Понедельник , 21 декабря 2020
Бизнес-Новости
Разное / Современные методы мотивации персонала – Современные способы мотивации персонала. Уроки управления персоналом.

Современные методы мотивации персонала – Современные способы мотивации персонала. Уроки управления персоналом.

Содержание

12 идей, которые вы точно оцените

Марина Швоева, Директор по работе с персоналом компании BBDO Group, Москва

 

—  Какие современные методы мотивации персонала стоит взять на вооружение

— Кто должен готовить для сотрудника план его развития 

—  В чем заключается работа менеджера в успешных компаниях

—  За какие проступки увольняют из технологических компаний

—  Какой канал поиска сотрудников является основным в Америке и почти не используется в России 

 

В декабре 2014 года компания оплатила мне участие в восьмидневной экскурсии по передовым американским предприятиям для знакомства с их стилем управления персоналом и корпоративной культурой. В группе директоров по персоналу из разных отраслей мы побывали в офисах Google, Facebook, Zappos, Twitter, Starbacks, Airb&b и отеле Bellagio Hotel. Расскажу об особенностях современной мотивации персонала, заинтересовавших и удививших меня, которых нет в российской практике и которые хотелось бы перенять.

 

 

1. Сотрудники сами пишут план своего развития. Сотрудники российских компаний всегда ожидают, что руководитель составит им план развития: куда двигаться в профессиональном отношении, какие тренинги посетить и пр. Если начальник этого не делает, то считается, что он плохой руководитель. Во всех технологических компаниях, которые я посетила, придумать и написать план развития – задача самого сотрудника. Работники должны заботиться о том, чем могут быть полезны компании, что способны привнести в ее работу, и сами предлагать конкретные шаги.

 

2. Любые идеи достойны внимания. Мы познакомились с опытом быстрорастущих компаний: в Twitter штат увеличился с 200 до 900 человек за два года, в Google – с 8 до 55 тыс. человек за восемь лет, в Facebook – до 2 тыс. человек за семь лет. Особенность работы таких компаний – незавершенность, другими словами, всегда есть возможность что-то улучшить. Общая линия развития определена, но неизвестны готовые способы достижения результатов, люди учатся работать быстро, эффективно и качественно в процессе. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения.

 

Сами сотрудники рассказывали, что многие ценные идеи родились в неформальной обстановке, например в тренажерном зале Google, открытом 24 часа в сутки. Кто-то делится сырой идеей, ее тут же начинают обсуждать и дорабатывать, затем презентуют отделу и уже всей командой доводят до уровня нового проекта. Именно так в прошлом году появилась система из 180 спутников, которая позволит сделать Интернет доступным в любой точке мира. Стоимость проекта – от 1 до 3 млрд долл. США.

 

3. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. Еще пример современной мотивации персонала. В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших, стоя на мостике, соединяющем разные здания компании (мостик – миниатюрная копия висячего моста Golden Gate Bridge через пролив в Сан-Франциско). Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы. А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.

 

 

 

Каждую неделю в компании выбирают сотрудников, которые отличились в устранении неполадок. Чтобы пользователь соцсети мог поставить лайк или выполнить другое действие простым нажатием одной кнопки, нужно продумывать до мелочей миллион операций. В 2014 году суточная активная аудитория Facebook составляла 720 млн человек; на сайте было создано 125 млрд дружеских связей; 810 млн человек в месяц используют мобильное приложение; каждый день пользователи оставляют 3,2 млрд лайков и комментариев и загружают 300 млн фотографий. Это невероятные цифры! Чтобы подобная база данных работала без сбоев, нужен труд огромного количества людей, которые не только разрабатывают новые сервисы и возможности, но и следят за тем, чтобы не возникали ошибки, и, если такое произошло, быстро их исправляют.

 

4. Сотрудники сами оценивают работу друг друга. В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.

 

 

Компания Zappos считает, что лучшие маркетинг и реклама – хорошие отзывы клиентов. Вот что она делает, чтобы появлялись такие отзывы.

 

 

— Сотрудники не ограничены по времени в беседе с клиентом. Самый длинный разговор длился 6 часов.

 

— Операторы и доставка работают круглосуточно в несколько смен.

 

—  Если на сайте или на складе нет нужного цвета или размера обуви, то сотрудник обязан предложить как минимум три сайта других магазинов, в которых будет эта модель нужного размера и цвета. Пусть клиент купит у конкурентов, задача Zappos – удовлетворить потребителя.

 

—  Если обувь не подошла или не понравилась, ее можно вернуть в течение 365 дней.

 

—  Компания гарантирует суперкороткий срок доставки – 12 часов, а если покупку сделал постоянный клиент, то еще короче – всего восемь часов.

 

—  Был случай, когда приятельница Тони Шея на спор проверяла, действительно ли клиентский сервис Zappos так хорош. Она позвонила ночью с борта яхты и попросила найти ей место, где в этот поздний час можно заказать пиццу. Человек, принявший звонок, удивился (компания все же торгует обувью), но взял паузу, через три минуты вернулся на линию и сообщил, где в это время можно найти пиццу.

 

5. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество пойнтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр. Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои пойнты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму. Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Каждый приз стоит определенное количество пойнтов. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро. Довольно интересный современный способ мотивации персонала.

 

6. Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения.

 Такая практика существует в компаниях Zappos и Google. В план развития, который сотрудники пишут сами для себя, включаются пункты, не связанные с работой. Например, в Zappos многие борются с лишним весом, и похудение на определенное количество килограммов – один из пунктов плана развития на квартал или полгода. Кроме того, можно поставить себе цель в других нерабочих сферах: спортивных соревнованиях, игре на музыкальных инструментах, даже вышивании. Компания Google платит сотрудникам бонусы за спортивные достижения.

 

Если сотрудник не добился целей, он получит премию примерно на 5% меньше. Для развития нерабочих дисциплин компании содержат дополнительный штат тренеров и преподавателей. Сотрудники могут заниматься личным развитием в любое удобное время, даже в рабочее.

 

Я спросила у представителей компаний, рассказывающих об этой удивительной практике, не злоупотребляет ли персонал подобными возможностями. Западные коллеги удивились вопросу, ответив, что таких проблем не возникает. Зарплата и бонусы выплачиваются за выполнение планов, и в карьере успешны те, кто больше и лучше работает. Сотрудник, который уже 10 лет трудится в Google, отметил, что в первое время новички проводят много часов в спортзале и бассейне, целыми днями сидят в кафе и катаются на велосипедах по территории. Но затем развлечения уходят на второй план, так как в технологических компаниях культивируется трудоголизм: все работают по 16–18 часов, и принято делать больше, чем от тебя ожидают. Именно поэтому здесь созданы такие офисы, в которых можно жить.

 

7. Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным. В российских компаниях часто бывает, что на испытательном сроке человек не оправдывает ожидания руководства и его увольняют, но он не понимает, что было не так и почему ему об этом не сказали.

 

В западных технологических фирмах менеджеры обязаны проводить индивидуальные часовые встречи со своими сотрудниками раз в неделю, чтобы узнать, как идут дела, что нравится и не нравится в работе, что подчиненный собирается делать, укладывается ли он в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя и т. д. Узнав о таком правиле, вся наша группа хором спросила: а когда же руководители работают? Если в подчинении менеджера находится 19 человек, то он больше половины недели проводит за такими беседами. Западные коллеги вновь удивились вопросу. Ведь, по их мнению, это и есть самая важная функция руководителя, за выполнение которой он главным образом и получает зарплату: вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы. В западных компаниях карьеру можно сделать двумя путями: менеджерским и профессиональным, каждый из них позволяет сильно увеличивать получаемый доход. В среднем в каждой технологической компании предусмотрено около восьми грейдов, которые присваиваются по мере развития навыков и углубления знаний сотрудника и влияют на базовый размер зарплаты. Причем после присвоения третьего грейда он должен определиться, по какому пути хочет расти дальше.

 

Если по менеджерскому, то человек постепенно будет терять свои технические знания (основная категория персонала в рассматриваемых компаниях – программисты), осваивая роль координатора, вдохновителя, организатора. Если сотрудник выбирает профессиональный путь, то он будет совершенствоваться как программист, осваивать новые области и пр.

 

8. У сотрудников есть доля в бизнесе. 

Спустя три-четыре года работы в технологической компании сотрудник становится миноритарным акционером. Если человек особенно хорошо трудится, то он может получить больше акций. В любой момент акциями можно распорядиться по своему усмотрению. Например, компания Airb&b (сервис для сдачи в аренду и поиска съемного жилья на любой срок) готовится к выходу на IPO. Сотрудники, которые работают в ней с момента основания (2008), вот-вот разбогатеют, в том числе уборщица.

 

9. Компания открыто говорит обо всех льготах. Все льготы для сотрудников перечислены на огромных плакатах, развешанных в офисе. Например, в Zappos почетное место в списке нематериальных стимулов занимает программа помощи бесплодным женщинам. В российской же практике о многих вещах не принято говорить вслух. Так, во многих компаниях есть фиксированное рабочее время, но на практике сотрудники могут прийти позже, а уйти раньше, и для этого не надо отпрашиваться. Однако громко заявлять о такой возможности руководству в голову не приходит.

 

10. Увольнение за нарушение этических норм и низкую эффективность. В трудовых контрактах не прописаны условия увольнения, так же как в американском законодательстве. Как показывает практика, увольняют чаще всего по двум причинам: за сексуальное домогательство и за несанкционированный доступ к конфиденциальной информации организации. Например, в Facebook были случаи, когда сотрудники влезали в личную переписку своих жен, подозревая их в неверности. Как только подобный факт доказан, работника увольняют. Кроме того, в Facebook увольняют по результатам регулярной оценки, причем в тот же день. В Google действуют мягче: человеку дают шанс исправиться – написать план развития на три месяца, по истечении этого срока проходит повторная оценка. Бонус за этот период не выплачивается.

 

11. Главный источник подбора – рекомендации. До 60% человек приходят в эти компании по рекомендациям. Компании даже устраивают конкурсы между сотрудниками, выясняя, кто способен привлечь больше специалистов, или тотализатор, где делаются ставки, кто из коллег привлечет больше новых работников. На втором месте по эффективности подбора – работа с молодежью: массовые встречи со студентами, стажировки и пр. Подбор по резюме с работных сайтов или присланным в компанию самими кандидатами практически не используется (в России это основной инструмент). Так, в Google в год присылают 2 млн резюме, из них получают работу менее 0,1% кандидатов. Разная эффективность подбора по рекомендациям в Америке и России объясняется разницей в менталитете. Американцы станут рекомендовать только тех, кто не испортит им репутацию, а, наоборот, укрепит их позицию в компании. Россияне чаще всего рекомендуют кого-то из жалости, например родственников, друзей и знакомых, потерявших работу.

 

12. Очень узкая специализация HR. Это общая черта всех компаний в вопросах современной мотивации персонала. Отдельные сотрудники оценивают поступающие резюме и отправляют их на следующий уровень, на котором определенные люди проводят телефонное интервью. Далее отдельные специалисты занимаются только очными собеседованиями. Отдельная группа устраивает мероприятия для студентов. Их задача – только организовывать мероприятие, куда можно пригласить огромное количество студентов и инженера, который расскажет им, как круто работать в этой компании. Определенный человек отвечает за оценку пришедших студентов, выявляет наиболее талантливых и поддерживает с ними связь. Еще одна группа людей занимается хакатонами – хакерскими марафонами. Это система мониторинга талантливых программистов, используемая во всех странах мира.

 

Таким образом, на 100 сотрудников может приходиться целая армия HR-специалистов. Например, в Airb&b на 1,4 тыс. человек (в 2015 году планируется расширить штат до 2,6 тыс.) в отделе по работе с персоналом трудится 76 человек, в Google на 55 тыс. сотрудников приходится более 500 HR-менеджеров, в Zappos при штате в 1,6 тыс. сотрудников в HR-отделе работает 50 специалистов, а в Bellagio Hotel со штатом в 62 тыс. – 2,6 тыс. человек.

 

 

Марина Швоева окончила Санкт-Петербургский государственный университет (факультет международных отношений), затем магистратуру Central European University в Будапеште (стипендия Фонда Сороса) по специальности Political Psycology. В нынешней должности с 2009 года. В 2013 году вошла в список 100 лучших HR-директоров России по версии «Коммерсанта», возглавив список HR-директоров в направлении «Медиа».

Источник: www.gd.ru

topfactor.pro

1.3. Современные методы мотивации персонала

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

В последние годы кадровые управленцы осваивают новые методы мотивации персонала. В ход идет не только классическое экономическое стимулирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы мотивирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников20:

  1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя организации на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

  2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

  3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

  4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Система мотивирования персонала организации может состоять из следующих компонентов (индивидуальный пакет стимулов организации)21:

  1. Наказание как средство мотивации работников.

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания это недопущение действий, которые могут принести вред организации. То есть наказание ценно не само по себе, а как пример «чего делать не следует» для других сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая организация устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения – это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации также важнейший инструмент экономического стимулирования.

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия праздники, корпоративы, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например, государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

– вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

– вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

studfile.net

Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. Современные способы мотивации персонала

Бабинцева Елена Ивановна1, Линкина Дарья Леонидовна2
1Белгородский государственный университет, кандидат экономических наук, доцент Института управления
2Белгородский государственный университет, магистрант Института управления

Babintseva Helena Ivanovna1, Linkina Darya Leonidovna2
1Belgorod State University, candidate of economic sciences, associate professor, institute of management
2Belgorod State University, master of the institute of management

Библиографическая ссылка на статью:
Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. Современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69217 (дата обращения: 25.03.2019).

На сегодняшний день социально – экономическое развитие региона напрямую зависит от  темпов развития предприятий, функционирующих в различных сферах. В свою очередь, развитие компании в целом зависит не только от выбранной стратегии, но и от того как происходит процесс управления. Поэтому в современном менеджменте становится актуальна проблема мотивации персонала, а также выявления и использования трудового потенциала работников по максимуму. Как правило, каждый руководитель желает добиться высокой производительности труда подчиненных с целью увеличения прибыли. Для этого ему необходимо создавать соответствующие стимулы. Поэтому главной задачей современного менеджмента является разработка таких инновационных методов мотивации, при которых будет эффективное использование потенциала работников.

В настоящее время все больше внимания уделяется вопросу мотивации персонала. Исследованиями в этой области на протяжении многих лет занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Такие как: К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Э.Лоуэр, А. Маслоу, А.Наумова, Ю.Одегова, Л.Портер и др.

На данный момент большинство компаний в России работают по системе материального вознаграждения, что не всегда дает эффективную реализацию собственного потенциала. Инновационные подходы в мотивации персонала часто основываются на нематериальном поощрении. В частности такие методы активно используются крупными зарубежными технологическими компаниями в США и Японии. К примеру, существует современная мотивация сотрудников, которая еще не используется в России. К самому основному методу относится то, что в зарубежных компаниях сотрудники сами создают собственный план развития, а в отечественных предприятиях персонал всегда ожидает, что руководитель предоставит им готовый, собственно разработанный план. В котором определяется направление движения в профессиональной сфере, какие семинары и тренинги посещать и т.д. В случае, если руководитель не предоставит данную стратегию роста, то он плохой начальник. За рубежом считается, что сотрудник должен самостоятельно писать план развития, так как это является одной из его задач.

Следующий инновационный подход в мотивации основывается на внимании руководства к любым идеям сотрудников. Так, в компании Twitter штат увеличился с 200 до 900 человек за период 2012-2014 годов, а в Google – с 8 до 55 тысяч человек за 8 лет работы. На примере быстрорастущих компаний можно сказать об эффективности использования этого метода. Он подразумевает под собой некую незавершенность, то есть возможность что-то улучшить. Таким образом, при рождении идеи, зачастую в неформальной обстановке, она мгновенно начинает обсуждаться и дорабатываться, и в итоге представляется командой на уровне нового проекта. Поэтому главным элементом в структуре данного метода мотивации является то, что сотрудники должны слушать и уважительно относится к любым идеям других.

Так же активно используется метод мотивации в виде поощрения достижений сотрудников еженедельно. Примером в использовании данного подхода стала компания Facebook. В ней есть правило: размещение поста о достижениях своей команды по итогам дня. Подводя итоги за неделю, основатель компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших и дарит билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы. А что касается оплаченного ужина или боулинга, как это принято в отечественных предприятиях, то в Facebook на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов.

К одним из инновационных методов мотивации относится самостоятельное оценивание сотрудниками работу друг друга. Таким примером за рубежом стала компания Zappos, занимающаяся онлайн-продажей обуви. Каждый работник этой кампании может один раз в месяц дать коллеге 50 долларов за хорошее отношение и дружелюбие или за хороший поступок. Эти деньги являются виртуальными. Если их никому не отдавать, то они автоматически сгорают. В конце года накопленные доллары сотрудник получает в виде настоящих один к одному. Этот метод эффективен и был создан исходя из целей компании. Ведь Zappos считает, что лучший маркетинг – это хорошие отзывы клиентов. А вот в одном из самых лучших в мире американском отеле Bellagio Hotel сотрудники сами выбирают для себя поощрения. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество пойнтов за быструю работу или внимательное отношение к посетителям. Однако в данном случае, вознаграждение отдается не деньгами, а призами, которые сотрудники выбрали на сайте. Работник может обменять пойнты на приз сразу же, как только накопит подходящую сумму. Призом может стать даже дополнительный отпуск, на который придется копить пойнты почти целый год, а вот для получения блокнота не обязательно долго работать[1].

Так же одним из современных методов мотивации можно считать бонусы за личные достижения, которые не относятся к рабочему процессу. Например, борьба с лишним весом и похудение на определенное количество килограммов может стать одним из пунктов в собственном плане развития на квартал или полгода. Или постановка целей в других нерабочих сферах: спортивных соревнованиях, игре на музыкальных инструментах или вышивании. Компания Google выплачивает премию на 5 % меньше, если сотрудник не добился поставленной цели. Это объясняется тем, что успешным сотрудником считается тот, кто больше и лучше работает не только в профессиональной среде, но и внерабочем пространстве.

Следующий способ мотивации: наличие доли в бизнесе. Существует возможность стать миноритарным акционером при условии работы в технологической компании около трех-четырех лет. Чем больше трудишься, тем большее количество акции тебе может быть присвоено. При чем в любой момент можно распорядиться ними по собственному усмотрению. Например, компания Airb&b, которая занимается сдачей в аренду и поиском съемного жилья на любой срок, готовится к выходу на IPO, чтобы стать публичной. То есть сотрудники, которые работают с момента основания, в скором времени получат большие суммы денег за каждую акцию, в том числе и уборщица.

Что касается современной мотивации персонала с помощью льгот, то в зарубежных компаниях их перечень можно увидеть в офисе на больших плакатах. Например, в Zappos почетное место в списке нематериальных стимулов занимает программа помощи бесплодным женщинам. В то время, как в российской практике о многих вещах не принято говорить вслух.

В настоящее время главным источником подбора персонала за рубежом являются рекомендации. До 60% привлеченных кандидатов приходят именно по этому способу поиска. Существуют даже конкурсы для сотрудников компании, которые основаны на количестве привлеченных новых сотрудников. Так же используют тотализаторы, в которых делаются ставки на коллег, кто больше привлечет новых специалистов.На втором месте по эффективности подбора – работа с молодежью: массовые встречи со студентами и стажировки. В России главным инструментом подбора является поиск по резюме с работных сайтов или присланным в компанию самими кандидатами. В зарубежных же компаниях этот метод считается не эффективным, так как мотивация сотрудников работать в данной компании, соответствуя ее стратегии, наиболее максимальна при поиске через сотрудников, которые заинтересованы в росте и развитии предприятия.  Так, в Google в год присылают около двух миллионов резюме, однако из них остаются работать менее 0,1% соискателей[1].

Разница в менталитете граждан Америки и России объясняет уровень эффективности подбора персонала по рекомендациям. В Америке, как правило, рекомендуют специалистов, которые укрепят позиции компании на рынке и повысят уровень репутации. А в России по рекомендациям приходят специалисты, которых посоветовали из жалости, в основном это люди из близкого круга, которые потеряли работу.

Общей чертой современных организаций в области мотивации сотрудников является узкая специализация HR. То есть, создаются отделы, в которых одни сотрудники получают резюме, проводят их оценку и отправляют на следующий уровень, для дальнейшего проведения телефонного интервью. В другом отделе проводят лищь очные, индивидуальные собеседования. Далее, другая группа организовует и проводит мероприятия по привлечению юольшого количества студентов и молодых специалистов. На этом мероприятии присутствует представитель компании и рассказывает об особенностях и преимуществах работы именно в их компании. Следующий отдел отвечает за оценивание приглашенных студентов. В этом отделе происходит выявление наиболее заинтересованных талантливых людей и в дальнейшем поддержание с ними связи . Исходя из этого, на 100 сотрудников может приходиться целая армия HR-специалистов. Например, в Airb&b на 1,4 тыс. человек отделе по работе с персоналом трудится 76 человек, в Google на 55 тысяч сотрудников приходится более 500 HR-менеджеров. В Zappos, при штате в 1,6 тысяч сотрудников, в HR-отделе работает 50 специалистов, а в Bellagio Hotel со штатом в 62 тыс. – 2,6 тыс. человек [1].

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время активно разрабатываются и используются инновационные методы мотивации персонала. Так как их наличие играет большую роль в использовании рабочего потенциала по максимуму. Следует заметить, что не всегда сотруднику удается реализовать собственные таланты на предприятии из-за недостатка мотивации. Поэтому опыт использования инновационных подходов в зарубежных компаниях можно применять и в отечественных предприятиях, с целью социально – экономического развития региона в целом. Однако следует учитывать определенные особенности рыночной экономики и менталитета населения.


Библиографический список
  1. Современная мотивация персонала: 12 идей, которые вы точно оцените. [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://hr-portal.ru/article/sovremennaya-motivaciya-personala-12-idey-kotorye-vy-tochno-ocenite?utm_source=site&utm_medium=block&utm_campaign=top (дата обращения 12.03.2015)
  2. Дряхлов  Н.,  Куприянов  Е.  Система  мотивации  персонала  в  Западной  Европе  и  США  //  Бизнес-образование  online.  —  [электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/motiv/3/motiv_dryahlov.html  (дата  обращения  18.11.2014).


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Линкина Дарья Леонидовна»

web.snauka.ru

Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Посткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:

  • базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
  • на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
  • на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
  • на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;
  • на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.


Как мотивируют работников в компаниях Японии, США, Франции, Британии, Германии, Нидерландов и других стран? Читать.


Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

  • участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
  • получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
  • получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

  • контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
  • добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
  • направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
  • минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
  • обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

  • достижение заданных объемов продаж;
  • достижение заданного размера прибыли;
  • выполнение работ/услуг с заданным качеством;
  • уменьшение объема дебиторской задолженности;
  • успешность судебных процессов;
  • внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

  • работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
  • работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
  • работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
  • работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

  • объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
  • предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
  • адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
  • своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
  • значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
  • справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж.

В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой – повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.


Автоматизированный профайлинг – уникальный метод оценки личности сотрудников на основе анализа их переписки в соцсетях и электронной почте.


Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

  • совокупность знаний и компетенции;
  • инициативность, умение решать нестандартные задачи;
  • уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

  • профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
  • самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
  • уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
  • уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

searchinform.ru

Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала

Вдовиченко Дмитрий Владимирович
Кубанский государственный университет

Библиографическая ссылка на статью:
Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122 (дата обращения: 07.02.2019).

В последнее время в мире бизнеса и управления большой акцент уделяется управлению персоналом и такой её составной частью как мотивация. Персонал предприятия – это составные части предприятия, «винтики» одного большого «робота». Чтобы этот «робот» работал, необходимо, чтобы каждый «винтик» профессионально и четко выполнял поставленную задачу.

Но не всегда персонал выполняет свои должностные обязанности, не всегда даже профессионалы справляются с нагрузкой, которая выпадает на их долю, не всегда они удовлетворены своей ролью в кадровой иерархии предприятия. Из этого следует, что производительность труда персонала падает, следовательно, падает и производительность или результативность всего предприятия. Для того чтобы таких ситуаций становилось меньше или имелся опыт путей решения данных ситуаций руководители предприятия задумались над повышением мотивации персонала своей организации.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия, но она должна осуществляться в соответствии со стратегическими целями организации, особенностями корпоративной культуры, долгосрочными планами развития предприятия. Также, подбирая методы стимулирования различных категорий сотрудников необходимо учитывать влияние этих индивидуальных операций на всю команду в целом. Выделяют несколько видов мотивации персонала:

  1. Материальная мотивация
  2. Нематериальная мотивация

I. Материальная мотивация – все, что включает в себя финансовую составляющую. Все методы материальной мотивации можно разделить на два больших блока:

А) Система поощрений – это оплата труда, всевозможные надбавки, премии, бонусы. При использовании системы поощрений каждый сотрудник знает, что чем больше и качественнее он работает, тем  большее вознаграждение он получит, следовательно, работник старается выполнить своё задание качественно и в как можно большем объеме.

Б) Система штрафов – это метод мотивации, противоположный предыдущему. В данном случае работники, которые выполняли свои обязанности не очень хорошо или допустили какое-либо серьёзное нарушение, наказываются штрафом, что стимулирует работать их лучше.

II. Нематериальная мотивация – все, от чего не зависит финансовая сторона, но служит мотивом для качественной и продуктивной работы.

Если рассмотреть наиболее распространенные причины увольнения, то мы заметим, что многие увольняются вовсе не по финансовым соображениям. Таким образом, чтобы избежать текучести кадров, что может привести к снижению качества работы, а, соответственно, и к снижению прибыли компании, чтобы не тратить время и деньги на обучение новых сотрудников, необходимо также использовать и другие методы мотивации труда персонала, в том числе и нематериальные.

Рассмотрим наиболее эффективные методы нематериальной мотивации. Выбор таких методов наиболее широк.

1. Карьерный рост. Каждый сотрудник знает, что если он будет добросовестно и ответственно относиться к своей работе, то ему непременно предложат повышение в должности, что означает более высокий социальный статус и увеличение возможностей дальнейшего профессионального развития.

2. Благоприятный климат в коллективе. Каждый сотрудник понимает, что дружный и сплоченный рабочий коллектив – это залог качественного выполнения работы, и, наоборот, разнозненный и конфликтный коллектив и климат, соответствующий данному коллективу, всегда выбивает из рабочего ритма.

3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для каждого человека, который заинтересован в нахождении работы, немаловажно официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства (нормированный рабочий день, отпуск и т.д.) и социальный пакет (обучение за счет компании, бесплатное питание, организация досуга, бесплатный проезд или оплата расходов на бензин и др.).

4. Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, коллективных посещений различных концертов, спортивных соревнований, субботников, экскурсий и т.д. – это необходимые мероприятия, которые способствуют становлению благоприятного климата в коллективе, а также позволяют сотруднику компании хорошо расслабиться и отдохнуть.

5. Имидж компании. Работа в большой и популярной компании, с узнаваемым именем – это всегда престижно, поэтому это также является хорошей нематериальной мотивацией.

6. Обучение за счет компании. Многие компании в современном мире стремятся  обучить своих сотрудников  методам работы именно в данной компании, дать возможность научиться чему-то новому, повысить свою профессиональную квалификацию – это также является отличной нематериальной мотивацией.

7.Личная и публичная похвала руководителя. Данный метод мотивации очень действенен и им не стоит пренебрегать. Похвала либо в личной, либо в публичной форме служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Именно с целью похвалы во многих крупных компаниях существуют доски почета, соревнования на лучшего работника, которые размещаются не только на территории компании, но и на её сайте.

Это далеко не все виды нематериальной мотивации персонала. С каждым годом их спектр расширяется и становится более разнообразным. Сейчас не редки случаи, когда компании предоставляют своим сотрудникам помощь в поиске жилья, оплату части арендной платы за жилье, абонементы в тренажерные залы, фитнес-клубы и бассейны.

Конечно же, каждый руководитель должен выбирать нематериальные методы мотивации персонала, подходящие к направленности его бизнеса, к контингенту его персонала и т.д. Правильно подобранные методы как материальной, так и нематериальной мотивации позволят добиться максимальной отдачи и лояльности сотрудников компании.


Библиографический список
  1. Власова, Е. Cистема мотивации : как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская// Управление персоналом. 2010. № 8. С. 19–25.
  2. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности. М. : ИНФРА-М, 2008. 463 с.
  3. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. для вузов. М. : ИНФРА-М, 2009. 446 с.
  4. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. для вузов / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. А. Я. Кибанова. М. : ИНФРА-М, 2009. 528 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Вдовиченко Дмитрий Владимирович»

ekonomika.snauka.ru

Мотивация персонала в организации: теория и практика

Правильный выбор материальных и нематериальных видов мотивации персонала в организации гарантирует стабильную и эффективную работу. Как заставить людей трудиться эффективно? Какие факторы учитывать? Как обеспечить персональный подход в мотивации? Об этом читайте в нашей статье.

Мотивация персонала: основные теории, применяемые на практике

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности. Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях. 

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

  • Потребности существования;
  • Потребности взаимодействия и связей;
  • Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.

Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.

Виды мотивации персонала

Мотивация персонала в организации – процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда. Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного производства. Разработка системы мотивации персонала на предприятии и поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой политики. Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших издержках.

Высокая мотивация персонала позволяет:

  • удовлетворить базовые потребности сотрудников;
  • повысить лояльность, заинтересованность и вовлеченность персонала;
  • сформировать слаженно работающий коллектив, каждый член которого заинтересован в результатах своей работы;
  • снизить текучесть кадров, повысить их качество за счет приобретаемого опыта;
  • раскрыть таланты и потенциал каждого сотрудника;
  • обеспечить условия, чтобы каждый работник смог реализовать свои профессиональные знания и личностные качества в полной мере.

Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:

1. Организационные 

В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.

2. Диагностические 

Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.

3. Индивидуальные 

Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом.

Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.

Виды материальной мотивации персонала

Проводимые среди работающих россиян опросы подтверждают, что для большей части людей главным мотивирующим фактором остается оплата труда. Зарплата человека отражает его стоимость на рынке. И если человек считает, что за свой труд он получает несправедливо мало, мотивация его будет низкой и желания работать – никакого, вплоть до саботажа.

Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат

Это могут быть:

  • премии за конкретные результаты в определенные периоды – квартал, полугодие, год. Премию работник может получить в индивидуальном порядке или в составе коллектива, добившегося превышения плана или выполнившего порученный объем работы досрочно;
  • надбавки сверх тех, что гарантированы некоторым категориям трудовым законодательством. Работодатель вправе самостоятельно устанавливать такие надбавки, например,
  • доплаты за совмещение нескольких профессий, наставническую деятельность, выполнение функций, выходящих за границы должностных обязанностей;
  • разовые бонусы по решению руководства при заключении круного контракта или запуск проекта.

Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам. Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.

Виды нематериальной мотивации персонала

Отсутствие финансовых возможностей не означает, что у руководства нет механизмов повышения мотивации персонала. Ни высокие зарплаты, ни премии не гарантируют стабильной и добросовестной работы. Мало того, с течением времени они начинают восприниматься как должное. Современные тренды управления мотивацией основаны на широком применении дополнительных нематериальных стимулов.

Кроме комфортных физиологических и психологических условий труда и развитой корпоративной культуры, эксперты относят к действенным мотивирующим факторам:

  1. систему подарков и поздравлений, которыми отмечают знаменательные даты и события, происходящие в семьях работников;
  2. развитие и обучение, когда работодатель оплачивает дополнительное образование, посещение тренингов;
  3. оборудование мест отдыха, где сотрудники могут с комфортом выпить чашечку кофе, посидеть в спокойной обстановке;
  4. организация обратной связи, когда работникам предоставлена возможность высказать свое мнение руководителю, посоветоваться с ним;
  5. персонификация, означающая, что работнику  за особые заслуги предоставляются персональные привилегии – отдельный кабинет или выделенное место н

www.business.ru

Check Also

Врач судебно психиатрический эксперт: Врач-судебно-психиатрический эксперт

Содержание Врач-судебно-психиатрический экспертобучение, профессия и кем работатьСтепень: Врач-судебно-психиатрический экспертУсловия поступленияБудущая профессияКуда поступатьСрок обученияДисциплины, входящие в …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *