Материальная мотивация персонала примеры: Материальная мотивация персонала — примеры, виды, способы

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

Построение системы KPI – это очень сложный механизм. На просторах бывшего СНГ с KPI грамотно умеет работать менее половины управленцев и HR. Всё дело в том, что в итоговой оценке деятельности принимает участие цепочка людей. Соответственно, погрешность и субъективное мнение, часто искажают результат.

Нематериальная мотивация: пыль в глаза или действенный инструмент?

Этот вид мотивации куда обширнее и запутаннее. Гибкость нематериальной мотивации не имеет границ. Это вам и комфортные условия труда, и различные командообразующие мероприятия, ценные подарки, доски почёта и прочее.

Сказать, что это не работает – будет глупо. Нематериальная мотивация имеет хороший эффект, но в процентном соотношении 30 к 70 в пользу материальной.

Несколько примеров и как это работает.
На одном предприятии, где 80% персонала – это рабочие, были введены следующие нематериальные поощрения:

• по пятницам, прямо в цех и после окончания рабочего дня, привозили пиво с раками;
• в летний период, обеспечивали персонал прохладительными напитками;
• лучшим работникам месяца дарили ценные подарки (путёвки, технику).

Это вариант с рабочим персоналом, у которого другие ценности и потребности.

Варианты нематериальной мотивации для «белых воротничков»:

• повышение квалификации за счёт организации заграницей;
• командообразующие тренинги в игровой и деловой форме;
• поощрение ценными призами с возможностью выбора;
• комфортные условия труда;
• частая обратная связь с руководством и чувство команды.

Заметили разницу? Если да, хорошо, если нет – тоже. В любом случае, какими бы не были нематериальные факторы, деньги одинаково мотивируют всех.

Да, есть «голодные художники», но это скорее редкость и дань крылатой фразе. Все, уважающие себя специалисты, за красивое слово и поездку в Париж – особо шевелиться не будут.

Как мотивировать IT-специалистов

Здесь всё сложнее. Разработчики – народ своеобразный и требует особый подход. Поскольку, зарплатный фонд куда выше, то и деньги не так важны, как для кассира из Ашана. Подгонять и давить, угрожая срывом KPI – это тоже не вариант.

Кстати, меня поражают выезды на попойки. Этот метод времён СССР уже давно не работает. Только деньги на ветер.

Чем же заинтересовать разработчика в современных реалиях, если он может многое позволить себе сам? Нетривиальностью. Правом выбора темпа и условий работы (в разумных пределах, конечно). Ненавязчивым контролем и поддержкой обратной связи. Большим кредитом доверия и приобщением к общему делу. Внезапными и необычными бонусами, индивидуальным подходом к каждому.

Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением. У многих есть оригинальные хобби и увлечения. Стоит лишь копнуть глубже, найти подход.

Среди HR бытует мнение, что разработчики – это такие сложные и странные личности. Жуткие стереотипы. Такие же, нормальные парни и девушки. Просто надо посмотреть под другим углом.

Итого

Используя различные инструментарии мотивирующих факторов, большинство упускает тонкости. Из-за этого, не срабатывают целые блоки программ. Проще сказать: эти разработчики странные, с ними не работает то или иное, чем потрудиться и понять, почему.

Вот так и имеем проблему в недопонимании. С этим нужно бороться, но руководство, зачастую, этого не понимает. Через призму HR, в этой ситуации, компании теряют толковых специалистов, не раскрыв их до конца. Всё потому, что у HR Марины не сработали её конспекты. Вот вам ещё один пример, как и при собеседовании или хантинге.

Ещё раз прошу у разработчиков терпения и снисхождения к HR-специалистам. Они пытаются, но не у всех выходит. Кто понял как, тот на коне.

Если говорить о самой мотивации, то она, безусловно, нужна! Обязательно в смешанном виде (нематериальная с материальной) потому, что они дополняют друг друга.

Будет интересно услышать, как ваши HR-специалисты и руководство мотивирует персонал (особенно в ИТ).

На правах рекламы

Закажи и сразу работай!

любой конфигурации в течение минуты, в том числе серверов для хранения большого объёма данных до 4000 ГБ. Эпичненько :)

Субсидии на жильё, оплата обучения в вузе и опционы — как российские компании мотивируют сотрудников

В логистической компании Free Lines Company в качестве дополнительной мотивации вводили полисы ДМС или абонементы в спортзал. Когда работодатель понял, что большинство сотрудников не пользуется полисом и абонементом, отменил систему и заменил её денежной выплатой.

«Мне самому было бы неинтересно получать “плюшки” вроде ДМС или спортзала: если у тебя есть проверенные врачи, ты не поедешь в клинику, которую оплачивает компания. Или если уже занимаешься с тренером, ходишь в зал в удобной локации, то не пойдёшь в другой», — объясняет совладелец Free Lines Company Алексей Наджар.

Затем Free Lines Company ввела для топ-менеджеров, руководителей и линейных сотрудников мотивацию, построенную на KPI каждого подразделения. 

Но в компании образовались функциональные колодцы: каждый отдел обособленно выполнял свои задачи, но уделял недостаточно внимания смежным с другими подразделениями проблемам.  

Алексей нанял консультанта, чтобы тот помог наладить координацию отделов. Совладельцу Free Lines Company предложили внедрить двухуровневую систему мотивации — сотрудники должны выполнять не только показатели своего подразделения, но и общие по компании. 

Причём общий результат приоритетнее — если он не выполнен или выполнен менее чем на 70%, сотрудникам не выплачивается бонус. Наджар уверен, что двухуровневая система эффективнее привязки к KPI отдела: все сотрудники заинтересованы в росте показателей компании.

В 2018 году золотодобывающая компания Highlang Gold Mining ввела несколько систем мотивации: сначала около 40 топ-менеджеров компании, включая московский офис и добывающие активы, составили ценности компании. Как объясняет директор по обеспечению компании Юрий Фролов, на тех, кто не на одной волне с командой, сложно воздействовать через нематериальную мотивацию.

Затем они ввели корпоративные тренинги и бизнес-игру для всех сотрудников. А для специалистов и руководителей уровня генеральных директоров Highlang Gold Mining, управляющих директоров, их заместителей и начальников отделов —10–15% от всех сотрудников — ввели ДМС, субсидии при покупке жилья и компенсации за обучение.

Компания готова заплатить за вуз ребёнка сотрудника компании, если он выбрал профессию, связанную с горным делом и металлургией. Одно из условий такой субсидии — по окончании обучения студент должен отработать в разных случаях от года до трёх лет в Highlang Gold Mining. 

Золотодобывающая компания субсидирует и дополнительное образование специалистов, например, Юрий за счёт компании получил дополнительное образование по профилю логистический менеджмент и обязался отработать три года в Highlang Gold Mining. В случае увольнения до окончания этого срока сотрудник должен возместить стоимость обучения.

Отработав несколько лет в Highlang Gold Mining, сотрудник может съездить со своей семьёй раз в год в отпуск за счёт компании. 

Также в компании есть корпоративная академия онлайн-обучения с более 40 программами — от организации растарки химреагентов на золотоизвлекательной фабрике до порядка формирования плановых заявок на закупки материалов.

2.6 Материальная и нематериаль­ная мотивация работников

Конкурентоспособная заработная плата. Должностные оклады и тарифные ставки ежегодно повышаются с учетом прогнозного роста индекса потребительских цен по данным Министерства экономического развития Российской Федерации. С 1 января 2018 г. оклады были повышены на 3,7 %.

Уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром регулярно сопоставляется с рыночным уровнем оплаты труда. Проведенный анализ показывает, что уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром является конкурентоспособным.

Мотивационный характер оплаты труда. Газпром стимулирует работников к выполнению поставленных задач, устанавливая взаимосвязь размеров премиальных выплат с результатами труда. В 2018 г. в положения об оплате труда работников ДО Компании, осуществляющих основные виды деятельности, были внесены изменения, предусматривающие применение Рекомендаций по совершенствованию системы премирования за результаты производственно-экономической деятельности работников организаций ПАО «Газпром». Цель Рекомендаций — формирование единых подходов по установлению взаимосвязи размеров премирования с результатами труда работников на основе оценки выполнения показателей премирования.

Формирование годового бонуса руководителей в зависимости от результата работы. В целях мотивации руководящих работников к достижению ключевых показателей деятельности в Группе Газпром применяется система годового бонуса.

Годовой бонус определяется и выплачивается в соответствии с Положением о системе годового бонуса руководящих работников ПАО «Газпром», утвержденным решением Совета директоров ОАО «Газпром» от 19 декабря 2006 г. № 927.

Положение о системе годового бонуса распространяется на руководящих работников, начиная от уровня начальника отдела ПАО «Газпром» и выше, а также генеральных директоров, их заместителей и главных бухгалтеров ДО, осуществляющих основные виды деятельности.

Эффективная мотивация персонала | Статья в сборнике международной научной конференции

Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко. — Текст : непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Т. 0. — Чита : Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 09.08.2021).

Если Вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, Вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.

Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.

На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии.

Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.

В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как:

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками.

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. [1]

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) очень важны. [5]

Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала. [3]

Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:

1. снизить затраты на управление:

• мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя

• требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ

• оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками

• меньше затрат на внутреннюю безопасность

2. быстрее достигнуть цели компании:

• мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры

• требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели

• сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений [2]

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

• Соответствие корпоративной культуре

• Реалистичность

• Прозрачность

• Логичность и сбалансированность

• Динамичность и гибкость

• Системность построения

• Соответствие ожиданиям сотрудников

• Нацеленность на определенный результат

• Внедрение только с профессиональных позиций

Рассмотрим их поподробнее. Реалистичность — надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима компании на данном этапе развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для её реализации. Прозрачность — система должна быть понятной и справедливой. Логичность — система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для различных должностей. Динамичность — система мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы. Системность построения — система должна охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех. Соответствие ожиданиям сотрудников — при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры персонала, сформулировать необходимые ожидания. Нацеленность на определенный результат — система должна поддерживать стратегию и цели компании. Внедрение только с профессиональных позиций — отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и важной. [2]

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [3]

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [6]

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. [6]

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». [6]

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. [6]

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [6]

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. [6]

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. [6]

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. [6]

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. [6]

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации. [6]

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. [4]

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. [6]

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. [7]

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании. [6]

Рис. 1. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)

Рис. 2. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями

Пример комплектования компенсационного пакета российской производственной компании для сотрудников и их семей:

1. Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу:

• Оплата единого проездного билета — ежемесячно

• Льготное питание

• Пользование спорткомплексом (аренда или покупка абонементов)

• Поздравления с днем рождения

• Поздравления с Новым Годом, 23 февраля, 8 Марта, Днем рождения компании

• Подарки детям на Новый Год, 1 сентября

• Предоставление трех дней без предъявления больничного листа за счет компании

• Скидка на театральные билеты

• Организация коллективных поездок на отдых

• Оплата обучения сотрудников

• Возможность предоставления практики и стажировок детям сотрудников компании

2. Компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы:

• Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка, похороны близкого родственника)

• Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (квартира, машина)

• Оплата путевок

• Выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года

• Добровольное медицинское страхование (для сотрудников и их семей)

• Негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении

3. Компенсационный пакет для сотрудников в зависимости от их категорий:

• Использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании

• Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях

• Оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании

• Организация поездок на отдых

• Представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчета)

Российские компании могут также доплачивать своим сотрудникам за:

• Обслуживание техники

• Совмещение профессий

• Материальную ответственность

• Участия в других проектах фирмы

• Отсутствие больничных листов в течение года

• Стаж работы на фирме

• Получение дополнительного образования

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.

Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация — это тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

Литература:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.

2. Кадис Ю. Нестандартные решения стандартных задач. Мотивация персонала. Екатеринбург, 2005.

3. Системы мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala

4. Мансуров Р. Е. Методы нематериальной мотивации персонала. Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm

5. Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm

6. Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://vakant.ru/article/71.html

7. Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://besonus.narod.ru/Motivation.htm

8. Котляренко О. Д. Журнал: Управление человеческим потенциалом, #2, 2006 г.

Мотивация сотрудников | LIGS University

Экономический кризис привел к усилению конкуренции между предприятиями. Из-за этого большинство менеджеров начали искать способ повысить продуктивность бизнеса. Производительность труда — один из ведущих показателей экономической деятельности компании. Таким образом, анализ производительности определяет эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени.

Самой важной задачей при анализе и планировании производительности является определение и использование резервов для роста.Для этого необходимо определить возможности повышения производительности труда. Один из способов сделать это — повысить мотивацию сотрудников.

Термин мотивация относится к процессу побуждения себя и других к действию, достижению личных или деловых целей. Основная цель мотивационных методов — получить максимальную выгоду от использования существующей рабочей силы, что улучшает общую производительность и прибыльность компании.

Повышение мотивации сотрудников — сложный и последовательный процесс. При создании системы мотивации мы должны учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические.

Материальная мотивация: риски и возможности

Многие руководители считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией. В какой-то степени это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты.Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Существует несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

• Повышение заработной платы
• Бонусы и дополнительные пособия
• Оплачиваемый отпуск
• Оплачиваемый отпуск по болезни
• Доплата в пенсионный фонд и фонд социального обеспечения
• Прочие выплаты

При использовании денег (зарплата, бонусы, санкции и т. Д.)) как единственный способ мотивировать новых сотрудников — достичь приемлемого уровня соответствия стандартам; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на единичный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности работника (что он может и что не может делать, что будет поддерживаться). Финансовые стимулы имеют свои пределы — например, тот, кто «награждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований.Проблема в том, что одни стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие одного европейского автомобильного завода Ford организовали необычную забастовку, действуя в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Система мотивации, включающая стимулирование работы, имеет решающее значение. В первую очередь необходимо заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов.Повышение вознаграждения по показателям эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность) — решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Это результат понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к менеджеру — все это не связано с материальной мотивацией.

Нематериальная мотивация: преимущества и недостатки

Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, льготные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственные письма, почетные грамоты, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки и т. д. Вопрос только в том, какой вариант и на основании чего решать.

Чтобы избежать неприятных ситуаций при выборе способа оценки, руководитель должен представить, как сотрудники отреагируют на выбранный метод.

Лучше спросить самих сотрудников, что их мотивирует. Они могут лучше всего выразить, какая «награда» приведет к более эффективной работе, что они хотели бы получить в знак признания своих заслуг и достижений.

Идеальный выбор мотивационной системы — это соответствие целей организации или отдела целям сотрудников. По словам Льва Толстого, никакая деятельность не может иметь смысла, если она не основана на чьих-то интересах. Если точнее, выполняя задачу, сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя.

Предположим, что цель сотрудника выучить английский язык. Выполнив определенные требования на работе или достигнув определенных результатов, сотрудник может получить возможность посещать курсы английского языка за счет компании или получить частичный вклад в дальнейшее образование. Таким образом организация помогает осуществить мечту сотрудника. Если сотрудник хочет больше времени проводить с семьей, позвольте ему, но с одним условием — что он хорошо выполнит свою работу или решит серьезную проблему в организации.Может быть, тогда он сможет дважды в месяц отдыхать и проводить больше времени в одиночестве или с семьей. Неважно, что интересы сотрудников выходят за рамки работы. Обычно это наиболее продуктивные сотрудники с потенциалом роста.

Руководителям важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, что ими движет и чего они хотят достичь. Определите основную внутреннюю мотивацию сотрудника и учитывайте ее при создании системы мотивации.Подобным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов с минимальными затратами. «Подарок» не так важен, как признание. Также важно понимать, что и когда «давать» — например, оставить на столе благодарственную записку, гибкий график работы, дополнительные выходные, перспективные задания, возможности обучения, возможности карьерного роста, поздравления с именинами или подарки на день рождения. При правильном использовании этих приемов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации.Необходимо, чтобы выбранный метод был действительно важен для сотрудника, а не использовать его только для того, чтобы «отметить» задачу из списка дел руководителя.

И самое важное в конце

В некоторых организациях командная работа поддерживается, но упор делается исключительно на групповой успех — независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции.На основании вышеизложенного мы понимаем, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого режиссера само по себе может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение — всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров.Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно выдержкам из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают о неприятном интерьере или других недостатках и ведут к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели.

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и позитивно подходят к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремление к карьерному росту. Новичка намного легче обучить, чем мотивировать опытного, но ленивого профессионала.’

Мотивация имеет огромную силу. Именно энергия движет предприятием к достижению поставленных целей.

Примеры мотивации персонала | Малый бизнес

По словам Раджева Першавариа, автора книги «Слишком много начальников, слишком мало лидеров», сотрудников больше всего мотивирует роль в компании, их рабочая среда и возможности профессионального развития. Стремитесь создать атмосферу, в которой сотрудники знают, что их активно ценят, где у них есть инструменты, необходимые для достижения успеха, и где у них есть возможность развивать свои навыки.

Поймайте, что они делают правильно

Поощряйте сотрудников сохранять мотивацию, регулярно отмечая их за хорошую работу. Это больше касается устного или письменного признания, чем бонусов. Сотрудники будут больше стремиться к успеху, если будут знать, что их ценят. Дайте конкретную похвалу, а не пустой комментарий. Также хвалите прогресс вместо того, чтобы ждать совершенства.

Развлекайтесь

Создайте рабочую атмосферу, поощряющую вклад сотрудников. Вдохновляйте сотрудников быть соавторами вашего бизнеса, а не ограничивайте их определенными ролями.По словам Джона Йокоямы, владельца Pike’s Place, прославившего компанию благодаря книге «Рыба!», Работа должна приносить удовольствие и давать творческий выход, независимо от должности. Создавайте приятные рутины, выполняйте веселые задания по построению команды и поощряйте творчество даже в кажущихся обыденными позициях.

Подавайте хороший пример

Продемонстрируйте позитивные коммуникативные навыки для построения позитивных отношений, основанных на доверии. Сотрудники желают поддержки и положительного признания. Мотивируйте сотрудников хвалить друг друга, оттачивать позитивные коммуникативные навыки и ценить вклад, четко отражая эти приоритеты самостоятельно.Это будет способствовать развитию чувства доверия, создавая эффективное открытое пространство для хорошего двустороннего общения. Чтобы смоделировать позитивное коммуникативное поведение, внимательно прислушивайтесь к идеям персонала. Предоставьте конкретную обратную связь и похвалу. Сотрудники знают, когда их ценят как личности, и тогда у них появляется больше мотивации для достижения целей.

Прибыль от акций

Свяжите результаты работы сотрудников со справедливой структурой бонусов. Исторически планы распределения прибыли оказались чрезвычайно эффективными для мотивации сотрудников.Это дает сотруднику чувство контроля над своим финансовым успехом, а также чувство собственности компании. Сотрудники всех уровней сосредотачиваются на успехе и прибыли компании.

Поддержка некоммерческих организаций

По данным «Inc.» magazine, рекламное агентство Door Number 3 активно занимается некоммерческой деятельностью на общественных началах. Это вдохновляет сотрудников, поддерживает их мотивацию и оттачивает навыки в любое время простоя. Будь то маркетинговое агентство, юридическая фирма или парикмахерская, легко внести свой вклад в общество в целом.Не только положительно влияет на мотивацию персонала, но и предоставляет вашей компании интересные рекламные материалы.

Ссылки

Биография писателя

Маркович, базирующийся в Юджине, штат Орегон, является автором книги «Вы хотите, чтобы я к чему ?: Связи с общественностью и маркетинг для застенчивых людей». Она управляла предприятиями по всей стране и обучала бизнес-коммуникациям студентов из групп риска. В 1994 году она выиграла премию Махана в области писательского мастерства, имеет ученую степень по английскому языку и образование со специализацией в журналистике и психологии.

Зачем нужна нефинансовая мотивация сотрудников?

Мотивация персонала напрямую влияет на эффективность персонала — когда сотрудники заинтересованы в обеспечении высочайшего качества результатов работы, а также в собственном профессиональном развитии, такое мышление положительно влияет на бизнес в целом.

К сожалению, некоторые предприниматели и менеджеры по персоналу до сих пор ошибочно полагаются исключительно на финансовую мотивацию, хотя не раз доказано, что нематериальная мотивация сотрудников еще более эффективна.

Давайте посмотрим, что такое мотивация в принципе и как владельцы бизнеса и сами сотрудники должны использовать свое влияние для достижения выдающихся результатов в компании.

Суть мотивации: что это такое и как возникло?

Немецкий философ А. Шопенгауэр впервые использовал термин «мотивация» в своей статье: «Четыре принципа достаточной причины». В нем он проанализировал, как и почему люди ведут себя именно так. После этого другие философы, психологи и психиатры начали активно использовать этот термин для объяснения причин и сил, управляющих действиями и решениями людей.

В самом общем смысле мотивация — это набор причин и мотивов, определяющих поведение человека. Причем сами факторы, влияющие на действия человека, могут быть разными, как внешними, так и внутренними.

На самом деле, глубокое понимание нюансов возможной материальной и нематериальной мотивации сотрудников может помочь в достижении необходимых бизнес-результатов для обеих сторон, вовлеченных в процесс. Главное помнить, что зарплата увеличивается; один из самых распространенных подходов к мотивации, не всегда работающий изолированно.В конце концов, никакие деньги не удержат человека на рабочем месте, если, например, он или она не чувствуют себя частью команды или недовольны условиями работы. Современные сотрудники ожидают от работы гораздо большего, чем просто денег. В частности, для них важно чувствовать, что они работают сообща ради общего дела, и делать это в комфортной обстановке.

Финансовое и нефинансовое стимулирование работников

Существуют разные подходы к мотивации и стимулированию желания сотрудников хорошо работать.Например, это может включать компенсацию расходов на проезд и образование, питание и дополнительно оплачиваемый ежегодный отпуск. Однако все это примеры материальной мотивации , которая привязана к деньгам. Повышение заработной платы, оплата услуг и введение бонусов за выполнение ключевых показателей эффективности (которые, кстати, идеально подходят для отдела продаж) — все это способы существенно повлиять на желание сотрудников поднять планку своей эффективности и быть «быстрее, выше и сильнее.”

С другой стороны, нематериальная мотивация включает в себя все, что делает рабочую среду сотрудника более комфортной. Возьмем, к примеру, гибкий график работы в офисе. Это включает в себя все, что связано с физическими условиями труда, социальным признанием, организацией корпоративных мероприятий и многое другое. Основная цель нефинансовой мотивации — удовлетворить все второстепенные потребности сотрудника, поскольку эти проблемы могут привести к общей неудовлетворенности, которая имеет прямое отношение к эффективности работы.Все эти элементы нематериальной мотивации можно объединить в несколько больших групп.

Виды нефинансовой мотивации персонала

Ни одного сотрудника нельзя было приковать к рабочему месту исключительно за деньги, полностью игнорируя условия труда и комфортную психологическую среду. Помимо достойной заработной платы, необходимы нефинансовые стимулы, чтобы человек оставался и развивался в компании. Таким образом, к основным видам нематериальной мотивации персонала можно отнести:

1. Социальная мотивация — это медицинское страхование, возможности для карьерного роста и профессионального развития, а также чувство собственной профессиональной значимости.
2. Психологическая мотивация — это комфортные, гладкие и здоровые отношения с коллегами и руководством, тимбилдинг и корпоративные мероприятия.
3. Моральная мотивация — это чувство собственного достоинства в компании, уважение со стороны коллег и начальства, похвала и признание заслуг.
4. Организационная мотивация — удобное рабочее место, регламентированный график работы, возможность работать удаленно из дома и т. Д.

Нефинансовая мотивация включает в себя все те стимулы, благодаря которым сотрудник чувствует себя важным членом команды и, как следствие, готов работать больше и работать лучше. У каждой компании есть свои возможности для стимулирования командной работы, и это составляет ядро ​​всей системы пакета нефинансовых стимулов, который она должна выбрать и определить для себя, основываясь на собственном опыте и основных направлениях своего развития. .

Система нефинансовой мотивации

Как было сказано выше, создание системы нематериальной мотивации — это индивидуальный процесс, и его развитие основывается на целях, задачах и условиях каждого конкретного бизнеса.Пока не существует универсального правила, применимого ко всем, от банковских служащих до консультантов по продажам; тем не менее, есть несколько общих рекомендаций:

1. Вы должны руководствоваться своей стратегией и основным направлением деятельности компании.
2. При разработке пакета системы мотивации не забывайте учитывать абсолютно всех сотрудников предприятия.
3. Система мотивации должна регулярно обновляться в соответствии с изменениями, происходящими в бизнесе.
4. Инструменты нефинансовой мотивации сотрудников должны учитывать запросы и потребности сотрудников.
5. Задокументируйте разработанную систему и сделайте ее прозрачной и доступной для всех сотрудников.

Плюсы и минусы материальной и нематериальной мотивации персонала

Важно помнить, что материальная и нематериальная мотивация — это не взаимно противоположные, а дополняющие друг друга методы.Любовь к работе нельзя привить только с помощью бонусов, а с другой стороны, без достойной зарплаты удержать сотрудников будет не менее сложно. Итак, давайте проанализируем основные преимущества и недостатки обоих подходов.

Материальная мотивация

Плюсы :

• Удобная и простая в реализации схема — сотрудники всегда рады дополнительным денежным льготам, бонусам и скидкам.
Награды
• отмечают личные достижения каждого сотрудника.
• Использование процента от выручки в качестве стимула для менеджеров по продажам — Это приводит к увеличению объема продаж.

Минусы:

• Финансовые затраты на льготы не всегда являются выгодным вложением.
• Фиксированная сумма бонусов, например, для отдела продаж, устанавливает потолок, за который сотрудники не могут стремиться.
• Иногда бывает трудно понять причину спонтанного вознаграждения и то, что сотрудник должен сделать, чтобы получить его снова.

Нефинансовая мотивация

Плюсы:

• Это намного дешевле и требует меньших затрат.
• Улучшает атмосферу в коллективе и поднимает мораль.
• Способствует созданию команды и распространению корпоративной культуры.

Минусы:

• Выбор инструментов для определения нефинансовой мотивации сотрудников — сложный процесс, требующий индивидуального подхода и учета большого количества разноплановых факторов.
• Необходимо учитывать интересы всех категорий персонала.
• Высокие затраты на персонал профессиональных менеджеров по персоналу, которые обычно являются основными движущими силами и контролерами нефинансовой мотивации на рабочем месте.

Методы нефинансовой мотивации сотрудников

Существует огромное множество методов нефинансовой мотивации сотрудников, поэтому мы выделили наиболее общие и известные из них, которые можно использовать.

Наставничество

Метод подходит для мотивации молодых специалистов и новых сотрудников — если вы назначите им профессионала, увлеченного своей работой в качестве наставника. Подобное отношение к работе разовьется и у так называемых стажеров. Более того, они не будут чувствовать, что им приходится заботиться о себе в незнакомом месте, и всегда будут знать, к кому обратиться за советом. Таким образом, наставничество обеспечивает основную цель нефинансовой мотивации, таким образом достигается душевное спокойствие сотрудников.

Места для отдыха

Чтобы сделать физическую среду для сотрудников более комфортной, создайте отдельную зону отдыха, где коллеги могут встречаться во время перерывов и в целом отдыхать, не отвлекаясь от своих текущих дел.

Сбор отзывов

Проводите регулярные опросы, в которых сотрудники могут честно рассказывать о своих потребностях, желаниях и проблемах. Если уровень доверия среди сотрудников недостаточен, что само по себе вызывает беспокойство (а также является важным сигналом для руководства о том, что пора расстраивать людей в компании), вы можете сделать это анонимно.Обязательно примите во внимание все полученные отзывы, чтобы сотрудники чувствовали, что их мнение имеет значение и что они действительно могут изменить ситуацию.

Общественная похвала

Не стесняйтесь подчеркивать заслуги и достижения своих сотрудников — как в личных беседах с ними, так и на общих собраниях. Это стимулирует желание стремиться к большему успеху и больше похвалы.

Мероприятия и тимбилдинг

Проводите различные неформальные встречи в офисе или за его пределами, где команда может расслабиться, узнать что-то новое и радоваться достижениям сплоченной командной работы.

Примеры крупных компаний

Google и Facebook

Две крупнейшие ИТ-компании традиционно славятся яркими примерами умного использования методов нефинансовой мотивации. Например, офисы компании оснащены всем необходимым, чтобы сотрудники чувствовали себя там как дома и могли проводить на кампусе практически весь день. Фитнес, зоны отдыха и сна, бесплатное питание и многие другие мероприятия гарантируют комфорт сотрудников на высшем уровне.

Полный контакт

Эта компания, специализирующаяся на управлении деловыми контактами, предлагает полностью оплачиваемый отпуск всем своим сотрудникам один раз в год. Есть только одно условие — сотрудники действительно куда-то едут, отключая все служебные коммуникации и не отвечая на электронные письма и звонки. Такой подход к мотивации сотрудников демонстрирует отношение компании к отдыху: ежегодный отпуск — неплохое занятие, наоборот, важно расслабиться и освободиться от чувства ответственности за себя и других.

Яблоко

По словам Apple, их сотрудники — настоящие трудоголики, поэтому компания создает для них все возможности для полноценного отдыха и релаксации. Например, у Apple есть пивной бар с бесплатным пивом и закусками, а компания регулярно проводит мероприятия для своих сотрудников с участием известных музыкантов. OneRepublic, Деми Ловато и Стиви Уандер — это лишь некоторые из знаменитостей, которые уже выступали на мероприятиях Apple.

Amazon

В 2019 году компания геймифицировала рабочий процесс складского персонала.Добровольцы мотивационного «эксперимента» получили рабочие задания, за которые им были начислены баллы и виртуальные баллы заслуг. Ничего особенного, но это сделало процесс доставки продукта более увлекательным и эффективным.

DreamWorks

После завершения крупного проекта компания устраивает вечеринку для всех сотрудников (разумеется, за счет компании. Это способ компании признать их трудолюбие и вклад в общее дело. Помимо отдыха, расслабления и ощущений Получая вознаграждение за тяжелый труд, сотрудники также могут общаться и общаться, делясь своими идеями и достижениями, что способствует созданию команды.

Винтовой фиксатор

Один раз в неделю этот крупный британский ритейлер товаров для дома позволяет своим сотрудникам высказать свое мнение руководству по абсолютно любой теме — от стиля руководства до совета по запуску нового продукта. Таким образом компания демонстрирует интерес к мнению своих сотрудников, а также предоставляет им возможность быть услышанными.

Законные обезьяны

Юридическая фирма Legal Monkeys использует множество методов нефинансовой мотивации, но, пожалуй, одним из самых интересных является Доска почета или Доска благодарности.Любой сотрудник может написать на нем пожелание или комплимент другому сотруднику. Они, в свою очередь, могут вывести это сообщение на своем рабочем месте или стереть надпись, написать свою собственную и тем самым распространить позитивное чувство дальше.

Southwest Airlines

Американская авиакомпания известна своим глубоким интересом к мотивации своих сотрудников. Например, сотрудникам каждого отдела — не только пилотам и бортпроводникам, но и даже самым младшим менеджерам по продажам — было разрешено создавать свою униформу.Таким образом Southwest Airlines поощряет своих сотрудников к творчеству. Стиль управления компании не заключается в том, чтобы полностью контролировать все рабочие вопросы, вместо этого она предпочла предоставить своим сотрудникам свободу открыто выражать свое мнение и выдвигать любые предложения и идеи.

iMARS

Во время чемпионата мира по футболу это российское консалтинговое агентство создало собственную фан-зону, где сотрудникам разрешалось смотреть матчи в прямом эфире даже в рабочее время, что является прямым проявлением заботы о ценностях и интересах своих сотрудников.

Мастерфайбер

Франшиза производителя резиновых покрытий изобрела собственную валюту. За хорошую работу сотрудники получают монеты, в обмен на которые они могут купить у компании любую услугу. Например, 50 монет можно обменять на поездку в Австралию.

На примерах крупных компаний, которые достигли зенита успеха в своих областях, можно сделать вывод, что мотивация сотрудников является важнейшим компонентом любого бизнеса.Независимо от области, в которой вы развиваете свой бизнес, расходы на заботу о ваших сотрудниках — это не то, на чем можно экономить. Такое заботливое отношение руководства оценят по достоинству все сотрудники; будь то топовые IT-специалисты, сотрудники банка и складские работники. В конце концов, лучшие условия труда и более внимательное руководство в компании — верный рецепт повышения общей производительности.

Когда сотрудники не боятся высказывать свое мнение, задумываются крупные и высокодоходные проекты.Когда у них возникает чувство принадлежности, сотрудники не хотят покидать свое место работы.

Девять типов сотрудников — и как их мотивировать | Guardian Careers

Руководители часто инстинктивно понимают, что если вы хотите, чтобы сотрудники работали лучше всех, им нужна правильная мотивация. И эти чувства верны: исследование Hay group показало, что у высоко вовлеченных сотрудников на 50% больше шансов превысить свои плановые показатели.

Будь то иерархия потребностей Маслоу или теория мотивации-гигиены Герцберга, данные свидетельствуют о том, что успех и счастье определяются тем, соблюдаются ли ваши индивидуальные мотиваторы, и это не обязательно связано с деньгами.


По словам эксперта по мотивации Джеймса Сейла, у нас есть собственный уникальный набор мотиваторов. Определив эти девять факторов мотивации в вашей команде и адаптируя свой стиль лидерства к каждому сотруднику, вы сможете лучше вовлекать сотрудников, чтобы они преуспели в их ролях. Вот девять типов рабочих:


Защитник

Этот работник стремится к безопасности, предсказуемости и стабильности. Им нравятся стабильные, хорошо зарекомендовавшие себя организации с четкими ролями с установленным распорядком и карьерным ростом.Повышение их мотивации требует регулярного общения.


Лидеры должны общаться, общаться, общаться с этими работниками — особенно хорошие новости об организации и ее успехах. Частое предоставление точной информации очень мотивирует их. Полезны регулярные брифинги, даже электронные письма, чтобы держать их в курсе. Они хотят преемственности от менеджера. Сообщите им в письменной форме, чего вы от них ожидаете, свяжите достижение целей с безопасностью и поддержите их в периоды перемен.Вознаграждайте и цените их верность и верную службу.

Друг

Они стремятся к общению, дружбе и полноценным отношениям. Этому работнику нравятся организации и роли с сильным командным духом, отличной социальной деятельностью и возможностями для помощи другим. Они мотивированы, когда чувствуют поддержку, консультации и участие. Создайте хорошую социальную рабочую среду — им нравятся общественные мероприятия, индивидуальный подход и культура, ориентированная на людей. Они также ценят, если вы публично заступитесь за них.Регулярно спрашивайте их: «Что вы думаете о X?» и доверяйте им.

Звезда

Они ищут признания, уважения и общественного уважения. Им нравятся видимые льготы, связанные с их должностью, четкие иерархические структуры, должности и возможность проявить себя. Мотивируйте их наградами и статусом. Удовлетворяйте их потребность в признании, вовлекая их в проекты, обеспечивая четкий карьерный рост и регулярно пересматривая их цели и задачи. Они особенно ценят положительные отзывы и любят хорошую рекламу, поэтому, когда они достигают амбициозных целей, награждайте их видимым образом.

Директор

Они стремятся к власти, влиянию и контролю над людьми и ресурсами. Сотрудникам этого типа нравятся управленческие или руководящие должности с четкой и видимой ответственностью за людей и ресурсы, а также за продвижение по службе и карьерные перспективы. Дайте им ответственность и влияние, дайте им наставника и найдите возможности для них заменить — им нравится, когда их растягивают. Дайте им должность, которая отражает власть — они найдут это мотивирующим. Обучение или коучинг, помогающие им добиться успеха, тоже стимулируют их.

Строитель

Ищет денег, материального удовлетворения и жизни выше среднего. Им нравится тесная связь между производительностью и вознаграждением, их привлекают профессии с оплатой выше среднего и видимыми путями продвижения по службе. Это единственный тип сотрудников, которых сильно мотивируют деньги и материальные льготы. Они воодушевлены, когда у них есть четкий карьерный путь и план, регулярные обзоры прогресса и возрастающая ответственность. Вам необходимо поставить перед ними четкие цели и связать их с вознаграждениями, особенно финансовыми.Вовлеките их соревновательный дух в игры, спортивные мероприятия и соревнования — все это повысит их мотивацию.

Эксперт

Этот сотрудник стремится к знаниям, мастерству и специализации. Им нравятся роли, требующие специальных знаний и навыков, и их мотивирует среда, в которой личное развитие приводит к формальному признанию опыта. Их горячая клавиша мотивации — обучение и развитие, особенно когда обучение, коучинг или наставничество связаны с продвижением по службе.Их мотивируют амбициозные цели и они могут быть наставниками или наставниками для других, поскольку им нравится возможность делиться своим опытом и специализироваться в областях, представляющих интерес. Поощряйте их связываться с другими экспертами и повышать их квалификацию.

Создатель

Стремится к инновациям, творчеству и изменениям. Им нравится решение проблем, разработка в передовых инновационных организациях или в сложных условиях. Вовлекайте их в генерацию идей, давая им задачи для решения и проекты, требующие оригинальности.Признавайте их творческий потенциал, награждая их за инновации. Не заставляйте их слишком долго выполнять рутинную роль, так как они быстро устают и теряют мотивацию. Чем более стимулирующую среду вы можете создать, тем лучше; встряхивание офиса и создание пространства для мозгового штурма дает им толчок.

Дух

Этот работник стремится к свободе, независимости и автономии. Им нравятся роли, дающие свободу, когда они контролируют свое время, могут принимать собственные решения и действовать по своему усмотрению.Вы можете мотивировать их, разделяя видение и цели компании, делегируя ответственность и позволяя им работать автономно. Помогите им понять их ценности и прояснить их видение своей жизни и работы. Ограничения, правила и процедуры могут демотивировать их, поскольку они ненавидят бюрократию. Четко и конкретно изложите свои цели; избегайте микроменеджмента, но создавайте четкие границы, чтобы дать им необходимую свободу.


Искатель

Ищет смысл, цель и хочет изменить ситуацию.Им нравятся целеустремленные организации, они мотивированы обучением, ролями и проектами, ориентированными на заботу, часто с возможностями, ориентированными на потребителя. Их главные мотивы — похвала и регулярные отзывы. Они получают энергию, связывая свои цели с целями более широкой команды или организации и получая обратную связь о том, как они меняют ситуацию. Дайте им значительную, важную работу, разнообразие и помогите им увидеть общую картину.


Определение типов

Существуют индивидуальные инструменты профилирования, такие как мотивационные карты, которые определяют типы и измеряют мотивацию, или, альтернативно, вы можете выявить определенные черты в своей команде.Используя такое понимание, руководство может действительно понять, что движет их сотрудниками и как им нужно вести себя, чтобы зафиксировать уровень энергии.

Кэрол Гаскелл — управляющий директор консалтинговой компании Full Potential Group.

Ищете работу? Просмотрите вакансии Guardian или зарегистрируйтесь в Guardian Careers, чтобы получать последние вакансии и советы по карьере

Мотивируйте свою команду на рабочем месте с MindTools.com

© Veer
phakimata

Поощряйте свою команду летать высоко.

Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.

С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.

Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее. Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.

Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми в таком состоянии.Вот почему так важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение. Но, конечно, легче сказать, чем сделать!

В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.

Типы мотивации

Есть два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите.Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации — некоторые положительные, некоторые — менее важные.

Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы.Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.

Мотивация на рабочем месте

Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к его работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за то, чтобы мотивировать себя. , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным.Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.

Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе. Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей. , и работать с большей срочностью, чем немотивированные люди.

Мотивация в менеджменте

Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.

Шаг 1. Проверьте свои предположения

Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.

Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?

Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .

Theory X менеджеры авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.

Теория Y Менеджеры считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать в принятии решений. Они считают, что каждому есть что предложить.

Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним.Итак, важно хорошо подумать о том, как вы относитесь к своим людям, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать менеджером Теории X?)


Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности

Психолог Фредрик Герцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.

В своей теории мотивации и гигиены он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают, в частности, из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, и их мотивация окажется трудной, если не невозможной.

После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете приступить к обеспечению удовлетворения. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждым человеком могут управлять разные мотивирующие факторы, и каждый человек может быть более или менее искусным в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.

Существует ряд инструментов и стратегий, которые вы можете использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая лучше всего соответствует вашим обстоятельствам.

Давайте рассмотрим их более подробно:

• Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
• Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд полагал, что у всех нас есть три разных движущих фактора: потребность в Achievement , Affiliation и Power , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль руководства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
• Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологических / телесных , безопасности , любви / принадлежности , самооценки и самоактуализации (чувство делать то, для чего вы рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена ​​в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам нужно удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить какие-либо из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
• Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивирующими.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить — четких целей и задач , автономия , ресурсов , время , поддержка и способность учиться на неудачах — которые дают людям наилучшие шансы сделать узнаваемыми и значимый прогресс в работе.
• Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он проясняет взаимосвязь между усилием и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационного вознаграждения к предпочтениям людей.
• Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он укрепляет идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, имея от них завышенные ожидания и сообщая о них.
• Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.

Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство

Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас лишь к тому моменту, когда лидерство вступит во владение (щелкните здесь, чтобы перейти в раздел лидерства «Инструменты разума»). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Приняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новый уровень, а также помочь ей добиться выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.

Чтобы стать лидером трансформации, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим примером для подражания. для вашего народа.

Ключевые моменты

Как руководитель, ваша цель — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно соблюдать баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.

Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, если вы воспользуетесь стилем управления, основанным на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.

Затем используйте «Мотиваторы» и «Факторы гигиены» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги по внедрению элементов удовлетворения.

Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Вы можете использовать множество стратегий и инструментов, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.

Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.

20 простых способов мотивации сотрудников

Приемы мотивации сотрудников необходимы для успеха компании . Когда вы знаете, как мотивировать сотрудников, вы извлечете из них максимум пользы. Мотивированные сотрудники будут работать усерднее и посвятить себя миссии компании.Счастливые сотрудники более продуктивны и с большей вероятностью останутся в компании, чем ищут другую работу.

Неважно, что это за бизнес, мотивация сотрудников в частном и государственном секторах так же важны, как и друг друга.

Подумайте об этой ситуации — высокопоставленный игрок, которого вы наняли год назад, больше не кажется мотивированным. Они делают минимум работы, не придумывают новых идей, не взаимодействуют друг с другом и, кажется, хотят оказаться в другом месте. Как улучшить их моральный дух и мотивацию?

Вместо того, чтобы отказываться от них, прежде всего нужно выяснить, в чем проблема.Устройте неформальный чат и узнайте, почему этому человеку, который раньше был таким трудолюбивым, сейчас не хватает мотивации. Затем займитесь проблемой и переломите ситуацию.

Возможно, вам придется разработать , как мотивировать перегруженного сотрудника, как заставить его почувствовать себя ценным или как дать ему более сложную роль . В чем бы ни заключалась проблема, поддержка демотивированного сотрудника даст им импульс.

Существует два основных типа мотивации сотрудников:

• Внутренний — личные проблемы, удовлетворенность работой, самореализация
• Extrinsic — физические награды, зарплата, бонусы, подарки

Роль работодателя — способствовать мотивации сотрудников и выяснять, что им нужно для мотивации .Есть несколько способов сделать это, чтобы ваша компания стала той, на которую все хотят работать. Это может быть что-то столь же простое, как обеспечение эффективной работы оборудования и систем, таких как интрасеть, проведение опроса вовлеченности сотрудников или покупка обеда для команды раз в месяц.

Вот 20 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Повышение корпоративной и командной культуры

Они необходимы для мотивированного рабочего места.Производительность повышается, когда сотрудники чувствуют себя частью команды и ценным членом компании.

Культура компании начинается сверху и фильтруется вниз. Это отражено в философии, согласно которой все равны и ценны, и вносят свой вклад в достижение целей компании. Включает в себя работу в команде и обмен знаниями и идеями .

2. Создание современной рабочей среды

Рабочая среда — одна из важнейших стратегий мотивации.Умный современный офис способствует большему успеху, чем старое здание с облупившейся краской и плохим декором.

В офисе должно доставлять удовольствие работать, с естественным освещением и комфортной температурой. Сотрудники оценят дополнительные услуги, такие как место, где можно расслабиться, пообедать, поиграть в игры и пообщаться.

Если вам нужно изменить дизайн офиса, почему бы не спросить у сотрудников их идеи?

3. Обеспечьте платформу мотивации сотрудников

Еще одна ключевая стратегия мотивации — предоставить платформу, на которой каждый может работать вместе, например LumApps .Облачная интрасеть — идеальный инструмент для этого. Люди могут быть в курсе последних событий по проектам, сотрудничать с членами команды и коллегами и иметь доступ к информации о компании.

Это верный способ стимулировать мотивацию сотрудников, развивать тимбилдинг и вовлекать людей в их работу .

Используйте LumApps и повышайте мотивацию сотрудников:

Откройте для себя LumApps

4. Обеспечьте прозрачную и понятную коммуникацию

Четкое общение приводит к положительным результатам.Когда сотрудники четко понимают свои роли и то, что им следует делать, они чувствуют мотивацию.

Интранет компании — это способ достичь этого . Он может предоставить доступ ко всему, что необходимо сотруднику для выполнения своей работы:

• Графики и краткие описания проектов
• Технические характеристики
• Маркетинговые материалы
• Справочники для сотрудников
• Информация о продукте
• Внутренние новости…

5. Поощряйте командную работу

Работа в команде — ключ к повышению мотивации сотрудников. Работа в команде гарантирует, что каждый чувствует себя ценным и играет роль в достижении цели .

Это также означает, что вы можете делиться идеями, решать проблемы и планировать вместе с коллегами. Это может происходить в виде чата в интрасети, виртуальной встречи или личного общения.

6. Поощрение инноваций и творчества

Скука разрушает мотивацию. Позволяет сотрудникам выражать свою творческую сторону и воплощать свои идеи в проектах . Тот факт, что кто-то работает со счетами или техническим отделом, не означает, что у него нет инновационных идей.

Поощряйте мотивацию сотрудников к вовлечению, приглашая их поделиться идеями относительно новых продуктов, брендов или логотипов. Предложите приз победителю. Получение признания за другие навыки, помимо тех, на которые мы работаем, может стимулировать высокий уровень мотивации.

7. Выразить благодарность

Легко сказать спасибо или молодец. Эти простые слова имеют большое значение для мотивации и признательности.

Еще один способ признать хорошую работу — внешние вознаграждения, например дополнительных дней отпуска, ваучеры или путевых расходов.Это дает сотрудникам над чем работать.

Интранет — отличное место для создания страницы вознаграждений, где сотрудники могут зарабатывать баллы и просматривать предлагаемые призы.

6.2 Мотивация сотрудников через дизайн работы

Цели обучения

1. Узнайте об истории подходов к дизайну рабочих мест.
2. Рассмотрите альтернативы специализации работы.
3. Определите характеристики работы, которые увеличивают мотивационный потенциал.
4. Узнайте, как расширить возможности сотрудников.

Важность дизайна работы

Многие из нас считают, что наиболее важным фактором мотивации на работе является оплата труда. Тем не менее, исследования указывают на другой фактор, оказывающий основное влияние на мотивацию работников, — на дизайн работы. То, как устроена работа, оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность организации, прогулы и текучесть кадров.

Вопрос о том, как правильно спроектировать рабочие места, чтобы сотрудники были более продуктивными и более удовлетворенными, привлекал внимание менеджеров и исследователей с начала 20 века.Мы рассмотрим основные подходы к дизайну рабочих мест, начиная с его ранней истории.

Научный менеджмент и специальность

Более того, специализация работы была одним из главных достижений этого подхода. Специализация работы влечет за собой разбиение заданий на их простейшие компоненты и распределение их между сотрудниками, чтобы каждый человек выполнял определенное количество задач в повторяющейся манере. У специализации есть ряд преимуществ. Разделение задач на простые компоненты и их повторение снижает требования к навыкам для выполнения работ и снижает усилия и затраты на укомплектование персоналом.Время обучения простой повторяющейся работе также обычно сокращается. С другой стороны, с точки зрения мотивации, эти рабочие места скучны и однообразны и поэтому связаны с такими негативными последствиями, как прогулы. Кроме того, специализация работы неэффективна в быстро меняющейся среде, где сотрудникам может потребоваться изменить свой подход в соответствии с требованиями ситуации.

Сегодня у тейлоризма плохая репутация, и его часто называют «темными веками» менеджмента, когда социальные мотивы сотрудников игнорировались.Тем не менее, важно признать фундаментальные изменения в менталитете менеджеров, вызванные идеями Тейлора. Впервые менеджеры осознали свою роль в влиянии на уровень выпуска сотрудников. Концепция научного менеджмента оказала длительное влияние на то, как организована работа. Работа Тейлора проложила путь к автоматизации и стандартизации, которые практически универсальны на сегодняшнем рабочем месте. Сборочные линии, на которых каждый рабочий выполняет повторяющиеся простые задачи, являются прямым результатом усилий по специализации работы.Специализация работы в конечном итоге нашла свое отражение и в сфере услуг. Одним из самых больших нововведений первого ресторана быстрого питания знаменитых братьев Макдональдс стало применение научных принципов управления в их деятельности. Они разделили задачи таким образом, что один человек принимал заказы, а кто-то готовил гамбургеры, третий наносил приправы, а третий заворачивал их. При таком уровне эффективности клиенты обычно получали свой заказ в течение 1 минуты.

Ротация, расширение должности и обогащение

Одной из первых альтернатив специализации должностей была ротация. Ротация предполагает перемещение сотрудников с работы на работу через регулярные промежутки времени. Когда сотрудники периодически переходят на другую работу, можно избавиться от монотонных аспектов специализации. Например, Maids International Inc., компания, предоставляющая услуги по уборке домохозяйствам и предприятиям, использует ротацию рабочих мест, чтобы горничные, убирающие кухню в одном доме, убирали спальню в другом.Используя этот метод, среди прочего, компания может снизить уровень оборачиваемости. В исследовании супермаркета кассиры были по очереди работать в разных отделах. В результате ротации уровень стресса сотрудников снизился, что измерялось их кровяным давлением. Кроме того, они меньше болели в шее и плечах.

Ротация вакансий имеет ряд преимуществ для организаций. Это эффективный способ для сотрудников приобрести новые навыки и, в свою очередь, для организаций повысить общий уровень квалификации своих сотрудников.Когда работники переходят на разные должности, они проходят перекрестное обучение для выполнения разных задач, тем самым повышая гибкость менеджеров по назначению сотрудников в разные части организации, когда это необходимо. Кроме того, ротация — это способ передачи знаний между отделами. Ротация может также иметь преимущество в уменьшении скуки сотрудника, в зависимости от характера работы, которую сотрудник выполняет в данный момент. С точки зрения сотрудников, ротация — это преимущество, поскольку они приобретают новые навыки, которые в долгосрочной перспективе сохраняют их востребованность.

Используется ли ротация только на более низких уровнях организации? Неофициальные данные свидетельствуют о том, что компании успешно меняют высокопоставленных сотрудников для обучения менеджеров и повышения уровня инноваций в компании. Например, Nokia использует ротацию на всех уровнях, например, назначает юристов в качестве региональных менеджеров или переводит сетевых инженеров на проектирование мобильных телефонов. Считается, что такой подход позволяет по-новому взглянуть на старые проблемы. Wipro Ltd., гигант информационных технологий Индии, в котором работает около 80 000 сотрудников, использует трехлетний план подготовки будущих руководителей компании, чередуя их по разным должностям.

Расширение вакансий означает расширение задач, выполняемых сотрудниками, для внесения большего разнообразия. Предоставляя сотрудникам несколько различных задач для выполнения, а не ограничивая их деятельность небольшим количеством задач, организации надеются уменьшить скуку и монотонность, а также более эффективно использовать человеческие ресурсы. Расширение вакансий может иметь те же преимущества, что и ротация, потому что оно также может включать обучение сотрудников нескольким задачам. Исследования показывают, что при увеличении числа рабочих мест сотрудники считают себя способными выполнять более широкий набор задач.Есть некоторые свидетельства того, что увеличение количества рабочих мест выгодно, потому что оно положительно связано с удовлетворением сотрудников и более качественным обслуживанием клиентов, а также увеличивает шансы на обнаружение ошибок. В то же время, эффекты увеличения объема работы могут зависеть от типа расширения типа . Например, увеличение должности, состоящее в добавлении очень простых по своей природе задач, отрицательно сказалось на удовлетворенности сотрудников работой и привело к уменьшению количества обнаруживаемых ошибок.С другой стороны, предоставление сотрудникам большего количества задач, требующих от них знаний в различных областях, казалось, имело более положительный эффект.

Расширение заданий — это метод изменения задания, который позволяет работникам лучше контролировать выполнение своих задач. Такой подход позволяет сотрудникам брать на себя больше ответственности. В качестве альтернативы специализации работы компании, использующие обогащение рабочих мест, могут получить положительные результаты, такие как сокращение текучести кадров, повышение производительности и сокращение отсутствия на работе.Это может быть связано с тем, что сотрудники, у которых есть полномочия и ответственность за свою работу, могут быть более эффективными, устранять ненужные задачи, сокращать путь и повышать общую производительность. В то же время есть свидетельства того, что обогащение рабочего места может иногда вызывать недовольство среди некоторых сотрудников. Причина может заключаться в том, что сотрудники, которым предоставлена ​​дополнительная автономия и ответственность, могут ожидать более высоких уровней оплаты или других видов компенсации, и, если это ожидание не выполняется, они могут чувствовать разочарование.Еще одна вещь, которую следует помнить, заключается в том, что повышение квалификации подходит не всем. Не все сотрудники хотят контролировать свою работу, и если у них нет этого желания, они могут разочароваться в улучшенной работе.

Рабочие характеристики Модель

Модель рабочих характеристик — одна из самых влиятельных попыток создания рабочих мест с повышенными мотивационными свойствами. Предложенная Хакманом и Олдхэмом модель описывает пять основных параметров работы, ведущих к трем критическим психологическим состояниям, приводящим к результатам, связанным с работой.

Рисунок 6.3 Модель характеристик работы имеет пять основных параметров работы. Источник: адаптировано из Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Разработка диагностического обследования рабочих мест. Журнал прикладной психологии, 60, 159–170.

Разнообразие навыков относится к степени, в которой работа требует от человека использования нескольких высокоуровневых навыков. Сотрудник автомойки, чья работа заключается в направлении клиентов на автоматизированную автомойку, демонстрирует низкий уровень разнообразия навыков, тогда как работник автомойки, который действует как кассир, обслуживает оборудование для автомойки и управляет запасами химикатов, демонстрирует высокое разнообразие навыков.

Идентификационные данные задачи относятся к степени, в которой человек отвечает за выполнение идентифицируемой части работы от начала до конца. Веб-дизайнер, который проектирует части веб-сайта, будет иметь низкую идентичность задач, потому что работа сочетается с работой других веб-дизайнеров; в конце концов, любому человеку будет сложно взять на себя ответственность за конечный результат. Веб-мастер, который проектирует весь веб-сайт, будет иметь высокую самооценку задачи.

Значимость задачи относится к тому, оказывает ли работа человека существенное влияние на работу, здоровье или благополучие других людей.Дворник, который моет полы в офисном здании, может счесть эту работу малозначимой, считая ее не очень важной. Тем не менее, уборщики, моющие полы в больнице, могут считать свою роль важной в том, чтобы помочь пациентам поправиться. Когда они чувствуют, что их задачи значительны, сотрудники склонны чувствовать, что они оказывают влияние на окружающую их среду, и их чувство собственного достоинства усиливается.

Автономия — это степень свободы человека решать, как выполнять свои задачи.Например, преподаватель, от которого требуется следовать заранее составленному учебнику, охватывающему данный список тем с использованием указанного списка занятий в классе, имеет низкую автономию. С другой стороны, преподаватель, который может свободно выбирать учебник, разрабатывать содержание курса и использовать любые соответствующие материалы при чтении лекций, имеет более высокий уровень автономии. Автономия повышает мотивацию на работе, но имеет и другие преимущества. Предоставление сотрудникам автономии на работе является ключом к успеху как личности, так и компании, поскольку автономные сотрудники могут свободно выбирать, как выполнять свою работу, и, следовательно, могут быть более эффективными.Они также с меньшей вероятностью примут подход «это не моя работа» к своей рабочей среде и вместо этого будут проявлять инициативу (делать то, что нужно делать, не дожидаясь, пока им скажут, что делать) и творчески. Следствием этой находчивости может стать более высокая производительность компании. Например, исследование Корнельского университета показывает, что малые предприятия, которые предоставили сотрудникам автономию, выросли в четыре раза больше, чем те, которые этого не сделали. Например, генеральный директор Gucci Роберт Полет указывает на уровень автономии, который ему предоставили во время работы в Unilever PLC, как на ключ к развитию его лидерских талантов.

Обратная связь — это степень, в которой люди узнают, насколько эффективны они на работе. Обратная связь на работе может исходить от других людей, таких как руководители, коллеги, подчиненные и клиенты, или от самой работы. Продавец, который проводит презентации для потенциальных клиентов, но не осведомлен о решениях клиентов, имеет низкий уровень обратной связи на работе. Если этот человек получит уведомление о том, что на основе презентации была совершена продажа, обратная связь будет высокой.

Взаимосвязь между обратной связью и производительностью работы более противоречива.Другими словами, простого наличия обратной связи недостаточно для того, чтобы сотрудники чувствовали мотивацию работать лучше. Фактически, обзор этой литературы показывает, что примерно в одной трети случаев обратная связь отрицательно сказывалась на производительности. Помимо того, присутствует ли обратная связь, знак обратной связи (положительный или отрицательный), готов ли человек получить обратную связь и способ, которым была предоставлена ​​обратная связь, будут определять, будут ли сотрудники чувствовать себя мотивированными или демотивированными в результате обратной связи. .

Согласно модели характеристик работы, наличие этих пяти основных параметров работы приводит сотрудников к трем психологическим состояниям: они рассматривают свою работу как значимую , они чувствуют ответственность за результаты, и они приобретают знаний о результатах . Эти три психологических состояния, в свою очередь, связаны с положительными результатами, такими как общая удовлетворенность работой, внутренняя мотивация, более высокая производительность, а также меньшие прогулы и текучесть кадров.Исследования показывают, что из этих трех психологических состояний ощущаемая значимость является наиболее важной для отношения и поведения сотрудников, и это ключевой механизм, посредством которого действуют пять основных параметров работы.

Все ли пять характеристик работы одинаково ценны для сотрудников? Модель Хакмана и Олдхэма предполагает, что пять характеристик не будут иметь единообразных эффектов. Вместо этого они предложили следующую формулу для расчета мотивационного потенциала данной работы:

Уравнение 6.1

MPS = ((Разнообразие навыков + Идентификация задачи + Важность задачи) ÷ 3) × Автономность × Обратная связь

Согласно этой формуле, автономия и обратная связь являются более важными элементами в определении мотивационного потенциала по сравнению с разнообразием навыков, характером задачи или значимостью задачи. Кроме того, обратите внимание, как характеристики работы взаимодействуют друг с другом в этой модели. Если чья-то работа полностью лишена автономии (или обратной связи), независимо от уровней разнообразия, идентичности и значимости, оценка мотивационного потенциала будет очень низкой.

Обратите внимание, что пять характеристик работы не являются объективными характеристиками работы. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, могут иметь очень разные представления о том, сколько разнообразия навыков, идентичности задач, значимости задачи, автономии или обратной связи дает работа. Другими словами, мотивирующий потенциал находится в глазах смотрящего. Это и хорошие, и плохие новости. Плохая новость заключается в том, что даже если менеджер может разработать работу, которая должна мотивировать сотрудников, некоторые сотрудники могут не находить эту работу мотивационной.Хорошая новость заключается в том, что иногда можно повысить мотивацию сотрудников, помогая им изменить свое видение работы. Например, сотрудники, кладущие кирпичи на строительной площадке, могут чувствовать, что их работа невысока, но, указывая на то, что они строят дом для других, их восприятие своей работы может измениться.

Все ли сотрудники ожидают от работы с высоким мотивационным потенциалом? Исследования показали, что стремление к пяти основным характеристикам работы не универсально.Одним из факторов, влияющих на то, насколько люди хотят или нуждаются в этих характеристиках, является потребность в силе для роста. Сила потребности роста описывает степень, в которой у человека есть потребности более высокого порядка, такие как самооценка и самоактуализация. Когда ожидания сотрудника от его работы включают в себя потребности более высокого порядка, у сотрудников будет высокая сила потребностей, тогда как у тех, кто ожидает, что их работа будет оплачивать счета и удовлетворять более основные потребности, будет сила потребностей низкого роста. Неудивительно, что исследования показывают, что люди с высокими темпами роста нуждаются в силе более благосклонно к работе с высоким мотивирующим потенциалом.Также кажется, что этап карьеры сотрудника влияет на важность пяти измерений. Например, когда сотрудники новички в организации, значимость задачи положительно влияет на удовлетворенность работой, но автономия может оказывать отрицательное влияние.

OB Toolbox: Увеличьте обратную связь, которую вы получаете: ищите!

• Если вы не получаете достаточного количества отзывов о работе, лучше искать их, а не пытаться угадать, как у вас дела . Постарайтесь регулярно получать отзывы от своего начальника.Это также дает дополнительное преимущество в виде сигнала менеджеру о том, что вы заботитесь о своей работе и хотите добиться успеха.
• Будьте искренними в своем желании учиться . Когда вы ищите обратную связь, ваша цель должна заключаться в самосовершенствовании, а не в создании впечатления, что вы мотивированный сотрудник. Если ваш руководитель думает, что вы управляете впечатлениями, а не пытаетесь улучшить свою работу, получение обратной связи может навредить вам.
• Развивайте хорошие отношения со своим менеджером .Это в первую очередь дает вам больше отзывов. У него также есть положительная сторона, так как вам будет проще задавать прямые вопросы о вашей собственной работе.
• Рассмотрите возможность поиска надежных коллег, которые могут поделиться с вами информацией о вашей работе . Ваш менеджер — не единственный полезный источник обратной связи.
• Будьте любезны, когда получите отзыв . Если вы автоматически перейдете в оборону в первый раз, когда получите отрицательный отзыв, в следующий раз может не быть.Помните, что даже если получение отзыва, положительного или отрицательного, вызывает у вас дискомфорт, это подарок. Вы можете улучшить свою работу, используя обратную связь, и люди, дающие отрицательный отзыв, вероятно, считают, что они рискуют вашей доброй волей, будучи честными. Будьте благодарны и признательны, когда получаете какие-либо отзывы, и не пытайтесь убедить человека в их неточности (если только нет фактических ошибок).

Источники: адаптировано из идей Джекмана Дж. М. и Стробера М. Х. (2003 г., апрель).Страх обратной связи. Harvard Business Review , 81 (4), 101–107; Винг, Л., Сюй, Х., Снейп, Э. (2007). Поиск обратной связи и обмен лидерами и членами: имеют ли значение мотивы, приписываемые руководителю? Журнал Академии управления , 50 , 348–363; Ли, Х. Э., Парк, Х. С., Ли, Т. С., и Ли, Д. У. (2007). Взаимосвязь между LMX и поведением подчиненных, направленным на поиск обратной связи. Социальное поведение и личность: международный журнал , 35, , 659–674.

Расширение возможностей

Один из современных подходов к мотивации сотрудников с помощью дизайна работы — это расширение прав и возможностей. Концепция расширения прав и возможностей расширяет идею автономии. Расширение прав и возможностей можно определить как устранение условий, которые делают человека бессильным. Идея расширения прав и возможностей заключается в том, что сотрудники имеют возможность принимать решения и эффективно выполнять свою работу, если руководство устраняет определенные препятствия. Таким образом, вместо того, чтобы диктовать роли, компании должны создавать среду, в которой сотрудники преуспевают, чувствуют себя мотивированными и имеют право принимать решения относительно содержания и контекста своей работы.Сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, верят, что их работа значима. Они склонны считать, что способны эффективно выполнять свою работу, имеют возможность влиять на работу компании и могут выполнять свою работу любым способом, который они считают нужным, без пристального надзора и иного вмешательства. Эти свободы позволяют сотрудникам чувствовать себя сильными. В случаях очень высокого уровня полномочий сотрудники решают, какие задачи выполнять и как их выполнять, в некотором смысле управляя собой.

Исследование выделило структурных, элементов расширения прав и возможностей и чувствовавших элементов расширения прав и возможностей.Структурные полномочия относятся к аспектам рабочей среды, которые дают сотрудникам свободу действий, автономию и возможность эффективно выполнять свою работу. Идея состоит в том, что наличие определенных структурных факторов помогает наделить людей полномочиями, но, в конце концов, наделение полномочиями — это восприятие. На следующем рисунке показана взаимосвязь между структурным и чувственным расширением прав и возможностей. Например, в Harley-Davidson Motor Company сотрудники имеют право останавливать производственную линию, если видят дефект на продукте.Стиль лидерства — еще один фактор, влияющий на расширение прав и возможностей. Если менеджер контролирует, управляет на микроуровне и руководит, скорее всего, наделение полномочиями будет невозможным. Структура компании также играет роль в определении полномочий. Фабрики, организованные вокруг команд, такие как завод Saturn корпорации General Motors, по-прежнему могут расширять возможности сотрудников, несмотря на наличие традиционной иерархии. Доступ к информации часто упоминается как ключевой фактор расширения прав и возможностей сотрудников. Если сотрудникам не будет предоставлена ​​информация для принятия обоснованного решения, попытки расширения полномочий потерпят неудачу.Таким образом, взаимосвязь между доступом к информации и расширением прав и возможностей установлена. Наконец, расширение прав и возможностей отдельных сотрудников не может происходить в виде пузыря, а зависит от создания атмосферы расширения прав и возможностей во всей организации.

Рисунок 6.4 Процесс расширения прав и возможностей начинается со структуры, которая ведет к ощущаемым полномочиям. Источник: на основе идей Зайберта С.Э., Сильвера С.Р. и Рэндольфа В.А. (2004).

Расширение прав и возможностей сотрудников, как правило, выгодно для организаций, поскольку оно связано с такими результатами, как инновационность сотрудников, эффективность управления, приверженность сотрудников организации, удовлетворенность клиентов, эффективность работы и поведение, которое приносит пользу компании и другим сотрудникам.В то же время наделение полномочиями не обязательно подходит для всех сотрудников. Люди с низкой силой роста или низкой потребностью в достижениях могут не получить такой большой пользы от расширения прав и возможностей. Более того, идею расширения прав и возможностей не всегда легко реализовать, потому что некоторые менеджеры могут чувствовать угрозу, когда подчиненные получают полномочия. Если сотрудники не чувствуют себя готовыми к расширению прав и возможностей, они также могут беспокоиться о возросшей ответственности и подотчетности. Поэтому подготовка сотрудников к расширению прав и возможностей путем тщательного отбора и обучения важна для успеха мероприятий по расширению прав и возможностей.

OB Toolbox: советы по расширению прав и возможностей сотрудников

• Измените структуру компании, чтобы сотрудники имели больше полномочий на своей работе . Если рабочие места строго контролируются организационными процедурами или если каждое маленькое решение требует одобрения начальника, сотрудники вряд ли почувствуют себя уполномоченными. Дайте им свободу действий на работе.
• Предоставлять сотрудникам доступ к информации о вещах, которые влияют на их работу . Когда сотрудники обладают информацией, необходимой им для качественного выполнения своей работы, и понимают цели, приоритеты и стратегию компании, они могут лучше чувствовать себя уполномоченными.
• Убедитесь, что сотрудники знают, как выполнять свою работу . Это включает в себя выбор правильных людей, а также инвестирование в непрерывное обучение и развитие.
• Не отнимать у сотрудника власть . Если кто-то принимает решение, оставьте его в силе, если оно не угрожает всей компании. Если руководство отменяет решения, принимаемые сотрудниками на регулярной основе, сотрудники не поверят в искренность инициативы по расширению прав и возможностей.
• Создайте атмосферу расширения возможностей, в которой менеджеры обычно не вмешиваются и не берут на себя .Вместо этого верьте в способность сотрудников принимать наиболее точные решения, если они оснащены соответствующими фактами и ресурсами.

Источники: адаптировано из идей Форрестера, Р. (2000). Расширение возможностей: омоложение сильной идеи. Академия Управления Руководителя , 14 , 67–79; Спрейцер, Г. М. (1996). Социально-структурные характеристики психологического расширения возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

Ключевые вынос

Специализация работы — это самый ранний подход к дизайну рабочих мест, первоначально описанный в работе Фредерика Тейлора.Специализация на работе эффективна, но ведет к скуке и однообразию. Ранние альтернативы специализации должностей включают ротацию должностей, расширение должностей и обогащение должностей. Исследования показывают, что существует пять компонентов работы, которые увеличивают мотивационный потенциал работы: разнообразие навыков, характер задачи, значимость задачи, автономия и обратная связь. Наконец, расширение прав и возможностей — это современный способ мотивации сотрудников через дизайн работы. Эти подходы повышают мотивацию сотрудников и могут повысить производительность.

Упражнения

1. Подходит ли ротация в первую очередь для сотрудников более низкого уровня, или ее можно использовать на более высоких уровнях в организации?
2. В чем разница между расширением рабочих мест и обогащением рабочих мест? Какой из этих подходов более полезен в борьбе со скукой и однообразием специализации работы?
3. Рассмотрим работу, которую вы занимали в прошлом.

   No related posts.