Воскресенье , 1 августа 2021
Бизнес-Новости
Разное / Отбор персонала в организацию: г) Отбор персонала в организацию

Отбор персонала в организацию: г) Отбор персонала в организацию

Содержание

г) Отбор персонала в организацию

  

         Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

 

 Первичный отбор – Собеседование с сотрудниками отдела кадров – Справки о кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.

 

 Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

 

 Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

 Наиболее распространёнными в настоящее время методами является — анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

 

 Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

 

 Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

 

 Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально

 “тесты на профессиональную пригодность” применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском:

 

 . космонавты,

 

 . лётчики,

 

 . военные,

 

 . спецслужбы

 По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начинали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

 Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.

 

 Тестирование завоёвывает в последнее время всё большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора:

 . высокие издержки,

 . часто необходимость сторонней помощи,

 . условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

 

 Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

 

 Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

 

 Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

 Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

 

 Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

 

 Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

 В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

 

 Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

 

 Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

 

 Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

 

 Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

 

 Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

 

 Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

 

 Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

 


Ильченко С. В. Отбор персонала как составляющая кадровой политики организации

Образец ссылки на эту статью: Ильченко С. В. Отбор персонала как составляющая кадровой политики организации // Бизнес и дизайн ревю. 2019. № 1 (13). С. 5.

УДК 35.08-057.17

ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Ильченко Светлана Владимировна

НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, г. Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, заведующий кафедрой жилищного хозяйства и управления персоналом,

[email protected]., +7-915-011-95-54.

 В сложившихся социально-экономических условиях повышается актуальность использования современных и эффективных методов подбора и отбора персонала организации. Цель статьи – раскрыть роль отбора персонала как составляющей кадровой политики организации. Описаны концептуальные подходы к рассмотрению процессов подбора и отбора персонала: системный, процессный и инструментальный. Выявлены проблемы, снижающие результативность подбора и отбора персонала организации.

Ключевые слова: подбор; отбор и найм персонала; кадровая политика организации; кадровый состав организации.

 SELECTION OF PERSONNEL AS A COMPONENT OF THE PERSONNEL POLICY OF THE ORGANIZATION

 Ilchenko Svetlana Vladimirovna

 NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, head of the Department of Housing and Human Resources Management, [email protected], +7-915-011-95-54.

In the current socio-economic conditions, the relevance of using modern and effective methods of selecting and selecting an organization’s personnel is increasing. The purpose of the article is to reveal the role of personnel selection as a component of the organization’s personnel policy. Conceptual approaches to reviewing the processes of personnel selection and selection are described: system, process and instrumental. Identified problems that reduce the effectiveness of the selection and selection of staff of the organization.

Keywords: selection, selection and hiring of personnel, personnel policy of the organization, personnel structure of the organization.

Один из бизнес-процессов, который призвана оптимизировать служба персонала организации – подбор, отбор и найм персонала. Подбор персонала – это система мер и мероприятий, направленных на привлечение персонала в соответствии с потребностями компании.

Отбор персонала – это технология выбора кандидата, соответствующего требованиям к должности, заработной платы, условиям труда, профессиональному и карьерному росту.

Подбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящим от того, кто был отобран для работы в организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха компании.

Исследуемая проблема заключается в недостаточной эффективности используемых методов и технологий подбора персонала в организациях, вследствие чего наблюдаются расхождения между плановой и фактической численностью персонала, снижается эффективность использования трудовых ресурсов.

Кадровая политика организации – это совокупность норм и правил, определяющих содержание и направление работы с персоналом. Она является ядром управления персонала, так как именно с помощью кадровой политики осуществляется реализация всех целей и задач организации и области управления персоналом. Изучение процесса управления персоналом не стоит на месте – постоянно совершенствуются имеющиеся подходы и способы ведения работы в области кадров, появляются новые, изучаются подходы уже имеющихся успешных и активно развивающихся организаций других стран. Это понятно, так как в наше время именно отсутствие грамотной политики, недостаточная осведомленность в области использования человеческих ресурсов приводит к снижению их эффективности и организации в целом.

Кадровая политика является средством реализации задач и целей управления персоналом. В сущности, кадровая политика – это целый комплекс мер и способов, которые направлены на развитие, поддержание и эффективное использование навыков, умений и способностей всех работников ради реализации главной миссии организации в целом. Другими словами, это нормы, правила и цели в совокупности, определяющие направление работы с персоналом организации. С помощью кадровой политики реализуются цели и задачи системы управления персоналом любой организации. Таким образом, кадровая политика является ее центром, ядром.

Объект кадровой политики – это кадровый состав организации, ее персонал. Он является самым стратегически ценным звеном любой деятельности, главным фактором достижения основных целей. От степени квалификации кадров, их умений, профессиональной подготовки и потенциала зависит степень успешности организации, ее эффективность и результативность. В этой связи, можно сделать вывод, что кадровая политика – это направление работы с персоналом, создающееся с целью совмещения основных задач и приоритетов организации и ее сотрудников. В сущности, это основополагающие принципы работы с персоналом, стратегическая линия поведения в отношении кадров, эффективного отбора, правильной расстановки, обучения, использования и совершенствования. Данные принципы и методы работы осуществляются на практике кадровой службой конкретной организации.

Главная задача кадровой политики состоит в создании коллектива, который эффективно способствует слиянию целей организации и ее сотрудников, их уравновешиванию и взаимозависимости. Соответственно, содержание ее заключается в разработке правил, процедур, средств и методов, используемых при отборе персонала, его обучении, мотивации, развития, продвижении по карьерной лестнице и т.п. Другими словами, это формирование основных требований к кадрам организации, исходящих из принципиальных позиций руководства в этой области.

Подбор и отбор персонала можно рассмотреть, как систему, включенную в общую политику управления персоналом, но в тоже время, имеющую собственную структуру, функции, направления взаимодействия с внутренней и внешней средой. Такой подход определен в теории и практике управления как системный.

Система подбора персонала включает такие элементы, как организационная структура, штатное расписание, требования к должности, описание должностных инструкций, каналы поиска и привлечения кандидатов, методы отбора и т.д. Функциональное назначение подбора определяется теми задачами, которые решает данный процесс, а именно: анализ рынка труда, выявление внутренней потребности организации в привлечении персонала, организация взаимодействия с внешней средой.

Основная функция отбора заключается в удовлетворении потребности организации в сотруднике, обладающем определенными профессиональными и личными характеристиками.

Так как подбор персонала определен как «процесс» к его анализу в полной мере можно применить процессный подход. Процесс подбора и отбора персонала рассматривается как набор взаимосвязанных и последовательных этапов.

Процессный подход предполагает определение таких понятий, как вход и выход (результат) процесса, клиент и исполнитель, документальное сопровождение. Входом процесса подбора является наличие и осознание реальной потребности в привлечении персонала. Выходом или результатом – своевременное предоставление персонала, соответствующего установленным требованиям к должности. Клиентом процесса является внутренний заказчик, руководитель подразделения, в котором возникла необходимость в привлечении персонала. Исполнителем процесса является менеджер (специалист) по подбору.

Документация процесса состоит из: формы заявки на персонал, требования к должности, формы базы резюме, формы списков кандидатов, отобранных по результатам анализа резюме и по итогам первичного собеседования.

Каждый этап может быть оценен на предмет результативности и эффективности, т.е. соотношения задействованных ресурсов и достигнутых результатов. Благодаря этому, весь процесс, так же, как и отдельные его этапы, могут быть реорганизованы и усовершенствованы.

Следующий концептуальный подход к подбору персонала можно определить, как инструментальный. Данный подход предполагает использование различных инструментов: методов, технологий, приемов для обоснованного отбора кандидатов.

В современной практике управления персоналом сложились два основных подхода к рассмотрению подбора и отбора персонала в организации: «ориентация на кандидата» и «ориентация на вакансию».

Первый подход – ориентация на кандидата – предполагает, что процесс подбора организован таким образом, чтобы максимально полно составить портрет кандидата, выявить его сильные стороны и зоны роста, оценить его ресурсный потенциал и ценность для компании. В рамках данного подхода важным является то, что кандидат может привнести в организацию, чем он может быть полезен. Для кандидатов, представляющих потенциальную ценность, могут быть скорректированы должностные обязанности или предложена иная должность, отличная от той, на которую он изначально претендовал.

Второй подход – ориентация на вакансию – заключается в предварительном описании требований к должности. В соответствии с этими требованиями и ведется отбор потенциальных кандидатов. Результатом данного мероприятия является замещение вакансии кандидатом, который в большей степени соответствует обозначенным требованиям.

Если рассматривать процесс подбора персонала как кадровую политику, то можно выделить такие подходы, как:

1) подбор по принципу «соответствия корпоративной культуре» – здесь большое внимание уделяется ценностям кандидата, благодаря которым кандидат сможет быстро адаптироваться в организационной среде;

2) подбор по принципу «обновления» — используется тогда, когда сложившаяся организационная структура и атмосфера в трудовом коллективе нуждается в развитии и кардинальных изменениях;

3) подбор, ориентированный на стратегическое развитие, предполагает наличие системы профессионального развития персонала, а также условий для долгосрочной карьеры в организации;

4) подбор, нацеленный на решение тактических задач, используется для закрытия постоянных и оперативных вакансий;

5) подбор готовых специалистов или, как их еще называют «подготовленных кандидатов», т.е. таких кандидатов, которые полностью соответствуют требованиями к должности;

6) подбор подготавливаемых специалистов, т.е. кандидатов, обладающих потенциалом развития, но не имеющих сформированных навыков, умений и знаний для самостоятельной практической работы.

Выбор того или иного подхода определяется принятой кадровой политикой в организации, корпоративными ценностями в отношении персонала, а также особенностями стиля управления трудовым коллективом.

Таким образом, рассмотрение процессов подбора и отбора персонала осуществляется в рамках таких концептуальных подходов, как: системный, процессный и инструментальный.

Системный подход рассматривает подбор и отбор персонала как совокупность элементов, имеющих определенное функциональное назначение.

Процессный подход определяет подбор и отбор персонала как последовательность взаимосвязанных этапов.

Инструментальный подход основан на выделении и анализе отдельных технологий, методов, приемов, используемых при подборе и отборе персонала.

Процесс подбора осложняется динамичными изменениями на рынке труда и в организации. Спрогнозировать точно потребность в персонале на долгосрочный период времени достаточно проблематично. Поэтому повышается актуальность в разработке и применении методов краткосрочного планирования, которые позволяют гибко подходить к реализации кадровой политики и обеспечению потребностей организации в кадрах.

Вторая проблема заключается в высоком субъективизме при работе с персоналом, в частности, при подборе и отборе кадров. Специалисты по подбору зачастую руководствуются интуицией, внутренними оценками и неким «чутьем» и отдают предпочтение тем кандидатам, которые понравились им лично, пусть они и не обладают всеми необходимыми качествами. Это повышает риск трудоустройства кандидата, который будет неэффективен на занятой позиции.

Отдельно следует остановиться на проблеме привлечения специалистов высокого уровня. Такие специалисты востребованы на рынке труда и их достаточно мало, поэтому они либо уже обеспечили себе занятость в соответствии с личными требованиями, либо имеют конкретные предложения от организаций, и уже сами выбирают, какую организацию предпочесть. Прежде, чем предложить такому кандидату смену работы, важно понимать, по какой причине сотрудник годов к этой смене и не повлияет ли эта причина на его дальнейшую трудовую деятельность.

В погоне за качественными кандидатами организации упускают важный момент: не все кандидаты с опытом работы в определенной сфере и имеющие профессиональные успехи будут также успешны в другой организации [1, с. 10].

Еще один критический момент в привлечении опытных специалистов заключается в высоких требованиях к работодателю. Такие специалисты ориентируются на достигнутый уровень заработной платы, а она, как правило, нарабатывается со временем.

Кроме того, выделяют ряд сопутствующих проблем, таких, как несовершенство методологии подбора, несоответствие технологий и инструментов подбора тем целям и задачам, которые стоят перед специалистом по персоналу в образовательной организации, ограниченный набор инструментов или отсутствие гибкого и индивидуального подхода к решению разных ситуаций по комплектованию кадрового состава.

Для решения обозначенных и сопутствующих проблем отечественными и зарубежными исследователями было предложено несколько теоретических моделей и практических рекомендаций.

Для решения проблемы субъективизма при подборе западными специалистами была предложена практика модели компетенций.

Изначально, в практике американского менеджмента под компетенцией понималась характеристика сотрудника, которая определяет его трудовое поведение. Именно компетенция позволяет достигать результатов, решать задачи и исполнять должностные обязанности. В Европе понятие компетенции было несколько иное. Под компетенцией здесь понималась способность сотрудников осуществлять трудовые функции в системе с заданными параметрами и стандартами. Компетенция существует не сама по себе, а только в организационной системе коммуникаций [4, с. 83].

В отечественной практике понимание компетенций было конкретизировано таким образом: «Модель компетенции – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности».

Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе [2, с. 47].

Выделяют следующие виды компетенций:

1) Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимально обозначить пять-семь корпоративных компетенций.

2) Управленческие (или менеджерские), необходимые руководителям для успешного достижения целей организации. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д. [5, p. 409-410; 6, p. 3-6];

3) Профессиональные (или технические) компетенции, применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом [3, с. 13].

Использование моделей компетенций в подборе позволяет минимизировать субъективизм сотрудников, отвечающих за привлечение персонала, а также отбирать действительно таких кандидатов, которые бы могли решать поставленные перед ними задачи и способствовать достижению целей образовательной организации.

Для эффективного и качественного отбора специалистов высокого уровня рекомендуется использовать структурированное и многоуровневое интервью. Этот метод активно используется как в зарубежной, так и в отечественной практике.

Структурированное интервью – это заранее подготовленный алгоритм вопросов, распределенных по определенным тематическим блокам. Преимуществом структурированного интервью перед другими формами собеседования является то, что ответы кандидатов не только удобно анализировать, но и можно сравнивать друг с другом, выявлять наиболее значимые характеристики и ценную информацию.

В структурированном интервью зарубежные специалисты рекомендуют акцентировать внимание на прошлом трудовом опыте кандидата, на профессиональных достижениях, стиле работы и управления, индивидуальных особенностях в решении практических и рабочих задач. Среди отечественных авторов преобладает позиция, что структурированное интервью может дать гораздо больше информации, если фиксировать не только содержание ответов, но и невербальные проявления кандидата.

Общее решение проблем подбора, в котором сходятся как отечественные, так и зарубежные исследователи, заключается в использовании комплексного подхода, сочетающего в себе психологию, экономику и управление персоналом.

Список литературы 

  1. Гонина О. О., Ильченко С. В. Актуальные аспекты эффективной системы адаптации персонала// Бизнес и дизайн ревю. 2018. № 3 (11). С. 8-14.
  2. Ильченко С. В. Содержание модели компетенций руководителя образовательного учреждения // Традиции и новации в профессиональной подготовке и деятельности педагога. Тверь: ТГУ, 2015. С. 46-51.
  3. Ильченко С. В. Разработка содержания компетенций руководителя в системе управления человеческими ресурсами компании // Актуальные вопросы теории и практики экономики, управления и психологии. Материалы международной (заочной) научно-практической конференции. М.: МЭИ, 2014. С. 11-19.
  4. Оришев А. Б. Специфика делового общения и коммуникаций в Европе // Маркетинговые коммуникации. 2017. № 2. С. 82-89.
  5. Morozov V. Yu., Murashova Yu. V., Lustina T. N., Panova A. G., Danilova V. A. Formation of Human Resource Management System in Organizations — European Research Studies Journal Volume XX, Issue 2A, 2017. pp. 408-421.
  6. Theriou G. N. Strategic Management Process and the Importance of Structured Formality, Financial and Non-Financial Information. — European Research Studies Journal, 2015. N 18 (2). pp. 3-28. 

References

  1. Gonina O. O., Ilchenko S. V. Aktualnye aspekty effektivnoy sistemy adaptatsii personala — Biznes i dizayn revyu. 2018. no 3 (11). pp. 8-14.
  2. Ilchenko S. V. Soderzhanie modeli kompetentsiy rukovoditelya obrazovatelnogo uchrezhdeniya — Traditsii i novatsii v professionalnoy podgotovke i deyatelnosti pedagoga. Tver: TGU, 2015. pp. 46-51.
  3. Ilchenko S. V. Razrabotka soderzhaniya kompetentsiy rukovoditelya v sisteme upravleniya chelovecheskimi resursami kompanii — Aktualnye voprosy teorii i praktiki ekonomiki, upravleniya i psikhologii. Materialy mezhdunarodnoy (zaochnoy) nauchno-prakticheskoy konferentsii. M.: MEI, 2014. pp. 11-19.
  4. Orishev A. B. Spetsifika delovogo obscheniya i kommunikatsiy v Evrope — Marketingovye kommunikatsii. 2017. no 2. pp. 82-89.
  5. Morozov V. Yu., Murashova Yu. V., Lustina T. N., Panova A. G., Danilova V. A. Formation of Human Resource Management System in Organizations — European Research Studies Journal Volume XX, Issue 2A, 2017. pp. 408-421.
  6. Theriou G. N. Strategic Management Process and the Importance of Structured Formality, Financial and Non-Financial Information. — European Research Studies Journal, 2015. no 18 (2). pp. 3-28.

Рецензенты:

Мальцева Е.С. – кандидат экономических наук, доцент, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Здоров М.А. – кандидат экономических наук, Институт искусств и информационных технологий.

Работа поступила в редакцию: 08.01.2019 г.

Англия, Франция, Германия, Италия, Испания

Пархоменко Евгения Ярославовна
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
студентка 4 курса кафедры «управление персоналом»

Parkhomenko Evgeny Yaroslavovna
Belgorod State University
4th year student of the Department «personnel management»

Библиографическая ссылка на статью:
Пархоменко Е.Я. Процесс подбора и отбора персонала в России и в странах: Англия, Франция, Германия, Италия, Испания // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/10/12589 (дата обращения: 23.06.2021).

Научный руководитель

 проф., д-р экон. наук Третьякова Л. А.

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

 

Базисом существования любой организации является персонал, который в ней работает. Человек нуждается в трудовой деятельности, а организации обеспечивает ему рабочее место. Гарантия роста,  развития и конкурентоспособности любой организации – это человеческие ресурсы, поэтому следует тщательно отбирать, подбирать и нанимать персонал, в соответствие с требованиями на должность.

По мнению автора трудов по управлению персоналом А. Я. Кибанову: «Наем – это порядок последовательных  действий, целью которых считается привлечение кандидатов, имеющих качества, необходимые для эффективного функционирования организации [1]. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу». Следует разграничить такие понятия как подбор и отбор. Первый термин относится к тому, что кадровая служба, обязанностью которой считается искать и нанимать на работу персонал, выбирает из числа впервые пришедших кандидатов подходящих, в то время как отбор означает выбор  уже из подобранных людей лучших на данную должность. Значит, наем – это понятие охватывающее термины подбор и отбор в общем смысле.

Источниками подбора персонала являются внутренние и внешние. Самые популярные внешние – это реклама в СМИ, телевидении, радио, а внутренние, а также самые не затратные – выбор кандидата уже из имеющегося кадрового резерва или нуждающегося в работе знакомого, родственника и тд. [2]

С каждым годом наем персонала ужесточается, требования к кандидатам увеличиваются, а  сами методы и процедуры усложняются и разбиваются на несколько этапов. Предприятие в праве индивидуально выбирать способы отбора персонала, используя разработанную профессиограмму и психограмму предприятия, но все е существует несколько ступеней  отбора, следовать которым необязательно в строго регламентированном порядке:

1. Отборочная предварительная беседа с кандидатом;

2. Заполнение заявления;

3. Интервьюирование;

4. Испытание в виде тестирования на профессиональную компетентность и на выявление личностных характеристик;

5. Наличие рекомендаций;

6. Медицинский осмотр;

7. Непосредственно принятие решения об отборе.

Выбор наиболее подходящих методов для организации также связано с тем, сколько денежных средств готово потратить предприятия для выбора лучшего специалиста [3].

Последнее десятилетие перечисленных методов стало недостаточно, чтобы выбрать нужного кандидата, поэтому особую популярность набирает нетрадиционные методы отбора потенциального работника: стрессовые интервью, анализ имени и отчества, анализ месяца рождения, гороскоп, brainteaser-интервью, исследования социальных страничек кандидатов в Интернете и т.д.

Итак, для подбора и отбора кандидатов организация следует различным технологиям от обычного заполнения заявления до стрессового интервью. Каждая организация выбирает наиболее подходящие для нее методы, следуя определенным требованиям к специальности. Но существует общие требования характеристик к кандидатам, которые при отборе и подборе учитывают все организации не только в России, но и в других странах. Характеристики, следуя которым принимается решение о найме персонала в конкретной стране будут различными. Каждая страна в связи со своими культурными особенностями будет ранжировать каждый показатель характеристики по-своему.

Иностранные ученые М. Segalla, A. Sauquet и C. Turati в Европейском журнале менеджмента провели исследования ряда стран по важности характеристик при найме персонала [4].  Почти 300 руководителей приняли участие в этом этапе которого было опрошено 25 фирм из финансового сектора Франции, Германии, Италии, Испании, и Соединенном Королевстве. Они считают, что существует одна из проблем найма определенного человека, который подходил бы к  культуре европейского менеджмента также как и к культуре отдельной компании.  Как изъяснился Карякин А. М.: «Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения». Например, организация принимает на работу иностранного гражданина, знающего много языков и компетентного в своей деятельности, но на протяжении месяцев работы ему не удается установить связь с коллегами по работе.

Учеными были выделены несколько критериев определения кандидата на предложенную позицию, представленные в таблице 1. Ранжирование представлено от 1 до 10 по степени важно – неважно.

Таблица 1 –   Ранжированные характеристики кандидата при найме

Англия Франция Германия Италия Испания Среднее
Знание иностранного языка

1

1

1

2

1

1,2

Результат теста

2

4

2

1

2

2,2

Умение вести малый и средний бизнес

6

3

7

6

3

5

Выпускной ранг

3

9

3

5

6

5,2

Рекомендации

4

2

5

7

8

5,2

Международный опыт

8

6

8

4

7

6,6

Навыки коммуникации

5

5

9

9

5

6,6

Технические и специальные навыки

10

7

4

10

9

8

Возраст

9

10

6

8

4

7,4

Культура, национальность

7

8

10

3

10

7,6

Проанализировав показатели таблицы 1, сделаем выводы, что все страны, кроме Италии самым приоритетным считают знания кандидатом иностранного языка. Национальность и культура кандидата не имеет значение в Испании и Германии. Также мало внимания уделяется возрасту сотрудника во Франции, следом за ней Англия и Италия, в то время как отметку 4 дала Испания, что говорит о том, что при найме возраст в категории «важно, но терпимо». Следует отметить, что критерий «Результат теста» вцелом по странам занимает вторую позицию по важности по среднему значению. Последней характеристикой в списке является технические и специальные навыки, что говорит о том, что страны убеждены, что этот критерий приобретаем в течение работы.

Что касаемо России, то данные весьма различны с общими данными европейских стран.(таблица 2) [5].

Таблица 2 – Критерии отбора кандидатов в России

Критерии

Ранг

Возраст

1

Технические и специальные навыки

2

Общее образование

3

Знание иностранного языка

4

Рекомендации

5

Навыки коммуникации

6

Результат теста

7

Международный опыт работы

8

Выпускной ранг

9

Национальная культура

10

Данные в таблице дают понять, что в первую очередь стране важен возраст, навыки образование, знание языков и рекомендации. В России наблюдается тенденция сложного трудоустройства в возрасте старше среднего, работодатели  отдают предпочтение молодым специалистам, так как они более энергичные и готовы работать за низкую заработную плату. Брать сотрудника  в возрасте, чтобы потом он ушел на пенсию не в интересах организации. Навыки занимают второе место. Организации важно, чтоб специалист пришел уже с умениями, чтоб не тратить ресурсы и время на его обучение. Образование – главный критерий, по которому берут кандидата. Но на сегодня в нашей стране достаточно иметь просто высшее образование, работодатель зачастую не смотрит на полученную специальность, поэтому эта позиция занимает 3 ступень. Знание иностранного языка, скорее как современная тенденция. Организация может не сотрудничать с другими странами, но такой показатель как знание языка у сотрудника плюсуется к его характеристике. В России наблюдается устройство по рекомендации. Это объясняется тем, что устроить персонал «по знакомству» или по предложению другой организацией способствуют экономию затрат бюджета предприятия на организацию подбора и отбора. Национальная культура занимает последнюю ступень, так как Россия – многонациональная страна, где граждане не отмечают для себя разную национальность и культуру.

Таким образом, от того, каким способом нанимать персонал в организацию, зависит её эффективность. Наблюдается тенденция усложнения технологий подбора и отбора. Существуют общие критерии отбора персонала для всех стран. Исследования зарубежных ученых дали нам результаты, что ранжирование России от европейских стран отличается во многом, что определяет разный менталитет стран.


Библиографический список
  1. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 304
  2. Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. Гос. Энер. Ун-т. –– Иваново, 2005.–– С.166
  3. Управление персоналом по ред. Базарова Н. Р., Еремина Б. Л. Библиотека: Центр кадровых технологий — ХХI века — М.: Юнити-Дана, 2013. — с.563
  4. Segalla M., Sauquet A., Turati C. Symbolic vs Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy / European Management Journal, –– 2007.
  5. Третьякова Л. А. Рынок труда как главный элемент устойчивого регионального развития// Региональная экономика: теория и практика , 2015, № 36(411). –– С.2-15


Все статьи автора «Пархоменко Евгения Ярославовна»

Процесс отбора персонала: важные подготовительные этапы

Довольно часто встречаются ситуации, когда поиск подходящих кандидатов начинается с момента публикации информации об открытой вакансии. При этом зачастую требования к кандидату размыты либо ограничиваются общей фразой «опыт работы приветствуется». 

Данная статья посвящена важной, но часто недооценённой теме в финансовых учреждениях Центральной Азии – как обеспечить эффективность процесса отбора персонала? Ведь данный процесс требует подготовки и начинается задолго до размещения объявления о вакансии.

Если говорить в целом о необходимых условиях для обеспечения качественной работы с персоналом, можно выделить несколько ключевых моментов:

  • Систематизация процесса поиска и отбора персонала
  • Разработанная программа стажировки
  • Система регулярной оценки достижений и компетенций сотрудников
  • Система определения потребностей в обучении, регулярное обучение
  • Условия продвижения по карьерной лестнице, наличие карьерного плана

В данной публикации детально описан первый этап работы по развитию персонала: как организовать процесс поиска и отбора согласно лучшим практикам, описаны необходимые составляющие и приведены практические рекомендации по их успешному внедрению.

 

Важность подготовительной работы

 

Значимость качественного набора персонала сложно недооценить. Принятие на работу кандидата, который изначально не может справиться с поставленными задачи в силу отсутствия необходимых качеств и навыков, приводит к значительным потерям времени и ресурсов организации, а также к упущенным возможностям.

Важно искать сотрудников, проведя необходимую подготовку; фокусироваться не только на выполнении формальных требований, а проанализировать, какой именно кандидат способен выполнить задания на данной позиции. Также стоит создать условия для объективного и оперативного принятия решений, подготовив четкие этапы отбора и критерии оценки кандидатов.

Отделу кадров любой организации важно проделать подготовительную работу, которая обеспечит наиболее эффективный процесс поиска подходящих кандидатов и, главное, создаст условия для найма соискателей, которые максимально подходят для той или иной позиции.

Как результат, благодаря точечно подобранному персоналу, можно обосновано ожидать снижения затраченных ресурсов на обучение, повышения эффективности сотрудников, и снижения текучести кадров.

Как и любой другой процесс, для успешного внедрения процесс отбора персонала следует систематизировать и детально описать. Таким образом будет заложена база для объективности оценки кандидатов и выбора наиболее подходящих для выполнения конкретных задач.

Как же организовать этот процесс согласно лучшим мировым практикам?

Составление профиля должности

 

В качестве первого шага подготовительного этапа качественного набора персонала рекомендуется разработать детальный профиль для каждой существующей должности в финансовом учреждении.

Важно описать не только желаемое образование или стаж работы, но и необходимые, конкретные практические знания, навыки, качества, которыми должен обладать успешный сотрудник на конкретной позиции.

Профиль должности разрабатывается как отдельный документ для каждой позиции. В данный документ рекомендуется включить:

  • Список обязанностей для конкретной должности
  • Требования к потенциальным кандидатам
  • Предлагаемые условия работы.

Ниже приведен пример возможной структуры описания должности.

 

Возможная структура профиля должности

(1) Цель / роль данной должности
(2) Сфера основных обязанностей
(3) Круг обязанностей
a. Основные обязанности
b. Вторичные обязанности
(4) Требования к кандидату
a. Необходимое образование / опыт работы
b. Необходимые профессиональные знания
c. Необходимые компетенции (навыки, способности, личные качества)
(5) Условия труда и права сотрудников
a. Структура вознаграждения
b. Рабочее время и отпуск
c. План повышения квалификации
d. Оценка эффективности
e. Возможности карьерного роста

 

Важно точно определить основные и второстепенные обязанности для каждой позиции. Для составления данного списка впервые полезно организовать рабочие группы, состоящие из сотрудников отдела кадров, а также отдела, к которому относится данная должность. Можно начать с определения общих задач отдела и затем перечислить функции, которые выполняет каждый из сотрудников данного подразделения.

Чем точнее определен список обязанностей на конкретной позиции, тем легче будет подобрать подходящего кандидата.

Имея четкое представление, какие задачи выполняет сотрудник на той или иной должности, легче осуществить дальнейшую задачу.

Следующим шагом является определение, какими знаниями, навыками, личностными качествами должен обладать идеальный кандидат на эту должность. Важно уделить этому пункту особое внимание.

Часто в пункте «требования к кандидату» указывают формальные требования, к примеру, наличие высшего образования, умение пользоваться персональным компьютером (ПК). Однако на практике, поиск по личностным качествам, профессиональным навыкам намного эффективней.

  • Ведь если, к примеру, потенциальный кандидат не способен к решению конфликтов, даже если он подходит по уровню образования и имеет отличные рекомендации, скорее всего, ему будет сложно справиться с обязанностями в отделе по работе с просроченной задолженностью.

 

Некоторые из навыков, необходимые в фин. учреждениях
  • Клиент ориентированность
  • Коммуникативные навыки, навыки переговоров
  • Аналитические способности
  • Независимость и ответственность
  • Ориентация на результат
  • Внимательность к деталям
  • Уважение к личности
  • Инициатива
  • и прочие.

 

Описать необходимые навыки легче, анализируя список ежедневных задач и сравнивая со списком всевозможных компетенций, который легко найти в открытом доступе. Далее следует выбрать наиболее важные из них для выполнения ежедневных задач на данной позиции. Не стоит забывать и про второстепенные обязанности, при необходимости дополнив список необходимых навыков.

Также полезным методом сбора необходимых компетенций является анализ качеств успешных на этой должности сотрудников в вашей организации.

Определение необходимых компетенций — это непростая задача, но, если ее выполнить, появляется возможность намного повысить эффективность набора персонала. Закончив описание должностных обязанностей и требований к потенциальным кандидатам, вы создадите необходимую базу для последующего шага.

Составление матрицы компетенций

 

Данная матрица включает перечень всех компетенций, которые необходимы для выполнения обязанностей на конкретной позиции. Список компетенций рекомендуется перенести из разработанного профиля данной должности, как правило, с разделением на личностные качества и технические навыки. Рекомендуется стремиться ограничить список и выбрать наиболее незаменимые компетенции для каждой должности. Слишком длинный список (более 10 компетенций) лишь усложнит их оценку. Учитывая, что различные должности несут неравный перечень обязанностей и уровень ответственности, возможно применять списки с неодинаковым количеством компетенций в зависимости от уровня комплексности конкретной позиции.

Следующим шагом является определение шкалы измерения, к примеру, от 1 до 10 баллов, где 10 – наивысший уровень. Либо использовать качественные показатели измерения: «Низкий – Средний — Выше среднего — Высокий» уровень. И, соответственно, указать, какой уровень владения каждым навыком необходим для успешного выполнения задач на данной должности.

Как правило, матрица разрабатывается на конкретный отдел, с делением на специалиста, старшего специалиста и начальника отдела. Соответственно, ожидаемый уровень владения определенным навыком указывается в зависимости от ожидаемого уровня опыта на каждой из должностей.

Определяя шкалу ожиданий от идеального сотрудника, важно принимать во внимание степень важности каждой компетенции для определенного отдела.

  • К примеру, коммуникативные навыки для сотрудников Отдела по работе с физическими лицами должны быть на высоком уровне (9-10 из 10, следуя шкале из предыдущего примера). Тогда как у сотрудников бухгалтерии данные навыки очень полезны для общения внутри коллектива, но от кандидатов не ожидается их наивысший уровень.

На каждом из описанных этапов важно избегать обобщения. Рекомендуется включить описание, что включает конкретный навык для вашей организации.

К примеру, если речь идет о специалисте отдела кредитных рисков, ожидается высокий уровень аналитических навыков. Данное требование можно конкретизировать следующим образом:

  • Аналитические навыки: способность в короткие сроки обрабатывать большой объем разнообразной информации, выделять наиболее важные аспекты, идентифицировать возможные риски, самостоятельно делать выводы и предлагать решения.

Или, как пример, возможное описание требуемых коммуникативных навыков для кредитного специалиста:

  • Коммуникативные навыки: непринужденность в общении с потенциальным клиентом и объяснении продуктов/процедур корректно и доступно, способность собирать полную информацию для проведения кредитного анализа и эффективного анализа рисков, способность работать с возражениями, разрешать конфликтные ситуации.

Важно помнить, что для руководящих должностей следует добавить управленческие навыки. К примеру: инициативность, планирование (и организация или контроль), способность развивать других, мотивация. Наличие необходимых управленческих навыков рекомендуется включить как  обязательное условие возможного повышения. В таких случаях развитие данных компетенций будет стимулом для опытных сотрудников с перспективой продвижения по службе.

В качестве  дополнительной опции можно использовать разделение компетенций на критические и желаемые. В первую категорию включаются абсолютно необходимые качества или навыки, без которых качественное выполнение предусмотренных функций на данной должности будет невозможным или крайне затруднительным.

  • Пример критических компетенций: внимательность к деталям для должности «Бухгалтер».

Следует помнить, что разработанная матрица компетенций описывает идеального сотрудника на данной должности. Возможно, что кандидаты не будут обладать всеми необходимыми качествами на желательном уровне. В таком случае важно обратить внимание на возможность развития того или иного навыка и на наличие ресурсов у вашей организации. Также рекомендуется обращать внимание на готовность кандидатов к дальнейшему развитию и их дополнительные сильные стороны, которые могут частично компенсировать недостаточный уровень какого-либо навыка.

Однако, если не найден кандидат с минимальным набором критических компетенций, рекомендуется продолжить поиск и избегать компромиссов, так как если изначально будет нанят неподходящий кандидат, то это, как правило, будет иметь намного больше негативных последствий, затрат временных и денежных ресурсов организации, чем продолжение поиска более подходящего соискателя.

Следует помнить, что не каждый может хорошо выполнять любую работу, даже если в его обучение вкладывается большое количество времени и усилий. Нанятые сотрудники, которые не могут справиться с поставленными задачами в силу недостатка необходимых качеств, в большинстве случаев, недовольны и не мотивированы, что в итоге приводит к неудовлетворительным результатам и текучести кадров.

Рекомендация ко всем финансовым учреждениям — начать с простой модели. Со времени данную матрицу можно адаптировать согласно полученным результатам, результатам оценки персонала и обретенному опыту.

Когда матрица компетенций будет готова, она послужит отличной базой не только для оценки потенциальных кандидатов, но и для оценки текущих сотрудников и для определения областей, где требуется улучшение. Если после оценки работников стало ясно, что у некоторых слабо выражены необходимые компетенции, выявленные пробелы служат подходящей основой для разработки плана эффективного обучения.

Существует множество вариантов построения данной матрицы, важно определить работающую модель для вашей организации. В качестве примера, ниже приведена одна из возможных структур.

Определение этапов отбора и метода оценки кандидатов.

 

На основании требований к конкретным позициям стоит продумать оптимальные этапы отбора для каждой должности. Важно описать процесс отбора, который включает четкие этапы, систему оценивания и проходной балл.

Возможные варианты этапов отбора включают: первичный скрининг полученных резюме, отбор соискателей, которые соответствуют критериям; проведение общего тестирования, анкетирование; анализ результатов и отбор кандидатов для собеседований; несколько этапов индивидуального и/или групповое собеседование; проведение узкоспециализированного тестирования.

Каждый из этих этапов помогает определить различные качества потенциального кандидата. Выбрав комбинацию из нескольких этапов, с четко описанными критериями оценки, эффективность и объективность отбора соискателей повышается многократно.

Отдельно стоит определить, какие из выбранных этапов будут применяться для внутренних кандидатов. Также учитывается уровень позиции, на которую открыта вакансия, и периоды отбора. Однако важно как для внешних сотрудников с многолетним опытом, так и внутренних кандидатов применять матрицу или перечень необходимых компетенций. Порой несколько лет работы на схожей должности не гарантируют наличие ожидаемого уровня компетенций.

Для проведения интервью следует приготовить блоки вопросов на определение уровня тех или иных навыков и опыта. Соответственно, при проведении интервью выбираются блоки вопросов в соответствии с навыками в матрице или перечне необходимых компетенций для определенной должности. Рекомендуется также включить ситуативные вопросы из предыдущего опыта соискателя.

К примеру, возможный список вопросов по оценке самоорганизации и управления временем:

  • Как обычно проходит Ваш день? Планируете ли Вы его заранее?
  • На основании чего Вы расставляете приоритеты в задачах на день?
  • Что помогает Вам в планировании Вашего дня?
  • Как Вы поступите, если будет необходимо выполнить несколько задач одновременно?
  • Расскажите о Ваших планах на ближайший месяц.

Для удобства и систематизации, следует разработать Бланк оценки кандидата при индивидуальном интервью, что легко сделать на основании матрицы или перечня необходимых компетенций.

Компетенции также можно определить с помощью анкетирования. Особенно полезным для определения типа личности является проведение групповых интервью. Для их проведения также необходимо заранее подготовить вопросы к обсуждению и форму оценки. Также возможно включить решение практических ситуационных кейсов, разбив соискателей на команды. Для проведения интервью желательно выделить несколько сотрудников, так как нужно выделить модератора обсуждения и наблюдателя(ей). Желательно, чтобы модераторами выступали сотрудники отдела, в который набирают соискателя, при поддержке сотрудника отдела по работе с персоналом в роли наблюдателя.

Важно продумать место проведения группового интервью. С одной стороны, чтобы участники чувствовали себя свободно, выражая свое мнение, желательно избегать небольших закрытых помещений. С другой стороны, у наблюдающих за ходом интервью сотрудников банка должна быть возможность хорошо слышать мнение каждого из участников.

В зависимости от должности перечень оцениваемых качеств будет различен и выбран на основании матрицы или перечня необходимых компетенций. Важно разработать бланк оценки кандидатов для группового интервью.

К примеру, критерии, которые могут приниматься во внимание во время группового интервью:

  • Первое впечатление
  • Возможность выражать мысли, навыки общения
  • Инициативность, лидерские качества
  • Способность приводить аргументы
  • Способность работать в команде.

Данный метод отбора применим не для всех должностей и требует большого числа поданных заявок. Групповые интервью рекомендуется использовать при большом конкурсе ввиду его высокой эффективности. Также возможно внедрить данный метод для оценки студентов последнего курса перед выпуском, с целью отбора самых талантливых кандидатов.

Тестирование, в свою очередь, можно составить либо с целью протестировать базовые навыки / общий уровень развития претендентов, либо для определения уровня профессиональных узкоспециализированных знаний. Рекомендуется заранее создать обширную базу возможных вопросов и вариантов ответов для возможности составлять различные варианты тестов без дополнительных ресурсов.

Также важно заранее описать процедуру проведения тестирования, время на выполнение, методику присвоения баллов и установить минимальный проходной балл.

Важно сохранять результаты первичной оценки отобранных кандидатов, в особенности заполненную матрицу компетенций, так как это отправная точка для дальнейшего развития данного сотрудника.

Можно набирать соискателей без ожидаемого опыта, с частичными техническими знаниями, но обязательно с набором необходимых качеств. Рекомендуется обращать большое внимание на то, насколько кандидат подходит под профиль должности, ведь обучить намного легче, чем изменить личность.

Хорошим выходом является внутренняя система профессиональной подготовки. Заранее продумать, какой тип обучения можно применить для развития наиболее важных компетенций. В зависимости от уровня отобранного кандидата, для составления плана стажировки выбирается тот или иной метод обучения, с заранее подготовленным списком тем и материалов.

Объявления о вакансии и поиск кандидатов

 

Окончательным этапом подготовки является составление объявления о вакансии.

Важно указать описание будущих обязанностей на основании профиля должности и основных ожидаемых компетенций. Кандидат должен четко понимать, какие функции ему предстоит выполнять.

Также важно активно использовать различные каналы для публикации объявления о вакансии, не только официальный сайт вашей организации. Поиск соискателей как внутри вашей организации, так и за ее пределами имеет преимущество в том, что обеспечивает более широкий выбор. Чем больший охват получит объявление, тем больше шансов, что его заметит ваш идеальный кандидат. В целом, одним из факторов успеха является вложение максимальных усилий в обеспечение достаточного количества потенциальных кандидатов, чтобы иметь возможность выбирать из лучших претендентов на рынке.

Важно указать различные способы отправки резюме и обеспечить, чтобы ни одно не осталось без внимания или не потерялось в процессе. Рекомендуется создавать положительное впечатление о вашей организации с первого контакта, предоставляя всю необходимую информацию по запросу от кандидата и общаясь профессионально и вежливо с каждым соискателем.

В заключение, представляем схематично процесс организации отбора персонала согласно лучшим практикам.

Проделав разово данную подготовительную работу, применяя разработанные критерии на практике, вы заложите базу для оптимизации процесса, системного прозрачного подхода, равенства при оценке кандидатов. Как результат, будут отобраны лучшие, наиболее подходящие кандидаты для продолжительной работы на благо вашей финансовой организации. Качественно отобранные сотрудники, способные справиться с поставленными задачами – это залог более высокой эффективности, продуктивности и мотивации при меньших затратах.

Набор и отбор персонала

Процесс набора персонала

Прием на работу является важным событием и для сотрудника, и для руководителя. Прием включает в себя процессы набора кадров и последующего отбора. Набор персонала подразумевает множество действий и механизмов, которыми пользуется организация для того, чтобы привлечь на работу кандидатов. Кандидаты должны обладать достаточным уровнем знаний и должной квалификацией, а также возможностями, которые требуются для того, чтобы вместе с другими сотрудниками и компанией достигать организационных целей.

Цель набора персонала состоит в том, чтобы компания смогла создать своеобразный резерв кандидатов на все рабочие и вакантные места организации. Регулярно в компаниях происходят организационные и кадровые изменения, и поэтому на каждую должность должны быть «запасной» кандидат, который сможет в требуемый период вступить в должность и начать исполнять свои обязательства. Обстоятельства, по которым требуется новый сотрудник, могут быть разными:

  1. Увольнение прежнего сотрудника;
  2. Перемещение с одной должности на другую;
  3. Выход сотрудника на пенсию;
  4. Декретный отпуск сотрулдницы;
  5. Окончание сроков действия контрактов;
  6. Изменение направлений и характера деятельности компании в целом и в частности ее отдельных подразделений.

Когда набор только начинается, служба персонала исходит из определенной оптимальной численности персонала. Очень важно, чтобы конкретными задачами занималось конкретное количество сотрудников, поскольку компания рассчитывает не только их нагрузку, но и оптимальный объем заработной платы. Чтобы нанять сотрудника, руководитель должен определить, какими обязанностями он наделит новичка, каковы индивидуальные и групповые характеристики рабочей деятельности, в которую он будет вовлечен.

Знания об обязанностях и будущей деятельности сотрудника являются значимым аспектом в управлении их деятельностью и в управлении персоналом в целом. Без анализа содержания работы невозможно реализовать основные функции, связанные с управлением. Поэтому в вакансиях всегда указываются основные требования, обозначаются ожидания, связанные с профессиональными и личностными качествами потенциальных сотрудников и их опытом работы. Специалистами подготавливается пакет документов, где они излагают основные соображения относительно планирования рабочей силы и в целом идею того, нуждается ли в данный период времени организация в новых сотрудниках.

Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. Во взаимовыгодном сотрудничестве можно удовлетворить потребности обеих сторон, но самое главное – это актуализировать требования и соотнести их с тем, что предлагают кандидаты. Кстати, следует обратить внимание, что набор персонала осуществляется только тем человеком, который имеет точное представление о характере трудовой деятельности, квалификации и качествах претендента. Эта часть – весьма важная, поскольку она играет значимую роль в предварительной подготовке и наборе персонала, и влияет на окончательный выбор в пользу того или иного кандидата.

Источники набора персонала бывают разные, но специалисты делят их на две категории:

  • Внутренние;
  • Внешние.

Внутренние источники – это сотрудники, которые уже работают в организации. Иногда они могут отлично справляться с другими обязанностями, и поэтому их привлекают к работе с другими видами информации. Соответственно, они с одной должности переводятся в штат другого подразделения.

Основными внешними источниками являются учебные заведения и смежные фирмы и организации (со смежным профилем), организации, которые ориентированы на трудоустройство и поиск новых сотрудников. Также внешними источниками являются прежние сотрудники, которые ушли из компании по собственному желанию, но в дальнейшем приняли решение вновь вернуться и продолжить трудовую деятельность.

Особенности отбора персонала организации

Когда компания производит набор персонала, то это значит, что впереди кандидатов ждет ряд тестов и испытания, конкурс, а после этого один или несколько самых достойных будут приняты на работу. В процессе отбора специалисты проводят изучение профессиональных и психологических качеств потенциальных сотрудников. Основная целя – это установить, пригоден ли сотрудник для выполнения обязанностей на рабочем месте, соответствует ли уровень его квалификации выдвигаемым требованиям.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор нельзя назвать изолированной функцией. Он связан с иными функциями управления персоналом, и поэтому считается очень ответственным периодом в деятельности по общему управлению персоналом. В отборе следует выделять несколько последовательных этапов.

Первый этап – оформление биографических и анкетных данных каждого претендента. Второй этап подразумевает анализ рекомендаций и послужного списка претендента. Анализируется предыдущий опыт работы, личностные характеристики и профессиональные качества сотрудника. Определяется уровень его достижений на предыдущем месте работы, а также в рамках повышения квалификации. На третьем этапе проводится собеседование, в ходе которого диагностируются профессиональные, деловые и личностные качества претендента. Обязателен медицинский контроль, поскольку некоторые виды деятельности обязывают выбирать исключительно здоровых сотрудников. Далее руководители проводят анализ результатов испытаний и выносят заключение о профессиональной пригодности. Как следствие – принятие решения о найме на работу или отказе.

Определение 1

Отбор персонала – это особый процесс, посредством которого компания из числа набранных претендентов выбирает человека или нескольких людей, наилучшим образом соответствующих вакантному месту и определенным условиям труда.

основные этапы, критерии, оценка деловых качеств работника

Содержание статьи

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.

Поиск кандидатов

Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:

  • внутренний поиск;
  • поиск с помощью имеющихся сотрудников;
  • объявления в СМИ;
  • поиск через агентства и биржи труда;
  • случайные кандидаты;
  • отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

  • изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;
  • приглашение на беседу;
  • проведение других методов отбора сотрудников;
  • изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;
  • медосмотр;
  • принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

Виды традиционных методов отбора

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

  • резюме;
  • собеседование;
  • анкетирование;
  • центры оценки;
  • тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.

Резюме

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной.

Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.

  1. Объем не должен превышать одной-двух страниц.
  2. Фото не должно быть большим.
  3. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».

Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.

Собеседование

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.

Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

  • личных качеств соискателя;
  • профессионализма;
  • интересов;
  • хобби.

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

  • Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».
  • Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.
  • Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Анкетирование

Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки

Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

  • Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.
  • Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.
  • Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.
  • Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.
  • Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.
  • Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

  • brainteaser-интервью;
  • физиогномику;
  • шоковое интервью;
  • соционику;
  • графологию;
  • изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью

Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.

Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.

Физиогномика

Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью

Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика

Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.

Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология

Наименее развитый метод в России. Он не пользуется такой популярностью, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным.

Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев

Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Комплексный подход к оценке

Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент.

Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.

Разработка и внедрение системы отбора персонала в организации

Руководителю организации, директору по персоналу!

“ФКД консалт” в лице руководителя проекта по эффективным методам отбора и подготовки персонала, организационного психолога, Ивановой Елены Аркадьевны представляем вам новую услугу “Разработка и внедрение системы отбора персонала в организации”.

В нее входит:

Эффективная оценка персонала организации

Как правильно оценить человека при приеме на работу или переводе уже работающего на другую должность? Как не ошибиться при выборе и взять подходящего?

Оценка персонала производится при помощи: индивидуального и группового тестирования, нацеленного на выявление не только опыта работы кандидата, но и особенностей интеллектуального и личностного развития человека. А так же интервью с использованием методик эффективного собеседования.

 

Разработка профиля должности по каждой специальности

Для чего нужен профиль должности?

Для того чтобы менеджер по отбору персонала имел четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях его личностного развития, мотивах, ценностях. В этом случае менеджер по отбору персонала, правильно и однозначно поймет, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов на вакантную должность.

 

Разработка и постановка методики отбора персонала

Что получит Клиент в результате внедрения методики отбора персонала?

  • Клиент получает комплекс организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, в том числе Регламент, подробно описывающий действия и навыки персонала отдела кадров.
  • Создается единая и полная базы данных, (заявки, резюме, согласования и др.) что сэкономит время и позволит быстро собрать и сохранить необходимые сведения.
  • Появляется возможность контролировать качество работы сотрудников отдела персонала отвечающих за отбор.
  • Проводится обучение сотрудников отдела персонала навыкам правильного общения с кандидатами (проведению интервью, тестирования и т.д.).
  • Процесс отбора становится понятным и стандартным, упрощается обучение отбору, а специалисты одела персонала, перестают быть «незаменимыми» людьми.

 

Наши преимущества
  1. С вами работает один человек, а не группа специалистов, за счет этого снижается стоимость оказываемой нами услуги.
  2. Возможность внедрения данной методики на небольших предприятиях, которые не могут себе позволить дорогостоящий продукт.
  3. Выезд в любой регион России.
  4. Использование, применяющихся профессиональными психологами, методик при тестировании кандидатов на вакантную должность.
  5. Бесплатное сопровождение и консультирование в течение года со дня внедрения методики отбора.

Подбор персонала

Определение

Подбор персонала — это процесс, используемый для приема на работу лиц из пула соискателей, обладающих необходимой квалификацией, знаниями, навыками и компетенцией для заполнения вакантных должностей в организации. Процесс отбора персонала — это инструмент, который руководство применяет, чтобы различать квалифицированных и неквалифицированных кандидатов, используя разные методы.Отбор — это негативный процесс приема на работу, потому что кандидатам, которые соответствуют требованиям, предлагается только работа, а неквалифицированным кандидатам отказывают в такой возможности. Цель процесса отбора — выбрать наиболее подходящего кандидата, вклад которого будет наиболее ценным для организации.

Основы процедуры подбора персонала

Процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, которые помогают организации получить больше информации о заявителе.На каждом этапе некоторым кандидатам отказывают, поскольку их навыки и знания не соответствуют потребностям организации. Поэтому очень важно подготовить правильную процедуру отбора, которая будет соответствовать требованиям организации и поможет выбрать наиболее подходящего кандидата. Для успешной процедуры отбора должны быть выполнены следующие требования:

  • Количество претендентов должно быть достаточным; иначе будет сложно выбрать лучшего кандидата.
  • Должны быть люди, которые будут отбирать кандидатов, и эти люди должны быть выбраны на основе типа кандидатов, которые будут отобраны.
  • Необходимо заранее разработать надлежащую спецификацию должности, с которой можно будет сравнить знания, навыки, способности и т. Д. Кандидата.

Важность процедуры отбора персонала

Для любой организации успех зависит от качества персонала, отобранного для работы.Итак, процедура отбора — очень важная функция менеджмента организации. О значимости отбора свидетельствуют следующие факторы:

1. Привлечение квалифицированных рабочих — подбор персонала помогает нанимать только желаемых кандидатов.

2. Снижение стоимости обучения — правильный подбор персонала снижает стоимость обучения, поскольку квалифицированные кандидаты хорошо усваивают методы работы.

3. Кадровые проблемы могут быть решены — правильный подбор персонала означает, что рабочие будут довольны своей работой и, следовательно, кадровые проблемы в организации могут быть уменьшены.

Отбор персонала и развитие карьеры

Отбор персонала — это систематический процесс принятия решений о том, каких сотрудников следует нанять для заполнения открытых позиций в организации. Основная цель отбора — выявить и принять на работу тех людей, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и способностями (KSA) для успешного завершения работы организации. Объем и качество этой работы напрямую влияют на успех организации.Отобранные лица могут быть новыми участниками организации, идентифицированной в процессе внешнего набора. В качестве альтернативы, отобранные кандидаты могут быть внутренними кандидатами — нынешними сотрудниками, которые переходят на новые должности в организации и которые определяются в процессе внутреннего найма. Внутренние соискатели могут быть заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице путем повышения по службе или могут захотеть изменить карьерный путь.

Полезность отбора зависит от (1) количества и качества лиц в пуле кандидатов, (2) идентификации конкретных KSA, необходимых для выполнения работы, (3) соответствующего содержания инструментов отбора, связанных с должностью, и (4) психометрические свойства этих инструментов.

Количество и качество пула кандидатов

Отбор начинается, когда компании требуются дополнительные сотрудники или другой тип сотрудников для удовлетворения потребностей в производстве или обслуживании, или когда текущий сотрудник покидает организацию, что приводит к открытию вакансии. В некоторых организациях существует формальный процесс планирования человеческих ресурсов (HRP), в рамках которого делаются прогнозы о количестве и типах сотрудников, необходимых для достижения будущих целей организации. Основываясь на этих прогнозах, компания занимается набором кадров, направленным на привлечение соискателей на работу.Новые сотрудники выбираются из полученного пула кандидатов.

Организация находится в хорошем положении, если в пуле соискателей больше, чем открытых вакансий, и если подавляющее большинство людей в этом пуле имеют минимальный KSA для успеха на работе. В таких ситуациях отбор определяет тех лиц, которые имеют наивысший уровень требуемых KSA и от которых в результате ожидается высокий уровень выполнения работы. Если пул соискателей относительно невелик или в нем относительно мало квалифицированных соискателей, отбор может не дать достаточного количества высокоэффективных специалистов.

Определение знаний, навыков и способностей

Разработка программы отбора начинается с анализа работы, чтобы детализировать характер работы, которую будет выполнять должностное лицо. Информация об анализе работы обычно получается из интервью, наблюдений, архивных записей, справочников или опросов, проведенных должностными лицами и руководителями. На основе этой информации составляется должностная инструкция, в которой описываются задачи, обязанности, ответственность и сопутствующие KSA, которые потребуются должностному лицу.Дополнительная описательная информация может быть включена об условиях работы на рабочем месте, например, о физических требованиях, уровнях шума и опасностях.

Информация анализа работы используется для определения соответствующих KSA, необходимых для выполнения основных должностных обязанностей: знания — это совокупность информации, необходимой для выполнения работы (например, знание теорий развития карьеры), навыки — это компетентность в выполнении конкретной служебной задачи (например, использование Excel), а способности — это общее профессиональное умение (например,g., умение читать на уровне 8 класса).

Содержание инструментов выбора

KSA определяют формат и содержание инструментов отбора. Используя предыдущие примеры, соискателям можно было дать письменный тест по теории, попросить подготовить электронную таблицу Excel, а затем пройти устный тест на понимание прочитанного. Исследования показали, что отбор дает наилучшие результаты, если (1) инструменты имеют определенную систему баллов и (2) баллы используются в качестве первичных данных, по которым кандидаты оцениваются с точки зрения их потенциала для будущей работы.Ценность инструмента отбора напрямую зависит от того, в какой степени содержание вопросов или действий, составляющих инструмент, отражает рабочую деятельность.

Форма заявки

Практически все программы отбора начинаются с использования анкеты. В этом кратком документе запрашивается описательная информация по таким темам, как образование, предыдущий опыт работы, награды и контактная информация. Форма ограничена, оставляя место только для общих, кратких заявлений.Исследования показали, что примерно одна треть соискателей предоставляют неточную информацию по крайней мере на некоторые вопросы в этих формах.

Форма обучения и опыта — это форма заявки, в которой действительно содержится полезная информация. Эта форма содержит вопросы, которые напрямую отражают рабочие задачи, и включает систему баллов, измеряющую степень осведомленности о выполнении задач. Для должности инструктора колледжа форма обучения и опыта может содержать описание пяти задач.Одна из задач может быть следующей: «Разрабатывает планы уроков курса, охватывающие темы класса, методы представления каждой темы и цели обучения». Кандидата просят указать, выполнял ли он когда-либо или обучался выполнению этой задачи. Если ответ положительный, соискателя просят дать краткое описание того, что было сделано во время этой работы или обучения. Для оценки ответов могут использоваться обученные судьи.

Интервью

Соискатели обычно более благосклонно относятся к собеседованию при приеме на работу, чем к другим типам мер отбора.Неструктурированные интервью — это интервью, для которых не существует набора конкретных вопросов или определенной системы баллов. Интервьюер задает любые вопросы, которые считаются уместными, и оценивает заявителя, исходя из его или ее суждения об общей работе заявителя на собеседовании. Структурированные интервью, разработанные на основе информации об анализе работы, оказались более ценными при отборе. Эти собеседования состоят из вопросов, связанных с работой, которые используются для всех интервьюируемых, наряду с определенной системой баллов для оценки ответов.

Интервью с описанием поведения — один из наиболее широко используемых типов структурированных интервью. Кандидатов просят описать конкретные примеры того, как они действовали в прошлых ситуациях, аналогичных тем, с которыми они столкнутся на работе, если будут приняты на работу. Основная философия заключается в том, что прошлое поведение — лучший предсказатель будущего поведения.

Тесты на познавательные способности

В исследовании 19 критериев отбора тесты когнитивных способностей (также называемые общими тестами интеллекта) имели наивысшую прогностическую ценность для выполнения работы.Эти тесты измеряют несколько умственных способностей, которые являются частью задач почти каждой работы. Измеряемые способности включают вербальное понимание, беглость вычислений, общие рассуждения, объем памяти и логическую оценку. Исследования неизменно показывают, что тесты когнитивных способностей можно использовать для всех рабочих мест и что их ценность возрастает по мере того, как интересующая работа становится сложнее. Эти тесты также являются одними из самых недорогих критериев отбора. Может существовать сильная взаимосвязь между производительностью работы и оценками по общим тестам на умственные способности, поскольку эти тесты также являются сильным предиктором профессионального обучения и решения проблем.Те люди, которые обладают более высокими умственными способностями, вероятно, будут учиться быстрее, чем другие, а также могут лучше решать проблемы, которые возникают, когда работа выполняется ошибочно или когда новые требования предъявляются к должностному лицу. Как обучение работе, так и решение рабочих задач повышают производительность труда. При использовании этих тестов рекомендуется соблюдать осторожность; отрицательное воздействие на охраняемые законом (например, расовые, этнические) группы возникло в результате их использования.

Образцы работ

Образцы работ требуют, чтобы кандидат выполнил одну или несколько рабочих задач.Секретаря можно попросить пройти тест на обработку текста. Другие профессии, которые часто используют образцы работы, — это квалифицированные рабочие места, строительство, компьютерное программирование и общественное питание. Правильно спроектированные образцы работ максимально приближены к реальной работе. У организации есть гораздо лучшее представление о качестве работы, которую следует ожидать от сотрудника, на основе результатов работы кандидата по этому показателю. Образцы работы обычно лучше предсказывают будущую эффективность работы, чем другие инструменты отбора, но их разработка и использование требуют больших затрат и требуют, чтобы кандидат уже был обучен выполнению этой работы.

Центры оценки

Центры оценки — это симуляторы работы, обычно используемые для отбора менеджеров или профессионалов, часто для продвижения по службе в организации. В центре оценки группа кандидатов на работу участвует в ряде мероприятий. Репрезентативные мероприятия включают групповое обсуждение без лидера и упражнение в корзине. В первом случае группам из шести претендентов задают организационную проблему и просят взаимодействовать, чтобы найти решение проблемы.Оценщики наблюдают за кандидатами на вакансии на протяжении всего процесса и оценивают каждого кандидата по его поведению во время упражнения. In-Basket представляет кандидату серию служебных записок. От сотрудника требуется предоставить подробные ответы и рекомендации по каждой памятке. Ответы оценивает обученный оценщик. Часто центры оценки работают несколько дней, и их создание и эксплуатация обходятся довольно дорого. Организации использовали эти устройства для измерения сильных и слабых сторон сотрудников, чтобы определить потребности в обучении.

Тесты на личность и добросовестность

Тесты личности и добросовестности — это анкеты с самоотчетом, в которых респондент предоставляет информацию о своих чувствах или поведении. Психологи согласились с тем, что оптимальный личностный тест — это тот, который измеряет параметры личности Большой пятерки: экстраверсию, уступчивость, добросовестность, эмоциональную стабильность и открытость опыту. Эти характеристики личности теоретически связаны со многими различными должностями и статистически связаны с производительностью на различных должностях.Последнее особенно актуально для сознательности и экстраверсии. Для отбора использовались буквально сотни личностных тестов; однако тесты Большой пятерки относятся к очень небольшой группе таких тестов, которые продемонстрировали свою ценность при отборе.

Тесты

на честность предназначены для выявления тех кандидатов, которые имеют высокую вероятность причастности к таким действиям, как кража, растрата, саботаж или насилие. В последние годы тесты на честность неуклонно развивались и в настоящее время продемонстрировали способность предсказывать такое поведение.Большинство этих тестов задают те же типы вопросов, что и тесты личности. Они оцениваются по отношению к поведению, которое указывает на общий набор контрпродуктивных действий, которые могут быть предприняты сотрудниками. Ответы, которые отражают эти контрпродуктивные действия или связаны с ними, оцениваются как свидетельствующие о низкой добросовестности.

Психометрические свойства инструментов отбора

Меры выбора должны демонстрировать свойства надежности и достоверности тестовой конструкции, чтобы продемонстрировать их полезность.Под надежностью понимается последовательность, надежность и стабильность оценок, полученных с помощью инструмента отбора. Надежные методы отбора дадут одинаковые результаты, если они применяются в два разных раза или если используются разными оценщиками. Надежность — необходимое, но не достаточное условие для обеспечения полезности выбранных мер.

Действительность означает степень, в которой критерии отбора действительно оценивают знания, навыки и способности, необходимые для успешного выполнения работы.Валидность свидетельствует о том, что эта мера может предсказать будущую производительность труда. В контексте отбора, когда KSA были определены для конкретной работы, специалист по персоналу сформулировал проверяемые гипотезы о характеристиках работников, необходимых для выполнения работы. Валидность относится к процессу определения того, действительно ли эти характеристики работника связаны с производительностью труда.

Есть две основные формы действительности. Достоверность содержания предполагает систематическое привлечение экспертов в предметной области (например,g., практикующие и ученые в данной области) и информацию анализа работы для разработки элементов, которые будут включены в меру выбора. Бухгалтеры будут лучше всего осведомлены о вопросах, которые нужно задать на экзамене по бухгалтерскому учету, или о вопросах, которые следует задать на собеседовании при приеме на работу бухгалтеров.

Эмпирическая достоверность — это статистическая демонстрация того, что существует значительная корреляция между оценками по инструменту отбора и оценками по показателям эффективности работы. Прогностическая и параллельная валидность — это типы эмпирической валидности.В обоих типах баллы собираются для группы лиц как по инструменту отбора, так и по показателю эффективности работы. Затем выполняется статистический анализ, чтобы определить, достаточно ли высока корреляция между этими двумя оценками, чтобы быть больше вероятности. Если корреляция статистически значима, есть свидетельства того, что кандидаты с более высокими баллами по критерию отбора будут хорошо выполнять свою работу.

Правовые вопросы

Меры отбора участвовали в ряде дел о дискриминации, возбужденных против организаций.Обвинение в дискриминации может быть предъявлено, когда лицо (лица) утверждает, что ему или ей было отказано в трудоустройстве, и может связать этот отказ с одной или несколькими демографическими характеристиками, указанными в федеральном законодательстве о равных правах. Демографические характеристики, часто упоминаемые в делах о дискриминации при выборе, включают расу, пол, религию, возраст, инвалидность и этническое происхождение.

Истец может предъявить обвинение в двух формах дискриминации: разрозненное обращение и разрозненное воздействие.Несопоставимое отношение возникает, когда принадлежность к одному из ранее отмеченных демографических классов используется в качестве основы для решения о выборе. Если работодатель решает, что женщин не следует продвигать на какую-то конкретную работу, то к ним обращаются по-разному. В данном случае пол был незаконно использован в качестве основания для принятия решения о приеме на работу.

Несопоставимое воздействие происходит, когда к защищенной группе людей относятся иначе, чем к большинству. На отборочном тесте для одной демографической группы могут быть получены более низкие баллы, чем для других.Мерой отбора может быть поднятие тяжестей для пожарного или требование об аттестате средней школы для секретаря. Обе эти меры отбора, вероятно, приведут к более низким баллам для определенных демографических групп, тем самым делая людей из этой демографической группы менее вероятными для приема на работу, чем людей из другой группы. Женщины, как правило, с меньшей вероятностью смогут выполнить строгие требования по поднятию тяжестей. Группы меньшинств, такие как афроамериканцы или выходцы из Латинской Америки, с меньшей вероятностью будут соответствовать требованиям к аттестату средней школы.

При любом типе обвинения в дискриминации организация может защищать свою программу отбора только путем четкой демонстрации того, что баллы, полученные с помощью опрашиваемого инструмента отбора, связаны с производительностью работы лиц в демографической группе, взимающей плату за дискриминацию. Методы определения валидности, обсуждавшиеся ранее, будут использоваться для демонстрации взаимосвязи между оценками инструмента и оценками эффективности работы.

Технологическое развитие

Одним из наиболее важных текущих вопросов выбора является то, как успешно использовать технологии.Многие организации начали использовать выборочное тестирование с использованием Интернета и других электронных инструментов. Используется в том, что соискатели заполняют онлайн-заявки и формы обучения и опыта, а также проводят собеседования, тесты на когнитивные способности и опросы личности. Основные поднимаемые вопросы включают следующее: (1) Эквивалентны ли электронные тесты традиционным тестам? (2) Как можно предотвратить использование стандартных образцов? и (3) Каким образом можно точно установить личность заявителя? Ограниченное на сегодняшний день исследование сравнения электронного и традиционного тестирования посвящено времени тестирования, реакции кандидатов, дизайну тестов и контролю за тестами.Это исследование не дает окончательных результатов по большинству из этих вопросов, хотя в некоторых исследованиях сообщается о более положительной реакции соискателей на электронные тесты. Необходимы дополнительные исследования, чтобы получить более точную информацию о надежности и действительности тестов, проводимых с помощью электроники.

Значение выбора

Исследования, проведенные за последние 85 лет, предоставили большой объем информации относительно денежной ценности для организации использования действительных критериев отбора. Такие меры приводят к более активному обучению профессиональным навыкам и увеличению производительности со стороны сотрудников.В целом, денежная выгода от использования валидных методов отбора обычно велика, причем выигрыш прямо пропорционален повышению валидности лучших методов по сравнению с ранее используемыми методами. Более действенные меры отбора имеют большую отдачу.

См. Также:

Артикулы:

  1. Баррик М. Р. и Циммерман Р. Д. 2005. «Снижение добровольной, предотвратимой текучести кадров посредством отбора». Журнал прикладной психологии 90: 159-166.
  2. Гейтвуд, Р.Д. и Филд, Х. С. 2001. Выбор людских ресурсов. Нью-Йорк: Харкорт.
  3. Ливенс, Ф., Ван Дам, К. и Андерсон, Н. 2002. «Последние тенденции и проблемы в отборе персонала». Обзор персонала 31: 580-643.
  4. Постума, Р. А., Моргесон, Ф. П. и Кэмпион, М. А. 2002. «За пределами действительности собеседования: всесторонний обзор последних исследований и тенденций с течением времени». Психология персонала 55: 1-81.
  5. Potosky, D. и Bobko, P. 2004. «Выборочное тестирование через Интернет: практические соображения и исследовательские эмпирические результаты.”Психология персонала 57: 1003-1034.
  6. Робертсон И. Т. и Смит М. 2001. «Подбор персонала». Журнал профессиональной и организационной психологии 74: 441-472.
  7. Райан А. М. и Типпинс Н. Т. 2004 «Привлечение и выбор: что нам говорят психологические исследования». Управление человеческими ресурсами 43 (4): 305-318.
  8. Шмидт, Ф. Л. и Хантер, Дж. Э. 1998. «Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практическое и теоретическое значение результатов 85-летних исследований.”Психологический бюллетень 124: 262-274.
  9. Wilk, S. L. и Cappelli, P. 2003. «Понимание детерминант использования работодателем методов отбора». Психология персонала 56: 103-124.

Шесть шагов для создания эффективного процесса отбора сотрудников

Получение лучших кандидатов для работы — это только один шаг к найму нужных специалистов. Вам еще нужно пройти процесс отбора сотрудников. Но каков правильный процесс для вашей компании? Как добиться стабильных результатов? Узнайте больше о том, почему внедрение процедур с самого начала потенциально может привести к более благоприятным результатам приема на работу.

Что такое процесс отбора сотрудников?

Процесс отбора сотрудников — это серия шагов, которые компании используют для найма лучших сотрудников. Соответствие правильных навыков открытым ролям является ключевым, а эффективный отбор может привести к найму таких сотрудников, которые поднимут моральный дух компании, укрепят вашу корпоративную культуру и сохранят текучесть кадров на низком уровне.

Важно отметить, что отбор сотрудников отличается от найма. Каждый из них представляет собой совершенно отдельную фазу. Сначала происходит набор, а отбор — после того, как у вас будет подходящий пул соискателей.Думайте о выборе как о той части приема на работу, когда воронка значительно сужается и находят наиболее перспективных сотрудников.

Не все компании подходят к процессу отбора сотрудников одинаково. Однако каждая компания должна попытаться задокументировать свой процесс перед наймом. Записывая необходимые шаги и обеспечивая последовательный и приятный опыт найма для ваших кандидатов, вы получаете лучших сотрудников, а также укрепляете свой бренд в сообществе.

Надежный процесс отбора сотрудников — это компонент заработка безупречной репутации честного работодателя.Серьезный профессиональный процесс отбора может побудить соискателей обратиться к вам в первую очередь по сравнению с другими компаниями в той же отрасли.

Сколько шагов включается в процесс отбора сотрудников?

Обычно процесс отбора сотрудников состоит из пяти-семи шагов. Точные шаги зависят от компании, но основные включают объявление о вакансии, рассмотрение заявок, отбор кандидатов, собеседование, окончательный отбор, тестирование и внесение предложения. В зависимости от того, сколько ролей вы выполняете, и размера вашей команды по найму, некоторые из этих шагов могут быть объединены или повторены.

Как создать процесс отбора сотрудников?

1. Объявление о работе

После того, как решено, что необходимо заполнить пустую должность, или после создания новой должности, команда менеджеров должна составить список желаемых квалификаций для работы. Кандидатам может потребоваться степень или сертификация, определенное количество лет опыта работы или опыт работы в определенной отрасли. Когда они будут созданы, отдел кадров может выбрать, где разместить объявление о вакансии.

Обычные места размещения включают Facebook или LinkedIn. Позиции начального уровня также могут быть переданы на Craigslist. Онлайн-доски объявлений также распространены. Не забудьте рассказать об этом в местных газетах или на ярмарках вакансий. Для должностей, на которых вы хотите учитывать существующих сотрудников, используйте передовые методы объявления внутренних наймов. Компании также могут обратиться за помощью к кадровому агентству или рекрутерам на начальном этапе работы с клиентами.

2. Рассмотрение заявлений кандидатов

Затем просмотрите все заявки, резюме и сопроводительные письма, чтобы сузить круг кандидатов.Отбросьте все, что значительно отклоняется от желаемых квалификаций, перечисленных в шаге 1. При низком уровне безработицы вы можете обнаружить, что подали заявки менее квалифицированные кандидаты, поэтому скорректируйте свои ожидания в соответствии с теми навыками или опытом, которые не являются абсолютно необходимыми.

Когда многие рабочие ищут работу, вы можете более внимательно относиться к своей квалификации. Составьте список подходящего количества потенциальных сотрудников, составленный вашими отделами кадров. Поскольку многие кандидаты будут исключены на следующем этапе, а некоторые со временем потеряют интерес, определите больше потенциальных сотрудников, чем вы думаете, что вам нужно.

Еще одним преимуществом увеличения числа кандидатов, прошедших этот этап, является то, что в ближайшем будущем у вас может появиться еще одно неожиданное открытие. Если квалификации аналогичны, вы можете сэкономить время, возвращаясь к шагам один и два. У вас будет полный список кандидатов для этой отдельной публикации, который вы сможете использовать снова.

3. Проведение первичного отбора кандидатов

Чтобы свести время на собеседование к минимуму и высвободить ресурсы руководства и персонала, используйте телефонные интервью, чтобы еще больше сузить круг.Это может быть полезно для отбора иногородних кандидатов и может немного рассказать вам о том, как они общаются. Хотя телефонные собеседования не должны использоваться как единственный способ судить о личности или профессионализме, они могут дать вам представление о пригодности потенциального кандидата.

Ваши вопросы на собеседовании во время этой части процесса могут включать:

  • Почему вам нужна эта работа?
  • Чем вас интересует наша компания?
  • Как вы думаете, эта компания поможет вам в карьере?

Цель этого краткого интервью состоит в том, чтобы убедиться, что они искренне стремятся двигаться вперед, а также для того, чтобы интервьюер уловил любые явные красные флажки.Это также помогает кандидату узнать больше о вакансии или задать вопросы, которые они могут использовать, чтобы отказаться от участия в конкурсе, если они не думают, что она подходит. Это особенно полезно для кандидатов из других городов, которые не решаются водить машину или прилетать, не зная больше о работе.

4. Проведение личного интервью

Теперь, когда у вас меньше кандидатов, вы можете начать проводить личные собеседования, чтобы лучше оценить их квалификацию. Независимо от того, выберете ли вы панельное или групповое собеседование или придерживаетесь индивидуальных занятий, ваше взаимодействие с кандидатом будет сосредоточено на их коммуникативных способностях и их совместимости с культурой компании.

Компании, как известно, назначают свои собеседования на один день, поэтому менеджерам нужно отвлечься от своих обязанностей только один раз. Вы можете проводить структурированные интервью, неструктурированные интервью или их сочетание, но будьте последовательны в своем подходе, чтобы избежать дискриминации или предвзятости. Здесь может быть полезна система отслеживания кандидатов (ATS) для отслеживания ваших усилий.

Не забудьте по возможности включить в процесс собеседования тех, кто будет работать с кандидатом напрямую.Помимо проверки всех квалификационных квадратов, вы захотите убедиться, что у вас хорошая индивидуальность.

5. Окончательный отбор кандидатов

После того, как все пройдут собеседование и вы получите отзывы от интервьюеров, менеджер по найму сузит круг до тех, кто лучше всего подходит для работы. Иногда второй кандидат будет идентифицирован как занявший второе место, если первый кандидат отклонит предложение о работе. Поскольку следующий этап включает в себя тестирование, полезно иметь в виду второго кандидата, если первый вариант не прошел.

6. Тестирование кандидата

До того, как заявитель будет принят на работу в качестве нового работника, работодатель может сделать предложение о приеме на работу при условии прохождения тестов или проверки биографических данных. Это означает, что, если все пойдет хорошо, работа будет за ними. Часто проводятся тесты на наркотики, а также проверка криминального прошлого.

Убедитесь, что вы осведомлены о законности таких тестов и проверок. В штатах есть свои правила относительно того, что вы можете использовать в качестве условия приема на работу.Например, если вы проходите тестирование на наркотики, дайте кандидату возможность сообщить о любых прописанных в соответствии с законом лекарствах, которые он принимает, которые могут помешать тестированию или вызвать ложноположительный результат. На этом этапе процесса найма также можно использовать тесты характера или личности.

Почему создание процесса отбора сотрудников имеет значение

Если у вас нет задокументированного процесса отбора сотрудников, сделайте заметки при следующем найме. Посмотрите, что хорошо работает при приеме на работу, а что нет.Используйте любые показатели, полученные от вашего ATS, чтобы добавить к своей оценке. Если шаг имеет значение, убедитесь, что он включен в ваш окончательный формализованный план оценки.

Отработка процесса мысленного отбора уступает хорошо составленному контрольному списку, которому могут следовать все члены команды по найму. Это также сводит к минимуму вероятность того, что вы не будете относиться к каждому кандидату одинаково. Наличие процесса отбора сотрудников может улучшить результаты приема на работу, и это важная юридическая стратегия, которая также может защитить вашу компанию в будущем.

Не забывайте, какую важную роль может сыграть такой ATS, как Comeet, в быстром поиске кандидатов. Используя технологии в современных системах, вы можете сэкономить время и заставить HR-отделы выполнять более важную работу. Узнайте, как перейти на лучший ATS для вашей компании, с помощью нашего бесплатного руководства.

Была ли эта статья полезной?

Да Нет

Семиступенчатое практическое руководство по процессу выбора

Хороший процесс отбора является ключом к поиску талантов и формирует основу для эффективного управления производительностью.В этой статье мы более подробно рассмотрим процесс отбора и покажем лучшие практики для разработки процесса, который поможет вам найти лучших кандидатов, а также обеспечит хорошее впечатление от кандидатов.

Процесс отбора

Процесс отбора направлен на поиск и найм лучших кандидатов на вакансии. Этот процесс часто изображают в виде воронки. 50 кандидатов могут подать заявку на работу, пятеро из них приглашаются на личное собеседование, а в конце выбирается один человек.

Процесс выбора всегда начинается с открытия вакансии. Эта вакансия должна иметь четко определенный профиль функций, который включает такие критерии, как минимальный стаж работы, образование и владение определенными навыками.

Как только эта вакансия будет опубликована и разрекламирована, к нам прибудут кандидаты — надеюсь! Здесь начинается последовательность выбора. Воронка состоит из семи этапов.

  1. Заявка
  2. Проверка и предварительный отбор
  3. Интервью
  4. Оценка
  5. Рекомендации и проверка биографических данных
  6. Решение
  7. Предложение о работе и контракт

Давайте пройдемся по этим этапам один за другим.

В этой 4-минутной обучающей записке мы подробно рассмотрим процесс отбора
и некоторые передовые методы, которые помогут вам найти лучших кандидатов.

7 этапов отбора

1. Заявление

После того, как вакансия будет опубликована, кандидаты могут подать заявку. Количество людей, подающих заявку, зависит от компании, конкретной функции, а также наличия работы и работников.

Количество соискателей может варьироваться от нуля до тысяч, в первую очередь в зависимости от размера компании, типа работы и отрасли, а также от того, насколько успешна ваша стратегия поиска поставщиков и бренд работодателя.Google, например, получает около 3 миллионов заявок в год. Это означает, что в среднем на одну вакансию подает заявку более 400 человек.

Но количество и тип соискателей также зависят от вашего объявления о вакансии. Фактически, способ написания объявления о вакансии, то есть слова и язык, используемые в нем, напрямую влияет на людей, которых вы привлекаете. Такой инструмент, как Textio, использует данные и машинное обучение, чтобы помочь компаниям оптимизировать объявления о вакансиях и убедиться, что текст отражает не только то, что они ищут в кандидате, но и то, что они представляют как компания.

2. Проверка и предварительный отбор

Чат-боты могут помочь с отбором и предварительным отбором кандидатов.

Второй этап — это первичный отбор кандидатов. Это может произойти по-разному.

  • Просмотр резюме. Наиболее широко известный метод — это резюме или CV-скрининг. Проверка резюме помогает оценить, соответствуют ли кандидаты критериям, необходимым для работы. Если вам требуется 5+ лет опыта работы и вы видите, что подал заявление выпускник колледжа, вы можете легко дисквалифицировать этого человека.К счастью, существуют отличные инструменты, которые могут выполнить проверку резюме за вас, начиная от встроенных инструментов проверки резюме, которые являются частью ATS, до средств проверки резюме, которые используют искусственный интеллект для прогнозирования качества найма.
  • Проверка телефона / чат-бот. После возобновления просмотра часто происходит проверка телефона. Это помогает согласовать ожидания кандидата и работодателя. Рекрутер может задать вопросы, которые у него возникли после просмотра резюме кандидата.Кроме того, рекрутер может пройтись по контрольному списку, который может включать такие темы, как ожидаемая оплата, полная занятость или гибкие обязательства, дата начала и другие потенциальные препятствия для сделки. Поскольку это довольно стандартная процедура, можно также попросить чат-бота задать эти вопросы.

    Как вкратце упоминалось выше, в наши дни технологии позволяют нам проводить эти проверки в автоматическом режиме. Одним из примеров являются чат-боты, которые задают вопросы кандидатам и делают собеседование интерактивным. Примером может служить крупная инжиниринговая компания, которая внедрила чат-бота, предназначенного для оптимизации процесса найма и поддержания вовлеченности кандидатов.Данные показали, что после внедрения чат-бота коэффициент завершения вырос с 74% до 96%, увеличившись на 22 процентных пункта.

  • Предварительный выбор. Предварительный отбор — это мощный метод проверки, который помогает отсеять потенциальные несоответствия. Инструменты предварительного отбора предоставляют оценки, которые могут включать когнитивное тестирование, выборку вакансий или другие тесты, которые помогают предсказать качество нового сотрудника. Иногда в эти инструменты входит просмотр резюме. Инструменты оценки перед приемом на работу часто также включают реалистичный предварительный просмотр вакансии.Это показывает как положительные, так и отрицательные стороны работы, что приводит к более правдивому описанию хороших и плохих аспектов данной работы. Это помогает согласовать ожидания работодателя и работника и приводит к увеличению количества сотрудников.

Эти тесты предварительного отбора часто используются для функций с большим количеством соискателей, другими словами, для набора большого объема. Чтобы привести пример такого теста, торгового представителя можно оценить по его ориентации на обслуживание и по тому, как часто он улыбается на видео.Эти инструменты отбора «отсеивают» очевидные несоответствия, поэтому остаются только наиболее подходящие кандидаты.

Цель этого второго этапа — сократить количество кандидатов из большой группы до управляемой группы из 3-10 человек, с которой можно провести собеседование лично. Имейте в виду, что не все инструменты предварительного выбора и проверки полностью точны. Часто приходится искать компромисс между точностью и удобством. Обычно вы не хотите, чтобы все ваши кандидаты проходили четырехчасовое онлайн-тестирование, потому что они могут бросить учебу, поэтому вы соглашаетесь на 15-минутный тест, который менее точен.

Подробнее об оценках мы поговорим ниже.

3. Интервью

Третий этап воронки — самый известный и наиболее заметный из всех: собеседование. Собеседование включает в себя собеседование кандидата с его непосредственным руководителем или рекрутером, чтобы оценить, насколько они подходят для работы.

Интервью дает некоторое представление о беглости речи и общительности человека. Это также дает возможность задать кандидату вопросы, связанные с работой, и дает возможность продать вакансию кандидату.

Есть два типа интервью: неструктурированное и структурированное. В структурированном интервью используется стандартизированный набор вопросов. Это дает интервьюеру единообразный метод записи информации и стандартизации оценки квалификации претендента.

В научной литературе структурированное интервью оказалось почти в два раза надежнее неструктурированного интервью (Schmidt & Hunter, 1998). Структурированное интервью позволяет интервьюеру точно сравнивать кандидатов и принимать наилучшее решение исключительно на основе данных.

Помимо стандартных вопросов, распространенным методом собеседований является метод STAR. Этот метод предлагает структурированный способ получения информации от кандидата. ЗВЕЗДА — это аббревиатура от:

  • Ситуация . Попросите кандидата описать ситуацию, в которой он оказался.
  • Задача. К какой цели стремился кандидат?
  • Действие. Попросите кандидата подробно описать, какие действия он предпринял, чтобы извлечь максимальную пользу из ситуации и выполнить свою задачу.
  • Результат. Попросите кандидата описать результат действия и спросите, чему он научился.

Метод STAR отлично подходит для проверки опыта кандидата в различных ситуациях, имеющих отношение к работе. Если кандидату необходим опыт управления разными акционерами, можно задать примерный вопрос: Опишите ситуацию, в которой вам приходилось управлять разными акционерами. Затем, используя метод STAR, вы можете легко проверить опыт кандидата в таких ситуациях.

Настоятельно рекомендуется использовать этот метод для проверки ключевых компетенций в работе. Действительно, если задать один и тот же вопрос нескольким кандидатам, вы сможете легко сравнить, какой опыт они имеют в этих ключевых компетенциях на своей предыдущей работе.

4. Оценка

Мы уже вкратце обсуждали оценки на втором этапе. В тех случаях, когда предварительный отбор или проверка используется для грубого отсеивания наименее подходящих кандидатов, полная оценка обычно более точна (хотя оценки перед приемом на работу также могут быть очень точными в настоящее время).При правильном использовании это очень точный и надежный инструмент для отбора лучших кандидатов. Действительно, научная литература показывает, что оценка так же надежна для прогнозирования эффективности работы, как и структурированное интервью!

НОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТОВ

Приобретение талантов

Программа сертификации

Продвиньте свою карьеру, став специалистом по привлечению талантов на основе стратегии и данных

Загрузить программу

Хорошие оценки — это либо тест на общие умственные способности (GMA) (также известный как тест IQ), либо тестирование личности сотрудника с использованием пятифакторной модели личности.Более высокий IQ связан с более быстрым обучением и более высокой производительностью. Это означает, что для кандидатов с высоким IQ время достижения оптимальной производительности ниже, и кандидаты, вероятно, будут работать лучше.

Что касается личности, то более сознательные кандидаты лучше выполняют свою работу. Кандидатов с высокими показателями добросовестности часто называют трудолюбивыми, послушными, ориентированными на достижения и внимательными к деталям. Литература показывает, что уровень сознательности влияет примерно на 10% производительности труда.

Другие оценки включают в себя тесты образцов работы, тесты честности и тесты профессиональных знаний. Литература показывает, что тесты рабочих образцов особенно надежны. Таким образом, лучше всего предложить кандидатам изучить конкретный пример или решить реальную проблему во время собеседования. Качество работы кандидата обычно легко сравнить с работой других кандидатов, что добавляет важные данные к окончательному решению.

Оценки и интервью иногда меняются местами. Полная оценка, как правило, стоит дорого, но она значительно сэкономит время на собеседовании с кандидатами, которые потенциально не подходят для этой роли.

Хороший процесс отбора поможет вам найти подходящих кандидатов.

5. Рекомендации и проверка биографических данных

На этом этапе вы сократили длинный список кандидатов до короткого списка из одного-трех кандидатов. Важным этапом является справочная проверка.

Проверка рекомендаций — это способ подтвердить ваше восприятие кандидата. Попросите кандидата дать вам рекомендации и проследить за ними. Если во время собеседования вы сомневаетесь в определенной компетенции или навыке, проверка рекомендаций — отличный способ собрать больше информации с разных точек зрения.

Проверка биографических данных обычно используется для государственных функций и других должностей, связанных с доступом к строго конфиденциальной информации. Использование проверки биографических данных также определяется культурой. Такие страны, как США, используют его больше, чем, например, большинство европейских стран. Проверка биографических данных также может быть предварительным условием перед подачей заявки и частью предварительного отбора. Примером может служить справка о безупречном поведении или другие проверки судимости на преподавательских и других должностях, требующих высокой ответственности за других.

6. Решение

Следующим шагом является принятие решения и выбор кандидата с наибольшим будущим потенциалом для организации. Иногда это означает выбор кого-то менее квалифицированного на данный момент, но который стремится к росту и дольше оставаться в организации.

Решение лучше всего принимать на основе подхода, основанного на данных. На практике это означает заранее определенные критерии, по которым каждый кандидат оценивается в процессе отбора. Затем выбирается лучший кандидат и делается предложение.

Решения о приеме на работу в идеале принимаются на основе данных, но
в конечном итоге принимаются людьми.

7. Предложение о работе и договор

После того, как компания приняла решение, процесс отбора не окончен. Кандидату еще нужно принять предложение.

На этом этапе у организации должна быть вся информация, которая заставит кандидата сказать «да». Это было получено во время проверки телефона и собеседования.

Затем кандидату делается предложение.Если предложение принято, составляется и подписывается договор. Только когда трудовой договор будет подписан всеми сторонами, процесс отбора будет завершен.

Показатели, использованные в процессе выбора

Когда дело доходит до процесса выбора, необходимо отслеживать несколько важных показателей. Это индикаторы того, насколько хорошо вы участвуете в процессе отбора. Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с нашей полной статьей о рекрутинговых показателях.

  • Пора заполнять. Время, необходимое для поиска и найма кандидата. Длительное время заполнения свидетельствует о неэффективности процесса отбора.
  • 90-дневный износ. Уход в течение первых трех месяцев является явным признаком плохого найма, за который вы, как организация, несете ответственность. Оценки стоимости плохого найма различаются между источниками, но составляют от 50% до 200% их годовой зарплаты. Рекомендуется рассматривать каждый случай 90-дневного выбытия персонала как критический кадровый инцидент, который следует проанализировать и предотвратить в следующий раз за счет улучшения коммуникации, отбора, адаптации и управления.
  • Первоначальный убыток. Аналогично 90-дневному истощению.
  • Кандидатский стаж. Как кандидаты оценили свой опыт в этом процессе отбора? Это важный показатель, поскольку кандидаты часто являются поклонниками и / или покупателями вашего бренда — вот почему они хотят работать на вас! Счастливые кандидаты могут (однажды) стать клиентами или направлять клиентов к вам.
  • Эффективность воронки отбора. Поскольку отбор проходит по воронке, состоящей из нескольких шагов, знание эффективности воронки помогает.Вы не хотите, чтобы 50% из ваших 100 кандидатов прошли этап собеседования, иначе вы будете проходить собеседование только в течение всего года.
  • Качество проката. Этот показатель измеряет, насколько хорошо новый сотрудник работает после года работы. Обычно это оценивается их руководителем при ежегодной служебной аттестации. Если качество найма неизменно хорошее, это показатель того, что процесс отбора работает.

Для получения дополнительной информации о процессе отбора или метриках найма ознакомьтесь с нашей программой сертификации талантов или курсом по метрикам и аналитике рекрутинга.

Заключение

Отбор и найм лучших кандидатов — ключ к долгосрочному успеху любой организации. Наличие строгого процесса отбора помогает создать конкурентное преимущество для организации. По этой причине это один из ключевых вкладов HR в бизнес.

Подпишитесь, чтобы оставаться в курсе.

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Загрузить программу

Процесс отбора сотрудников

Отбор сотрудников — это процесс назначения правильных людей на правильную работу.Это процедура согласования требований организации с навыками и квалификацией людей. Эффективный отбор возможен только при наличии эффективного сопоставления. Выбрав лучшего кандидата на требуемую должность, организация добьется качественной работы сотрудников. Более того, организация столкнется с меньшим количеством прогулов и проблем с текучестью кадров. Подбирая подходящего кандидата на требуемую работу, организация также сэкономит время и деньги. Правильный отбор кандидатов происходит во время процедуры отбора.Все потенциальные кандидаты, претендующие на данную вакансию, проходят тестирование.

Но отбор нужно отличать от найма, хотя это две фазы процесса найма. Набор на работу считается позитивным процессом, поскольку он мотивирует больше кандидатов подавать заявки на вакансию. Это создает пул соискателей. Это просто источник данных. Хотя отбор — это негативный процесс, так как здесь отклоняются неподходящие кандидаты. Подбор персонала предшествует отбору в кадровом процессе. Отбор предполагает выбор лучшего кандидата с лучшими способностями, навыками и знаниями для требуемой работы.

Процесс отбора сотрудников происходит в следующем порядке —

  1. Предварительные собеседования — Используется для исключения тех кандидатов, которые не соответствуют минимальным критериям отбора, установленным организацией. Во время предварительного собеседования проверяются навыки, академическое и семейное образование, компетенции и интересы кандидата. Предварительные интервью менее формализованы и менее запланированы, чем финальные. Кандидатам дается краткая информация о компании и профиле должности; а также проверяется, насколько кандидат знает о компании.Предварительные интервью также называются отборочными интервью.
  2. Бланки заявления — Кандидаты, прошедшие предварительное собеседование, должны заполнить бланк заявления. Он содержит данные о кандидатах, такие как данные о возрасте, квалификации, причине ухода с предыдущей работы, опыте и т. Д.
  3. Письменные тесты — Различные письменные тесты, проводимые во время процедуры отбора, включают проверку способностей, тест интеллекта, тест на рассуждение, тест личности и т. Д.Эти тесты используются для объективной оценки потенциального кандидата. Они не должны быть предвзятыми.
  4. Интервью при приеме на работу — Это индивидуальное взаимодействие между интервьюером и потенциальным кандидатом. Он используется, чтобы определить, подходит ли кандидат для требуемой работы или нет. Но такие интервью требуют как времени, так и денег. Более того, нельзя судить о компетенциях кандидата. Такие интервью иногда могут быть необъективными. Такие интервью нужно проводить должным образом.В комнате не должно быть отвлекающих факторов. Между кандидатом и интервьюером должно быть честное общение.
  5. Медицинское обследование — Медицинские обследования проводятся для проверки физической подготовленности потенциального работника. Это снизит вероятность прогулов сотрудников.
  6. Письмо о назначении — Отобранный кандидат проверяется, а затем он назначается официальным письмом о назначении.

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

В качестве премиум-члена вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Процесс отбора сотрудников | Малый бизнес

Рик Саттл Обновлено 12 марта 2019 г.

Если прошло много времени с тех пор, как вы проходили собеседование при приеме на работу, вы можете быть озадачены некоторыми новыми процедурами, которые распространены сегодня.Вы можете задаться вопросом, что сегодня на собеседовании — от телефонных интервью до проверки на наркотики. Для компаний собеседование — это большие затраты в рабочее время. Неправильный выбор также может стоить дорого.

Процесс отбора сотрудников обычно включает в себя уведомление или рекламу, проверку, отбор, собеседование, тестирование, а затем выбор наилучшего доступного кандидата.

Объявление о вакансии

Процесс отбора сотрудников обычно начинается с того, что менеджер или начальник нанимают человеческие ресурсы для заполнения новой или вакантной должности.Менеджер должен сначала решить, какую квалификацию он желает получить от кандидата на работу. Например, должен ли человек иметь высшее образование или сколько лет соответствующего опыта необходимо? После того, как менеджер устанавливает требования к должности, отдел кадров размещает объявления в местной газете и в Интернете.

Иногда сотрудники отдела кадров используют для поиска кандидатов хедхантера, который часто специализируется в определенной области, например, в продажах.

Проверка заявлений кандидатов

Просмотрите резюме и сопоставьте биографию каждого кандидата с требованиями к должности.Компании иногда получают сотни резюме по объявлению. Однако человеческих ресурсов можно рассматривать только полдюжины. В периоды экономического спада некоторые кандидаты могут иметь образование и опыт, превышающие квалификацию, необходимую для работы.

И наоборот, в хорошие экономические времена может быть сложнее найти квалифицированных кандидатов. Тем не менее, отдел кадров и менеджер по найму должны определить, сколько кандидатов они могут реально привести на собеседование.

Первичный отбор кандидатов

Чтобы сэкономить время и деньги, собеседование может начинаться с отборочного собеседования, особенно если кандидат на работу живет за городом.Сотрудники отдела кадров обычно проводят отборочное собеседование по телефону, чтобы сузить круг кандидатов. Телефонное собеседование также помогает компании определить, обладает ли кандидат необходимой квалификацией, чтобы вызвать его на собеседование.

Личное собеседование

Тех, кто делает сокращение после отборочного интервью, просят прийти на личные интервью. У компаний разные процедуры личных собеседований. Некоторые компании предпочитают проводить собеседования в течение всего дня, когда кандидаты на вакансию встречаются с разными людьми каждый час.В течение этого времени компании могут проводить встречи кандидатов с персоналом, менеджером по найму и другими сотрудниками. Другой вариант — пригласить кандидатов один день с ключевыми сотрудниками, а затем пригласить их на второй день для встречи с некоторыми руководителями.

Окончательный отбор кандидатов

Менеджер по найму обычно запрашивает отзывы у сотрудников отдела кадров и других сотрудников, которые проводили собеседование с кандидатами на вакансию. Она также может просмотреть свои записи и решить, какой кандидат лучше всего подходит для открытой должности.Квалификация — это только один фактор при заполнении вакансии. Менеджер по найму обычно выбирает кого-то, с кем она может работать, будь то личность кандидата или его трудовая этика.

И последнее: тестирование

Прежде чем кандидат будет принят на работу, многие компании требуют пройти тест на наркотики. Обычно кандидаты уведомляют тестировщика о любых рецептурных лекарствах, которые он принимает, потому что они будут отображаться в результатах. Если он даст положительный результат на наличие каких-либо других наркотиков, это может поставить под угрозу его прием на работу.

Сотрудникам, работающим в сфере страхования, может потребоваться пройти психологический тест, чтобы определить, является ли страхование подходящим выбором карьеры для них. После теста на наркотики или личности компания делает предложение выбранному кандидату.

Подбор персонала — обзор

А как насчет SJT и разнообразия?

Еще одна причина популярности SJT в области отбора персонала заключается в том, что они вводятся в качестве «альтернативных» предикторов, которые могут отображать меньшие различия в подгруппах, чем тесты когнитивных способностей.Пока что данные исследований немного более неоднозначны. Различия между этническими подгруппами по SJT варьировались от примерно одного стандартного отклонения (Chan and Schmitt, 1997) до почти нуля (Olson-Buchanan et al., 1998), причем европейцы получали более высокие баллы, чем чернокожие ( d = 0,38), испаноязычные ( d = 0,24), азиатские ( d = 0,29) и европейское меньшинство ( d = 0,38) испытуемых (De Meijer, 2008; Whetzel et al., 2008).

Некоторые факторы могут объяснить большое разнообразие различий в подгруппах, связанных с оценками SJT.Во-первых, метааналитические исследования определили когнитивную нагрузку как один из наиболее важных факторов, влияющих на различия этнических подгрупп в производительности SJT. Когнитивная нагрузка — это степень, в которой производительность SJT коррелирует с результатами теста когнитивных способностей. Подобно центрам оценки и образцам работы (Bobko et al., 2005; Dean et al., 2008; Roth et al., 2008), SJT с более высокой когнитивной нагрузкой демонстрируют значительно большие различия в этнических подгруппах (Roth et al., 2013; Whetzel et al., 2008).Во-вторых, личностная нагрузка, то есть корреляция между SJT и каждым из личностных факторов Большой пятерки, была определена как меньший фактор различий в этнических подгруппах в SJT, так что различия между черно-белыми и азиатско-белыми в показателях SJT равны меньше, когда SJT показывает более высокую корреляцию с эмоциональной стабильностью, и различия между латиноамериканцами и белыми меньше, когда SJT демонстрирует более высокую корреляцию с сознательностью и уступчивостью (Whetzel et al., 2008). В-третьих, было показано, что инструкции SJT-ответа влияют на этнические различия в производительности.Инструкции, основанные на знаниях («Какой ответ лучше?»), Как правило, приводят к большим различиям в этнических подгруппах, чем инструкции реагирования на поведенческие тенденции («Как бы вы ответили?»), Что, скорее всего, связано с большей когнитивной нагрузкой на SJT с инструкции, основанные на знаниях (Whetzel et al., 2008). Четвертый модератор касается процесса ответа SJT. SJT, требующие от кандидатов оценивать эффективность каждого варианта ответа с помощью шкалы Лайкерта, более восприимчивы к различиям в этнических подгруппах, потому что на результативность SJT влияет разница между белыми и черными в экстремальных оценочных предпочтениях.Контролируя высоту и разброс в ответах, различия в характеристиках черного и белого на этом типе SJT существенно уменьшаются. Кроме того, это исправление особенно многообещающе, поскольку одновременно улучшает достоверность (McDaniel et al.

Check Also

Собрать со всех по рублю: если бы каждый скинулся мне по рублю — Личный опыт на vc.ru

Содержание Что такое СберСпасибо и как подключиться к программеКурсы валют в банках МосквыКурсы валют в …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *