Стартапе: 12 причин не идти в стартап / Хабр

alexxlab 15.06.2021 Разное Leave a comment 242 Просмотры

Содержание

плюсы, минусы и подводные камни – Инсайт. Глянцевый журнал для HR

Не так давно я стала работать в технологичном стартапе BestDoctor HR-директором. Мы предоставляем сервис корпоративного медицинского обслуживания, работающего по модели self-funding.

Хочу рассказать о главных отличиях работы в стартапе по сравнению с крупной компанией, с которыми столкнулась я, и, скорее всего, столкнется любой HR, решивший вырастить «единорога».

HR в стартапе — это, как правило, полноценный бизнес-партнер, который во многом помогает определять вектор развития компании. Такая работа точно не даст вам заскучать, утонуть в рутине или потерять хватку — она всегда про драйв, инновации и свежий взгляд на рынок.

Адаптивность

К сожалению, некоторые зрелые компании и даже «подросшие» стартапы со временем могут погрязнуть в бюрократии. Понятно, что каждое новое правило стало следствием какой‑то ошибки или недоработки в прошлом, исходило из излишней перестраховки и было призвано предотвратить провалы в будущем.

Но обратной стороной безопасности и стабильности вполне может стать неповоротливость компании и болезненная реакция на перемены.

В стартапе все иначе. Коллеги на всех уровнях охотно вовлекаются в процесс, готовы тестировать новые методики и подходы к найму. Например, за первую неделю моей работы в BestDoctor мы внедрили платформу для автоматизации рекрутмента. В крупной компании такой проект занял бы несколько месяцев.

Процесс работы

В BestDoctor, как и во многих прогрессивных компаниях, вся команда работает по спринтам. Задачи не спускаются сверху вниз, теряясь в дебрях микроменеджмента, — каждый сам определяет свои цели на ближайшие недели во время общего митинга. В приоритете всегда польза для бизнеса, поэтому мы не тратим время на работу в стол.

Ощущение, что ежедневная работа по‑настоящему влияет на бизнес, очень мотивирует и вдохновляет. Но за энтузиазмом нередко следует стресс от осознания ответственности за принятые решения. Впрочем, именно это и помогает большинству специалистов расти.

Задачи и цели HR

В компаниях с выстроенными бизнес-процессами задачи распределены по функциям. В HR-отделе у каждого своя зона ответственности: поиск сотрудников, компенсации и льготы, обучение, формирование корпоративной культуры, кадровое делопроизводство и так далее.

В небольшой компании, так же, как и в стартапе, часто HR-отдел состоит из одного или двух человек. Тут от эйчара всегда зависит нечто большее — построение HR-бренда и позиционирование на рынке. Вы будете чувствовать персональную ответственность за атмосферу в коллективе и адаптацию новых сотрудников, также вам предстоит выстроить сеть деловых контактов и познакомить бренд с рынком.

Работа в молодой компании дает отличный шанс расширить свою экспертизу и примерить на себя роль человека-оркестра. Выражение «и швец, и жнец, и на дуде игрец» приобретает совсем иной смысл. Например, утром вы можете создавать дизайн нового офиса, а ночью воплощать его в жизнь своими руками, параллельно отвечая на письма разработчиков в почте.

В стартапе год идет за два, и уже в обозримом будущем вы почувствуете, как выросли профессионально: многозадачность из абстракции превратится в сильный навык, а рост стартапа станет самым красноречивым кейсом в вашем резюме.

Подход к найму

За годы работы я встречала случаи, когда кандидату делали оффер только после десятого интервью. Такой подход привычен для крупных игроков рынка, которые могут позволить себе «мариновать» кандидатов. Молодым компаниям нужно быть более дерзкими и решительными, потому что долгие размышления и поиски идеального сотрудника тормозят развитие бизнеса, вдобавок ждать решения месяцами кандидаты не готовы.

При этом руководители молодых компаний зачастую гораздо чувствительнее к найму: им важно понимать, кого они берут в свою команду. Первые сотрудники формируют историю стартапа и задают тон его развитию. Мы ищем близких по духу людей — драйвовых, интересующихся технологиями и, главное, не боящихся рисковать, ведь мы строим абсолютно новый формат компании для российского рынка. Мы готовы давать шанс молодым специалистам с горящими глазами, в то же время привлекая с рынка сильных экспертов по нужным нам направлениям.

Эйчару в стартапе важно помочь основателям найти баланс между требовательным подходом к отбору кандидатов и параноидальным скепсисом, который может отпугнуть талантливые кадры.

HR-бренд

В крупных компаниях сотрудники гордятся сопричастностью к известному бренду. Именитые работодатели используют это преимущество при поиске кандидатов и тратят на это многомиллионные бюджеты. Рекрутеры, работающие со стартапами, также учитывают фактор узнаваемости, но продвигают бренд молодых компаний самостоятельно — в социальных сетях, блогах и на мероприятиях.

Будьте готовы, что вам придется сотни раз подробно рассказывать, чем именно занимается ваш стартап, чем он отличается от десятков других компаний и какие у него перспективы.

Кандидатов не получится привлечь известным именем, высоким вознаграждением и корпоративным фитнесом, поэтому начинайте вкладываться в HR-бренд с первых дней работы. Если потенциальные сотрудники проникнутся глобальной миссией стартапа, атмосферой драйва и инноваций, они могут закрыть глаза на все остальное.

В BestDoctor в найме активно принимают участие топовые менеджеры — самые главные амбассадоры проекта. На интервью мы подробно рассказываем о том, как создавалась компания, как она менялась за два года и какие у нас есть глобальные цели. Мы не скрываем минусы и сложности, но всегда делаем акцент на том, что именно это делает нас живыми и мотивирует двигаться дальше.

Плюшки и атмосфера

В моем понимании сильная компания — это прежде всего люди, которые создают дружественную атмосферу и традиции. В первый год работы в команду приходят те, кто в будущем станут «носителями кода» компании и ее самыми преданными амбассадорами. Именно эти ребята принесут с собой новые идеи и экспертизу извне и в будущем станут передавать знания новому поколению сотрудников.

Часто крупные компании привлекают кандидатов бесплатными обедами, игровыми площадками в офисе и другими плюшками. Но не каждая компания, в отличие от стартапа, может предоставить сотруднику реальную возможность влиять на бизнес.

В больших компаниях, где я работала, инициативность, как правило, поощрялась. Я знаю много историй, когда ребята вырастали от джуниоров до руководителей отделов за короткий период времени. Новые сотрудники приходили не за плюшками, а за возможностями профессионального роста.

В нашем случае, помимо различных плюшек, у сотрудников BestDoctor есть возможность ежедневно тестировать принципиально новую для российского рынка систему медицинского обслуживания. Кандидаты сегодня привыкли к ДМС, но мы предлагаем своим ребятам альтернативный вариант, который на деле открывает еще больше различных опций для них. Сотрудникам открыты все услуги и клиники, они могут воспользоваться превентивной программой и получать онлайн-консультации по всем интересующим их вопросам.

Так любой стартап может дать своей команде шанс стать первопроходцами нового направления и узнавать об инновационных решениях раньше всех на рынке.

Идти или не идти работать в стартап?

На самом деле работать интересно можно в любой компании и в любой сфере — неважно, большая компания или маленькая, известна она рынку или нет.

Если сейчас вы задумываетесь о переходе в стартап, абсолютно точно стоит готовить себя к сложностям, неразберихе и авралу. HR-ам, привыкшим к размеренному образу жизни и не готовым к быстрому реагированию, скорее всего, будет не слишком комфортно работать в таких условиях.

Но если вам, наоборот, надоели серые будни, хочется почувствовать вызов и выйти из зоны комфорта, попробуйте себя в стартапе. Тут вы получите возможность реализовать свои самые сумасшедшие идеи, новый опыт, который сложно получить в крупной компании, и кайф от того, что результаты работы видны здесь и сейчас.

Startup — Что Такое «стартапы» 🚀 и Как Они Развиваются

Может показаться, что основать стартап гораздо лучше, чем обычный бизнес. Если вы собираетесь основать компанию, почему бы не начать развивать ту, у которой будет наибольший потенциал?

Суть в том, что это довольно конкурентный рынок.

Если вы напишите программное обеспечение для обучения венгерцев тибетскому языку, у вас не будет особой конкуренции. Если вы напишите программное обеспечение для преподавания английского языка носителям китайского языка, вы столкнетесь с жестокой конкуренцией именно потому, что победитель получает всё.

Ограничения, с которыми сталкиваются обычные компании, также и защищают их. Это некий компромисс. Если вы открываете парикмахерскую, вам нужно конкурировать только с другими местными парикмахерами. Если вы запустите поисковую систему, вам придется соревноваться со всем миром.

Однако самое важное, от чего не страдает обычный бизнес — это сложность продвижения новых идей. Если вы открываете бар в определенном районе, вы ограничиваете свой потенциал, но в тоже время защищаете себя от конкурентов. Это географическое ограничение ко всему прочему помогает вам определить тематику вашей компании. Бар + район его расположения – это и есть «идея для малого бизнеса».

Другими словами, в обычном бизнесе ваша ниша защищает вас и определяет направление вашей деятельности.

Принимая во внимание, что вы хотите основать стартап, вы должны понимать, что вам придется придумать что–то абсолютно новое. Стартап должен производить то, что можно продать на крупном рынке, и идеи такого типа настолько ценны, что самые очевидные уже давно заняты.

Общая масса идей уже много раз была реализована, поэтому стартап, как правило, должен основываться на том, что все остальные упустили из виду.

Можно было бы сказать, что вам придется приложить сознательные усилия, чтобы найти те идеи, которые остались незамеченными для всех остальных. Но это не совсем так, и как раз поэтому большинство стартапов проваливаются.

Обычно успешные стартапы появляются потому, что их основатели достаточно сильно отличаются от других людей, и идеи, которые не видят основная масса людей, кажутся им очевидными. Возможно, позже они отступают от начальной траектории, они понимают, что нашли уникальную идею, и сознательно пытаются оставаться на этом уровне. Но в тот момент, когда идея для стартапа рождается, в большинстве случаев работает бессознательное.

Успешных предпринимателей отличает то, что они способны видеть разные аспекты бизнеса.

Неплохой комбинацией является сочетание знаний о технологий и появление задач, которые могут быть решены с ее помощью. Технологии меняются так быстро, что та идея, которая раньше была не очень удачной, сейчас может выстрелить.

Пример — Стив Возняк. Он столкнулся с тем, что захотел собрать свой собственный компьютер. Это была необычная задача для 1975 года. Однако технический прогресс подводил все к тому, что ее решение вскоре стало доступным. Тем более он не только хотел компьютер, у него были навыки для его создания, Стив Возняк смог сделать это. Он решил эту проблему для себя. А вот Apple в последующие годы решили ее для миллионов людей. Но к тому времени, когда обычным людям стало очевидно, что это громадный рынок, Apple уже была создана.

Google имеет аналогичное происхождение. Ларри Пейдж и Сергей Брин хотели найти информацию в интернете. Но, в отличие от большинства людей, они обладали техническими знаниями, чтобы заметить, что уже существующие поисковые системы были не так хороши, как могли бы быть. А главное, они знали, как можно их улучшить. В течение следующих нескольких лет проблема, которая возникла перед ними, стала возникать у всех. И не нужно было быть экспертом, чтобы заметить, что в рамках растущего интернета старые алгоритмы были недостаточно хороши. Но, как и в случае с Apple, к тому моменту, как все поняли, насколько важны хорошие поисковики, Google уже закрепил свое положение.

В этом и есть связь между идеями для стартапа и технологиями. Быстрые изменения в одной области раскрывают необходимость решения проблем в других областях.

Иногда изменения — это само по себе уже успех. А иногда то, что меняется – является возможностью для нового успеха.

Между стартапами и технологиями есть и другая взаимосвязь. Она заключается в том, что стартапы создают новые способы решения задач, что в более широком смысле сложно рассматривать как новые технологии. Когда стартап начинается с идеи, связанной с технологическими изменениями, и при этом создает продукт, сам по себе заключающийся в этой новой технологии, то их можно объединить. Эти две связи отличаются. В принципе можно было бы запустить стартап, который занимался бы созданием технологий, но не был бы обусловлен какими–то технологическими изменениями в области.

Как я ушел из стартапа в большую компанию

Строить карьеру – не идти по лестнице, где с каждой новой ступенькой на тебя сваливается более важная должность. Расти – это, скорее, учиться новому, не бояться пробовать разные роли и искать занятие по душе. Путь может быть очень непредсказуемым, но тем интересней.

Юрий Богомолов из Москвы рассказывает, как совершенно неожиданно для себя пошел в стартап, дорос до позиции СТО, а потом – снова неожиданно – решил сменить компанию и область деятельности.

Как я оказался в стартапе

В 2014 году я переехал из Винницы в Москву и начал искать работу. До переезда, на Украине, работал в компании Sitecore, поддерживал CMS на . NET. Для себя изучал Node.js, сделал небольшой проект на этой технологии, но не думал, что свяжу свою карьеру с этим направлением: был уверен, что продолжу писать на .NET. В Москве прошел несколько собеседований на .NET-разработчика, получил оффер от крупной компании. И вдруг, абсолютно внезапно, меня позвали на собеседование в стартап, где нужно было писать на Node.js.

Стартап только запускался, туда набирали первых сотрудников. Компания работает до сих пор, там разрабатывают B2B-систему для аптек, поставщиков и производителей лекарств, которая позволяет автоматизировать заказы.

Я пообщался с техническим директором стартапа, и меня зацепило: заинтересовал стек технологий, предложили хорошую зарплату – такую же, как в большой компании, от которой у меня был оффер. Был еще один важный момент: задачи, которые мне предлагали, на 100% соответствовали моему образованию. Я магистр компьютерных наук по специальности «Интеллектуальные системы принятия решений». На собеседовании СТО упомянул вещи, на которые я сразу обратил внимание: он не исключал, что в будущем мы, возможно, будем заниматься машинным обучением, использовать нейросетевые технологии. Конечно, мне это было интереснее, чем писать очередной банковский софт.

Я представил две чаши весов: на одной – работа в компании, где я буду просто винтиком в бюрократической машине. На другой – работа в стартапе, где сумбурно, но есть возможность быстрее вырасти – и по позиции, и по деньгам. Я долго не раздумывал и решил пойти в стартап сразу, как только мне прислали оффер, – не классический, красивый PDF в письме, – а сообщение в Skype: «Приходи».

Я пришел в стартап на второй день его работы. Нас было четверо: два директора – генеральный и технический – и два разработчика.

Мы работали по Agile: каждый день стендапы, в конце спринта – демо. Технический директор принес смешного желтого человечка Иннокентия, и у нас на стендапах было правило: говорит только тот, у кого в руках Иннокентий. Подобные ритуалы были для меня в новинку. Я знал о них, но никогда так не работал. Помню свои ощущения в первые дни: «О, это происходит со мной, круто!».

Первое впечатление от работы в стартапе наложилось на впечатление от Москвы. До этого я жил в Виннице, где около 400 тысяч человек. С Москвой разница на порядок. Суета столицы поначалу сбивала с толку: у меня был шок от огромного количества людей на улицах, от шума в метро. Я заметил, что в маленьком городе отношение к работе более спокойное. В Москве сильнее чувствуется гонка, суета.

Карьера в стартапе: из разработчика в СТО

Я пришел на позицию Senior-разработчика. Поначалу писал бэкэнд на Node.js, тесты, проектировал базу данных, создавал несложную верстку. Позже начал глубже погружаться в верстку и деплоймент.

Мой коллега-разработчик был чистым технарем. Меня же интересовали не только технические вопросы: было интересно узнавать, как устроен бизнес. У меня есть такая черта: любой продукт, который делаю, со временем начинаю воспринимать как свое детище, мне важно, как он будет развиваться. Поэтому я много общался с генеральным директором, вникал в бизнесовую составляющую стартапа.

Я рос как технический специалист, углублял знания о бизнесе, и со временем мне предложили стать СТО. К тому моменту я проработал в стартапе около двух лет. Нельзя сказать, что новая должность свалилась на меня, как снег на голову: я уже давно интересовался, как развивать стартап, и расширял свою свою зону ответственности.

На новой позиции я стал думать о технологических решениях на будущее, ставить задачи, заниматься рекрутингом, организовывать взаимодействие между разными отделами. Например, в какой-то момент в отделах маркетинга, разработки и техподдержки стали тормозиться процессы, и мне нужно было решить эту проблему.

Рабочее время распределялось так: примерно 30% времени уходило на разработку, 10-15% – на решение критических проблем и около 50% – на административные дела: распланировать и приоритезировать задачи, проконтролировать, что работа выполнена, если нужно – заняться наймом новых сотрудников.

Тяжелее всего давалась работа с людьми. Например, приходит сотрудник и говорит: «Хочу уволиться». А ты думаешь: «Человек принял решение. Кто я такой, чтобы ему препятствовать?» Хотя здесь нужно выключить этот режим и встать на сторону компании. Уход сотрудника – это потеря времени и ресурсов, вложенных в его развитие. Только со временем я понял, что людей нужно пытаться удерживать. Для меня это был большой челлендж.

До работы в стартапе я никогда никого не собеседовал, и это тоже было одной из самых тяжелых задач. Я достаточно интровертный, мне сложно общаться с незнакомыми людьми. При этом я склонен выдавать большой кредит доверия: когда собеседую человека, изначально очень позитивно настроен по отношению к нему. Я готов был брать чуть ли не первого кандидата, который мне понравится. Сейчас мне кажется, что более правильная тактика – прособеседовать несколько человек, взять тайм-аут на сутки-двое, переварить всё это и выбрать лучшего.

Помню, в университете мы с другом бредили стартапами: «Вот запустим стартап, будем носить визитки с буквами СТО». Я этого добился в 27 лет. Скажу честно, получение такой позиции сильно задирает чувство собственной важности. В интернете ходит куча шуток про 23-летних тимлидов и 25-летних СТО, и, в общем-то, они оправданы. Я старался не позволять таким вещам, как название должности, затмевать мне рассудок, но всё же где-то внутри чувствовал гордость от того, что у меня появилась эта строчка в резюме. Мое отношение к коллегам, большинство из которых, кстати, были старше меня, никак не изменилось.

Со временем я понял: «СТО» – громкое название для должности в маленькой компании. У нас работало 12-15 человек: два директора, в основном – четыре разработчика, пара специалистов поддержки и несколько менеджеров по продажам. Как я понимаю, СТО – это человек с развитым бизнес-мышлением, который сконцентрирован на техническом развитии компании. Это не на все руки мастер, который в 12 ночи поднимает упавший продакшен, грубо говоря. Мне кажется, можно говорить о позиции СТО, если в компании работают хотя бы 200-250 человек. Думаю, уровень технического директора в стартапе соответствует уровню тимлида или архитектора решений в крупной компании. Если смотреть на количество людей, которыми я управлял, и на масштабность задач, которые решал, «СТО» для меня – очень громкие слова.

Стартап: плюсы и минусы

Огромный плюс работы в стартапе – свобода в выборе технологий. Если я хотел использовать что-то новое, без проблем мог это сделать. Мы сами решали, как писать, на чем, в каком стиле, что использовать для тестов, деплоя и так далее.

Чем еще хороша работа в стартапе? Ты можешь быстро перепробовать несколько ролей: побыть разработчиком, вырасти до тимлида. Понять, например, что быть тимлидом – это не твое, и пойти в проектные менеджеры. Или вообще осознать, что хочешь работать в «железном» стартапе.

Главным минусом для меня был абсолютный хаос в процессах. Мы привлекали проектного менеджера со стороны, чтобы он настроил нам процессы. Но, как оказалось, очень сложно победить хаос стартапа. Мы пытались работать по «скраму», устраивать спринты – сначала двухнедельные, потом недельные, но позже режим работы снова стал спонтанным. Если что-то ломалось, нужно было срочно чинить, и это не позволяло выполнять все запланированные задачи вовремя.

Выгорание и поиск новой работы

У нас была очень большая спешка. Нам говорили: «Вот это надо сделать, быстрее, быстрее». В такой гонке у нас рос технический долг: код, который писали на скорую руку, хорошо было бы переписать, но на это не оставалось времени. Чем больше технический долг, тем сложнее развивать проект. Я делал все возможное, чтобы этот долг снижать, но он рос. У меня был огромный стресс: если есть проблемы в работе системы, компания теряет деньги.

Мне кажется, для работы в стартапе нужны люди из особого теста – которые будут готовы работать в сумбурном режиме, но держаться за идею. У нас подобралась отличная команда, все вкладывались в проект, но копился стресс. Мне кажется, если работаешь в таком состоянии несколько лет, в какой-то момент что-то в организме ломается. У меня начались проблемы со здоровьем, и я понял, что больше не могу работать в таком темпе. Проработав в стартапе около четырех лет, я решил сменить компанию.

У меня есть такая традиция: когда ищу новую работу, прописываю важные для себя критерии и составляю специальную табличку. Потом с помощью нее сравниваю разные компании.

Я откровенно выгорел в стартапе из-за хаоса, и важнее всего для меня было спокойствие нервной системы – чтобы я знал, какие задачи делать, к какому сроку. У меня было два оффера из стартапов. В одном предлагали быть, что называется, правой рукой технического директора, во втором – позицию СТО и возможность собрать команду с нуля. Там обещали зарплату выше рыночной, но, как только я представил, что снова окунусь в хаос и сжатые сроки, стартапы в моем рейтинге ушли вниз. Деньги всё же были важным критерием, поэтому я не рассматривал компании, которые платят намного ниже рынка. У меня было четыре оффера от разных компаний, и по совокупности важных для меня факторов выиграл EPAM – сервисная компания, где создают ПО на заказ. Меня позвали на позицию тимлида в JS-подразделение.

Большая компания: взгляд изнутри

Я помню свои ощущения в первый день работы. Первое впечатление – «полтора часа от дома до офиса, как долго». Второе, наоборот, – очень позитивное, когда я увидел внутренние системы. До сих пор нахожусь в некотором удивлении и восхищении от того, как автоматизированы процессы в компании. Тот факт, что – до смешного – тут есть отдельная система для генерации подписей в почте, меня очень радует.

Меня не сразу определили на проект для заказчика: сначала я подключился ко внутреннему проекту – разработке мобильного приложения. Оно позволяет видеть на карте все бенефиты, которые EPAM предоставляет сотрудникам в отдельно взятом офисе. Я был там тимлидом: проводил код-ревью, помогал ребятам, делал новые фичи.

Спустя две недели я попал на коммерческий проект – стал руководить командой разработчиков, которые делали XML-конвертер для одной из систем клиента. Мне не очень нравился этот проект: были разногласия с менеджментом со стороны заказчика. Я пришел к своему менеджеру, в EPAM, и попросил найти для меня что-то другое. Пока ждал нового проекта, учился в Школе архитекторов внутри компании, стал ментором для разработчика, выступал на JS-митапах, снова подключился ко внутреннему проекту с бенефитами.

Потом меня определили на коммерческий проект, где нужно организовать переиспользуемость кода – и бэкенда, и фронтенда. Мне кажется, сейчас разработку фронтенда по сложности можно сравнить с разработкой бэкенда. Это уже не просто «ой, мы нарисовали падающие снежинки на JS». Учитывая, что я продвигаю практики функционального программирования, построение фронтенда – достаточно сложная задача. Я пришел на проект как тимлид, но взял на себя неформальную роль фронтенд-архитектора, которая мне очень нравится: я проектирую, пишу proof-of-concepts, референсные реализации, провожу код-ревью. Параллельно изучаю Scala и Haskell.

Атмосфера в большой компании, конечно, отличается от стартапа. Люди, которые составляют костяк стартапа, как маленькая семья. Я сужу не только по своему опыту, но и по опыту друзей. Там все держатся вместе: мы, например, часто ходили на квесты, вместе праздновали Новый год и дни рождения. В большой компании такой семейной атмосферы нет: людей очень много, они меняют проекты и команды.

Когда я выбирал между EPAM – сервисной компанией – и продуктовой, задумался, что могу получить в каждой из них. У меня, как у человека, который работал в стартапе, – продуктовое мышление. Я забочусь не о том, как закрыть свою задачу, а как сделать так, чтобы моя задача помогла бизнесу. В этом смысле мне бы подошла работа в продуктовой компании. С другой стороны, я очень хотел расширить свой кругозор, связанный с технологиями и бизнес-доменами, поработать на разных проектах, поучиться новому. В стартапе или продуктовой компании таких широких возможностей нет. Конечно, проекты в сервисных компаниях бывают разными, и какие-то могут не нравиться. Но можно прийти к менеджеру и сказать: «Я хочу на другой проект». Не факт, что тебе найдут что-то другое здесь и сейчас. Но, если покажешь себя как хорошего специалиста, тебе пойдут навстречу.

В большой компании карьерный рост не такой стремительный, как в стартапе, – но возможности есть. Например, в EPAM есть приложение Grow, которое помогает планировать свое развитие. Аналогов ему на рынке я не видел. А еще тут есть отдел, специализирующийся на ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). ТРИЗ – это фреймворк, который помогает формализовать решения творческих изобретательских задач. Мне кажется, «инженерия» в этой компании – не пустой звук.

Фото: Unsplash

Как стартапу нанять высококлассного специалиста и не разориться

Молодому бизнесу хочется видеть в своей команде опытного специалиста, который смог бы эффективно выстроить бизнес-процессы. Но профессионалы не всегда хотят работать в стартапе. Как заинтересовать такого человека?

Об эксперте: Юрий Вопилов, основатель компании по борьбе с контрафактом в онлайне и офлайне BrandMonitor.

С какими проблемами в рекрутинге сталкиваются стартапы

Основатели стартапов практически с первого дня существования компании понимают, что невозможно и уж точно неэффективно самостоятельно выстраивать процессы, которые в любом стартапе одинаковые. Набирать неопытных людей, обучать их, терять драгоценное время на то, что высококлассный специалист сделает быстрее и надежнее — странно.

Скорее всего, если вы «молодой» бизнес и когда-либо пытались нанять сильных специалистов, вы столкнулись со следующими проблемами:

Профессионалы стоят дорого;
Сильные специалисты обычно не понимают, какую ценность даст им эта работа;
Для найма опытного специалиста нужны бюджет, команда и интересные задачи: опытному человеку не хочется приходить первым и строить все долго и мучительно с нуля;
Молодые и амбициозные специалисты обычно не любят приходить туда, где их ничему не научат — в стартапе же работает принцип learning by doing, который близок далеко не всем;
Непонятно, как нанимать крутых специалистов, если в команде нет сильного рекрутера, а у основателя — бэкграунда в этой области.

Получается порочный круг: чтобы нанять хорошего специалиста, нужна хотя бы какая-то команда, а чтобы нанять команду нужен профессионал, у кого новички будут учиться.

Как распределить финансы для найма дорогостоящего специалиста

Прежде всего стоит смириться с тем, что найм — чуть ли не главная часть работы, поэтому на нее придется потратить некоторую часть бюджета. При этом хороший специалист может стоить катастрофически дорого для стартапа.

Предложите специалисту почасовую оплату на неполную ставку

В это время внутри вашего стартапа уже должен быть молодой начинающий сотрудник, который сможет учиться у дорогого — показывать ему результаты и отчитываться.

Например, мы в BrandMonitor работаем таким образом с HR-службой, бухгалтерией и финансовым блоком. Мы быстро осознали, что не понимаем, как нанимать людей, которые закрыли бы собой выстраивание внутренних процессов, поэтому нашли специалистов, готовых работать с нами проектно. Мы не тратим заоблачные деньги, но получаем одновременно и компетенцию, и обучение молодого специалиста.

Наймите эдвайзера (советника)

Это распространенная практика в США. Такого специалиста стартапы обычно нанимают на долгосрочный период (не менее года) для построения стратегических процессов, помощи с инвесторами, а взамен предлагают долю в компании (обычно от 0,2% до 1%).

Такой вариант в России пока не очень популярен: здесь в целом временной период существования технологических стартапов еще очень маленький. Однако и такой формат работы может быть интересен как стартапам, так и профессионалам, готовым тратить свое время и знания на развитие компании взамен на долю в нем. Важно заключить подробный договор, на основании которого вы будете взаимодействовать, прописав там четко обязанности вашего консультанта и желаемый результат.

Какие карьерные потребности дорогостоящего специалиста может закрыть стартап

Несмотря на то, что найм дорогого специалиста чаще всего не по карману стартапам, есть несколько триггеров, которые могут привести в стартап сильного специалиста — даже с понижением зарплаты:

Человек, имеющий опыт, чаще всего уже наделал множество ошибок. Это привело ему к тому месту, которое он занимает сейчас, но этот путь не был гладким. Возможно, ему понравится, что чей-то путь в построении процессов будет идеальным, без ошибок, и именно он станет главной тому причиной.
Многим нравится сама идея наставничества, менторства. Возможность выступать чьим-то наставником — одна из карьерных целей специалистов высокого уровня и не всегда она достигается в большой компании. Стартап поможет закрыть эту потребность.
В стартапе результаты выстраивания процессов могут быть видны гораздо быстрее, нежели в большой, уже стабильной компании. Любому специалисту будет приятно видеть, как моментально появляются результаты от информации и знаний, которыми он обладает.

Как стартапу привлечь дорогого специалиста

Чтобы заполучить дорогостоящего специалиста как штатного или внештатного сотрудника, стартап должен продемонстрировать свой потенциал — не только горящие глаза и большие планы на жизнь.

Расскажите о своем уникальном торговом предложении. Например, вы можете писать еженедельный нескучный блог, рассказывающий о вашем продукте и компании. Придумайте ваши собственные термины, пишите с юмором, не забывайте про большую миссию — люди любят хорошие истории. Рассказывайте о себе и о продукте, в вашем случае молчание — точно не золото.

Найдите специалиста, который разделяет ваши ценности. Расхождения в глобальных ценностях могут быть губительными. Например, если ваш основной приоритет внутри компании — соблюдение законов в любой ситуации, а ваш кандидат предлагает «серые» схемы, то, скорее всего, вы не найдете общий язык. Если правила вашей компании, ваши культурные ценности будут с самого начала ясными для вас самих, то вы избежите ненужных конфликтов и потери времени.

Что вы можете сделать прямо сейчас для того, чтобы в будущем нанять крутого специалиста

Итак, если вы — молодой технологический стартап и понимаете необходимость найма высококвалифицированного специалиста в вашу, пока еще очень небольшую и молодую, компанию, попробуйте воспользоваться следующими советами:

С первого дня стройте сильный бренд работодателя. Люди должны рваться к вам на работу до того, как вы начали рекрутинг, благодаря вашей репутации. Создавать позитивное восприятие себя на рынке можно через СМИ, корпоративный блог, усиление личного бренда основателей.
Предложите уникальный опыт. В одном стартапе руководитель еженедельно писал личные письма каждому сотруднику с благодарностями и комментариями, чем конкретно он помог компании за это время. Сведите историю вашего будущего многомиллионного бизнеса до истории каждого члена команды — пусть это будет ваше преимущество перед более крупными рекрутерами.
Детализируйте ваш запрос. Четко сформулируйте конкретную задачу, с которой вам поможет справиться эксперт. Понимая, чего именно от него ожидают, специалист скорее всего согласится сотрудничать как ментор или эдвайзер проекта.
Большие таланты привлекают большие таланты. Талантливые и молодые хотят учиться у опытных и матерых, а профессионалы жаждут передать свой опыт тем, кто готов им воспользоваться. Соедините опыт с перспективами и желанием узнавать новое — и ваша компания получит немыслимый скачок.

Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Стартап Академия

Чем помогла «Стартап-Академия Сколково»

Игорь Шлёнский, MySwimEdge

Умный сенсор и технология на основе ИИ помогают улучшить технику плавания и результаты как пловцам-любителям, так и профессионалам и их тренерам.

Предприниматель с западным MBA, большим опытом работы в крупных компаниях и знаниями в области финансов и бизнес-стратегий пришел на программу Стартап Академия с рабочей бизнес-моделью стартапа и уже привлеченными западными партнерами, чтобы лучше понять и проработать траекторию развития своего проекта на российском и американском рынках.

Клиенты (февраль 2021): три фитнес-сети пилотируют технологию (около 10 пловцов и тренеров).

Команда (февраль 2021): три человека в штате компании и несколько партнеров по разным направлениям (алгоритмы, производство сенсоров, программирование).

Цели: запустить продажи в 2021 на рынке России и США, выйти на выручку свыше 10 млн долларов США в 2023 году.

Результат: за время обучения были протестированы много гипотез, разных подходов к рынку, бизнес-модели. Без каких-то пивотов проект стал более гибким, адаптивным, многовекторным.

Комментарий клиента: «Здесь надо добавить пару предложений про то, что к нам могут приходить опытный топ-менеджеры, которые видят следующим шагом своего развития — предпринимательскую деятельность. Им неинтересно строить традиционные бизнесы. Им интересно строить бизнес, сквозь котороый они могут реализовывать свои ценности и кратный рост скорее является мерилом эффективности. При этом им очень нравится среда молодых, живых и драфвовых менторов, преподавателей и участников».

«Энергетика команды Стартап Академии и нашей группы была просто невероятная. Самые полезные и вредные советы я получил от менторов программы. Вредные советы не менее полезны, чем полезные. Они позволяют прийти к лучшим решениям. Непрерывная выработка и тестирование гипотез про бизнес-модель, подходы к финансированию, понимание того, что есть успех стартапа. Основные изменения произошли не в проекте, а в моей голове. Важное слово “осознанность” применительно к плаванию возникло у меня во время обучения».

Как работать с персоналом в стартапе и где стартапу искать сотрудников?

9 октября в технопарке Morion Digital состоялась дискуссия «Startup VS Корпорация: Конкуренция за кадры». Среди участников были представители резидентов Morion Digital крупной российской корпорации ЭР-Телеком, зрелой компании-разработчика Тривиум и консалтинговой компании Брайт Софт, молодой компании Unicorn, а также компании-скейлапа Miro (scaleup — компании, ориентирующиеся на расширение доступа к рынкам; рост доходов, добавленной стоимости продукции или количества сотрудников).

Эксперты поделились своими знаниями и опытом работы в сфере HR, подискутировали о том, есть ли конкуренция между стартапом и корпорацией за молодые таланты, а также предложили несколько вариантов поиска ИТ-талантов для начинающих стартапов. Мы решили выбрать несколько основных заключений и советов экспертов и поделиться с вами:

• Портреты потенциальных кандидатов отличаются для стартапов и корпорации. Однако корпорация может принять сотрудника со «стартаперским духом», но стартапу зачастую не всегда получится принять человека из корпорации, т.е. обратной совместимости может и не быть для «корпоративного сотрудника».

• Если корпорации более важен процесс, т.к. она работает в режиме «конвейера» и изменить какой-либо процесс очень сложно или практически невозможно, то стартап более гибкий к процессам, поэтому руководителю важно с большим вниманием относиться к людям, а не процессам. В стартапе важны сотрудники — необходимо ими интересоваться, снимать обратную связь, чтобы снизить возможность появления выгорания, которая в стартапе происходит довольно часто из-за многозадачности.

• Для поиска сотрудников в стартап точно не подойдут только работные сайты, например, HeadHunter. Если на поиск кандидатов в корпорацию работает ее узнаваемый HR-бренд, то в стартапе эффективнее сработает реферальная программа «приведи друга», активность стартапа в профессиональных сообществах, участие в митапах, конференциях, хакатонах и т.п. У корпорации для привлечения ИТ-талантов инструментов шире с точки зрения времени, финансов и возможностей, но если это узкопрофильная вакансия, то в этом случае им близки инструменты поиска персонала для стартапа.

• Социальные сети – хороший инструмент для привлечения новых сотрудников, особенно если ими активно пользуется действующий персонал. Создание таких небольших элементов, как общее собрание, тусовка, мероприятие, которыми сотрудник хочет поделиться в соцсетях, может дать результат. Поэтому стартапам нужно стимулировать, поддерживать и анализировать такую активность.

• Еще один инструмент привлечения – это HR-бренд сотрудников. Если в вашем стартапе работает классный специалист, известный в профессиональном сообществе, почему бы вам об этом не рассказывать? Его HR-бренд может привлечь других профессионалов, к которым будут тянуться остальные сотрудники. Такая система работает как в корпорациях, так и в стартапах.

• Приобретение уже готовых специалистов для быстрого развития стартапа – это, скорее, вынужденная мера, чтобы построить «костяк» компании.

• Конкуренция за кадры скорее идет по ветке стартап против стартапа и корпорация против корпорации.

• Корпорации готовы идти на договоренности и сотрудничество со стартапами в кадровой политике, а именно отдавать тот пул сотрудников, которым, по их мнению, больше подойдет работа в небольшой компании, нужно только начать диалог.

Если вы хотите посмотреть полную запись этого мероприятия, заходите на YouTube-канал Morion Digital по ссылке: https://vk.com/away.php?to=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DsYtx-uNZrZM&post=-183051388_1297&cc_key=

Роль команды в создании стартапа — Блог Admitad Projects

Что первично: фаундер или команда? Основные моменты взаимодействия. Почему необходимо выделить лидера в стартап-проекте? Возможна ли демократия в менеджменте?

В гостях — Павел Потасуев, управляющий директор ADP.

Насколько роль команды в стартапе превалирует над ролью фаундера

Фаундер играет решающую роль: от него исходит инициатива, и именно он определяет, насколько успешной будет вся команда. Но, безусловно, внутри компании могут быть сферы, в которых он не является экспертом. В таком случае задача первого лица — найти профессионалов, правильно поставить цели, определить, каким должен быть результат, обозначить сроки и мотивировать сотрудников.

Когда нужно начинать расширять команду и делегировать полномочия

Полную картину создания продукта или бизнеса имеет только фаундер, он же знает, как надо строить и воплощать ее в жизнь. Его видение собственного бизнеса нигде не изложено, никому не передано, поэтому именно ему решать, когда и в каких вопросах нужно отойти в сторону и нанять специалиста в той или иной области.

У фаундера может быть несколько целей: большая (стратегическая), тактическая и средняя, например, на три месяца. Далее следует их поэтапная разбивка на еженедельные задачи, которые ведут к развитию бизнеса и к главной цели. Фаундер в этом случае управляет всем процессом. Если какая-либо операционная, рутинная работа, не относящаяся к развитию, отвлекает его, значит, пора расширять команду, нанимать людей, ставить им задачи. Для поиска и найма специалиста, который заменит его на каком-то ответственном участке, конечно, потребуется время, но это с лихвой окупится.

Когда фаундер и его чрезмерный контроль мешают проекту

Есть люди, которые живут логикой «не сделаю я — никто не сделает». Она далеко не всегда оправдана и зачастую вредит бизнесу. Наступает момент, когда фаундер мешает своим микроконтролем. Чаще всего человек не знает, как двигаться дальше и лезет во все дела вокруг, в которых может поучаствовать, но тем самым он лишь тормозит процесс.

Демократия в команде — это хорошо или плохо?

Демократия возможна не везде и в разумных пределах: в целом управление всегда должно быть авторитарным. Команда из 6 равноценных игроков работает гораздо медленнее, чем формат 5 : 1 с одним авторитарным капитаном. Вторая модель управления позволяет двигаться быстрее, благодаря единоначалию и дисциплине.

Сложно представить, как 10 равноправных членов команды могут быстро договориться и выработать единое решение. Это возможно только при колоссальном уровне договороспособности людей и высоком уровне организации.

Единственный руководитель, собрав всю информацию, берет на себя ответственность, принимает решение, объявляет его, и все обязаны исполнять. В любой, даже самой демократической структуре должен быть один человек, за которым решающее слово. Как правило, это фаундер,у которого в руках бюджет. Это естественно, потому что это его бизнес и на нем ответственность. Например, за деньги инвесторов или собственные средства, которые он вложил в проект.

Роль команды в авторитарной модели управления

Построение команды — это наделение человека ответственностью за определенный участок работы, при этом крайне желательно, чтобы он был экспертом в этой области. Еще одно требование — он должен не только взаимодействовать и отлично строить бизнес с тем, кто его нанял, но и уметь работать с коллегами, находящимися в параллели. Горизонтальные коммуникации в компании катастрофически необходимы: у людей совершенно разные картины мира и разные взгляды. Необходимо проделать огромную работу, чтобы все пришли к единому пониманию и эффективно взаимодействовали. Важно, чтобы эксперты в горизонтали могли самостоятельно решать вопросы в сфере их компетенции.

Для успеха фаундеру нужны ресурсы его команды — должен быть доступ к экспертизе сотрудников каждую секунду, когда оно того требует. Подкидывать сложные задачи для того, чтобы они выдавали лучший способ решения, мотивировать. Абсолютно нормально на совещании выслушать наемных профессионалов в своих областях, после чего принять собственное решение, учитывая все нюансы.

Объективные показатели для инвестора, сигнализирующие о том, что фаундеру пора расширяться

Инвестор — это еще один человек, который имеет всестороннее представление о вашем бизнесе и этапах развития проекта в целом.

В какой-то момент он может увидеть, что фаундер занят работой, не связанной с движением к цели. Например, вместо наращивания продаж команда «тушит» свои внутренние «пожары». Это легко определить по падению производительности, по метрикам, еженедельному прогрессу бизнеса и его отклонению от линии развития. Вероятно, фаундер теряется и делает то, до чего может дотянуться, вместо того, что требуется. В таком случае инвестору стоит показать, что человек занят не теми задачами, отвлекается на процессы, которые проще закрыть деньгами и нанять специалиста.

А если фаундер не один?

Такая команда жизнеспособна, но это наименее благоприятный вариант. На практике придется искать того, кто готов взять на себя ответственность, без этого не будет прогресса.

Как можно выделить лидера

Со стороны инвестора должно быть жесткое требование — определитесь, кто у вас главный. Работа с командой начинается только тогда, когда выявлен лидер и все остальные подтвердили его полномочия. В противном случае происходит размазывание ответственности и производительности. Люди перекидывают задачи друг на друга или вдвоем делают одно и то же параллельно — происходят либо лишние, либо недостаточные телодвижения. Инвестору, как и стартап-студии, нужна определенность, важно видеть ведущего игрока.

Конечно, команда сразу не перестроится, — это долгий и мучительный процесс. В итоге кто-то уйдет из проекта, но определится лидер, который принимает решения. Остальные кофаундеры останутся в доле, и, возможно, один займет позицию технического директора, другой возглавит продажи — это рабочая модель для стартапа.

Почему единовластие предпочтительнее

Многовластие может разрушить коллектив и вызвать сбои в рабочих процессах. В такой модели управления сложно ориентироваться всем, включая команду. Сотрудникам непонятно, кого из фаундеров слушать и чье слово важнее. Кроме того, между основателями возникают всяческие разногласия, они начинают что-то делить. Если же в проекте только один лидер, уйдут второстепенные игроки, но команда при этом сохранится, останется лишь заменить недостающие звенья.

Краткое саммари

Если в проекте несколько сооснователей, важно как можно раньше определиться и выделить главного. Преимущество единовластия в том, что оно способствует:

быстрому принятию решений;
четкому разделению ответственности;
отсутствию разногласий внутри коллектива.

Даже при самом демократичном позиционировании проекта всегда должен быть лидер — человек, за которым решающее слово.

P. S. Наш подкаст можно слушать на SoundCloud, «Яндекс.Музыка», «Google подкасты», Castbox и Apple Podcasts. И не забывайте подписаться на канал «Раунд, экзит, два пивота» в Telegram.

Выбор раунда долга может привести вас от стартапа серии A к единорогу серии B — TechCrunch

Марио Чиабарра Автор

Марио Чиабарра, основатель и генеральный директор Quantum Metric, ученый-компьютерщик и технический предприниматель, помогающий организациям согласовать весь жизненный цикл продукта для многих крупных мировых брендов с помощью единой версии определяемой потребителями и количественно выраженной истины.

Долг — это инструмент, и, как и любой другой — будь то молоток или ножовка, — он чрезвычайно ценен при умелом использовании, но может причинить много боли при неправильном обращении.К счастью, это рассказ о том, как все может пойти правильно.

В начале 2020 года моя компания Quantum Metric находилась на кривой стремительного роста. Мы были очень взволнованы — и тут разразился COVID. Внезапно все повисло в воздухе. Поведение клиентов быстро начало отражать неуверенность, которую мы все чувствовали, и моя команда тоже не была застрахована от этого. Как и большинство, мы потели первые несколько месяцев пандемии.

Если компании хотят сохранить капитал, заемные средства могут быть выгодным выбором.

С одной стороны, мы чувствовали, что, возможно, пришло время проявить себя, поскольку цифровые решения стали появляться даже в отраслях, которые раньше не спешили их внедрять (например, банковское дело и авиалинии). С другой стороны, компании пытались заблокировать как можно больше наличных и как можно быстрее. Что, если бы наши клиенты не смогли нам заплатить?

Одно стало предельно ясно: Нам, , тоже нужны были деньги. В первую очередь, нам это было необходимо для защиты компании от потери прибыли, которую мы ожидали от клиентов, которые переживали особенно тяжелые времена, а именно тех, кто полагался на личный бизнес как на основной источник дохода.

Во-вторых, нам нужны были деньги, чтобы масштабироваться. По мере того, как проходили недели, прошедшие после первых заказов на размещение на месте, стремление к цифровым технологиям росло в геометрической прогрессии, и возможности привлечь новых клиентов начали накапливаться. Возможно, решение наших денежных проблем? Не так быстро — это был классический случай, когда из нужно было потратить , чтобы из получилось .

Большинство стартапов в какой-то момент сталкиваются с этой дилеммой. Некоторые постоянно сталкиваются с этим. Нам нужен был способ направить капитал в рост. и смогли сохранить высокие денежные средства, что было важно по другой причине: когда мы двигались вниз по течению к раунду финансирования серии B, мы не решались больше обесценивать компанию (и акции сотрудников) чем было абсолютно необходимо.

«Нет решений, есть только компромиссы», — писал Томас Соуэлл о политике. В бизнесе ничего не изменилось. Мы знали, что для успеха Quantum Metric нам нужно отказаться от чего-то в будущем, чтобы получить то, что нам нужно в краткосрочной перспективе. Выбор раунда долга для более молодой компании чреват риском несоответствия денежных потоков в будущем, но в том же духе раунд долевого участия мог бы усложнить последующие раунды финансирования.

Что бы мы ни делали, мы должны были делать это быстро, и нам приходилось делать это в хаотической среде венчурного капитала (это может быть преуменьшением).На некоторых встречах казалось, что венчурные деньги полностью иссякли. В других заключались рекордные сделки. Стартапы обходили IPO и становились публичными через SPAC и прямые листинги. С учетом количества ажиотажа, пронизывающего рынок (чего я никогда не был фанатом), «мудрое» решение казалось неуловимым. Однако, как вы знаете из заголовка этой статьи, мы выбрали долг, и он окупился.

Преимущества выбора долга перед собственным капиталом

В результате раунда выплаты долга получилось два «слоя» выгод.Преимущества первого уровня напрямую соответствуют целям, о которых я говорил выше; мы получили денежные средства, необходимые для расширения, что означало инвестирование в нашу команду, продукт, маркетинг и инфраструктуру, и при этом избежали снижения стоимости компании для существующих акционеров.

Стартап Venn привлек $ 60 млн

Соучредители Venn Ор Бокобза и Чен Авни (фото предоставлены Оулером, Центр сознательного дизайна)

Стартап в сфере недвижимости делает ставку на то, что жители Нью-Йорка после года, проведенного в тесноте дома, могли бы воспользоваться небольшой помощью, встречаясь и общаясь со своими соседями.

Фирма Venn только что привлекла 60 миллионов долларов венчурного капитала — средства, частично предназначенные для расширения своего присутствия в Нью-Йорке. Компания запустила одноименное приложение в 2017 году как гиперлокальную социальную сеть, предназначенную для связи пользователей с ближайшими событиями и предприятиями, а также друг с другом.

В 2019 году соучредители Чен Авни и Ор Бокобза начали продавать эту услугу арендодателям. Их идея: если арендаторы чувствуют связь с тем местом, где они живут, они с меньшей вероятностью переедут.

Владельцы недвижимости в Бруклине буквально купили эту идею, и Venn подписал в декабре того же года свои первые 24 здания в Бушвике.

Приложение стоит арендодателям 40 долларов за квартиру в месяц. Данные Венна показывают, что здания, использующие его платформу, сократили оборот арендаторов на 30%, а количество вакансий — на 40% в 2020 году — году, когда городские авиалинии потрясли большие города.

Арендаторы

Venn — Venners — получают общую квартиру в здании, которое ведет себя как кооператив.

В каждом отеле есть волонтер-руководитель строительства, который организует мероприятия. Есть новостная лента для сообщений о происходящем и торговая площадка для покупки и продажи товаров и услуг: например, уроки йоги.

С учетом последнего раунда сбора средств, проведенного венчурной компанией Group 11 при поддержке Pitango, Hamilton Lane и Bridges Israel, Венн собрал в общей сложности 100 миллионов долларов. Бокобза сказал, что недавнее финансирование пойдет на две цели: расширение их штаб-квартиры в Нью-Йорке и активизация исследований и разработок для улучшения приложения.

«Идея в том, что в конце дня он будет работать автоматически», — сказал Бокобза.

Платформа также планирует пустить корни в пяти новых городах в этом году.В настоящее время Венн живет не только в Бруклине, но и в Тель-Авиве, Берлине и Канзас-Сити.

Bokobza делает ставку на то, что охват Венна во время Covid — рост числа пользователей на 1200% в прошлом году — приведет к продолжающемуся расширению, поскольку арендаторы, жаждущие опыта, обращаются к приложению, чтобы «участвовать» в жизни своего сообщества.

«Я очень верю, что платформа будет улучшаться все больше и больше с точки зрения участия», — сказал Бокобза. «Мы продолжим следить за тем, чтобы удержание было выше, количество вакансий меньше, а органический спрос оставался стабильным.”

Связаться с Сюзанной Кавано

Стартап в области кибербезопасности Exabeam привлекает 200 миллионов долларов на сумму 2,4 миллиарда долларов

Генеральный директор Exabeam Майкл Дечезаре (слева) и председатель и соучредитель Нир Полак (справа) позируют перед логотипом Exabeam в Фостер-Сити, Калифорния, США на этой раздаточной фотографии в мае 2021 года без даты. Предоставлено BIGSHOT PHOTOGRAPHY / Раздаточный материал через REUTERS

Exabeam, стартап из Кремниевой долины, который помогает компаниям автоматизировать анализ и мониторинг своих данных о кибербезопасности, во вторник сообщил, что привлек 200 миллионов долларов в рамках последнего раунда финансирования, который оценил компанию в 2 доллара.4 миллиарда.

Хотя вложения венчурного капитала в кибербезопасность быстро росли на протяжении многих лет, они получили дополнительный импульс во время пандемии, поскольку удаленная работа создала дополнительные проблемы.

Согласно данным компании PitchBook, венчурное финансирование в сфере кибербезопасности достигло рекордных 10,2 миллиарда долларов в 2020 году, а на конец мая 2021 года уже достигло 8 миллиардов долларов. Основная часть финансирования приходится на стартапы из США.

Количество приложений, таких как межсетевые экраны, проверка идентификации и анализ сетевой безопасности, которые используют компании, растет как грибы, что затрудняет им управление своей кибербезопасностью.

«Все эти вещи превращаются в мигающие индикаторы двигателя, с которыми приходится иметь дело операционному центру безопасности, а количество устройств, которые появляются в мире … только усугубляет эту проблему», — сказал Майкл Дечезаре. который официально начал свою деятельность в качестве генерального директора Exabeam во вторник.

«Одна из самых больших проблем, с которыми вы сталкиваетесь в сфере безопасности, — это нехватка талантов. У вас недостаточно людей », — сказал соучредитель Exabeam Нир Полак о том, почему автоматизация кибербезопасности имеет решающее значение в то время, когда количество хакерских атак стремительно растет.

Раунд финансирования возглавило подразделение Owl Rock компании Blue Owl Capital Inc (OWL.N), управляющей активами, под управлением которой находилось более 52 миллиардов долларов. Правин Вазирани, управляющий директор Blue Owl Capital, сказал, что, хотя появилось много стартапов в области кибербезопасности, многие из них были скуплены более крупными игроками.

Он сказал, что его стратегия заключалась в том, чтобы найти компанию, которая могла бы стать крупным самостоятельным бизнесом в сфере кибербезопасности.

Наши стандарты: принципы доверия Thomson Reuters.

Немецкий стартап привлекает финансирование на спутники для наблюдения за лесными пожарами

ВАШИНГТОН. Немецкий стартап собрал первоначальный раунд финансирования, который позволит ему начать запуск группы спутников для обнаружения лесных пожаров.

Orora Technologies, или OroraTech, объявила 1 июня о завершении раунда серии A на сумму 5,8 миллиона евро (7,1 миллиона долларов). Findus Venture и Ananda Impact Ventures возглавили раунд при участии Apex Ventures, Bayern Kapital и нескольких бизнес-ангелов.

Базирующаяся в Мюнхене компания OroraTech будет использовать средства для разработки и запуска первого из своей группировки малых спутников, оснащенных тепловизорами в инфракрасном диапазоне. Компания подписала соглашение со Spire о включении своего тепловизора в космический спутник Spire 6U, запускаемый в декабре, но также работает над созданием и эксплуатацией собственных спутников.

Этот тепловизор — ключевая технология компании. «У нас один из самых маленьких неохлаждаемых тепловых инфракрасных детекторов», — сказал в интервью Томас Грюблер, соучредитель и исполнительный директор OroraTech.Компания была выделена из проекта Cubesat в Техническом университете Мюнхена.

Грюблер сказал, что компания планирует к 2023 году развернуть «минимальную жизнеспособную группировку» из 14 спутников, вероятно, гибрид полезной нагрузки на куб-спутниках Spire вместе со своими собственными спутниками. Данные с этих спутников дополнят данные, которые они уже обрабатывают с правительственных спутников, таких как европейская программа Copernicus, для обнаружения и мониторинга лесных пожаров.

«Мы определили, что на дневных орбитах существует огромное отставание в общедоступных данных, но после полудня начинается большинство пожаров», — сказал он.«С нашими первыми 14 спутниками мы собираемся вдвое увеличить шанс обнаружения пожара на ранней стадии». Компания планирует со временем пополнить эту группировку, чтобы заполнить пробелы, и к 2026 году количество спутников достигнет 100.

OroraTech в настоящее время работает с различными государственными и частными клиентами, начиная от лесных служб и страховых компаний и заканчивая бумажными компаниями, которые управляют миллионами акров лесов. «Когда они получают электронное письмо от нашей системы, они запускают пожарный самолет и тушат его», — сказал Грюблер.«Вместе с этими компаниями мы находимся в авангарде обнаружения и тушения пожаров, поскольку это очень важно для них».

Хотя OroraTech находится в Германии, она сосредоточила свой бизнес на клиентах в Австралии, Канаде и США — трех странах, в которых в последние годы наблюдается рост количества и серьезности лесных пожаров. Компания, в которой в настоящее время работает более 40 сотрудников, планирует открыть офисы в Австралии и США для управления продажами, а затем и для поддержки технического развития системы.

Спутники могут использоваться не только для обнаружения пожара. Грюблер сказал, что в настоящее время компания реализует проект по использованию тепловизора для мониторинга тепла в городах и рассматривает возможность использования полезной нагрузки для мониторинга использования воды в сельском хозяйстве и отслеживания сжигания газа в рамках исследований выбросов парниковых газов.

Эта универсальность привлекла инвесторов, участвовавших в раунде финансирования. «Что волнует нас в OroraTech, так это непосредственное влияние на смягчение последствий изменения климата за счет защиты наших естественных поглотителей углерода и сокращения выбросов CO2 в больших масштабах», — сказал Флориан Эрбер, управляющий директор Ananda Impact Ventures.«Сильная команда OroraTech, движимая своей миссией, и их экологическое решение идеально подходят для Ананды».

Определение запуска

Что такое стартап?

Термин «стартап» относится к компании на первых этапах работы. Стартапы основаны одним или несколькими предпринимателями, которые хотят разработать продукт или услугу, на которые, по их мнению, есть спрос. Эти компании обычно начинают с высоких затрат и ограниченного дохода, поэтому они ищут капитал из различных источников, таких как венчурные капиталисты.

Ключевые выводы

Стартап — это компания, которая находится на начальных этапах развития бизнеса.
Пока бизнес не сдвинется с мертвой точки, стартап часто финансируется его основателями и может попытаться привлечь внешние инвестиции.
Многие источники финансирования стартапов включают семью и друзей, венчурных капиталистов, краудфандинг и займы.
Стартапы также должны учитывать, где они будут вести бизнес и их юридическую структуру.

Понимание стартапов

Стартапы — это компании или предприятия, которые сосредоточены на одном продукте или услуге, которые основатели хотят вывести на рынок.Эти компании обычно не имеют полностью разработанной бизнес-модели и, что более важно, не имеют достаточного капитала для перехода на следующий этап бизнеса. Большинство этих компаний изначально финансируются их учредителями.

Многие стартапы обращаются за дополнительным финансированием к другим: семье, друзьям и венчурным капиталистам. Кремниевая долина известна своим сильным сообществом венчурных капиталистов и является популярным местом для стартапов, но также широко считается самой требовательной ареной. Стартапы могут использовать начальный капитал для инвестирования в исследования и разработки своих бизнес-планов.Исследование рынка помогает определить спрос на продукт или услугу, а комплексный бизнес-план излагает миссию, видение и цели компании, а также стратегии управления и маркетинга.

Доткомы были обычным стартапом в 1990-х годах. Венчурный капитал было чрезвычайно легко получить в то время из-за безумного стремления инвесторов спекулировать на появлении этих новых предприятий. К сожалению, большинство этих интернет-стартапов в конечном итоге разорились из-за серьезных недостатков в их бизнес-планах, таких как отсутствие пути к устойчивому доходу.Однако горстка компаний выжила, когда лопнул пузырь доткомов. И Amazon (AMZN), и eBay (EBAY) являются примерами.

Многие стартапы терпят неудачу в течение первых нескольких лет. Вот почему этот начальный период важен. Предпринимателям необходимо найти деньги, создать бизнес-модель и бизнес-план, нанять ключевой персонал, проработать сложные детали, такие как доли в капитале для партнеров и инвесторов, и планировать на долгосрочную перспективу. Многие из самых успешных компаний сегодняшнего дня — Microsoft (MSFT), Apple (AAPL) и Facebook (FB) и многие другие — начинали как стартапы и в конечном итоге превратились в публичные компании.

Первые несколько лет очень важны для стартапов — период, в течение которого предприниматели должны сосредоточиться на привлечении капитала и разработке бизнес-модели.

Особые соображения

Расположение

Стартапы должны решить, ведется ли их бизнес в Интернете, в офисе или домашнем офисе или в магазине. Местоположение зависит от предлагаемого продукта или услуги. Например, технологическому стартапу, продающему оборудование виртуальной реальности, может потребоваться физическая витрина, чтобы клиенты могли лично продемонстрировать сложные функции продукта.

Юридическая структура

Стартапам необходимо подумать о том, какая юридическая структура лучше всего подходит для их организации. Индивидуальное предприятие подходит для учредителя, который также является ключевым сотрудником компании. Партнерские отношения — это жизнеспособная юридическая структура для предприятий, которые состоят из нескольких человек, которые имеют совместную собственность, и их также довольно просто установить. Личную ответственность можно уменьшить, зарегистрировав стартап как общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Финансирование

Стартапы часто собирают средства, обращаясь к семье и друзьям или используя венчурных капиталистов.Это группа профессиональных инвесторов, специализирующихся на финансировании стартапов. Краудфандинг стал для многих людей жизнеспособным способом получить доступ к наличным деньгам, необходимым для продвижения в бизнес-процессе. Предприниматель создает в Интернете страницу краудфандинга, позволяющую людям, которые верят в компанию, делать пожертвования.

Стартапы могут использовать кредит для начала своей деятельности. Безупречная кредитная история может позволить стартапу использовать кредитную линию в качестве финансирования. Этот вариант сопряжен с наибольшим риском, особенно в случае неудачного запуска. Другие компании выбирают ссуды для малого бизнеса, чтобы стимулировать рост. У банков обычно есть несколько специализированных вариантов, доступных для малого бизнеса: микрозайм — это краткосрочный продукт с низкой процентной ставкой, предназначенный для стартапов. Чтобы получить квалификацию, часто требуется подробный бизнес-план.

StartUp | Netflix

1. Seed Money

54m

Технический провидец Иззи пытается получить финансирование для своего стартапа GenCoin, но находит инвестора в лице Ника, который направляет деньги от своего отца-растратчика.

2. Первый этаж

45m

Иззи и Ник пытаются вернуть Рональду деньги, но гангстер переосмысливает свои финансы, когда насилие в Маленьком Гаити угрожает его семье.

3. Proof of Concept

45m

Сбор средств для GenCoin идет медленно, пока Рональд не увидит возможность с местным VIP. Отец Ника, Энди, рассказывает ему правду об агенте Раске.

4. Ангел-инвестор

43m

Шаг Ника возрождает перспективы GenCoin, но Рональд оказывается втянутым в волну бандитского насилия.Партнерство Раска и Мэдди принимает интимный оборот.

5. Выкуп

44м

Раск изо всех сил пытается сохранить контроль над быстро меняющейся ситуацией. Иззи и Ник пытаются выкупить Рональда, но взлом полностью меняет недавнюю удачу GenCoin.

6. Bootstrapped

43m

Рональд приходит в голову с идеей выставить лучшее лицо GenCoin, даже когда его финансы рушатся. Раск совершает ужасные действия, чтобы навести порядок в своем беспорядке.

7. Оценка

44m

Иззи пытается заманить технического гения Алекса к GenCoin, в то время как Рональд жестоко избит из-за пропавших денег LH7. План Раска бежать из страны терпит неудачу.

8. Pro Rata

45m

Уловка Иззи работает, поскольку кажется, что GenCoin получил полное финансирование от Алекса. Изменения в судьбе ждут Рональда в LH7 и Раска из ФБР.

9. Враждебное поглощение

43m

Иззи подписывает партнерство с Алекс, которое исключает Ника и Рональда, но на следующий день после коктейльной вечеринки перед релизом она также оказывается заблокированной.

10. Рекапитализация

45m

После того, как Иззи и Ник примиряются, предприниматели GenCoin используют свое влияние на Раск, чтобы заставить его убить Алекса, не обвиняя их.

Что такое стартап? Как работают стартапы? — Советник Forbes

От редакции. Советник Forbes может получать комиссию с продаж по партнерским ссылкам на этой странице, но это не влияет на мнения или оценки наших редакторов.

Getty

Хотят ли они изменить мир или просто воплотить в жизнь свое видение бизнеса, основатели стартапов мечтают дать обществу то, что ему нужно, но еще не создано, и сделать это в больших масштабах.

Для менее трудолюбивых стартапов есть еще одна привлекательность — сногсшибательные оценки, которые, как мы надеемся, приведут к первичному публичному размещению (IPO) с астрономической отдачей от инвестиций.

Startup Company: что это?

Стартапы — это молодые компании, основанные для разработки уникального продукта или услуги, вывода их на рынок и создания неотразимых и незаменимых для клиентов.

Стартапы основаны на инновациях, устранении недостатков существующих продуктов или создании совершенно новых категорий товаров и услуг, тем самым разрушая укоренившиеся способы мышления и ведения бизнеса для целых отраслей.Вот почему многие стартапы известны в своих отраслях как «революционеры».

Возможно, вы больше всего знакомы со стартапами в сфере больших технологий — например, Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google, вместе известных как акции FAANG, — но даже такие компании, как WeWork, Peloton и Beyond Meat, считаются стартапами.

Как работает стартап?

На высоком уровне стартап работает как любая другая компания. Группа сотрудников работает вместе над созданием продукта, который покупатели будут покупать.Но что отличает стартап от других предприятий, так это то, как он это делает.

Обычные компании дублируют то, что было сделано раньше. Потенциальный владелец ресторана может сдать уже существующий ресторан по франшизе. То есть они работают по существующему шаблону того, как должен работать бизнес. С другой стороны, стартап стремится создать совершенно новый шаблон. В пищевой промышленности это может означать предложение наборов еды, таких как Blue Apron или Dinnerly, чтобы обеспечить то же, что и в ресторанах, — блюдо, приготовленное шеф-поваром, — но с удобством и выбором, которые не могут сравниться с сидячими местами.В свою очередь, это обеспечивает масштаб, недоступный для отдельных ресторанов: десятки миллионов потенциальных клиентов вместо тысяч.

Это также указывает на еще один ключевой фактор, который отличает стартапы от других компаний: скорость и рост. Стартапы стремятся реализовать идеи очень быстро. Они часто делают это с помощью процесса, называемого итерацией, в котором они постоянно улучшают продукты с помощью отзывов и данных об использовании. Часто стартап начинается с базового скелета продукта, называемого минимально жизнеспособным продуктом (MVP), который он будет тестировать и пересматривать, пока не будет готов выйти на рынок.

В то время как стартапы улучшают свои продукты, они также обычно стремятся быстро расширить свою клиентскую базу. Это помогает им увеличивать долю рынка, что, в свою очередь, позволяет им зарабатывать больше денег, что затем позволяет им еще больше расширять свои продукты и аудиторию.

Весь этот быстрый рост и инновации обычно, явно или неявно, служат конечной цели: выходу на биржу. Когда компания открывается для государственных инвестиций, это создает возможность для первых инвесторов обналичить и пожинать свои плоды — концепция, на языке стартапов, известная как «выход».”

Как финансируются стартапы?

Стартапы обычно собирают деньги с помощью нескольких раундов финансирования:

Есть предварительный раунд, известный как bootstrapping , когда основатели, их друзья и семья инвестируют в бизнес.
После этого идет начального финансирования от так называемых «бизнес-ангелов», состоятельных частных лиц, инвестирующих в компании на ранней стадии развития.
Далее идет раундов финансирования серий A, B, C и D , в основном возглавляемых венчурными компаниями, которые инвестируют в компании от десятков до сотен миллионов долларов.
Наконец, стартап может принять решение о том, чтобы стать публичной компанией и открыть себя для внешних доходов посредством IPO, приобретения специализированной компанией по приобретению (SPAC) или прямого листинга на фондовой бирже. Любой может инвестировать в публичную компанию, а основатели стартапов и ранние спонсоры могут продать свои доли, чтобы получить большую отдачу от инвестиций.

Стоит отметить, что начальные этапы финансирования стартапов ограничиваются теми, у кого особенно большие карманы, люди называются аккредитованными инвесторами, потому что Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) считает, что их высокие доходы и чистая стоимость помогают защитить их от потенциальных убытков.

В то время как все хотят получить более 200 000% прибыли, которую Питер Тиль получил от своих инвестиций в небольшой стартап под названием Facebook, подавляющее большинство — около 90% — стартапов терпят неудачу, согласно отчету исследователей Калифорнийского университета в Беркли и Стэнфорде. Это означает, что инвесторы на ранней стадии имеют вполне реальную возможность получить 0% прибыли от своих инвестиций.

Как добиваются успеха стартапы?

Хотя многие стартапы в конечном итоге терпят неудачу, не все. Чтобы стартап был успешным, необходимо согласовать множество звезд и получить ответы на важные вопросы.

Команда одержима своей идеей? Все дело в исполнении. Даже выдающаяся концепция может не заинтересовать аудиторию, если команда не готова сделать все, чтобы ее поддержать.
Есть ли у основателей экспертиза в предметной области? Учредители должны знать все о пространстве, в котором они работают.
Готовы ли они тратить время? Ранние сотрудники часто имеют напряженный график работы. Опрос, проведенный MetLife и U.S. Торгово-промышленная палата обнаружила, что владельцы стартапов работают по 14 с лишним часов в день. Если команда не желает посвящать большую часть своих часов бодрствованию какой-либо идее, ей может быть сложно добиться успеха.
Почему эта идея и почему именно сейчас? Это новая идея, и если да, то почему люди не пробовали ее раньше? Если это не так, что делает команду стартапа уникальной способной взломать код?
Насколько велик рынок? Размер рынка стартапа определяет масштаб его возможностей. Компании, которые зациклены на нишевых технологиях, могут превзойти своих конкурентов, но для чего? Слишком маленький рынок может привести к тому, что финансовые ресурсы станут недостаточно большими, чтобы выжить.

Если стартап сможет ответить на все эти вопросы, он может стать частью 10% компаний, находящихся на ранней стадии развития, чтобы выжить.

Как инвестировать в стартапы

К сожалению, инвестирование в стартапы не является широко доступным для масс.

Чтобы получить доступ к наиболее желательным стартапам на ранней стадии или венчурным фондам, которые имеют наибольшую прибыль на уровне Тиля, вы должны быть аккредитованным инвестором. Проще говоря, это означает, что у вас есть годовой доход не менее 200 000 долларов США или чистая стоимость активов, не включая ваше основное место жительства, не менее 1 миллиона долларов США.Вы также можете претендовать на статус аккредитованного инвестора, независимо от дохода или чистой стоимости, если вы работаете в качестве зарегистрированного инвестиционного консультанта.

Если вы не вписываетесь ни в один из этих счетов, то у вас есть и другие варианты. Такие краудфандинговые сайты, как WeFunder или Seedinvest, позволяют любому внести небольшую сумму в обмен на часть стартапа. Seedinvest может похвастаться заранее проверенными возможностями и минимальным объемом инвестиций в 500 долларов, что в 50 раз меньше, чем типичный чек, ожидаемый от аккредитованных инвесторов, желающих участвовать в инвестиционной игре стартапов.