Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
Статья: Концепции и виды обучения персонала (Кибанов А.) («Кадровик. Кадровый
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N
9
КОНЦЕПЦИИ И ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
В
статье речь идет о профессиональном
образовании персонала, которое
осуществляется посредством его обучения в
организации. На что ориентирует
отечественный опыт и зарубежный при выборе
видов и методов обучения
сотрудников.
Целью обучения является
получение образования.
Уровень
образования обусловливается требованиями
производства, научно-техническим и
культурным уровнем, а также общественными
отношениями. Образование делится на общее и
профессиональное. Образование должно
осуществляться непрерывно.
Словарь
управления персоналом. Образование —
процесс и результат усвоения
систематизированных знаний, умений,
навыков и способов поведения, необходимых
для подготовки человека к жизни и труду.
Профессиональное образование — это одно из
звеньев единой системы непрерывного
образования, а как результат —
подготовленность человека к определенному
виду трудовой деятельности, профессии,
подтвержденная документом (аттестатом,
дипломом, свидетельством) об окончании
соответствующего учебного заведения.
Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самообразования.
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.
1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Предметом обучения являются: знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Таблица 1
Характеристика видов обучения кадров
¦ Виды обучения ¦ Характеристика видов обучения ¦
+———————-+—————————————————+
¦1. Профессиональная ¦Приобретение знаний, умений, навыков и обучение ¦
¦подготовка кадров, ¦способам общения, направленным на выполнение ¦
¦в том числе: ¦определенных производственных задач. Подготовка ¦
¦ ¦считается законченной, если получена квалификация ¦
¦ ¦для осуществления конкретной деятельности. ¦
¦ ¦Обучается учащаяся молодежь ¦
¦1.1. Профессиональная ¦Развитие знаний, умений, навыков и способов ¦
¦начальная подготовка ¦общения как фундамент для дальнейшей ¦
¦ ¦профессиональной подготовки (например, подготовка ¦
¦ ¦бакалавров) ¦
+———————-+—————————————————+
¦1.2. Профессиональная ¦Предназначена для получения специфической ¦
¦специализированная ¦профессиональной квалификации. Углубление знаний ¦
¦подготовка ¦и способностей в целях овладения определенной ¦
+———————-+—————————————————+
¦2. Профессиональное ¦Расширение знаний, умений, навыков и способов ¦
¦совершенствование ¦общения в целях приведения их в соответствие ¦
¦(повышение ¦с современными требованиями производства, а также ¦
¦квалификации), в том ¦для стимулирования профессионального роста ¦
¦числе: ¦(обучаются занятые в производстве работники, ¦
¦ ¦имеющие практический опыт) ¦
¦2.1. Совершенствование¦Приведение знаний и способностей в соответствие ¦
¦профессиональных ¦с требованиями времени, их актуализация и ¦
¦знаний и способностей ¦углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная ¦
¦ ¦мобильность) ¦
+———————-+—————————————————+
¦2.2. Профессиональное ¦Подготовка к выполнению качественно более высоких ¦
¦совершенствование ¦задач. Обучаются руководители (вертикальная ¦
¦в целях продвижения ¦мобильность) ¦
¦по службе ¦ ¦
¦3. Профессиональная ¦Получение знаний, умений, навыков и овладение ¦
¦переподготовка ¦способами общения (поведения) для освоения новой ¦
¦(переквалификация) ¦профессии и качественно другой профессиональной ¦
¦ ¦деятельности (обучаются занятые в производстве ¦
¦ ¦работники или безработные, имеющие практический ¦
¦ ¦опыт) ¦
L———————-+—————————————————
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.
Таблица 2
Задачи обучения для отдельных целевых групп
—————-T———————————————————¬
¦ Целевая группа¦ Главные задачи обучения ¦
+—————+———————————————————+
¦молодежь ¦в сочетании с практической подготовкой по специальности ¦
¦ ¦на рабочем месте (так называемая двойственная система ¦
¦ ¦образования: профессиональная школа — производство) ¦
+—————+———————————————————+
¦2. Специалисты ¦Повышение квалификации для углубления специальных знаний ¦
¦с опытом работы¦по специальности ¦
+—————+———————————————————+
¦3. Руководители¦Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ¦
¦с опытом работы¦ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений,¦
¦ ¦выработка сдержанности и т.п. ¦
L—————+———————————————————-
Мнения экспертов
Как в компаниях определяют целевые группы
Марина Пахомкина, директор департамента корпоративного обучения и развития, ТНК-ВР:
— В компании ТНК-ВР обучение ориентировано главным образом на две категории персонала: руководители всех уровней, (начиная от мастеров бригад и начальников цехов до генеральных директоров предприятий), молодые специалисты. Также мы уделяем большое внимание развитию руководителей кадровых служб. Почему именно эти категории? Система управления, которую мы строим, предъявляет новые требования ко всему персоналу — сверху донизу, но наибольшая ответственность ложится на линейных руководителей. От них требуются навыки делегирования полномочий, коммуникации, управления эффективностью, умение принимать операционные решения и др. Если разделить все требуемые навыки на три области: техническая экспертиза, управление людьми и экономическое мышление — то, как показывает практика, только с технической экспертизой у этой категории сотрудников, как правило, все в полном порядке. В том, что связано с управлением людьми и принятием финансово-обоснованных решений, ситуация прямо противоположная. Современный бизнес требует совершенно иных установок. Пока менеджеры не сформируют у себя понимание своей роли, своей ответственности за персонал, за коммуникацию, за последствия решений, которые они принимают, все инновации, которые проводит компания, не будут эффективными, так как организация не сможет их воспринять. Именно поэтому мы уделяем столь пристальное внимание развитию руководителей всех уровней.
Анна Толчеева, менеджер Управления развития персонала Департамента кадров НК «Роснефть»:
— Основные целевые категории для обучения в нашей компании — это талантливые и высокопотенциальные менеджеры, готовые в ближайшей и среднесрочной перспективе занять руководящие должности, то есть те, кто составляет кадровый резерв. Почему они? Все активы НК «Роснефть» заинтересованы в менеджерах, обладающих не только высоким уровнем профессиональных знаний, но и готовых к эффективной работе в условиях изменений, способных к руководству и активному участию в бизнес-проектах.
Еще одна важная для нас категория — молодые специалисты (выпускники вузов, работающие в компании не более 3-х лет). Для них мы реализуем: программы, способствующие успешной и быстрой адаптации на рабочем месте; программы развития технических знаний и навыков; программы, дающие знания по основам управления, для эффективной командной работы и карьерного роста.
Для крупных производственных компаний, таких как наша, очень важно развитие еще одной категории сотрудников — рабочего персонала. Задачи обучения этой категории очевидны: снижение издержек производства, связанных с ликвидацией последствий нарушений технологии выполнения работ и порчи оборудования по причине неправильной его эксплуатации; снижение травматизма на производстве; сохранение окружающей среды. В частности, наша компания уделяет огромное внимание разработке программ практического тренинга, позволяющих проводить отработку навыков и обучение безопасным приемам труда рабочих, занятых на производстве.
Евгения Науменко, менеджер по организационному развитию ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»:
— Компания «СладКо» не является ни чисто российской, ни чисто иностранной компанией. Наш ключевой инвестор — норвежский концерн «Оркла» (Orkla ASA), который предоставляет нам достаточно высокую степень управленческой свободы, и это во многом определяет специфику ведения бизнеса в нашей компании. Если говорить о практике развития и обучения персонала, то у нас она начала формироваться только с 2006 г., когда была сформирована новая HR-команда, утвержден бюджет на развитие и обучение сотрудников, были выделены специалисты, которые отвечают за эту область управления персоналом.
Сегодня основной фокус наших усилий направлен на развитие менеджеров высшего и среднего звена (middle, senior & top management). Я думаю, что в ближайшие 2 — 3 года именно это направление останется приоритетным, мы не перестанем реализовывать развивающие программы для управленческого состава. Параллельно мы, естественно, будем работать и в области профессионального (технического) обучения различных категорий сотрудников в соответствии
Статья: Перечисляем зарплату на пластиковые карты: нюансы документального оформления (Орлова Е.) (‘Кадровик. Кадровое делопроизводство’, 2008, n 9) »
www.lawmix.ru
Обучение персонала как залог успеха организации
Ключевые слова: обучение персонала, профессиональное развитие, обучение, развитие персонала, система обучения.
В современных рыночных условиях важным критерием обеспечения стабильности компании и повышения ее конкурентоспособности является профессиональное развитие и обучение персонала в соответствии с динамично меняющимися условиями внутренней и внешней среды.
Обучение персонала в организации занимает одну из ведущих ролей, так как это условие эффективного развития организации. Успех на пути к достижению целей любого предприятия во многом зависит от того, насколько персонал знает об этих целях и насколько готов к работе по их достижению. Осуществление такой стратегии требует высокого уровня знаний и профессионализма, как руководства, так и всего персонала.
В настоящее время образование, не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Способность и стремление работников к обучению считается важнейшим фактором, обеспечивающим эффективное функционирование предприятия на рынке труда, товаров и услуг, так как достичь высоких результатов можно лишь в тех случаях, когда люди обладают определенными знаниями, умениями и целенаправленностью, поэтому сегодня проблема обучения и развития персонала приобретает все большую актуальность. Наряду с продуманными и отлаженными процедурами набора, отбора, приема, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из проверенных на практике многими ведущими зарубежными и отечественными компаниями способов, помогающих генерировать новые идеи для бизнеса, изучать новые образцы техники, создавать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных, мотивированных на успех сотрудников, является создание в организации системы непрерывного профессионального развития персонала, центральное место в которой принадлежит обучению сотрудников, включающему подготовку новых сотрудников, повышение квалификации и переподготовку постоянного персонала, а также управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и др.
Большие организации увеличивают инвестиции в подготовку кадров, потому что внешний рынок и структура подготовки все менее соответствует нуждам высокотехнологичных производств. Этому также способствуют уменьшающийся цикл производства и долговечности товаров, их постоянное изменение, которое требует новых квалификаций. Следовательно, большинство организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.
Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей способностями на порядок выше и хорошей мотивацией к выполнению задач, которые стоят перед организацией. Естественно, что это ведет к увеличению производительности, а значит, и к росту ценности человеческих ресурсов организации. При этом в связи с основными положением руководящего состава в управлении производством важное место в системе развития персонала принадлежит подбору, подготовке и развитию управленческого персонала. В работе с резервом на выдвижение на должности специалистов и руководителей, самой важной составной частью является их обучение и развитие. Причем, мероприятия по обучению персонала рассматриваются как инвестиции в нематериальное достояние организации. Сказанное позволяет утверждать, что развитие персонала является одним из главных направлений деятельности руководителей и сотрудников кадровых служб по управлению персоналом и важнейшим фактором успешной производственной деятельности компании.
Организации создают специализированные подсистемы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В больших организациях существуют специализированные отделы профессионального развития, которые возглавляют специалисты в этой области, имеющие богатый опыт развития человеческих ресурсов.
Важность подготовки и обучения персонала к настоящим и предстоящим изменениям может быть вызвана как изменением внешних условий (экономическая политика государства, законодательство, появление новых конкурентов и тому подобное), так и изменением внутренних условий самой организации (реструктуризация, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и другое).
Система профессионального развития персоналом является обязательной частью развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с образованием самой организации и не зависит от чьей–бы то воли. Являясь, по сути, одной из глобальных подсистем организации, система обучения и профессионального развития предполагает успешность организации.
По мнению А. Я. Кибанова: «Обучение сотрудников необходимо как работодателю, так и самим работникам. Обе стороны получают свою выгоду: работодатель квалифицированные и мотивированные кадры, работники — перспективы к повышению в должности, заработке» [1].
Для эффективной работы система обучения персонала должна быть построена на научно–обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, которые соответствуют принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей структуре развития организации.
Компании вкладывают деньги в обучение своих сотрудников с целью получить отдачу в виде повышения производительности труда, чтобы каждый сотрудник стремился внести как можно больший вклад для достижения целей компании. Система обучения в каждой компании, несмотря на то, что имеет огромное значение и значимость для любой компании на современном рынке, должна создаваться индивидуально для отдельно взятой организации.
Система управления персонала основывается на таких принципах, как:
– довести до сотрудников цели их труда
– организовать труд и обучение сотрудников и дать им необходимое материально–техническое обеспечение
– донести до сотрудников критерии оценки их труда и саму оценку.
Для того чтобы компания могла проанализировать уровень удовлетворенности персонала системой обучения и развития, применяется метод анкетирования, при помощи которого можно выявить проблемные стороны деятельности сотрудников. После чего возможно найти решения этих проблем и устранить их до возникновения вытекающих негативных последствий.
Любая организация должна ставить своей целью рост эффективности персонала через профессиональное и личностное развитие сотрудников.
Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала мероприятия на один раз эффекта не дадут и нужные результаты не будут достигнуты. Должна быть создана целая прочная система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Это является важным критерием для успешной трудовой деятельности сотрудников, которые, имея возможность для своего профессионального и карьерного роста, заинтересованы в успехе компании, стремятся увеличить свой потенциал, а в конечном счете и кадровый потенциал организации. Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать траты на подготовку персонала как вложения в общий капитал, которые дают возможность наиболее эффективно использовать современные технологии.
Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники проявляли инициативу и сами хотели учиться. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.
Методы обучения зависят от должности обучаемого, так как для специалистов и начинающих работников больше подойдет обучение по месту работы, а вот уже специалистам среднего и высшего звена управления подойдет обучение вне рабочего места, хотя в некоторых ситуациях этот вид обучения целесообразно применить и к начинающим, новым работникам организации, как, например, такой вид обучения, как обучение новым технологиям. Основную долю в обучении занимает практика при переобучении и работодателю важно предоставить работникам предприятия возможность для этого.
Обучение персонала является очень важным механизмом, с помощью которого руководство имеет возможность наращивать потенциал человеческих ресурсов и влиять на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала реализация организационных перемен очень усложняется, или становится вообще невозможным. Обучение персонала является важным средством достижения стратегических целей организации.
Использование предприятиями современного оборудования, внедрение более эффективных технологий, изменения методов руководства и проведение других организационных мероприятий могут привести к глобальному изменению содержания труда работников различных категорий. Вследствие этого возникает необходимость в дополнительных знаниях, в развитии соответствующих навыков и нестандартных подходах к работе. В этих условиях подготовка работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач должна обеспечить более успешную деятельность работника, которая приведет к повышению деятельности компании в целом.
При этом важно, что инвестирование в развитие и подготовку персонала приносит организации большую прибыль, чем вложения в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как основной фактор эффективности использования всех прочих ресурсов, которые имеются в распоряжении организации.
Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников. После изучения практик систем обучения на предприятиях, этот метод обучения должен занимать основное место в развитии работника. В последнее время все чаще используется принцип 70:20:10, смысл которого заключается в том, что, развиваясь, сотрудник приобретает 70 % знаний из профессиональной практики и опыта, 20 % из взаимоотношений с окружающими, из общения и имеющихся связей, а 10 % приобретаются посредством развивающих программ и тренингов, всевозможных курсов, лекций. 5 % лекция 10 % 20 % 30 % 50 % 75 % 80 % чтение аудио визуализация демонстрация обсуждение в группе практика обучение.
По данным опроса, проведенного в Великобритании среди специалистов по обучению персонала и специалистов по персоналу:
– обучение на рабочем месте используют 99 % компаний;
– конференции, семинары — 95 %;
– курсы — 93 %;
– тренинги вне работы — 90 %;
– аудио — и видео обучение — 81 %;
– наставничество — 72 %;
– ротация — 71 %;
– обучение — 54 %;
– внутренние мероприятия по обмену знаниями — 52 %.
Ну и, конечно, образованность и профессиональная подготовка персонала — это очень важная составляющая экономического роста в стране, следовательно, от обучения внутри организации будет в плюсе не только общество, но и государство в целом, получая более квалифицированных членов и отличную производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Литература:
- Мартынова Н. А. Обучение и развитие персонала: учеб. пособие. — Нижний Новгород: Изд–во Волго-Вятской академии государственной службы, 2011. — 95 с.
- Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА–М,2012. — 695 с. — (Высшее образование). 2012.
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.— СПб.: Питер, 2012. — 848 с.
Основные термины (генерируются автоматически): обучение персонала, профессиональное развитие, обучение, развитие персонала, система обучения, рабочая сила, рабочее место, самая организация, вид обучения, метод обучения.
moluch.ru
Статья: Организация маркетинга персонала (Кибанов А., Дуракова И.) («Кадровик
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N
11
ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА
ПЕРСОНАЛА
Представляя маркетинг
персонала как более осознанный или новый
взгляд организации на собственную
привлекательность среди занятых и
потенциальных работников, специалисты
считают, что реализация маркетинга
является задачей не только службы
персонала, а также всех сотрудников,
работающих с персоналом или представляющих
организацию во внешней среде — начиная от
руководства и заканчивая работниками
отделов, связанных с потребителями
(клиентами) и внешней деятельностью
организации. В статье дается представление
о видах, технологиях маркетинга, которые
могут быть использованы в
организации.
Сущность и виды маркетинга
персонала
Маркетинг рассматривает
рабочую силу с двух сторон: 1) как товар, где
главным являются потребительские свойства
работников; 2) как покупателя, который
покупает рабочее место в обмен на свой
труд.
При таком подходе мы имеем, с одной
стороны, рынок рабочей силы и, с другой
стороны, рынок рабочих мест. Как товар
рабочая сила оценивается работодателем и
зависит от его выбора, его решения. Как
покупатель носитель рабочей силы оценивает
и принимает решение о выборе рабочего места
в зависимости от того, насколько оно
способно актуализировать его способность к
труду и удовлетворить ожидания.
Многие
отечественные организации под маркетингом
персонала подразумевают только ту работу,
которая предшествует найму кандидата на
вакансию, то есть внешний маркетинг, не
считая собственных сотрудников объектом
маркетинга персонала. В действительности
же рынок персонала в каждый данный момент
действует на каждом предприятии. Смысл
внутреннего маркетинга персонала сводится
к тому, что каждый работник обладает такими
качествами, что может покинуть организацию
и победить в любом конкурсе на новое
рабочее место, но не делает этого, так как
его удерживают благоприятные условия труда
(производственный климат, возможности
развития, оплата труда и т.п.).
Таким
образом, в зависимости от места
распространения (поля деятельности)
следует различать внешний и внутренний
маркетинг персонала.
Внешний маркетинг
персонала означает, что предприятие
концентрирует свои усилия на внешнем рынке
рабочей силы. Основной задачей маркетинга
персонала является внешнее профилирование
предприятия, что в первую очередь означает
передачу потенциальным кандидатам на
вакансию позитивного настроя на
организацию и обеспечение ее необходимыми,
профессионально пригодными сотрудниками.
Для этого осуществляется следующее:
—
демонстрация особой привлекательности
организации как места работы и доведение
соответствующей информации до целевых
групп — потенциальных работников;
—
выбор и использование эффективных путей и
мероприятий по обеспечению организации
персоналом, например профессиональные
консультации, лизинг персонала и др.;
—
определение и формулирование конкретных
предложений по привлечению новых
работников в организацию в зависимости от
спроса, целевой группы и сроков покрытия
потребностей в персонале — разработка и
размещение рекламных объявлений о
вакансиях, формирование и развитие особых
образовательных программ и другие
предложения;
— анализ заявительных
документов и отбор новых, профессионально
пригодных работников.
Исследование
внешнего рынка рабочей силы должно быть
направлено также на выявление новых
проблем, которые в перспективе могут стать
существенными. Например, в 90-е годы XX в.
ученые отмечали необходимость большей
интернациональной ориентации маркетинга
персонала, которая в настоящее время для
многих организаций стала весьма
актуальной.
Словарь управления
персоналом. Маркетинг персонала —
комплексная функция служб управления
персоналом организаций или кадровых
агентств, предполагающая тщательное и
всестороннее изучение рынка труда, спроса
на рабочую силу, предпочтений и
потребностей работодателей, планирование и
прогнозирование ассортимента
востребованных профессий, разработку
мероприятий по удовлетворению спроса на
рабочую силу, выявление потенциальных
потребностей работодателей в редких или
дефицитных профессиях, изучение
потребностей в рабочей силе и формирование
покупательских приоритетов в поиске
персонала высшей квалификации,
сотрудничество со службами занятости,
биржами труда, образовательными
учреждениями и другими источниками рабочей
силы, формирование имиджа
работодателя.
Внутренний маркетинг
персонала сфокусирован на работниках, уже
занятых в организации, и подразумевает
принятие во внимание и формирование
следующих наиболее важных пяти факторов
привлекательности места работы:
—
диапазон задач и ответственности работника
на конкретном рабочем месте;
—
возможность профессионального роста и
реализация карьерных устремлений;
—
возможность обучения, повышения
квалификации и переподготовки при
необходимости;
— производственный
климат в коллективе, организационная
культура;
— формирование системы
мотивации и стимулирования трудовой
деятельности.
Одна из принципиальных
задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей
силы, состоит в оптимизации материальных и
нематериальных стимулов, а также условий
труда таким образом, чтобы каждое рабочее
место в организации было и оставалось
конкурентоспособным, чтобы решение
работника — оставаться на предприятии или
нет, принимать участие в решении его задач
или не принимать, выполнять работу хорошо
или плохо — было в пользу организации.
Принятое работником решение имеет такое же
значение для организации, как и решение
потребителя, воспользоваться или нет его
товарами или услугами.
Заимствованная
из маркетинга товаров и услуг, технология
маркетинга персонала включает разработку
комплекса маркетинга, или, как его
традиционно называют в западной
литературе, маркетинга-mix.
Словарь
управления персоналом. Маркетинг-mix —
совокупность средств воздействия на
потребителей рынка труда с целью вызвать у
них желаемую ответную реакцию. В качестве
средств такого воздействия (маркетинговых
средств) чаще всего выделяют следующие:
товар (product), цена (price), место (place) продажи,
стимулирование (promotion) продаж. Из-за
одинаковых первых букв (в англоязычном
варианте) в названиях каждой из
перечисленных составляющих маркетинг-mix
часто называют еще маркетингом «четырех пи»
(4P). Каждый из элементов маркетинга-mix также
имеет комплексный характер.
В
зависимости от задействованных
маркетинговых средств возможны различные
модели маркетинга персонала-mix. Приведенная
на рис. 1 модель включает семь основных
блоков: исследовательский, выбора рынка
персонала, определения вида СМИ,
формирования условий договора с
работниками, определения особенностей
места работы, оказания содействия новому
работнику, заботы о занятых
сотрудниках.
Вариант модели маркетинга
персонала-mix
———————¬
————————¬ ———————¬
¦1. Блок
исследования¦ ¦2. Блок выбора рынков ¦ ¦5.
Блок рабочих мест¦
¦и планирования
+->¦персонала ¦ —>¦- рабочее место и
¦
¦- Внутренний рынок ¦ ¦- внутренний;
¦ ¦ ¦окружающая среда; ¦
¦труда:
¦ ¦- внешний ¦ ¦ ¦- стиль
руководства;¦
¦- потребность в ¦
L————T———— ¦ ¦- производственный ¦
¦персонале; ¦ \¦/ ¦
¦климат; ¦
¦- возрастная ¦
————+————¬ ¦ ¦- организационная ¦
¦структура персонала;¦ ¦3. Блок средств
¦ ¦ ¦культура ¦
¦- текучесть
кадров; ¦ ¦массовой информации ¦ ¦
L———-T———-
¦- стратегическое ¦ ¦-
внутренние описания ¦ ¦ \¦/
¦планирование ¦ ¦рабочих мест и ¦ ¦
————+———¬
¦персонала; ¦
¦разработка ¦ ¦ ¦6. Блок содействия
¦
¦- развитие ¦ ¦спецификаций;
¦ ¦ ¦- введение в ¦
¦персонала.
¦ ¦- реклама; ¦ ¦ ¦должность, оценка
¦
¦ ¦ ¦- ярмарки вакансий; ¦
¦ ¦потенциала; ¦
¦Внешний рынок
труда:¦ ¦- акции-презентации; ¦ ¦ ¦-
развитие работника¦
¦- структура рынка
¦ ¦- собеседования; ¦ ¦ L———-T———-
¦труда; ¦ ¦- профессиональные ¦ ¦
\¦/
¦- конъюнктура рынка ¦
¦агентства ¦ ¦ ————+———¬
¦труда; ¦ L————T———— ¦ ¦7. Блок
заботы ¦
¦- мобильность ¦ \¦/
¦ ¦о персонале ¦
¦поведения;
¦ ————+————¬ ¦ ¦- сохранение
¦
¦- ценности, система ¦ ¦4. Блок
договоров ¦ ¦ ¦хорошего ¦
¦мотивов; ¦ ¦Формирование условий ¦
¦ ¦психофизического ¦
¦- место
расположения¦ ¦договора (заработная ¦ ¦
¦состояния; ¦
¦организации; ¦
¦плата, дополнительная +— ¦- поддержание
¦
¦- отрасль, регион ¦ ¦работа, срок
работы, ¦ ¦профессиональных ¦
¦
¦ ¦полномочия, ¦ ¦качеств
персонала ¦
¦ ¦
¦перспективы) ¦ ¦ ¦
L——————— L————————
L———————
Рис. 1
———————————
Personalmanagement, Band 1. Personalbeschaffung. — DIHT — Bildungs — GmbH,
1999, с. 65.
Разрабатывая стратегию
реализации маркетинга, организация может
использовать массовый или целевой ее
вариант. Массовая стратегия маркетинга
предполагает большой потенциальный рынок,
на котором, например, массовое
стимулирование определенных маркетинговых
услуг осуществляется одинаково для всех
потребителей без различия.
Целевая
маркетинговая стратегия предполагает
обслуживание конкретных групп
потребителей, относящихся к одному или
нескольким сегментам рынка, то есть с
учетом их особенностей. По сравнению с
массовым целевой маркетинг имеет ряд
преимуществ. Фокусируя свою деятельность
на тщательно отобранных сегментах,
приспосабливая маркетинг-mix к нуждам
потребителей конкретного сегмента,
организация укрепляет свои позиции в
определенной части рынка и, как правило,
сталкивается с меньшим количеством
конкурентов. Целевой маркетинг персонала
фокусируется на определенной целевой
группе работников, которой может быть
иностранный контингент для привлечения на
отечественные предприятия, молодежь,
женщины и т.д. Актуальным направлением
целевого маркетинга является риплейсмент
(replacement), или «нововведение работника» в
организацию.
Нововведение работника в
организацию подразумевает два направления:
в работу по полученной специальности и в
другую профессию. Под эту категорию
подпадают лица, долгое время не работавшие
или работавшие по специальности
(профессии), деятельность по которой
продолжать не могут или не хотят. Типичный
риплейсмент — это, например, включение
безработных в отношения занятости через
службы занятости. Если традиционных
профессиональных новичков (имеются в виду
выпускники средних и высших школ) по
количеству и квалификации недостаточно, то
обращаются к другим целевым группам. В
последних, наряду с пригодными
безработными, все большее значение
приобретают две категории — женщины в
возрасте от 30 до 45 лет, которые после
продолжительного перерыва по семейным
обстоятельствам снова хотят вернуться к
профессиональной деятельности, и солдаты
срочной службы.
Большинство из женщин
этой группы имеют, безусловно,
недостаточный уровень знаний и навыков —
пробел, который достаточно легко
устраняется посредством индивидуально
подобранных образовательных или вводных
программ, а также через обучение новым
специальностям (переподготовка).
Привлекательность возвращения к
профессиональной деятельности не должна
быть снижена через предложение работы
более низкого, чем прежде, статуса
(например, по оплате или уровню
квалификации). Согласно опыту организаций,
реализующих стратегии риплейсмента, можно
достичь значительного эффекта —
посредством обращения к женщинам этой
целевой группы, в том числе бывшим
работницам данной организации, гибкости
формирования предложений рабочих мест:
вскрывается широкий пласт хорошо
мотивированного рабочего потенциала. При
нововведении женщин менеджеры по персоналу
должны проявить фантазию, предлагая
рабочие места, иметь в виду, что женщины
этой целевой группы могут занимать так
называемые мужские рабочие места и т.д.
Российская действительность последних лет
обнажила не только женскую проблему
занятости, но и мужскую, когда из-за
необходимости сокращения Российской Армии
в особую целевую группу выделились военные.
В странах с развитой контрактной формой
военной службы категория солдат-срочников,
включающая не только рядовой, но и младший
офицерский состав, традиционно является
целевой группой организационного
риплейсмента. Согласно статистике Германии
около 85% демобилизованных после 2 — 15 лет
службы возвращаются к гражданской
деятельности в хозяйственных или
общественных структурах. Только на
территории бывшей ФРГ ежегодно
демобилизуется около 30 тыс. военных, среди
которых офицеры с высшим и без высшего
образования. Практика показала, что
большинство из них во время службы получили
законченное образование или квалификацию,
позволяющие на гражданке работать служащим
в отделах делопроизводства и продаж,
квалифицированными рабочими и мастерами,
специалистами по электронике. Согласно
опыту офицеры в отставке имеют для
хозяйствующих субъектов положительный
имидж и получают должность, не являясь
объектом риплейсмента. Востребованность же
военнослужащих младшего состава
значительно ниже, их привлечение к
гражданской деятельности как раз возможно
через целевой маркетинг персонала.
В
последнее время получил развитие
интернационально ориентированный целевой
маркетинг персонала. Для многих
предприятий стран Западной Европы из-за
проблем демографического характера,
меняющихся ценностей кандидатов на наем и
занятого персонала интернациональные
масштабы рынка труда становятся не менее
интересны, чем национальный. Выход
маркетинга персонала организации за
границы своего государства объясняется
также желанием большего сближения стран —
членов Европейского содружества. Модели
целевого, ориентированного на
интернационализацию маркетинга персонала
могут быть разные. На предприятиях Германии
уже давно используют вариант приглашения
молодежи из более благополучных в
демографическом отношении стран для
прохождения стажировок. Эволюция этого
процесса такова, что если первыми стажерами
из Португалии, Ирландии, Испании и Франции
была молодежь со среднетехническим
образованием, то позже рекламные
объявления о стажировках стали
адресовываться специалистам с высшим
образованием, в настоящее время все чаще
они нацелены на приглашение молодых
менеджеров.
Формирование персонал-имиджа
организации
Определив целевую группу для
приобретения
Статья: Руководитель и главбух в одном лице. Важные нюансы оформления пакета взаимосвязанных документов (Орлова Е.) (‘Кадровик. Кадровое делопроизводство’, 2008, n 11) »
www.lawmix.ru
Кибанов а.Я. Основы управления персоналом. М.: инфра-м, 2005. 304 с.
143
УДК 331.1(075.8) ББК 65.050.2я73 К38
Рецензенты: Кафедра управления человеческими ресурсами
Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова
Главный специалист Института труда министерства труда и социального развития РФ, заслуженный экономист РФ, Д.Э.Н., профессор Ю.П. Кокин
Кибанов А.Я.
К38 Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с. ~ (Высшее образование).
ISBN 5-16-002279-1
В учебнике рассмотрены основы управления персоналом: теория, философия, концепция, закономерности, принципы и методы управления персоналом; методология формирования стратегии и системы управления персоналом, кадровой политики и кадрового планирования; технология управления персоналом и его развитием: наем, оценка, отбор, подбор и расстановка, аттестация, профориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, мотивация и стимулирование трудового поведения персонала; методики разработки проектов повышения эффективности управления персоналом, оценки затрат на персонал, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Для студентов, аспирантов, специалистов по управлению персоналом.
E-mail: [email protected]
http://www.infra-m.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов издательства на ОАО «Тверской полиграфический комбинат» 170024, г. Тверь, пр-т Ленина, 5. Телефон: (0822)44-42-15 Интернет/Ноте page-www.tvcrpk.ru Электронная почта (E-mail) [email protected]
Оглавление
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-ФИЛОСОФСКИЕ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 4
1.1. Теории управления персоналом 4
1.2. Философия управления персоналом 11
1.3. Концепция управления персоналом 17
1.4. Закономерности и принципы управления персоналом 26
ГЛАВА 2. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 41
2.1. Организационное проектирование системы управления персоналом 41
2.2. Методы построения системы управления персоналом 54
2.3. Цели и функции системы управления персоналом 61
2.4. Организационная структура системы управления персоналом 73
ГЛАВА 4. ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА, ОЦЕНКИ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 81
4.1. Источники и проблемы найма персонала 81
4.2. Деловая оценка и отбор персонала 86
4.3. Организация отбора претендентов на вакантную должность 99
4.4. Подбор и расстановка персонала 107
4.5. Организация аттестации персонала 113
ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА 118
7.1.Единство функционального и стоимостного подходов при анализе и повышении эффективности управления персоналом 118
7.1.1.0 единстве функционального и стоимостного подходов 118
7.2. Сбор, изучение и систематизация информации для анализа деятельности управленческого персонала 123
7.2.1. Подготовительные работы к проведению функционально-стоимостного анализа 123
7.2.2. Сбор, изучение и систематизация информации 124
7.3. Анализ функций, выполняемых персоналом, и затрат на их осуществление 125
7.4. Разработка проекта повышения эффективности деятельности персонала 135
7.4.1. Определение путей повышения эффективности деятельности управленческого персонала 135
7.4.2. Разработка проекта повышения эффективности деятельности управленческого персонала 136
7.4.3. Внедрение проекта повышения эффективности деятельности управленческого персонала 139
ЛИТЕРАТУРА.
studfile.net