Суббота , 16 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Методы отбора персонала в организации: — Управление персоналом

Методы отбора персонала в организации: — Управление персоналом

Содержание

какие методы подбора персонала отходят в прошлое?

Одна из главных обязанностей рекрутеров (а также HR-отделов) — вести систематический набор персонала. Непрофессионалу кажется, что в этом нет ничего сложного. Ведь сегодня разработано много сервисов для поиска кандидатов. А если речь идет о компании с «именем», то соискатели и вовсе сами обивают пороги организаций, чтобы получить рабочее место. Но на деле, не все так просто. Только при грамотном выборе методов подбора персонала можно эффективно построить этот процесс.

Основные методы подбора персонала

К традиционным методам и технологиям подбора персонала относятся:

  • рекрутинг
  • прямой поиск
  • прелиминаринг

Разберем каждый из них более подробно.

1. Рекрутинг

Так принято называть подбор сотрудников на рабочие специальности, линейные или низовые позиции. Этот метод подбора относят к пассивным, так как от рекрутеров или HR-отделов требуется развешивать вакансии по сайтам поиска работы, публиковать объявления в СМИ и собирать отзывы кандидатов.

То есть, специалисты по набору персонала взаимодействуют с теми, кто ищет работу и готов обсуждать различные предложения.
Немного сложнее обстоят дела с массовым рекрутингом. В торговых сетях, промышленных предприятиях или трансконтинентальных корпорациях часто необходимо закрывать десятки одинаковых позиций. В этом случае специалисты по набору четко прописывают портрет соискателя, прорабатывают методику массового подбора персонала и отобрают нужные инструменты. Массовый рекрутинг редко проводится одним человеком. Чаще для этого задействуют отдел. Если не соблюдать все эти условия, можно столкнуться с тем, что процесс набора превратится в хаос и сливание бюджета “в трубу”.

2. Прямой поиск

Этот традиционный метод набора персонала разделен на два подтипа:
Хедхантинг — в переводе с английского это слово означает “охота за головами”. Специалист по подбору в данном случае привлекает на работу людей, которые не ищут работу в данный момент. Например, перспективный сотрудник работает на конкурента, тогда хедхантер должен раздобыть его контакты, уговорить встретиться и убедить в необходимости сменить работу. Среди аргументов рекрутера обычно предложение более высокой должности, более интересные зоны ответственности и увеличенный оклад. Таким образом закрывают чаще всего позиции управленцев и специалистов высокого уровня.

Эксклюзивный поиск. Само название подсказывает, что этот метод подбора персонала в организацию проводится очень редко. Да и привлекают таким образом только специалистов, топ-менеджеров, руководителей. Суть этого метода заключается в том, чтобы переманить конкретного человека в компанию. Это дорогой процесс: начиная от оплаты рекрутинговому агентству, заканчивая стоимостью оплаты труда нового сотрудника. Высокий оклад такого специалиста связан с тем, что в компании от него ждут успешных стратегий по развитию или ключевого воздействия на бизнес. И такой сотрудник заинтересуется предложением новой работы, только если его оклад существенно увеличится.

3. Прелиминаринг

Для тех компаний, которые любят “создавать сотрудников под себя” этот способ подойдет лучше всего. Ведь речь здесь о возможности студента или выпускника вуза попасть в компанию на производственную практику. Непродолжительное время молодой человек пробует себя в роли действующего сотрудника и, если обе стороны такое взаимодействие устраивает, заключается договор о найме.

Нестандартные методы подбора персонала

В погоне за новизной и поиском более эффективных методов подбора персонала были придуманы и эти нетрадиционные способы выявить скрытую суть кандидатов. Работают ли они? Это сомнительно. Но тем не менее используются компаниями, а поэтому не говорить о них нельзя.

1. Стресс-интервью

Принято считать, что в стрессовой ситуации человек сбрасывает все маски и проявляет свою настоящую сущность. Поэтому для кандидатов специально создают нестандартные ситуации. Например, кого-то заставляют по несколько часов ждать “пока освободится руководитель”, чтобы провести собеседование. Или встреча начинается в назначенное время, но вместо стандартных вопросов, кандидата спрашивают о том, зачем он заводил второго ребенка и какого пола Чебурашка. По правде говоря, эта методика подбора персонала в организацию больше напоминает когда-то популярное на музыкальном телеканале MTV шоу “Точка кипения”. Там тоже забавлялись над людьми, испытывая их терпение, но хотя бы 100 долларов за это платили.

2. Brainteaser-интервью

Цель этого метода — выявить умеет ли кандидат логически мыслить. Во время собеседования кандидатам тоже задают необычные вопросы, как и во время стрессового интервью. Например, кандидата просят посчитать сколько понадобится баскетбольных мячей, чтобы заполнить условную комнату или как за три действия разрезать пирог на 8 частей. Возможно, такое интервью поможет определить обладает ли человек креативным мышлением (что необходимо, например, на должности маркетолога). Но у хорошего специалиста вряд ли сложится позитивное мнение о компании, которая решила проверить его компетентность таким образом.

3. Мимика и почерк

Специалисты по физиогномике и графологии считают, что могут узнать о целях, характере и типе личности человека проанализировав то, как он говорит и как пишет. Напоминает немного сеанс у гадалки. Да и для соискателей нашей страны этот метод выглядит несерьезно. Но, между прочим, во Франции оценивать кандидата по почерку — традиция.

Это краткий список нетрадиционных методов подбора персонала. Сюда относятся различные психологические тесты, формирование коллектива по знакам зодиака, и другие. К счастью, все больше таких методов не проходят проверку временем и уходят в небытие.

Современные методы подбора персонала

Век восхищения психологией для рекрутинга прошел и на передний план выходит всеобщая любовь ко всему, что заканчивается на “-изация”: автоматизация, роботизация, геймификация, диджитализация. Благодаря развитию технологий, HR-отделы с новыми силами ищут метод быстрого, качественного и дешевого набора персонала.

1. Поиск кандидатов в соцсетях

Аккаунты в соцсетях дают хорошее представление о потенциальном сотруднике, а “поигравшись” с настройками каждой из соцсетей можно найти большое количество кандидатов на широкий спектр должностей: от линейных рабочих до топ-менеджеров.

Подробней о лайфхаках и инструментах поиска соискателей для рекрутеров узнайте из записи нашего мастер-класса “Идем за специалистами в социальные сети”.

2. Искусственный интеллект

Роботизированная программа может взять на себя функции поиска и скрининга кандидатов во время массового набора. В зависимости от целей компании, бот находит и анализирует кандидатов в сети по заданным параметрам. Один из российских филиалов компании Uber воспользовался сторонней платформой, чтобы закрывать в месяц 20 позиций специалиста по поддержке пользователя. Бот самостоятельно искал кандидатов во всех возможных источниках и оценивал их по заданным параметрам. Позже, отобранный кандидат записывал видео-интервью на платформе и отправлял его работодателю.

Другой пример современного метода подбора персонала — робот Вера, которая с конца прошлого года работает на компанию Coca-Cola HBC в России. Там верят, что к концу 2018 года она будет закрывать 10% всех вакансий.

3.

Вакансия в виде вирусного видеоролика в сети

Популярный метод, особенно для зарубежных государственных департаментов. Вспомнить хотя бы недавнюю историю с новозеландской полицией, которая выпустила объявление о новом наборе в формате видео. Ролик сразу же получил название “Самое захватывающее полицейское рекрутинговое видео в мире”. Вот нашумевший мини-фильм о заботливых новозеландских копах 🙂

Как видно, перечисленные современные методы рекрутинга касаются массового набора. Но сегодня как и раньше актуальна проблема подбора топ-персонала и поиск надежного метода оценки узких специалистов. Например, рекрутеры и HR-ы часто испытывают проблемы с наймом финансовых специалистов, так как не могут обладать всеми необходимыми знаниями для выявления нужных профессиональных навыков у кандидатов. Наш сервис не только предоставляет обширную базу финансовых специалистов и управленцев с подтвержденными навыками, но и дает возможность специалистам по найму самостоятельно назначать проверку необходимого hard-скилла.

Зарегистрируйтесь в сервисе, чтобы получить пробный доступ к Finassessment и познакомиться с его преимуществами.


Попробовать новый метод подбора и оценки финансовых специалистов

методы оценки и отбора кандидатов

Ежедневно на сайтах по поиску работы появляются сотни, если не тысячи, резюме от соискателей. В крупные и известные компании кандидаты нередко обращаются напрямую. Казалось бы, в таких условиях проблем с кадрами быть не должно, а на деле руководители часто на них жалуются. В то же время трудностей можно избежать, если знать методы подбора персонала в организации и активно использовать их при найме.

Понятие подбора персонала

Разные авторы по-разному трактуют понятие, но чаще всего все сходятся во мнении, что это многоэтапный процесс, в рамках которого определяются потребности в кадрах, требования к ним (опыт, компетенции, навыки). Затем изучается рынок кандидатов и, как только находятся соответствия (кандидаты, психологические и профессиональные качества которых отвечают требованиям), осуществляется найм и введение в должность.

К слову, не стоит путать понятия подбора и отбора персонала:

  • под подбором понимают привлечение всех кандидатов, обладающих такими профессиональными навыками и моральными качествами, которые позволят им выполнять свои должностные обязанности;
  • отбором называют процесс обособления наиболее компетентных кандидатов из всех привлечённых на ту или иную должность.

Алгоритм подбора персонала

Чтобы максимально упростить процесс, рекомендуется действовать пошагово.

  • Определить потребности организации. То есть продумать, какие сотрудники нужны в те или иные отделения, учитывая выбранную стратегию развития, а также в каком количестве.
  • Выделить качества требующихся специалистов. На этом этапе желательно представить себе сотрудника, который идеально подойдёт для той или иной должности. Можно по пунктам прописать навыки, опыт, образование, привычки, если они важны, профессиональные и личностные качества. Главное, не переусердствовать и смотреть на вещи реалистично: например, не искать 25-летнего сотрудника с опытом работы от 10 лет.
  • Выбрать методы подбора сотрудников. О методах мы поговорим чуть ниже.
  • Оценить всех кандидатов и отобрать лучших специалистов. Для этого можно использовать разные инструменты: интервьюирование, в том числе провокационное, стресс-интервью, case-интервью, тестирование, опросники. Другой вариант — комплексные методы, например, ассесмент-центр.

В идеале желательно разработать свою методику подбора персонала в организации с подходящими вам критериями, инструментами и следовать ей.

Методы подбора персонала в организации

Чаще всего HR-менеджеры используют методы, которые мы рассмотрим далее.

  • Рекрутинг. Это процесс поиска кадров на рабочие специальности, линейные позиции. Считается пассивным, так как в фокусе те кандидаты, которые сами ищут работу. Чтобы найти их, рекрутеры публикуют вакансии, а потом собирают отклики и отбирают тех, кто лучше всего подходит под требования должности.
  • Exclusive search (эксклюзивный, прямой поиск). Это процесс подбора редких кадров или топ-менеджеров (реже так ищут персонал среднего звена). Поскольку к этому методу прибегают, когда нужно закрыть сложную вакансию, во внимание берутся как кандидаты, которые находятся в поиске работы, так и те, что уже работают в конкурирующих компаниях.
  • Headhunting («охота за головами»). Один из вариантов прямого поиска. В этом случае HR-менеджер целенаправленно ищет определённого специалиста и, если надо, переманивает его в компанию, предлагая более высокое вознаграждение или лучшие условия труда, более широкие зоны ответственности и пр. Длиться процесс переманивания может до года, пока идут переговоры с кандидатом, но именно так удаётся привлекать лучших из лучших в своей сфере.
  • Preliminaring (прелиминаринг). Это метод, который заключается в приглашении перспективных выпускников вузов на практику или на стажировку с последующим трудоустройством.

У каждого из этих методов есть свои преимущества и недостатки. Так, headhunting — один из самых дорогостоящих, ведь речь идёт о вознаграждении как для привлекаемого специалиста, так и для эйчара, который ведёт с ним переговоры. В то же время preliminaring — один из самых трудоёмких, ведь он предполагает привлечение новичка, которого придётся обучать и контролировать.

В общем, оценив все эти моменты и риски, в организации выбирают методы подбора персонала, которые лучше всего соответствуют её целям, и используют их в дальнейшем.

Сбор данных о претендентах

Резюме кандидатов изучают особенно внимательно. Надо отдать должное некоторым эйчарам, которые умеют, что называется, читать между строк и находить действительно ценных кадров.

Как и на Западе, в некоторых компаниях в России, особенно международных, приветствуются рекомендательные письма от работодателей с прежних мест работы. Если их нет, у выбранного кандидата могут попросить контакты рекомендателей.

Оценка и отбор лучших кандидатов

Этот процесс не менее ответственный, чем подбор кадров. Здесь важно понимать, какие задачи будут стоять перед будущим специалистом, и объективно оценивать, кто из кандидатов эффективнее всего с ними справится. Для этого уже могут использоваться методы отбора персонала в организации.

1. Интервью

Может проводиться очно или по телефону. В любом случае составляется перечень вопросов для кандидата. Чаще всего эйчар уточняет данные в резюме, интересуется, понимает ли соискатель, на какую должность претендует, какие у него будут должностные обязанности. Могут задаваться общие вопросы про сильные и слабые стороны кандидата, а также вопросы о его ожиданиях по заработной плате.

Метод хорош тем, что не отнимает много сил и времени, но у него есть один существенный недостаток. Так, во время интервью сложно оценить язык тела человека, чтобы понять, действительно ли откровенен он или где-то лукавит.

2. Собеседование

Как правило, на собеседование приглашаются кандидаты, успешно прошедшие интервью. При этом обычно присутствуют специалист по персоналу и сотрудник из того отделения, в котором открыта вакансия. Например, если ищут бухгалтера, на собеседование с кандидатом могут пригласить главбуха или кого-то другого из финансового отделения, а если маркетолога — кого-то из отделения распространения. Суть в том, чтобы объективно оценить профессиональные качества соискателя.

К слову, по формату общения можно выделить несколько типов собеседований.

  • Структурированное, или жёсткое. В этом случае готовится план собеседования с чётким списком вопросов для кандидата. Отклонения от плана не поощряются. Плюс в том, что таким образом эйчар может сэкономить время на встрече с каждым кандидатом, а минус в том, что в свободной, непринуждённой обстановке пообщаться с будущим сотрудником ему не удастся. Следовательно, оценить личностные качества, мотивированность кандидата — тоже.
  • Неструктурированное, или свободное. При таком собеседовании также есть план, но используется меньше стандартных вопросов. Беседа плавно направляется в нужное русло, хотя дополнительные вопросы приветствуются. Таким образом обычно ищут специалистов творческих профессий.
  • Ситуационное. Применяется для работы с претендентами на руководящие посты. Им озвучивают ситуацию, которая гипотетически может случиться с ними на новом рабочем месте, и спрашивают, как бы они в таком случае поступили. Иногда дополнительно даётся несколько вариантов ответов, и кандидату нужно выбрать более подходящие и те, что ни в коем случае нельзя использовать.

Групповые собеседования: виды, особенности

Их хочется обсудить отдельно, поскольку они бывают двух видов. В первом случае специалист по персоналу встречается с нужными кандидатами одновременно и выбирает лучшего из них (кандидаты об этом предупреждаются). Такие собеседования устраивают, если претендентов на вакансию слишком много либо когда предполагается командная работа на результат и надо проверить, готовы ли к ней соискатели. Другие цели — проверка на стрессоустойчивость, стимулирование конкуренции между кандидатами.

Ещё одна разновидность групповых собеседований — присутствие нескольких интервьюеров на встрече с одним кандидатом (панельное собеседование). Оно позволяет более объективно оценить кандидата, хотя и требует от того выдержки и спокойствия.

Assessment center (ассесмент-центр)

Это один из вариантов комплексной оценки кадров, при котором применяются моделирующие упражнения (моделируются ситуации), психометрические опросники, интервью. В оценке участвуют организатор и наблюдатели-эксперты. По итогам выполненных заданий они анализируют сильные и слабые стороны кандидатов, что позволяет сделать выбор в пользу одного из них.

Метод особенно эффективен, если из большого количества соискателей нужно выбрать лучшего в максимально короткий срок.

Другие методы

Для отбора специалистов могут использоваться и другие методы.

  • Тестирования. С помощью психологических тестов выявляют личностные качества и навыки будущих сотрудников, а именно: коммуникабельность, способность быстро решать проблемы, обрабатывать большие объёмы информации, планировать.
  • Профессиональные опросники. Они разрабатываются совместно с руководителем подразделения и позволяют убедиться в компетентности кадров.

Выводы

Процесс поиска сотрудников достаточно сложный: на него тратятся силы, время, деньги. Чтобы беречь эти ресурсы, лучше сразу разработать в организации свою систему подбора персонала и периодически совершенствовать её, оставляя наиболее эффективные методы для отбора кадров на ту или иную должность.

При отборе, помимо прочего, стоит обращать внимание ещё и на уровни мотивации кандидатов по шкале побудительных мотивов. Те из них, кто руководствуются чувством долга, являются наиболее ценными для компании.

Методы и специфика организации отбора и найма персонала в компаниях различных сфер деятельности

Прежде чем рассматривать принципы и специфику отбора и найма персонала в компаниях различных сфер деятельности, представим основные этапы системы найма персонала на современном предприятии на рисунке 1, элементы которой, взаимодействуя, составляют структуру системы найма.

Этапы отбора и найма персонала

Рисунок 1 — Основные этапы системы отбора и найма персонала в современных компаниях

Как видно из рисунка 1, целостность, структурность, сложность, наличие элементов и взаимосвязей между ними позволяет рассматривать процесс найма персонала именно как систему. Более подробно, каждый этап, представленный на рисунке 1, рассмотрен ниже:

Первый этап называется «Заявка на подбор персонала», на данном этапе инициируется процесс отбора  найма персонала в компании. В случае возникновения потребности в персонале, руководитель отдела или структурного подразделения предприятия формулирует требования к кандидату и условия его занятости, описав их в стандартном и имеющемся собственном в компании бланке «Заявка на подбор персонала».

Следующим, вторым этапом является набор кандидатов, данный этап состоит из нескольких элементов, а именно:

— определение требований к кандидату;

— определение источников и средств привлечения соискателей.

Определение требований к кандидату прописывается в соответствии с профилем должности, утвержденным в компании локальными нормативными актами. Составление перечня профессиональных компетенций занимает центральное место в профиле должности.

Создание профиля должности – это первый шаг процесса найма персонала. Профиль должности  «это документ, включающий в себя должностную инструкцию, а также биографические данные (возраст, пол, образование, опыт) сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании» [2, с. 177]. Именно данные о профиле должности, являются источником для формирования конкретной заявки на подбор определенного сотрудника, требующегося предприятию.

Так называемый второй подэтап — выбор источников привлечения является вторым элементом набора кандидатов на должность. Источники найма влияют на уровень затрат применяемых технологий отбора, определяющих выбор, их специфику и частоту применения. Как уже было отмечено ранее, традиционно в практике найма персонала выделяют внутренние и внешние источники.

Третий элемент набора персонала, а точнее подэтап, называется как «выбор средств привлечения кандидатов». Преимущественно, для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантной должности в СМИ (специализированных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио, телевидению и расклейка объявлений в местах расположения рабочего места. Также широко используются отраслевые, тематические выставки и ярмарки вакансий. Выбор средства привлечения кандидатов должен основываться на предпочтениях потенциальных работников.

Третий этап системы найма, именуемый как «отбор кандидатов», состоит из следующих основных элементов:

— выбор методов и процедур отбора персонала;

— проведение оценочных мероприятий для отбора персонала;

— анализ результатов оценки кандидатов.

Выбор методов отбора производится на основе профиля должности. При выборе методов следует учитывать, такую особенность, которая заключается в дополнении методов друг друга, а не дублировании их. При этом, немаловажное значение имеет то, что применяемые методы, должны быть направлены на оценку именно тех профессиональных качеств и компетенций кандидата, которые прописаны в профиле должности [4, с. 80]. В настоящее время, как уже отмечалось выше, существует огромное количество различных инструментов оценки кандидата. Выбор таких методов осуществляется на основе валидности и практичности.

Изучение каждой компетенции требует разнообразных, проверяемых методов, ориентированных на проверку именно данной характеристики.

Второй элемент отбора кандидатов – разработка и проведение процедуры отбора. Целью данного элемента (подэтапа), является определение последовательности проведения оценочных процедур по отношению к кандидату и разработка плана мероприятий.

Третий элемент отбора, именуемый как «анализ результатов оценки кандидатов» устанавливает перед собой цель обобщения результатов оценки и приведении их некую стандартную, доступную и поддающуюся восприятию другими сотрудниками компании, участвующими в найме персонала форму.

На  последнем этапе системы найма принимается решение о найме того или иного сотрудника на должность. Анализ принятия решений целесообразно проводить с помощью специального бланка матрицы, перечень критериев которого заполняется в соответствии с профилем должности, принятым в данной компании, что упрощает процесс принятия решения о найме.

Анализируя материалы учебных и научных изданий, касаемые этапов отбора персонала, нам удалось выявить еще один подход, который предлагает всего 2 этапа отбора персонала. Данный подход был представлен А.В. Черновым. Автор характеризует эти этапы следующим образом:

Первый этап. Предварительный отбор претендентов. Здесь используются предварительная отборочная беседа, проверка представленной документации, сбор информации о предшествующем месте работы кандидата на вакантное место.

Второй этап. Окончательный или вторичный отбор. Проводится с помощью тестовых заданий, анализа практических ситуаций (case-study), проверки навыков претендентов в центрах оценки персонала и обязательно собеседования (беседы по найму).

Тем самым, А.В. Чернов не выделяет этап анализа результатов, что на наш взгляд, является существенным упущением, ведь выделение такого этапа способствует достижению самой цели отбора персонала.

Подытоживая анализ этапов найма персонала, стоит отметить, что в зависимости от сферы и специфики деятельности предприятия, могут отличаться методы отбора персонала, источники привлечения кандидатов, а так же специфика и методы анализа результатов оценки кандидатов. Так, для торговых предприятий преимущественно применяются методы, основанные на оценки личных качеств сотрудников, их умений к убеждению, владения грамотной речью. На предприятиях наукоемких отраслей, соответственно, целесообразно применять методы, основанные на получении информации об уровне знаний претендента, специфики направления его исследований и практической работы.

Одним из самых распространенных методов отбора персонала являются тесты на общие умственные способности. К настоящему времени уже сформирована обширная теоретическая база измерения общего интеллекта, однако многими исследованиями было доказано, что тесты обладают наименьшей прогностической способность успешности кандидата в то время, как прогностическая способность ассессмент-центра является наивысшей.

При отборе персонала самым распространенным методом является интервью. В зависимости от выбранной сотрудником кадровой службы методики подбора выделяют внушительное многообразие видов интервью.

Краткое телефонное интервью. Распространенный и малозатратный способ оценки кандидата, проводимый кадровыми менеджерами после досконального анализа письменных резюме и анкет. Он позволяет в краткие сроки получить необходимую информацию относительно заинтересованности соискателя в вакантной должности, уточнить персональные данные, полученные при анкетировании.

Традиционное структурированное интервью. Метод, позволяющий провести сравнительный анализ всех кандидатов за счет четкой структуры и сформированной базы вопросов. Как правило, кейс вопросов позволяет получить сведения о профессиональной компетенции будущего сотрудника, о предыдущих местах работы и личных предпочтениях, увлечениях и т.д.

Свободное неструктурированное интервью. Подходит для привлечения соискателей на творческие должности. Такой тип интервью должен проводиться высококвалифицированным сотрудником кадровой службы, готовым провести интервью не по шаблонным вопросам, а в формате неформальной беседы. Этот метод дает возможность раскрыть потенциальные возможности каждого отдельного кандидата, его скрытые качества.

Последовательное или пошаговое интервью. Интервьюирование проводится поэтапно на разных иерархических ступенях. Как правило, начинается интервью с представителем кадровой службы, после чего продолжается шаг за шагом пока не дойдет до конечной цели в лице руководителя или старшего менеджера.

Тесты профессиональных знаний — особенный способ, применяемый исключительно при отборе опытных сотрудников. Такой вид отбора проводится посредством использования тестов, сформированных на основе данных о необходимой профессиональной компетенции сотрудника.

Испытательный срок проводится для претендентов, обладающих маленьким опытом или же вовсе не обладающим им. После изначального отбора кандидатов им предоставляется возможность приступить к работе. Финальным этапом является оценка результативности такой работы по истечении отведенного на испытательный срок времени.

Графология — малораспространенный метод оценки претендентов. Этот метод базируется на представлении о том, что почерк человека может показывать его личностные качества, особенности темперамента и даже тенденции последующей эффективности труда. Для исследования был проведен опрос, в котором опрошенным был предложен ряд самых распространённых ошибок при подборе персонала организации, которые они оценили по 5-ти балльной шкале по степени значимости.

 

Л.Н. Мухамадиева  рассматривая нетрадиционные методы отбора персонала, предлагает такой метод как brainteaser-интервью. Суть данного метода, по мнению автора, «заключается в том, что кандидату предлагается ответить на замысловатый вопрос либо решить логическую задачку». Этот метод позволяет выявить аналитическое мышление и творческие способности. Наиболее часто brainteaser-интервью применяется при отборе креативщиков, программистов, аудиторов.

Вопросы brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

— небольшие логические задачи с четко заданными ответами;

— задачи, в которых необходимо показать оригинальность мышления;

— задачи, у которых нет четко заданного ответа. В ответах ценятся логичность и креативность (к примеру, «Сколько в Кемерово дизайнеров?»).

Таким образом, при найме персонала используются различные традиционные и нетрадиционные методы отбора. Преимущественно на предприятиях используются такие методы отбора персонала как интервью и тестирование, при этом все больше и больше предприятий, особенно крупных компаний, переходят к использованию в т.ч. и нетрадиционных методов отбора персонала.

Рассмотрим на практическом примере Процедуру отбора и найма персонала в коммерческой организации ООО ТД «Лазурит»

Поэтапно процедура отбора и процедура найма, применяемые в ООО ТД «Лазурит» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Процедура отбора и процедура найма, применяемые в ООО ТД «Лазурит»

Как можно заметить, из данных представленных на рисунке 10, прежде чем принять решение о найме конкретного работника, в компании проводится поиск персонала, который впоследствии, проходит отбор.

 

 

 

 

 

Читайте также

Методы и специфика организации отбора и найма персонала в компаниях различных сфер деятельности

Понятие, цели, задачи отбора и найма персонала. Источники найма персонала на современном предприятии

Методы изучения подготовки и переподготовки кадров в современных условиях

 

 

1.2. Методы отбора персонала

Кадровый отбор является одной из основных проблем рабо­тодателей как российских, так и иностранных компаний. Причем это не зависит от количества предложений, поступающих на рынки труда. Это вполне объяснимо: ведь от способно­сти организации привлечь «правильных» людей зависит эффек­тивность деятельности любой компании. Лишь в случае успешного выбора на определенную долж­ность кандидата, личностные и профессиональные качества которого в наибольшей степени соответствуют этой должности, эффективной его мотивации и развития, цель будет достигнута.

Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется использовать целый комплекс различных методов, направленных на комплексную оценку и всестороннее изучение кандидатов.

Все этапы отбора персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 1).

Рис. 1.1. Этапы отбора персонала

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

1. Предварительный отбор – предполагает анализ информации, указанной в резюме или собранной в результате предварительной отборочной беседы. В данном анализе особое внимание уделяется профилирующему направлению в образовании, оконченные учебные заведения, оценки в университете (или средняя оценка по диплому), дополнительные курсы и подготовка, цель поступления на работу, опыт работы на предыдущих предприятиях, время работы на прошлых местах, желаемая заработная плата, ограничение по здоровью, предполагаемая дата выхода на работу.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты (приложение 2). Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе.

3. Собеседование. При соблюдении следующих условий собеседование может пройти наиболее эффективно:

  • установление взаимопонимания с кандидатом;

  • не следует уделять внимание первому впечатлению, необходимо получить комплексную информацию и только потом приступить к оценочной процедуре;

  • наличие подготовленных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам и в то же время достаточная гибкость, позволяющая охватить и вопросы, возникающие по ходу беседы.

Собеседование бывает нескольких видов. Среди них: формализованные, слабо формализованные и неформализованные. Формализованные — предполагают проведение интервью строго по запланированной схеме. Как правило, вопросы задаются в определенной последовательности, и порядок их не меняется, а ответы фиксируются в специальном бланке. Неформализованное интервью проводится без заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, при этом важно вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам, одобряя и поддерживая направление разговора.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

  • достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

  • желает ли он выполнять её при существующих условиях;

  • какова продолжительности будущей работы в организации;

  • возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

  • совершенствование профессии кандидата;

  • мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

4. Тестирование:

  • на профессиональную пригодность. Цель тестов – оценка психофизиологических качеств кандидата, умение выполнять определенную деятельность. Часто подобные тесты моделируют конкретную рабочую ситуацию.

  • общие тесты способностей – выявляют особенности внимания, мышления, памяти и другие способности, важные для той или иной деятельности.

  • личностные тесты – оценивают чаще всего потенциальные действия человека, образ поведения в конкретной ситуации.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка. Рекомендации могут быть даны человеку в письменной форме на фирменном бланке со всеми реквизитами. В последнее время распространены телефонные звонки предыдущему начальнику кандидата и обмен мнениями о конкретных качествах соискателя.

6. Нетрадиционные методы, среди которых можно выделить: использование полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; некоторые виды психоанализа.

7. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

8. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

9. Испытательный срок. Особенность его заключается в том, что фактически кандидата берут на работу, но окончательное решение принимают по результатам испытательного срока. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. На рисунке 1.2 представлено сравнение различных методов отбора персонала на основе эффективности их применения.

Рис. 1.1. Эффективность методов отбора персонала, %

Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что наиболее эффективный метод оценки кандидатов — центр оценки персонала, представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.

При этом от того, за счет каких ресурсов – внешних или внутренних – осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора.

Таким образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы, навыки. Другие методы тоже применяются, но реже. Для кандидатов, привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя, и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности и личностные характеристики.

Итак, основной задачей при отборе персонала является реализация спроса на работников не столько в количественном, но главным образом, в качественном отношении. Высокообразованный и квалифицированный персонал способствует созданию благоприятного имиджа компании, росту ее авторитета, влияния, привлекательности и укреплению связей в бизнесе.

Методы подбора персонала в организацию и их характеристика — Блог Викиум

Подбор персонала зачастую можно сравнить с поиском иголки в стоге сена. Бывает, что мы получаем сотни заявок на объявление о найме и сталкиваемся с дилеммой, как выбрать лучшего кандидата. К счастью, на помощь приходят многочисленные методы отбора и системы найма.


Как искать сотрудников?

Начнем с перечисления методов, используемых при поиске кандидатов. То, как та или иная компания набирает сотрудников, во многом зависит от специфики отрасли и текущего спроса. К самым популярным вариантам подбора сотрудников можно отнести:

  • через объявление о работе – наиболее часто используемый метод активного поиска сотрудников;
  • по рекомендациям – использование рекомендаций сотрудников при наборе новых кандидатов;
  • прямой поиск – набор так называемых пассивных кандидатов, тех, кто активно не ищет новую работу;
  • отраслевые форумы – набор сотрудников, специализирующихся в конкретных областях, активно участвующих в экспертных форумах;
  • аутсорсинг процесса рекрутмента – непрямой наём, проводимый в сотрудничестве с кадровым консалтинговым агентством;
  • через социальные сети – набор сотрудников в популярных социальных сетях.

Основные способы отбора кандидатов

Проверка полученных заявок в ответ на выбранный метод найма – довольно сложная задача для рекрутеров, особенно когда они получают большое количество резюме кандидатов. В процессе выбора можно использовать следующие методы:

  • анализ приложений – резюме, анкеты, сопроводительные письма, портфолио;
  • тестовое задание – язык, предрасположенности, профессиональные навыки и компетенции;
  • собеседование – онлайн, личная встреча, по телефону.

Опытный рекрутер, как правило, использует несколько методик для максимально эффективного отбора работников.

Собеседование и онлайн-встречи

Самый распространённый способ отбора сотрудников – это собеседование. Его основная цель – получить дополнительную информацию о претенденте, которая позволит оценить его профессиональные навыки и сравнить их с возможностями других потенциальных кандидатов.

Чаще всего собеседование проводится рекрутером и линейным менеджером. Это позволяет обсудить поведение и ответы кандидата, а также сравнить впечатление, которое произвел кандидат. Таким образом, оценка кандидата более надежна, а в случае последующих собеседований вероятность затронуть те же темы снижается.

В 2020 году в связи с карантином компаниям, желающим и способным нанимать новых сотрудников, пришлось перенести свои собеседования с кандидатами в сеть. На сегодняшний день онлайн-встречи являются важным моментом в процессе отбора.

Каждое онлайн-собеседование должно быть так же хорошо подготовлено (а может быть, даже лучше), как традиционная личная встреча с кандидатом. Следует помнить, что есть технические аспекты, с которыми у потенциального собеседника могут возникнуть проблемы, потому что он, например, никогда не использовал такой вариант.

Отборочные тесты на компетенцию

В процессе набора и отбора персонала иногда используются, так называемые, отборочные тесты, дающие информацию об уровне интеллекта, личностных характеристиках, способностях, склонностях и достижениях кандидатов. Контрольные задания, то есть образцы работ, позволяют работодателю проверить конкретные профессиональные навыки претендентов на вакантную должность.

Кандидатам на должности помощников может быть поставлена ​​задача в сжатые сроки отформатировать и отредактировать текст в Word или подготовить презентацию в Power Point с использованием определенного шаблона. С другой стороны кандидаты на аналитические должности могут пройти тест для проверки аналитических и математических навыков. В дополнение к аналитическим тестам можно также подготовить устные, логические или языковые тесты.

Комплексная оценка

Комплексная оценка представляет собой многогранный подход к отбору сотрудников. Этот метод учитывает поведение кандидатов. Он проводится с использованием упражнений и заданий, разработанных на основе критериев, требуемых для данной должности, и часто сочетается с собеседованиями и тестами. Правильно организованная комплексная оценка может дать более надежный прогноз возможностей и будущих эффектов от работы нового сотрудника.

Какой метод выбрать?

В вашем распоряжении множество различных методик набора и отбора сотрудников. Выбор подходящего варианта зависит от личных предпочтений и особенностей организации. Однако помните, что не существует лучшего способа отбора, скорее, рекомендуется одновременно использовать несколько из них, сопоставляя их с вакантной должностью. Курс Викиум «Профайлинг» может научить определять качества и поведение людей, что, несомненно, пригодится при выборе кандидатов на различные должности.

Читайте нас в Telegram — wikium

Современные методы подбора персонала

Любая организация рано или поздно сталкивается с вопросом подбора новых сотрудников. Независимо от того, нужен специалист по синтезу сложных белков или помощник дежурного слесаря, современные методы подбора персонала будут применяться одни и те же.

Знать, что искать

Самые современные методы, применяемые при подборе персонала, не дадут желаемого результата, если не выполнить предварительную работу. Она заключается в том, чтобы определить круг поиска и необходимые характеристики искомого.

Другими словами, следует первоначально определиться с целью привлечения нового сотрудника и задачами, которые он должен будет решать. Результатом проделанной работы будет профиль вакансии, опираясь на который можно определить необходимые знания и умения, обязательные для претендента.

Профиль вакансии, разработанный сотрудниками HR-службы, в обязательном порядке согласовывается с начальником того структурного подразделения, которому данный сотрудник нужен. Учитывая все пожелания и замечания, можно составить профиль вакансии с указанием всех обязательных требований к соискателю на вакантную должность.

Внутренний подбор

При поиске сотрудника необходимо определить сразу – будет подбор внешним или внутренним. В зависимости от принятого решения будут применяться и различные методические приемы.

При наличии значительного кадрового резерва и поощрении политики карьерного роста сотрудников, принятой в организации, подбор кандидата на вакансию следует начать с внутреннего поиска. Внутренние способы подразделяются на два различных метода:

  • Карьерный рост работающего сотрудника.

Не требует больших денежных вложений, отсутствует стрессовый период адаптации нового сотрудника и проблемы совместимости в коллективе. Слабая сторона метода – ограниченный контингент.

  • Прием на работу по рекомендации уже работающего и заслуживающего доверия работника.

Данная методика применяется при заполнении вакансий неквалифицированных работников. Положительные стороны метода – экономия денег и времени; новый сотрудник будет иметь знакомых на своем месте работы, то есть адаптация и вливание в коллектив, а также приобщение к правилам и порядкам организации не будет вызывать сложностей. Минусом является отсутствие возможности хоть какого-то выбора.

Как первый, так и второй методы внутреннего подбора кадров имеют право на существование и зачастую вполне себя оправдывают.

Поиск кандидата извне

Внешние методы поиска персонала также можно разделить на два направления, в зависимости от того, кто именно будет заниматься привлечением и подбором кандидатов:

  • сотрудники организации, обычно HR-подразделение;
  • профессиональные кадровые агентства.

Современные технологии поиска и подбора персонала включают в себя следующие методы:

  • Использование интернета. Применяются сайты рынков труда, кадровых агентств, печатных изданий и любые тематические сайты, где предусмотрено размещение объявлений работодателей.
  • Размещение информации на сайте компании. Для удобства сразу предоставляется анкета и запрашивается резюме.
  • Привлечение ресурсов государственной службы занятости населения.
  • Рекомендуется задействовать регулярные печатные издания, в первую очередь специализирующиеся именно на кадровом вопросе.
  • Участие в регулярных ярмарках вакансий через презентацию своей организации.
  • Использование городских информационных щитов, где регулярно будут расклеивать объявление о вакансии.
  • Использование экранов информации в общественном транспорте, где можно поместить объявление нужного вида и формата – начиная от бегущей строки и заканчивая полноценным роликом.
  • Рекрутирование будущих работников непосредственно в профильных учебных заведениях.

Привлечение кадровых агентств

Вместе с тем, все большую популярность приобретают услуги кадровых агентств. Имея на руках профиль вакансии, всю рутинную работу они выполнят сами. Успешность их работы во многом зависит от правильного понимания целей и задач, стоящих перед кандидатом, а также от деловых качеств самих работников агентства.

В зависимости от того, какой именно специалист требуется компании, следует обращаться в кадровые агентства именно этой направленности. Обращаясь в агентства по кадрам, следует иметь в виду, что данная услуга является не только платной, но и достаточно значимой по цене.

Современные методы поиска персонала позволяют осуществить привлечение и подбор претендентов именно теми методами, которые наиболее подходят для конкретного случая и вакансии.

Искусство подбора персонала: Видео

Список литературы по отбору персонала

  1. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) / [Электронный ресурс] — URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
  2. Барчан Н.Н. Эффективность набора и подбора персонала: системный аспект / Н.Н. Барчан // Образовательная среда сегодня и завтра. Сборник научных трудов X Всероссийской научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. М., 2015. С.177-180.
  3. Болтенкова Ю.С. Совершенствование системы подбора персонала в организации: Управление экономическим развитием регионов: анализ тенденций и перспективы развития. Материалы 14-ой региональной научно-практической конференции (20 мая 2016 г.) / Под редакцией д.э.н. А.В. Полянина. – Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. – 336 с.
  4. Беляева С.В., Смирнова, О.П. К вопросу отбора и оценки кандидатов на вакансию в кадровом менеджменте / С.В. Беляева, О.П. Смирнова // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2017. № 40. С. 80-82.
  5. Демина Н. В. Специфика системы отбора персонала в американских компаниях / Н.В. Демина // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 8. – С. 61–65.
  6. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c.
  7. Жулябин Д.Ю. О критериях отбора персонала / Д.Ю. Жулябин // Вестник Воронежского института высоких технологий. 2017. № 4 (23). С. 120-123.
  8. Залилов И.Р. Анализ способов (процедур) привлечения персонала / И.Р. Залилов // Синергия Наук. 2017. Т. 1. № 18. С. 360-366.
  9. Иванова О.А. Ошибки в отборе персонала / О.А. Иванова, С.А. Макушкин // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 3 (14). С. 65-71.
  10. Казакова А.П. Особенности найма персонала в России и за рубежом / А.П. Казакова // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 72.
  11. Как подбирают сотрудников в IKEA. Материалы интервьюирования работников / The Village / [Электронный ресурс] / — URL: http://www.the-village.ru/village/service-shopping/first/143221-kak-podbirayut-sotrudnikov-v-ikea
  12. Как подбирают сотрудников в Uniqlo. Материалы интервьюирования работников / The Village / [Электронный ресурс] / — URL: http://www.the-village.ru/village/service-shopping/first/141591-pervye-litsa-kak-podbirayut-prodavtsov-v-uniqlo
  13. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. — 6-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 202 с.
  14. Кириллов А.В. Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него / А.В. Кириллов // Материалы Афанасьевских чтений. 2016. № 1 (14). С. 119-127.
  15. Клеткина Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения / Н.В. Клеткина // Научный журнал. 2017. № 1 (14). С. 46-50.
  16. Кондратенко А.А. Интервью как инструмент отбора персонала / А.А. Кондратенко // Подольский научный вестник. 2017. № 2. С. 70-72.
  17. Конова И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2017. № 14-2 (4). С. 249-254.
  18. Котлячков О.В. Совершенствование системы найма персонала / О.В. Котлячков // Фотинские чтения. 2017. № 2 (8). С. 90-95.
  19. Куанышпаева А.К. Совершенствование методов отбора персонала в организации / А.К. Куанышпаева // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 75.
  20. Кузьминых Е.В. Внешние источники привлечения кадров в организацию / Е.В. Кузьминых // Human Progress. 2017. Т. 3. № 2. С. 2.
  21. Лапочкина С.В. Комплексный подход к профессиональному отбору персонала / С.В. Лапочкина, Е.С. Алмазова // Успехи современной науки. 2017. Т. 7. № 4. С. 128-130.
  22. Лымарева О.А. Зарубежный и отечественный подходы к найму персонала: сравнительный анализ / О.А. Лымарева // Экономика устойчивого развития. 2017. № 3 (31). С. 200-205.
  23. Ляхова О.В. Процесс подбора, отбора и найма персонала: понятие, этапы, инструменты / О.В. Ляхова // Экономическая среда. 2017. № 3 (21). С. 43-48.
  24. Минченко Е.А. О роли качественного отбора персонала в управлении предприятием / Е.А. Минченко // Новая наука: От идеи к результату. 2017. Т. 1. № 3. С. 79-81.
  25. Мухамадиева Л.Н. Нетрадиционные методы отбора персонала и их применение в организации / Л.Н. Мухамадиева // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2017. № 1-1. С. 71-75.
  26. Неклюдова Д.И. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников / Д.И. Неклюдова // Инновационная наука. 2016. № 4-1. С. 221-224.
  27. Нечаева А.А. Сущность и этапы отбора персонала / А.А. Нечаева // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 128.
  28. Нечаева А.А. Методы отбора персонала / А.А. Нечаева // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 129.
  29. Новоселов А.В. Современные методы отбора и оценки персонала / А.В. Новоселов, В.И. Набоков // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 85.
  30. Первые лица: Как подбирают продавцов в FOTT. Материалы интервьюирования работников / The Village / [Электронный ресурс] / — URL: http://www.the-village.ru/village/service-shopping/shops/137653-pervye-litsa-kak-podbirayut-prodavtsov-v-fott
  31. Первые лица: Как подбирают продавцов в Topshop. Материалы интервьюирования работников / The Village / [Электронный ресурс] / — URL: http://www.the-village.ru/village/service-shopping/service-shopping/135565-pervye-litsa-kak-podbirayut-prodavtsov-v-topshop
  32. Пермяков А.В. Критерии отбора персонала / А.В. Пермяков // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 134.
  33. Пермяков А.В. Технология отбора персонала / А.В. Пермяков // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 135.
  34. Прытков Р.М. Формирование эффективной системы найма персонала на основе системного подхода / Р.М. Прытков // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2017. № 9. С. 49-53.
  35. Смирнова О.П. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала / О.П. Смирнова // Успехи современной науки и образования. 2017. Т. 3. № 2. С. 91-94.
  36. Тайсумов М.И. Проблема отбора и подготовки кадров / М.И. Тайсумов // Известия Чеченского государственного педагогического института. 2017. Т. 13. № 1 (17). С. 211-213.
  37. Удинцев С.Д. Совершенствование процесса найма персонала / С.Д. Удинцев // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 82.
  38. Хежева Л.М. Эффективные методы отбора и подбора персонала на российских предприятиях / Л.М. Хежева // Современные научные исследования и разработки. 2017. № 7 (15). С. 537-539.
  39. Чернов А.В., Зарубина, Е.В. Совершенствование методов отбора персонала / А.В. Чернов, Е.В. Зарубина // Молодежь и наука. 2017. № 6. С. 50.
  40. Шмерко Л.С. Внедрение инструментов для отбора персонала в организации / Л.С. Шмерко // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 84.
  41. Ямбухтина А.С. Современные методы отбора персонала / А.С. Ямбухтина // Аллея науки. 2017. Т. 2. № 14. С. 315-318.

Читайте также:

— Понятие, цели, задачи отбора и найма персонала. Источники найма персонала на современном предприятии

— Методы и специфика организации отбора и найма персонала в компаниях различных сфер деятельности

— Методы исследования процедуры отбора и найма персонала

— Особенности отечественного и зарубежного опыта отбора и найма персонала

Просмотров 3 316

16 лучших и эффективных методов отбора сотрудников

В настоящее время единственная сложная задача, стоящая перед каждым рекрутером, — это найти лучшего сотрудника. А этого можно добиться только с помощью определенных эффективных методов отбора сотрудников.

В сегодняшнем поколении все бегут за своей мечтой.

Забег не ограничивается только погоней за своей мечтой, но также фокусируется на том, как нужно быть лучшим во всех без исключения аспектах жизни.

Найти хорошую работу становится одной из самых сложных задач в жизни каждого человека.

Хотя эта задача предназначена не только для человека, который ищет работу, но и для того, кто ее нанимает и распределяет.

Следовательно, эффективных методов отбора сотрудников следует использовать и принимать во внимание в обоих случаях для достижения лучших результатов.

Задача рекрутера состоит в том, чтобы выбрать лучшего сотрудника для конкретной должности и создать пул лучших сотрудников, которые подходят для организации.

Очевидно, что выбрать лучшего сотрудника из кучи сотрудников не является титанической задачей.

Следовательно, необходимо принять во внимание определенные плюсы и минусы, давая последний призыв сохранить уровень высококлассных сотрудников.

Новые методы отбора для приема на работу появляются на рынке день ото дня, поэтому при приеме на работу необходимо выбрать правильный и подходящий метод.

Советы по разработке эффективной системы отбора сотрудников:

Система набора и отбора персонала — важный этап практически в каждой организации.Менеджеры по найму во время приема на работу ищут лучших кандидатов среди других. Они не только нанимают сотрудников на основе технических знаний, но и оценивают их поведенческие навыки, чтобы они соответствовали их культуре работы.

Также наем не того сотрудника будет стоить компании денег и ресурсов. Наем подходящего сотрудника в компании сделает персонал сильным и продуктивным, что в некотором смысле очень полезно для организации.

Итак, мы представляем вам несколько советов по разработке эффективного процесса отбора.

Вот несколько советов по развитию эффективного процесса отбора

  • Понимание роли работы
  • Выберите лучшую стратегию и процесс и правильно используйте их
  • Необходимые инструменты следует выбирать тщательно
  • Обучите персонал по найму и подбору персонала
  • Внимательно следите за всей системой.

Методы и процесс отбора сотрудников:

Процесс: они должны пройти через большое давление при выборе наиболее подходящего кандидата на конкретную должность.

Он должен принимать во внимание различные критерии для определения способностей, талантов, навыков и квалификации сотрудника.

Он должен заботиться о сотруднике, который преуспеет во времена процветания, а также желает всегда быть надежной рукой помощи в худшие времена, такие как кризисная ситуация.

Вот руководство по внедрению этой практики и помощи в создании высококачественной рабочей силы :

1. Проверки способностей:

Этот метод оценки помогает узнать больше о сотруднике напрямую. Это демонстрирует способность человека знать, насколько хорошо он подошел бы к должности, на которую его возложили, и к обязанностям, которые он должен выполнять.

Это помогает в измерении умственных способностей сотрудника, таких как его / ее вербальные, рассуждения, математические способности и способности к чтению.

Эти тесты включают вопросы с несколькими вариантами ответов и помогают расширить знания о способностях конкретного сотрудника для работы на определенной должности. Этот тест, однако, очень эффективен для определения способностей человека.

2. Испытания на целостность:

Это самый сложный тест. Это позволяет сотруднику продемонстрировать свои способности в позитивном ключе, чтобы компания решила выбрать его / ее.

Это помогает измерить отношение и опыт конкретного сотрудника.Также помогает связать человека с его честностью, искусством надежности и природой надежности.

Если эти факторы сочетаются вместе положительным образом, то это верный зеленый сигнал для того, чтобы сотрудник был выбран на уважаемую должность в фирме.

3. Личность, описывающая тесты:

Эти тесты имеют первостепенное значение везде, будь то небольшая консалтинговая компания или уже существующая фирма.

Эти личностные тесты помогают в оценке определенных качеств, которые помогают в развитии сотрудника и помогают проложить путь к успеху.

Каждой компании нужен известный и хорошо воспитанный сотрудник, чтобы помочь ей достичь более высоких целей успеха. У него свой традиционный способ проведения теста с бумагой и карандашом.

4. Тесты биоданных, раскрывающие данные:

Каждая компания должна выбрать такого сотрудника, который будет и будет лоялен к компании в течение длительного периода времени. Этого можно достичь, только зная историю сотрудника, его биографию, его предпочтения в работе и многое другое.

Следовательно, данные, раскрывающие его биографию, ведутся со стороны сотрудника.Этот тест позволяет сотруднику написать о своих личных качествах, интересах, симпатиях и антипатиях и т. Д.

Он фокусируется на том, насколько эффективно сотрудник работал в прошлом и будет работать в ближайшем будущем.

5. Знания о проверках работы:

Эти тесты аналогичны тестам когнитивных способностей, но показывают более глубокий смысл при их применении.

Он описывает способность сотрудника знать о работе, над которой ему интересно работать.К таким тестам относится традиционный тест карандашом и трафаретом.

Кроме того, иногда просят написать эссе о компании перед тем, как дать последний звонок конкретному сотруднику.

Эти тесты нельзя использовать в ситуации, когда сотрудник должен пройти обучение после отбора. Он работает только с людьми, которых нужно отобрать и обучить за один раз.

6. Структурированное интервью:

Эти тесты являются наиболее распространенными и наиболее часто используемыми при проведении теста для определения способностей сотрудника.

Кроме того, это наиболее часто используемое устройство в большинстве организаций и инструкций. Структурированные интервью состоят из нескольких конкретных общих вопросов, касающихся фирмы.

На эти вопросы сотрудник должен отвечать структурированно, и это в конечном итоге определит его / ее способность работать в этой конкретной фирме или учреждении.

Кроме того, этот тест дает стандартизованный результат по сравнению с различными другими тестами. Это помогает в оценке потенциальных кандидатов на работу.

7. Ситуационные тесты:

Такие тесты определяют, как человек будет реагировать в данной ситуации, происходящей в компании.

Это ситуационные тесты, которые следует рекомендовать каждому учреждению для применения потенциальным сотрудником. Это определит, зная, как человек будет справляться с ситуацией.

Как правило, антикризисный менеджмент является наиболее часто встречающейся ситуацией в этих тестах, поскольку он демонстрирует, насколько хорошо человек справляется с этим и руководит компанией в худшие времена.

Эти тесты обычно записываются на видео для записи поведения сотрудника в такие кризисные периоды.

8. Аттестационные центры:

Эти тесты длятся до одного дня или даже более дней. Эти тесты такие же, как и рабочие образцы.

Однако в нем больше внимания уделяется способностям отдельного сотрудника. Сотрудника вызывают в центр аттестации и выдают ему список работ, которые необходимо выполнить в оговоренное время.

И затем он / она выбирается в зависимости от того, как они работали в данный срок.Удалось ли им уложиться в этот срок, оставив тем самым негативное впечатление в сознании работодателя.

9. Образцы, относящиеся к работе:

Эти тесты имеют огромное значение для определения того, насколько хорошо человек справляется с конкретной ситуацией.

Образцы рабочих тестов позволяют человеку продемонстрировать свои способности в работе в качестве потенциального кандидата. Эти тесты можно назвать зеркалом для определения того, насколько хорошо сотрудник работает в данной ситуации.

Дается определенное рабочее задание, и человека просят над ним поработать. Позже задание проверяется и утверждается рекрутерами, и таким образом сотрудник прокладывает путь через этот процесс непосредственно в учреждение.

10. Тесты на физические способности:

Эти тесты позволяют человеку продемонстрировать свои способности в тесте. Эти тесты менее распространены и редко используются.

Однако это позволяет кандидату показать свои потенциальные возможности с точки зрения веса и физических возможностей.Следовательно, для того, чтобы пройти это испытание, необходима стабильность ума и здоровая душа, а тело в хорошей форме.

Кроме того, этот тест имеет определенные временные рамки, которые позволяют кандидату продемонстрировать свой талант в определенный период времени.

11. Реалистичные предварительные просмотры заданий:

Эти тесты помогают выделить значительное количество потенциальных кандидатов из сотни.

Дается реалистичная кризисная ситуация, которая называется ситуацией, и затем сотрудника просят решить ее самостоятельно.Теперь работодатель должен решить, как он будет судить об этом конкретном кандидате.

Кризис может быть таким же, который ваша компания могла пережить довольно давно.

Так вот, если сотрудник хорошо изучил компанию, он может найти нужный отклик и быстро и позитивно с ней справиться.

12. Анкеты поступающих:

Это самый простой и менее трудоемкий способ выбора лучших сотрудников. Резюме рассылают все, и рекрутер должен выполнить только одну работу.

Посмотрите все резюме и сократите лучшие из них. Теперь это нужно рассматривать с одной стороны. Его нужно разделить на разные разделы, чтобы из тысячи претендентов отбирались лучшие.

Следующие критерии следует учитывать при выборе лучшего резюме, опыта, знаний, навыков, талантов, признательности, рекомендаций, физических способностей и отношения .

13. Предварительные просмотры:

Такие проверки проводятся для выбора лучших сотрудников из множества существующих.

Очевидно, что рекрутер мог отобрать 50-60 претендентов. Теперь, чтобы сократить их больше и закончить с лучшими заявками на конкретную работу, рекрутер должен быть достаточно умен, чтобы выбрать идеальное.

Кроме того, следует рассмотреть этот метод, учитывая следующие возможности; количество лет опыта и полномочий.

Этот метод — самый эффективный метод выбора среди сотни хороших соискателей и подбора лучших на эту работу.

14. Личные интервью:

Это самый сложный из всех и для обеих сторон. Большинству людей не нравится этот процесс, так как он занимает много времени и заставляет собеседника нервничать настолько, что он болтает на глазах у всех.

Кроме того, он затрагивает множество заблуждений, поскольку интервьюер может быть предвзятым и достаточно пристрастным, чтобы не выбрать достойного кандидата из-за личных проблем.

Он может отпустить короткие, так как они могут показаться слишком настойчивыми.Бородатые могут чувствовать себя отвергнутыми, потому что люди чувствуют, что у них есть что-то общее, чтобы скрыть свои чувства.

Однако этот метод при правильном подходе открывает возможности для обмена большим количеством важной информации.

15. Каталожный номер:

Эти тесты не имеют большого значения, поскольку не дают нам свободы узнать больше о сотруднике.

Он показывает, насколько хорошо работник работал на своем предыдущем рабочем месте, и просит работодателя таким образом определить способности работника.

Вы можете позвонить по контактному номеру, указанному в справочном разделе, и узнать подробности о своем сотруднике. Это сработает в любом случае. Следовательно, этот метод меньше всего используется в методах оценки отбора.

16. Методы группового отбора:

Эти методы очень распространены и широко используются в корпоративном мире.

В наши дни открытые дебаты и выступления позволяют людям продемонстрировать свои таланты в позитивном ключе. Следовательно, люди теперь не боятся открываться в групповых интервью.

Он позволяет обмениваться знаниями и ценной информацией, от которой может быть отчуждено большинство людей.

Эту конкретную группу, с которой необходимо провести собеседование, можно попросить провести совместную презентацию или мероприятие, что приведет к достижению целей единства в компании.

шагов к лучшему процессу отбора сотрудников:

Поскольку каждый бизнес отличается от других, система отбора и найма также различается в зависимости от ниши. Размер, ниша, а также местоположение играют важную роль в организационном процессе найма.

Но есть несколько вещей, которые действуют как общие в любом процессе найма. Более того, улучшение — это ключ к улучшению любого процесса, даже если это набор. Просто ваша цель улучшения должна быть сосредоточена только на улучшении системы.

Вот 6 шагов к лучшим методам отбора сотрудников:

  1. Ваши менеджеры по найму должны быть целеустремленными и сосредоточенными, чтобы нанять лучших сотрудников
  2. Никогда не торопитесь с процессом отбора и найма сотрудников
  3. Для найма лучших специалистов требуется партнерство с HR
  4. Первоначально оцените сотрудника с помощью действительной оценки личности перед приемом на работу.
  5. Используйте структурированных сотрудников
  6. Используйте табло при найме сотрудников

Заключительные слова:

Каждый день появляются сотни новых инструментов и методов для улучшения методов выбора работы.

Хотя эти методы оценки дают более широкую перспективу процесса, они ограничивают нас в тех или иных привилегиях познания этого человека.

Хотя телефонная нумерация не позволяет работодателю встретиться с кандидатом лично, он, возможно, никогда не узнает о внутренних мыслях сотрудника.

Таким образом, каждый метод имеет свои плюсы и минусы и является одним из своих видов. Работодатель должен выбрать сотрудника и дать ему возможность работать с фирмой.

Это полностью призыв работодателя к тому, чтобы, используя свой опыт, внутреннюю интуицию и естественные инстинкты, выбрать лучшее для работы.

Таким же образом, работник должен выбрать лучший способ, в соответствии с его / ее удобством, плыть вперед на корабле своей мечты.

Однако эти методы оценки проложили путь к гораздо большему количеству методов отбора вместо того, чтобы полагаться на традиционный метод интервьюирования. Вперед и покоряйте мир!

Сохранить

Эффективные методы отбора сотрудников и кандидатов

Зачем нам когда-либо понадобилось использовать что-то вроде профилей в социальных сетях для информирования решений об отборе, когда существует гораздо более более точных способов оценки навыков и соответствия соискателя? Мы подумали, что одна из причин может быть связана с огромным количеством доступных выборочных тестов. Цель этой статьи — помочь справиться с этим беспорядком, представив три наиболее эффективных и универсальных инструмента отбора сотрудников, а также результаты и конкретные требования, которые вы можете ожидать при внедрении каждого из них. Хотя ни один метод никогда не будет без недостатков, главное — найти тот, который лучше всего соответствует вашей стратегии найма и который легче всего согласовывается с вашими существующими процессами и процедурами.

Ниже будут подробно описаны наиболее эффективные и действенные методы отбора сотрудников.Они включают:

  1. Общие умственные способности
  2. Структурированные интервью
  3. Тесты на ситуационные суждения


1. ОБЩИЕ МЕНТАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ (GMA)

GMA (также известные как когнитивные способности) ), возможно, самый эффективный инструмент для выбора. Фактически, этот подход эффективен для прогнозирования будущих результатов в каждом типе работы, на всех уровнях должностей (от начального уровня до генерального директора) и в каждой отрасли.GMA можно оценить разными способами: от 30-минутных бумажных и карандашных тестов, таких как Wonderlic, до более дорогих компьютерных адаптивных онлайн-тестов. И компьютерные, и бумажные и карандашные тесты одинаково эффективны, что позволяет организациям выбрать наиболее подходящий подход.

РЕЗУЛЬТАТЫ
ТРЕБОВАНИЯ
  1. Когнитивные способности повсеместно связаны с производительностью на всех должностях и уровнях, от производства до руководящих тестов, от сельского хозяйства до требований
  2. GMA практически не требует настройки при использовании для разных работ
  3. Тесты доступны по цене, быстро и легко
  4. Для проведения тестов не требуется специальной подготовки (хотя обычно требуется руководство экспертов для включения тестирования GMA в систему отбора организации)

  1. Очень важно отслеживать демографические данные, баллы и решения о приеме на работу, потому что тесты GMA могут отрицательно повлиять на выбор определенных групп. Неблагоприятное воздействие происходит, когда процедура отбора приводит к существенным неудобствам для членов группы меньшинств.

Последствия неблагоприятного воздействия можно смягчить несколькими способами:

  1. путем комбинирования тестов GMA с другими инструментами отбора
  2. , избегая тестов, требующих продвинутого уровня владения английским языком
  3. с использованием «полос ”Для создания кластеров оценки
  4. с помощью тестов, показавших НИЗКОЕ неблагоприятное воздействие, таких как Wonderlic и Raven’s Progressive Matrices

Дополнительная информация о GMA:

2. СТРУКТУРИРОВАННЫЕ ИНТЕРВЬЮ

Это не ваши стандартные собеседования, которые начинаются со слов «Так расскажите мне о себе…». В структурированных собеседованиях или собеседованиях, основанных на поведении, кандидатам задают серию конкретных заранее определенных вопросов, связанных с работой, а их ответы оцениваются с использованием подробных критериев (часто представленных в руководстве по выставлению оценок, в котором дается подробное описание того, что составляет каждый рейтинг). Часто используется подход «панели интервью», когда 2-3 обученных менеджера задают вопросы и оценивают каждый ответ отдельно.После собеседования их рейтинги сравниваются, чтобы определить согласованность или надежность между экспертами. Когда ответы оцениваются непоследовательно, интервьюеры обсуждают их обоснование и приходят к консенсусу.

РЕЗУЛЬТАТЫ
ТРЕБОВАНИЯ
  1. При правильном применении структурированные собеседования чрезвычайно хороши для прогнозирования результатов работы
  2. Руководства по подсчету баллов уменьшают влияние личных предубеждений 41 руководителей. оценивается по организационным / культурным и специфическим параметрам работы
  3. Существующие компетенции могут быть интегрированы в структурированные интервью
  4. Их можно использовать для любого типа работы и на любом уровне должности
  5. Они легко заменяют регулярные собеседования в качестве окончательного препятствия при отборе (и являются почти в 2 раза лучше помогает выбирать высокопроизводительных сотрудников!)
  6. После создания структурированного процесса собеседования его можно использовать снова и снова
  1. Для разработки вопросов собеседования и рекомендаций по выставлению оценок требуется руководство эксперта по отбору (например,g., провести анализ работы, провести собеседование с нынешними должностными лицами для выявления критических инцидентов)
  2. Опрашивающие менеджеры должны иметь твердое представление о процессе структурированного собеседования, для которого может потребоваться полуторадневное обучение

Дополнительно Информация о структурированных интервью:

3. СИТУАЦИОННЫЕ ИСПЫТАНИЯ (SJT)

Эти тесты были описаны как альтернативные структурированным интервью с множественным выбором. В SJT соискателей просят выбрать, как они будут реагировать на различные гипотетические ситуации, относящиеся к целевой должности. Результаты показывают, как будет вести себя конкретный кандидат, столкнувшись с конкретными ситуациями и решениями. Способность этого метода предсказать, как кандидаты отреагируют на сложные решения, делает SJT одним из лучших подходов для руководящих и технических должностей.

РЕЗУЛЬТАТЫ
ТРЕБОВАНИЯ
  1. Среди должностей управленческого уровня SJT более точны, чем любой другой метод для прогнозирования будущих результатов. и карандашный или компьютерный тест, и его относительно легко проводить.
  2. Ответы дают вам хорошее представление о том, как соискатели будут реагировать в различных ситуациях.
  3. Ответы могут содержать целевые вопросы собеседования (для соискателей)
  4. Результаты могут определить области для роста и разработка (при передаче текущим сотрудникам)
  5. После разработки один SJT может использоваться снова и снова для соискателей на той же должности
  1. Поскольку SJT должны разрабатываться собственными силами путем проведения тщательного анализа работы, они может быть дорогостоящим и трудоемким для создания
  2. SJT, как правило, не могут применяться повсеместно — они часто относятся к одной работе (например,g., SJT, разработанный для менеджера филиала, не будет действителен для других должностей)


ЧТО НАСЧЕТ ОБЪЕДИНЕНИЯ ЭТИХ МЕТОДОВ?

ДА! Важно отметить, что , объединяющий более одного инструмента или метода, может значительно улучшить прогнозируемую достоверность вашего процесса найма . Например, сочетание тестов GMA со структурированными интервью будет намного эффективнее, чем использование любого из них по отдельности. Кроме того, использование любого из этих трех методов было бы лучше, чем оценка резюме кандидатов и проведение неструктурированных интервью или не прошедших валидацию готовых тестов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует бесчисленное множество инструментов, методов и подходов для принятия правильных решений о выборе. Однако, согласно десятилетиям прикладных организационных исследований, описанные выше методы являются наиболее успешными и доступными для поиска этих алмазов в необработанном виде. Важно отметить, что другие действующие методы были намеренно исключены: Центры оценки не были описаны, потому что они не являются реалистичным подходом для многих рабочих мест и организаций.

На протяжении многих лет мы спроектировали, разработали и проверили процессы отбора для многочисленных государственных и частных клиентов.Чтобы оставить вас, читатель, с последней мыслью, мы обнаружили, что когда анализов заданий используются в качестве основы для разработки (или выбора подходящих готовых) тестов отбора, они окупаются большими с точки зрения повышения производительности, продуктивность, окружающая среда и удержание .

— Scontrino-Powell

Ссылки:
  • Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Тесты ситуационного суждения: оцениваемые конструкции и метаанализ их валидности, связанной с критериями. Психология персонала , 63 , 83-117.

  • Шмидт, Ф. Л., & Хантер, Дж. Э. (1998). Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практические и теоретические последствия 85-летних результатов исследований. Психологический бюллетень, 124, 262-274.

  • Гейтвуд Р. Д., Фейлд Х. С. и Баррик М. (2011). Human Resource Selection (7-е изд.), South-Western Publishing.

Семиступенчатое практическое руководство по процессу выбора

Хороший процесс отбора является ключом к поиску талантов и формирует основу для эффективного управления производительностью.В этой статье мы более подробно рассмотрим процесс отбора и покажем лучшие практики для разработки процесса, который поможет вам найти лучших кандидатов, а также обеспечит хорошее впечатление от кандидатов.

Процесс отбора

Процесс отбора направлен на поиск и найм лучших кандидатов на вакансии. Этот процесс часто изображают в виде воронки. 50 кандидатов могут подать заявку на работу, пятеро из них приглашаются на личное собеседование, а в конце выбирается один человек.

Процесс выбора всегда начинается с открытия вакансии. Эта вакансия должна иметь четко определенный профиль функций, который включает такие критерии, как минимальный стаж работы, образование и владение определенными навыками.

Как только эта вакансия будет опубликована и разрекламирована, к нам прибудут кандидаты — надеюсь! Здесь начинается последовательность выбора. Воронка состоит из семи этапов.

  1. Заявка
  2. Проверка и предварительный отбор
  3. Интервью
  4. Оценка
  5. Рекомендации и проверка биографических данных
  6. Решение
  7. Предложение о работе и контракт

Давайте пройдемся по этим этапам один за другим.

В этой 4-минутной обучающей записке мы подробно рассмотрим процесс отбора
и некоторые передовые методы, которые помогут вам найти лучших кандидатов.

7 этапов отбора

1. Заявка

После того, как вакансия будет опубликована, кандидаты могут подать заявку. Количество людей, подающих заявку, зависит от компании, конкретной функции, а также наличия работы и работников.

Количество соискателей может варьироваться от нуля до тысяч, в первую очередь в зависимости от размера компании, типа работы и отрасли, а также от того, насколько успешна ваша стратегия поиска поставщиков и бренд работодателя.Google, например, получает около 3 миллионов заявок в год. Это означает, что в среднем на одну вакансию подает заявку более 400 человек.

Но количество и тип соискателей также зависят от вашего объявления о вакансии. Фактически, способ написания объявления о вакансии, то есть слова и язык, используемые в нем, напрямую влияет на людей, которых вы привлекаете. Такой инструмент, как Textio, использует данные и машинное обучение, чтобы помочь компаниям оптимизировать объявления о вакансиях и убедиться, что текст отражает не только то, что они ищут в кандидате, но и то, что они представляют как компания.

2. Проверка и предварительный отбор

Второй этап — это первичный отбор кандидатов. Это может произойти по-разному.

  • Просмотр резюме. Наиболее распространенная методика — это скрининг резюме или CV. Проверка резюме помогает оценить, соответствуют ли кандидаты критериям, необходимым для работы. Если вам требуется 5+ лет опыта работы и вы видите, что подал заявление выпускник колледжа, вы можете легко дисквалифицировать этого человека. К счастью, существуют отличные инструменты, которые могут выполнить проверку резюме за вас, от встроенных инструментов проверки резюме, которые являются частью ATS, до средств проверки резюме, которые используют искусственный интеллект для прогнозирования качества найма.
  • Проверка телефона / чат-бот. После просмотра резюме часто происходит проверка телефона. Это помогает согласовать ожидания кандидата и работодателя. Рекрутер может задать вопросы, которые у него возникли после просмотра резюме кандидата. Кроме того, рекрутер может пройтись по контрольному списку, который может включать такие темы, как ожидаемая оплата, полная занятость или гибкие обязательства, дата начала и другие потенциальные препятствия для сделки. Поскольку это довольно стандартная процедура, можно также попросить чат-бота задать эти вопросы.

    Как вкратце упоминалось выше, в наши дни технологии позволяют нам проводить эти проверки в автоматическом режиме. Одним из примеров являются чат-боты, которые задают вопросы кандидатам и делают собеседование интерактивным. Примером может служить крупная инжиниринговая компания, которая внедрила чат-бота, предназначенного для оптимизации процесса найма и поддержания вовлеченности кандидатов. Данные показали, что после внедрения чат-бота коэффициент завершения вырос с 74% до 96%, увеличившись на 22 процентных пункта.

  • Предварительный выбор. Предварительный отбор — это мощный метод проверки, который помогает отсеять потенциальные несоответствия. Инструменты предварительного отбора предоставляют оценки, которые могут включать когнитивное тестирование, выборку вакансий или другие тесты, которые помогают предсказать качество нового сотрудника. Иногда в эти инструменты входит просмотр резюме. Инструменты оценки перед приемом на работу часто также включают реалистичный предварительный просмотр вакансии. Это показывает как положительные, так и отрицательные стороны работы, что приводит к более правдивому описанию хороших и плохих аспектов данной работы.Это помогает согласовать ожидания работодателя и работника и приводит к увеличению количества сотрудников.

Эти тесты предварительного отбора часто используются для функций с большим количеством кандидатов, иными словами, для набора большого количества сотрудников. Чтобы привести пример такого теста, торгового представителя можно оценить по его ориентации на обслуживание и по тому, как часто он улыбается на видео. Эти инструменты отбора «отсеивают» очевидные несоответствия, поэтому остаются только наиболее подходящие кандидаты.

Цель этого второго этапа — сократить количество кандидатов из большой группы до управляемой группы из 3-10 человек, с которыми можно провести собеседование лично.Имейте в виду, что не все инструменты предварительного выбора и проверки полностью точны. Часто приходится искать компромисс между точностью и удобством. Обычно вы не хотите, чтобы все ваши кандидаты проходили четырехчасовое онлайн-тестирование, потому что они могут бросить учебу, поэтому вы соглашаетесь на 15-минутный тест, который менее точен.

Подробнее об оценках мы поговорим ниже.

Впереди еще один онлайн-курс! Продолжить чтение ниже ↓

Программа сертификации талантов

Продвиньте свою карьеру, став специалистом по привлечению талантов на основе стратегии и данных.Онлайн, для самостоятельной работы и аккредитован во всем мире.

Скачать Syllabus

3. Интервью

Третий этап воронки — самый известный и наиболее заметный из всех: собеседование. Собеседование включает в себя собеседование кандидата с его непосредственным руководителем или рекрутером, чтобы оценить, насколько они подходят для работы.

Интервью дает некоторое представление о беглости речи и общительности человека. Это также дает возможность задать кандидату вопросы, связанные с работой, и дает возможность продать вакансию кандидату.

Есть два типа интервью: неструктурированное и структурированное. В структурированном интервью используется стандартизированный набор вопросов. Это дает интервьюеру единообразный метод записи информации и стандартизации оценки квалификации претендента.

В научной литературе структурированное интервью оказалось почти в два раза надежнее неструктурированного интервью (Schmidt & Hunter, 1998). Структурированное интервью позволяет интервьюеру точно сравнивать кандидатов и принимать наилучшее решение исключительно на основе данных.

Помимо стандартных вопросов, распространенным методом интервью является метод STAR. Этот метод предлагает структурированный способ получения информации от кандидата. ЗВЕЗДА — это аббревиатура от:

.
  • Ситуация . Попросите кандидата описать ситуацию, в которой он оказался.
  • Задача. К какой цели стремился кандидат?
  • Действие. Попросите кандидата подробно описать, какие действия он предпринял, чтобы извлечь максимальную пользу из ситуации и выполнить свою задачу.
  • Результат. Попросите кандидата описать результат действия и спросите, чему он научился.

Метод STAR отлично подходит для проверки опыта кандидата в различных ситуациях, имеющих отношение к работе. Если кандидату необходим опыт управления разными акционерами, можно задать примерный вопрос: Опишите ситуацию, в которой вам приходилось управлять разными акционерами. Затем, используя метод STAR, вы можете легко проверить опыт кандидата в таких ситуациях.

Настоятельно рекомендуется использовать этот метод для проверки ключевых компетенций в работе. Действительно, если задать один и тот же вопрос нескольким кандидатам, вы сможете легко сравнить, какой у них опыт в этих ключевых компетенциях на своей предыдущей работе.

4. Оценка

Мы уже вкратце обсуждали оценки на втором этапе. В тех случаях, когда предварительный отбор или проверка используется для грубого отсеивания наименее подходящих кандидатов, полная оценка обычно более точна (хотя оценки перед приемом на работу также могут быть очень точными в настоящее время).При правильном использовании это очень точный и надежный инструмент для отбора лучших кандидатов. Действительно, научная литература показывает, что оценка так же надежна для прогнозирования эффективности работы, как и структурированное интервью!

Какая у вас Т-образная форма?

Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!

Начать оценку

Хорошие оценки — это либо тест на общие умственные способности (GMA) (также известный как тест IQ), либо тестирование личности сотрудника с использованием пятифакторной модели личности.Более высокий IQ связан с более быстрым обучением и более высокой производительностью. Это означает, что для кандидатов с высоким IQ время достижения оптимальной производительности ниже, и кандидаты, вероятно, будут работать лучше.

Что касается личности, то более сознательные кандидаты лучше выполняют свою работу. Кандидатов с высокими показателями добросовестности часто называют трудолюбивыми, добросовестными, ориентированными на достижения и внимательными к деталям. Литература показывает, что уровень сознательности влияет примерно на 10% производительности труда.

Другие оценки включают в себя тесты образцов работы, тесты честности и тесты профессиональных знаний. Литература показывает, что тесты рабочих образцов особенно надежны. Таким образом, лучше всего предложить кандидатам изучить конкретный пример или решить реальную проблему во время собеседования. Качество работы кандидата обычно легко сравнить с работой других кандидатов, что добавляет важные данные к окончательному решению.

Оценки и интервью иногда меняются местами. Полная оценка обычно обходится дорого, но позволяет сэкономить время на собеседовании с кандидатами, которые потенциально не подходят для этой роли.

Хороший процесс отбора поможет вам найти подходящих кандидатов.

5. Рекомендации и проверка биографических данных

На этом этапе вы сократили длинный список кандидатов до короткого списка из одного-трех кандидатов. Важным этапом является справочная проверка.

Проверка рекомендаций — это способ подтвердить ваше восприятие кандидата. Попросите кандидата дать вам рекомендации и проследить за ними. Если во время собеседования вы сомневаетесь в определенной компетенции или навыке, проверка рекомендаций — отличный способ собрать больше информации с разных точек зрения.

Проверка биографических данных обычно используется для государственных функций и других должностей, связанных с доступом к строго конфиденциальной информации. Использование проверки биографических данных также определяется культурой. Такие страны, как США, используют его больше, чем, например, большинство европейских стран. Проверка биографических данных также может быть предварительным условием перед подачей заявки и частью предварительного отбора. Примером может служить справка о безупречном поведении или другие проверки судимости на преподавательских и других должностях, связанных с высокой ответственностью за других.

6. Решение

Следующим шагом является принятие решения и выбор кандидата с наибольшим будущим потенциалом для организации. Иногда это означает выбор кого-то менее квалифицированного на данный момент, но который стремится к росту и дольше оставаться в организации.

Решение лучше всего принимать на основе подхода, основанного на данных. На практике это означает заранее определенные критерии, по которым каждый кандидат оценивается в процессе отбора. Затем выбирается лучший кандидат и делается предложение.

В идеале решения о приеме на работу принимаются на основе данных, но в конечном итоге принимаются людьми.

7. Предложение работы и договор

После того, как компания приняла решение, процесс отбора не окончен. Кандидату еще нужно принять предложение.

На этом этапе у организации должна быть вся информация, которая заставит кандидата сказать «да». Это было обнаружено во время проверки телефона и собеседования.

Затем кандидату делается предложение. Если предложение принято, составляется и подписывается договор.Только когда трудовой договор будет подписан всеми сторонами, процесс отбора будет завершен.

Показатели, использованные в процессе отбора

Когда дело доходит до процесса выбора, необходимо отслеживать несколько важных показателей. Это индикаторы того, насколько хорошо вы участвуете в процессе отбора. Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с нашей полной статьей о рекрутинговых показателях.

  • Время заполнять. Время, необходимое для поиска и найма кандидата. Длительное время заполнения свидетельствует о неэффективности процесса отбора.
  • 90-дневный износ. Уход в течение первых трех месяцев является явным признаком плохого найма, за который вы, как организация, несете ответственность. Оценки стоимости плохого найма различаются между источниками, но составляют от 50% до 200% их годовой зарплаты. Рекомендуется рассматривать каждый случай 90-дневного выбытия персонала как критический кадровый инцидент, который следует проанализировать и предотвратить в следующий раз за счет улучшения коммуникации, отбора, адаптации и управления.
  • Избыток за первый год. Аналогично 90-дневному истощению.
  • Кандидатский опыт. Как кандидаты оценили свой опыт в этом процессе отбора? Это важный показатель, поскольку кандидаты часто являются поклонниками и / или покупателями вашего бренда — вот почему они хотят работать на вас! Счастливые кандидаты могут (однажды) стать клиентами или направлять клиентов к вам.
  • Эффективность воронки отбора. Поскольку отбор проходит по воронке, состоящей из нескольких шагов, знание эффективности воронки помогает.Вы не хотите, чтобы 50% из ваших 100 кандидатов прошли этап собеседования, иначе вы будете проходить собеседование только в течение всего года.
  • Качество проката. Этот показатель измеряет, насколько хорошо новый сотрудник работает после года работы. Обычно это оценивается их руководителем при ежегодной служебной аттестации. Если качество найма неизменно хорошее, это показатель того, что процесс отбора работает.

Для получения дополнительной информации о процессе отбора или метриках найма ознакомьтесь с нашей программой сертификации талантов или курсом по метрикам и аналитике рекрутинга.

Заключение

Отбор и найм лучших кандидатов — ключ к долгосрочному успеху любой организации. Наличие строгого процесса отбора помогает создать конкурентное преимущество для организации. По этой причине это один из ключевых вкладов HR в бизнес.

TTIESS-045

% PDF-1.4 % 1 0 объект >>>] / ON [47 0 R] / Order [] / RBGroups [] >> / OCGs [47 0 R 113 0 R] >> / Pages 3 0 R / Type / Catalog >> эндобдж 112 0 объект > / Шрифт >>> / Поля 117 0 R >> эндобдж 46 0 объект > поток GPL Ghostscript 9.022017-11-04T14: 06: 34 + 01: 002017-10-26T13: 14: 56 + 06: 00PDFCreator Version 1.2.12017-11-04T14: 06: 34 + 01: 00df9f20e4-bc78-11e7-0000-84fb00cc804duuid: d468a9db-cad3-46f8-a071-f6ae08042107application / pdf

  • TTIESS-045
  • 111
  • конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 4 0 obj > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 14 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 18 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 22 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 26 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 30 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 36 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 181 0 объект > поток HWr7} WSjfK83 \\ lYYoqjc \) k & _F0CJT — +% @ G?> Ogo ެ OW ޞ% GzMptzxs | ɓ? A ^ m [Qϲ & zXWU] U2: 8zf,>} 5JNn ~> xһ: M \ 29’n󤬆uh ، * \ Ke | Y «y9,; $ ߥ / fqM4q j٠I? e.zo`6 * M) LmyV; VΎ ݍ` yxԛ +, C / z +} 3ZS` (

    (PDF) Нетестовые методы и приемы, используемые при отборе сотрудников

    Справочник SAGE по промышленной, трудовой и организационной психологии:

    Психология персонала и эффективность сотрудников

    Корреляция

    полностью объясняет значительную значимость критериев для когнитивных способностей, а также скромную значимость

    (0,10) для уровня образования и производительности труда. Интересно, что существуют убедительные доказательства того, что образовательный

    уровень коррелирует с творчеством (оперативная валидность r =.25; Ng & Feldman, 2009). Тем не менее, мы отмечаем, что

    , мы ожидаем, что некоторые из этих отношений возникнут из когнитивных способностей, а также интеллектуального аспекта открытости личностного фактора большой пятерки

    (Dilchert, 2008). Кроме того, уровень образования

    также не связан с контрпродуктивным поведением (Dilchert, Ones, Davis, & Rostow, 2007). Метааналитическая оценка связи

    между уровнем образования и контрпродуктивностью на рабочем месте равна r = -.04 (Ng & Feldman, 2009; для

    , измеренная извне контрпродуктивности).

    Недавние метааналитические результаты, однако, показывают, что уровень образования, по-видимому, скромно, но положительно

    коррелирует с организационным гражданским поведением, направленным на организацию (операционная валидность в диапазоне

    .11– .13, Ng & Feldman, 2009 ). Эти результаты показывают, что более образованные сотрудники вносят на

    больше неосновной деятельности в организации (Pennings, Lee, & van Witteloostuijn, 1998).Более образованные

    человек также, по-видимому, имеют несколько меньшее количество пропусков по болезни (операционная достоверность r = −16 для

    объективных показателей отсутствия на работе по болезни, Ng & Feldman, 2009), что соответствует общему состоянию здоровья, так как

    связано с

    . с более высокими когнитивными способностями. Наконец, отметим, что взаимосвязь между уровнем образования и производительностью работы

    обычно выше для работ более высокой сложности (Ng & Feldman, 2009).

    Образовательная успеваемость: оценки и средний балл

    Помимо простого запроса об окончании и полученной степени, работодатели также могут отбирать средние баллы

    из резюме заявителя, а для впервые поступающих на рынок труда оценки можно запросить в анкете

    .Оценки отражают академическую успеваемость и, как таковые, отражают результаты обучения в академической среде

    . Они также отражают результаты успешного поведения в образовательной системе (например, исследование

    привычек; Credé & Kuncel, 2008).

    Детерминанты оценок включают прежде всего когнитивные способности (Kuncel & Hezlett, 2007; Kuncel, Hezlett, & Ones,

    2001), но также личностные переменные, особенно добросовестность и, в меньшей степени, открытость

    (Connelly & Ones, 2010; McAbee, Oswald, & Connelly, 2014; Poropat, 2009; von Stumm, Hell, & Chamorro-

    Premuzic.2011).

    Пять метаанализов оценили достоверность критериев оценок. О’Лири (1980, цитируется Хантером и Хантером,

    1984) обнаружил корреляцию r = 0,21 с повышением по службе (N = 6014), r = 0,11 с рейтингом надзорных органов (N = 1089), r =

    . 30 человек с обучением (N = 837) и r = 0,05 со сроком полномочий (N = 181). Рейли и Чао (1982) нашли среднюю достоверность

    из r = 0,14 для прогнозирования рейтингов надзорных органов и r = 0,27 для прогнозирования компенсации. Хантер и Хантер (1984)

    сообщили, что средний балл колледжа (GPA) предсказал рейтинг руководителей (r =.11, N = 1089, k = 10),

    продвижение по службе (r = 0,21, N = 6014, k = 17) и успешное обучение (r = 0,30, N = 837, k = 3), но не срок пребывания в должности (r = 0,05, N

    = 81, k = 2). Рот и его коллеги сообщили о наиболее полном метаанализе оценок.

    Они провели два метаанализа, сосредоточив внимание на взаимосвязи между оценками и производительностью работы и зарплатой

    (Roth, BeVier, Switzer, & Schippman, 1996; Roth & Clarke, 1998). Roth et al. (1996) обнаружили наблюдаемую корреляцию

    для r =.16 (N = 13 984) для прогнозирования производительности работы, и эта корреляция выросла до r = 0,32, когда достоверность

    была скорректирована на ненадежность критерия и ограничение диапазона. Действительность оценок

    модерировали несколько переменных, включая годы между оценками и успеваемостью, тип организации, уровень образования, источник публикации

    и источник информации об успеваемости. Оценки также связаны с заработной платой (наблюдаемая корреляция

    из r = 0,18, с поправкой на ограничение диапазона r =.25, N = 9,759; Рот и Кларк, 1998).

    Хотя оценки позволяют прогнозировать производительность труда, есть несколько функций, ограничивающих их потенциал.

    Различия в суровости и снисходительности в оценках и различия в сложности курсов вводят неизвестные уровни

    загрязнения для оценок разных соискателей. Эта проблема особенно усугубляется увеличением уровня инфляции оценок на

    с течением времени, что затрудняет сравнение оценок для абитуриентов, чье образование

    разделено несколькими годами (Kostal, Kuncel, & Sackett, 2016).Кроме того, нестандартизация в

    школах (т. Е. Нестандартизация содержания курса, диапазона классов и значения) затрудняет интерпретацию и справедливое использование оценок

    абитуриентами из разных учебных заведений. Оценки также

    показывают симплексный образец валидности (Humphreys, 1960, 1968; Lievens, Ones, & Dilchert, 2009), с возрастающим

    деградации валидности для рабочего поведения дальнейшее временно удаленное измерение критерия происходит от даты выпуска

    . (Рот и др., 1996). Наконец, оценки, выставленные самими сотрудниками (по сравнению с оценками, подтвержденными регистратором), являются предметом

    Три эффективных метода отбора персонала

    Довольны ли вы своими сотрудниками?

    Целью подбора персонала является прогнозирование производительности и рабочего поведения будущих сотрудников. Нужный человек в нужном месте в нужное время.

    Чтобы нанять нужных людей, вы должны использовать проверенные и надежные методы.

    Согласно некоторым исследованиям (Ryan and Tippins, 2004), наиболее действенными методами при подборе персонала являются следующие:

    • Образцы работ
    • Тесты на познавательные способности
    • Структурированные интервью.

    Образцы работ

    Самый полезный и действенный метод отбора — это рабочие образцы. Вы даете кандидатам реальную работу и оцениваете их работу. Выбор правильных задач, действий и экспертов имеет решающее значение.

    Образцы работ являются действительными инструментами отбора и подобными кандидатами.

    Пример
    Выбор продавцов: имитируйте холодный звонок, презентацию или переговоры.

    Тесты на познавательные способности

    Тесты на познавательные способности — это психологические тесты, наиболее пригодные для отбора персонала.

    Они могут предсказать производительность будущего работника лучше, чем другие тесты, такие как тесты личности или проверки добросовестности.

    Эти тесты измеряют различные умственные способности , такие как вербальные и математические способности, способность рассуждать и понимание прочитанного.

    Некоторые из наиболее распространенных тестов когнитивных способностей для отбора персонала:

    • GAT-2 (Тест общих способностей)
    • Матрицы Ворона
    • DAT-5 (Тесты на дифференциальную пригодность).

    Другие психологические тесты, такие как тесты личности и целостности, могут быть дополнительным источником информации, которая поможет вам принять решение.

    Структурированные интервью

    Структурированные интервью состоят из определенного набора вопросов , которые предназначены для оценки опыта работы, квалификации, навыков и мотивации, необходимых для работы. Набор вопросов для всех кандидатов одинаковый.

    Структурированные интервью должны иметь стандартные критерии оценки, чтобы помочь интервьюерам оценить качество и эффективность ответов, предоставленных респондентами.

    Интервьюеры должны быть обучены правильному проведению структурированного интервью, поиску дополнительной информации и точному применению критериев рейтинга при оценке кандидатов.

    Рейтинговая система для оценки ответов кандидатов может иметь шкалу от 1 (совсем неудовлетворительно) до 5 (очень удовлетворительно).

    Наиболее распространенными методами собеседования при приеме на работу являются поведенческие и ситуационные интервью.

    Поведенческое интервью основано на вопросах о прошлом.Предыдущее рабочее поведение предсказывает будущее поведение и результаты.

    Если продавец ранее заработал 1.000.000 евро, он, вероятно, сможет сделать это снова. Если в прошлом клерк грубо обращался с клиентами, он, вероятно, сделает это снова.

    Пример
    Расскажите мне о сложной цели продаж, которую вы достигли в прошлом. Сколько это стоило? Что вы сделали для этого?

    Ситуационное интервью знакомит кандидатов с ситуациями, с которыми они могут столкнуться или с которыми они могут справиться на работе.Они должны объяснить, как бы они справились с этой конкретной ситуацией.

    Пример
    Клиент не платил за услуги компании в течение шести месяцев. Как бы вы собирали деньги? Как бы вы убедили клиента заплатить?

    ВЫВОДЫ

    Наем правильных людей для вашей компании имеет фундаментальное значение. А-игроков достигают отличных результатов, помогают вам зарабатывать деньги и экономят ваше время. Они улучшают репутацию вашей компании и имидж бренда.Они помогают вам победить ваших конкурентов.

    Чтобы определить лучших кандидатов, вы должны использовать действующие и надежные методы отбора персонала. Они должны быть научно подтверждены и испытаны в полевых условиях.

    Если вы хотите заработать больше денег и сэкономить время, инвестируйте в набор и отбор, а также нанимайте талантливых людей.

    Нанять А-игроков.

    Свяжитесь с Андреа Мириелло, чтобы разработать и внедрить действенные и эффективные процедуры отбора персонала.

    Андреа Мириелло
    Бизнес-психолог (производственный и организационный психолог)
    Консультант, бизнес-тренер и корпоративный тренер
    www.andreamiriello.com

    Реалистичные превью

    Реалистичные превью работы

    Реалистичный предварительный просмотр вакансии (RJP) — это инструмент подбора персонала, используемый для информирования как о хороших, так и о плохих аспектах работы. По сути, он используется, чтобы дать потенциальному сотруднику реалистичное представление о том, что влечет за собой работа. Этот показатель, как и показатель соответствия должности, предназначен для предоставления кандидатам более подробного описания агентства и должности (например, рабочей среды, обязанностей, ожиданий), чтобы помочь им решить, подходят ли они.Хотя RJP может быть полезен для снижения текучести кадров, его следует использовать как инструмент самооценки кандидата, а не как традиционное средство отбора (например, тесты когнитивных способностей, записи о достижениях).

    При создании RJP необходимо учитывать множество факторов, в том числе:

    • Как будет создаваться RJP (например, структурированные наблюдения, встречи с текущими сотрудниками)
    • Как будет распространяться RJP (например, письменные материалы, видео, интервью)
    • Как представить как положительные, так и отрицательные стороны работы (например,g., всегда заменяйте отрицательный элемент положительным)
    • Когда вводить RJP (т. Е. Рано или поздно в процессе приема на работу)

    Часто задаваемые вопросы и ответы

    • Реалистичный предварительный просмотр вакансии (RJP) — это подход к набору персонала, используемый организацией для информирования о важных аспектах работы до ее предложения. Кандидаты сравнивают такую ​​информацию со своими предпочтениями. Например, быстро меняющаяся работа с часто меняющимися условиями рассматривается некоторыми соискателями как желательная, в то время как другие соискатели считают эту работу непривлекательной.Такое понимание очень важно, особенно в профессиях, где люди могут иметь ограниченную информацию о задачах и обязанностях на работе. Кандидаты могут мало знать о вакансии, на которую они претендуют, и / или иметь неточные ожидания или представления. Последовательное, стандартизированное информирование всех кандидатов как о желательных, так и о нежелательных аспектах работы имеет важное значение для защиты принципов системы заслуг.

      Предоставление хорошо разработанного RJP потенциальным новым сотрудникам во время процесса подачи заявки может снизить текучесть кадров и повысить приверженность новых сотрудников.Это связано с тем, что при приеме на работу нового человека происходят два совпадения: работодатель сопоставляет свои требования к работе с квалификацией человека, а человек сопоставляет свои потребности с организационной культурой и требованиями конкретной должности. В то время как первое совпадение, вероятно, оказывает наибольшее влияние на производительность, второе совпадение оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность работой и срок пребывания в должности. 1

    • Методы RJP предоставляют кандидату более целостную картину работы, тем самым позволяя кандидату принять информированное решение относительно того, действительно ли он или она хочет эту работу и / или подходит ли он или она для требований должности.В результате процесс отбора становится более эффективным, поскольку люди, которые уйдут в первые несколько месяцев (или, вероятно, будут уволены), будут отсеяны, что сэкономит агентству время и деньги, необходимые для пополнения вакансии. Чтобы RJP был успешным, он должен описывать все аспекты работы. Эта информация позволит соискателям определить, подходит ли им эта работа, чтобы они могли решить, следует ли им подавать заявление о приеме на работу.

      Исследования показали, что предоставление соискателям реалистичной информации о вакансиях играет важную роль в процессе социализации.То, что происходит на ранних этапах процесса приема на работу, влияет на последующее отношение и поведение новых сотрудников. За последние три десятилетия было проведено значительное количество исследований, посвященных влиянию RJP на карьерные решения соискателей и сотрудников. Исследование можно разделить на три отдельных, но очень взаимосвязанных направления:

      • Влияние на принятие предложения о работе
      • Влияние на оборот
      • Влияние на удовлетворенность работой
      Взаимосвязь между принятием предложения о работе, текучестью кадров и удовлетворенностью работой очевидна.Все они связаны с восприятием человеком того, как его потребности будут удовлетворены на работе. Исследования также показывают, что остаточным преимуществом участия в RJP является большее удовлетворение от работы в результате меньшего количества сюрпризов на работе и положительного восприятия честности работодателя в процессе найма.
    • Перед разработкой RJP агентство должно собрать информацию об особенностях работы, разработать описание должности и определить другие характеристики, уникальные для агентства.Эта информация будет использована в RJP. В целом, RJP должен:
      • Включите информацию, которую кандидаты вряд ли знают или имеют нереалистичные ожидания относительно
      • Представить изображение агентства
        • Как люди запомнят агентство?
        • В чем уникальность агентства?
        • Что агентство может предложить новым сотрудникам?
      • Объясните, что делается на работе и почему это делается
      • Начните с положительных, интересных аспектов работы, но не скрывайте отрицательные стороны
      • Найдите что-нибудь положительное для каждого отрицательного аспекта работы
    • Хотя идеальная ситуация предполагает взаимодействие заявителя с людьми, с которыми он или она обычно работает, это не всегда возможно, особенно если RJP используется на ранних этапах процесса подачи заявки.В некоторых случаях организации записывают на видео рабочую ситуацию или выпускают информационные материалы. Независимо от выбранного подхода важно проинформировать потенциальных сотрудников о том, что причина, по которой они участвуют в RJP, состоит в том, чтобы помочь им решить, подходят ли им агентство и работа. Кандидаты, которые понимают цель RJP, оценят усилия и будут более положительно относиться к агентству. В идеале RJP будет проводиться до того, как будет сделано предложение о работе, и должен предоставить потенциальным сотрудникам возможность решить, хотят ли они отозвать свое заявление.Это сэкономит агентству время и деньги. RJP должен подчеркнуть, что делает агентство уникальным и почему кандидату следует рассмотреть возможность работы на них, а не на другую организацию.

    • RJP могут быть представлены в различных форматах, включая видео, устные презентации, рабочие туры и письменные брошюры. У каждого метода есть свои преимущества и недостатки. Агентствам следует подумать о том, будут ли определенные форматы более успешными с определенными видами работ или с определенной аудиторией.Также важно учитывать, где в процессе найма конкретный метод RJP может быть наиболее подходящим. Ниже описаны некоторые из наиболее распространенных методов проведения RJP. Агентства могут использовать эту информацию в качестве руководства при выборе наиболее подходящего метода с учетом бюджета, времени и других соображений. 2

    Глоссарий

    Буклеты или брошюры
    Буклеты или брошюры могут быть разной длины и уровня сложности, но должны включать в себя основные компоненты эффективного RJP (например.g., как положительные, так и отрицательные аспекты работы, информация, которую нынешние работники сообщают, что они не знали, но хотели бы получить ее до принятия на работу). Материалы могут состоять из глянцевых рекламных буклетов агентств или даже фотоальбомов, составленных сотрудниками, работающими на конкретном объекте. Разработка, изготовление, обновление и печать качественных брошюр могут быть дорогостоящими.
    Групповые RJP
    Этот тип RJP предполагает информирование групп потенциальных соискателей о вакансии. Встречи можно разделить на три-четыре по 5-10 минут.В каждом сегменте предоставляется информация о вакансии и даются ответы на вопросы. После каждого сегмента перерыв дает возможность уйти тем, кто решит, что эта работа им не подходит. Подобно другим методам, групповой RJP требуется время, чтобы определить, какие аспекты работы следует выделить и как. Затраты на разработку и внедрение будут варьироваться в зависимости от используемых материалов / методов.
    Встречи с текущими сотрудниками или клиентами
    На встречах RJP нынешние сотрудники и / или клиенты объясняют своими словами, что влечет за собой работа с точки зрения потенциальных вознаграждений, проблем и преимуществ, а также обсуждают потребности и ожидания кандидата.Текущие работники должны быть обучены для собраний RJP. Важно прояснить для всех участников, будет ли собрание использоваться только для целей RJP или сотрудники также будут давать рекомендации относительно соответствия кандидатуры. Что касается структурированных наблюдений, агентство должно установить руководящие принципы для сотрудников и клиентов, которые участвуют в этом процессе. Эти встречи очень похожи на структурированные наблюдения с точки зрения затрат. Однако реализация этого метода требует времени и обучения персонала, что делает его обслуживание более дорогостоящим.
    Мультимедийные презентации
    RJP, использующие мультимедийные форматы, такие как видеокассеты, компакт-диски или веб-презентации, демонстрируют кандидату, что влечет за собой должность, показывая людей, фактически занятых работой. Агентству необходимо будет оценить, какие ситуации показывают работу более реалистично и / или те, которые обычно вызывают преждевременную текучесть кадров из-за отсутствия информации о вакансии. Производство мультимедийных презентаций может быть очень дорогим. Однако, если они хорошо подготовлены и контент не чувствителен к дате, их можно использовать в течение длительного времени, что делает их более рентабельными.
    Предварительный просмотр вакансии перед подачей заявления
    Этот тип RJP обычно предоставляется всем, кто хочет узнать больше о вакансии. Информация может быть размещена на веб-сайте организации или предоставлена, когда человек звонит в агентство или иным образом запрашивает заявку. Этот метод RJP краток и разработан, чтобы помочь потенциальному сотруднику определить, соответствует ли он или она минимальным критериям и заинтересован в типе работы. Эти RJP могут быть адаптированы для включения базовой информации, такой как шкала заработной платы, льготы, общие должностные обязанности и требования, часы работы и местонахождение работы.Как и в случае с любым другим методом RJP, предварительный просмотр вакансии перед подачей заявки должен быть структурирован и согласован для всех соискателей. С точки зрения рентабельности, если предварительный просмотр вакансии будет кратким и конкретным, это сэкономит агентству и время, и деньги, если люди, явно не подходящие для этой должности, решат не подавать заявку.
    Структурированные наблюдения
    Кандидаты могут наблюдать за рабочим местом, чтобы получить общее представление о работе. При структурированном наблюдении нынешние сотрудники могут обсуждать работу с наблюдателем, но для персонала более эффективно просто выполнять свои обычные повседневные обязанности.Структурированные наблюдения требуют тщательного планирования для обеспечения эффективности и полноты. Это наименее затратный метод RJP, потому что во время наблюдения не требуется рабочего времени, а изготовление и обновление любых материалов, как правило, обходятся недорого. Как правило, структурированные наблюдения следует использовать позже в процессе найма, когда на должность рассматривается меньшее количество кандидатов.

    В начало

    Реалистичный предварительный просмотр задания (RJP)

    Контрольный список внедрения
    3
    • Разработайте план внедрения с указанием сроков: план объяснит необходимость RJP и основные шаги, необходимые для разработки RJP.Если возможно, следует включить пилотное испытание.
    • Создание рабочей группы (групп): Определите команду по внедрению, включая текущих менеджеров, сотрудников и персонал отдела кадров.
    • Оцените текущую ситуацию: определите, будет ли RJP использоваться для решения текущей проблемы (например, слишком большая текучесть кадров среди новых сотрудников) или для активного предотвращения будущей проблемы.
    • Получите приверженность руководства: Сообщите руководству стратегические намерения RJP и желаемые конечные результаты.Управленческая поддержка необходима для обеспечения успешной разработки и внедрения.
    • Определите проблемы, которые необходимо решить: Определите соответствующие должностные обязанности и организационные характеристики, а также то, как типичный сотрудник реагирует на то и другое. Эта информация поможет понять, что должно быть включено в RJP.
    • Включите «оценочную информацию»: RJP должен включать оценочную информацию (например, вещи, которые удовлетворяют и не удовлетворяют сотрудников) о вакансии, которую необходимо заполнить.Эту информацию можно получить в ходе интервью или опросов сотрудников.
    • Сосредоточьтесь на нескольких целевых вопросах: RJP должен гарантировать, что наиболее важные характеристики работы будут легко поняты соискателями и не потеряны среди другой информации.
    • Баланс отрицательной и положительной информации: RJP должен соответствовать чему-то положительному для каждой части отрицательной информации, предоставленной кандидату.
    • Выберите средство коммуникации: RJP чаще всего представляются в виде брошюр и / или аудиовизуальных методов (A-V).При выборе носителя учитывайте нехватку ресурсов и времени.
    • Определите источник сообщения: кандидаты идентифицируются с сообщением, когда оно передается должностными лицами, к которым кандидат может относиться.
    • Определите, где RJP вписывается в процесс подачи заявки: RJP может использоваться на различных этапах процесса приема на работу. Рассмотрите возможность заблаговременного представления RJP, чтобы дать возможность некоторым кандидатам самостоятельно выбрать из процесса, минимизируя организационные расходы.
    • Выберите подход к реализации: определите, будет ли RJP использоваться для всех позиций или для целевых позиций.
    • Создайте коммуникационный план: план должен обеспечивать широкое знание целей RJP и сроков реализации.
    • Обеспечьте обучение: если возможно, определите и обучите сотрудников, которые будут участвовать в RJP.
    Оцените результаты

    Периодически отслеживайте реализацию и оценивайте процесс RJP, чтобы гарантировать выполнение плана и достижение намеченных результатов. При необходимости внесите изменения в RJP.

    Банкноты

    Список литературы

    (Краткое изложение каждой статьи см. В Разделе VI)

    Макэвой, Г. М., и Кашио, В. Ф. (1985). Стратегии снижения текучести кадров: метаанализ. Журнал прикладной психологии, 70 (2), 342-353.

    Питт, Л. Ф., и Рамашешан, Б. (1995). Реалистичная информация о вакансиях и текучесть кадров: исследовательское исследование. Журнал управленческой психологии, 10 (5), 29-36.

    Сакс, А.М., Визнер, В. Х., и Саммерс, Р. (1996). Влияние политики предварительного просмотра вакансий и компенсаций на привлечение соискателей и выбор работы. Журнал профессионального поведения , 49, 68-85.

  • Check Also

    Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

    Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *