Стратегии на: Лучшие игры Стратегии на PC – популярные Стратегии для PC

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

1 неделя ago

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

1 неделя ago

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

1 неделя ago

Приоритеты стратегий — PriceLabs. Справка

Стратегии, созданные для магазина, применяются в определенном порядке. Первой применяется стратегия с самым низким приоритетом, последней — стратегия с самым высоким приоритетом. Поэтому, если товар попадает под несколько стратегий, к нему применяется только одна — с самым высоким приоритетом.

Порядок применения стратегий:

1. Стратегия на все товары (самый низкий приоритет).

2. Стратегии на товары категории.

3. Стратегии на товары подкатегории.

4. Стратегии на товары из фильтра.

   Стратегии применяются в порядке, в котором расположены фильтры в блоке Сохраненные фильтры, сверху вниз. Чтобы изменить порядок применения стратегий, расположите фильтры в блоке в нужном порядке.

5. Стратегии на отдельный товар (самый высокий приоритет).

Примечание. Стратегия для нерабочего времени (настраивается на все товары) имеет самый высокий приоритет. Она действует в нерабочее время и применяется после всех остальных стратегий.

Как отследить порядок применения стратегий

Все стратегии магазина отображаются на странице . Вверху расположена стратегия с самым низким приоритетом, внизу — стратегия с самым высоким приоритетом.

Примечание. На странице , в таблице, можно посмотреть, какая стратегия применилась к отдельному товару.

Как применяются стратегии при удалении одной из них

Внимание. Если товар попадает под одну стратегию, то при ее удалении ставка на товар останется прежней — не изменится на минимальную. Чтобы ставка снижалась, настройте стратегию на все товары (например, минимальную).

Если товар попадает под несколько стратегий:

• При удалении стратегии с самым высоким приоритетом к товару применяется стратегия с более низким приоритетом.

• При удалении стратегии с низким приоритетом к товару применяется стратегия с самым высоким приоритетом.

МКБ раскрыл расширенную версию ESG-стратегии на 2021-2023 годы

19. 07.2021

Планировать и выстраивать образ устойчивого будущего возможно только при наличии четко обозначенных стратегических ориентиров. Московский кредитный банк (МКБ) в числе первых российских банков публикует расширенную версию «Стратегии в области устойчивого развития 2021-2023». 

Стратегия представляет собой верхнеуровневый документ, который определяет ориентиры в области устойчивого развития, содержит среднесрочные цели и ключевые показатели эффективности на ближайшие три года. 

Придерживаясь международных принципов устойчивого банкинга, МКБ определил для себе следующие ESG — цели в качестве ключевых направлений развития:

• управление прямым воздействием;
• управление косвенным воздействием;
• добровольные инициативы;
• взаимодействие с заинтересованными сторонами и прозрачность деятельности.

Утвержденные цели и показатели на 2021-2023 гг. охватывают все значимые для банковской среды экологические аспекты: рациональное использование водных ресурсов, обращение с отходами, предотвращение изменения климата и сокращение энергопотребления. А также социальные аспекты: обучение сотрудников вопросам устойчивого развития, повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. 

В стратегии также отражено комплексное обязательство по развитию и сертификации интегрированной системы менеджмента в области охраны окружающей и социальной среды, здоровья и безопасности, энергоэффективности и энергосбережения (ИСМ), что было ранее утверждено Наблюдательным советом как одно из приоритетных направлений деятельности банка, а также цели МКБ по расширению портфеля устойчивых проектов. Стратегия сформирована экспертами управления устойчивого развития с участием и при поддержке всех ключевых подразделений банка. 

Ознакомиться с документом можно на сайте банка в разделе Раскрытие информации и конфиденциальность. 

«Приверженность принципам устойчивого развития является одним из важнейших элементов прочного фундамента, на котором строится стратегия МКБ. Профессиональная команда, наличие грамотно выстроенной инфраструктуры, поддержка ESG-инициатив как высшим руководством, так и сотрудниками, стремление к инновационным решениям – все это находит отражение в наших достижениях и позволяет МКБ быть одним из лидеров устойчивого финансирования на российском рынке.

Мы уверены, что реализуемая стратегия в области устойчивого развития позволит МКБ не только преодолеть внешние вызовы и поддержать нашу рыночную конкурентоспособность, но и повысить наш вклад в создание лучшего будущего для новых поколений», –  прокомментировал Владимир Чубарь, председатель правления МКБ. 

Национальные стратегии в области ИС

Лингвистическая поддержка: Просьба принять к сведению, что не все разделы сайта переведены на указанные языки. Если выбранная Вами страница не существует на русском языке, то Вы будете перенаправлены на ее английскую версию.

ВОИС оказывает содействие развивающимся и наименее развитым странам (НРС) в разработке национальных стратегий в области интеллектуальной собственности (ИС). Опираясь на свои уникальные международные знания и опыт, мы помогаем странам избежать типичных ошибок и сформулировать оптимальные стратегии.

Национальная стратегия в области ИС – это комплекс разработанных мер, реализуемых государством.

Эти меры стимулируют и поддерживают эффективное создание, развитие, использование и охрану объектов ИС на национальном уровне. Национальная стратегия в области ИС носит межотраслевой характер: в этом документе указаны связи с различными направлениями политики, позволяющие обеспечить эффективную координацию данной проблематики с другими видами деятельности.

Национальная стратегия в области ИС повышает возможности страны производить ценные с экономической точки зрения продукты ИС. Богатство любой страны заключается в ее человеческом капитале, литературно-художественном фонде, ремеслах и фольклоре, генетических и биологических ресурсах. Стратегия в области ИС позволяет государству раскрыть потенциал этих ресурсов в рамках определенного плана и при соблюдении принципов эффективности и устойчивости.

Несмотря на то что цели, потребности и приоритеты, лежащие в основе национальной стратегии в области ИС, могут в значительной степени отличаться в зависимости от государства, сам факт существования таких стратегий в разных странах мира говорит о том, что использование стандартной методики и специализированных инструментов позволяет обеспечить эффективность и единообразие в процессе разработки. ВОИС как глобальный участник мировой системы ИС располагает уникальным опытом, которым она готова поделиться с бенефициарами в интересах создания оптимальных стратегий в области ИС.

Курс «Три опционные стратегии для начинающих срочных трейдеров»

Три простые опционные стратегии — это 4 онлайн-занятия, где не будет теории — только практика. Каждый урок посвящен отдельной стратегии. На дополнительном бонусном занятии разберем результаты использования каждой стратегии.

Кому подойдет

Курс подойдет трейдерам, которые не начинают с нуля, а знают основы срочного рынка и активно торгуют от трех месяцев. Особенно занятия будут полезны тем, кто:
— Хочет начать торговать опционами на российском рынке, но не может разобраться в сложных математических формулах и «греках»
— Опасается низкой ликвидности и того, что делает торговлю опционами на фондовом рынке сложной и недоступной

— Активно торгует акциями и фьючерсами и не хочет на этом останавливаться

Программа курса 

Модуль 1 Стратегия «Хеджирование»
— Вводная информация: настраиваем QUIK для опционных сделок
— Хеджирование обязательств
— Хеджирование портфеля долгосрочного инвестора;
— Хеджирование валютных активов
— Расчет стоимости хеджирования и принятие решения о его целесообразности
Бонус: методичка по настройке программы QUIK для торговли опционами.
Результат: узнаете, как и в каких ситуациях хеджировать свои активы.

Модуль 2 Стратегия «Продажа покрытых опционов: основные нюансы»
— Продажа опционов: риски для трейдера
— Покрытые опционы — сущность и возможности использования
— Продажа опциона put
— Продажа опциона call
— Рекомендации по выбору базового актива для продажи опционов
— Опцион исполнен. Что дальше?
— Отложенная покупка актива с помощью продажи опциона
Результат: узнаете основные особенности и нюансы продажи покрытых опционов.

Модуль 3 «Структурная стратегия: контроль защиты капитала»
— Сущность и назначение структурирования активов
— Структуры с полной и частичной защитой

— Виды структур: участие в динамике, купонные
— Теория и практика создания структурных продуктов «участие в динамике»
— Управление коэффициентом участия
— Онлайн-покупка структурной стратегии сроком на 3-6 месяцев
Бонус: калькулятор структурных продуктов.
Результат: сможете создать структурный продукт/ноту на своем брокерском счету.

Модуль 4 Итоги стратегий, рассмотренных в ходе курса
— Подведение итогов работы структурного продукта, созданного на занятии
— Анализ рынка, рекомендации по дальнейшему созданию структур
— Ответы на вопросы по итогам курса

*Занятие проводится незадолго до экспирации квартальных опционов.
Результат: увидите результат применения структурной стратегии и получите ответы на свои вопросы.

Ответы на вопросы

В течение какого времени будут доступны материалы курса?
— Материалы будут доступны в течение трех месяцев с момента покупки.

Есть ли какие-либо дополнительные материалы?
— Да, дополнительно вы получите:
• Презентацию спикера;
• Методичку по настройке программы QUIK для торговли опционами;
• Калькулятор структурных продуктов;
• Видеокурс «Опционы: основы торговли».

Что рекомендуется посмотреть до начала просмотра курса?
— Видеокурс «Опционы: основы торговли». Вы получите его в дополнительных материалах к курсу.

Куда обратиться, если остались вопросы?
— Все вопросы мы принимаем на почту [email protected] или по телефону +7 (495) 234-48-11. 

Как спасали Lego и Hasbro, меняя стратегии развития

Двенадцать лет назад компания Lego стояла на пороге банкротства, ежегодно теряя миллионы долларов. Сегодня это один из самых прибыльных производителей игрушек. Hasbro, производящая игрушки под брендами Transformers, My Little Pony и Furby, в России чуть менее известна.

Глобальный успех, достигнутый компаниями за 15 лет в секторе семейных развлечений, анализируют авторы двух новых книг, только что изданных Harvard Business Review Press.

Lego: пять признаков успешных стратегий

В 2004 г. Lego столкнулась с проблемами, которые сегодня знакомы многим: в какой-то момент компания утратила четкие представления о главном направлении своей деятельности, что привело к разрыву между стратегией и практикой.

В новой книге «Работающая стратегия. Как успешные компании преодолевают разрыв между стратегией и практикой» (Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap) Пол Лайнвонд, консультант по стратегии в PwC, и Чезаре Майнарди, бывший генеральный директор Booz & Company, утверждают, что главное здесь – четкое представление о собственной идентичности, они приводят пять признаков, присущих компаниям с успешными стратегиями. Вот как поступают такие компании.

Занимаются вещами, которые получаются у них лучше всего, а не гоняются за многочисленными возможностями.

Развивают собственные уникальные навыки, содействующие успеху, а не копируют других.

Добиваются, чтобы корпоративная культура выполняла свои функции, а не пытаются ее изменить.

Инвестируют туда, где это необходимо, а не начинают экономить на всех фронтах.

Формируют будущее, а не реагируют на него.

Новый генеральный директор Lego CEO Йорген Виг Кнудсторп столкнулся с риском немедленного банкротства компании. В этих условиях он осознал, что для возрождения необходимо определить ключевое направление деятельности: какое конкурентное предложение отличает ее от других производителей игрушек, каковы приоритеты и что войдет в портфель продукции.

Lego всегда выделялась среди остальных производителей благодаря своим конструкторам и фигуркам. Их создавали в центре по разработке новой продукции под названием «Кухня», которым очень гордились в компании. Но затем Lego сбило с толку поведение детей в фокус-группах – в искусственно созданных условиях они почти не проявляли интереса к «серьезным играм» и не хотели собирать сложные структуры. Также ее соблазнили бесконечные на первый взгляд возможности производить самую разную брендированную продукцию.

В результате компания ушла далеко в сторону от главного направления, занявшись коробками для завтраков, пижамами и тематическими парками. Чтобы вернуться в прежнее русло, понадобились этнографические исследования, которые позволили глубоко и по-новому понять, как играют и учатся дети. В Lego поняли, что пришла пора «вернуться к кирпичикам» и сосредоточиться на развитии когнитивных навыков и связанных с ними умений.

В 2009 г. компания запустила слоган «Это новая игрушка каждый день» (It’s a new toy every day), чтобы подчеркнуть главный принцип – идею важности игры. Также она начала формировать сообщество в интернете.

Лайнвонд и Майнарди комментируют: «Lego расширила предоставляемые возможности, добавив к ним цифровое проектирование. Игровые наборы вроде Mindstorms, из которых можно строить роботов и автоматы, управляемые компьютерной программой, показывают, что компания сохраняет верность своему наследию и одновременно делает его актуальным для современных детей и родителей».

Кнудсторп не только сосредоточился на возвращении индивидуальности компании, но и решил пересмотреть ее оперативную деятельность. Выяснилось, что многие издержки вовсе не способствовали успешной реализации стратегии. Анализ показал, что у каждого инженера и у каждого руководителя производственного направления были любимые поставщики компонентов. У компании оказалось 11 с лишним тысяч поставщиков – больше, чем у Boeing.

Тогда дизайнеров «Кухни» переориентировали на стратегию взаимозаменяемости элементов и донесли до них необходимость искать компромиссные решения, чтобы снизить издержки. Это привело к изменениям в творческом подходе: «Лучшие повара не те, у кого есть все ингредиенты, а те, кто умеет работать с продуктами, имеющимися на кухне». В результате удалось внедрить рациональный подход к работе с поставщиками, производственному процессу и даже каналам распространения, что оказалось очень прибыльным.

«Три коробки» Hasbro

Hasbro шла к успеху другой дорогой. Сначала она производила пеналы и карандаши, а в 1940-х, когда пластмасса стала в целом доступным материалом, перешла на игрушки. К 1990-м гг. Hasbro считала себя производственной компанией и делала ставку на традиционные игрушки и настольные игры. В новой книге «Принцип трех коробок. Стратегия, ведущая к инновациям» (The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation) преподаватель Гарвардского университета и Дартмутского колледжа Винджей Говиндараджан рассказывают историю преображения Hasbro. Он использует этот кейс как пример своего принципа «трех коробок» для внедрения инноваций.

Первая коробка. Управляйте настоящим – оптимизируйте существующий бизнес.

Вторая коробка. Забудьте о прошлом – откажитесь от ценностей и принципов, которые подпитывают текущий бизнес, но мешают новому.

Третья коробка. Создавайте будущее: изобретайте новую бизнес-модель. Используйте нелинейные идеи и трансформируйте их в новые продукты и бизнес-модели путем экспериментов.

По мнению Говиндараджана, «уравновесив» все три коробки, руководители смогут разрешить внутреннее напряжение, которое неизбежно возникает, когда необходимо внедрять инновации для нового бизнеса и одновременно управлять высокоэффективной компанией. Он подчеркивает, что необходимо отказаться от идентичностей, уже не актуальных для нынешней экономической среды, и не быть заложником прошлых успехов.

Hasbro применяет эти принципы в своей стратегии – экспериментирует и осваивает новое. Компания считает, что успех не приходит в один момент, когда в ассортименте появляется хит вроде Furby, и поэтому постоянно делает шаги в сторону будущего, не успокаиваясь до следующего кризиса или появления нового конкурента. Глава компании Брайан Голднер говорит: «Каждую неделю я в буквальном смысле просматриваю ежедневник и определяю, достаточно ли внимания уделил второй и третьей коробке».

В центре стратегии Hasbro – внимание к неочевидным сигналам, которые говорят о переменах на рынке семейных развлечений, а также эксперименты, помогающие учесть новые тренды. Говиндараджан называет этот метод «запланированным оппортунизмом». К успеху он приводит не всегда. Например, компания открыла несколько детских садов под брендом Romper Rooms (по имени популярной детской телепередачи, выходившей в США с 1953 по 1994 г. ). Ставка делалась на работающих женщин, которых становилось все больше, и на возможность продемонстрировать свои игрушки. Однако это направление оказалось слишком далеким от ключевой деятельности компании, и через пять лет детские сады закрыли.

Другие стратегии оказались более успешными – например, выпуск товаров по лицензии (от игрушек по мотивам «Звездных войн» до диснеевских принцесс) в дополнение к собственным брендам и экспансия на международный рынок. В результате Hasbro превратилась из производителя игрушек в многопрофильную компанию, производящую разные товары для досуга. Из производственной фирмы она выросла в глобальный бренд, вошедший в число мировых лидеров.

Говиндараджан отмечает: «Ее отношения с покупателем могут и не начинаться с осязаемого товара на осязаемой полке. Вместо этого во вселенной Hasbro есть бесчисленные созвездия, где может состояться этот контакт. Покупатели знакомятся с ключевыми брендами Hasbro и начинают использовать их на самых разных платформах – в онлайн-играх, на фанатских сайтах, в фильмах и телешоу, в игровых системах, комиксах и журналах, которые выпускаются в партнерстве с Disney и другими компаниями».

Strategy that Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Harvard Business Review Press, 2016.

The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation

Harvard Business Review Press, 2016.

Инвестиционная стратегия. ВТБ Капитал Управление активами

Инвестиционное заключение

• В нашей прошлой стратегии на 3 квартал мы говорили, что экономический цикл в мире неравномерен. С тех пор экономическая активность в США и Китае стала замедляться еще сильнее. Европейская экономика пока чувствует себя лучше, однако темпы роста в ЕС начнут нормализоваться в ближайшее время. Таким образом, замедление мировой экономики становится более синхронизированным.
  
• Снижение деловой активности может ограничивать аппетит к риску и динамику рынка акций в 4 квартале 2021 года. Таким образом, мы предпочитаем более защитную стратегию и сохраняем избирательный подход.
  
• Мы ожидаем, что ФРС объявит о сворачивании монетарных стимулов в ноябре и начнет снижать программу покупок облигаций на 15-20 млрд. долл. в месяц в ноябре-декабре. Мы сохраняем прогноз по доходности 10-летних UST вблизи 1,5-1,6% к концу 2021 года и ждем ее роста до 1,8% в 2022 году.
  
• Мы сохраняем наш прогноз средней цены на нефть Brent в 2021 году на уровне $68 за баррель, предполагая, что во втором полугодии 2021 г. цена останется около $72-73. В 2022 году на рынке нефти ожидается избыток предложения, что приведет к началу снижения цены. Наш прогноз средней цены на 2022 год остается на уровне $64, долгосрочный прогноз на уровне $57.
  
• Мы понижаем прогноз пары EURUSD на конец 2021 года с 1,28 до 1,23. Мы по-прежнему ожидаем общего ослабления доллара в связи с опережающим ужесточением монетарной политики центробанками мира (включая ЕЦБ). Наш прогноз по паре на 2022 год – 1,25.
  
• Российская экономика вернулась к докризисному уровню. Мы ожидаем роста ВВП на 4,3% г/г в 2021 году и 2,2% в 2022. Инфляция умеренно снизится к концу этого года и вернется к 4% в 2022 году, позволив Банку России начать новый цикл снижения ключевой ставки.
  
• Кривая ОФЗ учитывает повышение ключевой ставки ЦБ выше 7%, а ее уплощение свидетельствует о близости завершения ужесточения монетарной политики. Замедление инфляции приведет к снижению доходностей ОФЗ;

Инвестиционные предпочтения

• Мы рекомендуем ДЕРЖАТЬ (=) российские акции в течение следующего квартала. Мы остаемся избирательными в отношении широкого рынка и добавляем экспозицию на компании средней капитализации, которые могут стать хорошим источником диверсификации.
  
• Мы рекомендуем ДЕРЖАТЬ (=) глобальные акции в течение следующего квартала и занимаем более защитную позицию.
  
• Среди развивающихся рынков мы предпочитаем ПОКУПКИ (+) в евробондах в Мексике, Перу, Колумбии и Индии.
  
• Мы рекомендуем ПОКУПАТЬ (+) ОФЗ, в то время как корпоративные облигации на вторичном рынке менее привлекательны на фоне узких спредов. Растущая активность на первичном долговом рынке с привлекательной премией позволит сбалансировать вторичный рынок.

Полная версия обзора доступна по ссылке

Финансовые стратегии: на что делать ставку компаниям и руководителям :: РБК Pro

Премиум-контент РБК Pro

Спикеры — профессора ведущих бизнес-школ мира: Harvard, Cambridge, Berkeley, Wharton, Columbia, MIT, INSEAD и других

Темы лекций — стратегический менеджмент и маркетинг, управление рисками, антикризисное управление, финансы и бюджетирование, цифровая трансформация

Лекции проходят каждую среду на РБК Pro

Все лекции

Основные тезисы лекции

Базовый безусловный доход — благо ли

Во многих странах во время COVID-19 правительство взяло на себя роль коммерческих компаний. Оно начало предоставлять поддержку в виде базового безусловного дохода. Это своеобразная форма зарплаты. И в долгосрочной перспективе эта мера, конечно, убивает рабочие места и негативно влияет на рабочую силу.

Проблема в том, что если правительство начинает выполнять эту функцию помощи, начинает финансировать компании или предлагает поддержку компании с целью сохранения рабочих мест, очевидно, что у него блокируется возможность увольнять так называемых зомби-сотрудников. То есть краткосрочно эта мера помогает людям, но долгосрочно — убивает инновации и разрушает.

Если правительство предлагает базовую зарплату гражданам не через компании, а напрямую, это тоже делает людей ленивыми. Если у тебя есть базовый доход, зачем искать работу? То есть базовый доход так или иначе не дает людям проявлять себя по максимуму. Поэтому и возникает вопрос, как сделать так, чтобы, с одной стороны, обеспечить поддержку людей, но при этом не отбивать у них стимул. Лучше всего это получилось у Швеции, Норвегии и Дании. В этих странах компании могут совершенно спокойно увольнять людей. Но при этом у каждого человека есть определенный уровень пособия, который поможет им не уйти ниже конкретного уровня. И если человек находится на таком пособии (то есть если он ничего не делает), то со временем процент выплат будет сокращаться.

Это не то же самое, что в других странах, где гражданин может бесконечно сидеть на пособии, и ему даже не нужно работать. Если человек просто будет наслаждаться жизнью и ничего не делать, это означает, что все его развлечения осуществляются за счет других людей. Бесплатно ничего не бывает, кто-то должен за все платить. Поэтому такая поддержка помогает одним и убивает других. И если человек привыкает к подобной мере, в долгосрочной перспективе мы будем наблюдать негативные последствия.

7 стратегий успеха | McGraw Center for Teaching and Learning

1. Познайте себя как мыслителя и ученика. Когда и где вы наиболее продуктивны? Что вас отвлекает? Знание ваших интеллектуальных наклонностей и привычек поможет вам более эффективно распределять свое время и в целом работать более продуктивно.
2. Установите личную цель для каждого курса. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на оценке, подумайте, как каждый курс углубляет ваш опыт в интересующей вас области или способствует вашему общему интеллектуальному развитию.Другими словами, мотивируйте себя осваивать навыки и концепции, а не получать хорошую оценку или избегать плохой.
3. Управляйте своим временем и вниманием. Люди, составляющие подробные, целенаправленные графики, более продуктивны и менее подвержены стрессу. А после того, как вы составили расписание своего календаря, сосредоточьтесь и придерживайтесь его, устанавливая внешние ставки (встреча с профессорами, читательская группа или консультант по обучению) и награды (ужин с друзьями, телевизор и т. Д.). Во время учебного занятия будьте внимательны: отключите отвлекающие факторы (сотовые телефоны, электронная почта) и посвятите себя одной задаче.Разделите или постоянно переключайте свое внимание на различные задачи, и вы будете делать несколько вещей плохо, а не хорошо.
4. Думайте как профессор. У инструкторов есть причины, по которым они создают свои курсы именно так. По мере продвижения по курсам уделите некоторое время рассмотрению этих причин. Например, спросите себя, почему вы читаете этот текст и этот момент в семестре, или какое письменное задание предназначено для того, чтобы помочь вам выполнить и выполнить .
5. Просмотрите свои записи как можно скорее после занятий. Учащиеся забывают 50% того, что они узнают, если не повторяют в течение 24 часов, и 65%, если не повторяют в течение недели. Даже краткий обзор окупается.
6. Сделайте небольшую работу над заданием в день его выполнения, желательно составив план или схему его выполнения. Начало проекта часто оказывается самым трудным; Если вы начнете раньше, вы преодолеете это препятствие и у вас будет достаточно времени для развития своей работы.
7. Объясните другу сложную идею, концепцию, проблему или отрывок. Исследования показывают, что один из самых эффективных способов обучения — это учить. Если вы попытаетесь объяснить то, что вы изучаете, другому, вы перенесете информацию из кратковременной памяти в долговременную и более четко увидите, что вы понимаете, а что нет.

Воспользуйтесь всеми замечательными ресурсами Принстона, разработанными, чтобы помочь вам преуспеть в учебе, включая предложения Центра Макгроу; семинары по стратегиям, обзорные сессии, индивидуальные и групповые занятия, а также Центр письма, справочные библиотекари Firestone и т. д.

---

7-strategy-for-success.pdf — Дополнительные ресурсы, раздаточные материалы и советы можно найти в Учебной библиотеке McGraw.

Научите семи стратегиям высокоэффективных читателей

Предположение, что можно просто заставить учащихся запомнить и регулярно выполнять набор стратегий, означает неверное представление о природе стратегической обработки или исполнительного контроля. Такое механическое применение этих процедур представляет собой, по сути, настоящую оксюморонную, а не стратегическую обработку.

— Александр и Мерфи (1998, стр. 33)

Если испытывающие трудности читатели в вашем классе содержания обычно упускают из виду главное при «чтении» текста содержания, рассмотрите возможность обучения их одной или нескольким из семи когнитивных стратегий высокоэффективных читателей. Когнитивные стратегии — это умственные процессы, используемые опытными читателями для извлечения и конструирования смысла из текста и создания структур знаний в долговременной памяти. Когда эти стратегии напрямую преподаются и моделируются для испытывающих трудности читателей, их понимание и удержание улучшаются.

Учащиеся, испытывающие трудности, часто ошибочно полагают, что они читают, когда они на самом деле заняты тем, что исследователи называют бездумным чтением (Schooler, Reichle, & Halpern, 2004), игнорируя печатную страницу. Противоположностью бездумному чтению является обработка текста высокоэффективными читателями с использованием когнитивных стратегий. Эти стратегии описаны в увлекательном качественном исследовании, в котором опытных читателей предлагалось подумать вслух о том, что происходило в их сознании во время чтения.Длинные сценарии, записывающие эти устные мысли (т. Е. Мысли вслух), называются вербальными протоколами (Pressley & Afflerbach, 1995). Эти протоколы были классифицированы и проанализированы исследователями, чтобы ответить на конкретные вопросы, например: «Какое влияние оказывают предварительные знания на стратегии опытных читателей, определяющих основную идею текста?» (Аффлербах, 1990b).

Протоколы предоставляют точные «снимки» и даже «видео» постоянно меняющегося ментального ландшафта, который опытные читатели создают во время чтения.Исследователи пришли к выводу, что чтение «конструктивно отзывчиво, то есть хорошие читатели всегда меняют свою обработку в ответ на текст, который они читают» (Pressley & Afflerbach, 1995, p. 2). Учебное пособие 1.1 определяет семь когнитивных стратегий высокоэффективных читателей, а Учебное пособие 1. 2 предоставляет шаблон плана урока для обучения когнитивной стратегии.

Учебные пособия

Учебное пособие 1.1: Семь стратегий высокоэффективных читателей
Стратегия	Определение
Активация	«Включение когнитивного насоса», чтобы вспомнить соответствующие предшествующие знания и опыт из долговременной памяти, чтобы извлечь и построить смысл из текста
Вывод	Объединение сказанного (написанного) в тексте, невысказанного (неписаного) в тексте и того, что уже известно читателю, с целью извлечения и конструирования смысла из текста
Мониторинг-уточнение	Обдумывание того, как и что вы читаете, как во время, так и после чтения, с целью определения, понимаете ли вы текст в сочетании со способностью прояснять и исправлять любые путаницы
Опрос	Участие в обучающем диалоге с текстом (авторами), сверстниками и учителями посредством самоанализа, генерации вопросов и ответов на вопросы
Поиск-Выбор	Поиск в различных источниках с целью выбора подходящей информации для ответов на вопросы, определения слов и терминов, выяснения недопонимания, решения проблем или сбора информации
Обобщение	Повторение значения текста своими словами — другими словами, чем те, которые используются в исходном тексте
Визуализация-организация	Создание мысленного образа или графического органайзера с целью извлечения и конструирования смысла из текста
Загрузить схему »(8K PDF) *

Учебное пособие 1. 2. Шаблон урока для обучения когнитивным стратегиям
Ступеньки	Сценарий учителя
1. Дайте прямые инструкции относительно когнитивной стратегии
а. Определите и объясните стратегию
б. Объясните цель, которой служит стратегия при чтении
г. Опишите критические атрибуты стратегии
г.Приведите конкретные примеры / непримеры стратегии
2. Смоделируйте стратегию, размышляя вслух.
3. Облегчить практику с инструктором со студентами.
Скачать диаграмму »(8K PDF) *

Учебное пособие 1.3: шаблон урока для преподавания подведения итогов
Шаблон урока для обучения когнитивным стратегиям	План урока по обучению подведению итогов
1. Дайте прямые инструкции относительно когнитивной стратегии
а. Определите и объясните стратегию.	Подведение итогов — это повторение своими словами значения прочитанного, используя слова, отличные от тех, которые используются в исходном тексте, либо в письменной форме, либо в графическом представлении (изображение графического органайзера).
б. Объясните цель, которой служит стратегия при чтении	Подведение итогов позволяет читателю определить, что наиболее важно запомнить после завершения чтения.Во многих материалах, которые мы читаем, есть только один или два варианта ставок, и важно их идентифицировать и повторно сформулировать, чтобы сохранить их.
г. Опишите важнейшие атрибуты стратегии.	Сводка имеет следующие характеристики. Это: -Короткий –– Ближе к делу, содержащему большую идею текста. –Опускает банальную информацию и сворачивает списки в слово или фразу. –Это не пересказ и не «фотокопия» текста
г.Приведите конкретные примеры / непримеры стратегии.	Примеры хороших резюме могут включать краткое содержание книги из списка бестселлеров New York Times, некролог известного человека или отчет о баскетбольном или футбольном матче, в котором отражены основные моменты. Ошибок, которые студенты обычно допускают при написании резюме, легче избежать, показывая студентам отличные непримеры (например, абзац, который слишком длинный, содержит слишком много деталей или представляет собой полный пересказ текста, а не изложение основных положений). идея.
2. Смоделируйте стратегию, думая вслух.	Мыслить вслух — это метакогнитивная деятельность, в которой учителя размышляют о своем поведении, мыслях и отношении к прочитанному, а затем высказывают свои мысли вслух для учеников. Выберите отрывок из относительно простого текста из вашей дисциплины и думайте вслух, читая его, а затем также подумайте вслух о том, как вы подойдете к его резюмированию, — затем сделайте это.
3.Облегчите практику со студентами.	Прочтите вслух и составьте резюме вместе со всем классом, используя легко читаемый текст. Используя легко читаемый текст содержания, попросите учащихся прочитать вместе с партнерами и вместе составить резюме. Один учащийся вместе с партнерами пишет хорошие резюме, назначает текст и ожидает, что студенты прочитают его и составят резюме самостоятельно.
Скачать диаграмму »(9K PDF) *

Стратегии извлечения уроков из неудач

Мудрость учиться на неудачах неоспорима.И все же организации, которые делают это хорошо, чрезвычайно редки. Этот разрыв не связан с отсутствием приверженности к обучению. Руководители подавляющего большинства предприятий, которые я изучал за последние 20 лет: фармацевтические, финансовые компании, компании, занимающиеся разработкой продуктов, телекоммуникации и строительные компании; больницы; и программа космических шаттлов НАСА, среди прочего, — искренне хотели помочь своим организациям извлечь уроки из неудач для повышения эффективности в будущем. В некоторых случаях они и их команды тратили много часов на анализ результатов, вскрытие и тому подобное.Но раз за разом я видел, что эти кропотливые усилия ни к чему не привели. Причина: эти менеджеры неправильно думали о неудачах.

Большинство руководителей, с которыми я разговаривал, считают, что неудача — это плохо (конечно!). Они также считают, что извлекать уроки из этого довольно просто: попросите людей подумать о том, что они сделали неправильно, и увещевайте их избегать подобных ошибок в будущем — или, что еще лучше, назначьте команду для анализа и написания отчета о том, что произошло, а затем распространить его по всей организации.

Эти широко распространенные убеждения ошибочны. Во-первых, неудача — это не всегда плохо. В организационной жизни это иногда плохо, иногда неизбежно, а иногда даже хорошо. Во-вторых, извлекать уроки из организационных неудач далеко не так просто. В большинстве компаний отсутствуют подходы и действия, необходимые для эффективного обнаружения и анализа сбоев, а необходимость в контекстно-зависимых стратегиях обучения недооценивается. Организациям нужны новые и лучшие способы выйти за рамки поверхностных уроков («Процедуры не соблюдались») или корыстных («Рынок просто не был готов к нашему замечательному новому продукту»).Это означает отказ от старых культурных представлений и стереотипных представлений об успехе и принятие уроков неудач. Лидеры могут начать с понимания того, как им мешают обвинения.

Игра виноват

Неудачи и ошибки практически неразделимы в большинстве домашних хозяйств, организаций и культур. Каждый ребенок в какой-то момент понимает, что признать неудачу — значит взять на себя вину. Вот почему так мало организаций перешли к культуре психологической безопасности, в которой можно полностью реализовать вознаграждение за обучение на ошибках.

Руководители, которых я опрашивал в таких разных организациях, как больницы и инвестиционные банки, признаются, что их раздирают: как они могут конструктивно реагировать на неудачи, не вызывая при этом никому не нужного отношения? Если людей не обвиняют в неудачах, что будет гарантировать, что они будут стараться изо всех сил делать свою работу наилучшим образом?

Это беспокойство основано на ложной дихотомии. На самом деле культура, которая позволяет безопасно признавать неудачи и сообщать о них, может — а в некоторых организационных контекстах должна — сосуществовать с высокими стандартами производительности.Чтобы понять, почему, взгляните на выставку «Спектр причин неудач», где перечислены самые разные причины — от преднамеренного отклонения до вдумчивого экспериментирования.

Какие из этих причин связаны с действиями, заслуживающими порицания? Умышленное отклонение, стоящее первым в списке, очевидно, требует обвинений. Но по невнимательности могло и не быть. Если это результат недостатка усилий, возможно, это заслуживает порицания. Но если это происходит из-за усталости к концу слишком долгой смены, менеджер, назначивший смену, виноват больше, чем сотрудник.По мере того, как мы спускаемся по списку, становится все труднее найти достойные порицания действия. Фактически, неудача в результате вдумчивого экспериментирования, генерирующего ценную информацию, действительно может быть похвальной.

Когда я прошу руководителей рассмотреть этот спектр, а затем оценить, сколько неудач в их организациях действительно заслуживает порицания, их ответы обычно выражаются однозначными числами — возможно, от 2% до 5%. Но когда я спрашиваю, сколько считают заслуживающими порицания, они отвечают (после паузы или смеха) от 70% до 90%.К сожалению, многие неудачи остаются незамеченными, и их уроки теряются.

Не все ошибки одинаковы

Глубокое понимание причин и контекстов неудач поможет избежать игры с обвинениями и выработать эффективную стратегию извлечения уроков из неудач. Хотя в организациях может пойти не так много ошибок, ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью и разумные.

Предотвращаемые сбои в предсказуемых операциях.

Большинство отказов в этой категории действительно можно считать «плохими». Обычно они связаны с отклонениями от спецификации в четко определенных процессах крупномасштабных или рутинных операций на производстве и в сфере услуг. При надлежащем обучении и поддержке сотрудники могут последовательно выполнять эти процессы. Когда они этого не делают, обычно причиной являются отклонения, невнимательность или отсутствие способностей. Но в таких случаях можно легко выявить причины и разработать решения. Контрольные списки (как в недавнем бестселлере хирурга из Гарварда Атула Гаванде «Манифест контрольных списков ») являются одним из решений.Другой — хваленая производственная система Toyota, которая строит непрерывное обучение на основе крошечных сбоев (небольших отклонений процесса) в своем подходе к совершенствованию. Как хорошо известно большинству студентов, изучающих производственный процесс, члена группы на сборочном конвейере Toyota, который обнаруживает проблему или даже потенциальную проблему, предлагается потянуть за веревку, называемую шнуром андон, который немедленно инициирует процесс диагностики и решения проблем. Производство продолжается беспрепятственно, если проблема может быть устранена менее чем за минуту. В противном случае производство останавливается — несмотря на связанную с этим потерю дохода — до тех пор, пока сбой не будет осознан и не устранен.

Неизбежные сбои в сложных системах.

Большое количество организационных неудач происходит из-за неотъемлемой неопределенности работы: особая комбинация потребностей, людей и проблем, возможно, никогда раньше не возникала. Сортировка пациентов в отделении неотложной помощи больницы, реагирование на действия противника на поле боя и запуск быстрорастущего запуска — все это происходит в непредсказуемых ситуациях. А в сложных организациях, таких как авианосцы и атомные электростанции, отказ системы — это постоянный риск.

Хотя серьезных сбоев можно избежать, следуя передовым методам управления безопасностью и рисками, включая тщательный анализ любых таких событий, которые все же происходят, небольшие сбои процесса неизбежны. Считать их плохими — это не просто неправильное понимание того, как работают сложные системы; это контрпродуктивно. Предотвращение последовательных отказов означает быстрое выявление и исправление небольших сбоев. Большинство несчастных случаев в больницах происходит в результате серии небольших сбоев, которые остались незамеченными и, к сожалению, выстроились в неправильном порядке.

Интеллектуальные неудачи на границе.

Неудачи в этой категории по праву можно считать «хорошими», потому что они предоставляют ценные новые знания, которые могут помочь организации опередить конкурентов и обеспечить ее рост в будущем — вот почему профессор менеджмента Университета Дьюка Сим Ситкин называет их интеллектуальными неудачами. . Они возникают, когда необходимо экспериментировать: когда ответы не известны заранее, потому что с этой конкретной ситуацией раньше не сталкивались и, возможно, никогда не повторится.Открытие новых лекарств, создание радикально нового бизнеса, разработка инновационного продукта и проверка реакции потребителей на совершенно новом рынке — это задачи, требующие разумных неудач. «Метод проб и ошибок» — это общий термин, обозначающий вид экспериментов, необходимых в этих условиях, но это неправильное название, потому что «ошибка» подразумевает, что изначально был «правильный» результат. На переднем крае правильное экспериментирование быстро приводит к хорошим неудачам. Руководители, которые практикуют это, могут избежать неудач неразумного при проведении экспериментов в большем масштабе, чем необходимо.

Руководители компании IDEO, занимающейся разработкой продуктов, поняли это, когда запустили новую услугу по разработке стратегии инноваций. Вместо того, чтобы помогать клиентам разрабатывать новые продукты в рамках их существующих линий — процесс, который IDEO почти довела до совершенства, — услуга поможет им создать новые линии, которые приведут их в новых стратегических направлениях. Зная, что еще не придумали, как эффективно предоставлять услуги, компания начала небольшой проект с компанией по производству матрасов и не объявила публично о запуске нового бизнеса.

Несмотря на то, что проект провалился — клиент не изменил свою продуктовую стратегию, IDEO извлекла уроки из этого и решила, что нужно сделать по-другому. Например, он нанял членов команды со степенью магистра делового администрирования, которые могли лучше помогать клиентам в создании новых предприятий, и включил в команду некоторых менеджеров клиентов. Сегодня услуги в области стратегических инноваций составляют более трети доходов IDEO.

Терпимость к неизбежным сбоям процессов в сложных системах и интеллектуальным сбоям на передовых рубежах знаний не способствует посредственности.Действительно, терпимость важна для любой организации, которая хочет извлечь знания, которые дают такие неудачи. Но неудача по-прежнему эмоционально заряжена; чтобы заставить организацию принять это, требуется лидерство.

Формирование культуры обучения

Только лидеры могут создать и укрепить культуру, которая противодействует игре в обвинения и заставляет людей чувствовать себя комфортно и чувствовать ответственность за обнаружение ошибок и извлечение уроков из них. (См. Врезку «Как лидеры могут создать психологически безопасную среду.Они должны настаивать на том, чтобы их организации выработали четкое представление о том, что произошло, а не о том, «кто это сделал», когда что-то пойдет не так. Для этого необходимо постоянно сообщать о мелких и крупных сбоях; систематически их анализировать; и упреждающий поиск возможностей для экспериментов.

Лидеры также должны правильно посылать информацию о характере работы, например, напоминать людям, занимающимся исследованиями и разработками: «Мы занимаемся открытием, и чем быстрее мы терпим неудачу, тем быстрее мы добиваемся успеха.«Я обнаружил, что менеджеры часто не понимают или не ценят этот тонкий, но важный момент. Они также могут подходить к неудачам, не подходя для контекста. Например, статистический контроль процесса, который использует анализ данных для оценки необоснованных отклонений, не подходит для обнаружения и исправления случайных невидимых сбоев, таких как программные ошибки. Это также не помогает в разработке новых творческих продуктов. И наоборот, хотя великие ученые интуитивно придерживаются лозунга IDEO «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше», это вряд ли приведет к успеху на заводе-изготовителе.

Слоган «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше» вряд ли будет способствовать успеху на заводе-изготовителе.

Часто один контекст или один вид работы доминируют в культуре предприятия и формируют то, как оно относится к неудачам. Например, автомобильные компании с их предсказуемыми крупномасштабными операциями по понятным причинам склонны рассматривать неудачи как нечто, что можно и нужно предотвращать. Но большинство организаций занимаются всеми тремя видами работы, описанными выше: рутинной, сложной и пограничной.Лидеры должны убедиться, что в каждом из них применяется правильный подход к извлечению уроков из неудач. Все организации извлекают уроки из неудач с помощью трех основных действий: обнаружения, анализа и экспериментов.

Обнаружение отказа

Обнаружить большие, болезненные и дорогостоящие неудачи легко. Но во многих организациях любой сбой, который можно скрыть, скрыт до тех пор, пока маловероятно, что он нанесет немедленный или очевидный вред. Цель должна состоять в том, чтобы выявить его как можно раньше, прежде чем он перерастет в катастрофу.

Вскоре после прихода из Boeing, чтобы взять бразды правления в Ford, в сентябре 2006 года, Алан Мулалли внедрил новую систему обнаружения отказов. Он попросил менеджеров обозначить свои отчеты зеленым цветом для хороших результатов, желтым — для предосторожности или красным — для проблем — это распространенный метод управления. Согласно истории 2009 года в Fortune , на его первых нескольких встречах все менеджеры, к разочарованию Мулалли, кодировали свои операции зеленым кодом. Напомнив им, что компания потеряла несколько миллиардов долларов в прошлом году, он прямо спросил: «Что-то не так?» После того, как был сделан предварительный отчет желтого цвета о серьезном дефекте продукта, который, вероятно, приведет к задержке запуска, Мулалли ответил на наступившую гробовую тишину аплодисментами.После этого еженедельные собрания персонала были яркими.

Эта история иллюстрирует широко распространенную и фундаментальную проблему: несмотря на то, что существует множество методов выявления текущих и ожидаемых отказов, они используются крайне недостаточно. Комплексное управление качеством и получение отзывов от клиентов — хорошо известные методы выявления сбоев в повседневных операциях. Практика организации высокой надежности (HRO) помогает предотвратить катастрофические отказы в сложных системах, таких как атомные электростанции, за счет раннего обнаружения.Компания Electricité de France, которая управляет 58 атомными электростанциями, была образцом в этой области: она выходит за рамки нормативных требований и строго отслеживает каждую станцию ​​на предмет чего-либо, даже немного необычного, немедленно исследует все, что появляется, и информирует все свои другие станции. каких-либо аномалий.

Такие методы не получили широкого распространения, потому что слишком многие мессенджеры — даже самые старшие руководители — по-прежнему не хотят сообщать плохие новости начальству и коллегам. Один знакомый мне топ-менеджер в крупной компании по производству потребительских товаров имел серьезные сомнения по поводу поглощения, которое уже было в процессе, когда он присоединился к команде менеджеров.Но, слишком сознавая свой статус новичка, он молчал во время дискуссий, в которых все другие руководители, казалось, с энтузиазмом относились к плану. Много месяцев спустя, когда поглощение явно провалилось, команда собралась, чтобы проанализировать, что произошло. С помощью консультанта каждый руководитель обдумывал, что он или она могли сделать, чтобы способствовать провалу. Новичок, открыто извиняясь за свое прошлое молчание, объяснил, что энтузиазм других заставил его не желать быть «скунсом на пикнике».”

Изучая ошибки и другие неудачи в больницах, я обнаружил существенные различия между отделениями по уходу за пациентами в готовности медсестер говорить о них. Оказалось, что поведение менеджеров среднего звена — то, как они реагировали на неудачи, поощряли ли они их открытое обсуждение, приветствовали ли вопросы и проявляли смирение и любопытство, — было причиной. Я видел ту же модель в самых разных организациях.

Ужасающий пример, который я изучал более двух лет, — это взрыв космического корабля «Колумбия » в 2003 году, в результате которого погибли семь астронавтов (см. «Столкновение с неоднозначными угрозами» Майкла А.Роберто, Ричард М.Дж. Бомер и Эми К. Эдмондсон, HBR, ноябрь 2006 г.). Менеджеры НАСА потратили около двух недель, преуменьшая серьезность того, что кусок пены откололся от левой стороны шаттла при запуске. Они отклонили просьбы инженеров разрешить двусмысленность (что можно было сделать, сфотографировав шаттл со спутника или попросив астронавтов провести выход в открытый космос для осмотра рассматриваемой области), и серьезный сбой остался в значительной степени незамеченным до тех пор, пока не привели к фатальным последствиям. 16 дней спустя.По иронии судьбы, общая, но необоснованная уверенность руководителей программ в том, что они мало что могут сделать, способствовала их неспособности обнаружить неудачу. Поствентарный анализ показал, что они действительно могли предпринять плодотворные действия. Но очевидно, что лидеры не создали необходимой культуры, систем и процедур.

Одна из проблем — научить людей в организации объявить поражение экспериментальным путем. Человеческая склонность надеяться на лучшее и избегать неудач любой ценой мешает, а организационная иерархия усугубляет это.В результате неудачные проекты НИОКР часто продолжаются намного дольше, чем это целесообразно с научной или экономической точки зрения. Мы бросаем хорошие деньги на плохие, молясь вытащить кролика из шляпы. Интуиция может сказать инженерам или ученым, что в проекте есть фатальные недостатки, но формальное решение назвать его провалом может быть отложено на месяцы.

Опять же, средство — которое не обязательно требует много времени и средств — состоит в том, чтобы уменьшить клеймо неудач. Eli Lilly делает это с начала 1990-х годов, проводя «вечеринки неудач», чтобы отметить разумные, высококачественные научные эксперименты, которые не достигли желаемых результатов.Стороны не требуют больших затрат, и перераспределение ценных ресурсов, особенно ученых, на новые проекты раньше, чем позже, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о запуске потенциальных новых открытий.

Анализ неисправности

После того, как сбой обнаружен, важно выйти за рамки очевидных и поверхностных причин, чтобы понять основные причины. Это требует дисциплины, а еще лучше энтузиазма, чтобы использовать сложный анализ, чтобы убедиться, что извлечены правильные уроки и использованы правильные средства правовой защиты.Задача лидеров — следить за тем, чтобы их организации не просто двигались дальше после неудач, а перестали копаться и открывать содержащиеся в них мудрости.

Почему часто не хватает анализа отказов? Потому что глубоко анализировать свои неудачи эмоционально неприятно и может подорвать нашу самооценку. Предоставленные нашим собственным устройствам, большинство из нас будет ускорять анализ отказов или вообще избегать его. Другая причина заключается в том, что анализ организационных неудач требует исследования и открытости, терпения и терпимости к причинно-следственной двусмысленности.Однако менеджеры обычно восхищаются решительностью, эффективностью и действиями, а не вдумчивыми размышлениями, и их вознаграждают. Вот почему так важна правильная культура.

Вызов более чем эмоциональный; это тоже познавательно. Даже не желая того, мы все отдаем предпочтение свидетельствам, поддерживающим наши существующие убеждения, а не альтернативным объяснениям. Мы также склонны преуменьшать нашу ответственность и возлагать чрезмерную вину на внешние или ситуативные факторы, когда мы терпим неудачу, только чтобы сделать обратное при оценке неудач других — психологическая ловушка, известная как фундаментальная ошибка атрибуции .

Мое исследование показало, что анализ отказов часто ограничен и неэффективен — даже в сложных организациях, таких как больницы, где на карту поставлены человеческие жизни. Немногие больницы систематически анализируют медицинские ошибки или недостатки процессов, чтобы извлечь уроки из неудач. Недавнее исследование больниц Северной Каролины, опубликованное в ноябре 2010 года в журнале New England Journal of Medicine , показало, что, несмотря на десяток лет повышенного осознания того, что медицинские ошибки приводят к тысячам смертей каждый год, больницы не стали более безопасными.

К счастью, в этой схеме есть яркие исключения, которые продолжают вселять надежду на то, что организационное обучение возможно. В Intermountain Healthcare, системе из 23 больниц, обслуживающей Юту и юго-восток Айдахо, отклонения врачей от медицинских протоколов регулярно анализируются на предмет возможностей их улучшения. Допуск отклонений и обмен данными о том, действительно ли они приводят к лучшему результату, побуждают врачей участвовать в этой программе. (См. «Как сделать здравоохранение на переднем крае» Ричарда М.Дж. Бомер, HBR, апрель 2010 г.)

Мотивировать людей выйти за рамки причин первого порядка (процедуры не соблюдались) и понять причины второго и третьего порядка может быть серьезной проблемой. Один из способов сделать это — использовать междисциплинарные команды с разными навыками и взглядами. В частности, сложные сбои являются результатом множества событий, произошедших в разных отделах или дисциплинах или на разных уровнях организации. Понимание того, что произошло и как предотвратить повторение этого, требует подробного группового обсуждения и анализа.

Группа ведущих физиков, инженеров, авиационных экспертов, военно-морских руководителей и даже астронавтов посвятила несколько месяцев анализу катастрофы в Колумбии. Они окончательно установили не только причину первого порядка (кусок пены попал в переднюю кромку шаттла во время запуска), но и причины второго порядка: жесткая иерархия и культура, привязанная к расписанию, в НАСА особенно затрудняли работу инженеров. ни о чем, кроме самых серьезных проблем.

Поощрение экспериментов

Третье важнейшее действие для эффективного обучения — стратегическое создание неудач — в нужных местах и ​​в нужное время — посредством систематических экспериментов.Исследователи в области фундаментальных наук знают, что, хотя эксперименты, которые они проводят, иногда приводят к впечатляющим успехам, большой процент из них (70% или выше в некоторых областях) терпят неудачу. Как эти люди встают с постели по утрам? Во-первых, они знают, что неудачи в их работе не являются обязательными; это часть того, чтобы быть на переднем крае научных открытий. Во-вторых, гораздо больше, чем большинство из нас, они понимают, что каждая неудача дает ценную информацию, и стремятся получить ее раньше, чем это сделают конкуренты.

Напротив, менеджеры, отвечающие за пилотирование нового продукта или услуги — классический пример экспериментирования в бизнесе, — обычно делают все возможное, чтобы убедиться, что пилот идеален с самого начала. По иронии судьбы, эта жажда успеха может впоследствии помешать успеху официального запуска. Слишком часто менеджеры, отвечающие за пилотов, создают оптимальные условия, а не репрезентативные. Таким образом, пилот не дает знания о том, что не будет работать .

Слишком часто пилотные проекты проводятся в оптимальных условиях, а не в репрезентативных. Таким образом, они не могут показать, что не будет работать .

В самые ранние дни DSL, крупная телекоммуникационная компания, которую я назову Telco, осуществила полномасштабный запуск этой высокоскоростной технологии для домашних хозяйств на крупном городском рынке. Это была явная катастрофа в обслуживании клиентов. Компания не выполнила 75% своих обязательств и столкнулась с ошеломляющим количеством задержанных заказов — 12 000.Клиенты были разочарованы и расстроены, а представители службы не могли даже начать отвечать на все их звонки. Моральный дух сотрудников пострадал. Как такое могло случиться с лидирующей компанией с высокими рейтингами удовлетворенности и брендом, который давно олицетворяет совершенство?

Небольшой и чрезвычайно успешный пилотный проект в пригороде внушил руководству телекоммуникационной компании ложную уверенность. Проблема заключалась в том, что пилотный проект не напоминал реальные условия эксплуатации: он был укомплектован необычайно представительными, опытными сервисными представителями и проводился в сообществе образованных, технически подкованных клиентов.Но DSL была совершенно новой технологией и, в отличие от традиционной телефонии, должна была взаимодействовать с разнообразными домашними компьютерами и техническими навыками клиентов. Это добавляло сложности и непредсказуемости проблеме предоставления услуг, что не было полностью оценено телекоммуникационной компанией до запуска.

Более полезным пилотным проектом в Telco было бы испытание технологии при ограниченной поддержке, неискушенных клиентах и ​​старых компьютерах. Он был разработан, чтобы обнаружить все, что может пойти не так, а не доказывать, что при лучших условиях все пойдет хорошо.(См. Врезку «Проектирование успешных неудач».) Конечно, ответственные менеджеры должны были понимать, что они будут вознаграждены не за успех, а, скорее, за то, что как можно быстрее произведут разумные неудачи.

Короче говоря, исключительные организации — это те, которые выходят за рамки обнаружения и анализа сбоев и пытаются создавать интеллектуальные с конкретной целью обучения и внедрения инноваций. Дело не в том, что менеджеры в этих организациях любят неудачи.Но они считают это необходимым побочным продуктом экспериментов. Они также понимают, что им не нужно проводить драматические эксперименты с большими бюджетами. Часто бывает достаточно небольшого пилотного проекта, пробного запуска новой техники или моделирования.

Смелость противостоять нашим собственным и чужим недостаткам имеет решающее значение для разрешения очевидного противоречия, заключающегося в нежелании ни препятствовать сообщению о проблемах, ни создавать среду, в которой все идет. Это означает, что менеджеры должны просить сотрудников проявить смелость и высказаться — и не должны отвечать выражением гнева или резкого неодобрения того, что на первый взгляд может показаться некомпетентностью.Чаще, чем мы думаем, за провалами организации работают сложные системы, и их уроки и возможности для улучшения теряются, когда разговор заглушается.

Опытные менеджеры понимают риски необузданной жесткости. Они знают, что их способность узнавать о проблемах и помогать решать их зависит от их способности узнавать о них. Но большинство менеджеров, с которыми я встречался в своей исследовательской, преподавательской и консультационной работе, гораздо более чувствительны к другому риску: понимающий ответ на неудачи просто создаст расслабленную рабочую среду, в которой ошибки умножаются.

Это общее беспокойство должно быть заменено новой парадигмой — парадигмой, которая признает неизбежность неудач в сегодняшних сложных рабочих организациях. Те, кто улавливают, исправляют и извлекают уроки из неудач раньше других, добьются успеха. Те, кто валяется в поисках виновных, не станут.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2011 год.

Коммуникационных стратегий для виртуального века

Коммуникация изменилась! Традиционные правила выступления и презентации, координации встреч, влияния на людей, переговоров и продажи идей больше не применяются в мире скайпа, мессенджера, видео и телеконференций.Этот курс будет выступать в качестве обзора нескольких концепций, каждая из которых может быть самостоятельным курсом, и наша цель — предоставить вам инструменты, которые вы можете практиковать и совершенствовать самостоятельно.

По окончании этого курса вы сможете: • Применять принципы и методы коммуникации для личных и виртуальных команд. • Используйте научный подход для создания впечатляющих презентаций. • Измените свой стиль общения, чтобы лучше убеждать и влиять на других. • Проводите более эффективные и результативные встречи. • Используйте стратегии, чтобы вести позитивный трудный разговор и заставлять людей чувствовать, что их ценят и к ним прислушиваются. *** Этот курс потребует от вас записи вашего выступления.Поэтому у вас должен быть телефон / компьютер с исправной камерой и микрофоном. *** КТО ДОЛЖЕН ПРОЙТИ ЭТОТ КУРС? Всем, кто ищет профессионального развития и / или развития лидерских качеств. В этом классе в основном используются примеры из профессиональной, деловой среды. Если вы хотите продвинуться в своей нынешней организации или повысить свою личную ценность для потенциальных работодателей, этот курс для вас. ЧТО ДЕЛАЕТ ЭФФЕКТИВНЫЙ КУРС? Многие учебные опыты описывают и объясняют, но в этом курсе мы применим и продемонстрируем.Мы преподаем практические и проверенные концепции, показываем вам, как их применять, и даем вам возможность применять их на практике в безопасной и благоприятной среде. Этот курс дает множество возможностей реализовать представленные идеи на практике и проверить их эффективность на себе. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ПРОЙТИ ЭТОТ КУРС? Мы бросим вызов предвзятым представлениям о том, что значит быть частью виртуальной команды, и поддержим вас в том, чтобы стать активным участником динамичной команды, где бы вы ни работали. В этом курсе вы можете ожидать одновременно возбуждения и дискомфорта — как и в большинстве случаев, которые приводят к положительному росту и изменениям! Этот курс предлагается Школой непрерывного обучения Университета Торонто (https: // learn.utoronto.ca/).

Стратегии понимания прочитанного :: Read Naturally, Inc.

Понимание: цель чтения

Понимание или извлечение смысла из того, что вы читаете, является конечной целью чтения. Опытные читатели принимают это как должное и могут не оценить требуемые навыки понимания прочитанного. Процесс понимания является одновременно интерактивным и стратегическим. Вместо того, чтобы пассивно читать текст, читатели должны проанализировать его, усвоить и сделать своим.

Чтобы читать с пониманием, развивающиеся читатели должны уметь читать с определенным мастерством, а затем получать подробные инструкции по стратегиям понимания прочитанного (Tierney, 1982).

Стратегии понимания прочитанного в программах «Читать естественным образом»

Общие стратегии понимания прочитанного

Процесс понимания текста начинается еще до того, как дети смогут читать, когда кто-то читает им книжку с картинками. Они слушают слова, видят картинки в книге и могут начать ассоциировать слова на странице со словами, которые они слышат, и идеями, которые они представляют.

Чтобы научиться стратегиям понимания, учащимся необходимо моделирование, практика и обратная связь. Ключевые стратегии понимания описаны ниже.

Использование предшествующих знаний / предварительный просмотр

При предварительном просмотре текста учащиеся обращаются к тому, что им уже известно, что поможет им понять текст, который они собираются прочитать. Это обеспечивает основу для любой новой информации, которую они читают.

Предсказание

Когда учащиеся делают прогнозы относительно текста, который они собираются прочитать, они формируют ожидания, основанные на их предварительных знаниях по аналогичным темам.По мере чтения они могут мысленно пересматривать свой прогноз по мере получения дополнительной информации.

Определение основной идеи и обобщение

Для определения основной идеи и обобщения необходимо, чтобы учащиеся определили, что важно, а затем изложили это своими словами. В этом процессе подразумевается попытка понять цель написания текста автором.

Опрос

Задавать вопросы о тексте и отвечать на них — еще одна стратегия, которая помогает учащимся сосредоточиться на значении текста.Учителя могут помочь, моделируя как процесс правильной постановки вопросов, так и стратегии поиска ответов в тексте.

Создание выводов

Чтобы делать выводы о том, что явно не указано в тексте, студенты должны научиться опираться на предыдущие знания и распознавать подсказки в самом тексте.

Визуализация

Исследования показали, что ученики, которые визуализируют во время чтения, лучше запоминают, чем те, кто этого не делает (Pressley, 1977).Читатели могут воспользоваться иллюстрациями, встроенными в текст, или создать свои собственные мысленные образы или рисунки при чтении текста без иллюстраций.

Стратегии понимания прочитанного: повествовательный текст

Повествовательный текст рассказывает историю, правдивую или вымышленную. Существует ряд стратегий, которые помогут учащимся понять повествовательный текст.

Карты-истории

Учителя могут попросить учащихся схематизировать грамматику рассказа текста, чтобы повысить их осведомленность об элементах, которые автор использует для построения рассказа.Грамматика рассказа включает:

• Настройка: Когда и где происходит история (которая может меняться по ходу рассказа).
• Персонажи: Люди или животные в сюжете, включая главного героя (главного героя), чьи мотивы и действия определяют сюжет.
• Сюжет: Сюжетная линия, которая обычно включает в себя одну или несколько проблем или конфликтов, которые главный герой должен решить и в конечном итоге разрешить.
• Тема: Главный урок или основная идея, которую автор хочет, чтобы читатели почерпнули из рассказа.Это могло быть явно указано, как в баснях Эзопа, или предполагалось читателем (чаще).

Карта-история для печати (пустая)

Пересказ

Просьба учеников пересказать историю своими словами заставляет их проанализировать содержание, чтобы определить, что является важным. Учителя могут побудить учеников выйти за рамки простого пересказа истории и сделать собственные выводы о ней.

Прогноз

Учителя могут попросить читателей сделать прогноз относительно истории на основе названия и любых других доступных подсказок, например иллюстраций.Позже учителя могут попросить учащихся найти текст, который поддерживает или опровергает их предположения.

Ответы на вопросы для понимания

Чтобы задать учащимся различные типы вопросов, необходимо, чтобы они находили ответы разными способами, например, находя буквальные ответы в самом тексте или опираясь на предшествующие знания, а затем выводя ответы на основе подсказок в тексте .

Стратегии понимания прочитанного: пояснительный текст

Пояснительный текст объясняет факты и концепции, чтобы информировать, убеждать или объяснять.

Структура пояснительного текста

Пояснительный текст обычно структурирован с помощью визуальных подсказок, таких как заголовки и подзаголовки, которые дают четкие подсказки относительно структуры информации. Первое предложение в абзаце также обычно является тематическим предложением, в котором четко указано, о чем идет речь.

В пояснительном тексте также часто используется одна из пяти общих текстовых структур в качестве организующего принципа:

• Причина и следствие
• Проблема и решение
• Сравнение и сопоставление
• Описание
• Временной порядок (последовательность событий, действий или шагов )

Обучение этим структурам может помочь студентам распознать взаимосвязь между идеями и общим смыслом текста.

Основная идея / Обобщение

Резюме кратко отражает основную идею текста и ключевые детали, которые поддерживают основную идею. Студенты должны понимать текст, чтобы написать хорошее резюме, которое является чем-то большим, чем повторение самого текста.

KWL

Процесс KWL состоит из трех этапов (Ogle, 1986):

1. What I K now: Прежде чем ученики прочитают текст, попросите их как группу определить, что они уже знают по теме .Учащиеся записывают этот список в столбец «K» своих форм K-W-L.
2. What I W ant to Know: попросите учащихся написать вопросы о том, что они хотят узнать, читая текст в столбце «W» своих форм K-W-L. Например, учащиеся могут задаться вопросом, верны ли некоторые из «фактов», приведенных в столбце «К».
3. Что заработал я L : Читая текст, учащиеся должны искать ответы на вопросы, перечисленные в столбце «W», и записывать свои ответы в столбец «L» вместе со всем остальным, что они изучают.

После того, как все ученики прочитают текст, учитель проводит обсуждение вопросов и ответов.

Печатная таблица K-W-L (пустая)

Графические органайзеры

Графические органайзеры обеспечивают визуальное представление концепций в пояснительном тексте. Графическое представление идей и отношений может помочь учащимся понять и запомнить их. Примеры графических организаторов:

Древовидные диаграммы, представляющие категории и иерархии

Таблицы, в которых сравниваются и сопоставляются данные

Управляемые по времени диаграммы, представляющие порядок событий

Блок-схемы, представляющие этапы процесса

Обучение студентов тому, как разрабатывать и конструировать графические органайзеры, потребует определенного моделирования, руководства и обратной связи.Учителя должны сначала продемонстрировать процесс на примерах, прежде чем ученики начнут практиковаться в его самостоятельном выполнении под руководством учителя и, в конечном итоге, работать самостоятельно.

Стратегии понимания прочитанного в программах чтения естественным образом

Несколько программ чтения естественным образом включают стратегии, поддерживающие понимание:

Программа вмешательства естественного чтения	Стратегии понимания прочитанного
	Этап прогнозирования	Этап пересказа	Викторина / Вопросы на понимание	Graphic Organizers
Read Naturally Live: В основном независимая облачная программа со встроенной поддержкой звука.Сосредоточен на беглости речи и фонетике с дополнительной поддержкой словарного запаса.	✔	✔	Основная идея Литерал Словарь Вывод Краткий ответ Пересказ / резюме Вопросы сравнения (уровни 5.6–8.0) 067				900 Read Naturally Encore: В основном независимая программа для печати с поддержкой звука на компакт-дисках.Сосредоточен на беглости речи и фонетике с дополнительной поддержкой словарного запаса.	✔	✔	Основная идея Литерал Словарь Вывод Краткий ответ Пересказ / резюме Вопросы сравнения (уровни 5.6–8.0) 067				900 Читайте естественно GATE: Инструкция для небольших групп первых читателей под руководством учителя. Сосредоточен на обучении фонетике и беглости речи с дополнительной поддержкой фонематической осведомленности и словарного запаса.	✔	✔	Литерал (содержащий много слов с указанными звуковыми паттернами) Краткий ответ
One Minute Reader Live: Компонент чтения через Интернет Живите для дополнительного, самостоятельного чтения, которое развивает беглость речи с поддержкой словарного запаса и понимания.			Основная идея Literal Словарь Вывод
One Minute Reader Книги / компакт-диски: Печатные книги с поддержкой аудио на компакт-дисках свободное владение языком с поддержкой словарного запаса и понимания прочитанного.			Основная идея Literal Словарь Вывод Краткий ответ (устный ответ)
	Take Aim at Program Vocabulary-9000 аудио компакт-диски, обучающие тщательно подобранным целевым словам и стратегиям самостоятельного изучения неизвестных слов. Студенты работают в основном самостоятельно или в небольших группах до шести человек под руководством учителя.			Основная идея Литерал Словарь Вывод Словарь: Уточнение целевых слов Словарь: Изучите части слов и просмотрите целевые слова : Примените словарь ✔

Библиография

Хониг, Б., Л. Даймонд и Л. Гутлон. (2013). Пособие по обучению чтению, 2-е изд. .Новато, Калифорния: Arena Press.

Огл, Д. М. (1986). K-W-L: модель обучения, развивающая активное чтение пояснительного текста. Учитель чтения 38 (6), стр. 564–570.

Прессли М. (1977). Образцы и обучение детей: взгляд на картинку с точки зрения развития. Обзор исследований в области образования 47, стр. 586–622.

Тирни Р. Дж. (1982). Важные соображения для развития базовых навыков понимания прочитанного. Обзор школьной психологии 11 (3), стр.299–305.

Стратегии для OFSE компаний по переходу к энергетическому переходу

На протяжении десятилетий нефтегазовый сектор демонстрировал устойчивый рост и процветание, с высокой доходностью инвесторов, одними из крупнейших компаний в мире, множеством впечатляющих инженерных достижений и надежным доступом к самым ярким молодым умам. Поскольку сырьевые товары, нефть и газ следуют экономическим циклам, тем не менее, даже во время спадов преобладал оптимизм.Сектор — не только исследователи и производители, но и компании по всей цепочке поставок нефти и газа — просто с нетерпением ждал следующего подъема и новых возможностей для создания большей стоимости.

Однако за последнее десятилетие значительный и ускоряющийся глобальный энергетический переход потряс основы отрасли. В этой статье исследуются последствия энергетического перехода для сектора нефтесервисных услуг и оборудования (OFSE), сложной совокупности рынков и цепочек создания стоимости, которые действуют по-разному в зависимости от их географического положения, бизнес-моделей и жизненных циклов скважин.Сектор OFSE включает более 40 подсекторов производственно-сбытовых цепочек и более 100 услуг, предоставляемых тысячами компаний с различными бизнес-моделями.

В течение последнего десятилетия значительный и ускоряющийся глобальный энергетический переход потряс основы отрасли.

Исторический контекст

Сектор OFSE борется с отсутствием спроса на основные услуги и оборудование, которые поддерживали его рост на протяжении пяти десятилетий.В первые годы компании OFSE предоставляли возможности для строительства, завершения и добычи нефтяных и газовых скважин там, где их не было. Это было особенно верно в 1970-х годах, когда национальные нефтяные компании (ННК) одновременно расширялись и становились независимыми от международных партнеров. В последние десятилетия этот сектор нашел новый спрос в постсоветской Восточной Европе. Однако сегодня ННК и региональные компании накопили колоссальный опыт и нарастили значительные внутренние возможности, что сделало их гораздо менее зависимыми от поставщиков OFSE.

OFSE-компаний также удовлетворяли потребности отрасли во времена стремительного роста — например, обеспечивая безопасность поставок во время экспансии на Ближний Восток в 1970-х годах или создавая гибкую цепочку поставок во время сланцевого бума в Северной Америке в середине 2000-х, который быстро снизили точки безубыточности. Однако сегодня на рынках имеется избыток предложения, и рост приостановился или снижается — тенденция, которая, вероятно, станет постоянной.

Наконец, компании OFSE преуспели в продвижении инноваций благодаря своей способности «амортизировать» инвестиции в НИОКР с использованием широкой базы активов.До недавнего времени это помогло расширить границы разведки, например, в области глубоководных подводных скважин и плавучего сжиженного природного газа (ПСПГ). Однако теперь инновационные усилия нефтегазовых компаний все больше сосредоточиваются на оптимизации производительности с более короткими сроками окупаемости, а не на расширении и росте.

В результате этих рыночных сдвигов общая прибыль акционеров (TRS) в отрасли OFSE снизилась на 50 процентов с 2008 по январь 2021 года; во всех подсекторах наблюдался спад, хотя компании, занимающиеся активами, работали немного лучше, чем компании, предоставляющие услуги (Иллюстрация 1).В период, когда индекс S&P 500 вырос более чем в три раза, многие OFSE-компании обанкротились. Наплыв поставок из ОПЕК + в сочетании с падением спроса на энергию из-за пандемии COVID-19 усугубил проблемы, с которыми уже сталкиваются нефтесервисные компании. Хотя недавний скачок цен вызывает временное облегчение, он не решает фундаментально долгосрочную отсталость сектора.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Фундаментальные рыночные сдвиги и их последствия

По мере того, как компании OFSE ищут новые способы создания стоимости, им необходимо будет учитывать фундаментальные сдвиги, происходящие в отрасли, включая замедление спроса, улучшение экономики возобновляемых источников энергии, развитие клиентской базы и изменение ожиданий со стороны рынков капитала, инвесторов и других лиц. заинтересованные стороны.

Снижение роста спроса

Согласно справочному примеру в McKinsey’s Global Energy Perspective 2021, рост спроса на энергию, вероятно, стабилизируется, поскольку энергоемкость ВВП продолжает снижаться. Прогнозы показывают, что пик спроса на нефть может достигнуть до 2030 года, а на газ — до 2037 года. Хотя нефть и газ по-прежнему составляют значительную часть общего энергобаланса, это стабилизация, а затем снижение спроса ограничивает потенциал роста традиционных пулов стоимости OFSE. Более агрессивный ускоренный переход, о чем свидетельствуют недавние анонсы электромобилей и быстрое развитие производства водорода, ускорит спад в секторе OFSE.По мере того как компании OFSE ищут новые возможности роста, главными кандидатами будут новые энергетические сегменты.

Возобновляемые источники энергии движутся вниз по кривой затрат

Технологии возобновляемых источников энергии, включая солнечные фотоэлектрические (PV) и береговые ветры, продолжают снижаться по кривой затрат, становясь конкурентоспособными по сравнению с традиционными источниками энергии во всем мире. Возобновляемые источники энергии станут дешевле существующих угля и газа на многих мировых энергетических рынках в течение следующего десятилетия. Нормированная стоимость электроэнергии (LCOE) солнечной энергии упала более чем на 85 процентов за последнее десятилетие и, как ожидается, будет снижаться и дальше, хотя и более медленными темпами.Аналогичные ожидания ожидаются в отношении морских ветроэнергетических установок и аккумуляторов электроэнергии (сетевые и промышленные батареи).

Между тем, нормативно-правовая среда становится более благоприятной для возобновляемых источников энергии, и общественное давление с целью сокращения выбросов парниковых газов усиливается. Однако значительная неопределенность относительно общего потенциала спроса и темпов внедрения возобновляемых источников энергии усложняет способность компаний OFSE оценивать возможности на своих основных рынках. Неопределенность рынка не только влияет на оценку, но и усложняет разработку стратегии и точное время инвестирования.Таким образом, для игроков никогда не было так важно быть ловкими и активными.

Растущая клиентская база

Три важных рыночных сдвига способствуют развитию клиентской базы нефтесервисных компаний. Во-первых, независимые компании утроили свою долю в мировом производстве жидкого топлива с 5 процентов в 1970 году до 15 процентов в 2020 году, используя бизнес-модель, которая делает упор на недорогостоящие и экономичные операции. Во-вторых, усиливается консолидация отрасли, ключевой движущей силой которой является операционное превосходство.В-третьих, ННК продолжают развивать внутренние возможности и сталкиваются с растущими требованиями правительства к генерированию денежных средств. В совокупности эти движущие силы отвлекают спрос от премиальных продуктов OFSE на разукрупненные (особенно в областях с низким уровнем риска интеграции, таких как сланцевые или традиционные наземные) и коммерческие решения.

Инвестиции в новые энергетические сегменты

Нефтегазовые компании все чаще стремятся к росту за пределами основных рынков — диверсифицируя свои инвестиции в новые энергетические сегменты — в ответ на давление со стороны инвесторов с целью увеличения их конечных темпов роста и со стороны заинтересованных сторон в целом с целью борьбы с изменением климата.Крупнейшие европейские компании первыми лидируют: Shell планирует увеличить свои капитальные затраты на возобновляемые источники энергии до 25 процентов от общих капитальных затрат к 2025 году, BP намерена инвестировать около 5 миллиардов долларов в год к 2030 году, и Total объявила, что к 2030 году увеличит капитальные затраты до 3 миллиардов долларов в год.

Недавняя активность также свидетельствует о том, что относительно большее внимание, которое крупные компании США и ННК уделяют своей основной деятельности, меняется.В июле этого года Chevron объявила о создании нового подразделения для управления своими низкоуглеродными инвестициями, а в сентябре пообещала утроить свои инвестиции, направленные на сокращение выбросов углерода до 2028 года. Возобновление глобальной приверженности борьбе с изменением климата, вероятно, приведет к тому, что эти и другие компании будут направлять все большую часть своего капитала на новые энергетические сегменты.

OFSE компаний имеют возможность компенсировать сокращение расходов основных клиентов, работающих на традиционных рынках: они могут последовать за этими компаниями на новые и быстрорастущие рынки.Хотя они будут нацелены на новые бизнес-единицы, они могут иметь выгодное положение, учитывая их отношения на корпоративном уровне и репутацию поставщика высококачественной продукции. Компаниям потребуется перераспределить капитал и создать новые возможности, чтобы успешно осуществить этот стратегический сдвиг.

Изменение ожиданий инвесторов и рынка капитала

Рынки капитала и инвесторы адаптируются к климатическим рискам и ускоряющемуся энергетическому переходу за счет фундаментального изменения ожиданий в отношении своих портфелей.Во-первых, они сосредоточили свое внимание на немедленном генерировании денежных средств компаниями OFSE — тенденция, которая только усилилась по мере того, как многие из них вышли из банкротства. Во-вторых, они дисконтируют конечную стоимость по сравнению с традиционными нефтегазовыми операциями.

В этой среде компаниям необходимо будет стремиться к совершенствованию своей деятельности и поддерживать здоровую денежную позицию, одновременно обезуглероживая свою деятельность. Совершенно необходимо, чтобы их стратегии, философия создания стоимости и деятельность отражали энергетический переход и были четко доведены до сведения всех заинтересованных сторон.Действительно, эти развивающиеся энергетические сегменты представляют собой привлекательные новые пулы добавленной стоимости, которые могут предоставить отрасли OFSE наибольшие возможности для роста в будущем.

Стратегические архетипы OFSE

Учитывая эти фундаментальные сдвиги, OFSE-компании должны выбрать один из трех стратегических архетипов, которые лягут в основу своих стратегий. Эти стратегии, в свою очередь, могут стимулировать распределение капитала, рост выручки, эффективность использования капитала и потенциальную прибыльность. В конечном итоге успех стратегии будет зависеть от способности компании развивать устойчивые операции с низким уровнем выбросов, обеспечивать доступ к альтернативному финансированию, создавать новые возможности, трансформировать исполнение, эффективно управлять заинтересованными сторонами и подготовить организацию к принятию изменений.Поэтому OFSE-компании должны предвидеть многоэтапное путешествие, чтобы осуществить стратегический сдвиг.

Фаза первая: приверженность стратегическому архетипу

Первый этап требует от компании согласования основных убеждений о том, как будет разворачиваться будущее на макроуровне, а также о фундаментальных возможностях и позиционировании компании в этом контексте будущего. Это облегчит развитие первоначальной стратегической амбиции и выбор одного из трех соответствующих стратегических архетипов (Приложение 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Ориентируйтесь на ядро. Этот архетип предполагает, что углеводороды будут оставаться важной частью энергобаланса в ближайшие десятилетия, требуя нефтепромысловой деятельности, которая продолжит предоставлять компаниям нефтесервисного сектора привлекательные возможности (или, по крайней мере, будет противодействовать снижению темпов добычи).Компании, участвующие в этой игре, должны будут обеспечить операционную готовность и готовность к капиталу, чтобы охватить любые потенциальные циклы роста, и спланировать консолидацию отрасли, позиционируя себя либо как отраслевые консолидаторы, либо к приобретению другой организацией.

Диверсифицируйте портфель. Этот архетип предполагает, что, хотя углеводороды останутся важными, рост остановится, поскольку переход к энергетике в конечном итоге ограничит постепенный рост спроса или долгосрочную прибыльность углеводородов.Успешные стратегии в рамках этого сценария зависят от увеличения возможностей за счет диверсификации. Компании OFSE должны будут правильно определить новые энергетические сегменты, в которых они занимают выгодное положение, и реорганизовать структуру своих корпоративных и бизнес-единиц, чтобы создать гибридный портфель углеводородов и новых энергетических сегментов. Компании, которые следуют этому архетипу, могут реализовать его с широкими вариациями, например, по уровню диверсификации (например, в виде процента от целевого дохода или перераспределения капитала с различными обязательствами по диверсификации) или по зрелости целевых сегментов рынка (например, относительно зрелый морской ветер или растущий зеленый водород).Возможны также типы сделанных ходов (одна или две большие ставки или большее количество маленьких ставок) и время совершения ходов (например, немедленные инвестиции в относительно зрелые рынки, такие как солнечные или ветряные, по сравнению с долгосрочными инвестициями. срочный план инвестиций в зарождающиеся рынки, такие как улавливание, использование и хранение водорода или углерода [CCUS]).

Полностью поворотный. Этот архетип предвидит ускоренный энергетический переход с неизбежным пиком добычи нефти и газа и ограниченными циклами подъема в будущем.Будет сложно постоянно снижать стоимость капитала, и определенные возможности, такие как высокотехнологичное проектирование и НИОКР, будут лучше цениться в новых областях. Компании OFSE, преследующие такую ​​полную смену портфеля, претерпят полную метаморфозу в новых поставщиков энергетических услуг, оборудования или решений.

Не существует универсально правильного выбора; у каждого архетипа есть свои проблемы, но все они были успешно приняты компаниями из разных отраслей. Тем не менее, OFSE-компании, которые предпочитают полностью разворачиваться, должны отвергать расхожее мнение, согласно которому этот путь подразумевает простое следование за клиентом.Успех на новых энергетических рынках требует серьезных усилий, включая определение четкой направленности, разработку надежного и последовательного процесса перехода, а также развитие навыков и потенциала для реализации, особенно потому, что маржа обычно ниже, чем в нефтегазовом секторе.

Этап второй: сделайте ставки

Второй этап пути включает в себя подготовку к определению сегментов рынка — и инвестиционных возможностей в них — для реализации. Возможности включают, среди прочего, солнечную энергию, ветер на суше и на море, геотермальную энергию, водород и CCUS.Этого можно достичь с помощью трехэтапного итеративного процесса:

• Шаг первый: Завершите внутренний экономический анализ различных потенциальных рынков (например, на подсегменте, детальном уровне цепочки создания стоимости).
• Шаг второй: Оцените подсегменты (по отдельности и в совокупности) на предмет соответствия стратегическому архетипу.
• Шаг третий: составьте окончательный список подсегментов, соответствующих основным возможностям компании.

Результаты этой проверки повлияют на операционную модель.Некоторым из новых предприятий может потребоваться структура, отличная от прежних предприятий OFSE, что потребует тщательной адаптации организации. Например, новые предприятия могут зависеть от тесной координации с новыми или другими заинтересованными сторонами, такими как новые поставщики, лица, определяющие политику, и различные конечные потребители.

Третий этап: реализация стратегии

Наконец, может начаться третий этап внедрения: выполнение органических (например, создание специального бизнес-подразделения) и неорганических (например, приобретение компании) действий, необходимых для реализации стратегических инициатив и реализации стратегии.Успешная реализация стратегии так же важна, как создание правильной стратегии в первую очередь, если не больше. В следующей статье эта идея будет рассмотрена более подробно.

---

Компании OFSE сталкиваются с непростой задачей. Хотя есть несколько новых сегментов роста, каждый из которых имеет отличные характеристики и профиль риска / доходности, который отличается от других и от традиционных нефтегазовых рынков. Более того, в то время как зарождающиеся рынки, такие как водород и CCUS, все еще решают фундаментальные вопросы, касающиеся базовых технологий и скорости наращивания, относительно зрелые рынки, такие как солнечная энергия и наземный ветер, уже становятся переполненными; следовательно, у них резко снижается доходность.

В целом, соотношение риска и доходности для возобновляемых источников энергии все еще неясно. На менее зрелых рынках возможна прибыль, подобная венчурному капиталу, но для диверсификации в стиле венчурного капитала может потребоваться несколько небольших инвестиций.

В случае успеха стратегический сдвиг такого масштаба может открыть значительную ценность. Но одно можно сказать наверняка: не все OFSE-компании добьются успеха или даже выживут. Хотя создание надежной стратегии энергетического перехода — сложная задача, уклонение от нее или ее откладывание, безусловно, нанесет ущерб долгосрочному успеху.В быстро развивающейся мировой энергетической отрасли компании OFSE должны действовать быстро и придерживаться обоснованной стратегии. Рынки капитала показали, что пассивное преодоление цикла и ожидание подъема — это не вариант в долгосрочной перспективе.

Книга по стратегиям чтения — Серравалло

Образец главы — Введение

Очень краткое введение в принципы, исследования и теорию, а также как использовать эту книгу

Когда я показал черновик этой книги коллеге, она заметила: «Это как будто вы делаете версию книги Марка Биттмана« Как все готовить »для учителя чтения!» (2008) Я мог видеть аналогию — это в некотором роде книга «рецептов чтения».Четкая и лаконичная поваренная книга — отличная модель для того, чтобы на ходу учителя могли выбирать стратегии, ориентироваться на то, что нужно каждому читателю, и поддерживать их дифференцированное обучение.

Вы можете спросить, почему я решил написать эту книгу именно сейчас. Частично вдохновение пришло от писем, твитов и личных запросов от читателей некоторых других моих книг о Хайнеманне. Начиная с «Беседа с читателями» (Серравалло и Голдберг, 2007), меня почти ежедневно спрашивали «Больше того, что на странице 93», что по сути представляет собой одностраничную таблицу, которая включает в себя наборы стратегий, которые вы бы использовали для читателей, которые читают на уровне L.

И я понял — зачем создавать собственный рецепт бургиньона из говядины, если он уже существует? Разве не было бы полезно иметь большой список того, что уже придумал кто-то другой? Не то, чтобы какая-либо поваренная книга, или эта книга в этом отношении, стала бы сценарием, которому вы следовали бы, как робот — на своей кухне вы можете заменить говяжий бульон на куриный или решить, что вам нравится мясо, подрумяненное перед тем, как тушить его. , или используйте другой сорт красного вина, чем указано в рецепте, но хорошо иметь место для начала.Как и ваша любимая кулинарная книга, в «Книге стратегий чтения» я попытался представить вам исчерпывающую коллекцию хороших идей от экспертов, которые вы можете сразу использовать и вдохновить вас на собственные инновации.

Итак, подобно тому, как Биттман только что сказал: «Вот что я знаю, поезжайте в город», я пытаюсь передать всем вам стратегии, на которые я полагаюсь чаще всего. Я признаю, что эта книга не включает буквально все, как и книга Биттмана, но она охватывает много вопросов.Я надеюсь, что я предложил множество полезных «рецептов чтения», а также полезные советы о том, как настроить их, чтобы сделать обучение вашим собственным, чтобы оно лучше всего подходило учащимся перед вами. Я надеюсь, что эта книга станет такой же безупречной, заметной и запачканной кофе, как ваша любимая поваренная книга, но я также надеюсь, что, используя эту книгу, вы станете еще более уверенными в своем обучении и в своих способностях наставлять и подсказывать читателям. Я надеюсь, что однажды вы усвоите все, что здесь есть, и перерастете это.

Так же, как Биттман включает рецепты жаркого, хотя он определенно не изобрел идею жаркого, стратегии, которые я разработал в этой книге, опираются на плечи десятилетий исследований и опытных учителей, чьи работы я Мне посчастливилось научиться. Я пытался выразить благодарность этим великим, «склоняя перед ними шляпу», когда мог. Хотя я боюсь, что есть места, где я забыл о людях или не смог должным образом поверить в абсолютное происхождение идеи, я благодарен за то, что являюсь частью профессии, в которой так много делятся и объединяются мысли, что можно себе представить. это было бы сложно сделать.

Щелкните здесь, чтобы загрузить расширенный образец этой книги.

---

Цель 1: Поддержка читателей до и после появления на свет

Стратегия На каждой странице старайтесь походить на рассказчика. Вы можете внимательно посмотреть на картинку, чтобы сказать, что персонаж делает и что он говорит.

Учебный совет Вы можете научить этому читателей, читающих знакомую историю, как способ побудить их попытаться запомнить, что говорят и делают персонажи.Это также хорошо работает в незнакомой книге. В следующем примере я представляю (или делаю вывод), что говорит персонаж. В реальной истории персонаж ничего не говорит на первой странице.

---

Цель 2: Обучение чтению

Стратегия Ставьте перед собой очень маленькие краткосрочные цели (например, делать заметки на стикерах или читать несколько страниц). Читая и достигая каждой цели, перемещайте стикер со стрелкой вверх по лестнице.Когда вы доберетесь до вершины, вы устроите вечеринку — короткое празднование, на которое мы с вами согласились.

Совет для учителей Идея этой стратегии состоит в том, что вы сломаете то, что кажется далеким и, возможно, непреодолимым для ученика, который в настоящее время не имеет больших успехов в чтении в течение длительного периода времени. «Лестница» превращает более длинный отрезок чтения в серию краткосрочных целей с вознаграждением. По сути, каждый переход к новому «шагу» сам по себе будет наградой, поскольку он является визуальным представлением продвижения к более широкой цели.

Со временем, когда ученик станет более способным к выполнению текущей серии шагов, вы захотите помочь ему или ей изменить инструмент, чтобы добавить новую задачу. Например, если ребенок сначала планировал подниматься по лестнице через каждые три минуты самостоятельного чтения, то, как только ребенок сможет достичь этого самостоятельно, вы можете решить увеличить краткосрочную цель до пяти минут. Или, возможно, вы захотите добавить еще три трехминутных ступеньки на лестнице, чтобы увеличить время до «вечеринки».

В любом случае цель состоит не в том, чтобы ребенок стал зависимым от этой лестницы для самостоятельного чтения, а совсем наоборот. Вы хотите увеличить количество времени или длину задачи до одного шага: читать в течение всего периода самостоятельного чтения. В этот момент можно вообще отказаться от партийной лестницы как инструмента.

---

Цель 4: свободное владение языком

Стратегия Важно, чтобы при плавном обучении чтению вы были сосредоточены на том, что происходит, что вы изучаете, или на том значении, которое пытается донести автор.В зависимости от типа текста и темы вы можете изменить свой голос. У вас в голове есть голос, говорящий: «О чем это?» и убедитесь, что ваше чтение соответствует смыслу.

Подсказка для учителя В следующем уроке приведен пример того, как замечать эмоции персонажей в соответствии с интонацией и выражением. Этот урок также можно изменить для работы с другими жанрами. Например, когда человек читает научную литературу, это звучит так: «Ого! Я никогда этого не знал! » вид голоса.Вы можете провести урок, на котором вы покажете примеры чтения убедительного и повествовательного отрывка и вместе обсудите, как ваша интонация звучит по-разному в зависимости от жанра. Вы заметите, что некоторые подсказки лучше подходят для повествования, а другие — для информационных текстов.

---

Цель 5: Поддержка понимания в художественной литературе — понимание сюжета и обстановки

Стратегия Когда вы пересказываете, подумайте о проблеме (э-э-э), о том, как проблема усугубляется (э-э-о!) И как проблема решается (уф!).Используйте сказочную гору с этими частями, чтобы пересказывать, касаясь частей горы по ходу движения.

Язык урока Рассказ идет так. (Нарисуйте гору рассказов.) Э-э-э (проблема), UH-OH (проблема усугубляется), UH-OH! (проблема усугубляется), и проблема решается (уф!). Если бы я собирался пересказать Кэма Янсена и тайну украденных бриллиантов (Адлер, 2004), я бы начал с э-э-э… проблемы. В этой истории проблема в том, что кто-то крадет бриллианты из ювелирного магазина в торговом центре.Проблема становится все хуже и хуже — э-э-э и э-э-э! — когда Кэм и Эрик отправляются на поиски вора. Они находятся в опасной ситуации за пределами дома, где находятся воры, и даже хуже, когда ребенок начинает плакать, и их втягивают внутрь дома. Но потом появляется полиция (уф!), И преступников ловит и уводит полиция.

---

Цель 6: Поддержка понимания в художественной литературе — мышление о персонажах

Стратегия Создайте теорию о своем персонаже, собрав все мелкие идеи, которые у вас есть.Посмотрите на черты характера, желания, желания. Сложите их в кучу. Изложите более крупную теорию о том, кем на самом деле является персонаж или чего он или она действительно хочет, не просто в одном месте, а в виде шаблона по всему тексту.

Язык урока В более сложных книгах символы также становятся более сложными. В одной сцене или одном месте книги персонаж может показать одну сторону своей личности. В этом ролике у вас может быть представление о том, кто этот персонаж. Чуть позже персонаж может поступить иначе.Это куча всех этих мыслей, которые возникают у вас здесь и там, которые дадут вам более крупную теорию. Например, в фильме The Great Gilly Hopkins (Paterson 1978) мы впервые встречаем Гилли, которая нахальная, грубая, с которой очень трудно справиться. Она отвечает взрослым и пугает некоторых людей. Позже в книге мы замечаем, как она тоскует по своей матери, ведет себя отчаянно и гораздо мягче. Ближе к концу книги мы видим ее в роли смотрителя, когда Троттер и Уильям Эрнест болеют гриппом. Мы можем начать собирать эти подробности о ней вместе, чтобы получить теорию.Когда она действует в одну сторону? Когда она играет другого? Вы можете сказать, что она груба, чтобы держать людей на расстоянии вытянутой руки. Она хочет защитить себя, поэтому предпочла бы, чтобы люди оставили ее в покое, чем пытаться полюбить их и получить травму. Ее уже бросила мама, и вы можете предположить, что она больше не может терпеть такую ​​душевную боль. Она ведет себя жестко, чтобы защитить себя, хотя внутри она очень мягкая.

---

Цель 7: Поддержка понимания в художественной литературе — понимание тем и идей

Стратегия Прочтите аннотацию на задней обложке.Если вы прочитаете его перед чтением рассказа, у вас может быть догадка о том, какая или две темы могут быть в рассказе. Если вы прочитаете его после или во время чтения, вы сможете подумать о том, что происходит в рассказе и как связана реклама. Затем спросите себя: «Чему меня учит эта история?»

Язык урока Замечания на задней обложке часто дают читателю суть истории — ровно достаточно, чтобы побудить нас действительно захотеть ее прочитать и узнать, что произойдет. Послушайте эту аннотацию на обратной стороне обложки журнала Julian’s Glorious Summer (Cameron 1987):

Велосипеды — блестящие, свистящие, шаткие велосипеды — пугают Джулиана больше, чем львы или тигры.Но как он может сказать это своей лучшей подруге Глории? Она уже может ездить без рук. Так что вместо того, чтобы сказать правду, Джулиан придумывает небольшую выдумку. И ему это почти сходит с рук — до тех пор, пока его маленькая выдумка не дает обратных результатов, и Джулиан не оказывается в самой большой, самой запутанной проблеме на свете.

Разве это не похоже на отличную историю? Это заставляет меня читать его, чтобы узнать, какое самое большое исправление когда-либо будет. Но еще до прочтения у меня есть подозрение, что в этой истории может появиться что-то о важности честности с друзьями.Я понял этот намек, потому что знаю, что он изо всех сил пытается рассказать Глории выдумку, которая в конечном итоге приведет к обратным результатам, а это значит, что это будет проблемой для него — и мы знаем, что проблемы часто также являются ключом к урокам, которые усвоили персонажи.

---

Цель 8: Поддержка понимания в документальной литературе, определяющая основную тему (темы) и идею (идеи)

Стратегия Помните о причине написания статьи автором и о любых возможных предубеждениях, связанных с этим.Во-первых, узнайте, кто автор (из биографии автора, включенной в книгу). Затем подумайте, какова заинтересованность автора в теме, исходя из его или ее биографии. Читая, подумайте, какие факты включаются, а какие исключаются. Подумайте, используются ли какие-либо «мнения» наряду с фактической информацией.

Язык урока Книга Лицом к лицу с китами Флип и Линда Никлин (2008) на первый взгляд кажется простой книгой о китах — есть фотографии, много фактов.Но мне интересно, есть ли у авторов определенная точка зрения на проблему, которая будет определять виды информации, которую они включают? Один взгляд на их биографию говорит нам, что они живут на Аляске и Гавайях, двух местах, где можно наблюдать за китами. Хорошо, это помогает сделать их экспертами в этой теме. Я также вижу, что они написали еще четыре книги по теме. Опять же, все признаки указывают на эксперта. В конце биографии говорится: «Он работает с Whale Trust, природоохранной и исследовательской организацией». Если бы я подумал об этом, какой человек присоединился бы к Whale Trust и какой у них был бы уклон по этой теме? Я думаю, что это тот, кто любит этих существ и хочет сделать все возможное, чтобы защитить их.Давайте заглянем внутрь, чтобы увидеть, есть ли какие-нибудь мнения, которые согласуются с этой идеей. На странице 5 я вижу: «Мне посчастливилось прожить свою жизнь с китами», а на следующей странице я взволнован: «Они плавают лучше нас» и волнующе. Автор явно исключает любые детали, которые заставили бы вас испугаться этих больших существ. и включает детали и высказывания мнений, чтобы заставить вас поверить в то, что они красивые, очаровательные существа, перспектива, которая согласуется с его биографией!

---

Цель 9: Поддержка понимания в документальной литературе, определяющая ключевые детали

Стратегия Прочитав факт, остановитесь и подумайте: «Поддерживает ли этот факт основную идею этой страницы (или раздела, или книги)?» Если это не так, возможно, автор добавил что-то интересное, но это не обязательно важно для понимания основной идеи страницы (или книги).

Язык урока Чтобы информация считалась ключевой деталью, это должна быть деталь, которая связана с основной идеей, которую представляет автор. Однако в большинстве документальных книг автор заполняет страницы важной (или ключевой) информацией, а также информацией, которая предназначена для того, чтобы поразить, поразить, оскорбить или иным образом удержать читателя. Это отличная информация, потому что она заставляет нас читать и увлекаться. Тем не мение, Когда мы собираемся резюмировать текст, нам нужно отсортировать всю информацию и просто представить то, что больше всего связано с основной идеей.Например, если я читаю раздел «Суровый или героический?» в книге о средневековье, когда я читал «Жанну д’Арк обвинили в колдовстве и сожгли на костре», я мог подумать: «Ого! Я не могу в это поверить. Тогда все было безумно »(Кенни, 2007). Хотя меня интересует этот факт, я также должен выяснить, важны ли детали, поэтому я должен проверить, подключается ли он к основному идея. Основная идея страницы заключается в том, что, хотя времена замков и рыцарей кажутся захватывающими, немногие обладали властью, а многие жили суровой жизнью.Факт о Жанне д’Арк, безусловно, связан с ним в общих чертах, но я думаю, что в этом разделе есть и другие факты, которые лучше связаны с основной идеей. Я бы отложил это как интересное, но не важное для основной идеи.

---

Цель 10: Поддержка понимания в документальной литературе — максимальное использование возможностей текста

Стратегия Прочтите заголовок или подзаголовок, вызывающий путаницу. Вернитесь к заголовку или заголовку из предыдущего раздела.Подумайте: «О чем я могу сделать вывод, о чем может быть этот раздел, основываясь на том, о чем вся книга или раздел?» Читайте дальше, чтобы собрать информацию из этого раздела. Вернитесь назад и перефразируйте сбивающий с толку заголовок более ясным образом.

Язык урока Некоторые заголовки и подзаголовки похожи на самые смелые и четкие дорожные знаки: они точно говорят нам, что должно произойти, и помогают ориентироваться в тексте. Однако другие заголовки и подзаголовки сформулированы менее четко. Автор мог быть умен или изобретателен, но это нас немного смущает! Когда вы заметите, что заголовок или подзаголовок написаны так, что буквально не могут означать то, что они говорят, вы нужно вывести смысл.Часто вы не сможете полностью понять смысл, пока не прочитаете весь раздел, а затем вернетесь к заголовку, чтобы подумать над ним. Например, в книге Бобби Калман «Что такое примат?» (1999), я попал в раздел «Пальцы вверх!» и подумал: «О чем может быть этот раздел?» Я вернулся к большему разделу, в котором находился этот меньший раздел — под названием «Тело примаса». Итак, я начал думать, что «Недурно!» должно быть о том, как большие пальцы рук важны для приматов. я затем прочтите раздел, чтобы проверить, совпадают ли детали.

---

Цель 11: Улучшение понимания в художественной и документальной литературе — понимание словарного запаса и образного языка

Стратегия Найдите или выясните определение слова. Подумайте о контексте. Спросите себя: «Какое чувство, настроение, тон или значение этого слова на основе как это используется? »

Язык урока Слова, которые используют авторы, могут иметь денотативное и коннотативное значения.То есть, когда мы ищем слово в словаре, мы можем найти техническое определение слова, но это слово также может иметь некоторые неофициальные значения, или слои смысла, а также. Мы можем читать «предупреждение» для описательного языка, который может передать нечто более глубокое, чем то, что буквально означает это слово. Например, слова молодой или молодой оба означают молодой, но имеют разные многослойные значения. Молодой часто бывает положительным и передает чувство «полного жизни». С другой стороны, слово «несовершеннолетний» обычно используется в отрицательном смысле, чтобы сообщить кому-то, кто ведет себя молодым и незрелым, когда им следует действовать более зрелым.Вы можете перестать думать о том, почему автор выбрал точное слово, которое он или она сделал, и то, что это слово помогает вам понять, о чем идет речь.

---

Цель 12: Поддерживать беседу студентов

Стратегия Каждый участник выбирает свои лучшие мысли о стикерах и складывает их стопкой на отдельном квадрате игрового поля. Один участник выбирает идею и помещает ее в центр.Все члены клуба думают, сосредотачиваются и говорят об идее в центре. Переходите к новой идее, когда уже нечего сказать о той, что в центре.

Язык урока Создайте игровое поле с местом для стопки стикеров каждого члена клуба и квадратом в центре. Первый человек берет свой лучший стикер, читает его и перемещает в центральный квадрат. Идея в центре сейчас «в игре». Все члены клуба стараются сосредоточиться на разговоре об одной идее, которая пока «в игре». насколько возможно.Когда кажется, что идея обсуждается, другой член клуба берет новую идею из своей стопки, читает ее и перемещает ее в центр, чтобы она стала «в игре». Если в какой-то момент кто-то забудет, о чем идет речь, вы можете оглянуться назад в центр игровой доски за помощью.

---

Цель 13: Улучшение письма при чтении

Стратегия Во время чтения возьмите несколько лучших идей, которые вы записали на стикерах.Разместите их на открытой странице и просмотрите их. Попытайтесь установить связи между идеями — либо соединяя их, сравнивая идеи, либо противопоставляя идеи.

Язык урока Чтобы превратить мысли, которые вы делаете в данный момент на странице, во что-то большее, вы можете попытаться объединить идеи. Иногда вы собираете их вместе и объединяете в одну большую идею. Например, если в одной части книги Freedom Summer (Wiles 2005) вы отметили: «Я думаю, что губчатая смола является символом», а в другом месте вы отметили «Рассказчик, кажется, восхищается Джоном Генри», вы можете объединить эти идеи. вырастить идею, объединяющую и то, и другое, например: «Требуется много мужества, чтобы идти против течения, чтобы не зацикливаться на том, чего все ожидают или думают о вас.Вы также можете сопоставить две идеи и понять, что вам есть что сказать, что приводит к различиям в идее. Например, если вы сказали: «В этом месте и в это время такое неуважение» и «Кажется, что рассказчик восхищается Джоном Генри», вы можете увидеть разницу между детьми в рассказе, такими как Джон Генри, и взрослыми, кто на самом деле проповедует негативные стереотипы.