Четверг , 25 февраля 2021
Бизнес-Новости
Разное / Нематериальные стимулы: 11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Нематериальные стимулы: 11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Содержание

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Когда в компании речь заходит об увеличении прибыли, рано или поздно встает вопрос о мотивации сотрудников. Но что, если организация не готова выделить на это дополнительные средства?

Эксперт по продажам Дмитрий Чередник уверен, что люди не всегда хотят получать больше денег. Чтобы их мотивировать, нужно просто быть внимательным руководителем и прочитать эту статью.

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Виктория Кравченко

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.


Действительно ли мотивация так важна?

На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:

  • 50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
  • 80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.

Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.


Материальная мотивация

  • Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.
  • Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ — разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.
  • Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-клуба и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

  1. Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
  2. Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
  3. Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
  4. Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
  5. Доска почета. Заслуженная похвала — отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
  6. Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями — популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
  7. Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
  8. Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
  9. Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
  10. Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
  11. Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

  1. Опишите идеального руководителя в трех словах.
  2. Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
  3. Что вам нравится в вашей работе больше всего?
  4. Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
  5. Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.


Материалы по теме:

Как мы перекроили отдел продаж и сократили число недовольных клиентов на 60%

Вы пунктуальны, но не назойливы.

Вы с чувством юмора, но без похабщины. Вы — продажник

Двое парней упаковали пивные бутылки в чучела погибших животных — и сделали на этом бизнес

Почему один человек продает лучше, чем другой?

Все крупные компании управляют поведением клиентов

2. Нематериальные стимулы повышения мотивации

Для эмоциональной психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.

Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.

Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:

  1. Социальная мотивация

  1. Моральная мотивация

  1. Психологическая мотивация.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе.

Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт не разделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.

Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как и искренность. Но хвалить за все – значит хвалить впустую. Однако и слишком частая похвала может стать недействительной, как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее зла.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня.

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.

Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.

Люди, выбирая место работы, прежде всего, интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.

В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.

Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Существует несколько методов нематериальной мотивации. Социальная мотивация представляет собой потребность работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов. И поэтому важную роль в мотивации персонала занимает нематериальная мотивация, так как она вдохновляет людей на эффективную работу.

Существует несколько методов нематериальной мотивации:

  • Социальная мотивация представляет собой потребность работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним.

  • Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В прошлом нашей страны, на протяжении долгого времени, система управления имела командный характер и основывалась на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствовал интерес в эффективном и качественном труде

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирование подобных работников, которые не хотят или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому задача мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать. Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.

Классификация стимулов



Классифицируют стимулы по различным признакам. По субъектам интересов различают три группы тесно взаимосвязанных стимулов: общественные, коллективные и индивидуальные.

В основе общественного стимулирования лежат интересы общества (общегосударственные интересы), призванные поощрять те или иные виды трудовой деятельности, наиболее соответствующие политике государства в различных сферах общественной жизни.

Коллективные стимулы связаны с воздействием на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и производственных групп. С развитием рыночных отношений коллективными стимулами все в большей степени становятся цены и прибыль предприятия.

Структура индивидуальных стимулов в целом совпадает со структурой материальных и нематериальных стимулов, которую рассмотрим далее. Это не случайно, поскольку интересы работника — это осознанные им потребности. Личные стимулы тесно переплетены с коллективными и общественными, что отражает взаимодействие соответствующих интересов.
В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным — условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

К нематериальным стимулам относятся воздействия, связанные с социальными, моральными, творческими и другими потребностями работника.

Социальные стимулы связаны со стремлением людей участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в признании и уважении, нравственном одобрении. Они проявляются в таких формах, как оценка работы руководителем, устная и письменная благодарность, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.

Творческие стимулы рассчитаны на удовлетворение потребностей работника в творческой самореализации, К ним относятся поручение работникам сложных и ответственных творческих заданий, самостоятельный характер работы, возможность самостоятельно планировать порядок выполнения заданий, участвовать в совместном обсуждении проблем подразделения и предприятия.

Социально-психологические стимулы связаны с потребностью в общении. Коллеги по работе не только являются субъектами общения, но и в общем выполняют функцию социально-психологического стимулирования, создавая соответственно благоприятный или негативный моральный климат в коллективе.

Стимулы самоутверждения относятся к внутренним движущим силам человека, побуждающим его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самые сильные стимулы из известных, однако они проявляются только у наиболее развитых, честолюбивых, целеустремленных людей.

По способу воздействия на подчиненных стимулы подразделяют на поощрение и принуждение. Иными словами, наряду с поощрениями и поддержкой определенной деятельности стимулы могут блокировать ее. К принуждению относятся замечание, выговор, строгий выговор, лишение премий, понижение в должности, перенесение отпуска, различные формы коллективного воздействия, увольнение.

Нематериальные стимулы

Проблема стимулов к труду очень актуальна.

Практика нашей страны в этой области далека от современных тре­бований. Многим предприятиям просто не хватает средств для доста­точно высокого уровня стимулирования работников. И здесь руково­дство фирм и предприятий должно использовать все элементы совре­менной системы мотивации труда. Для менеджера часто важно не столько стимулировать работника, сколько оценить значение его тру­да, учесть все заслуги, вынести благодарность за выполненную работу. Мотиваторами служат не только премии, памятные подарки и т.д. Од­ним из самых действенных мотивов творческого труда служит продви­жение по службе.

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность ра­ботника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, поло­жительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в Рос­сии — один из наиболее важных резервов управления компаниями, то следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознагражде­ния за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий ха­рактер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менед­жеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплек­се, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное обществен­ное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспек­тивами продвижения по служебной лестнице, возможностью занимать­ся престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что ра­ботникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работ­ники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставля­ется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, вы­пускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными ре­зультатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляет­ся). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как не­искренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недос­татков и упущений. Это возможно только при условии полной объек­тивности. Правила применения критики: конфиденциальность; добро­желательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцен­та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументирован­ность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и пра­воты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Видео (кликните для воспроизведения).

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение яв­ляется коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятель­ности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечи­вающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности ра­ботника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет вы­полнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобла­данию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Краткие выводы по теме

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами, должен суще­ствовать мотив поведения человека в ее интересах.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере низшего порядка, удовлетворя­ются с помощью денег, основным источником которых является зара­ботная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда — одна из важнейших задач менеджмента.

В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда — признание рын­ком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная сис­тема, комиссионная система и т. д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производст­ва (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т. д.).

Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широ­кий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и созда­ние комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обога­щают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

  1. Пикалов И. А. Уголовное право. Особенная часть; Эксмо — Москва, 2011. — 560 c.

Нематериальные стимулы

Оценка 5 проголосовавших: 1

Позвольте представиться на нашем ресурсе. Меня зовут Владимир Ежов. В настоящее время я уже более 6 лет работаю юрисконсультом в крупной компании. Я считаю, что являюсь специалистом в этом направлении, хочу помочь всем посетителям сайта решать разнообразные задачи.
Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести как можно доступнее всю требуемую информацию. Перед применением описанного на сайте всегда необходима ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ консультация с профессионалами.

Мотивация персонала: материальные и нематериальные стимулы

Путь к Успеху через РАЗВИТИЕ!

СЕМИНАР-ПРАКТИКУМ «Управление продажами. Отдел продаж «под ключ»» открытый формат Центр делового образования «РАЗВИТИЕ» бизнес-образование для менеджеров и специалистов. Корпоративное обучение, МВА, МСФО,

Подробнее

Компания «ТемП РОСТА» рекомендует

Компания «ТемП РОСТА» рекомендует УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ «Не важно с какой скоростью вы движетесь, если вы движетесь не в том направлении» ТемП Роста Построить систему управления по целям с

Подробнее

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИИ

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИМИРСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ» УТВЕРЖДАЮ Врио заместителя

Подробнее

Программа по поиску и подбору персонала

Программа по поиску и подбору персонала ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ: Научиться управлять портфелем заказов, выстраивать эффективные отношения с клиентом. Научиться считать себестоимость процесса поиска и оценки

Подробнее

Документационное обеспечение труда

1. Организационное проектирование системы управления персонало м организа ции 2. Стратегическое планирова ние человеческих ресурсов на предприятии 3. Стратегическое и оперативное планирование управления

Подробнее

Система управления персоналом организации

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ направления подготовки бакалавриата 080400.62 «Управление персоналом», профиль «Управление персоналом организации» Человеческие ресурсы трудовой деятельности

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида профессиональной деятельности:

Подробнее

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Целью преподавания дисциплины «Управление персоналом» является формирование у студентов теоретических знаний в области управления персоналом современной организации, а также приобретение

Подробнее

Учебный план УТВЕРЖДАЮ

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор НП УЦ дополнительного профессионального образования «Бизнес-Перспектива» (наименование образовательного учреждения) Жилина А. Э. (Ф.И.О.) (подпись) г. М.П. Учебный план для

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида профессиональной деятельности:

Подробнее

Модуль 3. Система работы с персоналом

Модуль 3. Система работы с персоналом Особенность курса: тесная связь теоретических положений с практикой управления. Слушатели знакомятся с корпоративной политикой организации, кадровыми процессами, системой

Подробнее

ОХРАНА ТРУДА В РОССИИ

1 Зарегистрировано в Минюсте России 19 октября 2015 г. N 39362 МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПРИКАЗ от 6 октября 2015 г. N 691н ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА

Подробнее

1.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ

2 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ 1.1. Цель реализации программы Обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом для достижения целей организации: -формирование у слушателей профессиональных

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

ПРОЕКТ версия 8.0 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида

Подробнее

Кадровый резерв вашей компании

Кадровый резерв вашей компании Что такое Кадровый резерв? Кадровый резерв предприятия это группа сотрудников, отобранных в соответствии с требованиями к управленческим или профессиональным компетенциям

Подробнее

Паспорт фонда оценочных средств

1. Формируемые компетенции: Паспорт фонда оценочных средств ПК-23 — умением проводить бенчмаркинг и другие процедуры для оценки вклада службы управления персоналом в достижение целей организации ПК-25

Подробнее

ВИДЕНИЕ И ТРАНСЛЯЦИЯ СТРАТЕГИИ

Подраздел Перечень работ Продукт Полезность ВИДЕНИЕ И ТРАНСЛЯЦИЯ СТРАТЕГИИ 1 2 3 Оценка текущих практик Четкое видение. Наличие Road Map Стратегические карты — Понятность стратегии Инициативы на достижение

Подробнее

Задачи практических занятий:

1. Общие положения Цель практических занятий: дать представление о целях, задачах, структуре и функциях служб по управлению персоналом, роли руководителей в этой работе, изучить методы и организационно-правовые

Подробнее

Приложение А (обязательное)

Приложение А (обязательное) Тематика выпускных квалификационных работ Вид профессиональн ой деятельности в соответствии с ФГОС Организационно -управленческая и экономическая деятельность Трудовые функции

Подробнее

Журналы по маркетингу

Журналы по маркетингу Маркетинг и маркетинговые исследования Руководителям и специалистам отделов маркетинга и рекламы, руководителям предприятий Журнал о современном маркетинге. Маркетинговые стратегии,

Подробнее

Система мотивации персонала

Система мотивации персонала Корпоративный двухдневный интенсив для руководителей и HR-менеджеров В чем цель? В большинстве компаний система мотивации ограничена премиями, корпоративами и минимальным социальным

Подробнее

Рынок управления персоналом. 2015

Рынок управления персоналом. 2015 Москва 26 ноября 2015 Superjob это исследовательский центр и крупнейшая база резюме и вакансий в Европе! 15 000 000 резюме 1 050 000 работодателей 300 000 вакансий ежемесячно

Подробнее

ЭФФЕКТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ ДЛЯ ВАШИХ ПОБЕД

ЭФФЕКТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ ДЛЯ ВАШИХ ПОБЕД КАДРОВЫЙ ЦЕНТР «ТРИУМФ» ОТКРЫВАЕМ НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ Основан в 1997 году. Сегодня Кадровый центр ТРИУМФ — это 18 лет успешного опыта по подбору персонала и реализации

Подробнее

«Антикризисное управление персоналом»

«Антикризисное управление персоналом» Автор курса и лектор д. э.н. Разумова Т.О. Курс рассчитан на 20 часов аудиторной работы и 20 часов самостоятельной работы. Цель и задачи курса: познакомить слушателей

Подробнее

План проекта АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

План проекта АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ КОГДА НЕОБХОДИМ АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ? ФОРМИРОВАНИЕ ПОЗИТИВНЫХ ТРЕНДОВ ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕГАТИВНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ Выявления резервов для роста продаж Определения критических факторов

Подробнее

Путь к Успеху через РАЗВИТИЕ!

Решения для Вашего бизнеса Курс повышения квалификации УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Центр делового образования «РАЗВИТИЕ» бизнес-образование для менеджеров и специалистов. Корпоративное обучение, МВА, МСФО, английский

Подробнее

«HUMAN REVIEW» департамент кадровых технологий

департамент кадровых технологий ЧТО ТАКОЕ инновационная технология оценки персонала С ПОМОЩЬЮ ДАННОЙ ТЕХНОЛОГИИ РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ СМОЖЕТ ПОЛУЧИТЬ ОТВЕТЫ НА СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ Какова степень лояльности

Подробнее

Общий или раздельный «чай»? Материальные и нематериальные стимулы к работе

Пока люди не будут хотеть у вас работать – они работать не будут. Главной движущей силой того, почему персонал пришел к вам в заведение, в большинстве случаев являются материальные стимулы – заработная плата и чаевые (если мы говорим о персонале контактной зоны).

После материального стимула (за который в ресторанном бизнесе отвечает гарантированный оклад), у многих работников отрасли стоит соответствие оплаты результатам труда, а также ее справедливость и тождественность вкладу в работу заведения. Под последним подразумеваются чаевые.

Плюсы и минусы общего «чая»

Официанты и бармены в абсолютном большинстве ратуют за индивидуальные чаевые. Управляющие более склонны к суммированию чаевых и процентному разделению между всеми работниками. С одной стороны, они правы, так как и администраторы, и персонал кухни, и технические работники – например мойщица посуды – все приложили силы к тому, чтобы гость поблагодарил понятным образом за сервис. С другой стороны, ничто так не демотивирует сильных официантов, как необходимость делиться чаевыми с теми, кто, по их мнению, более слаб.

Создайте ситуацию, при которой восприятие работником всех материальных выплат, включая «бонусные» (чаевые, проценты с продаж, если предусмотрены – премии за общий объем реализации), осознается как справедливый, соотносимый с его личными достижениями, результат.

Нематериальная мотивация в кризис

Следующим по распространенности мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник». Хвалить или не хвалить работников – решать только вам, но опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождая у сотрудника приятные ощущения и способствуя желанию их испытать вновь, заставляет большинство людей трудиться лучше.

Обеспечьте персоналу возможность карьерного роста, поощряйте к приобретению умений и профессиональных навыков. Создайте премиальный фонд, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавших у вас больше года. Если вы будете хотя бы частично (в пределах 30–50 %) покрывать издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.

Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека – назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т. д. В данном случае надбавка к заработной плате может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест – гораздо важнее внешняя атрибутика, например сам факт повышения и закрепление на новой должности.

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно трудиться под началом шеф-повара среднего уровня – от него уже нечего было почерпнуть. И даже несмотря на приличную заработную плату, люди увольнялись, так как учиться у этого шефа чему-то новому не было никакой возможности.

Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но подобный сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения (ты должен сегодня постараться продать столько-то стейков, потому что…).

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать. Соревнование как мотиватор может быть интересно для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания эффективность такого работника значительно снизится.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т. д.

Карьерные предложения сотрудникам

Кроме тех, что изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в вуз, где-либо учатся, хотят подзаработать к лету и т. д.), все остальные сотрудники, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Предоставьте им такую возможность.

Например, введите правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас столько времени прослужили, значит, их работа по меньшей мере не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, их компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, то зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.

Источник: книга «Как привлечь гостей в ресторан», авторы Сокирянский Ф.Л., Лазерсон И.И.

Зарубежный опыт мотивации персонала | Зарубежный опыт управления мотивацией персонала

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.


Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.


Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

  • Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
  • Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».
  • Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
  • Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
  • Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

  • премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
  • оплату расходов на дорогу в офис и домой;
  • медицинскую страховку для работника и его семьи;
  • частичную оплату жилья;
  • займы для приобретения недвижимости;
  • обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
  • повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Виды официального общения:

  • утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики;
  • коллективная гимнастика;
  • цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения;
  • собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний:

  • празднование Нового года;
  • прием на работу нового сотрудника;
  • спортивные соревнования среди персонала;
  • поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.


Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее… 


Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

  • Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

  • медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
  • курсы повышения квалификации;
  • бесплатные обеды;
  • корпоративные праздники;
  • совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

  • Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

  • Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

  • мобильность сотрудников внутри компании;
  • сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
  • отсутствие промежуточных уровней управления;
  • повышение качества работы и производительности труда;
  • экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

  1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
  2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
  3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

  • Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
  • Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
  • Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
  • Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Какие награды лучше всего мотивируют, привлекают?

В свете рецессии 2008-09 годов и вялого восстановления работодатели стали беспокоиться о сохранении мотивации сотрудников после замораживания заработной платы, потери бонусов, повышения требований к работе и сокращения штатов. Это привело к корпоративному боевому кличу за «вовлеченность сотрудников», который обычно описывается как высокий уровень вовлеченности сотрудников, приверженность организации и удовлетворенность работой.

Но большинство профессионалов в области вознаграждения говорят, что их организации не обязательно учитывают, как программы вознаграждения влияют на вовлеченность сотрудников, согласно отчету исследования WorldatWork, Университета Лойола, Чикаго и Hay Group, Влияние программ вознаграждения на вовлеченность сотрудников .

Опрос участников WorldatWork, в основном вознаграждающих профессионалов, проводился с 15 декабря 2009 г. по 12 января 2010 г. Среди полученных результатов только 11 процентов респондентов указали, что их организация часто («часто» или «всегда») вовлекать сотрудников в разработку программ вознаграждения — хотя поощрение их вклада и участия в программах, которые их затрагивают, — это метод, который специалисты по организационному развитию предлагают для повышения вовлеченности и приверженности сотрудников.

«Благодаря нашему исследованию мы узнали, что организации, которые привлекают сотрудников к разработке, реализации и оценке программ вознаграждения, связаны со стратегиями вознаграждения, которые эффективно способствуют высокому уровню вовлеченности сотрудников», — сказал Доу Скотт, доктор философии.D., профессор HR и производственных отношений в Университете Лойола в Чикаго. «Вовлечение сотрудников в программы, которые их затрагивают, предлагает профессионалам прямой путь для повышения вовлеченности сотрудников».

Баланс между работой и личной жизнью, качество работы и возможности карьерного роста

Данные 736 респондентов также показывают, что базовая заработная плата и льготы имеют более слабую связь со способностью организации обеспечивать высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников по сравнению с нефинансовыми стимулами , нематериальные награды и качество лидерства.

«Качество работы, развитие карьеры, организационный климат и баланс между работой и личной жизнью — все это имеет большее воспринимаемое влияние на вовлеченность сотрудников, чем финансовое вознаграждение, такое как базовая зарплата, льготы и денежные стимулы», — сказал Том МакМаллен, руководитель практики Hay в Северной Америке. Group, консалтинговая компания.

«Качество лидерства оказывает огромное влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников», — добавил Пол Роусон, управляющий директор офиса и конференц-центра WorldatWork в Вашингтоне, округ Колумбия.«Организации должны думать в терминах общего вознаграждения, а не только финансового вознаграждения, если они хотят повысить вовлеченность сотрудников, их приверженность, удовлетворенность работой — и производительность».

Большинство респондентов представляли организации из США (55 процентов), Канады (7 процентов) и Европы (4 процента).

Другой взгляд:

Заработная плата оказывает сильнейшее влияние на удержание, вовлеченность

По мере того, как рынок труда растет, а озабоченность по поводу вовлеченности и удержания остается на переднем крае, давление затрат все еще вырисовывается.Согласно опросу Mercer о привлечении и удержании персонала , чуть более двух третей (67 процентов) североамериканских организаций будут в равной степени зависеть от внешней конкурентоспособности и внутренней доступности при принятии решений об оплате. Однако около четверти (24%) сообщают, что доступность будет иметь большее влияние на решения об оплате.

Опрос, проведенный Mercer в апреле 2010 года, оценивает тактики, которые работодатели используют для привлечения, удержания и вовлеченности сотрудников. В него вошли ответы более 320 работодателей из всех отраслей США и Канады.

Опрос показал, что за предыдущие 18 месяцев, в условиях ограниченного бюджета заработной платы, организации увеличили использование неденежных вознаграждений в качестве средства для повышения удержания и вовлеченности сотрудников. В этот период было предложено больше вознаграждений:

  • Сообщение сотрудникам об общей сумме вознаграждений (27 процентов респондентов)
  • Программы работы / жизни (22 процента).
  • Формализованная карьера (21 процент).
  • Возможности для специальных проектов (20 процентов).

Несмотря на то, что в прошлом акцент делался на неденежные вознаграждения, в 2010 году и в последующий период организации планируют сосредоточиться на деньгах, а также на развитии карьеры, чтобы удерживать и привлекать нужные таланты, как выяснил Мерсер. Основными элементами вознаграждения, которые, по оценкам, оказали наибольшее влияние на удержание и вовлеченность сотрудников в 2010 году, были:

  • Повышение базовой заработной платы (41 процент респондентов).
  • Краткосрочная и долгосрочная переменная оплата (36 процентов).
  • Обучение и развитие карьеры (35 процентов).

Интересно, что примерно четверть организаций сообщают, что такие программы, как инициативы по работе / личной жизни, коммуникационные кампании сотрудников и планы отпусков — важные элементы в течение предыдущих полутора лет — будут иметь меньшее влияние на удержание сотрудников и участие в будущем.

«Неденежные программы, такие как карьерный рост, более тесное общение с сотрудниками и инициативы по работе / личной жизни, важны для стимулирования удержания и вовлеченности сотрудников независимо от экономической среды», — сказала Лори Гриффит, руководитель консультационного бизнеса по вознаграждениям Mercer.«Однако по мере восстановления работодатели хотят пересмотреть оплату труда как средство сохранения конкурентоспособности и удержания наиболее эффективных сотрудников».

Стивен Миллер — онлайн-редактор / менеджер SHRM .

Статья по теме:

Рядовые рабочие в США чувствуют себя недооцененными менеджерами , HR News , июль 2010

Быстрые ссылки:

SHRM Online 000 Дисциплина компенсации

SHRM Справочник обследований заработной платы

SHRM Центр обработки данных по компенсациям

SHRM Отчеты Metro Economic Outlook

10 неденежных стимулов для поощрения персонала.

Исследование Randstad брендинга работодателя показало, что двумя главными мотивами для сотрудников были гарантия занятости и конкурентоспособный пакет заработной платы в 2019 году. В условиях сложной экономической ситуации во многих регионах для менеджеров по найму и владельцев малого бизнеса может быть сложно предложить дополнительные деньги, когда их собственные бюджеты уже пытаются удержаться на плаву.

Вот 10 отличных неденежных стимулов, которые вы можете использовать для мотивации и удержания лучших талантов:

  1. Предложите гибкий график работы, например, дайте надомникам возможность работать на дому один раз в неделю или пусть сотрудники сами выбирают свои основные рабочие часы вместо обычных с 9 до 5.
  2. Предоставьте подробные планы обучения — как на дому, так и вне его — для сотрудников для прохождения аккредитованных курсов и профессионального обучения.
  3. Предложите ощутимое признание сотрудникам, которые неизменно преуспевают, — отправив электронное письмо руководителям бизнеса с поздравлениями с хорошо выполненной работой, отправив сотрудникам рукописные заметки или упомянув об их успехах во время ежемесячных встреч.
  4. Предоставьте выходной день (помимо ежегодного отпуска) в качестве награды за успешное выполнение задачи.
  5. Создайте ежемесячный тематический день офиса, чтобы поднять боевой дух — например, Международный день еды, когда каждый сотрудник приносит тарелку еды из своей страны происхождения.
  6. Предлагать вознаграждения на основе конкретных личных интересов — например, абонемент в местный тренажерный зал или билеты на последнее театральное представление.
  7. Предложите свободное от обычной работы время для работы над проектами, которые могут быть увлечены вашими сотрудниками, но не обязательно связаны с вашим основным бизнесом.
  8. Организуйте ежемесячное или ежеквартальное мероприятие по награждению, которое демонстрирует усилия сотрудников, которые постоянно преуспевают в своей области. Включите назначенные коллегами награды, чтобы продемонстрировать сотрудников, которые неизменно демонстрируют лидерство и помогают своим коллегам.
  9. Предоставьте сотрудникам возможность участвовать в волонтерской работе — это может предложить не только приятный отдых от офиса, но также дает дополнительное преимущество в виде повышения морального духа за счет альтруистических поисков.
  10. Для предприятий, которые извлекают выгоду из нескольких офисов, предложите сотрудникам возможность сменить обстановку, сменив роли на неделю или месяц.

Помните, вознаграждения предназначены для того, чтобы показать вашим сотрудникам признательность за их усердный труд, и хотя дополнительные деньги часто упоминаются как мотивирующие факторы для сотрудников, зачастую нематериальные неденежные вознаграждения оказывают наибольшее влияние на моральный дух сотрудников. Независимо от преимуществ, которые вы предлагаете сотрудникам, постарайтесь создать на своем рабочем месте атмосферу, в которой упорный труд будет признан и вознагражден на регулярной основе.

узнайте, чего сотрудники действительно хотят от своих работодателей, из нашего отчета по исследованию бренда работодателя за 2019 год.

скачать отчет

стимулов к продажам: что работает, а что нет?

Движущие факторы, лежащие в основе производительности, могут сильно различаться от одного человека к другому, но есть некоторые группы, которые, как правило, подпитываются одним и тем же набором вознаграждений. По своей природе конкурентоспособные, продавцы будут внутренне мотивированы подняться на позицию номер один. Добавив несколько тщательно подобранных стимулов к продажам, вы можете извлечь выгоду из этой конкурентной полосы и действительно заставить свою команду мчаться на полной скорости к поставленным целям.

Найти правильное вознаграждение может быть непросто, потому что даже по своему подобию все продавцы будут мотивированы немного по-разному.

Стимулы продаж можно разбить на три категории. Давайте взглянем на все три и обнаружим, какие стимулы работают лучше всего, а какие просто не так эффективны.

1. Материальные стимулы продаж

Материальные стимулы имеют ясную долларовую стоимость и чаще всего представляют собой физические призы, такие как электроника, подарочные карты и украшения.

Что работает и почему: Ключ к предложению действительно эффективного материального вознаграждения — это понимание того, что будет стимулировать конкретных членов вашей команды . В целом продавцов в основном привлекают «передовые» технологии, которые они жаждут, но они не могут оправдать покупку для себя. Держите свои предложения свежими, так как электроника может потерять привлекательность, если ею злоупотреблять.

Знайте свою команду и всегда думайте о том, что будет говорить с ними громче всего .Предоставив на выбор несколько призов, вы сможете порадовать сразу больше людей.

Что не работает: Деньги — король, но это не всегда лучшая идея для стимулирования продаж. Конечно, всем нравится получать денежный приз, но как только эти деньги попадают в их кошелек, они теряют свою ценность. Без картинок, воспоминаний или физического объекта в память о победе денежный приз быстро теряет свою мотивационную ценность в долгосрочной перспективе. Подарочные карты могут попасть в ту же ловушку, если они не могут быть привязаны к памятному событию (например, к ужину или массажу).

2. Нематериальные стимулы продаж

Нематериальные стимулы — это награды, которые не обязательно завернуть в лук. Признание, похвала и дополнительный отпуск попадают в эту категорию.

Что работает и почему: Некоторые продавцы сильно мотивированы признанием, и в этом случае публичная похвала (например, упоминание в информационном бюллетене) может быть столь же полезной, как и физический приз. Дополнительные дни отпуска и полдня очень популярны, и преимущество этих видов вознаграждений заключается в том, что они обходятся организации по низкой цене. Кроме того, победители вернутся к работе, чувствуя себя оцененными, отдохнувшими и готовыми взяться за дело.

Что не работает: Нематериальные стимулы — это лучший вариант для организаций, стремящихся увеличить свой бюджет, но ваши представители могут обидеться, если их стимулы не так уж интересны. То, что развлекает и мотивирует одну группу продаж (кабинка для вице-президента по продажам?), Может показаться дрянной и дешевой для другой. Часто самые простые стимулы имеют наибольшее влияние, но вы должны быть уверены, что они действительно найдут отклик у членов вашей команды, чтобы они были эффективными.

3. Поощрение продаж приключений

Эти стимулы включают, как следует из названия, какое-то приключение. Обычно это поездки в желаемые направления, такие награды также могут включать менее дорогие призы, такие как обеды и другие экскурсии.

Что работает и почему: Большие поездки обычно являются наиболее мотивирующим стимулом для продавцов. Поскольку эти крупные и дорогостоящие призы обычно основываются на ежегодных квотах, они обеспечивают долгосрочную мотивацию отделов продаж.Те представители, которые достигают своей цели и совершают поездку, могут наладить контакт и сблизиться с другими победителями и почувствовать причастность, в отличие от членов их команды, которые остались позади (и которые, будем надеяться, будут более мотивированы сделать успехи в следующем году. путешествие).

Если в приключении участвуют супруги, их терпение по отношению к долгим часам и командировкам вдали от дома также будет вознаграждено.

Поскольку организации могут заранее точно определить, сколько экскурсия им обойдется, они могут легко увидеть, какой должна быть заявленная цель, чтобы прибыль оправдала вознаграждение.

Что не работает: Причина, по которой поощрения за приключения настолько успешны, — это привлекательность, связанная с ними. Если представитель выиграет поездку и отлично проведет время, он будет усердно работать, чтобы убедиться, что он тоже сделает следующее. При этом большие экскурсии требуют тщательного планирования, чтобы добиться успеха. Недорогие отели и другие неприятности с жильем могут быстро испортить загородное приключение. Убедитесь, что поездка будет по-настоящему приятной, чтобы максимально повысить мотивацию в долгосрочной перспективе.

Каждый может получить выгоду от мотиваторов работы, но продавцы особенно восприимчивы к дополнительным стимулам продаж. По-настоящему постарайтесь узнать свою команду и выяснить, что ее лучше всего мотивирует. Начните с небольших вознаграждений, пока ваша организация все еще растет, и постепенно увеличивайте призы, как только сможете себе это позволить.

ПРИМЕЧАНИЕ. Наши инструменты для обучения продаж призваны облегчить вам жизнь. Используйте их в своих интересах.

Как привлечь продавцов к использованию инструментов CRM

Наше последнее исследование показало, что 60% продавцов сообщают, что процесс продаж в их программном обеспечении CRM не соответствует тому, что происходит в их повседневных продажах. Более того, только 54% ​​менеджеров по продажам говорят нам, что они считают, что программное обеспечение CRM их организации помогает их команде продавать.

Джош Винтерс — вице-президент группы / директор по продажам в Brooks Group, где он является первым контактным лицом для заинтересованных сторон организации, стремящихся повысить эффективность продаж своих команд и общее управление талантами.

(PDF) Материальные или нематериальные награды

Международный журнал исследований человеческих ресурсов

ISSN 2162-3058

2019, Vol.9, No. 4

http://ijhrs.macrothink.org

Carmines, E.G., & Zeller, R.A. (1979). Оценка надежности и валидности (Том 17). Sage

публикаций. https://doi.org/10.4135/9781412985642

Чин, W. W. (1998). Метод частичных наименьших квадратов для моделирования структурных уравнений.

Современные методы бизнес-исследований, 295 (2), 295-336.

Чнг, М. К., Лоу, Л., Нга, Т. Б., и Тябджи, А. (1986). Эффективные механизмы

повышения технологий и навыков в Сингапуре.Институт исследований Юго-Восточной Азии.

https://doi.org/10.1355/9789814377157

Клотье, О., Фелусиак, Л., Хилл, К., и Пембертон-Джонс, Э. Дж. (2015). Важность

Разработка стратегий удержания сотрудников. Журнал лидерства, подотчетности и этики

, 12 (2).

Камминг Д. (2012). Оксфордский справочник по финансам предпринимательства. Оксфордский университет

Press. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780195391244.001.0001

D’Amato, A., & Herzfeldt, R. (2008). Ориентация на обучение, организационная приверженность и

удержания талантов из поколения в поколение: исследование европейских менеджеров. Журнал управленческой психологии

, 23 (8), 929-953. https://doi.org/10.1108/026839408102

Даминг, З., и Сяоюнь, С. (2010). Исследование «смены работы» рабочих-мигрантов из сельской местности

: второе исследование текучести кадров среди рабочих-мигрантов, нанятых предприятиями.

Китайская социология и антропология, 43 (2), 51-69.

Дэниэл Т.А. и Меткалф Г.С. (2005). Основы признания сотрудников. Общество

Управление человеческими ресурсами.

Догерти, Т. В., Дреер, Г. Ф., и Уайтли, В. (1993). MBA как карьерист: анализ

смены работы в начале карьеры. Журнал менеджмента, 19 (3), 535-548.

https://doi.org/10.1177/014920639301

2

Дрис, Н., Пеперманс, Р., & Карлье, О. (2008). Карьерный успех: построение многомерной модели

. Журнал профессионального поведения, 73 (2), 254-267.

https://doi.org/10.1016/j.jvb.2008.05.005

Эдвардс, Дж. Р., & Ротбард, Н. П. (2000). Механизмы, связывающие работу и семью: прояснение

взаимосвязи между работой и семейными конструкциями. Академия управленческого обзора, 25 (1),

178-199. https://doi.org/10.5465/amr.2000.2791609

Эквоаба, Дж.О., Икейдже, У. У., и Уфома, Н. (2015). Влияние набора и отбора

Критерии на эффективность организации.

Эллис, Л., и Пеннингтон, С. (2004). Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня,

20 (9), 32-33.

Филипчак Б. (1994). Это просто работа: Поколение X за работой. Обучение, 31 (4), 21-27.

Фридман, С. М. (1978). Некоторые факторы, определяющие решения о компенсации. Академия

Management Journal, 21 (3), 397-409.https://doi.org/10.2307/255722

Friedell, K., Puskala, K., Smith, M., & Villa, N. (2011). Наем, продвижение по службе и прогресс:

Миллениалы ‟ожидания на рабочем месте. Рабочий документ колледжа Св. Олафа.

Влияние материальных и нематериальных активов на удовлетворенность работой | Малый бизнес

В ходе исследования удовлетворенности работой рабочих в США в 2010 году Conference Board — ассоциация по исследованию бизнеса, представляющая общественный интерес, — обнаружила, что только 45 процентов респондентов указали, что они удовлетворены своей работой, что на 16 процентов меньше. с 1987 года, первый год для этого исследования. Использование как материальных, так и нематериальных стимулов может помочь вашим сотрудникам вернуться на правильный путь к своей работе.

Влияние материальных вознаграждений

Материальные вознаграждения являются прямыми и легко поддающимися количественной оценке, согласно главе «Понимание материальных и нематериальных активов» в публикации «Оценка нематериальных активов на рабочем месте», разработанной Williams Group для Steelcase Inc. Материальные вознаграждения варьируются от личных финансовых стимулов, таких как бонусы и повышения для увеличенного штата, которые могут помочь с рабочей нагрузкой или улучшением помещений или оборудования.Однако результаты этих наград неясны. Согласно тому же отчету увеличение штата может привести к увеличению количества прогулов и снижению производительности. Личные финансовые стимулы, хотя изначально ценились, вскоре могут быть забыты, если сотрудник считает свою роль работой, а не карьерой или призванием.

Нематериальные активы и поведение

Нематериальные активы моделей поведения на рабочем месте трудно измерить, и после того, как сложилась негативная среда, может быть трудно добиться изменений. Популярным способом измерения этих нематериальных активов является использование оценки на 360 градусов, которая предлагает сотрудникам на всех уровнях оценивать друг друга с целью согласования личных качеств с профессиональными и корпоративными целями. Однако, когда нематериальные факторы, такие как угроза увольнения, заставляют сотрудника повышать производительность, это также может снизить моральный дух.

Отношение сотрудников

Повышение удовлетворенности работой за счет включения нематериальных действий в повседневную работу не только возможно, но и желательно, по мнению клиники Мэйо.Создание новой задачи — даже если это так просто, как организация рабочего мероприятия или наставничество нового или неопытного коллеги — повышает самооценку сотрудников. Другая возможность — тренироваться для новых задач или стать волонтером для нового задания. Сохранение позитивного отношения к своей работе увеличивает не только ваше счастье, но и счастье других людей. Сделать ошибку? Ну и что. Учитесь на этом и двигайтесь дальше.

Сочетание нематериальных и материальных факторов

Одной из самых сложных сред, которую необходимо преодолеть сотруднику, является атмосфера сокращений или увольнений.Согласно Career Key, два ключевых элемента удовлетворенности сотрудников — это чувство уверенности в работе и гордость за своего работодателя. Чувство справедливой компенсации за свою работу может помочь сотруднику почувствовать себя ценным; предоставление сотруднику возможности продвигаться по служебной лестнице увеличивает не только способности, но и уверенность в себе. Прежде всего, коллективная, дружелюбная и профессиональная атмосфера помогает всем сотрудникам с легкостью управлять своими днями.

Ссылки

Биография писателя

Лиза Бигелоу — независимый писатель с предшествующим профессиональным опытом в сфере финансов и фитнеса.Она также ведет известную колонку политических комментариев, публикуемую в округах Фэрфилд, Нью-Хейвен и Вестчестер в районе метро Нью-Йорка.

Стимулы, созданные GILTI и FDII в TCJA — Модель бюджета Penn Wharton

Введение

Недавно принятый Закон о сокращении налогов и занятости (TCJA) содержит два ключевых положения о международном налогообложении: налог на глобальный нематериальный низконалоговый доход (GILTI) и пониженную ставку налога на полученный за рубежом нематериальный доход (FDII).Эти положения были разработаны для поощрения транснациональных корпораций, базирующихся в Соединенных Штатах, к размещению нематериальной интеллектуальной собственности в США, а не в иностранных юрисдикциях. Однако упускается из виду тот аспект, что эти же положения также создают стимулы для американских фирм приобретать материальных активов за рубежом и продавать материальные активы в Соединенных Штатах. Дальнейший мониторинг этой деятельности необходим для оценки степени, в которой транснациональные корпорации США будут перемещать производство за границу в ответ на стимулы, созданные GILTI и FDII.

Переход на территориальный налог

TCJA переместил США от «всемирной» системы налогообложения к более «территориальной» системе. Согласно всемирной налоговой системе, корпорации США облагаются налогом на доход независимо от того, был ли он получен в США или за рубежом. Если доход был получен за рубежом, корпорация уплачивала налог с дохода при «репатриации». Согласно территориальной системе, корпорации облагаются налогом только с дохода в США, что освобождает иностранный доход от налога.

Как отмечалось в нашем недавнем сообщении в блоге, до принятия TCJA корпорации США накопили в иностранных дочерних компаниях не облагаемую налогом прибыль на сумму 2,8 триллиона долларов. Эта прибыль не облагалась бы налогом при новой территориальной системе. Таким образом, чтобы предотвратить это размывание базы, TCJA также применяет «условную репатриацию» к прошлым заработкам, но по сниженной ставке налога. Однако «условная репатриация» применяется только к прошлым заработкам. Положения GILTI и FDII предназначены для работы с будущими доходами за счет снижения стимулов для U.С. корпорации переводят интеллектуальную собственность за границу.

Налог GILTI

Снижение корпоративной ставки (с 35 до 21 процента) уменьшило стимулы для корпораций накапливать офшорные доходы. Однако переход к территориальной системе может оставить необлагаемую налогом прибыль навсегда в офшоре, тем самым разрушив налоговую базу США. GILTI намеревается облагать будущие иностранные доходы налогом, чтобы уменьшить эту потенциальную эрозию базы. Положение GILTI облагает налогом доход U.Зарубежные филиалы многонациональной корпорации (MNC), , чистые предполагаемой 10-процентной прибыли на материальные активы. Обычно формула GILTI:

.

, где проверенный доход контролируемой иностранной корпорации (CFC) — это то, что осталось от валового дохода CFC после применения определенных исключений и вычетов (включая налоги ). 1 Если рассчитанный проверенный доход CFC отрицательный, он считается испытанная потеря. или «Квалифицированные инвестиции в бизнес-активы» — это совокупность скорректированной базы CFC в указанном материальном имуществе, используемом в ее торговле или бизнесе.

Поскольку GILTI вводится на немедленной основе, он не влияет на накопление доходов за рубежом. С новой 21-процентной корпоративной ставкой, действующей для налоговых лет, начинающихся после 31 декабря 2017 года, и 50-процентным вычетом, GILTI облагается налогом по ставке 10,5 процента.2 При сохранении всего остального неизменным, увеличение GILTI уменьшается.3 Следовательно Американские транснациональные корпорации приобретают иностранные материальные активы с целью снижения налога на GILTI4. Например, путем расширения производственных мощностей за рубежом Harley-Davidson не только избегает тарифов, установленных ЕС, но и снижает общий U.С. налоговые обязательства.

Положение FDII

Концепция FDII устанавливает вид дохода, который подлежит льготной ставке (13,125 процента5) и действует как экспортная субсидия. Размер дохода корпорации, имеющей право на льготную ставку, зависит от доли ее дохода, полученной на зарубежных рынках, за вычетом 10-процентной прибыли на материальные активы США. Формула выглядит следующим образом:

, где вычитаемый приемлемый доход, и может рассматриваться как отечественный аналог дохода, проверенного CFC, и соответственно (описан выше).Если все остальное останется неизменным, уменьшение FDII приведет к увеличению FDII.6 Следовательно, у американских корпораций есть стимул продавать свои внутренние материальные активы, чтобы увеличить сумму дохода с учетом более низкой налоговой ставки.

Обсуждение

В настоящее время не существует международной налоговой системы, напоминающей систему, установленную TCJA. Таким образом, трудно определить последствия этого стимула. Однако Альтшулер и Груберт (2010) 7 представляют результаты моделирования перехода к системе распределения по формуле, которая мало чем отличается от перехода в рамках TCJA. Результаты показывают, что материальный капитал уменьшается в стране базирования, но увеличивается в зарубежных странах с низкими налогами в рамках системы пропорционального распределения.

Дополнительные поощрения

Реформа международных налоговых правил США, изложенная в TCJA, вероятно, будет иметь множество последствий, помимо стимулов для приобретения иностранных материальных активов и продажи материальных активов США, о которых говорилось выше.

Поскольку GILTI рассчитывается на агрегированной основе по всем U.CFCs S. транснациональной корпорации, это также создает стимул для транснациональных корпораций выводить прибыль из США и смешивать доходы из зарубежных стран с низкими налогами с доходами из зарубежных стран с более высокими налогами, чтобы снизить общее налоговое бремя. Только 80 процентов иностранных налоговых вычетов разрешены для компенсации налога США на GILTI. Следовательно, если ставка смешанного налога, с которой сталкивается транснациональная корпорация, превышает 13,125 процента, то ее налоговые обязательства по GILTI равны нулю. 8

GILTI оказывает неоднородное влияние на U.С. транснациональные корпорации. Это увеличивает налоговое бремя любой транснациональной корпорации, отложившей получение иностранной прибыли, особенно тех, кто ранее откладывал ее на неопределенный срок. Однако это менее обременительно для транснациональных корпораций, работающих в отраслях, где нормальная норма прибыли ниже 10 процентов.9

Наконец, поскольку компании, производящие товары за рубежом, не облагаются налогом на нормальный возврат своих материальных активов, а налог GILTI настолько низок по сравнению с корпоративной ставкой в ​​21 процент, новые правила потенциально могут стимулировать отгрузку продукции за границу.10

Мониторинг будущего

GILTI и FDII являются сложными положениями, многие детали не затронуты. В ближайшем будущем мы также рассмотрим результаты международной налоговой конкуренции, поскольку страны стремятся снизить корпоративные налоги в надежде на привлечение инвестиций.

Стимулы руководства к признанию нематериальных активов

Скачать полный текст от издателя

Поскольку доступ к этому документу ограничен, вы можете поискать его другую версию.

Ссылки на IDEAS

  1. Маркарян, Гарен и Поцца, Лоренцо и Пренсипи, Анналиса, 2008. « Капитализация затрат на исследования и разработки и управление прибылью: данные итальянских листинговых компаний », Международный журнал бухгалтерского учета, Elsevier, vol. 43 (3), страницы 246-267, сентябрь.
  2. Адам Риттер и Питер Уэллс, 2006 г. « Раскрытие информации об идентифицируемых нематериальных активах, курсах акций и будущей прибыли », Бухгалтерский учет и финансы, Ассоциация бухгалтерского учета и финансов Австралии и Новой Зеландии, т.46 (5), страницы 843-863, декабрь.
  3. Раджан, Рагурам Дж. И Зингалес, Луиджи, 1995. « Что мы знаем о структуре капитала? Некоторые данные из международных данных », Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 50 (5), страницы 1421-1460, декабрь.
  4. Ланг, М. и Лундхольм, Р., 1993. « Поперечные детерминанты аналитических рейтингов раскрытия корпоративной информации », Журнал бухгалтерских исследований, Wiley Blackwell, vol. 31 (2), страницы 246-271.
  5. Майерс, Стюарт К.И Майлуф, Николас С., 1945–1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда у компаний есть информация, которой нет у инвесторов », Рабочие бумаги 1523-84., Массачусетский технологический институт (MIT), Школа менеджмента Sloan.
  6. Стюарт К. Майерс и Николас С. Майлуф, 1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда у фирм есть информация, которой нет у инвесторов », Рабочие документы NBER 1396, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
  7. Майерс, Стюарт С. и Майлуф, Николас С., 1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда у компаний есть информация, которой нет у инвесторов », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 13 (2), страницы 187-221, июнь.
  8. Андре, Поль и Филип, Андрей и Погам, Люк, 2013. « Влияние обязательного принятия МСФО на условный консерватизм в Европе », Рабочие документы ESSEC WP1311, Исследовательский центр ESSEC, Бизнес-школа ESSEC.
  9. Золтан Матолчи и Энн Вятт, 2006.« Капитализированные нематериальные активы и финансовые аналитики », Бухгалтерский учет и финансы, Ассоциация бухгалтерского учета и финансов Австралии и Новой Зеландии, т. 46 (3), страницы 457-479, сентябрь.
  10. Филип Браун и Энн Тарка, 2012 г. « Десять лет МСФО: комментарии практикующих специалистов и предложения по исследованиям », Австралийский обзор бухгалтерского учета, CPA Australia, vol. 22 (4), страницы 319-330, декабрь.
  11. Бегли, Джой и Фелтхэм, Джеральд А., 1999. « Эмпирическое исследование связи между долговыми контрактами и стимулами для руководства », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol.27 (2), страницы 229-259, апрель.
  12. Лев, Барух и Суганнис, Теодор, 1996. « Капитализация, амортизация и значимость НИОКР », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 21 (1), страницы 107-138, февраль.
  13. Филдс, Томас Д. и Лис, Томас З. и Винсент, Линда, 2001. « Эмпирическое исследование по выбору бухгалтерского учета », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 31 (1-3), страницы 255-307, сентябрь.
  14. Керин Чалмерс, Грег Клинч и Джейн М.Годфри, 2008. « Принятие международных стандартов финансовой отчетности: влияние на релевантность стоимости нематериальных активов », Австралийский обзор бухгалтерского учета, CPA Australia, vol. 18 (3), страницы 237-247, сентябрь.
  15. Питер Уэллс, 2002. « Управление прибылью при смене генерального директора », Бухгалтерский учет и финансы, Ассоциация бухгалтерского учета и финансов Австралии и Новой Зеландии, т. 42 (2), страницы 169-193, июнь.
  16. Кох, Секи и Дюран, Роберт Б. и Ватсон, Иэн, 2011. « Лови момент: оппортунизм на австралийских рынках капитала », Финансовый журнал Тихоокеанского бассейна, Elsevier, vol. 19 (4), страницы 374-389, сентябрь.
  17. Дэвид Абуди и Барух Лев, 2000. « Информационная асимметрия, НИОКР и инсайдерская прибыль », Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 55 (6), страницы 2747-2766, декабрь.
  18. Болл, Рэй и Шивакумар, Лакшманан, 2008 г. « Качество прибыли при первичном размещении акций », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol.45 (2-3), страницы 324-349, август.
  19. Котари, С.П. и Вебер, Джозеф и Франкель, Ричард М., 2002. « Детерминанты информативности аналитического исследования », Рабочие бумаги 4243-02, Массачусетский технологический институт (MIT), Школа менеджмента Sloan.
  20. Тайрон М. Карлин и Найджел Финч, 2010 г. « Доказательства тестирования гудвила по МСФО, проведенного австралийскими и новозеландскими компаниями », Управленческие финансы, Emerald Group Publishing, т. 36 (9), страницы 785-798, август.
  21. Demsetz, Harold & Lehn, Kenneth, 1985. « Структура корпоративной собственности: причины и последствия », Журнал политической экономии, University of Chicago Press, vol. 93 (6), страницы 1155-1177, декабрь.
  22. Гарри Твит, 2001. « Выбор структуры капитала и налоги: данные Австралийской системы налогообложения дивидендов », Международный обзор финансов, International Review of Finance Ltd., вып. 2 (4), страницы 217-234, декабрь.
  23. Бхушан, Рави, 1989.« Характеристики фирмы и аналитика после », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 11 (2-3), страницы 255-274, июль.
  24. Жанжан, Томас и Столови, Эрве, 2008. « Имеют ли значение стандарты бухгалтерского учета? Исследовательский анализ управления прибылью до и после принятия МСФО », Журнал бухгалтерского учета и государственной политики, Elsevier, vol. 27 (6), страницы 480-494.
  25. ДеФонд, Марк Л. и Джиамбалво, Джеймс, 1994. « Нарушение условий долга и манипулирование начислениями ,» Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol.17 (1-2), страницы 145-176, январь.
  26. Гавер, Дженнифер Дж. И Гавер, Кеннет М. и Остин, Джеффри Р., 1995. « Дополнительное свидетельство о бонусных планах и управлении доходами », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 19 (1), страницы 3-28, февраль.
  27. Лев, Б. и Заровин, П, 1999. « Границы финансовой отчетности и как их расширить », Журнал бухгалтерских исследований, Wiley Blackwell, vol. 37 (2), страницы 353-385.
  28. Пенман, Ш., 1996.« Формулировка соотношений цены и прибыли и рыночных балансов и оценка роста », Журнал бухгалтерских исследований, Wiley Blackwell, vol. 34 (2), страницы 235-259.
  29. Клинч, Грег Дж. И Синклер, Норман А., 1987. « Внутриотраслевые информационные релизы: рекурсивный системный подход », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 9 (1), страницы 89-106, апрель.
  30. Коллинз, Дэниел В. и Мейдью, Эдвард Л. и Вайс, Ира С., 1997.« Изменения значимости прибыли и балансовой стоимости за последние сорок лет », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 24 (1), страницы 39-67, декабрь.
  31. Фрэнсис, Дж. И Шиппер, К., 1999. « Финансовая отчетность потеряла актуальность? », Журнал бухгалтерских исследований, Wiley Blackwell, vol. 37 (2), страницы 319-352.
  32. Керин Чалмерс и Грег Клинч и Джейн М. Годфри и Зи Вей, 2012 г. « Нематериальные активы, МСФО и прогноз аналитиков », Бухгалтерский учет и финансы, Ассоциация бухгалтерского учета и финансов Австралии и Новой Зеландии, т.52 (3), страницы 691-721, сентябрь.
  33. Diamond, Douglas W & Verrecchia, Robert E, 1991. « Раскрытие информации, ликвидность и стоимость капитала », Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 46 (4), страницы 1325-1359, сентябрь.
  34. Мальмквист, Дэвид Х., 1990. « Эффективное заключение контрактов и выбор метода учета в нефтегазовой отрасли », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 12 (1-3), страницы 173-205, январь.
  35. ДеАнджело, Гарри и ДеАнджело, Линда и Скиннер, Дуглас Дж., 1994. « Бухгалтерский выбор в проблемных компаниях » Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 17 (1-2), страницы 113-143, январь.
  36. Хили, Пол М., 1985. « Влияние схем премирования на бухгалтерские решения ,» Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 7 (1-3), страницы 85-107, апрель.
  37. Хили, Пол М. и Палепу, Кришна Г., 2001. « Информационная асимметрия, корпоративное раскрытие информации и рынки капитала: обзор эмпирической литературы по раскрытию информации », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol.31 (1-3), страницы 405-440, сентябрь.
  38. Марвин Ви, Энн Тарка и Миллисент Чанг, 2014 г. « Стимулы к раскрытию информации, обязательные стандарты и корпоративная коммуникация при принятии МСФО », Австралийский журнал менеджмента, Австралийская школа бизнеса, т. 39 (2), страницы 265-291, май.
  39. Абуди, Д. и Лев, Б., 1998. « Значимость нематериальных активов: пример капитализации программного обеспечения », Журнал бухгалтерских исследований, Wiley Blackwell, vol.36, страницы 161-191.
  40. Овакимян, Армен и Овакимян, Гаяне и Тегеранян, Хасан, 2004. « Детерминанты целевой структуры капитала: случай двойного выпуска долговых и долевых инструментов », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 71 (3), страницы 517-540, март.
  41. Эстер Чунг и Элейн Эванс и Сью Райт, 2008. « Принятие МСФО в Австралии: на примере МСФО 138 (МСФО 38)« Нематериальные активы »», Австралийский обзор бухгалтерского учета, CPA Australia, vol.18 (3), страницы 248-256, сентябрь.
Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

Цитаты

Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.


Цитируется по:

  1. d’Arcy, Anne & Tarca, Ann, 2018. « Обзор исследования бухгалтерского учета гудвила в соответствии с МСФО: влияние внедрения и межстрановые различия », Международный журнал бухгалтерского учета, Elsevier, vol.53 (3), страницы 203-226.
  2. Стюарт Джонс и Нурул Алам, 2019. « Анализ машинного обучения влияния цитирования среди выбранных журналов Тихоокеанского бассейна «, Бухгалтерский учет и финансы, Ассоциация бухгалтерского учета и финансов Австралии и Новой Зеландии, т. 59 (4), страницы 2509-2552, декабрь.

Самые популярные товары

Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.
  1. Хили, Пол М.И Палепу, Кришна Г., 2001. « Информационная асимметрия, корпоративное раскрытие информации и рынки капитала: обзор эмпирической литературы по раскрытию информации », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 31 (1-3), страницы 405-440, сентябрь.
  2. Бейер, Энн и Коэн, Дэниэл А. и Лис, Томас З. и Вальтер, Беверли Р., 2010. « Среда финансовой отчетности: обзор новейшей литературы », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 50 (2-3), страницы 296-343, декабрь.
  3. Dechow, Patricia & Ge, Weili & Schrand, Catherine, 2010. « Понимание качества прибыли: обзор косвенных показателей, их определяющих факторов и их последствий », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 50 (2-3), страницы 344-401, декабрь.
  4. Крафт, Анастасия и Ли, Бонг Су и Лопатта, Керстин, 2014. « Прогнозы управленческой прибыли, инсайдерская торговля и информационная асимметрия », Журнал корпоративных финансов, Elsevier, vol.26 (C), страницы 96-123.
  5. Армстронг, Кристофер С. и Гуай, Уэйн Р. и Вебер, Джозеф П., 2010. « Роль информации и финансовой отчетности в корпоративном управлении и заключении долговых договоров », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 50 (2-3), страницы 179-234, декабрь.
  6. Клайв Гонт и Стивен Кахан, 2014 г. « Бухгалтерский учет и финансы: тенденции авторства и цитирования », Бухгалтерский учет и финансы, Ассоциация бухгалтерского учета и финансов Австралии и Новой Зеландии, т.54 (2), страницы 441-465, июнь.
  7. Чаухан, Йогеш и Кумар, Сурья Б., 2018. « Ценят ли инвесторы раскрытие нефинансовой информации на развивающихся рынках? », Обзор развивающихся рынков, Elsevier, vol. 37 (C), страницы 32-46.
  8. Кох, Секи и Дюран, Роберт Б. и Ватсон, Иэн, 2011. « Лови момент: оппортунизм на австралийских рынках капитала », Финансовый журнал Тихоокеанского бассейна, Elsevier, vol. 19 (4), страницы 374-389, сентябрь.
  9. Лукил, Надя и Юсфи, Уидад, 2010 г.« Информационная среда фирмы и ликвидность акций: данные из Туниса ,» Бумага MPRA 28699, Университетская библиотека Мюнхена, Германия, отредактировано в феврале 2011 г.
  10. Николаев, В. и ван Лент, Л.А.Г.М., 2005. « Смещение эндогенности в отношении между стоимостью заемного капитала и корпоративной политикой раскрытия информации », Другие публикации TiSEM 04869b30-e8a9-4ecf-84ae-6, Тилбургский университет, Школа экономики и менеджмента.
  11. ЭльБаннан, Мона А., 2017.« Ликвидность фондового рынка, семейная собственность и выбор структуры капитала в развивающейся стране », Обзор развивающихся рынков, Elsevier, vol. 33 (C), страницы 201-231.
  12. Абуди, Дэвид и Кашник, Рон и Уильямс, Майкл, 2000. « Покупка или объединение акций в обмен на приобретение акций: почему фирмы заботятся о них? », Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 29 (3), страницы 261-286, июнь.
  13. Хан, Сангён и Лай, Джин С. и Хо, Чиа-Линг, 2018.« Корпоративная прозрачность и управление резервами: данные американских компаний по страхованию гражданской ответственности », Журнал банковского дела и финансов, Elsevier, vol. 96 (C), страницы 379-392.
  14. Этьен Фарвак и Кэтрин Рефаит-Александр и Дафер Сайдан, 2011 г. « Раскрытие корпоративной информации: обзор ее (прямых и косвенных) выгод и затрат », Международная экономика, исследовательский центр CEPII, выпуск 128, страницы 5-31.
  15. Бун, Одра Л. и Уайт, Джошуа Т., 2015. « Влияние институциональной собственности на прозрачность компаний и производство информации ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 117 (3), страницы 508-533.
  16. Роберт Фраунхоффер и Хо Янг ​​Ким и Дирк Ширек, 2018. « Создание стоимости в сделках M&A, конференц-связи и защите акционеров », Международный журнал финансовых исследований, MDPI, Open Access Journal, vol. 6 (1), страницы 1-21, январь.
  17. Мустафа Чифтчи и Масако Дарроу, 2015.« Чем объясняется разница в оценке прибыльных и убыточных фирм с нематериальными активами? », Журнал деловых финансов и бухгалтерского учета, Wiley Blackwell, vol. 42 (1-2), страницы 138-166, январь.
  18. Кристофер Кох, Ола Нильссон и Катарина Эрикссон, 2014 г. « Влияет ли защита акционеров на работу аналитиков как привратников? », Журнал менеджмента и управления, Springer; Accademia Italiana di Economia Aziendale (AIDEA), т. 18 (2), страницы 315-345, май.
  19. Эмека Т. Нваезе, Саймон С. М. Янг и К. Дженнифер Инь, 2006. « Бухгалтерская информация и вознаграждение генерального директора: роль денежных потоков от операционной деятельности при наличии прибыли », Современные бухгалтерские исследования, John Wiley & Sons, vol. 23 (1), страницы 227-265, март.
  20. Николаев, В. и ван Лент, Л.А.Г.М., 2005. « Эндогенный уклон в соотношении между стоимостью заемного капитала и корпоративной политикой раскрытия информации », Документ для обсуждения 2005-67, Тилбургский университет, Центр экономических исследований.

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: bla: acctfi: v: 57: y: 2017: i :: p: 211-234 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (Wiley Content Delivery). Общие контактные данные провайдера: http://edirc.repec.org/data/aaanzea.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать возможные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

Если CitEc распознал ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

Обратите внимание, что на фильтрацию исправлений может уйти несколько недель.

Check Also

Дактилоскопия что: что это такое и для нужно в криминалистике

Содержание что это такое и для нужно в криминалистикеДактилоскопия – что это?ПРОЦЕСС И ПОРЯДОК ПОЛУЧЕНИЯ …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *