Принципы наставничества: Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Как сделать наставничество эффективным

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 9

КАК СДЕЛАТЬ НАСТАВНИЧЕСТВО ЭФФЕКТИВНЫМ

Статья освещает принципы формирования и повышения эффективности системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к эффективному выполнению должностных обязанностей. В статье рассматриваются понятие и элементы системы наставничества; процессы отбора, подготовки и мотивации наставников, а также инструменты управления системой наставничества.

Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников — от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих. В зависимости от целей и задач наставничества различаются и критерии к формированию, управлению и повышению эффективности системы наставничества. В данной статье речь пойдет главным образом о принципах формирования системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к самостоятельному эффективному выполнению своих должностных обязанностей.

Наставничество как управляемая система

Наставничество — это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области. Связь с предметной областью введена в предложенное определение неслучайно, так как исторически сложился стереотип наставника, обязательными атрибутами которого являются большой стаж работы или определенный уровень должности. По мнению автора, данный подход недостаточно верно отражает обязательные характеристики наставника, к которым в первую очередь относятся экспертные профессиональные знания и высокий уровень квалификации в той или иной предметной области, что не всегда сопутствует уровню должности и стажу работы сотрудника.

Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте.

В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.

Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного.

Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Именно поэтому процесс наставничества — это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала (за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам).

В связи с этим возникает вопрос: как же выстроить систему наставничества в организации таким образом, чтобы процессы наставничества могли эффективно функционировать, повышая при этом эффективность и качество процессов не только системы управления персоналом, но и компании в целом?

В любой современной компании процессы наставничества так или иначе реализуются независимо от того, управляет им служба по управлению персоналом или нет. Однако в этом случае уровень эффективности процессов наставничества обычно не является достаточным для решения потребностей бизнеса и системы управления персоналом в целом. Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам:

— иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы;

— обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества;

— содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества;

— быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Система наставничества решает следующие задачи (табл. 1).

Таблица 1

Задачи, которые решает наставничество

Итак, наставник является ключевым элементом системы наставничества, так как он выполняет функцию «двигателя» процесса наставничества (рис. 1). Поэтому при построении системы наставничества службе управления персоналом следует уделить данному элементу особенное внимание.

Элементы системы наставничества

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Подопечный│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Знания и│└──────────┘

│ │ умения │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ │ │

│ Наставник │ │

│ │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Рис. 1

Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:

— обладать необходимыми знаниями и опытом;

— уметь передавать накопленные знания и опыт;

— хотеть это делать.

В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.

Отбор наставников

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

Обучение наставников

После того как кандидаты в наставники отобраны, можно переходить к их обучению. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.

Так, в компании МТС для будущих наставников проводится однодневный тренинг, на котором участники знакомятся с ролью и основными инструментами наставника, учатся применять их на практике, делятся своим опытом и знакомятся с действующей в компании системой наставничества. Для территориально удаленных сотрудников разработан дистанционный курс по мотивам очного тренинга, позволяющий сотрудникам получить необходимые знания для успешного выполнения функции наставничества. Недостатком дистанционного курса, как, собственно, и любого другого, является невозможность отработать на практике полученные знания, получить обратную связь от тренера и обменяться опытом с коллегами, что в значительной степени снижает эффективность подготовки наставников, в связи с чем очный формат обучения наставников утвержден как наиболее предпочтительный.

Мотивация наставников

Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты:

1) снижение личного плана работ наставника на период проведения наставничества;

2) материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного; нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха.

Пример. В одной из телекоммуникационных компаний применяется снижение личного плана наставника на 10 — 30%. Материальная мотивация за наставничество предусмотрена только для линейных сотрудников массовых специальностей и рассчитывается как процент от премии подопечного за первый самостоятельный период работы. Таким образом, чем лучше наставник обучит подопечного, тем выше у него будет премия. В качестве нематериальной мотивации проводятся конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции.

Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:

1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных;

2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных;

3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;

4) анализ результатов карты наставничества (более подробно данный инструмент рассмотрен ниже).

Чтобы иметь возможность контролировать и оценивать эффективность системы наставничества указанными способами, необходимо выразить их результаты в цифровом формате. Например, для цифрового выражения обратной связи подопечных о процессе наставничества можно разработать небольшую анкету, в которой подопечному будет предложено оценить (к примеру, выставить оценку от 1 до 5) процесс наставничества по нескольким критериям. Сравнительный анализ полученных показателей можно проводить по отдельно взятым наставникам или группам наставников, по подразделениям, по территориальному признаку и т. д. в зависимости от поставленных целей. В случае получения регулярных отрицательных показателей по отдельно взятому наставнику имеет смысл рассмотреть вопрос о его отстранении от выполнения функции наставничества.

Методологическое обеспечение процесса наставничества

Отличным подспорьем для наставника может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей. Ниже приведен пример карты наставничества.

Пример карты наставничества

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Карта наставничества │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Подразделение │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Подопечный (Ф. И.О.) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Наставник (Ф. И.О.) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Руководитель (Ф. И.О.)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Дата начала │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Дата окончания │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Шкала оценок: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│не соответствует│частично соответствует│ соответствует │ превосходит │

│ требованиям │ требованиям (знания и│ требованиям │ требования │

│ (знания и │ навыки недостаточные,│ (знания │(знания и умения│

│ владение │ отрывочные и │ достаточно │ по теме │

│ навыками │несистематизированные,│ полные, но │ исчерпывающие, │

│ отсутствуют) │неуверенно применяются│имеются вопросы,│ уверенно │

│ │ на практике) │ требующие │ применяются на │

│ │ │ дополнительной │ практике) │

│ │ │ консультации; │ │

│ │ │ владение │ │

│ │ │ навыками │ │

│ │ │ достаточно │ │

│ │ │ уверенное) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Профессиональные знания и умения │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Наименование│ Дата │ Дата │ Оценка │ Оценка │ Комментарии │

│ │ │начала│окончания│наставника│руководителя│ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Предварительная оценка │ │ │

│ (на основании выставленных │ │ │

│ наставником оценок) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Итоговая оценка (с учетом корректировок │ │ │

│руководителя) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│ │

│Руководитель __________ ________________________ «__» ___________ 20__ г.│

│ (подпись) (Ф. И.О.) │

│ │

│Наставник __________ ________________________ «__» ___________ 20__ г.│

│ (подпись) (Ф. И.О.) │

│ │

│Подопечный с результатами наставничества ознакомлен │

│ │

│ ____________________ «__» ___________ 20__ г.│

│ (подпись) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Методические материалы по изучаемым темам, технологические карты, всевозможные наглядные материалы также позволяют решить задачу реализации единого стандарта обучения и помогают более эффективно использовать время наставника.

То есть, если в компании разработаны методические материалы по типовым темам для сотрудников массовых специальностей, которые наставник использует в своей работе, — это снижает риск различной интерпретации содержания той или иной темы наставниками при обучении подопечного.

Нормативный документ, содержащий поэтапное описание процесса наставничества и четкое закрепление ответственности за выполнение каждого этапа, — залог успешного внедрения и функционирования системы наставничества.

Напоследок хочется еще раз отметить, что при создании системы наставничества необходимо предусмотреть ее гибкость, то есть возможность быстрого и наименее трудозатратного для всех участников процесса наставничества реагирования на изменяющиеся условия бизнеса и внешней среды.

Библиографический список

1. Багракова А. Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. 2008. N 4. С. 296 — 311.

2. Смирнова Л. В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты. 2008. N 15. С. 18 — 30.

3. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. N 2. С. 80 — 98.

4. Шапошникова И. В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. N 1. С. 99 — 101.

Н. Сулейманова

Руководитель

проектов департамента

«Корпоративный университет»,

ОАО «МТС»

Подписано в печать

13.08.2012

метод обучения и адаптации персонала

Последние изменения: Январь 2020

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна. Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность. Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника. Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий. Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

• профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
• иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
• нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

 

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

• в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
• в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
• на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
• в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

• коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
• гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
• педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
• инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
• ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
• эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
• лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
• достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

• Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
• Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
• Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
• Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

• Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
• Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

---

 

Кто такой наставник и какими гибкими навыками он должен обладать

В одном из недавних опросов Хабр Карьеры мы выяснили, что почти половина ИТ-специалистов планирует менять работу в ближайшее время. Индекс лояльности таких сотрудников был равен минус 46, в то время как у тех, кто не планировал менять работу — плюс 28. 

Помимо прочего, мы спрашивали, есть ли в вашей компании наставничество. Посмотрев отдельно тех, у кого наставничества нет, мы обнаружили, что их индекс лояльности равен минус 41. То есть респонденты были близки к тому, чтобы поменять работу в ближайшее время.

На наш взгляд, полученная информация критически важна для работодателя. Если он будет понимать, что такое наставничество и как оно работает, научится его внедрять и управлять им, то получит лояльных мотивированных сотрудников, снизит текучку и уменьшит расходы на рекрутинг и адаптацию.

Поэтому сегодня мы чуть углубим наше понимание наставничества: поделимся аналитикой нашего нового опроса, который провели недавно совместно с Яндекс.Практикумом.

Посмотрим, какие гибкие навыки (soft skills) считаются самыми важными для работы в ИТ, какие из них встречаются чаще, а какие реже. Уточним, кто такой наставник, какими навыками он должен обладать и насколько наставничество распространено. Увидим, каких гибких навыков ждут от джунов и как оценивают их на собеседовании. И наконец, узнаем, можно ли учиться гибким навыкам и наставничеству.

Кто принял участие в опросе

---

Понимание гибких навыков

Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:

1. Ответственность

• Соблюдать сроки и договоренности (70%)
• Готовность признать свою ошибку (70%)
• Не перекладывать вину на других членов команды (65%)

2. Работа в команде

• Находить общий язык с членами команды (85%)
• Уметь вести переговоры и договариваться (63%)
• Уметь давать обратную связь (53%)

3. Навык коммуникации

• Уметь донести свою мысль, чтобы вас поняли (72%)
• Уметь выстраивать и поддерживать отношения (64%)
• Умение слушать окружающих и понимать их (63%)

4. Гибкость

• Находить и принимать решения, когда что-то идет не по плану (71%)
• Способность принимать компромиссные решения (66%)
• Уметь менять свою точку зрения (49%)

5. Клиентоориентированность

• Желание понять задачу, а не просто сделать, как хочет заказчик (85%)
• Умение погрузиться в бизнес заказчика (52%)

6. Креативность

• Видеть нестандартные пути решения (85%)
• Не бояться делать так, как никто никогда не делал (54%)
• Создавать принципиально новые идеи (52%)

7. Лидерские качества

• Уметь мотивировать (73%)
• Уметь делегировать задачи (62%)
• Уметь ставить задачи (53%)
• Уметь ставить цели (53%)
• Наставничество/менторинг/коучинг (53%)
• Уметь планировать (52%)

8. Эмоциональный интеллект

• Понимать намерения, мотивацию и желания других людей (58%)
• Уметь управлять собственными чувствами и эмоциями (57%)
• Понимать чувства и эмоций других людей (51%)

Далее мы попросили оценить, насколько каждый гибкий навык важен для работы в ИТ, оценив его от 1 — совсем не важен, до 5 — крайне важен, и получили следующие средневзвешенные оценки.

Самыми важными навыками оказались ответственность, работа в команде и навык коммуникации, а самыми неважными — креативность, лидерские качества и эмоциональный интеллект. Эта иерархия навыков для работы в ИТ в целом: чуть дальше мы увидим, что для наставников, например, иерархия будет совсем другой.

Как выяснилось, эта иерархия навыков не зависит от специализации, квалификации, удалённости работы, типа компании, в которой работает специалист. 

Только для специалистов по эксплуатации, дизайнеров и работающих во фрилансе клиентоориентированность стоит чуть выше гибкости. А для дизайнеров ещё эмоциональный интеллект стоит выше креативности (кстати, любопытно).
 

---

Редкость гибких навыков

Далее мы спросили, какой навык встречается в ИТ чаще всего, а какой самый редкий.

Как видим, работа в команде в иерархии важности навыков стоит на втором месте, а по частоте встречаемости — на первом. Ответственность по важности стоит на первом месте, а по частоте встречаемости — на четвёртом. Навыки коммуникации стоят на третьем месте по важности, но только на шестом по частоте встречаемости. 

То есть если умением работать в команде никого не удивишь, потому что это часто кто умеет, то ответственность и особенно навык коммуникации должны особо цениться окружающими — не так часто встретишь эти важнейшие для работы в ИТ навыки. 

Частота встречаемости навыка совсем не зависит от квалификации и почти не зависит от сферы деятельности, удаленности работы и типа компании. 

Только во фронтенд и в декстоп разработке, а также в администрировании гибкость встречается несколько чаще креативности. А в тестировании, аналитике и эйчаре ответственность встречается чуть чаще гибкости.

На удалёнке и в аутсорсинговых компаниях гибкость встречается чуть чаще креативности. В консалтинговых компаниях креативность — чаще работы в команде. В госкомпаниях ответственность — чаще креативности.

Реже всего встречается, и он же самый последний по важности навык — эмоциональный интеллект. Навык коммуникации стоит на втором месте по редкости, хотя по важности этот навык входит в тройку лидеров. 

И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен.

Редкость навыка совсем не зависит от удаленности работы и слабо зависит от сферы деятельности, квалификации и типа компании. 

Только в десктоп разработке клиентоориентированность чуть более редкий навык, чем навык коммуникации. В дизайне — ответственность реже коммуникации. В администрировании и менеджменте — гибкость реже ответственности.

У тимлидов и сеньоров клиентоориентированность встречается чуть реже навыков коммуникации. У тимлидов — ответственность реже лидерских качеств. 

В госкомпании креативность встречается реже клиентоориентированности. Во фрилансе — гибкость и лидерские качества реже клиентоориентированности.

---

Распространённость наставничества

Понимание наставничества мы также уточнили через вопрос с несколькими вариантами ответов, из которых можно было выбрать любые. И получили, что наставник — это тот, кто:

• Обучает джуниоров и помогает им с трудными задачами (78%)
• Помогает новым сотрудникам освоиться (70%)
• Определяет цели для дальнейшего развития (54%)

Выяснилось, что наставничество довольно широко распространено в ИТ. Почти все ответившие знают, кто такие наставники, подавляющее большинство считает, что в их команде наставники должны быть, чуть более половины сказали, что в их компаниях наставники есть.

При этом 52% назвали себя наставниками, 36% отметили, что у них есть наставник. Любопытно, что 14% совмещают обе роли: сами являются наставниками и у них одновременно тоже есть наставник. 

Посмотрим дальше, как наставничество распространено, в зависимости от квалификации, специализации, типа компании и удалённости работы.

Как и следовало ожидать, чем выше квалификация специалиста, тем чаще он является наставником, и тем реже у него самого есть свой наставник. У миддлов больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.

Больше всего наставников в менеджменте и фулстек разработке, и меньше всего в мобайл и фронтенд разработке. В дизайне больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.

Наставников больше всего во фрилансе, и меньше всего в госкомпаниях. Во фрилансе также больше всего тех, кто сам наставник и у кого есть наставник.

Среди удалёнщиков наставников больше, чем среди работающих в офисе.

---

Навыки наставника

Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.

Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.

Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании. 

Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.

В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.

---

Оценка гибких навыков у джунов на собеседовании

Мы узнали, что наставники — это те, кто обучают джунов, помогают им освоиться на новой работе и определяют им цели дальнейшего развития. 

Посмотрим теперь, как проходят собеседования джунов. Порядка 60% опрошенных участвовали в собеседовании новых сотрудников, а 85% из них собеседовали джунов. 

80% из тех, кто собеседовал джунов, отметили, что оценивают гибкие навыки на собеседовании, а 27% из них могут отказать перспективному по жестким навыкам (hard skills) кандидату, если у него явно недостает гибких навыков.

Видим, что прежде всего, от джунов ожидают тех же навыков, которые считаются самыми важными для работы в ИТ: ответственность, работа в команде и навык коммуникации. 

Эти ожидания не зависят от удалённости работы и типа компании, и слабо зависят от сферы деятельности. 

Так, у фронтендеров, фулстеков и аналитиков навыки коммуникации от джунов ожидают чаще, чем работу в команде, а у дизайнеров чаще, чем ответственность. (Опять навык коммуникации, кстати).

Мы решили узнать, существуют ли какие-то общепринятые способы оценки гибких навыков на собеседовании? И вот что получили.

Каждый третий оценивает гибкие навыки в ходе обычной беседы или интервью, не уточняя, как именно проходит этот процесс, какого рода вопросы задаются. Каждый десятый полагается на общее впечатление от кандидата и свою интуицию. 

Тем не менее, неожиданно большая доля тех, кто описывает конкретную методику оценки, пусть и нечетко её структурируя, но раскрывая основной смысл процедуры. Среди таких преобладают те, кто строит интервью по разбору конкретных кейсов, ситуаций и проектов. Следом за ними идут те, кто тестирует реакцию и поведение кандидата на острые или проблемные ситуации. 

---

Обучение гибким навыкам

Бытует мнение, что в отличие от жестких навыков, гибким навыкам сложно или почти невозможно специально обучиться. Тем не менее, на вопрос, должен ли работодатель вкладываться в обучение гибким навыкам, мы получили следующий ответ.

Две трети опрошенных считают, что работодатели должны вкладываться в обучение гибким навыкам. Любопытно, что четверть опрошенных затрудняется ответить.

Половина считает, что работодатель должен организовывать обучение гибким навыкам раз в полгода, треть — раз в месяц.

Яндекс.Практикум считает, что обучать гибким навыкам можно и нужно, и со 2 марта 2020 запускает бесплатную школу наставничества. Подача заявок до 24 февраля. Посмотреть детали и записаться.

---

Основные выводы

1. Самые важные для работы в ИТ гибкие навыки: ответственность, работа в команде и навыки коммуникации.
2. Эта оценка важности не зависит ни от сферы деятельности, ни от квалификации, ни от удалённости работы, ни от типа компании, то есть если ты обладаешь этими навыками, то «все двери в ИТ тебе открыты».
3. Самый часто встречающийся навык — работа в команде, а один из самых редких — навык коммуникации, то есть если будешь владеть коммуникацией, будешь особо цениться коллегами.
4. Самые важные навыки для наставника — это навыки коммуникации, эмоциональный интеллект и лидерские качества.
5. Для оценки гибких навыков на собеседовании чаще всего используют: диалог, интервью по кейсам и тестирование поведения.
6. ИТ-специалисты считают, что работодатели должны вкладываться в обучение сотрудников гибким навыкам раз в полгода или даже каждый месяц.

Современный взгляд на систему наставничества

Современный взгляд на систему наставничества

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису, наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества

Элементы системы	Определение	Цели и задачи
Адаптация	Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды	Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
Обучение	Процесс освоения знаний и навыков	Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
Сопровождение	Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль	Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном. 

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.  

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.  

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями. 

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.  

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

1. • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
   • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
   • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.   

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.  

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Читайте также:

 

Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников. | HR-elearning

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Внедрение системы наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.

Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.

Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.

Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.

Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.

Внедрять принципы самообучающейся организации.

Повышать имидж компании.

Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.

Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Проблемы внедрения наставничества в компании.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:

Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.

Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.

Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.

Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.

Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.

Главная задача — обучение наставников. Тренинги

Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.

И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.

Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?

Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.

2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.

3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

Вот только тогда система наставничества будет работать.

Пример эффективного тренинга по обучению наставников:

Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег

Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.

2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.

3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.

4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.

5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками

6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.

Идея тренинга:

Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.

Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.

Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.

Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.

Результаты тренинга «Эффективное наставничество»
ЗНАНИЯ: после тренинга участники должны знать:
• Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.
• Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1. Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.
• Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3. Демонстрация, 4. Тренировка.
• Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.
• Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение.
• Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.
• Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта , осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).
• Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.
• Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни — Тренируйся.
• Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс.
• Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.
• Правила работы «в ближайшей зоне развития».
• Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик».
• Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником.
• Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1. Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2. Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус…
• Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь. Материальная и нематериальная мотивация.
• Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание.
• Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.
• Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц.
• Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка.
• Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.
• Особенности отработки целостного навыка. «Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться».
• Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».

Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:

• Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.
• Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества .
• Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ.
• Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.
• Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.
• Выделять минусы по порядку в стандарте.
• Отрабатывать навыки по Циклу отработки.
• Мотивировать учеников.
• Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.
• Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.
• Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.
• Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».
• Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.

Программа тренинга «Эффективное наставничество»

Блок 1. Введение
• Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»
• Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»
• Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»

Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
• Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества
• Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
• Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?

Блок 3. Этап 1. Наблюдение
• Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»
• Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
• Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты

Блок 4. Этап 2. Обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»
• Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»
• Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Модель СПРИНТ»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
• Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью
• Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
• Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»
• Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»
• Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Понятность обсуждения»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»

Блок 5.
• Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта

Блок 6. Мотивация в наставничестве
• Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»
• Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
• Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе
• Командное упражнение «Цикл наставничества»
• Мини-лекция «Мотивация наставника»
• Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе

Блок 7. Этап 3. Демонстрация
• Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»
• Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»
• Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
• Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»

Блок 8. Этап 4. Тренировка
• Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»
• Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»
• Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?

Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка
• Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»
• Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»
• Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»

Подведение итогов тренинга

Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по наставничеству

кто и как применяет его в работе? — Академия Яндекса

Технологии и инструменты в IT постоянно меняются. Чтобы стартовать в этой отрасли или оставаться сильным профессионалом, часто недостаточно книг и курсов. Нужны советы опытных коллег, которые помогут сориентироваться и быстрее развиваться. Помочь с этим может наставник. Его задача — научить самостоятельно находить решение. В преддверии запуска Школы наставников в Яндекс.Практикуме мы собрали три истории тех, кто работал с наставниками или сам обучает новичков.

Что такое наставничество

Наставничество в IT — это возможность для новичка быстрее продвинуться в работе или учебе. Наставник, как правило, не смотрит код и не дает готовое решение. Он задает наводящие вопросы или объясняет, с какими темами поработать, чтобы прийти к нужному результату.

Наставник дает новичку контекст — показывает, как применять теорию и учебные задания в реальных проектах. С ним можно разобрать непонятную задачу или составить план, чтобы прокачать навык. Еще наставник делится личным опытом. Например, он может рассказать новичку, пришедшему из другой сферы, про коллег, которые тоже однажды сменили профессию.

«Это начинается как менторство: „Я делаю, а ты повторяй“. Затем идет уже собственно наставничество: „Сделай, а я посмотрю, правильно ли ты делаешь“. Для меня суть заключается именно в этом: ты не делаешь за другого, но немного облегчаешь ему путь, подсказываешь, как действовать, в каком направлении мыслить», — говорит Кирилл Маркидонов, руководитель отдела веб-тестирования в Exante.

«Работа с наставником начинается с того, что вы договариваетесь об условиях, — говорит Дарья Мартынова, старший специалист по тестированию в EPAM Systems. — Мы называли это контрактом — некие правила, которым следуют и наставники, и студенты. Наставник дает какой-то набор обещаний и договаривается со студентами, чего он от них ждет. Важно следовать договоренностям, хотя иногда это бывает очень сложно».

«Большая часть процесса работы с наставником — это общение. Лучше всего работает неформальный диалог, — говорит Кирилл Маркидонов. — Когда мы используем формальные механизмы, это больше формат руководитель-подчиненный. Такое взаимодействие помогает в решении каких-то задач прямо сейчас. Если же мы думаем об инвестициях в будущее, то здесь важно неформальное общение. Оно закладывает фундамент, помогает пониманию вещей.

Обязательно нужно хвалить, находить, за что можно поблагодарить человека. Даже если он серьезно ошибся, можно найти и положительные стороны. Мне кажется, в этом смысл наставничества — не просто научить, но еще вдохновить на большее».

Опытный наставник видит, когда и как навести студента на правильное решение. Он хорошо знает сферу и понимает, с какими вопросами сталкиваются новички на разных этапах. Если наставник не встречался с подобной проблемой, он знает где искать ответы и делится этими источниками с начинающим коллегой. Такая работа помогает самому наставнику развиваться и вдохновляет его.

«Я получаю от наставничества в первую очередь эмоции. Когда у меня долго нет обучающихся, а потом появляется новичок или группа — сразу прилив идей и эмоций. Я придумываю, как можно объяснить ту или иную тему, с какими задачами поработать. Мне очень нравится этот процесс.

Наставничество хорошо развивает способность запоминать и формулировать. До того, как я начала работать с новичками, многие вещи я уже знала на уровне практики, но не всё из этого могла объяснить с точки зрения теории. Сейчас же я смогу рассказать про любой практический навык в теоретическом ключе», — говорит Дарья Мартынова.

В учебе

Перед началом работы наставник выясняет уровень студента и разбирается, чего тот хочет достичь с его помощью. Это похоже на собеседование, когда задают вопросы по теории или просят рассказать, с какими задачами человек работал.

«Мне не хватало в учебе обратной связи. Я хотел, чтобы кто-то опытный смотрел мой код и говорил, всё ли я правильно делаю. Сначала мы два часа разговаривали с наставником — обсуждали, чего я хочу и что умею. После этого он составил план проекта, над которым я должен был работать два месяца. Наставник смотрел мой код, говорил, что исправить или оптимизировать, давал ссылки на документацию и статьи по теме.

В течение дня мы общались в Телеграме. И договорились так: если я два часа не могу сам разобраться, то пишу ему. Он объясняет, что-то подсказывает. Если и после этого не получается — вечером созваниваемся на полчаса и всё обсуждаем. Я расшаривал экран, а наставник смотрел и разбирал код», — говорит Дмитрий Шубенок, разработчик и автор курса в Яндекс. Практикуме.

«Наставник помогает сэкономить время», — продолжает Дмитрий Шубенок, которому в свое время довелось работать с пятью наставниками. — Каждый был нужен для разных целей. Двоих я нанимал для обучения, а остальных — для помощи в проектах и по работе. Когда я обращался с рабочими задачами, я не давал свой код, спрашивал только по теории: как реализовать то или иное решение.

Например, мне нужно было быстро разобраться с новой технологией. Чтобы это не заняло слишком много времени, я нашел наставника и задавал ему вопросы. По моим ощущениям, это значительная экономия ресурсов».

«Вместе с новичком может расти и наставник», — считает Дарья Мартынова. В этом помогают постоянная подготовка к занятиям и поиск ответов на вопросы студентов. «Когда ты десять раз рассказываешь одно и то же, то настолько хорошо погружаешься в тему, что начинаешь разбираться ещё лучше. Получается, что, обучая других, ты прокачиваешь себя. С другой стороны, ты параллельно учишься новому. Студенты приходят с вопросом, а ты о таком даже не читал. В сфере IT всё быстро меняется, нужно давать самую актуальную информацию. Поэтому ты постоянно вникаешь во что-то новое».

В рабочих проектах

В небольшой компании новичок может остаться один на один с непривычными задачами. Так бывает, если штат IT-специалистов небольшой и у всех примерно одинаковый опыт или если вас наняли первым. Чтобы быстрее вникнуть в работу, можно обратиться к наставнику.

«Я устроился в компанию, где не было более опытного специалиста, который бы помогал в первое время. Мне приходилось самому во всем разбираться.

Мы с наставником обсудили, что я хочу советоваться, когда принимаю решения. Он предупредил, что не будет смотреть мой код. Когда наставник составил план, мы обсудили, в чём, по его мнению, я отставал. По этим темам он давал отдельные задачи, задавал вопросы», — говорит Дмитрий Шубенок, разработчик и автор курса в Яндекс.Практикуме.

Наставник помогает быстрее вырасти в профессии. Такая помощь подойдет новичкам с небольшим опытом самостоятельной работы. «Мне хотелось максимально быстро повысить свой уровень в разработке. Я поставил цель за пару лет освоить необходимые навыки и дальше работать самостоятельно. Когда я впервые обратился к наставнику, у меня был опыт коммерческой разработки около шести месяцев», — говорит Дмитрий Шубенок.

«Каждый начинающий специалист сам формулирует для себя, в чем ценность работы с наставником», — продолжает Дмитрий Шубенок. — Есть два типа людей. Одни говорят, что наставники не нужны. Другие — что это лучший способ прокачаться. Мне кажется, это зависит от степени внутреннего перфекционизма. Кто-то просто выполняет задачу на том уровне, на каком может. Ему не хочется тратить ресурсы на то, чтобы работать с наставником. А другой стремится выполнить свою задачу наилучшим образом и находит для этого вот такой способ».

С новичками в IT

«Специалисты с небольшим опытом легче вникают в задачи, но им трудно отказываться от привычных методов работы, — говорит Дарья Мартынова, старший специалист по тестированию. — Те, кто начинает карьеру в IT с нуля, больше прислушиваются к наставнику. Бывает сложно переубедить новичка, который пришел в компанию с каким-то опытом. С одной стороны, у него уже есть определенный уровень понимания, с другой — если фундамент заложен не совсем правильно, сработаться будет непросто.

С теми, кто приходит в IT из другой сферы, главная сложность — направить их мыслительный процесс в правильном ключе. Чтобы они хорошо искали информацию, грамотно применяли логическое мышление».

Чтобы начинающий специалист лучше адаптировался, наставник использует разные роли. Он может вести себя как учитель, руководитель, как равный с равным. Любая роль предполагает разбор ошибок и обсуждение того, что и как было сделано.

Кирилл Маркидонов, руководитель отдела веб-тестирования, рассказывает:

«В некоторых компаниях есть практика, когда у опытного IT-специалиста несколько новичков, но он только раз в неделю собирает у них отчеты по задачам. Я считаю, это нельзя назвать наставничеством. Думаю, правильно вызывать джуниор-разработчика на дискуссию и делать это в неформальном ключе.

Самый продуктивный способ учить кого-то — задавать наводящие вопросы и вместе искать решение. Новичок лучше закрепляет навык, когда сам доходит до результата, чем если бы он получил готовый ответ.

Второй важный момент — обратная связь. Суть всего взаимодействия наставника и новичка в коммуникации. Я не только запрашиваю обратную связь, но и принимаю ее, даю фидбек на нее.

Третий нюанс — к каждому новичку нужен свой подход. Например, есть люди, которым ты просто говоришь, что делать, и они делают. А есть менее вовлеченные, с которыми приходится всё время контролировать сроки и задачи. Опыт показал мне, что не бывает универсальных подходов и теорий, которые работают в любой ситуации».

Что нужно, чтобы стать наставником

Недостаточно быть сильным профессионалом, чтобы стать хорошим наставником. Но и одних только знаний из психологии и развитых навыков общения тоже будет недостаточно. Насколько человек способен развиваться в наставничестве, определяется балансом этих качеств.

«Важно уметь четко формулировать мысль, следовать договоренностям и любить работу с новичками, — говорит Дарья Мартынова. — Если ты просто льешь воду, то к такому наставничеству сложно серьезно относиться. Нужен практический опыт, чтобы приводить примеры. А еще много терпения».

«Новичку проще делиться трудностями, если наставник может общаться с ним неформально, — говорит Кирилл Маркидонов. — Вот человек сидит за монитором. Ты приходишь, кладешь ему руку на плечо и спрашиваешь: „Ну, что?“ И у него сразу все мысли пропадают из головы. Разговоры у кулера не дают такого напряжения, человек в этот момент отвлечен и менее скован.

Если ты чувствуешь в разговоре, что человек не готов с тобой поделиться проблемой, стоит об этом сказать. Например: „Если ты стесняешься плохого решения, не бойся, мы с тобой поговорим об этом и придумаем хорошее“. Другой метод — показать, что это и твоя проблема тоже. „Если мы не справимся с этой задачей, мне же тоже прилетит. Поэтому давай вместе подумаем, найдем подходящее решение“».

«Важно суметь расположить к себе начинающего специалиста, — говорит Дарья Мартынова. — Иногда сталкиваюсь с застенчивостью, закрытостью новичка. Люди боятся задать вопрос. А в нашей сфере это очень важно: чем сплоченнее команда, тем лучше результат. Я стараюсь расшевелить таких людей, объясняю, что задавать глупые вопросы — это нормально».

Как учат в Школе наставников

«Книги по психологии и мотивации, тематические статьи и видео сложно объединить в систему», — считает Дарья Мартынова. Курс помогает сориентироваться в теории и проверить свои навыки наставника на практике с кураторами и другими студентами.

«Когда нет системы и ты сам пытаешься найти информацию, сложно отфильтровать нужное от ненужного. Иногда ты можешь даже не знать, что искать. Например, видишь, что не налаживается контакт со студентами, но непонятно, с каким вопросом тебе надо разобраться. Это что-то из психологии преподавания или нужно читать статьи по мотивации», — говорит Дарья Мартынова.

Для наставника важно разбирать примеры из своей практики с более опытными коллегами, видеть решения, которые сработали у других в такой же ситуации.

Все задания, которые разбирают на курсе Яндекс.Практикума, взяты из реального опыта. Студенты комментируют работы друг друга наравне с кураторами.

«Сначала меня смущало, что это онлайн-формат. Потому что, по моим ощущениям, через полчаса ты уже не слушаешь вебинар, а отвлекаешься на какие-то другие дела. Но после первого же занятия все сомнения отпали. Это сложно было назвать вебинаром: процесс больше похож на мастер-класс в онлайне, где ты делишься своими решениями и общаешься с другими участниками. Ты постоянно вовлечен: каждые десять минут что-то говоришь, обсуждаешь какую-то ситуацию.

Мы все видели ответы друг друга. Иногда попадались решения, до которых сам бы никогда не додумался, и это было очень полезно», — говорит Дарья Мартынова.

Оставьте заявку на бесплатное обучение в Школе наставников

Руководство для наставников и подопечных

Ментор — это человек с опытом, который может помочь в развитии карьеры ученика. У наставника часто есть две основные функции для ученика. Функция, связанная с карьерой, устанавливает наставника в качестве тренера, который дает советы для повышения профессиональной эффективности и развития ученика. Психосоциальная функция устанавливает наставника как образец для подражания и систему поддержки ученика. Обе функции обеспечивают явные и неявные уроки, связанные с профессиональным развитием, а также общим балансом между работой и личной жизнью.

Для целей настоящего документа важно различать термины протеже и менти . Термин «протеже» имеет четкую историю в исследованиях наставничества и в первую очередь относится к лицам, состоящим в отношениях между старшим наставником и младшим протеже в организации, где протеже четко определены как «под крылом» наставника — защищенного и взращенного с течением времени. Термин «ученик» используется здесь для обозначения широкого круга лиц, которые могут играть роль «ученика» в наставнических отношениях, независимо от возраста или должности наставника и ученика.

Исследования показали, что люди-наставники были более удовлетворены и привержены своей профессии, чем люди, не являющиеся наставниками (Wanberg, Welsh, & Hezlett, 2003). Кроме того, люди с наставничеством часто получают более высокие оценки производительности, более высокую заработную плату и более быстрый карьерный рост, чем люди без наставничества. Наставники могут также извлечь выгоду из успешных отношений наставничества, получая удовлетворение от помощи в развитии следующего поколения лидеров, чувствуя себя омоложенным в своем развитии карьеры, изучая, как использовать новые технологии, или узнавая о проблемах, методах или перспективах, которые важны на их поле.

На начальной стадии два человека вступают в наставнические отношения. Для неформального наставничества процесс сопоставления происходит посредством профессионального или социального взаимодействия между потенциальными наставниками и подопечными. Потенциальные подопечные ищут опытных, успешных людей, которых они восхищают и считают хорошими образцами для подражания. Потенциальные наставники ищут талантливых людей, которые «обучаемы». Исследование наставничества описывает эту стадию как период, когда потенциальный подопечный доказывает, что заслуживает внимания наставника.Обе стороны стремятся к позитивным, приятным отношениям, которые оправдывают дополнительное время и усилия, необходимые для наставничества.

Программы формального наставничества управляют процессом сопоставления, а не позволяют этим отношениям возникать самостоятельно. Программы хорошего соответствия чувствительны как к демографическим переменным, так и к общим профессиональным интересам. Назначение ученика наставнику сильно варьируется в зависимости от формальных программ наставничества. Наставники могут просматривать профили учеников и выбирать их учеников, или администраторы программ могут сопоставлять наставников и учеников.Независимо от метода, хорошая формальная программа наставничества потребовала бы, чтобы обе стороны изучили отношения и оценили соответствие наставника-подопечного.

Этап совершенствования — это начальная стадия обучения и развития. При условии успешного этапа инициации, на этапе совершенствования ученик учится у наставника. Две широкие функции наставничества находятся на пике на этом этапе. Функция, связанная с карьерой, часто появляется первой, когда наставник обучает ученика тому, как работать эффективно и результативно.Коучинг может быть активным в организации подопечного, когда наставник назначает подопечным сложные задания, максимизирует влияние и видимость подопечного в организации и активно спонсирует подопечного посредством продвижения по службе и признания. Наставники за пределами организации ученика могут также дать ценные советы о том, как процветать и выживать; хотя им не хватает организационной власти для непосредственного вмешательства от имени подопечного. Психосоциальная функция появляется после того, как наставник и ученик установили межличностную связь.В рамках этой функции наставник принимает и подтверждает профессиональную идентичность ученика, и отношения превращаются в крепкую дружбу.

Этап совершенствования, как правило, является положительным как для наставника, так и для ученика. Ментор преподает подопечным ценные уроки, извлеченные из опыта и знаний наставника. Ученик может также преподавать наставнику ценные уроки, связанные с новыми технологиями, новыми методологиями и возникающими проблемами в этой области.

Этап разделения обычно описывает конец отношений наставничества.Отношения могут закончиться по ряду причин. Может быть, нечему учиться, ученик может захотеть установить независимую личность, или наставник может отправить ученика самостоятельно, как родитель отсылает взрослого ребенка. Если окончание отношений не принято обеими сторонами, эта стадия может быть стрессовой с одной стороной, не желающей принять потерю. Проблемы между наставником и учеником возникают, когда только одна сторона хочет разорвать отношения наставничества. Подопечные могут чувствовать себя брошенными, преданными или неподготовленными, если они считают разделение преждевременным.Наставники могут чувствовать себя преданными или использованными, если подопечный больше не ищет их совета или поддержки.

На этапе переопределения и наставник, и ученик понимают, что их отношения могут продолжаться, но что они не будут такими же, как их отношения наставничества. Если обе стороны успешно договариваются на стадии разделения, отношения могут перерасти в коллегиальные отношения или социальную дружбу. В отличие от стадии совершенствования, фокус отношений больше не сосредоточен на развитии карьеры подопечного.Бывший наставник может установить отношения наставничества с новыми подопечными. Кроме того, бывший подопечный может служить наставником для других.

Отношения наставничества по своей природе гибки и могут сильно различаться по форме и функциям. Отношения наставничества существуют между одним человеком, нуждающимся в руководстве по развитию, и другим человеком, который способен и желает обеспечить это руководство. Кроме того, отношения наставничества представляют собой важные отношения развития для ученика, поскольку они поддерживают и облегчают его или ее профессиональное развитие.Учитывая широкое разнообразие отношений наставничества, они широко классифицируются как формальные или неформальные (Chao, Walz, & Gardner, 1992) в зависимости от того, как эти отношения сформировались. Ниже приведены некоторые из возможных потребностей подопечных, ролей и характеристик наставников, а также параметров отношений, которые могут быть объединены для создания самых разнообразных отношений.

Mentee Needs

• Руководство в общей или конкретной профессиональной области
• Серия вопросов или проблем
• Широкий карьерный рост
• Раннее развитие карьеры
• Этическое и моральное руководство
• Помощь в навигации по профессиональным условиям, учреждениям, структурам и политике
• Руководство по развитию профессиональной идентичности

Роли и характеристики наставников

• Действует как опытный образец для подражания
• Обеспечивает принятие, поощрение и моральную поддержку
• Обеспечивает мудрость, совет, совет, коучинг
• Выступает в качестве спонсора в профессиональных организациях, поддерживает сетевые усилия
• Помогает с навигацией по профессиональным настройкам, учреждениям, структурам и политике
• Облегчает профессиональное развитие
• Испытывает и поощряет соответственно, чтобы способствовать росту
• Обеспечивает питание, уход и защиту.
• Интегрирует профессиональную поддержку с другими сферами, такими как вера, семья и общество
• Принимает помощь от подопечных в профессиональных обязанностях наставника в соответствующих пределах
• Пользуется возможностью передать свою мудрость и знания и сотрудничество с профессионалами ранней карьеры

Настройки

• Профессиональные настройки
• организаций (эл.г., АПА)
• Сообщество
• Интернет, электронная почта, телефон
• Неформальные национальные и международные сети по специальностям

Типы Отношений

• Созданная карьера и ранняя карьера
• Профессор студенту
• Профессионал профессионалу
• Наставничество со сверстниками (тот же уровень развития с конкретными различиями в опыте)
• Дружба
• Родительские функции могут присутствовать
• Сосредоточенный на задачах и основанный на отношениях
• Ежедневный контакт против менее частого контакта
• Краткосрочные и долгосрочные наставничества
• Коллегиальное сотрудничество

Неформальное Наставничество

Неформальные отношения наставничества развиваются спонтанно и не управляются или специально не признаются отношениями наставничества в более крупной организации.Наставник обращается к ученику (или наоборот), и складываются отношения, которые способствуют профессиональному развитию ученика. Из-за спонтанного развития, эти отношения зависят в большей степени от людей, имеющих общие черты и чувствующих себя комфортно друг с другом с самого начала. Отношения могут развиваться из особой потребности подопечного в задаче или ситуации для руководства, поддержки или совета. Отношения, скорее всего, будут инициированы подопечным, так как он или она ищет поддержки в решении конкретной задачи.Этот тип отношений может также развиться, когда установленному профессионалу требуется профессионал на ранних этапах карьеры для выполнения определенных задач в офисе или в рамках проекта.

Формальное Наставничество

Формальные отношения наставничества развиваются в рамках организационных структур, которые специально предназначены для облегчения создания и поддержания таких отношений. Wanberg, Welsh и Hezlett (

.

Принципов наставничества Принципы: Предложения по эффективному наставничеству

Подарок розы или кружки — хороший способ сломать лед с новыми принципалами, говорит Карл Вайнгартнер, координатор программы Альбукерке по дополнительной поддержке принципалов.

Предоставлено: Edutopia

Следующий список основан на исследованиях и нашем опыте в рамках программы Extra Support for Principals (ESP) в Альбукерке, штат Нью-Мексико, включая сотрудничество с другими школьными округами по всей стране.

Будьте сдержанны в вашем подходе

Принимая ответственность за наставника, подходите к новому руководителю в непринужденной манере. Первый контакт очень важен. Быть опытным руководителем может быть пугающим, если вы слишком сильны.

Всегда будьте позитивными и поддерживающими

Способность протеже расти зависит от чувства собственного достоинства, которое не подвергается риску при обращении за советом. Почти всегда ваше желание «предложить» больше соответствует вашим потребностям, чем желание протеже.Если вы действительно ставите под сомнение практику, задавайте вопросы, чтобы раскрыть мышление, лежащее в основе решения.

отпраздновать встречу

Впервые быть назначенным руководителем — большая честь. Большинство новых руководителей будут рады и гордятся своим назначением. Во время вашего первого контакта с вашим протеже, сообщите ему / ей, насколько вы счастливы от назначения. Небольшие поздравительные жесты, такие как поздравительная открытка или роза, могут стать хорошим началом вашей первой встречи.Это может иметь большое значение в настройке тон вашего наставничества.

Позвольте протеже определить, насколько вы можете быть полезны

Ваш успех в качестве наставника зависит от готовности нового директора и открытости для обучения. Если вы дадите совет раньше времени, он, вероятно, не будет понят или использован протеже. Помните, что вы сможете предложить идею только один или два раза, прежде чем она станет неудобной. Подождите, пока протеже не почувствует необходимость.

Готовы отступить

Вы будете ошибаться в выборе времени или подходе, когда ваши идеи будут очень хорошими.Будьте открыты в вопросе обратной связи, когда это произойдет, и учитесь на этом. Не создавайте впечатление напористости, потому что это не будет восприниматься как удовлетворение потребностей нового директора.

Лично не принимайте отказ от идей

Чаще всего отказ относится к готовности учиться и является ценным ключом к протеже.

Постоянно укрепляйте конфиденциальный характер отношений

Спасибо вашему протеже за доверие и личный обмен.Это признаки углубления отношений и доверия, которые должен заработать наставник.

Осознайте необходимость времени вне школы

Запланируйте время для общения и учтите другие сферы жизни протеже. Не передозировка на помощь.

Будь рядом с ними

Уверяй их, что твоя главная цель — поддерживать их, а не помогать им управлять школой.

Сотрудничество с другими командами наставничества

Часто команды наставников могут работать в одной группе фидеров или в школьном кластере.Это будет отличной возможностью для двух или более групп наставников встретиться, чтобы поделиться идеями о целях и задачах кластера, проблемах и успехах.

Менторы извлекают пользу из опыта

Очень часто, как наставник, вы также можете рассчитывать на положительный опыт обучения. Новый руководитель приходит к столу с большим творческим потенциалом и энтузиазмом. Наставники часто получают от опыта столько же, сколько и протеже.

Предложение поддержать административные усилия с помощью Protégé

При этом будьте осторожны, чтобы не брать на себя обязанности, которые принадлежат оценщику.Программа наставника не должна быть частью какого-либо процесса оценки. Менторы поддерживают, супервайзеры оценивают!

Будьте осторожны при обсуждении протеже с администраторами

Даже понимание того, что это произошло, может «закрыть двери» протеже. Просто дайте администратору знать, что обсуждение вызывает у вас дискомфорт, и попросите его провести с присутствующим протеже.

Планируйте заранее, чтобы вы были доступны в трудные времена

Занятые времена для вашего протеже придут как раз в то время, когда вы тоже заняты.Так что выполняйте эту работу заранее, чтобы вы могли сказать «да» и сотрудничать, когда появится такая возможность.

Мотивируйте протеже думать самостоятельно

Используйте вопросы, чтобы продвигать мышление протеже более высокого уровня и раскрывать им основные причины для принятия решений. Потратьте время, чтобы обсудить эти причины. Этот процесс также может помочь омолодить мыслительные навыки наставника.

Планируйте способы проводить время вместе

Планируйте обеденные перерывы — официальные или спонтанные — и совместные рабочие сессии.Все это позволяет больше делиться и укреплять доверие.

Бывший руководитель Карл Вайнгартнер возглавляет основную программу наставничества в государственных школах Альбукерке «Дополнительная поддержка для директоров» (ESP).

Наставничество: введение в принципы и практику

Обзор

Этот курс направлен на то, чтобы развить понимание ключевых концепций, связанных с эффективным наставничеством, рассмотреть навыки и атрибуты эффективных наставников, а также оценить результаты позитивных отношений наставничества.

В конце этого модуля студенты смогут

• Объясните ключевые концепции и принципы отношений наставничества.
• Проанализируйте навыки, необходимые для развития эффективных отношений наставник / ученик.
• Оцените результат отношений наставник / подопечный.

Что вы будете изучать

Ориентировочный контент будет включать в себя:

Исследование ключевых концепций и принципов эффективного наставничества, таких как:

• Определения наставничества
• Цель и преимущества наставничества
• Навыки и качества эффективных наставников
• Роль наставника
• Ключевые этапы цикла наставничества
• Отношения наставничества

Навыки и качества эффективных наставников:

• Допущения, отношения и ценности
• Межличностное поведение
• Коммуникативные навыки
• Равные возможности и уважение разнообразия
• Работа с другими для разработки планов и целей
• Обзор прогресса в достижении целей
• Работа со сложными утверждениями
• Раппорт
• Развивая эмпатию
• Стили опроса
• Активное прослушивание

Понимание отношений наставничества:

• Важные факторы в начале отношений поддержки
• Основные правила в наставничестве
• Определение границ
• Конфиденциальность
• Границы наставнических отношений
• Завершение отношений наставничества в плановой и позитивной форме

Оценка

Студенты будут работать в небольших группах, чтобы подготовить 10-минутную стендовую презентацию, объясняющую ключевые концепции и принципы наставничества.Это будет включать в себя плакат из 2000 слов, затем 10-минутную презентацию и затем вопросы.

Учащиеся будут индивидуально работать над сценарием изучения конкретного случая, и им будет предложено проанализировать навыки, необходимые для развития эффективных отношений наставничества, и оценить результат отношений наставничества в сценарии изучения конкретного случая.

карьерные перспективы

Быть эффективным наставником — это отличный навык для тех, кто хочет продолжить обучение по программам «Молодежь и общественная работа, социальная работа, образование, семья и детство».

Кредиты

20 кредитов на уровне 4.

Даты начала курса

TBC.

Расположение

Wrexham Campus

Тарифы

£ 150

Чтобы забронировать, пожалуйста, посетите интернет-магазин.

---

Если вам нужна дополнительная информация, пишите по адресу [email protected].

Успешное прохождение этого курса и оценка результатов в 20 кредитов уровня университета на уровне 4 и сертификат участия

Обратите внимание: в связи с изменением ситуации с коронавирусом нам может потребоваться отменить или отложить будущие курсы лицом к лицу.Если вы решите забронировать и курс будет отменен, вам будет предложен полный возврат средств.

,

Анри Файольс 14 принципов управления

Принцип относится к фундаментальной истине. Он устанавливает причинно-следственную связь между двумя или более переменными в данной ситуации. Они служат руководством к мысли и действиям. Следовательно, принципы управления — это утверждения фундаментальной истины, основанные на логике, которая обеспечивает руководящие принципы для принятия управленческих решений и действий. Эти принципы получены: —

1. На основании наблюдения и анализа i.е. практический опыт менеджеров.
2. Путем проведения экспериментальных исследований.

Анри Файоль описывает 14 принципов управления.

1. Отделение труда

   1. Анри Файоль подчеркнул специализацию рабочих мест.
   2. Он рекомендовал, чтобы все виды работ были разделены и подразделены и распределены между различными лицами в соответствии с их опытом в конкретной области.
   3. Подразделение работы упрощает и приводит к эффективности.
   4. Это также помогает человеку в приобретении скорости, точности в его работе.
   5. Специализация ведет к эффективности и экономии в сферах бизнеса.

2. Партия власти и ответственности

   1. Власть и ответственность сосуществуют.
   2. Если полномочия даны человеку, он также должен быть привлечен к ответственности.
   3. Точно так же, если кто-либо несет ответственность за какую-либо работу, он также должен иметь дело с полномочиями.
   4. Власть относится к праву вышестоящих руководителей на получение точности от своих подчиненных, тогда как ответственность означает обязательство выполнять порученную им работу.
   5. Должен быть баланс между двумя, то есть они должны идти рука об руку.
   6. Власть без ответственности ведет к безответственному поведению, тогда как ответственность без полномочий делает человека неэффективным.

3. Принцип одного босса

   1. Подчиненный должен получать приказы и быть подотчетным одному и только одному боссу за раз.
   2. Другими словами, подчиненный не должен получать инструкции от более чем одного человека, потому что —
      — Это подрывает авторитет
      — ослабляет дисциплину
      — разделяет верность
      — создает путаницу
      — задержки и хаос
      — Избегание ответственности
      — Дублирование работы
      — Перекрытие усилий
      
   3. Поэтому следует избегать двойного подчинения до тех пор, пока оно не станет абсолютно необходимым.
   4. Единство командования обеспечивает предприятию дисциплинированное, стабильное и упорядоченное существование.
   5. Создает гармоничные отношения между начальством и подчиненными.

4. Единство направления

   1. Fayol выступает за один руководитель один план, что означает, что должен быть один план для группы действий, имеющих сходные цели.
   2. Связанные действия должны быть сгруппированы вместе.Должен быть один план действий для них, и они должны быть под контролем конкретного менеджера.
   3. Согласно этому принципу, усилия всех членов организации должны быть направлены на общую цель.
   4. Без единства направления невозможно достичь единства действий.
   5. На самом деле единство командования невозможно без единства направления.

Основа	Единство командования	Единство направления
Значение	Это означает, что подчиненный должен получать приказы и инструкции только от одного начальника.	Это означает один руководитель, один план для группы действий, имеющих сходные цели.
Природа	Это связано с функционированием персонала.	Это связано с функционированием отделов или организации в целом.
Необходимость	Это необходимо для установления ответственности каждого подчиненного.	Это необходимо для правильной организации.
Преимущество	Это позволяет избежать конфликтов, путаницы и хаоса.	Это позволяет избежать дублирования усилий и растраты ресурсов.
Результат	Это приводит к лучшим отношениям подчиненных.	Это приводит к бесперебойной работе предприятия.

Следовательно, очевидно, что они отличаются друг от друга, но они зависят друг от друга i.е. единство направления является предпосылкой единства командования. Но это не происходит автоматически из единства направления.

5. Собственный капитал

   1. Справедливость означает сочетание справедливости, доброты и справедливости.
   2. К работникам следует относиться с добротой и справедливостью, если от них ожидается преданность.
   3. Это означает, что менеджеры должны быть справедливыми и беспристрастными, имея дело с подчиненными.
   4. Они должны одинаково относиться к людям подобного положения.
   5. Они не должны различать возраст, касту, пол, религию, отношения и т. Д.
   6. Справедливость необходима для создания и поддержания сердечных отношений между менеджерами и подчиненными.
   7. Но справедливость не означает полное отсутствие резкости.
   8. Файол считал, что «иногда сила и жестокость могут стать необходимыми для справедливости».

6. Заказать

   1. Этот принцип касается правильного и систематического расположения вещей и людей.
   2. Расположение вещей называется материальным порядком, а расположение людей — социальным порядком.
   3. Заказ материала — должно быть безопасное, подходящее и определенное место для каждого изделия и каждого места, которое будет эффективно использоваться для конкретной деятельности и товара.
   4. Социальный заказ — подбор и назначение наиболее подходящего человека на подходящую работу. Для каждого должно быть определенное место, и у каждого должно быть определенное место, чтобы с ними можно было легко связаться, когда бы ни возникла необходимость.

7. Дисциплина

   1. По словам Файоль, «Дисциплина означает искренность, послушание, уважение к власти и соблюдение правил и норм предприятия».
   2. Этот принцип применяется к тому, что подчиненные должны уважать своих начальников и подчиняться их приказу.
   3. Это важный компонент для бесперебойной работы предприятия.
   4. Дисциплина необходима не только на пути подчиненных, но и со стороны руководства.
   5. Дисциплина может быть применена, если —
      — Есть хорошие начальники на всех уровнях.
      — Есть четкие и честные соглашения с работниками.
      — Санкции (наказания) применяются разумно.

8. Инициатива

   1. Работников следует поощрять проявлять инициативу в назначенной им работе.
   2. Это означает готовность инициировать действия без просьбы сделать это.
   3. Fayol сообщила, что руководство должно предоставить возможность своим сотрудникам предлагать идеи, опыт и новый метод работы.
   4. Это помогает в создании атмосферы доверия и понимания.
   5. Людям нравится работать в организации, потому что это увеличивает их рвение и энергию.
   6. Чтобы предложить улучшение в разработке и реализации места.
   7. Их можно поощрять с помощью денежных и неденежных стимулов.

9. Справедливое вознаграждение

   1. Размер и метод вознаграждения, выплачиваемого работникам, должны быть справедливыми, разумными, удовлетворительными и полезными.
   2. Насколько это возможно, он должен приносить удовлетворение как работодателю, так и работникам.
   3. Заработная плата должна определяться на основе стоимости жизни, назначенной работы, финансового положения предприятия, уровня заработной платы и т. Д.
   4. Логические и подходящие ставки заработной платы и методы их оплаты снижают напряженность и различия между работниками и руководством, создают гармоничные отношения и приятную атмосферу работы.
   5. Fayol также рекомендовал предоставление других льгот, таких как бесплатное образование, медицинские и жилые помещения для работников.

10. Стабильность владения

    1. Файоль подчеркнул, что работников не следует часто переводить с одной должности на другую. I.е. срок службы на работе должен быть фиксированным.
    2. Поэтому сотрудники должны назначаться после соблюдения принципов найма и отбора, но после назначения их услуги должны обслуживаться.
    3. По словам Файоль. «Сотруднику требуется время, чтобы привыкнуть к новой работе и преуспеть в том, чтобы хорошо выполнять ее, но если его уволят до этого, он не сможет оказывать достойные услуги».
    4. В результате время, усилия и деньги, потраченные на обучение работника, будут напрасными.
    5. Стабильность работы создает командный дух и чувство принадлежности к работникам, что в конечном итоге повышает качество и количество работы.

11. Скалярная цепь

    1. Файоль определяет скалярную цепь как «цепь старших, начиная от высшей власти до самой низкой».
    2. Каждые приказы, инструкции, сообщения, запросы, объяснения и т. Д. Должны проходить через скалярную цепочку.
    3. Но, ради удобства и срочности, этот путь можно обрезать рубашкой, а этот короткий путь называется Gang Plank.
    4. Gang Plank — это временное расположение между двумя разными точками, чтобы облегчить быструю и простую связь, как описано ниже:
       

       На приведенном рисунке, если D должен связаться с G, он сначала отправит сообщение вверх с помощью C, B на A, а затем вниз с помощью E и F на G, что займет довольно много времени и тем самым Время, возможно, не стоит, поэтому между ними была разработана бандитская доска.

    5. Gang Plank разъясняет, что принципы управления не жесткие, а очень гибкие. Они могут быть отлиты и модифицированы в соответствии с требованиями ситуаций

12. Субординация индивидуальных интересов с общими интересами

    1. Организация намного больше, чем частное лицо, из которого она состоит, поэтому интересы предприятия должны преобладать при любых обстоятельствах.
    2. Насколько это возможно, необходимо достичь примирения между индивидуальными и групповыми интересами.
    3. Но в случае конфликта человек должен жертвовать ради больших интересов.
    4. Для достижения такого отношения важно, чтобы —
       — Сотрудники должны быть честными и искренними.
       — Правильный и регулярный надзор за работой.
       — примирение взаимных разногласий и столкновений по взаимному согласию. Например, для изменения местоположения завода, для изменения коэффициента распределения прибыли и т. Д.

13. Корпус Эспирита де 9009 (может быть достигнуто через единство командования)

    1. Это относится к командному духу i.е. гармония в рабочих группах и взаимопонимание между членами.
    2. Spirit De ’Corps вдохновляет рабочих работать усерднее.
    3. Файоль предостерег руководителей от разделения работников на конкурирующие группы, потому что это может нанести ущерб морали работников и интересам предприятия в долгосрочной перспективе.
    4. Чтобы внедрить Корпус Эспирита, необходимо предпринять следующие шаги:
       • Должна быть надлежащая координация работы на всех уровнях
       • Следует поощрять подчиненных развивать неформальные отношения между собой.
       • Необходимо приложить усилия, чтобы создать энтузиазм и увлеченность среди подчиненных, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.
       • Должны быть вознаграждены эффективные сотрудники, а тем, кто не находится на должном уровне, должна быть предоставлена ​​возможность улучшить свою работу.
       • Подчиненные должны осознавать, что все, что они делают, имеет большое значение для бизнеса и общества.
    5. Он также предостерег от более широкого использования связи Британии с подчиненными.е. должно быть развито общение лицом к лицу. Менеджеры должны вселить командный дух и принадлежность. Там не должно быть места для недоразумений. Люди тогда получают удовольствие от работы в организации и предлагают все возможное для организации.

14. Централизация и децентрализация

    1. Централизация означает концентрацию власти на высшем уровне. Другими словами, централизация — это ситуация, в которой высшее руководство сохраняет большую часть полномочий по принятию решений.
    2. Децентрализация означает распределение полномочий по принятию решений на всех уровнях организации. Другими словами, разделение власти вниз — это децентрализация.
    3. По словам Файоль, «Степень централизации или децентрализации зависит от нет. таких факторов, как размер бизнеса, опыт начальства, надежность и способность подчиненных и т. д.
    4. Все, что увеличивает роль подчиненного, — это децентрализация, а все, что уменьшает, — это централизация.
    5. Файоль предположил, что абсолютная централизация или децентрализация невозможна. Организация должна нанести удар, чтобы добиться многого между ними.

Авторство / Ссылка — Об авторе (ах)

Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководством по изучению менеджмента Content Team . Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам.Мы являемся сертифицированным образовательным поставщиком по стандарту ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.

,

No related posts.

Поделится

• Facebook
• Twitter
• Google +
• Stumbleupon
• LinkedIn
• Pinterest