Мотивация сотрудников на производстве: Мотивация производственного персонала

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

1 неделя ago

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

2 недели ago

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

2 недели ago

Мотивация производственного персонала

Мотивация производственного персонала. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя могучими мотивирующими факторами. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах и личных мнениях, для достижения наибольшей эффективности Вы сами должны найти способы мотивации Ваших людей. Что такое мотивация и какие способы мотивации существуют? Мотивация, или заинтересованность, — это желание что-либо сделать. Как предприниматель Вы заинтересованы в том, чтобы добиться более высокой производительности от своих работников. С другой стороны, Ваши работники заинтересованы в достижении совершенно разных целей в жизни. Например, один работник может оставить надежное место в стабильной фирме, соблазнившись не деньгами, а азартом работать в растущей малой фирме, а другой нет. Другими словами, одна из Ваших главных задач как руководителя состоит в том, чтобы мотивировать — заинтересовать — своих работников, т.е. найти способы их мотивации. Теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что все Ваши работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Вы должны предложить нечто такое, что, по мнению Ваших работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу. Как мы уже говорили, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации: Поощрение чувства сопричастности. Подбор работы под исполнителей. Экономическая мотивация. Мотивация отстающих работников. Возможность обучения. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность. Мы рассмотрим лишь наиболее общие побудительные мотивы, и Вы должны попытаться применить основные принципы к своей собственной ситуации. В чем заключается «поощрение чувства сопричастности»? Человек — существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника. Возникающее у Ваших сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в Вашей фирме, — это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает с Вами уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни. Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, Вы должны стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, поощряйте создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывайте и поддерживайте празднование дней рождения своих сотрудников и различных торжеств и т.д. Один из видов деятельности, который Вы можете поддержать, — регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст Вашей компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. Вы сможете постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области Вашего бизнеса. Выводы и рекомендации Составьте список тех видов деятельности, которые, по Вашему мнению, способны укрепить в Ваших работниках чувство вовлеченности во все деловые процессы (включите в него кое-что из того, что мы уже обсуждали выше). Оцените затраты на каждый вид деятельности, возможную выгоду от нее и способы ее внедрения в свой бизнес. Это поможет Вам сформировать корпоративную культуру и адаптировать работников к особенностям Вашего бизнеса. Что значит «подбор работы под исполнителей»? Некоторые человеческие потребности (например, потребность в успехе или признании) по мере их удовлетворения возрастают все больше. Возможно, Вам это покажется избитой фразой, но ведь действительно «ничто так не способствует успеху, как сам успех». По этой причине Вам не следует упускать случая публично похвалить кого-то из своих людей за хорошо сделанную работу. В то же время старайтесь избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда Вы хотите, чтобы пример стал назидательным. Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника вы должны принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны. Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами. Поэтому было бы нелишне сделать одной из основных обязанностей Ваших управляющих регулярное проведение таких совещаний. Проанализируйте Вашу организационную структуру. В результате анализа Вы можете прийти к мысли, что обязанности определены безупречно, однако Ваши работники не выполняют их должным образом. Если все дело в нечетком описании обязанностей, то Вам ничто не мешает улучшить его. Если же все дело в несоответствии ресурсов или плохих условиях работы, Вам следует улучшить их. Если Вы все же уверены, что проблема заключается в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов: упростить задачу, организовать соответствующее обучение своих работников, понизить в должности или уволить некоторых из них. Выводы и рекомендации Ситуация в каждом бизнесе уникальна, и следовательно, принять окончательное решение относительно Ваших работников можете только Вы сами. Что такое «экономическая мотивация»? До сих пор мы рассматривали способы мотивации в свете психологических потребностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И есть серьезные основания предполагать, что в определенных ситуациях экономическая мотивация приводит к успеху. Пример: В Британии около тысячи компаний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая ситуация значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе уникальна. На производстве премии в основном зависят от объема выпускаемой продукции или ее качества. Однако зачастую производственный процесс на предприятии постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, поэтому введение сдельной премиальной системы здесь весьма затруднительно. В этих случаях предпочтительнее вместо премий устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставлять льготы за сверхурочную работу. Обратим Ваше внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования: Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство. Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий. Не забывайте о налогах. Как денежные, так и многие неденежные премии должны быть включены в общий заработок работника, а это означает, что с них также берется налог. Следовательно, доплата, составляющая менее 10%, после выплаты налога может оказаться совершенно недостаточной для того, чтобы вызвать у Ваших работников дополнительные усилия. Нужно, кроме того, быть очень осторожным, чтобы, вознаграждая одних работников, не обидеть других. Перечислим некоторые существующие способы экономического стимулирования: комиссионные с объемов продаж; премия за вклад в общую прибыль; система долевого участия в прибыли; премии за сверхурочную работу и т.д. Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля. Однако нужно помнить, что не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника. В чем заключается «мотивация отстающих работников»? У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия. Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника. Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций Вы не должны забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате Ваша репутация как работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, подумайте, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника. Прежде всего, Вы должны определить, почему производительность работника ниже той, которую Вы от него ожидаете. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы убедиться в ее соответствии Вашим представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если Вы выясните, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям. С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, Ваши действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что Вы столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому Вы должны будете обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме. Наконец, установив возможные причины низкой производительности, Вы должны подумать о том, как заинтересовать отстающего работника. Выводы и рекомендации Пытаясь решить проблему мотивации отстающих, Вы придете, в конце концов, к общей проблеме мотивации своих работников. И Вас не должно удивлять, что работники, выполняющие рутинную неинтересную работу, не воспринимают Ваш бизнес как центр вселенной и могут не допускать Вас в свой мир. В каких случаях в качестве метода мотивации следует использовать «возможность обучения»? Основная цель обучения на предприятии — повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда Ваших постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах. Потребности предприятия в обучении сотрудников будут зависеть от особенностей Вашего бизнеса. Только проводя анализ своих существующих и вероятных потребностей в различных специалистах, Вы сможете правильно спланировать потребности в обучении. Преимущества обучения состоят в следующем: как мы уже говорили, знание того, что Вы можете обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет выполнять роль стимула для многих из них; затраты на обучение могут оказаться меньше затрат, которые повлечет за собой найм новых работников; обучение своих работников вместо найма новых сохранит Ваши деньги, которые Вы могли бы потерять за то долгое время привыкания и адаптации, которое необходимо новым работникам. Однако помимо вышеперечисленных преимуществ Вы должны принимать во внимание и стоимость самого обучения, и потери за то время, когда Ваш персонал проходит обучение. Кроме того, Вы можете оказаться перед лицом самой большой опасности, угрожающей малым фирмам, — риском того, что заново обученный персонал немедленно начнет искать другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Здесь мы Вам порекомендуем использовать уже рассмотренный способ мотивации — сопричастность. Если ваши сотрудники ощущают себя вовлеченными в дела Вашей фирмы, то вероятность того, что они ее покинут, соответственно уменьшается. Выводы и рекомендации Ни один из рассмотренных способов мотивации не стоит использовать обособленно, поскольку разные члены Вашей команды могут иметь абсолютно разные потребности и пожелания. Поэтому Вам необходимо продумать и по возможности ввести в практику элементы всех методов мотивации.

7 способов мотивации сотрудников | NGM

Сотрудники — важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

HR аналитика Новые подходы к принятию решений по работе с персоналом компании. Узнать больше

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

1. В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
2. Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

• Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Мотивационные программы для сотрудников Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала. Узнать больше

Автор: Фаина Николаевна Филинa, Источник: Элитариум. 

 

 

 

 

Особенности мотивации рабочих

Мотивация персонала — актуальный вопрос в сфере управления независимо от уровня позиции работника, размера компании и сферы ее деятельности.

Распространенная истина о том, что мотивированный работник стремится оставаться в компании и выполнять свои задачи как можно лучше, то есть всячески способствует процветанию бизнеса, порождает большое количество различных теорий и взглядов относительно мотивации сотрудников. Они могут быть основаны как на классических психологических теориях, так и на опыте современных менеджеров.

Зарплата – единственный мотиватор для рабочих?

Огромное разнообразие подходов и способов мотивирования, существующее на уровне специалистов, постепенно редуцируется до заработной платы у рабочих на производстве как способа мотивации. Здесь мы, как правило, слышим, что главное для этих работников — стабильные выплаты и ежегодная индексация доходов. Однако, по общему мнению, сотрудники этой категории всегда недовольны своей заработной платой, всегда считают, что им могли бы платить больше. В вопросе мотивации рабочих получается замкнутый круг, из которого нет выхода: у рабочих один мотиватор – заработная плата, но он не работает. Давайте подумаем, действительно ли это так.

Спроси его, почему

Для того, что понять потребности этой группы персонала и проблемы, с которыми они сталкиваются, нужно поговорить с самими рабочими. Мы регулярно сталкиваемся с тем, что, внедряя систему мотивации и стараясь сработать с результатами низкой мотивации сотрудников (например, высокой текучестью или низкой эффективностью работы), менеджеры не считают нужным спросить у рабочих напрямую, что именно их не устраивает в работе и что можно было бы сделать лучше, чтобы они могли работать эффективнее. По нашему опыту подобные встречи (в групповом или индивидуальном формате) могут быть очень эффективны.

4 фактора мотивации сотрудников

Из практики CASE по результатам таких фокус-групп вытекают 4 основных фактора мотивации сотрудников:

1. Вознаграждение — размер заработной платы относительно условий жизни в регионе, поощрение за результат, регулярность и своевременность выплат и так далее; 

2. Стабильность и уверенность в завтрашнем дне — сюда относятся планы компании, возможные изменения в бизнесе — слияния и поглощения, запуск нового продукта, сокращения штата и так далее; 

3. Отношения с непосредственным руководителем и коллегами; 

4. Престиж компании, имидж в регионе.

Факторы из этого блока могут быть одинаково значимы для сотрудников. На одном из интервью рабочие рассказывали консультантам о том, что они хотят перейти работать в компанию-конкурента, несмотря на сопоставимый уровень заработной платы, так как по их информации в этой компании с заботой и уважением относятся к своим сотрудникам. Этот пример говорит о том, что может быть опасно переоценивать какой-либо из мотиваторов. Чаще всего так происходит с заработной платой — вкладывая в нее и оценивая удовлетворенность выплатами, не нужно забывать о других факторах мотивации сотрудников.

Заработная плата

Заработная плата — общепризнанно важный фактор в мотивации рабочих. Часто можно слышать мнение, что сотрудникам никогда не будет достаточно выплачиваемых денег.

Однако важным в этом параметре является не только объем выплат, но и субъективная оценка работниками справедливости этих выплат.

Конечно, если проведя исследование заработных плат выяснилось, что зарплата, которую работодатель выплачивает сотрудникам, вполовину ниже рыночной, стоит оценить риски, к которым может подобная экономия привести. В остальных случаях целесообразно сконцентрироваться на оценке справедливости.

Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждения, являются простота и прозрачность для сотрудников, а так же возможность для них повлиять на свое вознаграждение.

В случае с рабочими эти параметры являются не менее важными, и вот на что следует в первую очередь обратить внимание:

Оценивают ли сотрудники свой уровень фиксированной заработной платы как справедливый.Как правило, работники информированы о том уровне заработной платы, которые получают их коллеги. Критичной может быть ситуация, при которой молодой вновь принятый сотрудник «привлеченный с рынка» имеет более высокую или сопоставимую ставку заработной платы с более опытным и квалифицированным сотрудником. В этом случае для давно работающих сотрудников это будет свидетельством их низкой ценности для компании. Решением может быть введение классификации должностей, которая даст возможность разделить более опытных от менее опытных сотрудников в рамках даже одной должности, а так же должности, требующие большей квалификации.

Является ли прозрачным и понятным принцип, по которому начисляется переменная часть, в полной ли мере сотрудники могут влиять на размер бонуса. Бонус может зависеть от результатов разного уровня, как на уровне результатов всей компании или подразделения, так и на уровне результатов конкретного сотрудника. Комбинирование уровней позволит сотрудникам с одной стороны получать вознаграждение за свои собственные результаты, с другой стороны будет ориентировать их на производство как на единый организм, в функционирование которого они тоже вносят свой вклад.

Стабильность

В основе ощущения стабильности и защищенности, как правило, лежит достаточность информации, получаемой сотрудниками. Обеспечить это могут  правильно выстроенные каналы коммуникации. Коммуникации особенно важны в период изменений, так как при недостатке информации, стрессовый эффект от произведенных изменений может вырасти и коммуникации, как правило, позволяют этот эффект сдерживать. Они позволят сотрудникам своевременно и в полном объеме получать информацию о текущей ситуации в компании, снизить напряжение и почувствовать себя уверенно.

Коммуникации так же создают эффект причастности и вовлеченности, что положительно сказывается на мотивации сотрудников. Исследованиями доказано, что вовлеченность сотрудников может «рассеиваться» вместе с уровнем позиции (данные исследования AON Hewitt). Иногда разница между уровнем вовлеченности топ-менеджеров и рядовых сотрудников может достигать двух раз. Регулярные встречи, информирование, открытая позиция компании по отношению к сотрудникам поможет создать безопасную и благоприятную для сотрудников среду.

Отношения с руководителем и коллегами

Фактор отношений с руководителями и коллегами показывает, насколько комфортно себя чувствует человек, ежедневно выполняя свои задачи в команде других людей. Как правило, выполнение поставленных задач для большинства должностей предполагает командное взаимодействие, и его качество во многом определяет комфорт сотрудника на рабочем месте.

В факторе отношений можно выделить несколько основных подпунктов, в первую очередь это:

личность непосредственного руководителя, его внимание к потребностям своих подчиненных, готовность прийти на помощь, конструктивная и своевременная обратная связь. Конфликты и непонимание работника с непосредственным руководителем часто становятся причинами увольнения сотрудников. Регулярный мониторинг внутренней ситуации в коллективе, а также обучение руководителей, особенно вчерашних специалистов, управленческим навыкам помогут снять риски в этой сфере;

коллеги, отношения с ними, принадлежность сотрудников к сходным социальным группам. Соблюдение коллегами стандартов качества, их отношение к выполняемой работе оказывает непосредственное влияние на всех членов команды.

Престиж компании, имидж компании в регионе

Сотрудники хотят гордиться своим местом работы. Особенно это стало актуально среди представителей поколения Y, для которых так важны конечные цели и ценность их работы, миссия компании.

Восприятие имиджа компании складывается, по сути, из следующих основных моментов:

• согласованности внутреннего и внешнего имиджа, т.е. выполнении тех обещаний, которые компания дает кандидатам; 
• целенаправленной активности в отношении формирования собственной идентичности компании как работодателя.

Если обещания, данные сотрудникам, выполняются, идентичность или ядро представлений о компании как о работодателе сформировано, если оно отражает действительные сильные стороны предприятия, отличает его от конкурентов на рынке труда, поддерживается внутри силами сотрудников — это означает, что компания будет привлекательна как работодатель. Тогда сотрудники будут готовы делать больше и лучше для развития ее бизнеса.

Мотивируя рабочих не только в области денежного вознаграждения, но и уделяя внимание остальным описанным факторам, можно оказать комплексное воздействие на уровень мотивации персонала.

Однако стоит отметить, что мотивация сотрудников в процессе работы в компании подвергается трансформации, и не стоит ожидать одинаково высокого уровня удовлетворенности описанными выше параметрами от сотрудников с разным стажем работы. Согласно проведенным СASE исследованиям, мотивация сотрудников меняется в зависимости от срока работы в компании.

Упрощенно можно выделить следующие группы:

• сотрудники, недавно пришедшие на предприятие, проработавшие до года, часто еще нуждающиеся в поддержке и наставничестве более опытных коллег. Сотрудники в это время, как правило, наиболее лояльны к компании, они видят положительные стороны, воспринимают компанию, как прекрасного работодателя; 
• сотрудники, проработавшие от 1 до 2 лет. Сотрудники в этой группе часто уже обладает экспертизой в отдельных операциях. Эта группа сотрудников становится наиболее критичной к проблемам предприятия, на первый план выходят недостатки: невыполненные обещания, отложенные решения и т.д.
• сотрудники, работающие более 3-4 лет, обладающие опытом и экспертизой в сложных операциях. Эта группа составляет «костяк» заводских рабочих. Сотрудники этой группы прошли период «высокой критичности» сотрудников, входящих в предыдущую группу, остались в компании и, как правило, снова становятся лояльными и готовы защищать интересы компании.

Принимая во внимания особенности мотивации рабочих в зависимости от стажа работы, может быть выстроена эффективная и комплексная модель работы с мотивацией. После проведения диагностики мотивации целесообразно формулировать цели и мероприятия, ориентируясь как на мотивацию в целом данной группы персонала, так и на особенности каждой группы.

Анна Дмитриева, nastol.ru

Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии



This article discloses a system of indicators and the procedure for motivation in a manufacturing enterprise to achieve quality objectives.

Keywords: payment for labor, personnel motivation, stimulation, incentives, performance bonuses

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. С помощью системы мотивации персонала можно добиться следующих целей:

‒ производство конкурентоспособных штампованных изделий автомобилей, удовлетворяющих запросы потребителей по качеству;

‒ повышение результативности и эффективности труда сотрудников;

‒ обеспечение преданности (приверженности) сотрудников;

‒ удержание сотрудников в организации.

Система мотивации предприятия разрабатывается с учетом его специфики и особенности персонала.

Для мотивации людей к эффективности деятельности появляется необходимость применения внутреннего и внешнего вознаграждения:

‒ внутреннее вознаграждение дает сама работа, результатом которой является чувство самоутверждения, значимости выполняемой работы и достижение результата;

‒ внешнее вознаграждение определяется руководством предприятия (повышение заработной платы, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, материальное вознаграждение и другое).

Система мотивации должна включать в себя материальное и нематериальное стимулирование:

1) Материальное — назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки: переменная часть заработка — премии, комиссионные и прочее.

2) Нематериальное — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты).

Первый шаг к созданию системы мотивации — это разработка показателей эффективности деятельности как для предприятия в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности.

При создании системы стимулирования ориентировка идет на следующие требования [6]:

1) Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2) Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3) Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации,

4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5) значимость: вознаграждения для сотрудника должно быть значимым.

6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Программа мотивации персонала.

Под программой мотивации будем считать систему мероприятий, выполняемых в течение года, направленных на стимулирование работников подразделений.

Программа мотивации заключается в:

1. Программа мотивации направлена на повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяется и оценивается по разному, согласно (Приложению 1).
2. Программа мотивации охватывает все категории сотрудников от рабочих, которые выполняют порученную им работу до руководителей подразделений, от которых зависит итог в целом.
3. Срок действия. Сроки действия устанавливаются согласно дат утверждения положений по оплате труда и изменяются приказом по заводу.
4. Основными критериями для мотивации персонала является «эффективность» и «качество» выпускаемой продукции. Размер оценки показателя зависит от его значимости.
5. Система поощрений и взысканий. Включает в себя разработку, доработку и внедрение положений по оплате труда, а также мотивацию труда всех работников.
6. Показатели пересматриваются не реже чем раз в три года с учетом недоработок и ошибок прошлой программы. Основываясь на снижение затрат (потерь по браку, снижение несоответствующей продукции).
7. Ответственность за их выполнение несут руководители всех подразделений.
8. Бюджет программы мотивации. Выплачивается на основании утвержденного годового бюджета, расходы на выплаты относятся на себестоимость продукции.

Требования к установлению системы показателей.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что комплекс ключевых показателей деятельности для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они [3]:

‒ соответствуют стратегии организации;

‒ адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Все показатели делятся на стратегические и диагностические.

Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельности организации по достижению намеченных целей (достигнуты или нет).

Диагностические позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешности достижения целей). На основе диагностических показателей принимается решение о необходимости корректировки мероприятий по реализации стратегии.

При разработке системы показателей должны учитываться следующие требования:

‒ Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

‒ Каждый показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

‒ Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Например, при выполнении плана по изготовлению товарной продукции цехами основного производства премия по данному показателю выплачивается в полном объеме, при невыполнении плана премия выплачивается дифференцированно в зависимости от процента выполнения.

‒ Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнивать в подобных ситуациях.

‒ Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

‒ Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Показатели разработаны как для всей организации, так и для работников отдельных подразделений с учетом их деятельности:

‒ выполнение производственного плана товарной продукции по заводу;

‒ выполнение плана реализации товарной продукции по заводу;

‒ не превышение плановых затрат на выпуск продукции, работ на 1 рубль товарной продукции;

‒ не превышение плановых затрат по фонду заработной платы на 1 рубль товарной продукции;

‒ выполнение установленного норматива уровня дефектности по заводу;

‒ не превышение установленного норматива потерь от брака по заводу;

‒ доля дефектной продукции, выявленной у потребителей по заводу;

‒ соблюдение нормативного состояния складов;

‒ не превышение норматива простоя оборудования по металлу, заготовкам;

‒ соблюдение норматива текучести кадров;

‒ не превышение норматива простоя оборудования;

‒ обеспечение подразделений завода конструкторской документацией по плану работ;

‒ не превышение производственного травматизма по сравнению с базовым Кчастоты.

Основанием для начисления премии работникам являются данные о выполнении основных и дополнительных показателей премирования. Данные предоставляются в ООТиЗ руководителями подразделений ответственных за данные показатели в виде отчетов.

Основанием для выплаты премии является приказ, подписанный генеральным директором.

Дополнительные показатели премирования.

Показатели, разработанные для основных и вспомогательных рабочих:

‒ за выполнение нормированного задания. С целью материальной заинтересованности в выполнении заданий, качественном обслуживании производственных бригад.

‒ за культуру производства. С целью организации работы по повышению уровня культуры производства является обеспечение благоприятных и здоровых условий труда, создание возможностей для развития творческой инициативы работающих, повышение производительности и качества продукции.

‒ за профессиональное мастерство. С целью стабильности и качественного выполнения работ, достижения более высоких показателей по сравнению со средними показателями рабочих той же профессии.

‒ за мотивацию персонала в управлении системой качества. С целью обеспечения качества, управления качеством, улучшения качества.

Литература:

1. Герш М. В. Оптимизация персонала // Отдел кадров коммерческой организации. — 2014 — № 10
2. Каменская С. В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда). / «Социальное и пенсионное право», 2013, № 4
3. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру: электрон. журн. 2014. N 11.
4. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77–84.
5. Справочник кадровика: полн. практ. рук. / под ред. А. В. Шалаева. 10-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. 737 с.
6. Сунгатуллина Л. Б. Бухгалтерский управленческий учет расходов на вознаграждения работников: монография. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2015. 400 с.

Основные термины (генерируются автоматически): показатель, товарная продукция, программа мотивации, мотивация персонала, внешнее вознаграждение, дополнительный показатель премирования, достижение результата, заработная плата, категория сотрудников, оплата труда.

Мотивация сотрудников: 17 способов ее повышения

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.

 

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высоко мотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

 

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

 

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

 

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

 

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

 

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

 

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

 

7. Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

 

8. Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

 

9. Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

 

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

 

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

 

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

 

13. Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

 

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

 

15. Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

 

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

 

17. Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

 

Повысить свою профессиональную квалификацию и приобрести современные практические навыки в области управления людьми вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучите его отдельно или по абонементу, со скидкой.

Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.336

Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях

Канд. экон. наук Минченко Л.В., [email protected] Помников И.В. [email protected]

Университет ИТМО Институт холода и биотехнологий 191002, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова ,9

В статье рассматривается система мотивации персонала на предприятиях промышленности, как сочетание внутренних и внешних элементов воздействия. Кратко изложены основные положения наиболее распространенных содержательных и процессуальных теорий мотивации. Рассмотрены существующие традиционные методы стимулирования работников на предприятиях промышленности, выделены основные их недостатки. Сформулированы отличия современной системы мотивации труда работников от традиционной. Предложены элементы создания системы мотивации персонала на основе сочетания материальных и моральных стимулов. Особое внимание уделено нематериальным методам стимулирования труда. Показано, что подобный подход позволяет повысить заинтересованность работников в высокопроизводительном труде на долгосрочный период.

Ключевые слова: рыночные отношения, мотивация, материальное стимулирование, оптимизация корпоративной структуры.

Features of motivation of the personnel at the industrial enterprises

Minchenko L.V., Роmnikov I.V. [email protected]

University ITMO Institute of Refrigeration and Biotechnology 191002, St.Petersburg, Lomonosov str.,9

In article the system of motivation of the personnel at the industry enterprise, as a combination of internal and external elements of influence is considered. Basic provisions of the most widespread substantial and procedural theories of motivation are briefly stated. Existing traditional methods of stimulation of workers at the industry enterprises are considered, their main shortcomings are allocated. Differences of modern system of motivation of work of workers from the traditional are formulated. Elements of creation of system of motivation of the personnel on the basis of a combination of material and moral incentives are offered. The special attention is paid to non-material methods of work incentives. It is shown that such approach allows to increase interest of workers in high-performance work for the long-term period.

Keywords: motivation, material stimulation, optimization of corporate structure

Проблемы повышения трудовой мотивации работников являются важнейшей задачей руководителя любого производства. Без их решения вряд ли возможно реальное улучшение качества выпускаемой продукции, а также повышение эффективности деятельности производства и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов [1]. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто и не принижает роль материальной заинтересованности).

Эффективность управления организациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от состояния и действенности систем мотивации и стимулирования труда их работников. Как следствие, все большее число работодателей понимает возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно производство не сможет в полном объеме реализовать свой потенциал развития, как в тактическом, так и в стратегическом плане. Особенно, если учесть необходимость ориентации отечественной экономики на реальный сектор и, соответственно, повышения престижа рабочих профессий, а так же усиление конкуренции на рынке в связи с вступлением России во Всемирную торговую организацию [2].

Различные аспекты трудовой мотивации достаточно широко освещены в отечественной, зарубежной, экономической, психологической и социологической литературе. Исследованиям систем управления, мотивации и стимулирования труда посвящены труды и научные разработки отечественных экономистов: А.Г. Аганбегяна, И.А. Баткаевой, Н.А. Волгиной, Ю.Г. Одегова и многих других. Широкую известность приобрели зарубежные теории мотивации А. Маслоу, К. Альфреда, Ф. Герцберга, Р.Хакмана, Г. Олдхема. [3]

Теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей человека, которые заставляют людей действовать определенным образом. Основной акцент сделан на определение перечня и структуры потребностей людей. Процессуальные теории мотивации, в основе которых в первую очередь лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации и познания людей.

В основе содержательных теорий мотивации лежат работы А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда.

Основные положения содержательных теорий:

Теория А.Маслоу:

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой

пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в

соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Д.МакКлелланда

По мнению автора теории существуют три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф.Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших

уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения.

Наибольшее распространение получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания, человек рассчитывает на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Если по субъективному мнению индивидуума вероятность достижения желаемого результата мала, мотивация к действиям уменьшается.

Теория ожидания рассматривает следующие взаимосвязи: затраты труда -результаты труда, результаты труда — вознаграждение, вознаграждение -удовлетворенность вознаграждением, его субъективная ценность для индивидуума.

Люди надеются, что их усилия приведут к запланированному результату, достигнутый результат — к вознаграждению, и что вознаграждение будет для них ценным и желанным. В противном случае мотивация работников начинает ослабевать. [14]

Выделяют 2 типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престиж, социальное признание). Внешнее вознаграждение дает организация, в которой трудится человек.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностями людей. Несмотря на низкую зарплату, например, технического персонала, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению.

В соответствии с теорией ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать, если люди чувствуют что: нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами; отсутствует связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением; достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь; субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком велика и не удовлетворяет актуальные потребности работника.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с ней результаты труда зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей человека; оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, что удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показала, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его. Довольные работники далеко не всегда трудятся лучше.

Однако, несмотря на значительные разработки в данном направлении, еще недостаточно исследований по проблемам формирования и развития корпоративных систем мотивации труда рабочих производства — применительно к особенностям различных отраслей народного хозяйства.

На сегодняшний день в области социально-трудовых отношений изменения происходят достаточно остро. Управлению процессами консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению интересов и целей отдельных работников и предприятия в целом, формированию образцов нового организационного поведения, построению эффективных систем мотивации и стимулирования персонала не уделяется должного внимания. Острота проблемы повышения мотивации наиболее ощутима в сфере деятельности рабочих, имеющих непосредственное отношение к созданию конечного продукта, из которого в дальнейшем и формируется доход предприятия. Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной системы на предприятии позволило бы в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах «работник -работодатель» и «работник — работник», реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления и, следовательно, производительность и качество труда[2].

Мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников от выбранной деятельности в рамках данного производства на основе применяемого на нем комплекса мер стимулирования, направленных на повышение эффективности их труда. Формирование мотива труда происходит лишь в том случае, если в распоряжении руководителя предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, что приносит ему большее удовлетворение [8].

Традиционными методами воздействия на подчиненных являются -принуждение и вознаграждение. Конечной целью их применения является изменение имеющихся или формирование новых установок человека и изменение трудового поведения работников. Получаемое вознаграждение влияет на будущее трудовое поведение человека. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением своих потребностей и избегать такого, которое в их сознании связано с их недостаточным удовлетворением. Если определенные действия получают позитивное подкрепление, они повторяются и закрепляются. И наоборот, люди прекращают делать то, что не приносит какой-либо ценной для них отдачи (нет позитивного подкрепления) или имеет негативные последствия [15].

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и прочее. Внешняя мотивация более действенна, но не всегда длительна. При нынешней экономической ситуации в нашей стране достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только

материальным стимулам. Необходимо формирование оптимальной среды трудовой деятельности и соответствующего морально-психологического климата, включая стимулирование труда[4].

Стимулирование является одним из методов мотивации труда и представляет собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения результативной деятельности работников. Процессы мотивации и стимулирования могут не совпадать друг с другом. Например, снижение пагубного влияния вредных условий труда на производстве путем внедрения мероприятий охраны труда, к которым относится повышение освещенности, вентиляции, отопления — это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Тем не менее, можно увеличить заработную плату, ввести дополнительные льготы, улучшить условия труда, повысив тем самым степень удовлетворенности работой, и не получить при этом соответствующей трудовой отдачи [19].

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника, для получения им высокой степени удовлетворения от выполняемой работы, поскольку нельзя забывать, что удовлетворенность работой сама по себе в той или иной степени является мотивирующим фактором эффективной трудовой деятельности. В этой связи, большее внимание следует уделять и нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, улучшая условия труда[3].

Теоретические изыскания многих ученых доказали, что человек работает не только ради денег и что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные [7].

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт. Но и внешняя мотивация способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия — все эти и другие формы признания значимости сотрудника для предприятия, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги. Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс должен быть направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе предприятия, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности. Элементы корпоративной культуры (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров и т. п.) также могут быть действенным стимулом

внешней мотивации. Кроме того, как показывает опыт, «соревновательные» вымпелы и переходящие знамена вполне эффективны и в условиях капиталистической экономики. Принимая во внимание эти факторы, можно значительно повысить производительность труда персонала[20].

И как бы странно это не звучало, в некоторых случаях для эффективной мотивации работника требуется менее всего денежных вложений и более того, достаточно публичных признаний его достижений [6].

Специалисты в области психологии утверждают, что если вы хотите изменить трудовое поведение людей, то чем сильнее вы их принуждаете или поощряете, тем больше у вас шансов получить желаемый результат. Однако, если ваша конечная цель в том, чтобы у людей изменилась установка по отношению к труду, то чем меньше стимулов вам потребуется для мотивации работника, тем лучше. Чем слабее побудительные факторы, тем сильнее изменится личная установка в сторону соответствия поведению, на которое человек согласился под влиянием этих факторов. Человек начинает думать, что решение он принял сам. Поэтому стимул должен быть достаточно сильным, чтобы оказать влияние на поведение, и довольно слабым, чтобы работники считали, что они свободны в выборе своего поведения. Кроме того, крайне важно нормативное социальное влияние, направленное на принятие преобладающих норм, убеждений, идей и правил поведения в обществе или отдельной социальной группе. Неприятие общепринятых норм работником, включая правила трудового поведения, как правило, ведет к его социальному неодобрению и холодности со стороны окружающих. Между тем, социальное одобрение относится к базовым потребностям человека, поскольку люди испытывают потребность сравнивать собственные оценки с другими и получать подтверждение со стороны окружающих, что они правильны[1].

Таким образом, в век тотального научно-технического прогресса, необходимо определить установки и потребности людей в порядке их значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в том числе и для самого индивидуума. В этой связи, в отличие от традиционной, современная система мотивации должна иметь ряд отличий:

1. быть более индивидуализированной и гибкой;

2. иметь более тонкие инструменты;

3. в большей степени учитывать динамику развития, как самого профессионала на предприятия, так и отрасли, в которой осуществляется его трудовая деятельность;

4. быть более многоаспектной;

5. предполагать обеспечение постоянного взаимодействия системы «работник — работодатель», «работник — работник»;

6. осуществлять использование контролирующих и коррекционных процедур.

Список литературы:

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика/ 2-е изд., доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 С. 144-148

2. Филимонова О.В. «Хей-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности//Материалы восьмой научно-прктической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.:МПСИ. 2010 С. 38-44

3. Аверин А.Н. Управление персоналом/ учеб. пособие. — М.: 2010. С. 64-67

4. Вукович Г.Г. Совершенствование модели управления процессом экономической диагностики // Экономика устойчивого развития. № 9.- 2012 С. 53-57

5. Нагирова А. Социально-экономическая эффективность стимулирования репродуктивного труда на уровне предприятия: методика и результаты анализа// Журнал Человек и труд, № 1.-2012 С. 62-63

6. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах.- М.: СИНТЕГ, 2003 С. 303-306

7. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сб. практ. инструментов. — М., 2011. С. 24-26

8. Татарников М. А. Трудовая мотивация работников/ Журнал Глав врач №5.- 2007 С. 17-21

9. Тихомиров О.К. Исследование структурирующей функции мотива // Психологический журнал. — М.: №2.-1989 С12-15

10. Филимонова О.В. «Хей-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности//Материалы восьмой научно-прктической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. — М.:МПСИ.2010

11. Якуба В.. Этика корпоративной культуры — это не догма, а руководство к действию// Журнал Кадры предприятия № 16.-2012 С. 13-16

12. Лукичева Л.И. Управление персоналом — Издательство: Омега — Л, 2011

13. Стрелкова Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 С.66-71

14. Минченко Л.В., Помников И.В. Аспекты мотивации персонала на предприятиях пищевой промышленности// Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», выпуск № 1(12), март 2013г http: //economics.ihbt.ifmo .ru/ru/article/7037/aspekty_motivacii_personala_na_predpriyatiyah_ pischevoy_promyshlennosti.htm С. 35

15. Покрашинская Н.В. Государственное воздействие на развитие пищевой промышленности в регионе// Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», выпуск № 1(12), март 2013г. http://economics.ihbt.ifmo.ru/ru/article/7057/gosudarstvennoe vozdeystvie na razvitie pische voy_promyshlennosti_v_regione.htm С.39

16. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Норма. 2003 С 124-128

17. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008

18. Андреева А.Ю., Горобец Е.Ю., Кузнецов С.А. Основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала// Сборник научных трудов по материалам заочной научно-практической конференции Актуальные

направления научных исследований XXI века: теория и практика Вып. 2 Воронеж.: ВГЛА, 2013 С. 203 — 206

19. Минченко Л.В. Мотивация персонала в современных условиях. Россия в ВТО: перспективы, задачи, проблемы. Сборник научных статей, вып. 13 /Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. — СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права» С 249 — 250

20. Минченко Л.В. Проблемы рынка труда рабочих кадров// Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», выпуск № 1(12), март 2013г

http: //economics.ihbt.ifmo .ru/ru/article/7035/problemy_rynka_truda_rabochih_kadrov.htm. С. 34

Мотивация персонала на предприятии

Проблема мотивации сотрудников остро стоит перед каждым руководителем. Как показывает опыт, ее невозможно решить выплатой ежемесячных премий или внедрением системы штрафов. Как выбрать наиболее эффективную систему мотивации для сотрудников предприятия?

Выполнение сотрудниками рабочих задач на должном уровне – едва ли не главная головная боль каждого руководителя. В теории, сотрудники должны быть заинтересованы в том, чтобы работать с полной отдачей. На практике, работа в коллективе быстро расхолаживает даже самых трудоспособных. Каждый надеется, что часть его обязанностей можно будет передать коллеге.

Существует два основных способа повышения эффективности сотрудников: стимулирование и мотивирование. Первый связан с необходимостью введения штрафных санкций: лишение премий, увольнение в случае невыполнения поставленных задач. Второй предполагает моделирование среды в коллективе таким образом, чтобы у сотрудников возникало желание хорошо выполнять свою работу.

Рассмотрим преимущества, недостатки и способы внедрения системы мотивирования на предприятии.

Цели мотивирования

Мотивация персонала на предприятии зачастую происходит по старинке: администрация поощряет лучших сотрудников, журит худших, ежегодно подводит итоги. В редких случаях особенно неэффективных сотрудников увольняют.

Этот способ нельзя назвать действенным. Сотрудники быстро понимают правила, по которым функционирует коллектив. Для того, чтобы избежать увольнения, нужно выполнять свои обязанности безо всякого рвения. Ежемесячная зарплата примерно одинакова у того, кто прикладывает усилия на рабочем месте, и у того, кто ленится это делать.

Часть вины за прохладное отношение сотрудников лежит на руководителях. Они склонны воспринимать старание подчиненных как должное и забывают отмечать достижения. Речь не идет о материальном поощрении или немедленном продвижении по карьерной лестнице. Устная похвала часто не менее важна, чем денежная премия. Как правило, сотрудник перестает проявлять инициативу и прикладывать дополнительные усилия, если считает, что его старания игнорируются.

Решением этой проблемы может стать система мотивации на предприятии. Руководитель может разработать и внедрить свою систему, а может воспользоваться существующей базой знаний.

Принципы мотивации сотрудников

Не существует системы, которая могла бы быть внедрена в конкретном коллективе безо всяких изменений. Любая эффективная модель должна основываться на следующих принципах:

Обязательность позитивной мотивации

Похвалы и поощрения формируют у сотрудников ощущение того, что их обязанности важны. Убежденность в том, что их ежедневная работа имеет значение, является мощным мотивационным фактором. Поощрения и похвалы должны применяться разумно: нельзя хвалить персонал за мнимые достижения, нежелательно также упускать из виду реальные заслуги. В коллективе должно сформироваться мнение, что руководитель справедлив, тогда сотрудники будут по-доброму завидовать отличившимся коллегам и стремиться к повторению их достижений. Если в коллективе будет бытовать мнение, что у руководителя есть любимчики, то те, кто не попал в этот круг, не будут ощущать желания работать лучше.

Функционирование системы в реальном времени

Если поощрения и похвалы раздаются по расписанию, то они быстро становятся частью рутины и утрачивают свою эффективность. Наградой за проявленное старание должна быть немедленная похвала, а не только премия в конце месяца.

Пряник действеннее кнута

Система мотивации труда, основанная на поощрении всегда будет более эффективной, чем система штрафов и наказаний. За редким исключением, каждый человек хочет думать о себе как полезном сотруднике. Создав атмосферу, в которой персонал боится совершить ошибку, руководитель рискует получить аморфный безынициативный коллектив.

Единоразовые поощрения эффективнее регулярных, индивидуальные – эффективнее коллективных

Привычка думать о коллективе как о едином целом пока не поддается искоренению. Фраза «В этом месяце коллектив хорошо поработал, поэтому все получат премию» должна иметь мотивирующий эффект, но на самом деле она оказывает обратное действие. Если мой коллега, работавший спустя рукава, получает такое же вознаграждение, как и я, какой смысл стараться? Для того, чтобы каждый сотрудник ощущал себя важным, его заслуги должны быть видимы и руководителю, и коллективу.

Любые достижения достойны поощрения

Постановка масштабных целей хороша, но на пути к ним сотрудники часто теряют мотивацию. Руководитель не должен скупиться на похвалы, даже если главный результат пока не достигнут. Отмечайте заслуги персонала в выполнении промежуточных задач, чтобы сотрудники не растратили запал.

Применение этих принципов поможет создать эффективную систему мотивации на предприятии.

Различия зарубежных и отечественных подходов

В нашей стране существуют две крайности. Часть руководителей придерживается мнения, что мотивация персонала на предприятии – это создание системы запугивания. Заслуги сотрудников игнорируются, любая провинность грозит штрафом, лишением премии или даже увольнением. В краткосрочной перспективе такой способ демонстрирует эффективность: устрашенный персонал крайне мотивирован на выполнение задач. Со временем его действенность снижается: некоторые сотрудники привыкают к угрозам, другие не выдерживают и увольняются.

Вторая крайность заключается в вере, что уровень зарплаты напрямую коррелирует с уровнем мотивации. Денежное вознаграждение имеет значение, но его влияние на ежедневный уровень вовлеченности сотрудников не столь велико, как хотелось бы думать руководителям.

В зарубежной практике подходы к мотивации сотрудников более разнообразны. Большинство систем включают несколько видов стимулов: материальные, нематериальные, финансовые. Наиболее успешные системы были созданы в рамках японской, европейской и северно-американской корпоративных культур.

Японская система мотивации персонала

О трудоспособности японцев ходят легенды. Сотрудники готовы посвящать рабочим задачам все свое время, отказываясь от отпусков и выходных. Японский подход может существовать только в рамках культуры, в которой общий интерес ставится выше интересов индивидуума.

Характерными особенностями японской системы являются:

• работа на одну компанию в течение всей жизни;
• высокая ответственность работников;
• дополнительные выплаты за стаж;
• постоянная сверхурочная работа.

Японская система имеет много преимуществ для сотрудников, готовых посвятить свою жизнь одной компании. Долгий стаж равняется карьерному росту и высокой зарплате. В то же время, персонал вынужден соглашаться на переработки и фактически не имеет возможности сменить место работы. При переходе из одной компании в другую все бонусы исчезают и карьеру приходится начинать с нуля.

Современная мобильность начинает влиять на устойчивость японской системы мотивации сотрудников: молодые люди больше не хотят всю жизнь работать в одной компании. Они мечтают о быстром карьерном росте, как у западных коллег.

Система мотивации сотрудников в США

В США руководители традиционно делают ставку на индивидуализм сотрудников. Успехи персонала поощряются денежными бонусами и карьерным ростом. Личный успех для американцев более важен, чем преуспевание коллектива.

Бурный экономический рост в США заставил компании по всему миру пристальнее приглядеться к американской системе мотивации персонала. Ее элементы сегодня можно встретить в разных уголках планеты. В Россию перекочевал отдел людских ресурсов (HR) и понятие корпоративной этики.

Кроме вознаграждения за личные успехи, американские работники могут рассчитывать и на другие виды поощрений. Так называемый «социальный пакет» широко используется американскими компаниями. Их сотрудникам предоставляются такие выгоды, как:

• медицинская страховка;
• курсы повышения квалификации;
• приглашения на корпоративные мероприятия, в том числе развлекательные;
• путешествия.

Успехи сотрудника имеют прямое отношение к зарплате: персонал многих компаний работает по сдельно-премиальной схеме. Если финансовый год был успешным, сотрудники также получают бонусы. Таким образом, высокая мотивация американских работников поддерживается как на личном, так и на коллективном уровне.

Европейские системы мотивации сотрудников

Системы мотивации сотрудников, существующие в рамках Европы, значительно отличаются друг от друга. Однако все они базируются на общем свойстве европейцев: для них престижная работа не является главным жизненным приоритетом.

Между системой мотивации сотрудников в немецких и японских компаниях можно провести параллели. Немецкая модель основана на убеждении, что каждый человек несет ответственность перед коллективом и обществом в целом. В то же время, немецкое государство гарантирует каждому гражданину высокие социальные выплаты, если тот вдруг останется без работы. Благодаря этому, сотрудники не боятся уходить из компаний, которые не отвечают их требованиям. Компании, в свою очередь, вынуждены разрабатывать системы корпоративных поощрений.

В Великобритании зарплата персонала нередко зависит от прибыльности предприятия. Этот принцип может реализовываться через акционерное, долевое владение или через колеблющуюся схему оплаты труда.

Французская модель включает в себя много нематериальных бонусов. К ним относятся:

• гибкий график;
• медицинская страховка;
• питание за счет компании.

Отсутствие сверхурочных является нормой, а посещение курсов повышения квалификации рассматриваются французами как часть рабочего времени, а не поощрение. Компании практикуют индивидулизацию зарплат, при которой выплаты зависят в том числе от качества выполнения сотрудником своих обязанностей.

В скандинавских странах системы мотивации весьма схожи с французской. Шведы, датчане и норвежцы ценят гибкий график, возможность брать отпуск в удобное для них время.

Рекомендуем посмотреть!

Заводских рабочих — 5 способов мотивации вашей производственной линии

Как руководители групп, руководители производства несут основную ответственность за понимание того, как управлять заводским производством. Несмотря на то, что существует бесчисленное множество корпоративных тактик поддержки, которые мотивируют офисных работников, найти правильную стратегию, чтобы заинтересовать и взволновать передовых производственных рабочих, труднее.

Как управлять заводом: подключение вашей рабочей силы

В течение многих лет заводские рабочие в цехах были отключены от остальной части организации.В этом нет ничего удивительного, учитывая, что 70% рабочей силы в Америке отключаются на работе .

Но особенно плохо с разъединением в обрабатывающей промышленности. Согласно статье в Forbes,

«Транспорт, производство и производство имеют наибольший процент рабочих, которые больше всего недовольны своей работой».

— Сьюзан Адамс, персонал Forbes

Отключенная рабочая сила на производстве является проблемой по нескольким причинам.

1. Создает более высокую текучесть кадров
2. Снижает общую производительность
3. Делает повседневную жизнь более тяжелой для заводских рабочих
4. Создает больше возможностей для инцидентов, связанных с производственной безопасностью из-за плохих рабочих инструкций

Именно поэтому больше производства компании находят новые способы управления производственной командой. Теперь они хотят объединить всех своих сотрудников и предоставить единый источник правды для своих заводских рабочих.Это хорошо для производства. Это хорошо для сотрудников. И это хорошо для морального духа.

Вот пять способов мотивировать заводских рабочих и заставить вашу производственную линию работать как хорошо отлаженный механизм:

1. Поощрять общение снизу вверх для заводских рабочих (и учиться на нем)

Большинство производственных компаний имеют только Стратегия внутренней коммуникации сверху вниз, означающая, что руководство может отправлять информацию сотрудникам, но информация не течет обратно по служебной лестнице.

Оперативное общение похоже на пирамиду. Наверху у вас есть официальные объявления и распоряжения, которые передаются остальной части организации. Посередине — коммуникация команды и отдела. Именно здесь работа часто координируется и делегируется между функциями организации. Наконец, у вас есть 1: 1 и общение в малых группах (подсказка: именно здесь происходит большая часть передачи знаний на производстве). В основе коммуникационной пирамиды и выполняется фактическая работа.

Здесь ваши заводские рабочие собираются вместе, чтобы решать проблемы, преодолевать производственные проблемы и учиться друг у друга, чтобы улучшить свои навыки.

В основании пирамиды содержится множество знаний. Здесь ваши операционные менеджеры могут получить истинное представление о повседневных операциях бизнеса. Решение множества мелких проблем имеет гораздо большее влияние, чем исправление нескольких крупных. Убедитесь, что организация поощряет коммуникацию снизу-вверх, чтобы использовать столь ценные институциональные знания.

Узнайте, как Seaboard Foods, производственная компания с более чем 5000 сотрудников в шести штатах, использует Beekeeper для повышения операционной эффективности и облегчения двусторонней связи.

2. Найдите новые способы оптимизации процессов и экономии времени

Заводской рабочий может потратить до 3 часа в неделю на поиск информации, необходимой им для работы.

Вот это деморализует. Он сокрушает мотивацию (и душу) быстрее, чем что-либо другое.

На протяжении десятилетий у заводских рабочих не было простого способа находить, сортировать и хранить информацию и ресурсы, необходимые им для работы. Представьте себе, что каждый раз, когда у линейного работника возникает вопрос, этот человек должен выследить еще одного человека в цехе, который знает ответ.

Большинство традиционных форм обмена информацией для производителей было трудно масштабировать и трудно стандартизировать. Сотрудникам часто приходилось полагаться на ближайших сотрудников для руководства и передачи знаний.

Но теперь все больше и больше производителей переходят на мобильные цифровые рабочие места .

С помощью такого инструмента, как Beekeeper, сотрудники передового производства могут:

• Проверять графики смен прямо со своих мобильных телефонов
• Переводить чаты и объявления компании на предпочитаемый язык
• Доступ к библиотеке документов, удобной для мобильных устройств, которая дает им круглосуточный доступ без выходных. доступ ко всем СОП, учебным материалам и информации, которые им нужны

Предоставляя сотрудникам информацию, необходимую для более быстрого, качественного и безопасного выполнения своей работы, моральный дух в ваших производственных командах улучшится, а мотивация будет стараться изо всех сил. скоро последует.

3. Обеспечение непрерывного обучения и поддержки для повышения квалификации

В условиях массового исхода бэби-бумеров, уходящих на пенсию, наиболее ценными активами производства являются оставшиеся сотрудники. Они являются жизненно важным ресурсом, поддерживающим промышленную промышленность прямо сейчас. Но по мере того, как сфера их работы смещается с традиционного ручного производства, этим фабричным рабочим потребуется развивать новые навыки .

По данным Производственного института,

«Производители собираются потратить 26 долларов.2 миллиарда на внутренние и внешние инициативы по обучению новых и существующих сотрудников в 2020 году ».

Рост Индустрии 4.0 потребует новых навыков и дополнительных технических знаний. Инвестируйте в профессиональное развитие своих сотрудников, и ваши производственные сотрудники, в свою очередь, будут более эмоционально вкладываться в бизнес.

4. Сделайте информацию о здоровье и безопасности более доступной

Безопасность должна быть главным приоритетом для производственных компаний, особенно сейчас, когда организации должны быстро обеспечить соблюдение новых правил безопасности из-за COVID-19.

По мере того, как штаты начинают заново открывать свои экономики (и заводы), некоторые работники на переднем крае говорят, что они «нервничают и боятся вернуться на работу».

Цифровое рабочее место может помочь снизить опасения, которые ваши фабричные рабочие могут испытывать по поводу возвращения к работе. Вы можете использовать возможности общения в реальном времени, чтобы держать своих сотрудников в курсе, информировать и успокаивать их, что поможет им сохранять мотивацию при возобновлении работы.

Например, компании по переработке алюминия пришлось внедрить новые правила в отношении социального дистанцирования и проверки температуры для заводских рабочих.Они использовали Beekeeper, чтобы поделиться с организацией видео с практическими рекомендациями по использованию термопистолета. Они также смогли сообщить об обновленных процессах очистки и координировать поэтапные смены, чтобы обеспечить безопасность своих сотрудников и в то же время продолжать работать.

5. Содействие быстрой передаче знаний с помощью цифровых технологий

Передача знаний имеет решающее значение для высокопроизводительной производственной рабочей силы. Но из-за отсутствия цифровых инструментов для заводских рабочих многим организациям не хватает масштабируемого систематического процесса для сбора этих важнейших знаний и опыта.

Создание культуры передачи знаний в реальном времени с помощью цифровых технологий поможет создать атмосферу непрерывного обучения и роста, что само по себе мотивирует.

В следующие 5 лет 20% заводских рабочих выйдут на пенсию, и более 50% вашей рабочей силы составят представители поколения миллениума с цифровыми технологиями . Как производитель, важно начать спрашивать себя: «Как я передам знания следующему поколению сотрудников?»

Советы по передаче знаний на заводе:

• Больше никаких «смерть от PowerPoint».Молодое поколение хочет социального наставничества на основе взаимоотношений
• Оно должно быть интерактивным
• Оно не должно концентрироваться на уходе сотрудника. Передача знаний должна быть повседневной частью трудовой жизни
• Сделайте знания доступными в цифровом формате , чтобы их можно было легко искать, хранить и ссылаться на них в далеком будущем

Узнайте, как поддерживать мотивацию ваших производственных сотрудников. Загрузите нашу электронную книгу сегодня!

Как мотивировать сотрудников на производстве | Малый бизнес

Одна из ваших целей как владельца малого предприятия в производстве — изготовить как можно больше единиц при минимальных затратах.Один из способов добиться этого — максимизировать заработную плату, мотивируя сотрудников производить больше. Проблема заключается в том, что, по словам Малин Эдлунд и Ханны Нильссон в своем исследовании мотивации сотрудников для Университета Лулео, произошел сдвиг в отношении сотрудников. Два автора обнаружили, что сегодняшние сотрудники гораздо больше мотивированы краткосрочным вознаграждением, чем долгосрочным вознаграждением. Это имеет значение для владельцев малого бизнеса с производственными отделами.

Предусмотреть сдельную надбавку. По данным Общества минералов, металлов и материалов, такие стимулы, как планы распределения прибыли и планы 401k, могут мотивировать сотрудников оставаться на работе, но если вы хотите увидеть рост производства, вы должны предлагать бонусы за увеличение производства.Однако качество имеет тенденцию к снижению, поскольку сотрудники сосредотачиваются на количестве, поэтому вычтите отклоненные продукты из количества единиц, рассматриваемых для получения бонусов.

Предложить долю прироста. Распределение прибыли — это система бонусов, выплачиваемая всей производственной бригаде, если базовое количество единиц превышено. Эта система окупается, потому что бонус исходит от прироста производства. По данным JOM, публикации Общества минералов, металлов и материалов, планы распределения прибыли привели к увеличению производительности на целых 1000 процентов.

Обеспечьте социальное взаимодействие. Сотрудники на самом деле производят больше, когда менеджеры выражают признательность и признание сотрудников как отдельных лиц и когда сотрудники работают рядом друг с другом. Элтон Мэйо разработал подход к производству, основанный на человеческих отношениях, и обнаружил, что даже в плохо освещенной среде рабочие, у которых была возможность взаимодействовать, производили больше.

Обращайтесь к нуждам сотрудников. Абрахам Маслоу предположил, что если вы удовлетворяете физиологические потребности, потребности в безопасности, обществе, самоуважении и самореализации работников, они будут производить больше и быть счастливее.Физиологические потребности включают еду и питье. Безопасность включает не только оборудование, но и процедуры, позволяющие сотрудникам знать, что вы заботитесь об их рабочей среде. Социальные потребности могут быть удовлетворены с помощью коммуникативных менеджеров, привлекательной комнаты для отдыха и случайных выездов сотрудников, таких как семейные пикники. Самоуважение может исходить от признания в клубах и присуждениях наград. Стимулируйте самореализацию, продвигая достойных сотрудников.

Добавьте множество задач. Фредерик Херцберг обнаружил, что сотрудники, перед которыми стоят разные задачи — не обязательно более сложные, — поддерживают более высокий уровень производительности.Время от времени меняйте роли ваших сотрудников, чтобы у них были не только разные задачи, но и разные сотрудники рядом с ними.

Ссылки

Биография писателя

Кевин Джонстон пишет для Ameriprise Financial, программы MBA Университета Рутгерса и Эвана Кармайкла. Он писал о бизнесе, маркетинге, финансах, продажах и инвестировании для таких изданий, как «New York Daily News», «Business Age» и «Nation’s Business». Он является разработчиком учебных материалов и имеет кредиты для таких компаний, как ADP, Standard and Poor’s и Bank of America.

Как мотивировать сотрудников, работающих на заводе

Типичное производственное предприятие представляет собой сложную рабочую среду, где технические специалисты, операторы станков и другой производственный персонал вынуждены добиваться результатов как можно быстрее. Итак, как мотивировать сотрудников, работающих в цехе?

Такая динамичная рабочая среда требует, чтобы каждый был полностью вовлечен и сосредоточен на выполнении текущих задач. Но некоторые из проблем, связанных с немотивированным персоналом, например, работа ниже своего потенциала, — это константа, с которой могут идентифицировать себя многие предприятия.

Есть несколько факторов, которые могут способствовать отсутствию мотивации. На загруженных предприятиях необходимость быстро получать результаты и соблюдать производственные квоты часто означает, что эмоциональные потребности рабочих часто отходят на второй план. Подобная ситуация, повторяющаяся снова и снова, ведет к увеличению разрыва между руководством и рабочими завода.

Опять же, в то время как некоторые работники будут увлечены своей работой, другие уже отключены и проводят время, пока не появится что-то лучшее.

Опрос, проведенный Dale Carnegie Training и MSW Research, показывает, что только 29 процентов сотрудников полностью вовлечены, 45 процентов заняты лишь частично и до 26 процентов работников, не являющихся руководителями, активно увольняются. Эти цифры могут иметь разрушительные последствия для любого бизнеса, потому что это означает, что значительная часть работников не прилагает максимальных усилий.

Ниже мы рассмотрим несколько советов по решению проблемы мотивации не вовлеченного персонала. Цель здесь — создать команду мотивированных рабочих, которые будут работать вместе, чтобы обеспечить бесперебойную работу даже самых загруженных производственных линий.
Процесс планирования продаж и операций — самооценка

Как мотивировать сотрудников?

1) Поощрение общения и обратной связи

Плохая коммуникация — проблема, с которой часто сталкиваются загруженные предприятия. Есть несколько областей, в которых руководители предприятий могут помочь в ситуации.

Доносить плохие новости

Не избегайте сообщения персоналу неприятной информации. Лучше они узнают об этом от своих руководителей через встречи или уведомления своевременно, а не через «виноградную лозу».«Также постарайтесь сопровождать такие новости возможными решениями. Это демонстрирует, что руководство приняло их во внимание, и в результате работники с большей вероятностью получат новости лучше.

Серьезно относиться к отзывам

Внутренняя связь сверху вниз является обычным явлением на производстве. Руководство может отправлять информацию сотрудникам завода, но у завода мало возможностей для общения с руководством.

Отзывы сотрудников особенно важны в компаниях, где операции расположены в нескольких местах.Рассмотрите возможность использования приложений для взаимодействия с сотрудниками для ускорения внутренних коммуникаций, таких как 15Five, TinyPulse, Weekdone, Connecteam и т. Д. Например, Connecteam разработан специально для нерабочих сотрудников, у которых нет корпоративной электронной почты.

Это дает работникам возможность реагировать на инструкции, оставлять отзывы и предлагать улучшения там, где это возможно. Ежедневно работая на полу, они получают ценные сведения.

Многие из этих приложений также допускают анонимную обратную связь, чтобы сотрудники могли свободно выражать свои идеи.

Как мотивировать сотрудников (чтобы производительность повышалась)!

2) Создайте командный дух

Преодоление разрыва между руководством и заводскими рабочими предполагает избавление от некоторых устаревших мировоззрений, особенно от того, при котором заводские рабочие постоянно думают категориями «мы против них». В данном случае «мы» относятся к рабочим завода, а «они» — к руководству.

Чтобы преодолеть это препятствие, поощряйте культуру, при которой работники соглашаются с целями и будущим направлением компании.Сотрудники завода должны знать, что они не просто ресурсы или факторы производства, но что каждый — важная часть команды. Это один из наиболее важных элементов ответа на вопрос о том, как мотивировать сотрудников, работающих на заводе.

Независимо от того, что непрерывных улучшений хочет видеть руководство, примечательно, что сильное руководство и целеустремленная поддержка руководства имеют решающее значение для успеха любой идеи в организации.

Также лидерам необходимо воплотить и продемонстрировать позитивные изменения на заводе.Например, если критически важный актив выходит из строя, и команде технического обслуживания необходимо потратить сверхурочные часы, вместо того, чтобы давать инструкции и идти домой, менеджер верхнего уровня может остаться, чтобы поддержать их. Этот жест, а также знание того, что они получат должную компенсацию за свою работу, будут поддерживать мотивацию команды.

3) Разрешить автономию

Неудовлетворительно, что люди каждый день приходят на работу и выполняют инструкции, как роботы. Рабочие должны получить полномочия через самоопределение.Это означает, что у них есть некоторая свобода выбора, как выполнять задачи без постоянного микроменеджмента.

Возьмем для примера механизаторов. Если дать им чувство собственности и контроля над оборудованием, с которым они работают ежедневно, это показывает, что руководство доверяет их способностям. В свою очередь, это побуждает их брать на себя ответственность и развивать чувство гордости за активы и оборудование, находящиеся под их опекой.

Одной из проверенных и надежных методологий повышения вовлеченности операторов в уход за машинами является Total Productive Maintenance (TPM).Это проактивная стратегия комплексного обслуживания на палубе, которая вовлекает всех в обслуживание оборудования. Все сотрудники несут ответственность за основное обслуживание машин, которыми они управляют. Преимущества внедрения TPM включают минимальные потери и почти нулевое количество аварий, дефектов и простоев.

Призрачное лидерство, идентичность и мотивация: станьте творцом смысла

4) Обеспечьте безопасное и удобное рабочее место

Несколько исследований показали тесную связь между моральным духом сотрудников и их чувством безопасности на рабочем месте.Цитируя Gallup и другие исследовательские источники, The Harvard Business Review утверждает, что сотрудники обычно предпочитают благополучие на рабочем месте материальным льготам. В нем также говорится, что у уволенных работников было на 49% больше несчастных случаев и на 60% больше ошибок и дефектов.

Чтобы избежать этих проблем, постоянное общение по вопросам безопасности, а также инвестирование в меры безопасности могут помочь донести четкое представление о приверженности предприятия обеспечению безопасности рабочих. Сюда входит предоставление сотрудникам:

• Здравоохранение и страхование.
• Оперативная поддержка при неисправном и потенциально опасном оборудовании.
• Четкие, простые для понимания и обновленные политики безопасности.
• Соответствующие СИЗ для защиты от опасностей.
• Меры по предотвращению стихийных бедствий (например, предотвращение пожаров / борьба с пожарами).
• Устройства для аварийной эвакуации (особенно при работе с летучими продуктами).

Кроме того, когда дело доходит до безопасности и морального духа рабочих, одна область, которая требует осторожности, — это расследование происшествий, связанных с безопасностью, и реагирование на них.Чрезмерная реакция на инциденты и суровое наказание рабочих станции повлияет на их мотивацию, потому что у них может развиться чрезмерный страх перед вопросами безопасности. Это чаще встречается у лиц, совершивших правонарушение впервые.

Вместо того, чтобы делать упор на карательные меры, поймите, что эти риски будут существовать всегда, поэтому сосредоточьтесь на выяснении того, почему произошла ошибка и как можно предотвратить подобные инциденты.

5) Предлагать награды

Хотя денежные премии являются обычным стимулом для сотрудников, денежные вознаграждения следует использовать с осторожностью, потому что не всегда экономически возможно выдать наличные.Есть несколько других видов бонусов, которые тоже работают. Вот некоторые идеи, которые стоит рассмотреть:

• Предоставление наиболее эффективным сотрудникам дополнительного выходного дня или трехдневных выходных.
• Инвестиции в дополнительное обучение выдающихся работников.
• Простые приспособления к нормальным условиям работы, такие как гибкий график работы и более длительные перерывы.
• Устная похвала остается одним из самых дешевых, простых и быстрых способов мотивации сотрудников.

Легко определить несколько основных причин отсутствия мотивации.С большинством из них можно справиться, прилагая постоянные усилия. Однако наиболее вероятно, что эти проблемы возникли с течением времени, поэтому ожидать быстрого исправления может быть нереально.

Что может сделать руководство, так это понять, что, в отличие от своих коллег, работающих за столом, у производственных сотрудников нет прямого доступа для выражения своих проблем. Следовательно, им потребуется дополнительная поддержка и воодушевление, чтобы почувствовать себя желанными гостями и почувствовать свою принадлежность. Это поможет улучшить диалог, вовлеченность сотрудников и, в конечном итоге, создать более благоприятный производственный цех для всех.

Если у вас есть предложения, как мотивировать сотрудников в цехе, сообщите нам об этом!

Об авторе

Брайан Кристиансен — основатель и генеральный директор Limble CMMS. Limble — это современное, простое в использовании программное обеспечение CMMS для мобильных устройств, , которое снимает стресс и хаос при обслуживании, помогая менеджерам организовать, автоматизировать и оптимизировать свои операции по обслуживанию.

18 сен.2019 г. Dr.Муддассир Ахмед

Как мотивировать производственников в небольшой компании

Мотивировать производственников — положительный опыт

С точки зрения компании наиболее выгодна ситуация, когда опытные и знающие работники остаются в производственной компании как можно дольше . Это способ сократить расходы на обучение новых сотрудников, ошибки, допущенные неопытным персоналом, или задержки, вызванные вакансиями и нехваткой персонала. Вот почему производственные компании стараются привлечь новых работников и заставить их остаться надолго, в то же время разрабатывают и внедряют новые технологические решения, но при этом сохраняют мотивацию работников.

Основываясь на многолетнем опыте консультирования и внедрения различного программного обеспечения, а также процессов оптимизации (с 2005 г.), можно сказать: когда производственные сотрудники не мотивированы и опасаются внедрения и новых процедур, это не лучший старт. Однако обычно сложная система ответственна за эти страхи и ошибок реализации.

Большинство людей хотят показать, что на самом деле они отлично справляются с работой .Когда они привержены чему-то, они хотят проявить себя и сделать все возможное. Подход владельца компании к мониторингу очень важен: либо он может представить контроль производства как упражнение по расчету, либо приставать к пресловутой двухсекундной задержке или несоразмерности минутной нормы. Понятно, что в последнем случае эффект будет противоположным желаемому. Все хотят, чтобы их уважали на работе, а не просто обращались с ними как с рабами или использовали. Это связано с удовлетворением базовых потребностей (я отлично работаю, поэтому меня не уволят, я в безопасности) и более высоких социальных потребностей (я являюсь частью большего подразделения, моя работа имеет смысл, я гордится своей работой, начальник видит мои усилия, мне доверяют, я получаю премию, я специалист в своей области).Когда мы упрощаем ситуацию — в случайной группе, состоящей из 10 рабочих, всегда будет 1 человек, который жалуется и никогда не мотивирован, 1 человек, который является трудоголиком (независимо от того, сколько им платят или как с ними обращаются). Остается еще 8 человек, которые просто хотят заниматься своими делами.

Программное обеспечение для управления производством может быть отличным инструментом для мотивации команды также в социальном измерении. В дополнение к обучению, постоянному обучению, командной работе, сотрудничеству или анализу производительности (необходимость признания) мы можем добавить решение сложных ситуаций и минимизацию конфликтов.Когда все понятно и понятно, как в программе Prodio, нет споров по поводу ответственности. Когда кто-то приходит утром на работу, он может проверить, какие задачи ему назначены, какие из них должны быть выполнены в первую очередь, и приступить к работе, руководствуясь приоритетом вещей в очереди. С этой точки зрения программное обеспечение предлагает больше порядка и прозрачности. В случае ошибки легко проверить, почему она произошла: неисправная машина, неправильная процедура, человеческая ошибка. Это помогает продвигать культуру, ориентированную на решение проблем, а не обвинение других, где каждый работник знает, как работает компания. Должностная инструкция и перечень обязанностей очень важны; Многие владельцы компаний считают, что благодаря новой производственной системе количество повседневных задач у сотрудников увеличится вдвое. И это причина того, что реализация может пойти не так.

Как мотивировать сотрудников производственной линии

У вас может быть хороший продукт или услуга, которые вы хотите предложить клиентам, но если ваши сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делать все возможное на работе, эффективность снижается, что отрицательно скажется на вашем бизнесе.Для процветания любого бизнеса сотрудники должны постоянно прилагать усилия к тому, что они делают. Вот несколько эффективных стратегий, которые помогут мотивировать ваших сотрудников:

Обновите свои технологии

Если позволяет ваш бюджет, обновляйте технологии, которые вы используете в производстве, не для замены сотрудников, а для облегчения их работы и ускорения ее выполнения. Например, добавив настольную конвейерную ленту, вы сможете транспортировать ваши продукты из одной секции в другую и упростить производство.

Приобретение машин, которые помогут вашим сотрудникам выполнять возложенные на них задачи, даст вам преимущество перед конкурентами.Даже если авансовый платеж является дорогостоящим, а обслуживание может стоить дороже, вложения окупятся, если они смогут быстрее переместить продукт с завода на рынок. Ваша готовность инвестировать в технологии повысит моральный дух сотрудников, потому что это облегчит их работу и модернизирует рабочее место.

Приветственные предложения

Откройте программу, в которой ваша команда может внести предложения, которые повысят эффективность. В конце концов, это они работают на полу целый день; они, вероятно, имеют представление о том, какие аспекты производства работают в настоящее время, а какие следует изменить.Привлекая своих сотрудников к управлению, вы расширяете их возможности и мотивируете работать усерднее.

Обеспечьте приятную рабочую среду

Вы, как владелец бизнеса, несете ответственность за обеспечение безопасности своих сотрудников на рабочем месте и за создание чистой рабочей среды для их процветания. Нет ничего более демотивирующего, чем работа в области, которая не поддерживается должным образом и ставит под угрозу их благополучие.

Принять меры, предотвращающие возникновение проблем с безопасностью.Это включает в себя соответствующее обучение тому, как использовать оборудование, задействованное в производстве. Например, вы должны постоянно требовать использования надлежащего защитного снаряжения. Кроме того, вам также следует делать перерывы между изнурительными рабочими часами. Позвольте вашим сотрудникам ходить в туалет, когда им нужно, и дайте им достаточно времени, чтобы поесть. Все сотрудники имеют право на достойное обращение, независимо от того, насколько они низки на служебной лестнице.

Ввести программу поощрения

Любая хорошая работа должна быть признана и вознаграждена.Внедрите программу мотивации, которая будет указывать вашим сотрудникам цену за превышение ожидаемого.

Например, те, кто достиг определенной квоты каждый месяц, получат бонус или дополнительные дни отпуска. Если весь офис превосходит поставленные цели, угостите их вкусной едой в дорогом ресторане. Превратите это в дружеское соревнование, чтобы ваши сотрудники были рады приложить больше усилий в своей работе.

Подчеркните баланс между работой и личной жизнью

Перегрузка ваших сотрудников не сделает их более эффективными.Фактически, это приведет к спаду производства, потому что люди устали и у них нет вдохновения. Более того, многие уйдут, что приведет к приостановке производства, поскольку вы нанимаете и обучаете новых людей присоединиться к команде.

Вместо этого позвольте своим сотрудникам иметь баланс между работой и личной жизнью. Это означает, что вы не будете требовать, чтобы они работали сверхурочно или в выходные дни. Вы также должны поощрять их время от времени брать отпуск, чтобы провести время с семьей, или просто давать им перерыв, чтобы они много работали в течение нескольких месяцев.

Мотивированный сотрудник — продуктивный сотрудник. Убедитесь, что все на рабочем месте довольны, пока они делают свою работу.

Как мотивировать сотрудников на производственной линии

Существует так много хороших способов мотивации производственных рабочих, что в большинстве компаний это не должно быть трудным. Пока производственная площадка у вас безопасна, чиста, хорошо организована и хорошо освещена, вы начинаете с прочной основы для хорошего морального духа. Остальные факторы, определяющие удовлетворенность работников, в основном экономические и психологические.И почти любой хороший менеджер может использовать любое количество эффективных мотивационных стратегий.

Убедитесь, что вашим производственным рабочим адекватно платят и у них есть шанс зарабатывать больше. Деньги — главная причина, по которой они работают. Если у каждого работника есть шанс перейти в компании на лучшую работу, за которую нужно платить больше денег, это может быть стимулом.

По возможности предоставлять рабочим возможность работать сдельно. Согласно этой системе, каждое задание, такое как штамповка металлических листов, имеет рейтинг.Производительность штамповки металла может составлять 120 штук в час. Рабочий зарабатывает дополнительные деньги, превышая норму, штампуя более 120 листов металла в любой час. На штучную работу можно поставить целую сборочную линию. Одно предостережение: у вас должны быть хорошие процедуры контроля качества, когда рабочие работают сдельно. Вы должны быть уверены, что, работая быстро, чтобы превзойти темп, они не выполняют небрежную работу.

Хвалите хорошую работу. Похвала позволяет сотрудникам понять, что важный вклад и качественная работа ценятся.А это, в свою очередь, заставляет сотрудников понимать, что их ценят.

Убедитесь, что все, кто наблюдает за вашими производственными рабочими, честны, разумны и понимают выполняемую работу. Мало что может ухудшить моральный дух, чем плохой начальник. И плохие начальники не ограничиваются теми, кто издевается над рабочими. Руководитель, который не может помочь работникам, когда у них есть проблемы, связанные с работой, может расстраивать работников.

Делайте все возможное, чтобы работники не воспринимали компанию как «мы против них», где «мы» — это рабочие, а «они» — руководство.Один из способов предотвратить такое разделение — максимально расширить возможности ваших сотрудников. Позвольте им принимать решения о том, как они делают определенные вещи. Многие компании имеют программы собственности сотрудников и другие специальные программы, в рамках которых сотрудники могут покупать акции. Такие программы могут помочь предотвратить создание атмосферы «мы против них».

Осознайте, что производственные рабочие знают о своей работе больше, чем кто-либо другой. Всякий раз, когда у производственного рабочего есть предложения по улучшению производственных процедур, обращайте серьезное внимание и дайте ему понять, что вы серьезно относитесь к этому предложению.

Как мотивировать рабочих на производстве

Создание высокого уровня мотивации сотрудников в производственной среде дает несколько преимуществ. Это увеличивает количество производимой продукции, сводит к минимуму простои и снижает частоту проблем, связанных с контролем качества. Мотивированные работники, как правило, демонстрируют меньше проблем с дисциплиной. Они с большей вероятностью останутся в компании надолго. Это снижает затраты, связанные с набором и обучением новых сотрудников. Вот несколько способов мотивации производственных рабочих, которые выходят за рамки более высокой почасовой оплаты труда и улучшения медицинского обслуживания.

Создайте атмосферу положительного ободрения. Обучите менеджеров и руководителей использовать устную и письменную похвалу, чтобы признавать превосходную индивидуальную производительность.

Используйте поощрения, такие как подарочные карты или питание с обслуживанием, чтобы вознаградить команды, которые следуют лучшим практикам и проявляют инициативу в решении проблем. Вы также можете связать бонусы с производственными квотами, но это не должно происходить за счет безопасности или других важных соображений.

Поддержите рабочих, предоставив им необходимые инструменты и обучив их, чтобы они хорошо выполняли свою работу.Это сводит к минимуму разочарование и заставляет сотрудников чувствовать, что их работа имеет ценность для компании.

Предоставлять работникам частые возможности для приобретения новых навыков. Это повышает мотивацию сотрудников, помогая им оставаться занятыми своей работой. Не оставляйте тренировки только для выдающихся личностей. Вместо этого сделайте постоянное обучение частью своей общей корпоративной культуры.

Полностью объясните вашим сотрудникам потребности вашего производственного графика. Затем предоставьте им некоторую автономию в форме гибкого расписания, когда это возможно.