Среда , 29 сентября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Оценка мотивации: Методы оценки эффективности мотивации персонала

Оценка мотивации: Методы оценки эффективности мотивации персонала

Содержание

Методы оценки эффективности мотивации персонала

Как видно из таблицы 2 для первых пяти целевых факторов оценки можно использовать опросы в качестве базового элемента получения первичной информации.

Так например, сотруднику может быть предложено оценить по пяти- или десятибалльной шкале удовлетворенность первыми факторами таблицы 2 (условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, возможность применять свои творческие способности в работе, уровень охраны труда). Затем для сравнения могут быть рассчитаны средние показатели как по организации, так и по конкретным отделам.

Для более полной оценки можно использовать психологические тесты и проективные методики. Поскольку сотрудники имеют собственные суждения, необходимо фиксировать субъективные мнения и оценки на аспектах эмоционального состояния сотрудников, их интерес, внимание и отношения в коллективе. Важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

Примерами таких процедур могут быть анкетирование, кейсы, тематические тесты, написание эссе, ведение рабочих дневников, структурированное наблюдение, видеонаблюдение и пр.

Последние показатели таблицы 2 – текучесть кадров и производительность труда – необходимо выявлять при помощи расчетных действий. Так например, показатель текучести кадров может быть рассчитан на основе показателей увольнения и прихода новых сотрудников, а формула имеет вид:

Тк = Св / Сср * 100%

Тк – показатель текучести кадров, %;

Св – количество выбывших сотрудников, чел.;

Сср – среднесписочная численность сотрудников, чел.

Зависимость нормы показателя текучести имеет корреляцию с обстановкой, в которой работает компания, сферой ее деятельности. Более того, для более эффективного анализа стоит рассчитывать коэффициент отдельно по каждому отделу и подразделению организации. Нормы текучести среди низкоквалифицированного персонала топ-менеджеров обычно резко разнятся. Менеджеры менее подвержены частой смене рабочего места, нежели обычные сотрудники организации.

Стандартное значение текучести кадров у топ-менеджеров находится в пределах 1-3 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20 процентов. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

То есть, если в компании работает 100 сотрудников, а за последний год уволились 40 человек, а среднесписочная численность не поменялась, т.е. на их место были приняты новые сотрудники, то показатель текучести составит 40%, что говорит о высокой частоте устройства и увольнения сотрудников. При прочих равных условиях чем выше коэффициент текучести кадров, тем более нестабильна обстановка внутри компании и высокие затраты на поиск и обучение вновь прибывшего персонала.

Одним из основных показателей эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Она может рассчитываться по формуле:

ПТ = Q / Сср

ПТ – показатель производительности труда, стоимостные или натуральные единицы в расчете на одного сотрудника;

Q – объем товаров, работ, стоимостные или натуральные единицы;

Сср – среднесписочная численность сотрудников, чел.

Объем работы можно оценивать как стоимостном измерении (рубли), так и в натуральном (шутки, тонны, километры, литры и пр.).

Рост показателя производительности является косвенным подтверждением эффективности применяемой системы мотивации персонала.

Знание мотивационных факторов и применение соответствующих методов оценки мотивации позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника, которая дает информацию о выявленных мотивационных стимулов, потребностях сотрудника, которые используют при разработке программы мотивации персонала.

В современной практике часто программы мотивации в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и отдача на производственные и финансовые показатели не всегда очевидна. Причиной может являться то, что стандартная диагностика все же укрупнена, исследует и оценивает довольно общие мотивы. В реальности для персонала характерны индивидуальные ситуационные изменения мотивов, которые приводят ко множеству субъективных переменных, заметить и учесть которые крайне проблематично и порой просто невозможно (например, проблемы личного характера, о которых сотрудник никогда не расскажет).

Лица, принимающие решения в организации, которые делают упор на субъективную оценку персоналом своих стимулов и побуждений, используют комплекс стимулирующих воздействий, которые не всегда приводят к ожидаемым изменениям в терминах итоговых финансовых показателей компании.

К данным мероприятиям зачастую относится совершенствование системы оплаты труда и удовлетворения выявленных социальных факторов мотивации. После внедрения изменений проводится анализ достигнутого и сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационных программ.

Таким образом, оценка уровня мотивационной среды персонала организации представляет собой весьма непростую задачу, которую необходимо решить путем измерения по сути неизмеримого – мотивов человеческой личности. Поскольку человек представляет собой сложную систему, простых рецептов в области стимулирования и мотивации нет. Для получения практических результатов важно не столько количество методов, сколько правильная выборка целевых факторов оценки мотивации и понимание, каким образом будут использоваться результаты.

Также нужно понимать сложность объекта исследования, а именно мотивации, и учитывать множество переменных оценки, полученных с помощь различных вариаций методов оценки системы мотивации персонала.

7 вопросов кандидату, чтобы проверить его мотивацию — FORMATTA

«Он поработал два месяца в моей команде и ушёл. Знали бы вы, сколько я усилий приложила, чтобы схантить его: несколько месяцев переговоров, отличные условия. Я же давно его знаю как классного специалиста, я вам больше скажу — я когда-то себе цель поставила: он должен быть в моей команде и точка. А оказалось, все усилия напрасны»

«Когда я брал его на работу, проверил всё — и компетенции, и рекомендации. Целый год он работал очень хорошо, приносил результат. Я был в нём уверен. Что потом изменилось — не понимаю: никакого огня в глазах, работает вяло, такое ощущение, что просто отсиживается»

Это истории про «проблемных» сотрудников, которыми поделились со мной руководители из разных компаний на интервью по компетенциям в рамках ассесмент-центров. Истории про компетентных кандидатов, которые успешно прошли множество этапов отбора, доказали свой профессионализм, подтвердили релевантность опыта, заслужили расположение команды. И перестали приносить пользу.

В обоих примерах причина тому — неоценённая мотивация кандидата к работе именно на этой позиции в этой компании.

Часто за оценкой компетентности и опыта руководители упускают оценку мотивации: «У кандидата есть все нужные навыки, отличные рекомендации, хороший опыт, я чувствую, что мы с ним сработаемся — беру в команду».

Чтобы проверить мотивацию человека и выявить основные риски ещё на этапе отбора, не нужно глубоко разбираться в теории — достаточно задать несколько вопросов. 

Вопросы на мотивацию уточняют, что кандидат: 

  • понимает, чем будет заниматься
  • хочет этим заниматься

«Знаю, на что иду»: подробно рассказывайте о позиции, компании, будущих задачах и ожиданиях компании от сотрудника

Именно такого понимания не хватило кандидату из первой истории. И это неудивительно: руководитель настолько сфокусировалась на достижении своей цели — взять в команду классного специалиста — что не уделила внимания прояснению ожиданий кандидата. Рассказать про позицию, задачи, степень ответственности важно ещё и потому, что зачастую люди могут построить неверные гипотезы из описания вакансии.

Например, кандидату показалось, что позиция предполагает большую степень ответственности и свободы в принятии решений, а на деле приходится согласовывать каждое действие с руководством. Такое несовпадение ожиданий сильно снижает мотивацию.

«Хочу этим заниматься»: проверьте мотивацию сотрудника в разрезе прошлого, настоящего и будущего

Переходим к вопросам, которые должны вскрыть совпадение или несовпадение в ожиданиях руководителя и желаниях кандидата. Важно проверить, что кандидату нравится сфера, размер компании, уровень должности и спектр задач. Эти параметры можно разделить на три блока:

  • Прошлое — вопросы о том, насколько осознанно человек пришёл в эту область деятельности
  • Настоящее — насколько осознанно он подходит к поиску работы с точки зрения уровня компании и должности
  • Будущее — насколько ему подходят задачи позиции и перспективы компании

Насколько кандидату подходит сфера — оцениваем прошлое

Менее опытным специалистам можно задать такие вопросы:

1. Как складывалось ваше профессиональное продвижение?

2. Что вам нравится в работе бизнес-аналитика / руководителя проектов? Какие задачи менее интересны?

Более опытных можно спросить так: «Какие точки своей карьеры вы считаете реперными? Какие проекты и задачи повлияли на ваше развитие как руководителя или эксперта в своей области? Расскажите про два самых интересных проекта за последние два года».

Эти вопросы показывают, насколько осознанно кандидат выбрал область деятельности и профессию, его проактивность в профессиональном развитии. «Если случайно, значит, не берём» — такое правило здесь не работает. Хорошо, когда выбор осознанный, но случайность выбора не значит, что кандидат окажется плохим сотрудником: человек может прийти в профессию неосознанно, но полюбить её. В таком случае меньшая осознанность выбора в прошлом скомпенсируется ответами из настоящего и будущего.

Насколько кандидат определился с уровнем компании и позиции — оцениваем настоящее

3. Почему вы находитесь в поиске работы?

4. Какие позиции вы сейчас рассматриваете? По каким критериям будете выбирать компанию?

Если кандидат очень немногословен или, напротив, говорит много и хочется большей структурированности, спросите конкретнее: назовите три самых важных для вас критерия при выборе работодателя.

5. Какие ещё предложения вы рассматриваете сейчас? 

Вряд ли кандидат захочет назвать конкретные компании — достаточно сектора, размера компании и уровня позиции, поскольку наша задача на этом этапе — понять разброс.

Критерии идеального работодателя помогут соотнести ожидания кандидата с параметрами собственной компании. В целом этот блок вопросов покажет, насколько чётко кандидат понимает свой «калибр» — и насколько широко подходит к поиску работодателя.

Кандидата, который не определился, хочет ли он работать в крупной корпорации или небольшой региональной компании, пойдёт ли в металлургический концерн или предпочтёт маленькую сбытовую компанию, будет сложнее мотивировать, поскольку у него самого нет чёткого представления своего места.

Но и здесь важно помнить, что такой разброс может оказаться осознанной стратегией: «Я рассматриваю позиции в крупной западной компании или в небольшой — но с большей степенью ответственности». В этом случае задача руководителя — оценить уместность такого подхода.

Будут ли мотивировать кандидата наши задачи — оцениваем будущее

6. Каковы ваши профессиональные амбиции? В чем вы видите свой профессиональный потенциал? А в какие сроки хотели бы достичь этих целей?

7. Как вы считаете, что из вашего опыта будет способствовать решению поставленных задач? А какие компетенции ещё предстоит прокачать?

Этот блок вопросов был бы критически важен для руководителя из второго примера: он показывает, насколько долгосрочные планы кандидата соответствуют задачам позиции и перспективам компании: может ли компания обеспечить рост и развитие, на которые рассчитывает кандидат? Насколько ему будут интересны те задачи, которыми предстоит заниматься? И есть ли у кандидата долгосрочные планы, совпадающие с целями компании, или он в поисках временного или «выгодного» места?

Оценить мотивацию на собеседовании: главное

Оценить компетентность, опыт — недостаточно. Даже очень профессиональный кандидат может не принести пользу, если он не до конца прояснил ожидания компании или его амбиции не согласуются с задачами и уровнем позиции. Важно не только задать вопрос на мотивацию, но и удостовериться, что вы получили на него ответ — поэтому рекомендую вести конспект разговора. Отличным способом сверить соответствие кандидата может стать анализ успеха текущих сотрудников: что их объединяет, что мотивирует в вашей компании? Какими качествами и особенностями они обладают? А какими установками, напротив, отличались недостаточно мотивированные сотрудники? Можно задавать кандидату точечные вопросы с прицелом на оценку конкретных качеств — факторов успеха для вашей команды. 

Множество неудачных примеров, когда компетентные специалисты уходили из компании из-за недостаточной мотивации, подтолкнуло меня к формированию списка простых, но действующих вопросов, которые уберегут вас от основных рисков при приёме на работу ценного сотрудника. Уверена, в вашем багаже тоже есть вопросы, которые помогают оценить мотивацию кандидатов — поделитесь ими в форме обратной связи.

Оценка мотивации персонала — с помощью мотивационных опросников от SHL

Мотивация — значимый фактор, от которого зависит эффективность работы отдельного сотрудника и всей организации, иными словами, мотивация – это совокупность и система определенных индивидуальных показателей, обеспечивающих результативность трудового процесса работника. Эффективное управление персоналом в организации невозможно без верно выстроенной мотивационной системы. Мотивированный сотрудник стремится к повышению уровня своего профессионализма, развитию имеющихся и приобретению новых знаний и навыков — все это положительно сказывается на успешной деятельности предприятия. Поэтому для HR-менеджеров или руководителей, которые стремятся привести управление компанией к высоким показателям, важно понимать, от чего зависит профессиональная мотивация кандидата и персонала: какие причины, объективные или субъективные, способствуют повышению вовлеченности персонала, а какие — напротив, снижают ее.

Для того, чтобы выявить степень заинтересованности работников в достижении результатов, существует такая методика, как оценка мотивации персонала.

Цели оценки мотивации персонала

Отбор и использование подходящего метода оценки мотивации сотрудников помогает обнаружить проблемные места в общей структуре управления, связанные с неудовлетворенностью работников, то есть там, где трудовая мотивация отсутствует или ее степень недостаточно высока, и принять меры по их устранению. Также важными задачами, которые стоят перед таким мероприятием, как оценка системы мотивации персонала, являются:

  • подробный анализ состояния системы мотивации труда;
  • оценка эффективности мероприятий, призванных стимулировать персонал на предприятии;
  • поиск возможностей, благодаря которым увеличивается мотивация персонала;
  • создание системы действий для решения проблем, возникших в ходе использования метода;
  • отбор и анализ управленческих решений для совершенствования системы управления персоналом;
  • контроль выполнения мероприятий, направленных на улучшение мотивационного состояния компании.

Грамотное управление мотивацией персонала и организация мероприятий по её оценке позволит избежать многих проблем, влияющих на успешное ведение бизнеса, таких как: текучесть кадров, низкий уровень профессионализма персонала, неудовлетворительные результаты деятельности, неблагоприятный климат в компании и др.

Инструменты оценки мотивации работников

Для оценки мотивации персонала используется множество теорий мотивации, которые можно разделить на две большие группы:

  1. Факторные теории, то есть, те, в которых производится оценка факторов, благодаря которым достигается мотивация персонала (теории А. Г. Маслоу, Ф. Герцберга, Д.К. Мак-Клеланда, Дж. Аткинсона.

  2. Процессные теории, объясняющие связь такого явления как мотивация сотрудников с их поведением (работы В.Врума, Дж.С. Адамса.

Несмотря на большое количество исследований в данной области, до сих пор не существует единого определения понятия «мотивация», и зачастую HR-специалистам или руководителям организаций сложно разобраться во множестве методик оценки, как, например, профессиональные опросники или проведение интервью, и выбрать тот, который позволит эффективно развивать персонал компании.

Для того чтобы процесс анализа мотивации был понятен и доступен, специалисты компании SHL разработали эффективные методики оценки на основе системы имеющихся теорий — профессиональные опросники, к семье которых относится мотивационный опросник. Он позволяет оценить индивидуальные особенности людей с точки зрения побуждающих к действиям факторов.

Мотивационный опросник (MQ) компании SHL удобный и эффективный метод для использования в профессиональной сфере. Он отвечает основным требованиям к инструментам подобного рода:

  1. Универсальность методики. Опросник учитывает различные аспекты, которые влияют на профиль мотивации человека во время работы.
  2. Прозрачность. В опроснике используются ясные конструкты, без применения сложных узкопсихологических структур.
  3. Соответствие опросника сфере работы.
  4. Доступность. MQ наряду с психологами могут использовать как инструмент сотрудники кадрового отдела и менеджеры после прохождения соответствующего обучения.
  5. Задания опросника SHL соответствуют психометрическим принципам.

Оценка мотивации персонала с помощью мотивационного опросника SHL дополняет другие методы оценки: тест, интервью, центр оценки. Кроме того, благодаря вопросам опросника и ответам на них работник может получить необходимую информацию о своих ценностях и целях, и эффективно применять полученные сведения в своей профессиональной деятельности.

Применение мотивационного опросника:

  • консультирование по развитию карьеры
  • отбор высокопотенциальных сотрудников
  • управление мотивацией и вовлеченностью сотрудников
  • Мотивация кандидата
  • развитие менеджерских компетенций
  • формирование и развития команд
  • распределение функциональных обязанностей работников
  • управление мотивацией для повышения эффективности работы
  • построение системы наставничества
  • Деятельность по изучению организационной культуры и ценностей

Оценка мотивации персонала – Разработка системы мотивации – Диагностика мотиваторов

Мотивация является одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность каждого сотрудника и коллектива в целом. Именно от мотивации зависит эффективность деятельности, стремление к развитию и совершенствованию своих навыков, продолжительность работы конкретного сотрудника в компании, а также множество других моментов. Оценка мотивации персонала — важная задача в составе комплексной оценки сотрудников компании, которая позволяет выявлять степень заинтересованности тех или иных сотрудников в достижении определенных результатов.

Оценка мотивации персонала

Говоря об оценке мотивации, стоит разделить это понятие на две части.

  1. Первичная оценка. Проводится при приеме на работу и направлена на то, чтобы выяснить, насколько сотрудник заинтересован в компании-работодателе, готов ли он к продуктивной деятельности, как он оценивает перспективы своего роста в коллективе и т.п. Правильная оценка на этом этапе помогает выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, в обучение которых стоит инвестировать, соискателей, готовых к плодотворной работе.
  2. Вторичная оценка. Проводится среди уже работающих в компании сотрудников. Такая оценка также направлена на определение заинтересованности конкретных работников в достижении необходимых результатов деятельности, в карьерном росте, обучении, развитии. Такая оценка не только позволяет выявлять сотрудников с высоким потенциалом. Кроме того, она демонстрирует эффективность существующей системы мотивации, позволяет оптимизировать кадровое управление, а также добиться более эффективной работы коллектива.

Разработка системы мотивации

До недавнего времени руководители даже не задумывались о создании таких систем: предполагалось, что заработной платы в качестве мотивирующего фактора вполне достаточно. Между тем, практика показывает, что эффективная система мотивации позволяет существенно улучшать показатели как команды в целом, так и конкретного сотрудника.
Здесь важно отметить, что разработка системы может выполняться только после того, как будет проведена комплексная оценка мотивации персонала. В процессе оценки будут выявлены факторы, влияющие на заинтересованность сотрудников. Только на основе этих факторов возможно построение эффективной системы мотивации.

Разработка системы мотивации персонала обычно предполагает использование двух видов стимулирования.

1. Материальная мотивация — заработная плата, возможность ее роста, премии, бонусы, процентная часть зарплаты и т.п.
2. Нематериальная мотивация — корпоративная культура, продвижение по карьерной лестнице, использование статусных преимуществ и т.п.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет добиваться максимально высоких результатов. При этом важно учитывать, что для каждой компании, для каждого коллектива система мотивации должна быть своей, созданной с учетом индивидуальных особенностей бизнеса, имеющейся специфики.

Почему разработка системы мотивации должна выполняться профессионалами?

Потому, что такая система является целым комплексом мер, охватывающим широкий спектр поощрений и взысканий. Найти правильный баланс, определить оптимальную степень мотивирующего воздействия, учесть не только запросы сотрудников, но и возможности самой компании — все это требует профессионализма.

Неправильная система мотивации вносит дисбаланс в работу компании — практика знает случаи, когда только ошибки в стимулировании становились причиной гибели бизнеса. В то же время правильная мотивирующая система — это залог успешной и продуктивной деятельности, а также эффективного развития. Именно такой вариант предлагает вам CUBES — наши специалисты выполнят разработку системы мотивации профессионально и с учетом специфики именно вашего бизнеса и коллектива.

Оценка мотивации персонала — Detech group

Для оценки мотивации компания Detech предлагает уникальный инструмент DEEP Drivers.
DEEP Drivers разработан исследовательской лабораторией Detech в 2010 году.
Предназначен для выявления факторов, которые оказывают влияние на мотивацию человека на работе и побуждают его прикладывать максимальные усилия для выполнения своих обязанностей или, наоборот, демотивируют его.

Области применения DEEP Drivers:

  • оценка кандидатов при найме — определение соответствия ведущих мотивов кандидата имеющимся в организации стимулам и прогнозирование его вовлеченности;
  • оценка сотрудников — определение проблем в мотивации соответствующих сотрудников, чтобы скорректировать стратегию их стимулирования;
  • исследование корпоративной культуры — определение ведущих мотиваторов разных групп людей в организации при планировании изменения систем стимулирования или других организационных изменений.

Всего оценивается 15 факторов, сгруппированных в 5 блоков:

Достижения
  • Карьера
  • Получение результата
  • Профессионализм
Работа
  • Осведомленность
  • Разнообразие
  • Творчество
Уважение
  • Статус
  • Признание
  • Сопричастность
Коммуникация
  • Связи
  • Командная работа
  • Влияние
Условия
  • Деньги
  • Комфорт
  • Стабильность

В результате оценки, в отчете факторы делятся на ведущие мотиваторы и демотиваторы, характеризующие респондента.

Ведущие мотиваторы

Что компания может предложить респонденту в качестве дополнительной мотивации в работе.

Ведущие демотиваторы

Первостепенные для респондента факторы (т. е. те факторы, чье отсутствие будет восприниматься крайне болезненно).

Исходя из ведущих мотиваторов и демотиваторов, руководителю предоставляются рекомендации, которые помогут ему принять решение относительно кандидата или уже существующего сотрудника компании.

Как выявить мотивацию сотрудника за 60 секунд?

Ежегодно мировые компании тратят $750 млн, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получают положительный результат. Институт Gallup проводил опрос среди фирм с одинаковым объемом продаж. Оказалось, что организации, которые мотивируют персонал, снижают издержки на 25-65 % по сравнению с теми, кто этого не делает.

 

 

Можно долго говорить о важности эффективного менеджмента и не получить результата. А можно без лишних слов начать с оценки мотивации, чтобы добиться от сотрудников выдающихся показателей. Бытует мнение, что для этого требуется всего 60 секунд. Правда ли это? Как определить мотивацию сотрудника легко и быстро разбираем в новом материале Yva.ai.

 

Что общего между экспресс-оценкой и фастфудом?

 

Мы живём во времена, когда нейросеть GPT-3 на базе NLP заменяет собеседника. Хирурги проводят операции в смешанной реальности и печатают на 3D принтере повреждённые органы прямо в организме. Учёные открывают РНК-вакцины и литий-металлические батареи как новый источник энергии.

Это лишь малая часть технологий 2021 года, которые показывают, как стремительно увеличивается скорость жизни. Чтобы справляться с запредельным жизненным ритмом, учёным даже пришлось изобрести отдельную дисциплину – тайм-менеджмент.

 

Мы представители поколения фастфуда, их дети и внуки. Нам хочется не только быстрой еды или быстрого сервиса, нам нужны быстрые ответы и результаты. Но всегда ли это возможно, особенно, если речь идёт о бизнесе?

 

Хотя, как говорит создатель инновационных AI-продуктов, основатель 12 успешных IT-компаний, в том числе Yva.ai Давид Ян, бизнес вращается на высоких оборотах, некоторые его процессы по-прежнему требуют к себе глубокого подхода. 

 

Между полноценным обедом в хорошем ресторане и перекусом на ходу разница очевидна. Но что лучше съесть пару гамбургеров, запив их диетической колой или вовсе остаться без обеда?

 

Экспресс-оценка похожа на фастфуд: дёшево и быстро – от 15 минут до 1,5 часов. Подходит для компаний, которые стремятся оптимизировать расходы в кризис.

 

Ни о каких 60 секундах, даже в случае с оперативным скринингом, речь не идёт.

 

 

Сегодня экспресс-оценку применяют в HR-процессах, но считать её альтернативой полноценному комплексу аналитики невозможно. Анализу подвергаются один или два аспекта исследуемой области. Поэтому видна только часть картины, вырванная из контекста.  Это приводит к неточностям и ошибкам. 

 

Как определить мотивацию сотрудника и свести ошибки к минимуму? Например, воспользоваться помощью сторонних экспертов для составления индивидуальных мотивационных анкет и опросников. Также важную роль играет опыт и профессионализм самого асессора.

 

Но бывает так, что вы ограничены во времени или в бюджете, а оценить сотрудников необходимо. Например, «горит» задача выбрать кандидата на повышение. Оставаться в ситуации «вовсе без обеда» неразумно. 

 

Экспресс-оценка оправдывает себя в случае с массовым подбором, когда не надо проводить полноценный анализ.  

 

Этот метод используют для выборочной оценки качеств кандидатов или уже работающих сотрудников.

 

С помощью экспресс-оценки можно выявить вид мотивации сотрудника. Например, чрезмерную ориентацию на материальный успех или невротическое стремление к власти. Но экспресс-оценку легко обмануть, поэтому есть риск того, что сделать вам это всё же не удастся.  

 

Для глубинного понимания мотивации человека недостаточно провести короткий тест или задать пару проективных вопросов. Поэтому на вопрос, как выявить мотивацию сотрудника за 60 секунд, ответ будет – никак. 

 

С течением времени процедура оценки эволюционировала от простейших интервью до сложных тестовых заданий. И у владельцев бизнеса появился, наконец, реальный выбор – использовать экспресс-методики или провести полноценную оценку.  

 

Как выявить мотивацию сотрудника экспресс-методом

 

Если вы взвесили все «за» и «против» и решили, что проводить экспресс-оценку целесообразно, то стоит изучить, что она из себя представляет.

 

Предприниматель и главный редактор портала Businessmens.ru Евгений Звягин выделяет три метода для быстрой оценки мотивации персонала. 

 

 

Тестирование с короткими вариантами ответов. Тут нельзя растекаться мыслью по древу, нужно узнать мнение сотрудников по конкретным вопросам. Что они думают об уровне заработной платы, условиях труда, бизнес-процессах. 

 

Вопросов не должно быть слишком много – не больше 30. Здесь нет необходимости в развёрнутых открытых ответах. Обычно такие тестирования позволяют узнать отношение к собственному месту работы и уровень удовлетворённости.

 

Мотивационная анкета. В ней респонденты выбирают варианты ответов или выставляют цифры по шкале. Опрос не занимает у сотрудников много времени. Обрабатывать результаты легко. Главное, правильно составить опросник.  

 

Мотивационная анкета бывает двух видов – анкета для стимуляции и анкета для мотивации.

 

Анкета для стимуляции. В ней содержатся стандартные и прямые вопросы, градационные цифры от 1 до 5. Её плюс в том, что не нужно долго искать конкретный ответ. Это даёт опрашиваемым спокойствие и повышает честность.

 

Примерные вопросы звучат так: устраивает ли вас зарплата; довольны ли вы распорядком дня; устраивают ли отношения с начальником и т. п. Где баллов меньше всего – приоритетная проблема для руководства.

 

Анкета для мотивации. Выявляет рычаг, который повышает вовлечённость персонала, желание работать и достигать поставленных целей. В анкете вопросы следующего типа: насколько определяющим является уровень зарплаты; насколько ценны условия труда; насколько важно мнение окружающих. 

 

Мотивирующее анкетирование оценивает удовлетворённость работников в настоящий момент и показывает точки роста.

 

Практика показывает, что опросные методики лучше использовать в симбиозе. Поэтому в список эффективных технологий для оценки вовлечённости сотрудников, мы рекомендуем добавить пульс-опросы. 

 

Каждый опрос занимает 2-3 минуты. Их можно проводить раз в день, неделю, месяц. Так вы контролируете ситуацию и получаете данные в режиме реального времени.

 

Сотрудники быстро привыкают к подобным срезам, демонстрируют более высокий уровень участия и в итоге считают процесс важным каналом трансляции своего мнения. А руководство получает возможность своевременно реагировать на любые изменения.

 

 

Как определить мотивацию сотрудника быстро?

 

«Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать», – утверждал

японский государственный деятель Рютаро Хасимото. Мы выяснили, что оценить мотивацию человека за 60 секунд невозможно. Но можно увеличить скорость оценки, повысить её точность и сократить расходы работодателя. Как это сделать? Ответ – в области искусственного интеллекта.

 

 

От трудоёмкой ручной оценки и субъективного мнения пары-тройки людей мы переходим к более объективным способам решения задач. Высокая скорость обработки массива данных и возможность мониторить необходимые показатели в режиме реального мнения, делают выбор в пользу автоматизации системы оценки по-настоящему «соломоновым решением».

 

Как выглядит автоматизированная оценка вовлечённости персонала на примере современной системы HR-аналитики Yva. ai? Мотивация тесно связана с вовлечённостью. Говоря о вовлечённости, мы подразумеваем условия, при которых у сотрудника появляется мотивация.

 

Например, это хороший коллектив или всеми любимый руководитель, возможность работать в свободном графике, оптимальное распределение нагрузки, чёткое понимание зоны своей и чужой ответственности и мн.др.

 

В условиях взаимного уважения, даже слабо мотивированный сотрудник вовлекается в рабочие процессы. Стоит понимать, что для каждого человека эти условия будут отличаться. 

 

Кроме того, любой бизнес представляет динамичную структуру. В течение календарного года она может претерпевать изменения. Готовы ли вы вручную проводить трудоёмкие и затратные опросы по несколько раз в год?

 

 

Чтобы избавить вас от рутины, Yva.ai предлагает автоматизировать процессы оценки уровня вовлечённости персонала.

 

Революция Yva.ai заключается в уходе от объёмных опросов раз в год, когда результатов приходилось ждать не один месяц. Yva.ai предлагает короткие еженедельные опросы, благодаря чему HR-руководители могут отслеживать состояние компании в динамике и оперативно решать проблемы, а сотрудники получают живую и актуальную обратную связь.

 

Система обратной связи экономит время сотрудников. Она задаёт им по 5-10 вопросов, ответы на которые занимают 2-3 минуты. 

 

Yva.ai видит «круги сотрудничества», помнит прошлые ответы, поэтому для каждого сотрудника подбирает индивидуальные вопросы и автоматически обрабатывает результаты. На выходе HR и руководители получают еженедельные замеры вовлечённости. Всё, что вам нужно, – это зайти раз в неделю в отчёт и оценить вовлечённость по отдельным сотрудникам, командам и компании в целом.

 

Узнайте больше об эффективности микро-опросов 360, регистрируйтесь на мастер-класс платформы Yva.ai. Наш специалист подробно расскажет вам, как они работают и какие конкурентные преимущества дадут вашей компании. 

 

Мечтай, создавай, управляй вместе с Yva. ai!

 

  1. Как оценить степень мотивированности сотрудников // Лайфхакер. Лера Мерзлякова. 2016.
  2. Это прорыв: десять самых важных технологий 2021 года // РБК Тренды. Ася Зуйкова. 2021.
  3. Экспресс-оценка персонала: за и против // HR-портал. 2009.
  4. Автоматизированная оценка персонала как способ снизить риски в управлении кадрами // Центр оценки и развития проектного управления. 2019.
  5. Анкеты и тесты по мотивации персонала // Businessmens.ru. Евгений Звягин. 2017.
  6. Экспресс-оценка персонала // Studme.org.
  7. Оценка персонала. Новые возможности автоматизации // HR по-русски. 2018.
  8. Искусственный интеллект в HR // Marketmedia. Анжелика Тихонова. 2018.
  9. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах // Русская школа управления. Наталья Самоукина. 2019.
  10.  

Оценка мотивации персонала по модели МОГУ

В простой модели оценки мотивации персонала есть всего два параметра: параметр “могу” и параметр “хочу”. В идеале работодатель хочет иметь таких сотрудников, которые хотят и могут достигать нужных результатов. Сотрудники реализуют свои компетенции хуже, когда они не хотят, но должны и могут выполнять поставленную задачу. Ну и совсем плохо, когда сотрудник может, но не хочет, а это значит, что он совершенно не замотивирован.

Что же  мотивационная модель МОГУ-ХОЧУ предлагает делать в каждой из 4 ситуаций?

Ситуация МОГУ и ХОЧУ — мечта любого работодателя. Таким сотрудникам нужно просто не мешать. Управленческий подход к таким работникам состоит в том, чтобы как можно больше управленческих решений в области их ответственности делегировать им напрямую и давать место для самоуправления и самоконтроля. Такие сотрудники, как правило, прекрасно занимаются самомотивацией и не нуждаются в излишних стимулах. Им нужна свобода и доверие со стороны менеджмента и, конечно, признание — доброе слово, оно и кошке приятно.

Ситуация МОГУ, но НЕ ХОЧУ — одна их самых сложных управленческих задач. Здесь налицо достаточно частая картина, когда есть высококомпетентный сотрудник, а мотивации у него на достижение сверх результатов нет. А вот потенциал-то есть.  И что с таким делать? Найти ему замену на рынке труда сложно — специалист-то он хороший и кадр ценный. И тогда вокруг него начинаются шаманские танцы на тему вовлеченности и мотивации. Придумываются системы материальной и нематериальной мотивации, коучинг, наставничество, тимбилдинги и индивидуальные подходы. Начинаются разговоры об эмоциональном выгорании и дауншифтинге. На практике вывести сотрудника из состояния МОГУ, но НЕ ХОЧУ без серьезной смены контента или контекста работы очень сложно, поскольку у работодателя достаточно мало действенных рычагов, как поменять установки самомотивации сотрудника.

Ситуация ХОЧУ, но НЕ МОГУ — это классика жанра с молодыми специалистами. Приходит после ВУЗа молодой сотрудник. Энергии у него, как у дурака фантиков, а вот компетенций и навыков пока нет. Таким работникам нужна возможность обучаться и наставничество. Их нужно развивать,  образовывать и наставлять. Для этого в компаниях создаются программы карьерного и профессионального развития молодых специалистов, вводится институт наставничества и buddy, происходит плановая ротация. При правильном направлении энергии и фокуса приложения молодой, бурлящей силы такие сотрудники — это Клондайк  относительно дешевой и замотивированной на достижения  сверхрезультатов рабочей силы. Если внимательно посмотреть на бизнес модель ведущих консалтинговых компаний — то она выстроена на умелой эксплуатации этой категории сотрудников. При этом — это взаимовыгодно. Мы тебе, молодому специалисту, даем опыт, навыки и нехилый бренд в твое резюме, а ты в свою очередь будешь на нас пахать по 24 часа в сутки первые 5 лет своей карьеры, зато потом либо добро пожаловать в менеджеры, либо с хорошей личной капитализацией на рынок труда, где тебя с руками и ногами оторвут и уже за другие деньги.

Ситуация НЕ ХОЧУ и НЕ МОГУ — это патовая ситуация. От таких сотрудников в большинстве случаев компании стараются избавляться, поскольку  инвестиции в их обучения и мотивацию, как правило, не оправдывают себя. Поэтому в некоторых прогрессивных компаниях, особенно если трудовое законодательство весьма хлопотное на предмет увольнения сотрудника, и предлагают годовую зарплату такому сотруднику, лишь бы он только ушел. Есть практики, когда по итогам испытательного срока сотруднику предлагается премия в 1000 долларов, если он примет решение покинуть компанию на испытательном сроке. Все это делается, чтобы ситуацию НЕ ХОЧУ и НЕ МОГУ пресечь в зародыше. Реанимация сотрудника из этого мотивационного ада, сравнима с  реабилитацией трупа. Попытки, как говориться были, но вот воскресают только единицы и то по неподтвержденным историческим источникам.

Блог — HR — практик

Как измерить мотивацию, изучив стоящую за ней науку

Мотивация — это психологическая сила, которая дает возможность действовать, и уже давно является объектом научных исследований (Carver & Scheier, 1998).

Изучение мотивации — это наука о поведении, которая касается тех внутренних процессов, которые придают поведению энергию, направление и устойчивость.

Наука должна начинаться с мифов и с критики мифов.

Карл Поппер

Когда поведение имеет силу и интенсивность, мы приписываем это наличию энергии.Когда наше поведение направлено или направлено на достижение определенной цели или результата, говорят, что оно имеет цель. Когда поведение сохраняется и сохраняется в течение долгого времени и в различных ситуациях, оно подразумевает настойчивость.

В этой статье представлены важные открытия в области мотивационной науки, в том числе ее неврологические основы, и перечислены различные инструменты оценки, используемые для измерения ее многих аспектов. Он дополняет нашу статью о Motivation Tools & Worksheets и расширяет определения и описания процесса, которые можно найти в нашем сообщении в блоге What is Motivation .

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы могли бы бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими добиться устойчивого изменения поведения.

Наука о мотивации

Когда мы думаем о человеческом мозге, мы склонны сосредотачиваться на его когнитивных и интеллектуальных функциях, но наш мозг также является мотивированным и эмоциональным. Он генерирует желания, аппетиты, побуждения, потребности, вознаграждение, тягу, желания, удовольствие, чувства, настроение, страх, беспокойство, гнев и весь спектр эмоций почти так же, как он способен думать, учиться и т. Д. и решение проблем.

Наука о мотивации — это наука о поведении, ответы на которую требуют объективных, основанных на данных, эмпирических данных, полученных на основе результатов хорошо проведенных и прошедших экспертную оценку результатов исследований. Он использует эмпирические методы, подчеркивает проверяемые гипотезы, операционные определения своих построений, методы наблюдения и объективный статистический анализ для оценки научной ценности своих гипотез.

Наше знание может быть только конечным, в то время как наше невежество обязательно должно быть бесконечным.

Карл Поппер

Нейробиология мотивации подробно изучает, как наша среда и повседневные события активируют определенные структуры мозга и как они, в свою очередь, связаны с мотивационными состояниями, которые активизируют, направляют и поддерживают поведение.

Мотивированный мозг и его многочисленные функции обычно разделяются для простоты понимания на внешний корковый мозг и внутренний подкорковый мозг (Reeve, 2018).

Наши основные побуждения и импульсы, а также богатые эмоциями мотивации, такие как голод, жажда, гнев, страх, беспокойство, удовольствие, желание, награда и желание, связаны с подкорковым мозгом.Они в основном бессознательны, автоматичны и импульсивны.

Вот список подкорковых структур мозга и их участие в мотивации и эмоциональных состояниях (Reeve, 2018):

Подкорковые структуры мозга
Ретикулярная формация Регулирует возбуждение, бдительность и нервный процесс пробуждения мотивационных и эмоциональных проблем мозга.
Миндалевидное тело Обнаруживает, узнает о стимулирующих свойствах объектов окружающей среды и реагирует на них, включая как вызывающие угрозу, так и вызывающие вознаграждение ассоциации.
Базальные ганглии (хвостатое ядро, скорлупа, существенная черная и бледный шар) Способствует укреплению мотивации и сдерживанию движений и действий.
Вентральное полосатое тело (прилежащее ядро) и вентральная покрышка Центр вознаграждения мозга.
Вентральная тегментальная область Производит и высвобождает дофамин, который получает прилежащее ядро ​​для получения удовольствия и симпатии.
Гипоталамус Реагирует на естественные вознаграждения в регулировании еды, питья и совокупления, а также регулирует как эндокринную, так и вегетативную нервную систему.

В корковом мозге находятся когнитивно богатые мотивации, которые являются сознательными, преднамеренными и вращаются вокруг когнитивного или исполнительного контроля. Эти ментальные события включают в себя цели, планы, стратегии, ценности и убеждения о себе.

Некоторые корковые структуры мозга непосредственно участвуют в мотивации и эмоциональных состояниях (Reeve, 2018):

Структуры коркового мозга
Островок Отслеживает состояния тела, чтобы вызвать как положительные, так и отрицательные интуитивные ощущения, а также обрабатывает чувства, связанные с риском, неуверенностью, внутренней мотивацией, сочувствием и личной волей.
Префронтальная кора Участвует в составлении планов, постановке целей, формулировании намерений.
Активность правого полушария Связан с негативным аффектом и мотивацией избегания «не идти», в то время как активность левого полушария связана с позитивным аффектом и мотивацией «идти».
Орбитофронтальная кора. Хранит и обрабатывает связанные с вознаграждением значения объектов и событий окружающей среды, чтобы сформулировать предпочтения и сделать выбор между вариантами.
Вентромедиальная префронтальная кора. Оценивает невыученную эмоциональную ценность основных сенсорных вознаграждений и внутренних телесных состояний и отвечает за эмоциональный контроль.
Дорсолатеральная префронтальная кора. Оценивает усвоенную эмоциональную ценность событий окружающей среды и возможных действий, а также отвечает за контроль над побуждениями и рисками во время достижения долгосрочных целей.
Передняя поясная извилина кора Отслеживает мотивационные конфликты и разрешает эти конфликты, задействуя другие корковые структуры мозга для осуществления когнитивного контроля над основными побуждениями и эмоциями.

Хотя в корковом и подкорковом мозге присутствует множество отдельных структур, они связаны между собой сетью нейронных путей, которые взаимодействуют друг с другом взаимно. Как часть нашей нервной системы, эти структуры мозга используют нейротрансмиттеры для общения друг с другом, в то время как эндокринная система полагается на гормоны. Кортизол, окситоцин и тестостерон, протекающие с кровотоком для связи между органами тела, особенно важны для мотивации.

Кортизол, например, может вызвать активную стрессовую реакцию на угрозу в виде абстиненции, в то время как окситоцин будет мотивировать нас искать других людей, когда мы сталкиваемся со стрессовыми событиями в нашей жизни.

Допустим, мы подвержены социально-оценочной угрозе, например конфликту во взаимоотношениях. Наша первоначальная реакция гнева и избегания может подпитываться кортизолом, но впоследствии стрессовая реакция на основе аффилированности «склоняйся и дружи» вырабатывает окситоцин и заставляет нас довериться друзьям.Наконец, тестостерон вызывает соревновательное поведение, направленное на поиск статуса (Reeve, 2018).

Исследование мотивации

Текущее состояние мотивационных исследований позволяет нам сделать некоторые конкретные утверждения о природе мотивации человека. Рив разделил их на семь основных тем, которые позволяют нам обобщить феномен мотивации:

  • Мотивация и эмоции благоприятствуют адаптации и функционированию
  • Мотивация и эмоции направляют внимание
  • Мотивация и эмоции — это «промежуточные переменные». «Их нельзя наблюдать, но они объясняют поведение человека и возникают между стимулом и реакцией
  • Мотивы меняются со временем и влияют на продолжающийся поток поведения
  • Типы мотивации существуют
  • Мы не всегда сознательно осознаем мотивационную основу нашего поведения
  • Исследование мотивации показывает, чего хотят люди
  • Для процветания мотивации необходимы поддерживающие условия
  • При попытке мотивировать других то, что легко сделать, редко работает
  • Нет ничего практичнее хорошей теории (Reeve, 2018).

Мотивация и эмоциональная выгода, адаптация и функционирование

Мотивация — это жизненно важный внутренний ресурс, который позволяет нам адаптироваться к изменениям в окружающей среде, продуктивно работать и поддерживать благополучие. Когда с нами обращаются несправедливо, мы можем рассердиться, и этот гнев может побудить нас противостоять эксплуатации. Точно так же, когда незнакомец изо всех сил старается помочь нам, когда мы в этом нуждаемся, мы чувствуем благодарность, и это теплое сияние может побудить нас завязать новую дружбу.

По мере того, как требования к нашему времени увеличиваются и уменьшаются, возможности приходят и уходят, а ранее поддерживающие отношения портятся, нам нужны средства для принятия корректирующих мер. Мотивации служат средством для таких корректирующих действий.

С другой стороны, когда учащиеся в восторге от школы, когда сотрудники уверены в своих навыках, и когда спортсмены ставят перед собой высокие цели, эти преимущества повышенной мотивации видны окружающим, их учителям и оказывают на них влияние. , супервайзеры и тренеры.

См. Наше обсуждение «Жизненно важное значение и преимущества мотивации».

Мотивация и эмоции Прямое внимание

Мотивы привлекают наше внимание. Когда они проникают в наше сознание, они заставляют нас прерывать то, что мы делаем, и уводить нас от других дел. Мотивационные состояния навязывают нашим мышлению, чувствам и поведению чувство приоритета, совпадающее с нашим мотивом, и подготавливают нас к действию, согласованному с мотивами.

Некоторые мотивы обладают большей способностью вызывать срочность действий, поскольку они, как правило, создают большую интенсивность и с большей вероятностью занимают больше нашего внимания.Возьмите пример ниже, и вы увидите, что физическая боль, такая как головная боль, будет сильнее ощущаться в нашем осознании, чем интерес и чувство мотивации к достижениям, когда мы садимся учиться.

Вот пример того, как мотивы влияют на поведение студента, сидящего за партой:

Событие или триггер Возбужденный мотив Соответствующий мотив Статус срочности и привлечения внимания мотива
Забронировать Проценты Прочитать главу *
Кола Жажда Напиток напиток *
Знакомые голоса Принадлежность Общайся с друзьями ***
Головная боль Избегание боли Принять аспирин ****
Недосыпание Остальное Лежать, дремать *
Ближайшие соревнования Достижение Практическое мастерство **

Примечание. Число звездочек в четвертом столбце указывает на интенсивность мотива, активированного событием или триггером.Одна звездочка обозначает самый низкий уровень интенсивности, а пять звездочек обозначают самый высокий.

Мотивы меняются со временем и способствуют продолжающемуся потоку поведения

Наши мотивы постоянно меняются, либо возрастают, либо опускаются в зависимости от наших потребностей, познаний и эмоций, и часто они конкурируют друг с другом. Сильнейший мотив обычно будет доминировать над нашим вниманием в любой момент времени, пока не произойдет изменение обстоятельств и не выйдет на поверхность ранее подчиненный мотив.

Мы также сложны в мотивационном отношении (Vallerand, 1997), и внутренняя мотивация — это не то же самое, что внешняя мотивация по Ryan & Deci (2017), и мотивация для подхода должна быть дифференцирована от мотивации, которую следует избегать, по Elliot (1997).

Мы не всегда сознательно осознаем мотивационную основу нашего поведения

Мотивы также различаются по тому, насколько легко они доступны для сознания и, следовательно, для устного сообщения. Некоторые мотивы, такие как цели, берут начало в языковых структурах и корковом мозге, и мы обычно можем сформулировать их по подсказке и можем перечислить логические причины, по которым мы выбрали конкретную цель.

Другие мотивы гораздо менее доступны сознательному осознанию, потому что они берут свое начало в неязыковых структурах подкоркового мозга. Обычно вы не услышите, как люди говорят о том, что их причины стремления к власти и социальному статусу берут начало в детстве или являются результатом того, что родители навязывали им очень высокие стандарты развития. Эти мотивы бессознательны и менее доступны.

См. Наше обсуждение неявных мотивов в сообщении блога «Что такое мотивация».

Когда пытаешься мотивировать других, то, что легко сделать, редко срабатывает

Когда дело доходит до применения мотивации на практике, нет простых ответов, хотя на первый взгляд может показаться, что это так. Если мы потратим достаточно времени на эту тему, мы начнем понимать, что многие попытки, которые мы предпринимаем, чтобы мотивировать себя, а также других людей в нашей жизни, часто оказываются неэффективными, а в некоторых случаях могут иметь отрицательные результаты.

Для каждой человеческой проблемы всегда есть хорошо известное решение — аккуратное, правдоподобное или неправильное.

Х. Л. Менкен

Как и все стоящее, обучение повышению мотивации тех или иных людей требует затрат времени и энергии, и нужно сопротивляться искушению простых решений. Эффективный дизайн и применение мотивационных стратегий требуют систематического подхода, как видно из современных вмешательств, включенных в наш блог на тему Мотивация в образовании или стратегий, представленных в Мотивационном интервью.

Решение мотивационных и эмоциональных проблем

Расширение прав и возможностей себя и других предполагает выявление, воспитание и использование сильных сторон.Психология мотивации может научить нас многому о том, как продвигать конструктивные мотивационные ресурсы в себе и других. Некоторые из этих ресурсов включают:

  • Устойчивые убеждения в самоэффективности
  • Автономия требует удовлетворения
  • Поток опыта
  • Полнофункциональный человек
  • Мастерство мотивационной направленности
  • Сложные, конкретные и самосогласованные цели
  • Мастерство голов
  • Развитие эго
  • радость
  • Благодарность

Расширение прав и возможностей себя и других также включает выявление и устранение слабых мест и уязвимостей.Мы можем научиться преодолевать несколько патологий мотивации:

  • Освобождение от ограничений, приводящее к перееданию
  • Скрытые затраты на награду
  • Выученная беспомощность
  • Фиксированное мышление
  • Истощенный самоконтроль
  • Пессимистический стиль объяснения
  • Подавление мыслей
  • Незрелые защитные механизмы
  • Губристическая гордость
  • Злобная зависть

Многие из них более подробно объясняются и применяются к мотивационным стратегиям в остальных статьях, представленных в этой серии сообщений блога о мотивации.

Наконец, некоторые из тем, которые являются предметом исследования мотивации, также могут увести нас в кроличью нору многих увлекательных мотивационных головоломок, таких как, например, теория двойной мотивации стыда.

Эмоциональное переживание стыда — это форма эмоции самосознания, возникающая не в ответ на внешние жизненные события, а в ответ на то, как ситуация влияет на оценку себя.

Чувство стыда порождает два различных мотива: один для защиты раненого, а другой — для восстановления его здоровья.Один мотивирован избеганием, а другой ориентирован на подход, и оба они приводят к очень разным поведенческим последствиям, когда мы либо отдаляемся от окружающей среды, либо принимаем меры, временами радикальные, чтобы восстановить чувство собственного достоинства (Reeve, 2018 ).

В этой ситуации следует учитывать роль адаптивного бессознательного, которое представляет наше автоматическое поведение. Он может иметь сильное влияние на мотивацию и регулирование поведения, где на одном конце спектра он автоматизирует процесс принятия решений, но на другом конце он может сделать нас склонными к повторению менее желательного поведения, особенно в условиях стресса или стресса. давление, когда наш исполнительный мозг часто оказывается под угрозой.

Один из способов справиться с чувством стыда, который может оказаться полезным, — это низвести эту сильную эмоцию до менее интенсивного чувства вины. Чувство вины связано с самим действием, которое, в отличие от стыда, не должно отражаться на том, кто мы есть.

Стыд часто возникает из-за того, что действие говорит о том, кем мы являемся. Если мы совершаем ошибку, у нас есть выбор рассматривать ее как наилучший возможный выбор, основанный на информации, доступной нам в данный момент, или мы можем привести к самокритике и рассматривать ее как отражение наших недостатков и несоответствий. личности (Kashdan, & Diener, 2014).

Оценки мотивации, весы и анкеты

Исследователи мотивации измеряют мотивацию с помощью наблюдаемых реакций. Это могут быть когнитивные реакции, такие как скорость запоминания или качество восприятия. Мы также можем измерять аффективные реакции, анализируя самоотчеты о субъективном опыте и поведенческих измерениях, таких как выполнение задач. Активацию мозга можно использовать для оценки физиологических реакций.

Мотивация также часто измеряется относительными величинами.Текущее состояние мотивации можно сравнить с предыдущим или последующим уровнями мотивации или с мотивацией в другом целевом состоянии, например, в выдающихся и несущественных целях.

Например, если нам предложат членскую карту, у нас может быть больше мотивации заниматься физическими упражнениями сейчас, чем раньше, и у нас может быть больше мотивации, чем у другого человека, который не получил ее.

Вот список некоторых из наиболее часто используемых оценок мотивации, которые сочетают когнитивные, аффективные и поведенческие показатели мотивации:

  • Шкала оценки мотивации (MAS), разработанная для определения мотивации целевого проблемного поведения (Durand & Crimmins, 1988; 1992)
  • Шкала ситуационной мотивации (SIMS), используемая для оценки внутренней и внешней мотивации.SIMS предназначена для оценки конструкций внутренней мотивации, выявленного регулирования и внешнего регулирования (Guay, Vallerand, & Blanchard, 2000)
  • Шкала спортивной мотивации (SMS) — это новый показатель внутренней мотивации, внешней мотивации и мотивации в спорте (Pelletier, Tuson, & Fortier, 1995).
  • Общая шкала прокрастинации (Lay, 1986)
  • Шкала мотивов достижения — краткая анкета, пересмотренная Лангом и Фрисом (2006)

Множество шкал измеряют удовлетворение психологических потребностей:

  • Базовая шкала удовлетворения и разочарования психологических потребностей, которая учитывает как удовлетворение потребностей, так и разочарование.В полный пакет входят несколько подшкал:
    • Общие, включая версии для взрослых, детей и взрослых с ограниченными интеллектуальными возможностями). В нем 24 пункта, оценивающих потребности в компетентности и автономии
    • Физическое воспитание
    • Физические упражнения
    • Спорт
    • Образование (студенты и преподаватели)
    • Романтические отношения
    • Обучение
    • Рабочий домен все еще находится на экспериментальной стадии и НЕ включен в полный пакет, но доступен для загрузки; было показано, что эта оценка потребностей связана теоретически значимыми способами с настройкой работы (см. Schultz, Ryan, Niemiec, Legate, & Williams, 2015).
  • Шкала самооценки (Розенберг)
  • Шкала потребности в познании содержит утверждения о том, что человеку нравится думать и решать сложные проблемы (Cacioppo & Petty, 1982; Cacioppo et al., 1996).
  • Опросник смысла жизни (Steger et al., 2006)

Наконец, есть также несколько мотивационных оценок и анкет, которые измеряют ключевые компоненты мотивационных явлений от самоэффективности и саморегуляции до состояний потока.Многие из них были рассмотрены в наших статьях по этим конкретным темам, и вы можете найти их полный список по следующим ссылкам:

Наконец, чтобы эффективно определить, как измерить мотивацию, нам нужно понять, какой тип мотивации мы пытаемся уловить, чтобы учесть различные аспекты мотивации.

Мы также можем захотеть провести различие между мотивацией, ориентированной на результат, направленной на достижение цели (Brehm & Self, 1989; Locke & Latham, 1990; Powers, 1973), и мотивацией, ориентированной на процесс, которая касается элементов, связанных с процессом достижения цели. Преследование цели, которое может включать в себя средства, используемые во время достижения цели (мотивация, ориентированная на средства; Хиггинс, Идсон, Фрейтас, Шпигель и Молден, 2003; Туре-Тиллери и Фишбах, 2012 год) или получение удовольствия от достижения цели (внутренняя мотивация; Деси и Райан, 1985).

Лучшие мотивационные подкасты

1. Школа величия с Льюисом Хоузом

Вдохновляющие истории от деловых людей до спортсменов и знаменитостей, которым пришлось преодолевать личные проблемы, чтобы достичь чего-то большего, чем они сами.

2. Опыт Гэри Ви со звуком

Организованный Гэри Вайнерчуком, это сочетание интервью и бесед о бизнесе и маркетинговых идеях заставит вас пересмотреть все, что, как вы думали, вы знали о путях к успеху.

3. Шоу Тима Ферриса

Закулисный взгляд на исполнителей мирового уровня всех мастей и на то, что им нужно, чтобы преуспеть и развиваться, от автора многих книг по этой теме.

4. Скрытый мозг

Выводы из исследований в области психологии и нейробиологии с выводами из экономики, антропологии и социологии о том, как понять наше поведение, почему мы что делаем, как управлять своей волей и согласовывать наши желания для изменения результатов в нашей жизни.Ведет корреспондент NPR по общественным наукам Шанкар Ведантам.

5. Искусство очарования

Мотивационный подкаст с ведущими Эй Джей Харбингером и Джонни Дзубаком был направлен на то, чтобы помочь нам стать лучше в отношениях с людьми и более эффективными в отношениях.

6. Шоу Дэйва Рэмси

Дэйв Рэмси, больше ориентированный на мотивацию к улучшению вашего финансового благополучия, известен тем, что побуждает людей к изменениям и дает разумные советы о том, как ставить реалистичные цели с осязаемыми способами их достижения.

7. Беседы Опры о сверхдуше

Интервью Опры с лидерами мнений, авторами бестселлеров, духовными светилами, а также экспертами в области здоровья и благополучия, которые могут сделать все возможное и найти позитив в любой ситуации.

8. Подкаст минималистов

Джошуа Филдс Миллберн и Райан Никодемус говорят о мотивационной силе отпускания и устранения, при этом меньше внимания уделяется вещам и больше — восприятию вещей.

9. Это твоя жизнь

Подкаст

Майкла Хаятта предназначен для тех, кто хочет быть мотивированным, чтобы управлять своими командами более эффективно, с большей ясностью и смелостью.

10. TED Talks Daily

Вдохновляющие идеи по каждому предмету от ведущих мыслителей и деятелей мира из выступлений на конференциях TED и TEDx по всему миру. Это отличная дневная доза мотивации!

11. Подкаст Тони Роббинса

Руководители отрасли обсуждают с Тони Роббинсом лучшие стратегии, которые позволят добиться перемен, к которым мы все стремимся, и о том, как улучшить нашу личную жизнь, бизнес, отношения, а также здоровье и финансы.

12. 20 минут с Бронуин

Другой подход к тому, чтобы помочь вам получить мотивацию, развивать свой бизнес, свой образ мышления и ваше влияние, — это коуч по коммуникациям, писатель и спикер Бронвин Саглимбени.

Мы также предлагаем вам подборку 8 лучших подкастов по позитивной психологии.

Сообщение о возвращении домой

Некоторые считают, что наука — это мифы о мире, ошибочность которых еще не доказана.Другие утверждают, что большая часть психологии — это просто овеществление, и постулируют, что если у нее есть название, это не означает, что она существует. Тем не менее, понимание того, что движет человеческим поведением, — стоящая задача, не говоря уже о увлекательной для тех, кто к этому склонен.

Науку можно описать как искусство систематического чрезмерного упрощения.

Карл Поппер

Для автора этих статей это было настоящее путешествие и реальный опыт процесса попытки собрать достаточно мотивации для освещения этой темы, не говоря уже о реальном испытании способности практиковать то, что проповедуют.

Поделитесь с нами, какие мотивационные явления вам интересны.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

  • Бек Р.С. (2004). Мотивация: теории и принципы (5-е изд.). Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
  • Карвер, С. С., и Шайер, М. Ф. (2000). Уменьшение целей и повторная калибровка аффективной системы — это процессы в нормальной адаптивной саморегуляции: понимание феномена «сдвига реакции». Социальные науки и медицина, 50 (12), 1715-1722.
  • Декерс, Л. (2014). Мотивация: биологическая, психологическая и экологическая (4-е изд.). Бостон, Массачусетс: Аллин и Бэкон.
  • ДеКатандзаро, Д.А. (1999). Мотивация и эмоции: эволюционные, физиологические, связанные с развитием и социальные перспективы. Прентис-Холл, Верхняя Седл-Ривер, штат Нью-Джерси.
  • Эдвардс, Д. К. (1999). Мотивация и эмоции: эволюционные, физиологические, когнитивные и социальные влияния. Шалфей, Таузенд-Оукс, Калифорния.
  • Эллиот, А. Дж., И Черч, М. А. (1997). Иерархическая модель подхода и мотивации достижения избегания. Журнал личности и социальной психологии, 72 (1) , 218.
  • Фергюсон, Э.Д. (2000). Мотивация: биосоциальная и когнитивная интеграция мотивации и эмоций. Издательство Оксфордского университета, Нью-Йорк.
  • Франкен Р. Э. (2006). Человеческая мотивация (6-е изд.). Wadsworth Thomson Learning, Белмонт, Калифорния.
  • Голлвитцер, П. М. и Барг, Дж. А. (1996). Психология действия: связь познания и мотивации с поведением. Guilford Press, Нью-Йорк /
  • Heckhausen, J. & Dweck, C. S. (1998). Мотивация и саморегуляция на протяжении всей жизни. Издательство Кембриджского университета, Нью-Йорк.
  • Кашдан, Т., и Бисвас-Динер, Р. (2014). Положительная сторона вашей темной стороны: почему быть самим собой, а не просто «хорошим» я, движет успехом и самореализацией. Пингвин.
  • Nunez, R. & Freeman, W. J. (1999). Восстановление познания: приоритет действия, намерения и эмоции. Выходные данные Academic, Торвертон, Великобритания.
  • Петри, Х. Л., и Губерн, Дж. М. (2013). Мотивация: теория, исследования и приложения (6-е изд.). Бельмонт, Калифорния: Томсон Уодсворт.
  • Рив, Дж.(2015). Понимание мотивации и эмоций (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.
  • Райан, Р. М., и Деси, Э. Л. (2017). Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии. Публикации Гилфорда.
  • Sansone, C. & Harackiewicz, J. M. (2000). Внутренняя и внешняя мотивация: поиск оптимальной мотивации и производительности. Academic Press, Сан-Диего, Калифорния.
  • Шварц, Б. (2004, январь). Парадокс выбора: почему больше меньше.Нью-Йорк, Нью-Йорк: Ecco.
  • Шелдон, К. М. (ред.) (2010). Актуальные направления в мотивации и эмоциях. Бостон, Массачусетс: Аллин и Бэкон.
  • Валлеран Р. Дж. (1997). К иерархической модели внутренней и внешней мотивации. В достижениях экспериментальной социальной психологии (Том 29, стр. 271-360) . Академическая пресса.
  • Вагнер, Х. (1999). Психобиология мотивации человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Как провести оценку мотивации

Извечный вопрос: «Как я могу мотивировать своих сотрудников?» это тот, о котором, вероятно, спрашивал каждый менеджер.Разве не был бы замечательный мир, если бы на этот вопрос был однозначный прямой ответ? К сожалению, как могут сказать вам многие менеджеры, это не так.

Проблема, однако, не в том, что нет однозначного ответа, а в том, что менеджеры задают неправильный вопрос! Прежде чем вы попытаетесь определить , как мотивирует ваших сотрудников, не следует ли вам попытаться спросить , что мотивирует ваших сотрудников?

Теперь, когда мы задаем правильный вопрос, правильный ответ не отстает!

Что такое мотивация и как ее измерить?

С психологической точки зрения мотивация — это сила, которая инициирует, направляет и поддерживает целенаправленное поведение.С другой стороны, мотиватор — это причина, по которой мы делаем то, что делаем.

С этими определениями становится ясно, что мотивация — это психологическая черта, поэтому разве нет смысла измерять ее с помощью психологических инструментов? Ответ: конечно же!

Но вам не нужно нанимать психолога на полный рабочий день, чтобы выяснить, что мотивирует ваших сотрудников. Фактически, вы можете получить точную, точную и достоверную информацию с помощью психометрического теста Атмана.

Оценка мотивации с помощью теста Атмана

Тест Атмана — это научно подтвержденный инструмент психометрической оценки, который измеряет характеристики личности и основан на факторах наиболее широко принятой теории личности; теория большой пятерки.

Тест учитывает 11 параметров личности человека, которые сгруппированы в 5 различных разделов.

  • Структура мышления
  • Мотивация
  • Лидерство
  • Общительность
  • Стрессоустойчивость

Я знаю, о чем вы думаете: «Есть только один раздел о мотивации, как я могу получить оценку мотивации с помощью теста Атмана?».

Ответ прост: чтобы вы могли мотивировать своих сотрудников, вам нужно не только знать, что мотивирует, но также необходимо знать, что демотивирует их ! И это то, что делает тест Атмана; он дает вам полное представление о ваших сотрудниках и о том, что им нужно для мотивации.

Пусть ваши сотрудники пройдут тест Атмана!

По ссылке, отправленной через технологически продвинутую и удобную платформу Atman, ваши сотрудники могут пройти тест Atman с любого компьютера, подключенного к Интернету! Как только тест будет завершен, все, что вам нужно сделать, это снова войти в платформу и просмотреть результаты своих сотрудников.

И что именно вам скажут эти результаты? Что ж, позвольте мне вам сказать!

Оцените, что мотивирует ваших сотрудников

11 измерений, оцениваемых тестом Атмана, являются биполярными шкалами.Другими словами, крайности каждой шкалы представляют собой две совершенно противоположные черты. Например, шкала общительности подскажет вам, где находится человек по шкале между сдержанностью (интроверт) или общительностью (экстраверт).

Биполярный характер шкалы позволяет легко увидеть , что мотивирует ваших сотрудников с одной стороны, а что явно демотивирует с другой!

Что именно вам говорит тест Атмана?

Много-много всего! Приведу несколько примеров:

Ваш сотрудник ориентирован либо на результат, либо на команду

Если результаты сотрудника показывают, что он более ориентирован на результат, он будет мотивирован на то, чтобы проявить себя наилучшим образом в более конкурентной среде, где они могут проявить себя.Они будут мотивированы, особенно когда смогут сразу увидеть свои результаты.

Однако, если тест покажет, что ваш сотрудник более ориентирован на работу в команде, то очень конкурентная среда не только не обеспечит им правильную мотивацию, но фактически демотивирует их! Поскольку они предпочитают участвовать, а не побеждать, конкурентная среда не дает им правильной мотивации, необходимой для работы.

Как видите, эти два сотрудника, скорее всего, никогда не будут мотивированы работать на одной и той же работе в одной и той же рабочей среде!

Ваш сотрудник либо традиционный, либо адаптируемый

Другой пример; возьмите человека, который от природы более традиционен в своей работе.Им нравится иметь политику и процедуры, которые могут дать им надлежащее руководство. Но что, если их работа или рабочая среда плохо структурированы? Ага — как вы уже догадались — они потеряют мотивацию.

Однако адаптирующийся человек не только более комфортно чувствует себя в менее структурированной среде, но и предпочитает ее! Из-за того, что им навязывают слишком много политик и процедур, они теряют мотивацию.

И это как раз то, что вы можете получить из двух шкал (размеров).С еще 9 вы получите полную оценку мотивации в кратчайшие сроки!

Все, что вам нужно сделать, это взглянуть на отчет Атмана вашего сотрудника, и вы сможете сразу определить проблему.

Когда лучше всего использовать тест Атмана для оценки мотивации?

Ориентируйтесь на сотрудников, которые кажутся демотивированными

Очевидно, что первое, что вы должны сделать, — это решить возникшую проблему — нацеливаться на сотрудников, у которых, как представляется, отсутствует уровень мотивации, необходимый для успешного выполнения своей работы.Проведите им тест Атмана и оцените как их результаты, так и их рабочую среду, чтобы определить, что их мотивирует, а что заставляет их терять мотивацию.

Ориентируйтесь на наиболее эффективных сотрудников

Следующим шагом будет превентивный шаг — проведение теста Атмана для ваших мотивированных и эффективных сотрудников. Поступая так, вы сможете понять, что их мотивирует, и убедиться, что вы не забираете это у них! Я знаю, это может показаться глупым; как убрать мотивацию у мотивированного сотрудника? Зачем тебе вообще это делать? — Само собой разумеется, что ни один менеджер нарочно этого не сделает!

Но подумайте о высокомотивированном сотруднике, который является одним из лучших сотрудников компании, но также и человеком, который по своей природе сдержан.Поскольку они чувствуют себя некомфортно в больших группах людей, менеджер, который думает, что они делают им одолжение, устраивая им большую презентацию, на самом деле делает полную противоположность!

Используйте тест Атмана для найма

Наконец, используйте тест Атмана во время процесса приема на работу, чтобы определить, способна ли ваша организация даже предоставить кандидату необходимую мотивацию. Тест Атмана не только говорит вам об уровне соответствия человека и организации, но также и о соответствии человека работе и даже команде.


Мотивация — одна из самых важных черт, когда дело касается сотрудников и рабочего места, и сила, которая заставляет их работать и добиваться успеха в вашей организации.

Считаете ли вы, что ваши сотрудники демотивированы? Хотите, чтобы остальные были мотивированы? Как насчет того, чтобы убедиться, что у вас есть все необходимое, чтобы мотивировать нового сотрудника? Попросите их пройти тест Атмана, чтобы иметь возможность провести оценку мотивации.

границ | Оценка мотивации и готовности к изменениям для управления и контроля веса: углубленная оценка трех наборов инструментов

Введение

Морбидное ожирение и избыточный вес являются широко распространенной эпидемией («Глобус»), о которой сообщается как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах (Wadden et al., 2002). Среди специалистов в области здравоохранения и ученых существует консенсус относительно существования факторов окружающей среды, способствующих росту этой глобальной эпидемии (Всемирная организация здравоохранения [ВОЗ], 2014 г.). Такие особенности влияют на совместимость между тем, что предлагается с точки зрения питания в социально-психоэкономическом контексте жизни, и тем, что биологически необходимо человеческому организму для достижения оптимальной функциональности и выживания (Toft et al., 2007). Здоровое питание и регулярная физическая активность считаются важными защитными факторами в укреплении здоровья и предотвращении риска хронических заболеваний (Britt et al., 2004). Тем не менее, одного знания стандартов здорового питания и диетических рецептов, а также регулярных программ физической активности недостаточно для достижения оптимального образа жизни или снижения чрезмерного потребления пищи и веса тела (Resnicow et al., 2008).

По данным Баутиста-Кастаньо и др. (2004), большинство людей с ожирением и избыточным весом не продолжают программы по снижению веса, и лишь немногие из них действительно худеют. Эмпирические исследования показали, что большинство людей с ожирением, которым удалось похудеть во время госпитальных вмешательств, возвращаются к своему первоначальному весу через 3-5 лет после лечения (Castelnuovo et al., 2010). Другими словами, проблема не в том, чтобы сесть на диету, а в том, чтобы продолжать ее, избегая восстановления ранее потерянного веса и скатывания в порочный круг (Tremblay and Sánchez, 2012). В этом отношении готовность к изменениям (RTC) представляется одним из наиболее многообещающих факторов, способствующих изменению поведения людей, которым необходимо изменить свой образ жизни в целях здоровья. На самом деле личная мотивация может существенно повлиять на приверженность и эффективность лечения, а также на выбор вмешательства (Resnicow et al., 2008). Несколько исследований показали, что мотивационные методы способствуют снижению веса, способствуя соблюдению программ похудания и управления весом с положительными результатами (Ryan and Deci, 2000; Wilson and Schlam, 2004; Pietrabissa et al., 2012). Это также было подчеркнуто Salvini et al. (2012), которые указали, что мотивационное интервью (МИ) Миллера и Ролника (1991) и теория самоопределения (SDT, Райан и Деси, 2000) свидетельствуют о том, что мотивационная динамика может быть находчивым элементом, помогающим людям стать активными участниками своего изменение поведения.

Подавляющее большинство мотивационных мер, принятых в клинических условиях, было разработано для лечения наркозависимости (Ди Клементе и Прохаска, 1982, 1985; Прохаска и Ди Клементе, 1983, 1984, 1986; Прохаска и др., 1992a; Велисер и др. ., 1995) и в целом относятся к Транстеоретической модели (TTM) Прочаски и Ди Клементе, основанной на RTC и на этапах изменений (SOC; Prochaska and Di Clemente, 1984; Prochaska et al., 1994, 2008; Prochaska and Velicer, 1997). ; Prochaska, Norcross, 2006).TTM предлагает исчерпывающую теоретическую основу для определения RTC и продвижения индивидуальных вмешательств в соответствии с мотивацией пациента в управлении весом (Prochaska et al., 1992b), а также предотвращения отсева (Rossi et al., 1995; Johnson et al., 2008). Эта модель определяет отношения между стадиями и процессами изменения, баланс принятия решений (DB; т.е. преимущества и недостатки изменения поведения), самоэффективность и рецидив (Prochaska and Di Clemente, 1986). SOC TTM — это: предварительное размышление, созерцание, подготовка, действие и поддержание, в которых люди двигаются вперед, а иногда и назад, возобновляя цикл.Хотя люди могут вернуться к стадии, которую они уже прошли, предыдущий опыт по-прежнему является полезным шагом для изменения поведения. По этой причине модель лучше всего изображать в виде спирали (Prochaska, Di Clemente, 1983; Di Clemente, Prochaska, 1985; Prochaska et al., 1992a).

На начальной стадии предварительного созерцания люди не хотят меняться в течение следующих 6 месяцев. Хотя некоторые могут полностью отказаться от изменения, другие могут пожелать добиться его в какой-то момент в будущем, но не в течение следующих 6 месяцев.На стадии созерцания люди думают об изменении своего целевого поведения в течение следующих 6 месяцев и стремятся получить информацию о своей проблеме. Этап подготовки характеризуется приверженностью к изменениям, возможно, в ближайшие месяцы. Как правило, люди на этой стадии уже пытались изменить свое дисфункциональное поведение раньше или прилагали усилия, чтобы подготовиться к изменениям. На этапе «Действия» люди претворяли в жизнь свои попытки изменения и фактически использовали эту модификацию в течение последних 6 месяцев.На этом уровне риск рецидива довольно высок, поскольку люди заняты чем-то совершенно новым. Следовательно, им нужно уделять много внимания, чтобы не вернуться сразу к своему старому нездоровому образу жизни. На заключительном этапе, Техническом обслуживании, люди фактически изменили свое проблемное поведение как минимум на 6 месяцев. На этом уровне изменения стали частью их жизни, и вероятность рецидива у них ниже, чем на предыдущих этапах, хотя профилактика рецидивов по-прежнему рекомендуется (Prochaska and Velicer, 1997; Redding et al., 2000).

Оценка RTC обычно совпадает с классификацией человека на данном этапе, чтобы определить его / ее уровень осведомленности о проблеме (причины изменения), его / ее готовность к изменениям (приверженность к изменениям) и его / ее действия по изменению. Анкеты, оценивающие конструкции TTM при управлении весом, часто адаптируются из других инструментов, разработанных для измерения RTC при аддиктивных расстройствах (Greene and Rossi, 1998; Marshall and Biddle, 2001). В контексте управления весом оценка RTC и SOC обычно проводилась с отдельными оценками изменения пищевого поведения и физических упражнений.Согласно Horwath (1999), использование конкретных показателей диетического поведения и физических упражнений может способствовать обеспечению надежной и эффективной оценки контроля веса в соответствии с конструкциями TTM.

За последние 20 лет для измерения RTC в клинических условиях было разработано множество инструментов, оцененных клиницистами и пациентами. Однако мотивационная оценка госпитализированных пациентов с ожирением не всегда соответствует своевременному и точному использованию подходящих инструментов. Этот документ направлен на оценку трех основных инструментов оценки: Шкалы оценки изменений Университета Род-Айленда (URICA; McConnaughy et al., 1983, 1989; Росси и др., 1995), S-Weight / P-Weight (Andrés et al., 2011) и Decisional Balance Inventory (DBI; O’Connell and Velicer, 1988). Цель данной работы — провести подробное сравнение этих инструментов и определить, какой из них больше подходит для определения RTC в управлении весом у госпитализированных пациентов с ожирением.

Выбор трех показателей был основан на специфике, касающейся SOC, процессов изменения и мотивации в управлении весом и, в более общем плане, решения о том, поддерживать ли вес в соответствии с SOC модели TTM.Таким образом, будут указаны сильные и слабые стороны этих трех наборов вопросников, проанализированных в этом кратком обзоре, и будет четко определен наиболее рекомендуемый инструмент. Важно проверить, какой инструмент более полезен для оценки мотивационных уровней в управлении весом среди людей с ожирением или избыточным весом. Это связано с тем, что эффективная оценка в этом контексте может иметь основополагающее значение для последующего предоставления пациентам наилучшей психологической поддержки и наиболее подходящего лечения для снижения веса.

Оценка готовности к изменению контроля веса и контроля веса

URICA — это наиболее широко изучаемый показатель готовности к изменениям, предназначенный для взрослого целевого населения. Анкета изначально использовалась для пациентов, проходящих психотерапию, которые сообщали о своей конкретной проблеме в процессе лечения (McConnaughy et al., 1989). Однако эта мера может применяться для оценки RTC респондента по ряду различных проблем, таких как зависимость, отказ от курения, употребление алкоголя и кокаина (Rossi et al., 1995). URICA успешно использовался при других проблемных формах поведения, включая ожирение, диету и контроль веса (Prochaska et al., 1992b). Шкала представляет собой меру самоотчета из 32 пунктов, которая включает четыре подшкалы, измеряющие SOC TTM Прочаски и Ди Клементе: предварительное размышление, созерцание, действие и поддержание (Prochaska and Velicer, 1997). Ответы даются по 5-балльной шкале Лайкерта от 1 (категорическое несогласие) до 5 (полное согласие). Тест содержит восемь пунктов для каждой из субшкал.Последние можно комбинировать арифметически (суммируя баллы по субшкалам созерцания, действия и поддержки и вычитая оценку по субшкале предварительного размышления), чтобы получить непрерывный балл второго порядка, оценивающий RTC на входе в лечение (Prochaska et al., 1994; Грин и др., 1999).

URICA разработан как непрерывная мера; предметы могут получить высокие баллы более чем на одном из четырех этапов. Более высокие общие баллы указывают на больший RTC. По каждой подшкале люди могут набрать от минимум 1 до максимум 40 и получить общий балл за тест в диапазоне от минимум 1 до максимум 160.Общий низкий уровень RTC соответствует общему баллу ниже 80, в то время как высокий RTC представлен общим баллом выше 80 (McConnaughy et al., 1989; Andrés et al., 2011). URICA рассматривает переход между SOC как постепенное развитие, а не как прерывистое и случайное движение (McConnaughy et al., 1983). В клинических условиях профессионалы могут использовать этот инструмент для оценки уровня мотивации человека к изменениям и использовать этот материал для мониторинга и проведения конкретных и индивидуализированных лечебных вмешательств.Фактически, оценки по четырем субшкалам теста можно использовать для определения изменений в отношениях, связанных с целевым поведением, в соответствии с конкретным SOC человека (McConnaughy et al., 1989; Andrés et al., 2011).

URICA имеет хорошую внутреннюю согласованность с коэффициентом альфа от 0,79 до 0,89 по четырем подшкалам, даже в последующих исследованиях (Andrés et al., 2011). Хорошая надежность, конструктивная валидность и психометрические свойства URICA были установлены для ряда поведенческих состояний (Willoughby and Edens, 1996; Pantalon et al., 2002; Dozois et al., 2004; Хендерсон и др., 2004). Конструктивная валидность URICA была подтверждена посредством факторного и кластерного анализов, демонстрирующих, что SOC связаны с различными поведенческими профилями (McConnaughy et al., 1989). Последние отражают вероятность того, что респонденты будут участвовать в действиях и поведении, представляющих более одного этапа одновременно. Более того, корреляции между субшкалами анкеты позволяют предположить, что смежные стадии более тесно связаны, чем несмежные (Rossi et al., 1995). Существуют последовательные доказательства, подтверждающие транстеоретическую четырехфакторную структуру URICA, полученную как анализом главных компонентов (PCA), так и моделированием структурных уравнений (McConnaughy et al., 1989; Andrés et al., 2011). Кроме того, в исследовании, проведенном Prochaska et al. (1992b). Фактически, авторы обнаружили, что посещаемость в значительной степени предсказывалась более высокими баллами по субшкале «Действия» и более низкими оценками по субшкалам «Предварительное размышление» и «Поддержание».

Кроме того, URICA можно также использовать для измерения процессов и переменных результатов для ряда видов поведения, связанных со здоровьем и зависимостью. Тем не менее, поскольку отношения между субшкалами меняются по мере того, как люди переходят к действиям и поддержанию, особое внимание следует уделять оценке изменений в предпроектных исследованиях (Prochaska et al., 1992a). Анкета очень проста в использовании, поскольку для ее заполнения требуется всего 5–10 минут, и ее также можно заполнять самостоятельно. Кроме того, для администрирования не требуется специальной подготовки, и любой сотрудник может вручную подсчитать баллы за 5–10 минут.Авторы особенно рекомендуют применять анкету для оценки прогресса во время лечения и результатов конкретных вмешательств, таких как потеря веса и поддержание веса (Andrés et al., 2011). Фактически, этот инструмент продемонстрировал свою надежность в исследовании 184 сотрудников больниц, участвовавших в 10-недельной программе лечения для контроля веса (Prochaska et al., 1992b). Однако структура и внутренняя согласованность весов на образцах для контроля веса все еще остаются неясными. Более того, баллы по шкале анкеты относятся к простому взвешиванию элементов и, таким образом, включают либо общий балл, либо средний балл по шкале, что может потребовать кластерного анализа и стандартизированной оценки при использовании в выборках большого размера (Prochaska and Norcross, 2006).

S-Weight и P-Weight — это две анкеты для самоотчета, соответственно исследующие SOC и процессы изменений, определенные Prochaska и Di Clemente (1985). S-Weight состоит из пяти взаимоисключающих элементов; Респондентов просят выбрать один из пяти SOC, которые будут распределены между предварительным размышлением, созерцанием, подготовкой, действием и поддержанием (Di Clemente et al., 1991). S-Weight предназначен для измерения SOC применительно к управлению весом, предлагая респондентам выбрать ответ, который лучше всего соответствует их текущей ситуации потери веса (Andrés et al., 2009). P-Weight состоит из 34 пунктов, измеряющих готовность человека к соблюдению диеты и физической активности. Анкета основана на предполагаемых процессах, которые люди используют в SOC для управления массой своего тела (Andrés et al., 2011).

По шкале P-Weight ответы даются по пятибалльной шкале Лайкерта в диапазоне от 1 (категорическое несогласие) до 5 (полное согласие). Четыре процесса изменения, измеряемые с помощью P-Weight, которые участвуют в управлении весом, включают: эмоциональную переоценку (EmR), действия по управлению весом (WMA), реструктуризацию окружающей среды (EnR) и оценку последствий веса (WCE).Шкала процесса EmR состоит из 13 пунктов, шкала процесса WMA оценивается семью пунктами, а шкала процесса WCE состоит из девяти пунктов, а шкала процесса EnR оценивается пятью пунктами. Баллы для каждого из четырех процессов изменения могут быть рассчитаны путем суммирования баллов, полученных по элементам, принадлежащим к одной и той же подшкале. Ни один из пунктов не получает обратной оценки (Andrés et al., 2011). В структуре измерения есть четыре свободно коррелированных фактора первого порядка, выявленных с помощью PCA и подтверждающего факторного анализа (CFA).Таким образом, с помощью этой анкеты можно получить четыре балла, соответствующие четырем процессам изменений. Тем не менее, оценки по различным субшкалам должны быть преобразованы по шкале от 0 до 100 (от минимального 0, отражающего отсутствие использования данного процесса изменения, до максимума 100, если этот процесс полностью используется), чтобы быть сопоставимыми друг с другом. Более высокий уровень использования процесса представлен оценками выше 50 (Andrés et al., 2011).

P-Weight имеет хорошую внутреннюю согласованность с альфа-коэффициентами Кронбаха в диапазоне от 0.От 781 до 0,938 для различных факторов, в то время как он имеет отличную внутреннюю согласованность при рассмотрении всей шкалы (общая альфа шкалы Кронбаха составляет 0,960). Скорректированные корреляции между элементами измерения также являются адекватными и составляют от 0,322 до 0,865 (Andrés et al., 2011). Более того, анкета имеет удовлетворительную сходную достоверность с подшкалой «стремление к похуданию» EDI-3 и подшкалой «диета» EAT-40. Четыре подшкалы P-Weight положительно коррелируют с другими шкалами, измеряющими озабоченность диетой.Это было продемонстрировано первоначальным валидационным исследованием, проведенным с участием 556 студентов университета и 167 пациентов с избыточным весом и ожирением, включенных в больничную программу контроля веса (Andrés et al., 2011).

Таким образом, анкеты S-Weight и P-Weight позволяют оценить взаимосвязь между этапами и процессами изменения в управлении весом. В этом отношении эти две меры позволяют определить, какие процессы изменения люди используют больше всего в зависимости от стадии изменения, на которой они находятся, что касается контроля веса (Andrés et al., 2011). Анкета P-Weight очень проста в использовании, поскольку для ее заполнения требуется менее 10 минут, и ее можно заполнять самостоятельно. Для администрирования не требуется обученный персонал, и подсчет очков можно провести вручную примерно за 15 минут. Однако для получения процессов оценки изменений (из P-Weight) через SOC (из S-Weight) необходимы более сложные процессы анализа данных, и рекомендуется использовать статистическое программное обеспечение.

DBI был разработан для оценки принятия решений по контролю веса с учетом двух основных аспектов: плюсов и минусов похудания (O’Connell and Velicer, 1988).В контексте ТТМ плюсы и минусы демонстрируют тесную связь между принятием решений и стадией изменения личности. Отчасти решение о переходе от одного этапа к другому основывается на относительном весе, придаваемом плюсам и минусам изменения целевого поведения. Фактически, сравнительная оценка «за» и «против» варьируется в зависимости от стадии индивидуального изменения (Prochaska et al., 1994). Факторно-аналитические исследования (Prochaska et al., 1994, p. 27, 28; Andrés et al., 2011) неизменно подтверждают важность плюсов и минусов изменения поведения и взаимосвязи между SOC и DB (O’Connell and Velicer, 1988).

DBI — это показатель самооценки, состоящий из двух конструкций, касающихся когнитивных и мотивационных аспектов принятия решений человеком, на основе модели принятия решений Джениса и Манна (1977) (О’Коннелл и Велисер, 1988, стр. 46) и TTM. теоретическая основа (Prochaska and Di Clemente, 1982). Тест оценивает мотивацию по двум основным субшкалам, а именно «за» и «против» изменений. Двухфакторная структура теста подтверждена PCA (Prochaska et al., 1994). DBI состоит из 20 пунктов (по 10 пунктов на каждую подшкалу), в которых предлагается оценить важность каждого утверждения, влияющего на решение респондента о том, худеть или нет.Ответы даются по пятибалльной шкале Лайкерта в диапазоне от 1 (совсем не важно) до 5 (чрезвычайно важно), а заполнение анкеты занимает всего около 5 минут (модель O’Connell and Velicer, 1988). Подсчет баллов очень прост и понятен: суммируя баллы, полученные по всем вопросам с четными номерами, можно получить балл по шкале «за», а путем суммирования баллов, полученных по всем вопросам с нечетным номером, можно получить балл по шкале «против». . Таким образом, диапазон возможных общих баллов по каждой подшкале колеблется от минимум 10 до максимум 50.Общий балл DB рассчитывается путем вычитания балла «против» из балла «за». Более высокий балл DB связан с большей мотивацией и RTC в управлении весом. Ни для подсчета очков, ни для администрирования не требуется обученного персонала (O’Connell and Velicer, 1988).

DBI имеет очень хорошую внутреннюю согласованность с альфа-коэффициентами Кронбаха 0,91 и 0,84 соответственно для шкал «за» и «против». Достоверность построения меры была оценена в ходе валидационного исследования с участием 264 студентов колледжа (O’Connell and Velicer, 1988).Результаты показали, что минусы потери веса были значительно выше, чем плюсы на стадии предварительного размышления, в то время как на этапах созерцания, действия и поддержания тенденция была обращена вспять. Таким образом, существует четкая закономерность взаимосвязи между плюсами и минусами похудания и TTM SOC. Такие результаты были также получены в нескольких других исследованиях, посвященных различным проблемам поведения, связанного со здоровьем (Prochaska et al., 1994; Redding et al., 2000). На сегодняшний день самая последняя проверка DBI была проведена в исследовании плюсов и минусов снижения потребления жиров с пищей у большой выборки подростков (Rossi et al., 2001). Однако необходимы дополнительные исследования психометрических свойств DBI в клинических условиях и на образцах для контроля веса взрослых.

Готовность к изменениям в инструментах для контроля веса и контроля веса: значение для исследований и клинической практики

Среди инструментов, анализируемых в этой статье, URICA, S-Weight, P-Weight и DBI, некоторые показатели кажутся более выгодными в контексте управления весом. Фактически, S-Weight и P-Weight, как показано в сводке, представленной в Таблице 1, кажутся наиболее последовательными инструментами при оценке RTC при контроле веса.Хотя инструменты, описанные ранее, могут показаться однородными по своим сильным и слабым сторонам, S-Weight и P-Weight более эффективны для надежной оценки RTC для контроля веса по нескольким причинам. Все три набора вопросников заметны, учитывая их кратковременное заполнение и ненужное присутствие обученного персонала для администрирования. Однако S-Weight и P-Weight — единственные анкеты среди вышеупомянутых, которые в настоящее время полностью валидированы для стационарных пациентов с избыточным весом и ожирением.Более того, эти инструменты, по-видимому, адекватно и точно определяют конкретные RTC, связанные с управлением весом, путем измерения как процессов изменений, так и SOC в соответствии с TTM (Andrés et al., 2011).

ТАБЛИЦА 1. Характеристики измерений.

В то время как DBI оценивает принятие решений по контролю веса только с акцентом на плюсы и минусы похудания (O’Connell and Velicer, 1988), он не концентрируется конкретно на этапах или процессах изменений, через которые могут пройти люди. при участии в программе похудания.Теоретическая основа DBI лежит в рамках модели изменения TTM, поскольку процессы принятия решений строго связаны с плюсами и минусами в зависимости от стадии изменения человека (Di Clemente et al., 1991). Тем не менее, в этом инструменте нет конкретной информации о том, что касается взаимоотношений между SOC и индивидуальными RTC в управлении весом. Таким образом, двухфакторная структура DBI позволяет только оценить решение респондента о том, худеть или нет, и может быть полезно получить общий общий балл по RTC по контролю веса (O’Connell and Velicer, 1988).Кроме того, анкета была проверена только на студентах колледжа (O’Connell and Velicer, 1988) и на большой выборке подростков, проходящих программу снижения жировых отложений (Rossi et al., 2001). Следовательно, исследования с использованием DBI в клинических условиях и на образцах для контроля веса взрослых еще предстоит провести.

URICA оценивает готовность к изменению проблемного поведения, такого как ожирение, диета и контроль веса, в соответствии с четырьмя SOC модели TTM, а именно предварительным размышлением, созерцанием, действием и поддержанием (Prochaska and Velicer, 1997).Общий балл теста RTC может быть получен путем объединения баллов по каждой из четырех подшкал. Однако разделение участников на определенные этапы просто на основе оценок по подшкалам может быть затруднено (Di Clemente and Hughes, 1990; Carney and Kivlahan, 1995). Другими словами, определение количества кластерных профилей может вызвать перекрытие одобрения субшкал, что говорит о том, что определение стадии может быть несколько неопределенным. Оценка человека за один этап может быть очень близка к границе следующего этапа; например, оценка перед созерцанием может быть очень близка к оценке созерцания.Это может занижать количество респондентов, которые почти готовы рассмотреть вопрос о значительном изменении своего поведения (Blanchard et al., 2003). Более того, шкала не учитывает процессы изменений, которые являются важными элементами, влияющими на изменение поведения. Таким образом, URICA представляет собой только один способ оценки мотивации.

Кроме того, анкета не подходит для оценки лечения до и после операции, потому что некоторые субшкалы меняются в направлении и силе поддержки, когда люди отказываются от своего дисфункционального поведения (Carney and Kivlahan, 1995; Di Clemente et al., 2004; Ди Клементе, 2005). Таким образом, хотя результаты URICA предоставляют адекватные данные, помещая респондентов в репрезентативную категорию целевого поведения и, следовательно, являясь сильным предиктором на этапе до лечения, эта линейная комбинация подшкал плохо работает при оценке после лечения. Это связано с тем, что время лечения и выздоровления, по-видимому, меняет отношения результатов по субшкалам (Carney and Kivlahan, 1995; Di Clemente et al., 2004; Di Clemente, 2005).Поскольку URICA все еще проходит валидацию в контексте управления весом, рекомендуется использовать его в основном в исследовательских целях. Поэтому до настоящего времени не было установленных пороговых норм для определения того, что является высоким, средним или низким на определенном этапе контроля веса (McConnaughy et al., 1983, 1989).

Многие мотивационные меры, специально разработанные для контроля веса, не были должным образом протестированы, в то время как другие могут иметь некоторые недостатки (Palmeira et al., 2007). Среди выбранных и описанных в этой статье, S-Weight и P-Weight кажутся более полезными и простыми в оценке RTC для контроля веса, с преимуществами в отношении краткости и конструктов, которые они анализируют. Во-первых, S-Weight и P-Weight могут измерять как SOC, которые сосредоточены на том, когда люди меняются, так и процессы изменений, которые относятся к тому, как меняются люди (Andrés et al., 2011). Во-вторых, в отличие от DBI, который концентрируется на базе данных, сформулированной за и против изменений, и URICA, который измеряет только четыре SOC, S-Weight способен обнаруживать пять SOC, поэтому добавляется этап подготовки (Andrés et al., 2011), а P-Weight также предоставляет информацию о процессах изменений.

Фактически, S-Weight и P-Weight могут измерять не только соответствующую мотивационную стадию модели TTM для контроля веса, но они также сосредотачиваются на явных и скрытых действиях, которыми занимаются люди, когда они пытаются управлять своими вес, представленный процессами изменения (Di Clemente et al., 1991). Фактически, они являются мощными предикторами изменения поведения и могут дать важную информацию об эффективности вмешательств по снижению веса (Prochaska et al., 1992b). Следовательно, оценка процессов изменения может показать, как пациент решает проблему с весом, в то время как классификация SOC дополняет мотивационную оценку, определяя, когда происходит изменение поведения. По этим причинам использование S-Weight и P-Weight для оценки RTC в управлении весом кажется более изобретательным, чем использование URICA и DBI. Наконец, необходимо учитывать, что в отличие от URICA и DBI, S-Weight и P-Weight были клинически подтверждены на выборке пациентов с избыточным весом и ожирением, включенных в стационарное лечение по снижению веса.

Построение стадии изменения модели TTM может облегчить адаптацию вмешательства путем сопоставления конкретных стратегий лечения с индивидуальной мотивацией и RTC (Jordan and Nigg, 2002). Другими словами, согласованное по этапам вмешательство для участников группы риска, таких как люди с избыточным весом и ожирением, может способствовать увеличению шансов стать более физически активным и снизить потребление жиров с пищей по сравнению с вмешательством, не согласованным по этапам (Steptoe et al. ., 2001). Таким образом, своевременное определение этапов и процессов изменения в управлении весом может помочь клиницистам и другим специалистам разработать более подходящее вмешательство с учетом веса, чтобы определить, какие формы поведения следует изменить на различных этапах лечения.В этом отношении S-Weight и P-Weight кажутся более предпочтительными по сравнению с DBI и URICA, учитывая их специфичность и их психометрические свойства у госпитализированных пациентов с ожирением и избыточной массой тела.

Ограничения обзора

В этом обзоре представлены некоторые существенные ограничения, поскольку выбор из трех предлагаемых наборов инструментов полностью относится к конкретной мотивационной структуре, предложенной Prochaska и Di Clemente в концепциях RTC и SOC для TTM (Prochaska et al., 1994, 2008; Прочаска и Велисер, 1997; Прочаска и Норкросс, 2006 г.). Следовательно, другие важные инструменты, которые часто используются в клинической практике для оценки мотивации контроля веса у лиц с избыточным весом или ожирением, могли быть упущены. Например, в документе не принимаются во внимание два хорошо зарекомендовавших себя инструмента в этой области, такие как Анкета саморегуляции лечения (TSRQ; Levesque et al., 2007) и Краткая анкета по образу жизни, влияющей на вес (WEL-SF; Ames et al., 2012).

TSRQ исследует автономную и контролируемую мотивацию при входе в программу похудания (исходный уровень) и продолжении участия в программе (последующее наблюдение). В этой анкете оценивается уровень мотивации людей, занимающихся лечением веса, а также причины, по которым они участвуют в программах похудания, следуют им и продолжают их. Таким образом, шкала исследует степень, в которой мотивация человека в отношении поведения, связанного со здоровьем, является относительно автономной (Levesque et al., 2007).WEL-SF был разработан, чтобы исследовать самоэффективность диеты. Шкала оценивает уверенность участников в своей способности похудеть по пяти основным параметрам: отрицательные эмоции, доступность, социальное давление, физический дискомфорт и положительная активность. TSRQ и WEL-SF часто используются в учреждениях первичной медико-санитарной помощи для определения конкретных RTC в управлении весом у лиц с избыточным весом и ожирением, участвующих в лечебных мероприятиях по снижению веса (Ames et al., 2012).

Заключение

TTM концептуализирует RTC в широком диапазоне поведений, определяя отношения между стадиями и процессами изменения, DB, самоэффективностью и рецидивом (Prochaska and Di Clemente, 1986). Использование конструкций TTM может улучшить мотивационные методы и способствовать снижению веса, способствуя соблюдению программ похудания и управления весом, с положительными результатами (Wilson and Schlam, 2004; Ryan et al., 2011; Pietrabissa et al., 2012). ). Фактически, SOC может предоставить фундаментальную информацию для создания хорошо адаптированных вмешательств в соответствии с конкретным уровнем мотивации пациента в управлении весом (Prochaska et al., 1992b; Norcross et al., 2011). Анкеты, оценивающие конструкции TTM в контексте контроля веса, обычно адаптированы из инструментов, предназначенных для измерения мотивации при аддиктивных расстройствах (Greene and Rossi, 1998; Marshall and Biddle, 2001). При контроле веса оценка стадий и процессов изменения обычно проводится отдельно путем оценки снижения диетического жира и физических упражнений. Одновременное использование конкретных показателей обоих этих типов поведения может способствовать получению надежной и эффективной оценки мотивации к снижению веса (Horwath, 1999).

Оценка мотивации и уровней RTC в управлении весом может иметь важное влияние на результат эффективных вмешательств по контролю веса. Своевременное выявление психологических препятствий или сопротивления изменениям у людей с избыточным весом или ожирением, принимающих участие в лечении по снижению веса, может значительно способствовать положительному эффекту. В самом деле, конкретные меры по снижению веса могут быть адаптированы в соответствии с определенными формами поведения, которых человек должен достичь, чтобы измениться, на разных этапах лечения.Очень важно определить мотивационный уровень людей с избыточным весом или ожирением, участвующих в конкретных программах по снижению веса, особенно с учетом того, что большинство из них позже возвращается к своему первоначальному весу через 3-5 лет после лечения (Castelnuovo et al., 2010).

В этом отношении, URICA, DBI и вопросники S-Weight и P-Weight, в частности, могут измерять RTC для контроля веса в соответствии с моделью TTM. Хотя все анкеты кажутся полезными, учитывая их кратковременное заполнение и оценку, а также тот факт, что для их проведения не требуется специальной подготовки, S-Weight и P-Weight кажутся более эффективными.В отличие от URICA и DBI, S-Weight и P-Weight специально ориентированы на RTC для контроля веса, оценивая как стадии, так и процессы изменений. Это два взаимосвязанных аспекта для адекватной оценки модификации поведения. Более того, S-Weight и P-Weight были проверены на выборке пациентов с избыточным весом и ожирением, в отличие от URICA и DBI.

Таким образом, S-Weight и P-Weight, по-видимому, обеспечивают более адекватную оценку RTC у пациентов с контролем веса по сравнению с URICA и DBI.Поэтому они могут быть большим подспорьем для клиницистов и профессионалов, желающих предоставить пациентам наилучшие и наиболее подходящие меры по снижению веса. Фактически, S-Weight и P-Weight кажутся надежными инструментами для оценки RTC в управлении весом, поскольку они дают четкое представление о том, в каких SOC находятся люди и какие процессы изменений они используют. Эта информация может способствовать уменьшению или минимизации сопротивления и амбивалентного поведения по отношению к изменениям. В целом, среди трех наборов анкет, проанализированных в этой работе, S-Weight и P-Weight являются наиболее надежными и полезными инструментами для оценки RTC у лиц, участвующих в программах по снижению веса.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Эймс, Г. Э., Хекман, М. Г., Грот, К. Б., и Кларк, М. М. (2012). Еда самоэффективности: разработка короткой формы WEL. Ешьте. Behav. 13, 375–378. DOI: 10.1016 / j.eatbeh.2012.03.013

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Андрес, А., Салдана, К., и Гомес-Бенито, Дж. (2009). Установление этапов и процессов изменения веса по консенсусу экспертов. Ожирение 17, 1717–1723. DOI: 10.1038 / oby.2009.100

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Андрес А., Салдана К. и Гомес-Бенито Дж. (2011). Транстеоретическая модель в управлении весом: проверка процессов анкеты изменений. Obes Facts 4, 433–442. DOI: 10.1159 / 000335135

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баутиста-Кастаньо, I., Молина-Кабрильяна, Дж., Монтойя-Алонсо, Дж. А., и Серра-Маджем, Л. (2004). Переменные, позволяющие прогнозировать соблюдение рекомендаций по диете и физической активности при лечении ожирения и избыточного веса в группе испытуемых из Испании. Внутр. J. Obes. 28, 697–705. DOI: 10.1038 / sj.ijo.0802602

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бланшар, К. А., Моргенштерн, Дж., Морган, Т. Дж., Лабуви, Э., и Букс, Д. А. (2003). Мотивационные подтипы и непрерывные меры готовности к изменениям: одновременная и прогностическая валидность. Psychol. Наркоман. Behav. 17, 56–65. DOI: 10.1037 / 0893-164X.17.1.56

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бритт, Э., Хадсон, С. М., и Блампид, Н. М. (2004). Мотивационное интервью в медицинских учреждениях: обзор. Patient Educ. Couns. 53, 147–155. DOI: 10.1016 / S0738-3991 (03) 00141-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Карни М. М. и Кивлахан Д. Р. (1995). Мотивационные подтипы среди ветеранов, обращающихся за лечением от наркозависимости: профили, основанные на стадиях изменения. Psychol. Наркоман. Behav. 9, 1135–1142. DOI: 10.1037 / 0893-164X.9.2.135

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кастельнуово, Г., Манцони, Г. М., Куцциол, П., Цеза, Г. Л., Туцци, К., Вилла, В., и др. (2010). TECNOB: дизайн рандомизированного контролируемого исследования междисциплинарного вмешательства телемедицины для пациентов с ожирением и диабетом 2 типа. BMC Public Health 10: 204. DOI: 10.1186 / 1471-2458-10-204

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Клементе, К.С. (2005). Концептуальные модели и прикладные исследования: постоянный вклад транстеоретической модели. J. Addict. Nurs. 16, 5–12. DOI: 10.1080 / 108846005

147

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Клементе, К. К. и Хьюз, С. О. (1990). Этапы изменения профиля в лечении алкоголизма. J. Subst. Злоупотребление 2, 217–235. DOI: 10.1016 / S0899-3289 (05) 80057-4

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Клементе, К.К. и Прочаска Дж. О. (1982). Самоизменение и терапевтическое изменение курительного поведения: сравнение процессов изменения в прекращении курения и сохранении. Наркоман. Behav. 7, 133–144. DOI: 10.1016 / 0306-4603 (82)

-7

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Di Clemente, C.C., and Prochaska, J.O. (1985). «Процессы и стадии самоизменения: способность справляться с курением и изменение компетентности в отношении курения», в Coping and Substance Abuse, eds S. Shiffman and T.Завещания (Сан-Диего: Academic Press), 319–343.

Google Scholar

Ди Клементе, К. К., Прохаска, Дж. О., Фэрхерст, С. К., Велисер, В. Ф., Веласкес, М. М., и Росси, Дж. С. (1991). Процессы отказа от курения: анализ предварительных размышлений, созерцания и этапов подготовки к изменению. J. Consult. Clin. Psychol. 59, 295–304. DOI: 10.1037 / 0022-006X.59.2.295

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Dozois, D. J., Westra, H.А., Коллинз, К. А., Фунг, Т. С., и Гарри, Дж. К. (2004). Этапы изменения тревожности: психометрические свойства шкалы оценки изменений Университета Род-Айленда (URICA). Behav. Res. Ther. 42, 711–729. DOI: 10.1016 / S0005-7967 (03) 00193-1

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Грин, Дж. У., Росси, С. Р., Росси, Дж. С., Велисер, В. Ф., Фава, Дж. С., и Прохаска, Дж. О. (1999). Диетические применения модели стадий изменения. Дж.Являюсь. Диета. Доц. 99, 673–678. DOI: 10.1016 / S0002-8223 (99) 00164-9

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хендерсон, М. Дж., Саулес, К. К., и Гален, Л. В. (2004). Прогностическая достоверность анкеты для оценки изменений Университета Род-Айленда в выборке лиц, страдающих от героиновой зависимости. Psychol. Наркоман. Behav. 18, 106–112. DOI: 10.1037 / 0893-164X.18.2.106

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янис, И.Л. и Манн Л. (1977). Принятие решений: психологический анализ конфликта, выбора и приверженности . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макмиллан.

Google Scholar

Джонсон, С.С., Пайва, А.Л., Камминс, К.О., Джонсон, Дж. Л., Даймент, С. Дж., Райт, Дж. А. и др. (2008). Множественные поведенческие вмешательства на основе транстеоретической модели для управления весом: эффективность на популяционной основе. Пред. Мед . 46, 238–246. DOI: 10.1016 / j.ypmed.2007.09.010

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордан, П.Дж. И Нигг К. Р. (2002). «Применение транстеоретической модели: адаптация вмешательств к этапам изменений», в Содействие упражнениям и изменению поведения у пожилых людей : Вмешательства с транстеоретической моделью, , ред. П. М. Бербанка и Д. Рибе (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Спрингер), 181–207.

PubMed Аннотация

Левеск, К. С., Уильямс, Г. К., Эллиот, Д., Пикеринг, М. А., Боденхамер, Б., и Финли, П. Дж. (2007). Проверка теоретической структуры опросника саморегуляции лечения (TSRQ) для трех различных моделей поведения в отношении здоровья. Health Education. Res. 22, 691–702. DOI: 10.1093 / her / cyl148

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маршалл, С. Дж., И Биддл, С. Дж. Х. (2001). Транстеоретическая модель изменения поведения: метаанализ приложения к физической активности и упражнениям. Ann. Behav. Med. 23, 229–246. DOI: 10.1207 / S15324796ABM2304_2

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

МакКонно, Э.А., Ди Клементе, К.К., Прохаска, Дж. О., и Велисер, В. Ф. (1989). Этапы изменений в психотерапии: последующий отчет. Психотерапия 26, 494–503. DOI: 10,1037 / ч0085468

CrossRef Полный текст | Google Scholar

McConnaughy, E.A., Prochaska, J.O., and Velicer, W.F. (1983). Этапы изменений в психотерапии: измерения и выборочные профили. Psychother. Теория Res. Практика 20, 368–375. DOI: 10,1037 / h00

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Миллер, В.Р. и Ролник С. (1991). Мотивационное интервью: подготовка людей к изменениям. Зависимое поведение. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.

Google Scholar

О’Коннелл, Д., Велисер, В. Ф. (1988). Решающая мера баланса для потери веса. Внутр. J. Addict. 23, 729–750.

Палмейра, А. Л., Тейшейра, П. Дж., Бранко, Т. Л., Мартинс, С. С., Миндерико, К. С., Барата, Дж. Т. и др. (2007). Прогнозирование кратковременной потери веса с использованием четырех основных теорий изменения поведения, связанного со здоровьем. Внутр. J. Behav. Nutr. Phys. Действовать. 4, 14. doi: 10.1186 / 1479-5868-4-14

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Панталон, М. В., Нич, К., Франкфортер, Т., и Кэрролл, К. М. (2002). Оценка изменений в Университете Род-Айленда. URICA как мера мотивации к изменениям среди обращающихся за лечением лиц с одновременными проблемами, связанными с употреблением алкоголя и кокаина. Psychol. Наркоман. Behav. 16, 299–307. DOI: 10.1037 / 0893-164X.16.4.299

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пьетрабисса, Г., Манцони, Г. М., Корти, С., Вельянте, Н., Молинари, Э., Кастельнуово, Г. (2012). Обращение к мотивации в лечении глобульности: новый вызов для клинической психологии. Фронт. Psychol. 3: 317. DOI: 10.3389 / fpsyg.2012.00317

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Prochaska, J.O., and Di Clemente, C.C. (1982). Транстеоретическая терапия: к более интегративной модели изменений. Psychother. Теория Res. Практика 19, 276–288. DOI: 10.1037 / ч 0088437

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Prochaska, J.O., и Di Clemente, C.C. (1983). Этапы и процессы самоизменения курения: к интегративной модели изменения. J. Consult. Clin. Psychol. 51, 390–395. DOI: 10.1037 / 0022-006X.51.3.390

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Prochaska, J.O., и Di Clemente, C.C. (1984). Транстеоретический подход: выход за традиционные границы терапии .Малабар: Кригер.

Google Scholar

Prochaska, J.O., and Di Clemente, C.C. (1985). «Общие процессы самоизменения при курении, контроле веса и психологическом стрессе», в Coping and Substance Abuse, eds S. Shiffman and T. Wills (San Diego, Academic Press), 345–363.

Google Scholar

Prochaska, J.O., and Di Clemente, C.C. (1986). «На пути к всеобъемлющей модели изменений», в Лечение аддиктивного поведения: процессы изменения , ред.Р. Миллер и Н. Хизер (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Пленум), 3–27 DOI: 10.1007 / 978-1-4613-2191-0_1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Prochaska, J.O., Di Clemente, C.C. и Norcross, J.C. (1992a). В поисках того, как люди меняются: приложения к аддиктивному поведению. Am. Psychol. 47, 1102–1114. DOI: 10.1037 / 0003-066X.47.9.1102

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Прохаска, Дж. О., Норкросс, Дж. К., Фолвер, Дж. Л., Фоллик, М.Дж. И Абрамс Д. Б. (1992b). Посещаемость и результат в программе контроля веса на рабочем месте: процессы и этапы изменений как переменные процесса и предикторы. Наркоман. Behav. 17, 35–45. DOI: 10.1016 / 0306-4603 (92) -V

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Прочаска, Дж. О., и Норкросс, Дж. К. (2006). Системы психотерапии: транстеоретический анализ, 6-е изд. Пасифик Гроув, Калифорния: Брукс-Коул.

Google Scholar

Прочаская, Ю.О., Спринг, Б., и Нигг, К. Р. (2008). Множественные исследования изменения поведения в отношении здоровья: введение и обзор. Пред. Med. 46, 181–188. DOI: 10.1016 / j.ypmed.2008.02.001

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Prochaska, J.O., and Velicer, W.F. (1997). Транстеоретическая модель изменения поведения в отношении здоровья. Am. J. Укрепление здоровья. 12, 38–48. DOI: 10.4278 / 0890-1171-12.1.38

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Прочаская, Ю.О., Велисер, В. Ф., Росси, Дж. С., Гольдштейн, М. Г., Маркус, Б., Раковски, В. и др. (1994). Этапы изменения и баланс принятия решений для 12 проблемных моделей поведения. Health Psychol. 13, 39–46. DOI: 10.1037 / 0278-6133.13.1.39

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Реддинг К. А., Росси Дж. С., Росси С. Р., Велисер В. Ф. и Прочаска Дж. О. (2000). Модели поведения в отношении здоровья. Внутр. EJ. медико-санитарного просвещения. 3, 180–193.

Google Scholar

Ресников, К., Дэвис, Р. Э., Чжан, Г., Конкель, Дж., Стречер, В. Дж., Шейх, А. Р. и др. (2008). Адаптация фруктового и овощного вмешательства к новым мотивационным конструкциям: результаты рандомизированного исследования. Ann. Behav. Med. 35, 159–169. DOI: 10.1007 / s12160-008-9028-9

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Росси, Дж. С., Росси, С. Р., Велисер, В. Ф., и Прохаска, Дж. О. (1995). «Мотивационная готовность контролировать вес» в Справочнике по методам оценки пищевого поведения и проблем, связанных с весом: меры, теория и исследования, , изд. .Д. Б. Эллисон (Таузенд-Окс, Калифорния: Сейдж), 387–430.

Google Scholar

Росси С. Р., Грин Г. В., Росси Дж. С., Пламмер Б. А., Бенисович С. В., Келлер С. и др. (2001). Подтверждение баланса принятия решений и мер соблазна для снижения диетического жира в большой популяции подростков школьного возраста. Ешьте. Behav. 2, 1–18. DOI: 10.1016 / S1471-0153 (00) 00019-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деси, Э. Л. (2000).Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., Линч, М. Ф., Ванстенкисте, М., и Деци, Э. Л. (2011). Мотивация и автономия в консультировании, психотерапии и изменении поведения: взгляд на теорию и практику. Совет. Psychol. 39, 193–260. DOI: 10.1177 / 0011000009359313

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сальвини, А., Фаччио, Э., Минини, Г., Ромайоли, Д., Чиполлетта, С., и Кастельнуово, Г. (2012). Изменения в психотерапии и посредством психотерапии: диалогический анализ единичного случая пациента с нервной булимией. Фронт. Psychol. 3: 546. DOI: 10.3389 / fpsyg.2012.00546

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Степто А., Керри С., Ринк Э. и Хилтон С. (2001). Влияние поведенческого консультирования на стадию изменения потребления жиров, физической активности и курения у взрослых с повышенным риском ишемической болезни сердца. Am. J. Public Health 91, 265–269. DOI: 10.2105 / AJPH.91.2.265

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тофт, У. Н., Кристофферсен, Л. Х., Аадаль, М., фон Хут Смит, Л., Писингер, К., и Йоргенсен, Т. (2007). Диета и физические упражнения посредники участия и приверженности населения в целом. Eur. J. Public Health 17, 455–463. DOI: 10.1093 / eurpub / ckl262

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тремблей, А., и Санчес, М. (2012). «Экологические токсины как триггеры ожирения», в книге Food and Addiction, Comprehensive Handbook , под редакцией К. Д. Браунелла и М. С. Голда (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Оксфордский университет).

Google Scholar

Велисер, В. Ф., Хьюз, С. Л., Фава, Дж. Л., Прохаска, Дж. О. и Ди Клементе, К. К. (1995). Эмпирическая типология субъектов на стадиях изменения. Наркоман. Behav. 20, 299–320. DOI: 10.1016 / 0306-4603 (94) 00069-B

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вадден, Т.А., Браунелл, К. Д., Фостер, Г. Д. (2002). Ожирение: ответ на глобальную эпидемию. J. Consult. Clin. Psychol. 70, 510–525. DOI: 10.1037 / 0022-006X.70.3.510

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Всемирная организация здравоохранения [ВОЗ]. (2014). Ожирение и избыточный вес. Информационный бюллетень N 311 , Женева: Всемирная организация здравоохранения.

Google Scholar

Уиллоуби, Ф. У., и Эденс, Дж. Ф. (1996). Построить валидность и прогностическую полезность шкалы стадий изменения для алкоголиков. J. Subst. Злоупотребление 8, 275–291. DOI: 10.1016 / S0899-3289 (96)

-2

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уилсон, Г. Т., и Шлам, Т. Р. (2004). Транстеоретическая модель и мотивационное интервью в лечении расстройств пищевого поведения и веса. Cli. Психология. Ред. . 24, 361–378. DOI: 10.1016 / j.cpr.2004.03.003

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Три мотивирующие стратегии оценки для улучшения опыта в классе — Gopher PE Blog

Возьмите 15-30 секунд и подумайте обо всех чувствах, которые вы испытываете, когда слышите слово «оценка».Какие слова приходят на ум?

А теперь… уделите 15–30 секунд и подумайте обо всех чувствах, которые испытывает ученик, когда слышит слово «оценка?» Какие слова приходят в голову?

Если во время этого упражнения слово «мотивация» не было включено ни в один из ответов, Я ПРИЗЫВАЮ вас рассмотреть другой подход к оцениванию в классе.

Я обнаружил, что мотивация является ключом к успешному оцениванию с моими учениками. Что я имею в виду? Повышение мотивации в себе и в моих учениках дало мне новый взгляд на преподавание.Оценки предоставили мне полезную информацию об успеваемости учеников и позволили мне лучше понять уровень обучения каждого моего ученика. Короче говоря, оценка была моим МОТИВАТОРОМ.

Пожалуйста, поймите, эта картина, которую я рисую, изначально не была шедевром. Преподавая физкультуру в течение последнего десятилетия, оценка показала мне странный случай доктора Джекила и мистера Хайда. У меня был как хороший, так и плохой опыт оценивания. Потратив время на то, чтобы поразмыслить над различными стратегиями оценивания, которые я использовал в классе, я могу сказать, что моя докторскаяДжекил (положительный) опыт для личной и студенческой мотивации.

Честно говоря, я понял, что все начинается со меня, педагога. Времена, когда я был мотивирован, мои ученики тоже были мотивированы. Времена, когда у меня нет мотивации … ну, вам не нужно, чтобы я закончил это предложение. Если я хочу знать, что студентам нужно изучить дальше, мои студенты это увидят. Они будут питаться этим. Учащиеся не могут быть мотивированы, пока не увидят, что учитель прилагает усилия, чтобы использовать полезные стратегии для их обучения.

Оценивание в школах никуда не денется. Да, учителя … мы должны оценивать учеников. У нас есть требования на уровне округа / штата, которые необходимо соблюдать. У нас есть оценки учителей, которые определяют надежность нашей работы. Самое главное, мы должны обосновать правильность выбора этой профессии, предоставив доказательства того, что учащиеся учились. Если мы не можем предоставить эти доказательства, зачем учить?

Из всего моего опыта оценивания я понял, что… мотивация — ключ к успеху как для учителя, так и для ученика.

Вот 3 МОТИВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ОЦЕНКИ, которые я использовал при оценке своих учеников.

Стратегии мотивационного оценивания для учителей

Раздели цель

Как ваша оценка будет направлять ваши будущие занятия со студентами? Собираете ли вы информацию об успеваемости учащихся в отношении навыков, знаний или отношения? Знают ли ваши ученики цель?

Мой опыт : Я не секрет, что я хочу, чтобы ученики понимали и могли делать в области физического воспитания.Я делюсь учебной целью со своими учениками на каждом уроке. Это служит моей основной целью при оценке. Я хочу измерить, соответствуют ли мои ученики критериям моей учебной цели. Все учебные материалы и задания на моем уроке напрямую связаны с моей учебной целью.

Будьте креативны

Оценки не должны быть такими шаблонными. Проявите оригинальность и непосредственность.

Мой опыт : В физическом воспитании я стараюсь нестандартно подходить к оценке своих учеников.Вариантов столько! Самооценка. Экспертные оценки. Неформальные оценки. Я мог бы продолжать. Один из творческих способов, с помощью которых я проверяю мастерство учащихся, — это позволять учащимся продемонстрировать свои знания в естественной среде. Студенты могут делать это во время игры в моем классе или могут снимать видео своего выступления за пределами моего класса.

Посвятите время

Сколько раз вы пытались провести экзамен со своими учениками, чтобы не хватить времени в конце урока? Виновен по обвинению.Заранее знайте, сколько времени займет ваша оценка, и планируйте ее соответствующим образом. Оценка должна происходить в какой-то момент на каждом уроке. Может быть, это во время вашей мгновенной активности. Может быть, это в последние 5 минут вашего урока. Размещайте свои оценки в ежедневной повестке дня в качестве ежедневного напоминания.

Мой опыт : Моя цель — включать оценивание не менее 10% каждого урока. Для большинства преподавателей это примерно 5 минут урока. Чтобы достичь своей цели, я отказался от оценки, выполненной карандашом и бумагой, и перешел к оценке, основанной на технологиях.Невозможно раздать и получить обратно бумажные оценки за 5 минут. Только заточка карандашей занимает 5 минут. Переход к технологиям сократил НЕМНОГО времени на моих уроках, чтобы оценить моих учеников.

Стратегии мотивирующего оценивания для студентов

Укажите рубрику

Если учащиеся не знают, над чем они работают, у них не будет мотивации проявлять максимальные способности. ПРЕДОСТАВЛЯЙТЕ своим ученикам рубрики для каждого экзамена!

Мой опыт: Я размещаю рубрики по всему классу.В основном, где бы ни учились мои студенты, рубрика будет в непосредственной близости. Перед пост-оценкой я ПОСТОЯННО обращаюсь к рубрикам, чтобы убедиться, что студенты готовы продемонстрировать оцениваемое мной учебное содержание. Удивительно видеть повышенный уровень уверенности студентов, когда они узнают, как оценивается их обучение.

Поделиться результатами

Студенты ВСЕГДА хотят знать, как они справились. И они, вероятно, захотят узнать раньше, чем позже.Не заставляйте своих учеников ждать в ожидании. Попробуйте применить оценки, которые могут дать немедленные результаты.

Мой опыт : Мне нравится использовать Plickers в качестве инструмента оценки в классе, потому что я сразу знаю, как прошел мой урок. Plickers — это лишь один из многих инструментов оценки, интегрированных с технологиями, которые учитель может использовать для быстрого получения результатов оценки для ваших учеников.

Предоставить варианты

Все любят варианты! Студенты могут и должны иметь возможность продемонстрировать свои знания разными способами.В следующий раз, когда вы будете оценивать своих учеников, попробуйте предложить ученикам 3 разных варианта, чтобы продемонстрировать свое обучение. Я гарантирую, что вы увидите более мотивированный класс.

Мой опыт : При оценке манипулятивных навыков в физическом воспитании я даю своим ученикам выбор различного оборудования, которое они могут использовать во время выступления. Я обнаружил, что предоставление студентам возможности выбирать свой собственный путь обучения позволяет им развивать собственную мотивацию к обучению.

Если я что-то узнал об оценивании, я знаю, что мотивация — ключ к успешному опыту. Моя БОЛЬШАЯ ПРОСЬБА — подумать об оценке в вашем классе. Есть ли у вас стратегии, которые будут мотивировать ваших учеников? Если нет, я призываю вас изучить возможности. Поговорите с другими учителями в вашем здании. Отправьте своим коллегам электронное письмо с вопросом, что они делают, чтобы мотивировать своих студентов. Или просто посмотрите, могут ли помочь какие-либо из моих рекомендаций.

Я всегда ищу новые идеи, которыми могу поделиться с учителями здоровья и физкультуры, которых я поддерживаю в своем округе.

Если в настоящее время у вас есть мотивационные стратегии в отношении оценивания, какие идеи привели к вашему успеху в классе? Не забудьте поделиться этим успехом с коллегами.

(PDF) Оценка и мотивация: взгляды кандидатов в учителя

369

Браун, Г. Т., Харрис, Л. Р., и Харнет, Дж. (2012). Убеждения учителя об обратной связи в рамках оценки учебной среды

: одобрение улучшения обучения по сравнению с благополучием учащихся

.Преподавание и педагогическое образование, 28 (7), 968-978.

Коли, К. М., и Макмиллан, Дж. Х. (2010). Формирующие методы оценивания для поддержки мотивации и достижений учащихся

. Информационная служба, 83 (1), 1-6.

Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (2012). Мотивация, личность и развитие со встроенными социальными контекстами

: обзор теории самоопределения. В книге Р. М. Райана (ред.), Оксфордский справочник по мотивации человека

, (стр. 85-107).Нью-Йорк: Oxford University

Press.

Dörnyei, Z. (2001). Мотивация обучения и исследования. Харлоу: Лонгман.

Фишер Д. и Фрей Н. (2009). Кормить, назад, вперед. Образовательное лидерство, 67 (3), 20-25.

Харлен В. и Дикин Крик Р. (2003). Систематический обзор влияния итоговой оценки

и тестов на мотивацию учащихся к обучению. Оценка в образовании,

10 (2), 169-207.

Селедка, с.С. (2008). Компьютерный дискурс. В Д. Шиффрин, Д. Таннен и Х. Э.

Гамильтон (ред.) Справочник по анализу дискурса (стр. 612-634). Хобокен, Нью-Джерси: Джон

Wiley & Sons.

Макмиллан, Дж. Х., Коэн, Дж., Абрамс, Л., Коули, К., Панноццо, Дж., И Хирн, Дж. (2010).

Понимание методов формирующей оценки учителей средней школы и их связи с мотивацией учащихся. Получено с

http: //files.eric.ed.gov/fulltext/ED507712.pdf.

Макмиллан, Дж. Х., и Шумахер, С. (2010). Исследования в образовании: запрос, основанный на фактах.

Бостон: Пирсон

Паттон М.К. (1990). Качественная оценка и методы исследования. Беверли-Хиллз, Калифорния: SAGE.

Райан, Р. М., & Деси, Э. Л. (2000). Теория самоопределения и содействие внутренней

мотивации, социальному развитию и благополучию. Американский психолог, 55, 68-78.

Стефану, К., И Паркес Дж. (2003). Влияние оценки в классе на мотивацию учащихся в пятом классе

. Журнал исследований в области образования, 96 (3), 152-162.

Стиггинс Р. Дж. (2005). Оценка учащихся для обучения (5-е изд.). Аппер Сэдл Ривер,

Нью-Джерси: Меррилл / Прентис Холл.

Тейлор, С. и Нолен, С. Б. (2-е изд.) (2008). Оценка в классе: поддержка обучения и

обучения в реальных классах. Нью-Джерси: Pearson Education, Inc.

Вильям, Д. (2011). Что такое оценка для обучения? Исследования по оценке образования, 37, 3-

14.

(PDF) Оценка мотивации в среде онлайн-обучения

B. Оценка мотивации — Исследование 1 Приложение B.2. Тесты для сравнения средних

129

Независимый тест

.049 .828 -.162 17 .873 -.057 .350 -.795 .681

-.161 14.734 .874 -.057 .353 -. 810 .697

1,123 .304 1,312 17.207 .625 .476 -.380 1.630

1.410 16.755 .177 .625 .443 -.311 1.561

1.193 .290 -.157 17 .877 -.085 .542 -1.229 1.059

-.165 16.970 .871 -.085 .517 -1.17 6 1.005

2.081 .167 .274 17 .787 .114 .4 15 -.761 .989

.298 16.273 .769 .114 .381 -.693 .920

2.769 .114 .593 17 .561 .218 .3 67 -.557 .993

.635 16.854 .534 .218 .343 -.507 .942

.480 .498 -.307 17 .763 -.091 .296 -. 716 .534

-317 16.659.755 -.091 .287 -.697 .515

7.743 .013 -2.499 17 .023 -1.163 .465 -2.145 -.18 1

-2.211 8.642 .056 -1.163 .526 -2.360 .03 4

. 039 .846 -2.015 17 .060 -1.136 .564 -2.326 .054

-2.052 16.157 .057 -1.136 .554 -2.309 .037

1.135 .302 .027 17 .979 .015 .5 71 -1.189 1.219

.028 16.955 .978 .015 .536 -1.11 7 1.147

.431 .520 -.209 17 .837 -.091 .435 -1.009 .827

-.203 13.433 .842 -.091 .449 -1.05 7 .875

1.935 .182 -.404 17 .691 -.193 .478 -1.202 .816

-434 16.736 .670 -.193 .445 -1,13 2 .746

1.369 .258 -.883 17 .389 -347 .392 -1.175 .481

-.843 12.450 .415 -.347 .411 -1,23 9 .546

.092 .765 -.545 17 .593 -.227 .417 -1.107 .652

-.547 15.425 .592 -227 .415 -1.11 1 .656

.007 .934 -.705 17 .490 -.313 .443 -1.248 .623

-.720 16.245 .482 -.313 .434 -1,23 2 .607

2.219 .155 -.288 17 .777 -.098 .340 -.815.619

-.308 16.824 .762 -.098 .317 -.767 .572

.239 .631 .182 17 .858 .082 .45 2 -.872 1.03 6

.172 11.872 .866 .082. 479 -.962 1,126

.961 .341 .775 17 .449 .304 .39 2-523 1,13 1

.839 16,545 .414 .304 .362 -.462 1.070

.142 .711 1,789 17. 091 .685 .383 -.123 1.492

1.876 16.963 .078 .685 .365 -.085 1.455

.010 .923 1.041 17 .312 .357 .343 -.366 1.080

1.052 15.800 .308 .357. 339 -363 1.077

.235 .634 -.153 17 .880 -.057 .372 -.842 .729

-.155 15.929 .879 -.057 .367 -.836 .722

.508 .486 -.786 17 .442 -.395 .503 -1.456 .665

-.838 16.942 .414 -.395 .472 -1.39 2 .601

.561 .464 -1.276 17 .219 -.688 .539 -1.824 .449

-1,343 16,990 .197 -.688 .512 -1,7 68 .393

2,464 .135 .207 17 .838 .121 .5 85 -1,113 1,356

.222 16,814 .827 .121 .546 -1,03 1 1,273

.431 .520 -.209 17 .837 -.091 .435 -1.009 .827

-.203 13.433 .842 -.091 .449 -1.05 7 .875

10.451 .005 -.438 17 .667 -.199 .454 -1.158 .760

-.493 14.096 .630 -.199 .404 -1.06 4 .666

1.210 .287 -.435 17 .669 -.210 .483 -1.230 .810

-.475 16.080 .641 -.210 .442 -1,14 7. 727

1,312 .268 -.522 17 .608 -.256 .489 -1.288 .777

-.543 16.832 .594 -.256 .471 -1,24 9 .738

.050 .825 -.369 17. 717 -153 .416 -1.031 .724

-.382 16.779 .707 -153 .401 -1.00 0 .694

Самоэффективность 1

Время управления 1

Самоуправление 1

Постоянство 1

Саморегулирование 1

Mastery GO 1

Подход к эффективности

GO 1

Профилактика

GO 1

Отключен GO 1

Воспринимаемая сложность задачи 1

Внутренний локус управления

1

Внешний локус управления

1

9 Стабильность Самоэффективность 2

Управление временем 2

Самоуправление 2

Постоянство 2

Саморегулирование 2

Мастерство GO 2

Подход к производительности

GO 2

Избежание производительности

GO 2

GO 2

Воспринимаемая сложность задачи 2

Внутренний локус управления

2

Внешний локус управления

2

Стабильность 2

Нестабильность 2

F Sig.

Тест Левена для

Равенство вариантов

t df Sig. (Двусторонний)

Среднее значение

Разница

Станд. Ошибка

Разница Низкий показатель

95% уверенности

Интервал

Разница

t-тест на равенство средств

Как определить, что движет вашими учениками — консультирование по вопросам светлого будущего

Часто, если ваша школа не t иметь штатного специалиста по поведению, обязанности по оценке мотивации возложены на школьного консультанта.Это может быть сложно, и вы можете почувствовать себя неподготовленным к этому.

Шкала оценки мотивации

К счастью в моем случае, наша команда Special Ed предоставила мне потрясающий ресурс для оценки мотивации: эту форму шкалы оценки мотивации, адаптированную В. Марком Дюраном, Центр развития детей Саффолка, штат Нью-Йорк, я использовал ее как Я работал с учителями, чтобы определить мотиваторы учеников, что привело к определению возможных причин поведения.

Как это работает

Учитель определяет интересующее поведение и отвечает на вопросы, чтобы указать возможные мотиваторы.После сложения ответов в сумме будет указан 1 из 4 мотиваторов; сенсорное, бегство, социальное внимание или ощутимые последствия. Затем группа может использовать эту информацию для принятия решения о следующих шагах. Этот опрос особенно полезен, если он проводится нескольким взрослым, с которыми ученик работает таким образом, чтобы вы могли увидеть, меняются ли поведение и мотиваторы в разных условиях.

Щелкните здесь, чтобы загрузить шкалу оценки мотивации (адаптировано из В. Марка Дюрана, Саффолкский центр развития ребенка, штат Нью-Йорк)

Новый опрос по оценке мотивации

Пока я ждал этих ответов от персонала, я встречался со студентом сесть и обсудить, что их мотивирует.Обычно я записывал это на листе бумаги. Как вы понимаете, оставаться организованным таким образом практически невозможно, поэтому я создал опрос для оценки мотивации, который студенты должны заполнить.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *