешало вашим усилиям по набору персонала, вы должны регулярно измерять отрицательное влияние ваших тестов на когнитивные способности.
Например, наша платформа предоставляет рекрутерам различные информационные панели по подбору персонала, которые отслеживают наиболее важные показатели найма.Среди прочего, вы можете увидеть, есть ли предвзятость в процессе найма, на каких этапах это происходит и является ли одно место более подверженным предвзятости, чем другие.
Если вы хотите увидеть когнитивную оценку Harver в действии, вы можете заказать демонстрацию ниже.
2. Оценить обучаемость
Оценка способности к обучению — еще один эффективный выбор сотрудников, который необходимо встроить в процесс найма. Американский писатель Элвин Тоффлер (Alvin Toffler) хорошо отказался от способности к обучению, когда сказал:
«Неграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не может учиться, разучиваться и переучиваться.”
Другими словами, ловкость в обучении — это способность находиться в новой ситуации, не знать, как с ней справиться, а затем все равно разобраться в ней. Гибкий ученик может применить свои прошлые знания к новым сценариям, которые им еще предстоит испытать.
Гибкость обучения — это важная способность, которую вы можете измерить, чтобы получить истинное представление о том, как соискатели работают и адаптируются в постоянно меняющейся рабочей среде.
Тем не менее, сложно разработать хорошо продуманную и надежную оценку для измерения способности к обучению.Сложно, но возможно. Если вы хотите увидеть, как это задание выглядит на практике, закажите демонстрацию ниже.
3. Тест на ситуационное суждение (SJT)
Еще один отличный способ улучшить отбор сотрудников — это оценить возможности ситуационного суждения. Ситуационные тесты суждения (SJT) представляют кандидатам различные сценарии, с которыми они могут столкнуться, если будут отобраны для конкретной должности, на которую они претендуют.
Вот, например, SJT, разработанный нашей командой People Science для клиента из вертикали BPO / Контакт-центр.Этот тип оценки перед приемом на работу предлагает кандидату выбрать лучший и самый неприятный способ справиться с ситуацией на рабочем месте.
Сценарии стратегически выбраны в сотрудничестве с вашей командой по найму или талантам, чтобы проиллюстрировать критические инциденты, с которыми сотрудник может иметь дело после приема на работу.
За кулисами эти тесты при приеме на работу позволяют оценить, насколько хорошо соискатели расставляют приоритеты для запросов клиентов, следуют инструкциям и справляются с ситуациями, которые возникают на рабочем месте.
Они позволяют прогнозировать эффективность работы и соответствие корпоративной культуре и могут предоставить кандидатам реалистичный предварительный просмотр вакансии на ранних этапах процесса подачи заявки.
С учетом сказанного, тесты ситуационного суждения могут быть дорогостоящими, а иногда и сложными для создания и реализации одной командой набора персонала. Это связано с тем, что они обычно требуют участия психолога производственно-организационной (IO), а также производственной группы и дизайнера.
В то время как наша платформа предлагает серию готовых тестов на трудоустройство, SJT всегда подбираются индивидуально , исходя из профиля клиента, корпоративной культуры и потребностей в найме.
Ниже вы можете увидеть пример нового пути кандидата, который мы разработали для McDonald’s, который также включает предварительный просмотр их SJT.
Harver предлагает как готовые, так и нестандартные SJT. Если вы хотите увидеть отраслевые примеры и понять, как они могут помочь вашей компании нанимать лучших кандидатов, вы можете заказать демонстрацию ниже.
4. Измерение добросовестности сотрудников
Конечно, вы хотите нанять честных и надежных сотрудников для своей организации, но как именно вы можете измерить что-то подобное?
Тесты на честность сотрудников позволяют получить представление о честности, надежности и трудовой этике кандидатов.Честность и другие соответствующие межличностные навыки обычно оцениваются с помощью цифровой анкеты личности.
Из организаций, работающих с тестированием перед приемом на работу
24%
использовать тесты целостности.
Источник: CriteriaCorp
Однако есть потенциальные юридические проблемы, о которых следует помнить, прежде чем бросаться на подножку тестирования целостности. Некоторым предъявили иск в суде за то, что они требовали от кандидатов оценивать утверждения, которые можно было бы рассматривать как дискриминационные.В некоторых регионах, например, в Массачусетсе в США, тестирование на честность сотрудников вообще запрещено.
Во избежание юридических проблем важно убедиться, что ваш тест соответствует действующему законодательству, не оказывает негативного воздействия и демонстрирует достоверность.
5. Проверка знаний о работе
Обладает ли кандидат фактическими знаниями, необходимыми для выполнения данной работы?
Хотя в большинстве случаев эти знания можно получить на работе, и другие факторы более важны, существуют определенные роли, которые требуют, чтобы соискатели уже обладали определенными рабочими знаниями и навыками.
Каждая рабочая семья требует отдельной оценки навыков; однако некоторые навыки, такие как многозадачность, набор текста и знание языка, могут быть полезны для разных ролей и отраслей.
С учетом сказанного, оценка навыков по-прежнему является дополнительным шагом для кандидатов. Вот почему время решает все. Слишком раннее введение проверки навыков в процессе приема на работу может отпугнуть соискателей. Чтобы избежать этого, делайте оценку навыков короткой, дайте достаточно времени для ее завершения и подождите, пока у вас не появится небольшая группа кандидатов, включенных в короткий список, для продвижения вперед.
6. Дайте контрольное рабочее задание
Тестовые задания или рабочие образцы — отличный способ помочь в выборе сотрудников. Они позволяют лучшим кандидатам понять, что они будут делать на работе, а вы сможете понять, какие навыки они приносят.
Обратной стороной тестовых заданий является то, что если они выполняются слишком рано или слишком долго, кандидаты могут выпасть из процесса набора. Делайте ваши тестовые задания краткими, дайте четкое указание и вводите тест позже в процессе набора, например, после первоначального собеседования, когда кандидаты будут больше инвестированы и, скорее всего, доведут его до конца.
Например, для наших клиентов Контакт-центра и BPO мы разработали модуль моделирования поддержки чата в реальном времени, который позволяет рекрутерам оценивать наиболее важные навыки агента чата, одновременно обеспечивая кандидатов интересным опытом.
7. Организовать центр оценки
Центры оценкипозволяют работодателям увидеть в действии твердые и мягкие навыки кандидатов. Вместо мест, куда кандидаты направляются для прохождения определенного теста, в данном контексте центр оценки означает процесс тестирования, в ходе которого анализируются социальные, аналитические и коммуникативные навыки каждого кандидата.
Эти тесты состоят из моделирования и упражнений, предназначенных для оценки того, как человек будет работать в реальных сценариях на рабочем месте. Обычно они даются в оговоренное время и обычно длятся один день.
Такой подход помогает рекрутерам и менеджерам по найму принимать полностью информированные решения о найме. Кроме того, это дает кандидатам более четкое представление о реальной работе, на которую они претендуют.
Одним из недостатков является то, что эти тесты должны оцениваться обученными людьми, и их проведение и оценка могут быть дорогостоящими.Вот почему центры оценки являются наиболее рентабельными для крупномасштабного набора персонала.
Поскольку выставление оценок производится вручную, результаты также могут быть субъективными. Если вы думаете о создании центра оценки, ваши эксперты должны быть тщательно обучены проводить тесты и оценивать кандидатов.
8. Структурируйте процесс собеседования
Структурирование процесса собеседования гарантирует, что со всеми будут обращаться справедливо и будут задаваться одни и те же заранее определенные вопросы. Это позволяет рекрутерам сравнивать ответы кандидатов и быть более объективными, сводя к минимуму предвзятость при приеме на работу.
Структурированный процесс собеседования особенно полезен, когда у вас есть несколько квалифицированных кандидатов на одну и ту же должность. При этом интервьюеры могут оценивать кандидатов субъективно, что может затруднить принятие того, что они говорят, за чистую монету.
Чтобы получить максимальную отдачу от собеседований, создайте стандартизированное руководство по собеседованию, которое включает как заранее определенные вопросы, так и подробные критерии оценки. Это гарантирует, что вы зададите каждому кандидату одинаковые вопросы и останетесь максимально объективными при выборе нового сотрудника.
9. Проведите экспертные интервью
Всегда полезно привлекать команду, для которой вы нанимаете, поскольку они знают повседневные обязанности и текущие пробелы в навыках лучше, чем кто-либо другой. Собеседование с коллегами помогает гарантировать, что вы остаетесь объективными в своих усилиях по найму, а также находитесь на одной странице с менеджером по найму и внутренней командой.
Позволяя членам команды взаимодействовать с кандидатами, вы можете получить дополнительную информацию, которую менеджер по найму, возможно, не смог бы дать.Собеседования с коллегами помогают определить культурную принадлежность и помогают кандидатам чувствовать себя более непринужденно. Скорее всего, они откроются больше, чем если бы их брал на собеседование потенциальный начальник!
Потенциальные ловушки заключаются в том, что интервьюеров необходимо обучать, чтобы они были уверены, что они задают правильные вопросы. Это также может отвлекать, иногда мешать повседневным обязанностям. Вы можете бороться с этим, выбрав подходящих интервьюеров, создав стандартную структуру собеседования, проведя всестороннюю подготовку к собеседованию и четко сформулировав требования к работе.
10. Проверить ссылки кандидатов
Проверка рекомендаций — это больше, чем просто формальность. Они позволяют получить ценную информацию, которая поможет вам определить лучших кандидатов и лучше понять, как кандидат перейдет на новую должность. Проверка рекомендаций позволяет вам узнать больше о кандидатах и о том, как они работают, и может выявить красные флажки, прежде чем вы сделаете свой выбор сотрудника.
Тем не менее, проверка рекомендаций может занять много времени, особенно если вы нанимаете на бесчисленное количество открытых должностей одновременно.Однако вы можете окупить это время, задав правильные вопросы.
Сосредоточьтесь на вопросах, которые позволят лучше понять производительность, достижения и слабые стороны. Избегайте задавать закрытые вопросы, требующие только ответа «да» или «нет», так как они с меньшей вероятностью дадут полезную информацию.
Вместо этого, вот примеры актуальных открытых вопросов, которые можно задать во время проверки рекомендаций:
- Как долго кандидат проработал в вашей организации?
- Каковы были роли и обязанности кандидата?
- В чем была их самая большая сила? Самая большая слабость?
- Почему кандидат покинул вашу организацию?
- Вы бы наняли их повторно, если бы представилась возможность?
76%
рефери предпочитают онлайн-оценку по сравнению с более традиционными методами проверки рекомендаций.
Источник: SmartRecruiters
11. Проведите испытательный день работы
Как и в случае с любыми другими долгосрочными инвестициями, перед тем, как сделать свой выбор, разумно попробовать что-нибудь. Приглашение отобранных кандидатов на пробный день — отличный способ увидеть, как они реагируют на типичные ситуации, с которыми они сталкиваются на должности, если их выбрали.
Думайте об этом как о прослушивании для оценки соответствия работе и культурным особенностям. Вы можете увидеть, как кандидаты и потенциальные коллеги ладят друг с другом, и помочь сформировать ожидания как в отношении конкретной должности, на которую вы нанимаете, так и компании в целом.
Обратной стороной дней испытаний является то, что они отнимают много времени для кандидатов. Вы всегда должны обсуждать и согласовывать условия (например, компенсация, полный / полдня или пара часов и т. Д.) Заблаговременно, чтобы впечатления кандидата оставались положительными — вы не хотите терять свой лучший выбор. путь!
Заключение
Процесс отбора сотрудников так же уникален, как и сама организация, и лучший формат для вас зависит от многих вещей. Вам нужно найти методы отбора, которые являются надежными, предсказуемыми и лучше всего подходят для ролей, на которые вам нужно нанять.
И также не полагайтесь только на один метод при принятии решения. Вместо этого создайте комбинацию нескольких методов отбора сотрудников, которые позволят выполнить свою работу, и назначьте нужных людей на нужные роли в вашей компании!
Процесс найма и отбора | Управление персоналом университета
Процесс оценки и определения потребности в должности имеет решающее значение в процессе приема на работу. Подразделения по найму, которым требуется новая должность или заполнение существующей должности, должны использовать это как возможность пересмотреть организационную структуру, кадровые навыки и опыт, а также способствовать согласованию кадровых ресурсов с потребностями колледжа / подразделения и приоритеты университета.
Система управления талантами и связанные с ней процедуры предназначены для поддержки положительного опыта кандидата и обеспечивают структуру для последовательного, справедливого и юридического процесса для менеджера по найму и организации. Многие из этих процессов основаны на соответствующей политике университета. На изображении ниже представлена интегрированная структура управления талантами и обозначен каждый этап процесса набора и найма:
ISD трансформирует систему управления персоналом.Вот как вы можете лучше всего испытать эту трансформацию.
Сначала свяжитесь с координаторами отдела кадров . Они являются первым контактным лицом и местным представителем отдела кадров в качестве руководителя или сотрудника в организации. Если вам нужна новая должность или вы хотите сменить существующую, проконсультируйтесь со своим HR-координатором для получения рекомендаций о типе должности, уровне и компенсации.
Специалисты по подбору персонала находятся здесь, чтобы упростить процесс найма персонала и предоставить вам необходимые кадры для должностей сотрудников и пост-докторов.Вам могут помочь:
- Рекламируйте вакансию: После того, как вы свяжетесь со своим кадровым координатором по поводу необходимости опубликовать вакансию, вы будете работать со специалистом по подбору персонала (SRS), чтобы найти своих сотрудников и опубликовать роли документов в Workday и в других рекламных местах.
- Найдите и оцените таланты: Сотрудничайте с ними над стратегиями найма и определением компетенций успешного кандидата. Спросите их об имеющихся потоках талантов и потенциальных кандидатах, которые могли бы хорошо подойти.Доверьте им как профессионалам в области поиска талантов использовать стратегию и навыки, чтобы найти вам лучших кандидатов на заключительное собеседование. Сотрудничать при рассмотрении кандидатов; они могут проверить высокий потенциал или необходимость продлить публикации, чтобы убедиться, что у вас есть нужные люди.
- Сделайте найм: Проконсультируйтесь с ними по окончательным вопросам собеседования и окончательным переговорам по найму; у них будут прекрасные отношения с этими кандидатами. Как только вы примете окончательное решение, они помогут кандидату пройти проверку биографических данных и переведут его на процесс адаптации.
Ресурсы:
Более быстрые методы найма персонала
Свяжитесь со своим специалистом по подбору персонала
Подразделения персонала, которым требуется новая должность или заполнение существующей должности, должны использовать это как возможность для анализа организационной структуры, навыков и опыта укомплектования персоналом, а также для согласования кадровых ресурсов с потребностями колледжа / подразделения. и приоритеты университета.
Описание должности (PD) содержит критерии, связанные с должностью, и служит ориентиром для ожидаемых результатов работы от должности.Описания должностей также помогают установить параметры и рекомендации по процессу найма и отбора. PD используется в процессе приема на работу, чтобы предоставить краткое описание минимальной и предпочтительной квалификации для работы. Его также можно использовать в качестве руководства для разработки вопросов для собеседований, оценки кандидатов и формулирования контрольных вопросов.
Ресурсы:
Инструмент основных физических функцийТщательный план найма / подбора персонала будет определять и определять средства для привлечения разнообразного и квалифицированного пула соискателей.Менеджеру по найму рекомендуется сотрудничать со своей соответствующей командой кадровой службы для определения и разработки плана найма / поиска. HR Partners здесь, чтобы сотрудничать с лидерами ISU и помогать им добиться успеха.
- Стратегия управления персоналом: Пригласите их на собрания руководителей, чтобы добавить перспективу талантов в формирование и реализацию вашего стратегического направления. Каждая инициатива, план, цель или миссия имеет компонент, связанный с людьми, поэтому попросите своего Партнера поделиться идеями о том, как лучше всего мотивировать и вовлекать людей в правильные пути и указать им правильное направление.
- Планирование персонала: Сотрудничайте с ними над годовым бюджетом и планированием персонала, а также сотрудничайте с ними по бизнес-потребностям, обязанностям и созданию должностей. Сотрудничайте с ними в вопросах управления персоналом, оценки кадровых потребностей, планирования преемственности и поддержки решений о найме.
- Консультант : Используйте своего HR-партнера в качестве консультанта, приверженного миссии и целям вашей организации. Они могут посоветовать, направить и предоставить людям точку зрения на все, что вам нужно делать.
Поиск и реклама
UHR Talent Acquisition предоставляет ресурсы для найма менеджера по найму, которые поддерживают как целевые, так и разнообразные инициативы по набору персонала. UHR Talent Acquisition сотрудничает с внешними поставщиками, чтобы обеспечить автоматическую публикацию всех вакансий, размещенных на веб-сайте университета с возможностями трудоустройства, в соответствии с федеральными и государственными требованиями. Эти веб-сайты автоматически извлекают объявления о вакансиях в ISU и обеспечивают более широкий охват как на национальном уровне, так и на уровне штата.
После того, как вы связались со своим HR-координатором о необходимости опубликовать вакансию, вы будете работать со специалистом по подбору персонала (SRS) , чтобы найти своих сотрудников и опубликовать должности документов в Workday и в других рекламных местах.
Зарегистрируйте СМИ и Де-Мойн Зарегистрируйте информацию о вакансии
Перед началом оценки материалов заявки менеджер по найму должен рассмотреть и обсудить минимальные требования к должности и предпочтительную квалификацию с Комитетом по поиску и / или заинтересованными сторонами, в зависимости от обстоятельств .
Интервью — важный шаг в процессе отбора. Тщательно спланированные и хорошо выполненные интервью позволяют ответить на ключевые вопросы. Собеседования должны быть структурированы в форме беседы и давать возможность дополнительно оценить степень, в которой кандидат соответствует квалификационным требованиям, связанным с должностью, а также измерять согласованность с нанимающим подразделением.
Доска вакансий для студентов предоставляется Центром занятости студентов (SEC) и предлагает студентам возможность поиска вакансий, размещенных работодателями.Работодатели не обязаны размещать сообщения на Доске вакансий для студентов. Если студент обладает квалификацией и опытом в области исследований, компьютерных услуг или другой специализированной работы, он может найти отличную работу с частичной занятостью, просто спросив людей, которых они видят в отделе. За дополнительной информацией обращайтесь в Офис финансовой помощи студентам.
Руководство по трудоустройству студентов
Часто задаваемые вопросы о летнем найме студентов
Информация о стажировке
Справочная проверка
Контрольная проверка
Проверка рекомендаций — это объективная оценка прошлой работы соискателя на основе информации, полученной от ключевых лиц (например,g., руководители, коллеги, подчиненные), которые знали и работали с претендентом. Проверка ссылок в основном используется для:
- Проверить точность информации, предоставленной соискателями вакансий с помощью других процессов отбора (например, резюме, профессиональные анкеты, собеседования)
- Предсказать успех кандидатов на вакансию, сравнивая их опыт с компетенциями, необходимыми для работы
- Получить справочную информацию о кандидатах, которые могли не быть идентифицированы другими процедурами отбора
Соискатели могут попытаться повысить свои шансы на получение предложения о работе, искажая информацию о своем обучении и истории работы.В то время как резюме резюмируют достижения заявителей, проверка ссылок предназначена для оценки того, насколько хорошо эти утверждения подтверждаются другими. Проверка важной информации о занятости может значительно сократить количество ошибок при выборе. Информация, предоставленная бывшими коллегами, прямыми подчиненными и руководителями, также может быть использована для прогнозирования того, как соискатели будут работать на заполняемой должности. Справочные данные, используемые таким образом, основаны на принципе согласованности поведения, согласно которому прошлые результаты являются хорошим предиктором будущих результатов.
На практике проверка рекомендаций обычно проводится ближе к концу процесса отбора, когда круг соискателей сужается до нескольких соискателей. Большинство справочных проверок проводится по телефону. По сравнению с письменными запросами, телефонные собеседования позволяют контролеру немедленно собирать справочные данные и запрашивать более подробную информацию, когда требуется разъяснение. Телефонные собеседования также требуют меньше времени и усилий со стороны контактного лица и позволяют получить более откровенные ответы о кандидатах.
Проверка рекомендаций оказалась полезным предиктором эффективности работы (измеряемой рейтингами надзорных органов), успешности обучения, потенциала продвижения по службе и текучести кадров. Как и в случае собеседований при приеме на работу, добавление структуры к процессу проверки рекомендаций может значительно повысить его обоснованность и полезность в качестве процедуры отбора сотрудников. Стратегии структурирования проверки рекомендаций включают в себя вопросы, основанные на анализе работы, задавая кандидатам одинаковый набор вопросов и предоставляя интервьюерам стандартизированные процедуры сбора данных и оценки.
Проверка рекомендаций может снизить риск судебных исков за небрежный прием на работу — несоблюдение разумной осторожности при отборе новых сотрудников. Не менее важно предоставить точную информацию при обращении к бывшему сотруднику в качестве рекомендации, но многие работодатели отказываются предоставлять негативную информацию о бывших сотрудниках, опасаясь судебного иска за клевету. Как правило, это не считается серьезной проблемой для федеральных поставщиков справочных материалов и средств проверки справочных материалов из-за правовой защиты, предусмотренной Федеральным законом о судебных исках.
Рекомендации
- Достоверность — проверка рекомендаций полезна для прогнозирования работы соискателя, лучше, чем годы образования или опыта работы, но не так эффективна, как тесты на когнитивные способности; Контрольные проверки могут добавить дополнительную достоверность при использовании с другими процедурами отбора, такими как когнитивные способности и самооценка личности; Добавление структуры (как это делается с собеседованиями при приеме на работу) может повысить их эффективность
- Действительность лица / Реакции заявителя — Некоторые кандидаты могут рассматривать проверки рекомендаций как инвазивные
- Метод администрирования — Проверки рекомендаций обычно собираются по телефону с использованием структурированного формата интервью; Письменные запросы историй работы обычно приводят к низкому количеству ответов и меньшей полезной информации
- Различия в подгруппах — Как правило, различия в баллах между мужчинами и женщинами или претендентами разных рас практически невелики; Работодатели должны быть особенно осторожны, чтобы не задавать вопросы, не связанные напрямую с работой
- Затраты на разработку — затраты, как правило, низкие и зависят от сложности работы, количества необходимых вопросов, измеряемых компетенций, а также разработки и администрирования обучения проверяющих / интервьюеров
- Административные расходы — Обычно недорогие структурированные проверки телефонных справок занимают около 20 минут для каждого контакта, рекомендуется минимум три контакта.
- Полезность / рентабельность инвестиций — при правильном использовании проверка рекомендаций может уменьшить количество ошибок при выборе и повысить качество новых сотрудников с минимальными затратами для агентства.
- Обычное использование — Лучше всего использовать на заключительных этапах процесса отбора с множеством препятствий при выборе нескольких финалистов.
Ссылки
(Краткое изложение каждой статьи см. В Разделе VI)
Амодт, М.Г. (2006). Срок действия рекомендаций и справок. Новости Совета по оценке , 4-6 февраля.
Тейлор, П. Дж., Паджо, К., Чунг, Г. В., и Стрингфилд, П. (2004). Размерность и обоснованность процедуры проверки структурированных телефонных справок. Психология персонала, 57 , 745-772.
Совет США по защите заслуг систем. (2005). Проверка рекомендаций при найме на федеральном уровне: звонок. Вашингтон, округ Колумбия: Автор.
В начало
Интервью и отбор | Кардинал в действии
Непрерывный и эффективный процесс собеседования и отбора требует планирования, но он абсолютно необходим для обеспечения исключительного опыта кандидата, свободного от предвзятости.
Поисковые комитеты
Создание разнообразного и информированного комитета по поиску необходимо для всесторонней оценки кандидатов. Учтите эти советы при формировании поискового комитета:
- Подумайте о разнообразии владения, уровня, возраста, пола, этнической принадлежности, опыта и т. Д. Комиссии по найму, чтобы все мысли и точки зрения учитывались при оценке кандидатов на этапе собеседования. Разнообразные комитеты по найму помогают объективно оценивать кандидатов и демонстрируют наше разнообразие и инклюзивную среду в Стэнфорде.
Убедитесь, что все члены поискового комитета прочитали описание должности, поняли компетенцию должности и заранее получили резюме кандидатов для надлежащей подготовки к собеседованию.
Проведите встречу перед собеседованием: будьте готовы, попросив всех задать разные наборы вопросов. Вопросы должны быть согласованы с местной HR-командой до собеседования. Задайте сочетание технических и поведенческих вопросов, чтобы оценить, может ли кандидат успешно выполнять свою работу и убедиться, что кандидат добьется успеха в среде Стэнфорда.
Проведите встречу после интервью; как можно скорее получить обратную связь от вашей группы на собеседовании (в идеале в течение 24 часов). Встречайтесь одновременно, чтобы обсудить их оценки и определить окончательного кандидата (и, если возможно, занявшего второе место).
Включите в комитет по найму важных заинтересованных лиц. Например, если это должность в Службе поддержки студентов, попросите студента войти в комитет по найму.
Воспользуйтесь поисковым комитетом на этапе предложения, попросив его поздравить адресата оферты и предложить ответить на любые вопросы адресата.
См. Следующий раздел о собеседовании, чтобы гарантировать, что комитет по поиску предоставит полезную, последовательную и беспристрастную оценку всех кандидатов.
Проверка кандидата
Менеджеры по найму или персонал отдела кадров могут экспортировать книги резюме и списки заявлений кандидатов в Taleo для просмотра материалов заявки.
Независимо от стадии процесса приема на работу (например, рассмотрение резюме; собеседование) важно оценить компетенции кандидатов, связанные с должностными обязанностями.Мы предлагаем использовать числовую рейтинговую таблицу с указанием компетенций, чтобы гарантировать, что оценка кандидатов свободна от предвзятости. Образец формы оценки кандидата доступен ниже в разделе «Ресурсы для проведения собеседований».
Ресурсы для интервью
Во время собеседования вы оцените информацию о знаниях, навыках, способностях кандидата, прошлом опыте работы и мотивационных факторах, чтобы определить наиболее подходящего кандидата.
Определите основные компетенции, определив твердые и мягкие навыки, которые необходимы кандидату для достижения успеха на должности.Для начала проанализируйте основные компетенции Стэнфорда и подумайте, какие из них следует включить, помимо компетенций вашего отдела и самой должности. После того, как вы определили компетенции, появится множество онлайн-ресурсов, которые помогут создать вопросы поведенческого собеседования для эффективной оценки кандидатов на предмет этих компетенций. Если вам нужны образцы вопросов на собеседовании по 9 основным компетенциям Стэнфорда, спросите своего менеджера по персоналу, у которого есть доступ к ним с помощью HRM Toolkit
Эффективно подготовьтесь к собеседованию, изучив вопросы о компетенциях и поведенческом собеседовании, характерные для вашей открытой заявки.Ознакомьтесь с этими инструментами и рекомендациями, которые помогут вам на протяжении всего процесса:
Справочная проверка и файлы персонала
Завершите проверку рекомендаций по окончательному кандидату: получите согласие кандидата на выполнение рекомендаций и задавайте только вопросы, связанные с трудоустройством. Стэнфорд требует двух завершенных проверок рекомендаций, однако запросите три, если один из них труднодоступен. Одна рекомендация должна быть от нынешнего или бывшего руководителя, но настоятельно рекомендуется два; все ссылки должны относиться к предыдущей работе кандидата.Ниже приведены несколько инструментов и советов, которые помогут при проверке ссылок:
Рекомендации по проверке рекомендаций: передовой опыт и советы по успешной проверке рекомендаций
- Шаблон контрольной проверки
: при необходимости настройте (добавьте, удалите или измените) контрольные контрольные вопросы, чтобы обеспечить соответствие компетенциям для должности
Checkster: автоматическая справочная проверка. Отдел кадров университета (UHR) в настоящее время спонсирует общестэнфордский контракт с Checkster, автоматизированной системой проверки рекомендаций для приема на работу сотрудников, и приветствует любую школу или подразделение, заинтересованное в повышении эффективности процесса проверки рекомендаций, чтобы участвовать бесплатно для вашей школы. или единица.Чтобы узнать больше о процессе и преимуществах Checkster, посмотрите короткое 4-минутное обучающее видео. Для получения дополнительной информации и начала работы с Checkster свяжитесь со Стефани Нхем, координатором по привлечению талантов, по адресу [email protected]
Кадровые файлы: Если окончательный кандидат является нынешним или бывшим сотрудником Стэнфордского университета, обратитесь в местную группу кадров, чтобы просмотреть их личное дело в дополнение к проверке рекомендаций.
Рекламный проспект
Для должностей, имеющих право на получение льгот, используйте листовку «Основные преимущества», чтобы отправить ее кандидату в качестве вложения по электронной почте, поделившись тем, что вы хотите, чтобы он был проинформирован о ключевых компонентах общего пакета вознаграждения, предлагаемого сотрудникам Стэнфордского университета.
CalCareers
Перераспределение между классификациями допустимо, когда две классификации имеют по существу одинаковый уровень обязанностей, ответственности и заработной платы и не относятся к одной и той же серии классов. Также учитываются другие факторы, такие как рекламные отношения между двумя классификациями (если таковые имеются) и Государственный совет по кадрам (SPB) или ведомственные законы, правила и / или политики, которые ограничивают обстоятельства переводов в определенные классификации и между ними.Лица, переходящие в классификацию, отличную от их текущей классификации, должны соответствовать минимальной квалификации для новой классификации в соответствии с Правилом 250. Вы также должны обладать любой профессиональной лицензией, сертификатом или полномочиями, которые являются юридическим требованием для классификации. Вам следует проконсультироваться со своим кадровым отделом или отделом с объявлением о вакансии, чтобы определить, можно ли вас рассматривать для перевода в другую категорию. Для получения общей информации о процессе перевода вы можете обратиться к калькулятору переводной зарплаты.
Вы можете перейти в другой государственный департамент без сдачи экзамена, если вы уже имеют право на назначение на классификацию, а временная база другого должность.Например, если вы постоянный помощник по офису на полную ставку в своем офисе. текущего отдела, вас могут рассматривать для приема (перевода) в другой постоянная должность офисного помощника на полную ставку в другом государственном департаменте. Ты также может претендовать на перевод на другие должности в зависимости от вашей классификации, временной базы и зарплата. Вам следует связаться с государственным департаментом, в котором есть вакансия, чтобы определить уместен ли перевод.
Да, однако приемный отдел решает, придется ли вам отбывать новый испытательный срок.Продолжительность испытательного срока обычно составляет от шести месяцев до одного года и может быть продлена при определенных обстоятельствах. Вам следует проконсультироваться с вашим отделом кадров.
Вы можете подать заявление о приеме на работу в другом государственном департаменте, если вы состоите в рекламный список.Отдел, открывший вакансию, определит, будет ли не вы подходите для рассмотрения на их работу. Определения для передачи списка право на участие между отделами должно быть одобрено обоими отделами после рассмотрения нескольких факторов (например, тесты, использованные для создания двух списков, сопоставимы). Хотя вы можете быть в списке для одного отдела, он может не подходить для вашего право на перевод в другой отдел.Потому что есть ряд факторов, учитываемых при принятии решения, каждый запрос рассматривается и утверждается в индивидуальном порядке.
Вы можете попросить передать право на участие в рекламном списке вашему новому отделу; однако утверждение вашего запроса не происходит автоматически. Отдел, к которому вы обращаетесь передать право на участие в списке рассмотрит запрос и вынесет решение после рассмотрения нескольких факторов (например,g., тесты, использованные для установления двух списки сопоставимы).
При определенных обстоятельствах сотрудники могут участвовать в рекламных экзаменах. предоставлено их бывшим отделом.Совет штата по кадрам и правила CalHR требуют, чтобы у вас не имели перерыва в службе, и: (а) у вас есть испытательный, ограниченный или временный статус в новом отделе; и / или (b) экзамен предназначен для административных, профессиональная или техническая классификация и дается в течение трех лет после дата вашего перевода в новый отдел. Есть ряд других случаев где лица, не являющиеся сотрудниками отдела тестирования (например,грамм. сотрудники законодательного органа и освобожденные от уплаты налогов сотрудники) могут претендовать на участие в рекламных экзамены. Если вы соответствуете минимальным требованиям и думаете, что в противном случае иметь право сдать рекламный экзамен, подать заявку на тестирование отделение. Если ваша заявка отклонена, потому что вы не являетесь действующим сотрудником отдела, у вас будет возможность предоставить им информацию относительно того, почему вы считаете, что имеете право сдавать их рекламный экзамен.
Закон требует от каждого государственного департамента разработать эффективную программу восходящей мобильности, которая представляет собой плановое развитие и продвижение сотрудников низкооплачиваемых профессий до технических, профессиональных и административных должностей в государственных департаментах.Несмотря на то, что в государственных учреждениях есть программы восходящей мобильности, это совместная ответственность сотрудника, работающего с департаментом. Нет никаких гарантий, что любой сотрудник, который участвует в деятельности по продвижению вверх, получит повышение по службе. Обратитесь в отдел кадров вашего департамента или в отдел по вопросам равных возможностей трудоустройства / гражданских прав для получения дополнительной информации. Все вакансии публикуются на сайте jobs.ca.gov. Вы обязаны регулярно искать рекламные возможности / вакансии, чтобы не упустить такую возможность.
Государственный служащий может занимать более одной должности на государственной службе в одном или разных ведомствах и / или классификациях.Чтобы получить второе назначение по классификации, отличной от вашего первого назначения, вы должны иметь право быть назначенным на вторую должность по классификации. Например, если вы являетесь офисным помощником и второе назначение — на должность офисного техника, у вас должно быть право на встречу с офисным техником. Вы должны сообщить второму отделу приема на работу, что вы намерены работать у них в качестве дополнительной встречи. Как правило, отдел, назначающий второе назначение, должен согласиться на вторую должность и запросить разрешение от CalHR для найма текущего государственного служащего на вторую должность.Текущая государственная политика запрещает департаментам назначать дополнительные встречи без разрешения CalHR. Если дополнительное назначение будет одобрено, два департамента должны будут координировать ваши часы работы и льготы, включая возможную оплату сверхурочных. Даже если вы можете занимать более одной должности, вы не можете начислять льготы или временные кредиты на государственную службу сверх того, что доступно для штатного сотрудника.
Вам следует связаться с офисом государственного контролера, чтобы запросить копию вашего трудоустройства. история.Вы должны подать письменный запрос в: Отдел истории работы, Офис Государственный контролер, P.O. Box 942850, Sacramento, CA 94250. Ваше письмо должно включать ваше имя / предыдущее имя (имена), дату рождения, номер социального страхования, классификацию и отдел, в котором вы работали в последний раз, приблизительные даты работы и ваш текущий адрес и номер телефона. Вопросы по запросу о вашей истории занятости следует обращаться в Госконтроль по телефону (916) 445-2636.
Вам следует обратиться в кадровую службу Госдепартамента, где вы сейчас находитесь. работали или где вы работали последний раз, чтобы получить информацию о вашей занятости или личное дело.
Вы можете увеличить свою временную базу, если соответствуете следующим критериям: (а) ранее занимал штатную должность в той же или сопоставимой классификации; (б) вы были ранее имевшие право и доступные для приема на полный рабочий день с работы список; или (c) проработали необходимое время (1920 часов или 2 календарных года) в та же классификация, что и штатная должность.Свяжитесь с вашим отделом найма за помощь в принятии этого решения.
Вы можете получить Карьерные кредиты для определенных открытых не рекламных экзаменов, если в настоящее время у вас есть постоянная должность на государственной гражданской службе.Экзамен В бюллетене будет указано, применяются ли к экзамену зачетные баллы или зачетные баллы за карьеру. если ты есть вопросы, обращайтесь напрямую в отдел тестирования.
Пожалуйста, перейдите по этой ссылке: Информация об экзамене CEA.
Возможно, вам не потребуется сдавать еще один государственный экзамен для повторного въезда в штат. государственная занятость.Восстановление возможно, если вы ранее занимали штат государственная служба в качестве постоянного сотрудника или служащего с испытательным сроком, и отделенная от ваша должность (1) отставка, (2) выход на пенсию, (3) отсутствие без отпуска (Самоволка), (4) принятие другой государственной службы или освобождение от должности без перерыва при продолжении государственной службы, (5) прекращение срочной, временной, Назначение должностного лица по карьерной лестнице, или освобождение от должности, или (6) увольнение из-за неудачи соблюдать условия найма.Вас могут разрешить восстановить на работе без сдать еще один экзамен на классификацию и временную базу в ранее отработанной классификации или в класс, в который вы можете перейти (см. Трансфер и Восстановление). Если вы хотите восстановить работу, вы обязаны искать ваша собственная работа на государственной гражданской службе.
Срок действия разрешительного права на восстановление не ограничен.Если вы имеете право для восстановления на работе по причине (-ам) увольнения с государственной службы вы может запросить разрешение на восстановление в любое время. Если у вас есть вопросы по ваше право на восстановление, вы должны запросить копию вашего трудового договора история (см. вопрос 22 ниже, чтобы узнать о получении вашей истории занятости). При подаче заявки на вакантную должность необходимо указать подаете заявление на основании вашего разрешительного права на восстановление.Отделение Кому вы подадите заявку, определит, имеете ли вы право на рассмотрение (см. Передача и восстановление).
Это на усмотрение приемного отдела, куда вам нужно будет отбыть новый испытательный срок.Продолжительность испытательного срока в целом составляет от шести месяцев до одного года и может быть продлен при определенных обстоятельствах. Вам следует проконсультироваться с вашим отделом кадров.
Лицо, восстанавливающееся на работе, также должно иметь право на восстановление на временной основе. как владение и классификация.Например, если вы работали на полную ставку по той же классификации, когда-то до вашего разлучения, вы можете быть восстановлены на работе на штатную должность. Если вы никогда не занимали штатную должность в этой классификации, вы можете быть повторно назначены на должность с частичной занятостью или с перерывами в зависимости от того, по вашей трудовой книжке. Однако, если вы (а) можете продемонстрировать, что ранее право и доступность для приема на полный рабочий день вне списка занятости; или (б) отработали необходимое количество часов (1920) за требуемый период времени (два года) в той же классификации, что и штатная должность, вы можете квалифицироваться для изменения временной базы в день назначения.Отдел найма сделает это определение.
Свяжитесь с кадровым отделом отдела кадров.
Правило Государственного совета кадров позволяет работнику, который в течение шести месяцев после его / ее разлучение, восстанавливается на постоянной должности, чтобы потребовать, чтобы он / она снова был имеет право на сертификацию для списков занятости, которые применяются к новому сотруднику статус.
Если работник уволен с государственной службы в результате неблагоприятных действий или в результате дисциплинарного производства, он / она теряет право на восстановление в гражданском сервис без необходимости успешно сдать Государственный экзамен.Кроме того, сотруднику запрещается сдавать экзамен на государственную службу или проходить аттестацию на любую должность на государственной гражданской службе без согласования с государственным персоналом Исполнительный директор Совета. Заявки на участие в открытых экзаменах должны быть подается в письменной форме в Государственную кадровую службу.
Неблагоприятное действие, кроме увольнения или дисциплинарного производства, в результате которого в случае недобровольного увольнения с государственной службы, может повлиять на ваше восстановление на работе прав.Вы должны просмотреть неблагоприятное действие, соглашение об условиях, слушание решение или другая документация, которая была связана с вашим неблагоприятным действием или отставкой. Если нет ничего, что могло бы помешать вам работать в государстве, конкретный департамент или классификации, ваши разрешительные права на восстановление не могут быть затронуты.
Если вы работали менее пяти лет назад, вам следует обратиться в Отдел кадров для копии вашего официального кадрового учета.Кроме того, вы можете получить копию своей трудовой книжки в Управлении государственного контролера по вопросам занятости. History Unit, P.O. Box 942850, Sacramento, CA 94250. Ваше письмо должно включать имя / предыдущее имя (имена), дата рождения, номер социального страхования, классификация и отдел где вы последний раз работали, приблизительные даты работы, а также ваш текущий адрес и телефон номер. Вопросы по запросу о вашей истории занятости следует направлять по адресу Офис государственного контролера по телефону (916) 445-2636 с понедельника по пятницу с 8:00 до 5:00 вечера.
В определенных ситуациях вы можете вернуться к работе в штате.Калифорнийская публика Система пенсионного обеспечения сотрудников (CalPERS) — это политическое агентство в отношении выхода на пенсию. и преимущества. CalPERS имеет ряд рекомендаций относительно трудоустройства после выхода на пенсию. и восстановление на пенсии. Есть некоторые ограничения, о которых вам нужно знать о том, чтобы вы не подвергали опасности вашу службу CalPERS, инвалидность или производственные пенсионные пособия по инвалидности. Посетите CalPERS формы и центр публикаций для получения дополнительной информации.
27 Самые популярные вопросы для кандидатов на предварительном собеседовании (2021)
Важнейшей частью процесса приема на работу является задание кандидатам набора вопросов на предварительном собеседовании. Эти вопросы должны помочь вам определить, подходит ли кандидат для открытой вакансии, прежде чем вы вызовете его на личное собеседование.
Проведение предварительного телефонного собеседования может помочь вам сузить круг кандидатов и ускорить процесс собеседования.
Вы можете использовать эти самые популярные вопросы предварительного собеседования для кандидатов по телефону или по видеосвязи. Типичные темы для обсуждения включают историю работы, навыки и предыдущие обязанности, карьерные цели, а также знания вашей компании и вакансию.
Интервью на экране телефона должно длиться от 15 до 30 минут.К концу встречи интервьюер должен иметь хорошее представление о том, следует ли направить заявление соискателя о приеме на работу на личное собеседование или исключить его из рассмотрения должности.
Прочтите, чтобы узнать, почему так важно задавать предварительные вопросы, чтобы получить доступ к навыкам и опыту. Узнавая, что лучше всего, спросите квалифицированного кандидата.
Зачем задавать вопросы перед отбором?
Предварительные отборочные вопросы — отличный способ получить первое впечатление о потенциальных кандидатах, узнать об их навыках межличностного общения и обсудить основные требования к работе, прежде чем вы потратите время на проведение обширного собеседования.
Во время предварительного отборочного собеседования вы можете узнать необходимую информацию о кандидате, чтобы определить, насколько хорошо он соответствует вашим критериям.
Вы также можете получить первое впечатление о человеке, которое вы можете добавить в заметки для других членов команды, которые могут также провести собеседование с кандидатом.
С помощью экрана телефона или предварительного просмотра видеоинтервью вы можете многое узнать об отношении человека, его темпераменте, характере и общих знаниях. Вы также получите хорошее представление о том, насколько эффективно они общаются и их карьерные цели.
Предварительный отбор вопросов, которые нужно задать
Теперь, когда вы знаете цель предварительного отбора вопросов на собеседовании, давайте посмотрим, что должен задать менеджер по найму. Эти вопросы будут использоваться для большого числа кандидатов, поэтому они должны быть быстрыми, по делу и требовать подробных ответов.
Избегайте вопросов «да» или «нет». Вы хотите, чтобы ответы продемонстрировали способность соискателя думать и общаться на месте. Ответы также должны касаться точных деталей описания должности, связанной с должностью, на которую они претендуют.
Предыдущий опыт работы
Предыдущее место работы и карьерные достижения кандидата существенно повлияют на то, подходят ли они для вашей открытой должности. Мало шансов, что вы наняли кого-то из другой отрасли, а не кого-то с двадцатилетним опытом работы в вашей области.
Вопросы для предварительного собеседования, касающиеся предыдущего опыта работы, включают:
- Как ваш опыт работы и набор навыков помогают вам на этой должности?
- С какой самой большой проблемой вы столкнулись на последней работе? Каков был результат и как вы решили проблему?
Вопросы о личном развитии
Еще один важный фактор, который следует учитывать, когда речь заходит о способности человека выполнять вашу открытую позицию, — это то, как он думает о своем личном росте.
Хотя кандидат, имеющий все необходимые квалификации, всегда отлично выглядит на бумаге, вы можете найти большую гибкость с кем-то, кто все еще работает над своими профессиональными целями.
Люди, которые открыты для продолжения роста за счет личного развития, с большей вероятностью будут готовы изучать новые методы, технологии и навыки, которые помогут повысить производительность и адаптироваться к культуре компании.
Предварительное собеседование Вопросы, которые нужно задать, чтобы узнать о личностном росте человека, включают:
- Какие цели вы ставите перед собой в плане личного развития?
- Как эта должность помогает продвигаться к вашим целям?
Вопросы, связанные с рабочей средой
Во время процесса отбора, понимая, как люди предпочитают свою рабочую среду, можно узнать, насколько хорошо они будут интегрироваться в вашу рабочую силу.
Вы можете немного понять их предыдущую среду, если знаете компанию, в которой они работали. Но также полезно спросить, какой тип обстановки они предпочитают и что они испытали.
Несколько вопросов перед отборочным собеседованием, которые помогут вам получить хорошее представление об ожиданиях кандидата от работы:
- Какой стиль менеджера подходит вам больше всего?
- В какой рабочей среде вы бы преуспели?
- Как для вас выглядит идеальный рабочий день?
Вопросы на собеседовании по стилю работы
Некоторым людям нравится работать в команде, а другим лучше работать в одиночку.Лучше всего узнать, к чему склоняются ваши кандидаты, прежде чем проводить время на личном собеседовании.
Если кандидат работал в ИТ-отделе в одиночку, у него могут возникнуть проблемы с переходом на совместную работу между несколькими членами команды, которым приходится работать вместе каждый день.
Предварительное собеседование вопросов для определения их предпочтений в отношении совместной работы по сравнению с сольными ролями могут быть:
- Вы предпочитаете работать в команде или лучше в одиночестве?
- Можете привести пример, когда вам приходилось работать в команде? Какие у вас были обязанности? Насколько хорошо это сработало?
- Как вы думаете, что делает команду успешной?
- Сталкивались ли вы когда-нибудь с проблемой с членом команды? Как разрешилась ситуация?
Вопросы, определяемые сроками
Еще один важный фактор, который следует учитывать новым сотрудникам, — это то, как они реагируют на давление и сроки.
У разных работодателей разные требования к работе над проектами, которые должны быть выполнены, а также к порядку подачи заданий.
Вопросы предварительного отборочного собеседования, чтобы узнать, как человек будет соблюдать дедлайны, включают:
- У вас есть опыт работы с несколькими дедлайнами, которые должны быть выполнены примерно в одно и то же время? Как ты распорядился своим временем?
- Что вы думаете о соблюдении или несоблюдении сроков? Что вы делаете, чтобы не срывать сроки? Как бы вы поменяли те, в которых опоздали? Что вызвало проблемы?
- У вас было много дедлайнов на предыдущих должностях?
Интервью Вопросы об обязанностях
Перед тем, как выбрать кандидата, вы захотите узнать, сможет ли он справиться с обязанностями той должности, на которую претендует.Используйте предварительные отборочные вопросы, чтобы узнать, какой опыт накопили ваши кандидаты.
В наши дни название должности не имеет большого значения, поскольку компании предъявляют разные требования к одной и той же должности. Вместо того, чтобы спрашивать о предыдущем звании человека, попросите его определить роли и обязанности, за которые он отвечал на своей последней работе.
Полезные вопросы перед отборочным собеседованием, касающиеся обязанностей, могут быть примерно такими:
- Какие типы вещей вы выполняли на последней работе?
- Были ли у вас работы, которые обычно не подпадают под чью-либо ответственность на вашей должности?
- Какие роли вам приходилось выполнять на предыдущем посту, которые, по вашему мнению, будут полезны на этой должности?
- Какие обязанности вы надеетесь нести в нашей компании?
Вопросы для выявления организационных навыков
Поиск сотрудника, который может выполнять задачу и организован, имеет решающее значение для выбора правильного кандидата.Вы хотите найти кого-то, кто будет выполнять свои обязанности вовремя, не прибегая к микроменеджменту.
Может быть сложно определить организационные способности человека с помощью простого телефонного звонка, но если вы разговариваете по видеочату, вы можете использовать время, чтобы оценить внешний вид человека и пространство вокруг него.
Взлохмаченный вид или захламленное рабочее место могут указывать на человека, который мало думает об организации.
Попробуйте задать своим кандидатам следующие предварительные вопросы, чтобы определить их мнение об организации и тайм-менеджменте:
- У вас есть опыт работы над более чем одним проектом одновременно?
- Как вы расставляете задачи по приоритетам?
- Какие инструменты вы используете для управления проектами, чтобы они были завершены в срок?
Почему наша компания
Дополнительная информация, которую вы должны знать о потенциальном кандидате, — это то, почему они выбрали вашу компанию.Некоторые люди видят список вакансий и подают заявку, потому что они отчаянно нуждаются в работе, или потому, что их должность выше или выше, чем их нынешняя должность.
Собеседники, знакомые с вашей компанией, уже понимают, как все работает, чем вы занимаетесь, и имеют опыт работы в отрасли. Наняв кого-то, кто уже знаком с вашей ролью, вы сэкономите деньги на обучении новобранцев.
Предварительное собеседование вопросов, которые нужно задать:
- Почему вы хотите здесь работать?
- Что в этой должности заставило вас подать заявку?
- Насколько вы знакомы с нашей компанией и чем мы занимаемся?
- Что заставляет вас работать на нас, а не на наших конкурентов?
Вопросы об ожидаемой заработной плате
При проверке кандидата на предмет соответствия культурным традициям и лидерских качеств важно, чтобы ваше время было потрачено впустую, если кандидат ищет компенсацию за пределами вашего диапазона заработной платы.
Задав этот вопрос на экране телефона, вы сэкономите время, убедившись, что вопросы совпадают друг с другом.
Предварительное собеседование вопросов, которые нужно задать:
- Какой диапазон заработной платы вы планируете на эту должность?
- Есть ли у вас определенные преимущества, которые важны для вас?
Красные флажки во время собеседования на экране телефона
- Не задает много вопросов о должности и кажется лишь слегка заинтересованным
- Имеет только отрицательные отзывы о предыдущих работодателях
- В основном интересуется тем, что работа оплачивается и какие льготы доступны
- Не исследовал компанию и мало знает о должности, на которую они претендовали.
- Не хочет давать ссылки или оправдываться, почему они не могут быть предоставлены для доступа к предыдущей работе
Заключение
Предварительное собеседование — это короткие вопросы для потенциальных кандидатов, чтобы определить, встретятся ли они критерии открытой позиции.