Кто такой управляющий: всё что вы хотели знать об управляющем компании

alexxlab 24.10.1971 Разное Leave a comment 186 Просмотры

Содержание

особенности должности, обязанности, необходимые личные качества

Загрузка…

«Вкусная» индустрия – это один из самых невероятных и интересных путей, по которому можно пойти в своей жизни. Рестораны, кафе, кондитерские, пекарни, кошефопы активно развиваются по всему миру: от Парижа до Токио. С каждым днем появляются все более нестандартные подходы к подаче блюд, кухне, оформлению интерьера и расположению заведения. Поэтому ресторанный бизнес открывает массу возможностей для менеджеров, поваров, кондитеров и сомелье. Особую роль в ресторане играет управляющий, который отвечает за работу всего коллектива, общую концепцию заведения и подаваемые блюда.

Должность управляющего рестораном

Управляющий – это главный человек в ресторане, от его профессионализма, личных качеств и опытности зависит успех всей компании. И это не преувеличение. На этапе открытия он отвечает за подбор персонала, оформление интентерьеров, участвует в разработке общей концепции, меню и винной карты. В дальнейшем, в задачи управляющего рестораном входит финансовая отчетность, продвижение, маркетинг, общение с поставщиками, посетителями, организация работы коллектива. Это сложная, но интересная работа, требующая полной отдачи. Чтобы стать по-настоящему опытным менеджером, необходимо попробовать себя в самых разных должностях в ресторане, это даст возможность лучше понять «как все устроено» и не быть оторванным от реальной ситуации.

Качества управляющего рестораном

Эта профессия подходит далеко не всем, чтобы стать управляющим рестораном необходимо обладать рядом качеств:

Коммуникабельность
Организаторские способности
Стрессоустойчивость
Лояльность и гибкость
Аналитический склад ума
Способности к обучению и стремление к самосовершенствованию

Пунктуальность
Социальная открытость
Уметь работать в режиме многозадачности
Ответственность

Обязанности управляющего рестораном

В обязанности управляющего рестораном входит огромное количество задач. Как говорилось выше, он отвечает и за открытие, и за работу компании. На нем лежит ответственность за принятие важнейших решений от выбора места ресторана до согласования дизайна меню. Рассмотрим подробнее:

Управление персоналом. Занимается поиском сотрудников, составляет регламент работы, проводит собрания, формирует систему финансовых поощрений, обеспечивает правильную коммуникацию между отделами, занимается организацией обучения персонала, проводит инструктажи по технике безопасности.

Управление финансами. Контролирует ценовую политику заведения, ведет финансовую отчетность, рассчитывает выплаты сотрудникам, подписывает счета, контролирует доходы и расходы компании.
Организация и контроль работы всех отделов компании: кухни, бара, закупок, бухгалтерии, официантов, службы безопасности, маркетингового подразделения.

Обучение на управляющего рестораном

Что должен знать управляющий рестораном? Практически все: в чем заключается работа каждого члена команды, тенденции индустрии, особенности кулинарного искусства, маркетинговые и рекламные ходы, методы расчета себестоимости блюд и многое другое. Все эти знания и навыки можно получить в кампусах школы Le Cordon Bleu, где существуют специализированные программы обучения.

В Париже:

Диплом по ресторанному менеджменту, программа рассчитана на 12 месяцев и включает в себя 6-ти месячную стажировку.
Бакалавриат по бизнесу в кулинарной сфере, 3 года, стажировка 5+6 месяцев. Эта программа дает полноценное высшее образование, которое ценится рекрутерами и владельцами лучших ресторанов мира.

В Сиднее и Аделаиде:

Бакалавриат по международному ресторанному менеджменту (высшее образование), длительность программы 3 года, включена стажировка 6 месяцев (в Сиднее), в Аделаиде стажировка 12 месяцев.

В Веллингтоне:

Бакалавриат в сфере кулинарного искусства и бизнеса, 3 года, стажировка не подразумевается.

Еще один рекомендуемый вуз для получения образования, которое позволит стать управляющим рестораном, – Ле Рош. Школа предлагает несколько программ обучения в трех кампусах:

Бакалавриат по международному менеджменту в гостеприимстве. Доступен на кампусах в Швейцарии и Испании. Рассчитан на 3,5 года и включает 2 полугодовые стажировки. Прохождение программы даст все знания и навыки, как для работы в ресторанах, так и других компаниях отрасли гостеприимства. Выпускники готовы занять руководящие должности и запустить собственные стартапы.

Диплом второго высшего образования в сфере гостеприимства. Проходит в Кран-Монтане (Швейцария), Марбелье (Испания) и Шанхае (Китай). Обучение занимает 1 год и подразумевает стажировку. Идеальный вариант для специалистов, которые хотят переквалифицироваться.

Программы Бакалавриата по кулинарии и менеджменту в ресторанной отрасли также предлагают Ecole Ducasse, CAA и BHMS.

Если вы хотите пройти обучение на управляющего рестораном, но не знаете с чего начать, какой вуз и программу выбрать, обращайтесь за подробной информацией к консультантам STUDIES&CAREERS.

Управляющий партнер. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Должностная инструкция Управляющего гостиницей Плеяды

1. Общие положения

1.1. Управляющий гостиницей /отелем (в дальнейшем Управляющий) относится к категории высшего управленческого персонала.
1.2. На должность Управляющего назначается лицо, имеющее высшее управленческое или средне-специальное профессиональное образование, во втором случае со стажем работы по специальности в системе гостиничного обслуживания не менее 5 лет, из них 1 год на управленческой должности.
1.3. Управляющий назначается на должность приказом руководителя/собственника бизнеса .
1.4. Управляющий подчиняется _________________ ( )
1.5. На время отсутствия Управляющего (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом руководителя. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Базовые компетенции Управляющего

Управляющий должен знать:

2.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов по вопросам гостиничного обслуживания.
2.2. Основы экономики, управления предприятием, гостиничного менеджмента и маркетинга;
2.3. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации;

2.4. Порядок содержания жилых и других помещений средств размещения;
2.5. Основы психологии и конфликтологии применительно к обслуживанию клиентов;
2.6. Правила и методы организации процесса обслуживания клиентов;
2.7. Структуру управления гостиницей, права и обязанности работников гостиницы;
2.8. Законодательство о труде, основы организации труда работников, методы подбора, управления и развития персонала;
2.9. Правила внутреннего распорядка;
2.10. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Управляющий должен уметь:

2.11. Разрабатывать бюджет отеля и план его исполнения;

2.12. Ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение;

2.13. Делегировать полномочия и ответственность помощникам и руководителям служб;

2.14. Анализировать рынок и прогнозировать спрос на услуги;

2.15. Осуществлять взаимодействие между структурными единицами отеля (прием и размещение гостей, содержание отельных помещений, питание гостей, поставки продуктов и пр.);

2.16. Организовать работу с поставщиками.

3. Должностные обязанности Управляющего:

(Задача управляющего отелем — не только руководство бизнес-процессами и персоналом, но и соблюдение бизнес-интересов владельцев отеля)

3.1. Руководит производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственность за эффективное использование и сохранность имущества отеля, содержание в исправном состоянии помещений и имущества в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, благоустройства и комфортности

3.2. Обеспечивает соблюдение санитарно-технических и противопожарных требований

3.3. Руководит финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за результаты этой деятельности и достижение запланированных финансовых показателей, рост объемов предоставляемых клиентам услуг и увеличение прибыли и конкурентоспособности предприятия.

3.4. Обеспечивает уровень клиентского сервиса, соответствие предоставляемых услуг мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка, постоянное улучшение качества обслуживания клиентов в соответствии с классом гостиницы, учетом, распределением и правильным использованием жилых номеров и свободных мест, а также соблюдением паспортного режима, принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих.
3.5. Обеспечивает выполнение гостиницей всех обязательств перед региональным и местным бюджетом, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров.

3.6. Принимает меры по обеспечению гостиницы квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда

3.7. Основываясь на требованиях стандартов обслуживания , утвержденных на предприятии, управляет работой линейного персонала гостиницы (горничными, дежурными администраторами, специалистами служб бронирования и приема и размещения/ портье , поэтажной службы номерного фонда, службы швейцаров, автостоянки) и работой руководителей структурных подразделений гостиницы (инженерно-технической службы, автотранспортной службы, прачечной, ресторана, бухгалтерии/финотдела, службы безопасности ), организуя работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц гостиницы.

3.8. Поручает ведение отдельных направлений деятельности руководителям структурных подразделений гостиницы: заместителю управляющего, руководителю службы безопасности, директору ресторана, руководителю АХО, шеф-повару ресторана, делегируя им свои права и ответственность.

3.9. Обеспечивает применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего персонала, выплату заработной платы в установленные сроки.

3.10. Контролирует соблюдение работниками предприятия трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

3.11. Обеспечивает ведение и своевременное представление высшему руководству или владельцу гостиницы отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы

3.12. Защищает имущественные интересы гостиницы в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

4. Права Управляющего:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководителя, касающимися его деятельности и стратегического развития гостиницы.
42. Вносить на рассмотрение руководителя предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
4.3. В пределах своей компетенции сообщать руководителю о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности гостиницы (ее структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
4.4. Запрашивать от специалистов и исполнителей информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
4.5. Привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на него .

5. Ответственность Управляющего :

5.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, Управляющий несет   ответственность в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
5.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, он несет   ответственность   в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
5.3. За причинение материального ущерба он несет   ответственность   в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Управляющий ТСЖ

Подавляющее большинство граждан в нашей стране живут в квартирах, а они как вы уже догадались, находятся в многоэтажных домах.

Теперь попытайтесь вспомнить, сколько на своем веку вы видели ухоженных, красивых и обустроенных многоэтажек.

Речь идет не о новых зданиях, а о тех, в подъезды которых приятно заходить, где чистые лифты, ухоженный двор, нет следов подтеков таящего снега с крыш, и где аккуратно расставлены мусорные баки.

На самом деле таких домов очень мало. Вина в этом есть и жильцов, которые не всегда могут поддерживать чистоту там, где живут, а также вина управляющей организации, ведь именно она должны стимулировать в проживающих желание поддерживать порядок, да и сама должна быть заинтересована в том, чтобы у дома был надлежащий вид.

Как вы знаете, на сегодняшний день в нашей стране существует две организационно правовые формы управления многоквартирным домом.

Первая из них – это управляющая компания, организация с четко установленной структурой, правами и обязанностями по части управления.

Но не всегда собственники помещений в многократном доме прибегают к такой форме. Намного больше собственников привлекает вариант товарищества собственников жилья. На это есть ряд причин.

В первых, во главе данной организации стоят собственники помещений в многоквартирном доме, а значит, даже верхушка организации будет заинтересована в облагораживании постройки.

Во вторых, такая организационно правовая форма работает намного слаженнее, проще и подчиняется общедомовому собранию в лице собственников жилья. Конечно, в товариществе есть своя иерархия. В ней наблюдается присутствие правления – активных собственников жилья, а также председателя.

Именно председатель во многом ответственен за выполнение тех или иных действий по устройству общедомового имущества.

Но совсем недавно частым явлением в составе товарищества собственников жилья стало присутствие управляющего тсж. Многие собственники до сих пор не знают о его наличии, а те, кто знают, не могут понять, что это за лицо и какие важнейшие функции оно выполняет.

Кто такой управляющий ТСЖ

Давайте начнем с того, что такое ТСЖ. Ведь если мы начнем сразу говорить о том, кто такой управляющий и каковы его функции вы рискуете запутаться в терминологии и вовсе сравнить управляющего с председателем, а это, конечно же, разные люди.

Итак, товарищество собственников жилья, это организация, представленная в качестве юридического лица.

Данная организация, несмотря на то, что носит некоммерческий характер, осуществляет управление счетом сформированного жильцами на нужды дома, а главная обязанность данной организации – это поддержание дома и прилегающей к нему территории в надлежащем состоянии и порядке. Объясним, в чем это проявляется.

К веденью товарищества относится поддержание коммуникаций в надлежащем качестве, обустройство общедомовой территории, своевременное устранение поломок и так далее.

В общем и целом, товарищество собственников жилья осуществляет управление многоквартирным домом. Решения о том, куда потратить средства, что преимущественно починить, а также на что обратить внимание решает правление товарищества.

Одобряет или же отклоняет их инициативу председатель. Также высший руководящий орган товарищества – это собрание собственников многоквартирного дома, которое собирается либо по собственной инициативе, либо по созыву председателя для решения общих вопросов.

Чем занимается управляющий ТСЖ

Управляющий – это физическое лицо, которое также осуществляет деятельность по благоустройству в товариществе собственников жилья. Если вам так удобно, то может считать его наемным работником.

На это лицо возлагаются свои определённые уставом и договором с собственниками обязанности. Как правило, это преимущественно административные функции, которые связаны с организацией работы всех членов товарищества и наемных работников.

При этом управляющий может даже обладать статусом индивидуального предпринимателя и являться приглашенным для выполнения тех или иных обязанностей. Управляющий может осуществлять свою деятельность за вознаграждение сразу в нескольких товариществах собственников жилья.

Кроме того, важно знать, что с этим гражданином можно заключать два вида договора.

Первый – это всем известный и популярный трудовой договор.

Заключается между тсж и управляющим. В нем прописываются основные обязанности сторон, права, а также необходимые условия сотрудничества.

Не редко с управляющим могут заключать и гражданско-правовой договор, который также имеет юридическую силу.

Отличительной особенностью данного акта является тот факт, что управляющий становится объектом, оказывающим услуги на определённых условиях определенный промежуток времени, а не постоянным работником как в случае с трудовым договором.

Управляющий ТСЖ и председатель ТСЖ — в чем разница

Многие путают должность председателя товарищества и управляющего. На деле это две абсолютно разные должности, которые даже никак не могут пересекаться.

Председатель – это глава ТСЖ, который занимается организационно правовыми вопросами, а также вопросами финансов, анализирует решения и пожелания жильцов, а также вносит свои коррективы и инициативы. Его деятельность относится к административной.

Что касается управляющего, его деятельность также связана с административным трудом, однако он скорее осуществляет контроль над деятельностью наемных работников, не вносит никаких инициатив, а осуществляет помощь в увеличении функциональности труда работников товарищества.

Кроме того, управляющий ТСЖ или управляющая ТСЖ подчиняется председателю как работник работодателю, обязуется соблюдать внутренний режим и не нарушать его без весомых на то причин.

Зачем нужен управляющий ТСЖ

Управляющий товарищества собственников жилья как мы уже сказали, повышает эффективность производимых работ. Он выполняет одновременно роль контролера, менеджера и аналитика, решает, кого следует заменить, на чем лучше сконцентрироваться, а что может подождать.

Управляющий в последние годы стал незаменимой фигурой, так как, имея соответствующий опыт работы он может без труда определить основные направления действий, а также доложить о том, если какой, то из работников плохо справляется с работой или же вовсе отлынивает от нее.

Может ли ТСЖ работать без управляющего

Очень долгое время товарищества собственников жилья функционировали без управляющих и это вполне всех устраивало.

Но сегодня, когда целью всех организаций является увеличение функциональности эта должность просто необходима для того, чтобы иметь максимальный контроль над происходящим и максимально эффективно использовать ресурсы.

Правда, многие собственники жилья в многоквартирных домах не понимают необходимости в подобной должности. Данные лица считают, что платят денежные средства в качестве вознаграждении совершенно не достойному их лицу.

На самом деле это не так и работу хорошего управляющего будет видно уже спустя пару месяцев. Если же нет, то всегда можно поставить вопрос на общедомовом собрании о его увольнении и разрыве договора с таким лицом.

Как назначается управляющий ТСЖ

Управляющий назначается посредством привнесения его кандидатуры на общедомовое собрание. Единолично председатель не может принять на работу такого гражданина без голосования собственников.

На собрании говорится о необходимости работы такого специалиста, характеризуются его качества. Путем голосования собственники помещений в многоквартирных домах решают, необходим ли такой сотрудник им сегодня или же нет.

Если большинство согласно с доводами председателя, то здесь же на собрании составляется трудовой или гражданско-правовой договор с данным лицом.

Пункты договора также тщательно обговариваются с собственниками и при наличии недопонимания, тот или иной пункт принимается путем голосования.

После этого, когда договор подписан сразу двумя сторонами, управляющий считается полноправным работником товариществ аи может приступать к своим обязанностям.

Правовой статус управляющего в обязательном порядке должен быть прописан в договоре с ним.

Если управляющий представлен как физическое лицо то он не может выступать исполнителем коммунальных услуг, тогда он приобретает организационно правовой статус контролера за выполнением коммунальные услуг. Если же управляющий является индивидуальным предпринимателем, то есть все намного проще.

Что входит в работу управляющего ТСЖ

Не стоит думать, что должность руководителя ТСЖ сводится к одному контролю. Получается, что если все хорошо трудятся и исправно выполняют действия по поддержанию дома в надлежащем виде, то управляющий зря получает свою зарплату?

На самом деле нет, у управляющего есть множество других функций, которые мы постараемся вам перечислить в полном объеме:

— Управляющий занимается непосредственным подбором подрядчиков для того, чтобы те осуществляли должное обслуживание или же ремонт многократного дома.

— Управляющий от имени товарищества уполномочен заключать договора на поставку услуг.

— Из второй обязанности вытекает третья, в которой управляющий обязан отчитываться о заключенных договорах не только председателю, но и правлению, а также при необходимости, собранию собственников жилья в многоквартирном доме.

— Управляющий вправе подбирать работников на имеющиеся должности, а также увольнять их в связи с неисполнением каких либо пунктов договора.

— Ранее озвученная функция контроля за деятельностью по обслуживанию многоквартирного дома.

— Управляющий представляет интересы председателя и товарищества в органах государственной власти.

— Управляющий должен ежеквартально составлять смету доходов и расходов товарищества и предоставлять ее на ознакомление председателю, собственникам и правлению.

— Управляющий является связующим звеном между собственниками помещений в многоквартирном доме и товариществом собственников, ведь не всегда есть возможность у первых напрямую связаться с председателем, а так как управляющий находится в курсе всех дел и фактически является замом председателя, то решать все интересующие вопросы с ним как минимум логично.

— Если среди собственников помещений имеются должники, то именно управляющий должен вести с ними работу, направленную на погашение задолженности.

В остальном, управляющий помогает осуществлять работу председателем и в основном занят административно хозяйственной деятельностью.

Вне веденья управляющего находится финансовая сфера, которая может быть доверена только собранию собственников или непосредственно председателю.

Способы взаимодействия с ТСЖ

Существуют две модели взаимодействия управляющего и товарищества собственников и каждая прижилась в той или иной мере.

Первая модель сводится к тому, что управляющий осуществляет контроль, тогда когда деятельность осуществляют наемные работники на постоянной основе.

Такая схема проста для управляющего, но не выгодна с точки зрения расхода бюджета.

Вторая модель сводится к тому, что управляющий снова осуществляет контроль, работы ведутся подрядчиком. Простота такой схемы в том, что подрядчик нанимается разово, а не на постоянной основе.

Это дает возможность сэкономить денежные средства в момент, когда нет работы и не нужно оплачивать работнику простой.

Обязанности и права управляющего ТСЖ

Управляющий имеет множество прав и обязанностей.

С последними мы ознакомились в пункте выше.

Что же касается прав, то управляющий может рассчитывать на своевременную оплату своего труда, на отпуск, а также на соблюдение своих трудовых прав.

Никто не вправе безосновательно уволить управляющего, только если иное не предусмотрено трудовым договором или гражданско-правовым.

Ответственность управляющего ТСЖ

Как и любое другое должностное лицо, управляющий имеет штрафную и материальную ответственность за неисполнении каких либо действий или нарушение пунктов договора.

Законом не предусмотрена конкретная ответственность, но уставом товарищества определена возможность взыскания с управляющего денежных средств в рамках профилактики от некорректных действий.

Если вы до сих пор не знаете, есть ли в вашем доме управляющий, пора бы выяснить это факт. Вполне вероятно, что это лицо уже давно исправно выполняет свою функцию, а вы об этом даже не догадывались.

Кто такой управляющий трейдер?

Сегодня стать управляющим трейдером (сокращённо УТ) может каждый. Но стать профессиональным управляющим трейдером, к которому проявляют доверие инвесторы и который зарабатывает крупные суммы быстро и лёгко – по силам не каждому.

Несколько советов, как быстро освоить профессиональную торговлю на ПАММ-счетах и получать приличные дивиденды, мы приведём в этой статье.

Сложно ли открыть ПАММ-счёт?

Для открытия ПАММ-счёта нужен надёжный брокер, желательно с хорошим рейтингом. Также нас очень интересуют торговые условия ПАММ-торговли: минимальный и максимальный лот, кредитное плечо, минимальный депозит, свопы, спрэд, комиссия и т.д. Каждый пункт очень важен, поэтому не спешите и внимательно проанализируйте условия торговли перед тем, как открывать ПАММ-счёт.

Процедура открытия ПАММа проста и займёт всего пару минут. Со совей стороны, мы можем рекомендовать вам следующих надёжных брокеров, позволяющих стать управляющим трейдером:
1. компания Альпари: ПАММ-счета от 300$, долларовые. Один из самых известных брокеров, как в Рунете, так и в мире.
2. компания Форекс4ю: как центовые, так и долларовые ПАММ-счета. Кредитное плечо до 1:500. Минимальный депозит – всего 100$.
3. компания InstaForex: известна среди брокеров как многообразием ПАММ-счетов, так и хорошими торговыми условиями вместе с бонусами на депозит.
С практическими советами по началу торговли на ПАММ-счёте вы можете ознакомиться по данной ссылке.

Выбор брокера

Какого же брокера выбрать будущему управляющему трейдеру? Если позволяют средства, советуем открыть 2 или 3 счёта у разных брокеров. Кроме наработки статистики, вы сможете на практике сравнить торговые условия разных брокеров.

Стоит учитывать, что начинающему трейдеру с небольшим депозитом лучше начать ПАММ-торговлю с центового счёта (брокер Форекс4ю), а если вы уже имеете опыт торговли – то создавайте долларовый счёт в Альпари. 300$ будет достаточно, но серьёзная торговля начинается с 3000$, поскольку только при таком стартовом депозите (или выше) вы попадёте в рейтинг ПАММ-управляющих.

Другими словами, вы должны быть уверены в собственной торговой системе. Большой депозит предполагает большую ответственность.

Большое значение имеет торговый период. Ролл-овер (roll-over) – именно так называется момент, когда на счету трейдера нет открытых сделок, а прибыль или убыток распределяется между ним и инвесторами. Чем чаще вы закрываете сделки и, соответственно, торговый период, тем больше нравитесь инвесторам, ведь они чаще получают прибыль.

Но и искусственно уменьшать торговый период не нужно. Если у вас среднесрочная торговля, а не скальпинг, дождитесь момента, когда действительно можно и нужно закрыть прибыльную сделку. Для умного инвестора долгосрочная прибыль более важна, чем краткосрочные пару пипсов.

Маленькие секреты управляющего трейдера

Как известно, на Форекс можно торговать руками или же использовать советников. Торговый робот – отличное решение для управляющего трейдера. Но хороший и прибыльный советник чаще всего будет платным и, конечно же, ни один разработчик не даст 100%-ной гарантии результата. Поэтому серьёзно отнеситесь к выбору торгового робота.

Использование советника имеет кучу преимуществ: отсутствие эмоций, чёткое следование торговому алгоритму, постоянный мониторинг рынка в поисках прибыльной точки входа, отсутствие усталости и т.д. Единственным недостатком является невозможность советника увидеть целостную картину происходящего на рынке. Но чаще всего это и не требуется. Ведь любой торговый советник – это отображение в программном коде той или иной торговой стратегии, а не универсальная программа, сегодня торгующая так, а завтра по-другому.

Однозначно, советнику понадобится выделенный сервер – VPS. Советнику нужна бесперебойная связь и хорошая скорость работы самого компьютера.

Устанавливая советник на торговый счёт, вы должны знать, по какой стратегии он торгует, в чём его слабые и сильные стороны. Тестирование на депо и прогон через тестер стратегий МТ4 хорошо дополнит общую картину.

Зная особенности торговли советника, мы можем проверить, подходят ли торговые условия конкретного брокера под данный советник или нет. Советники, использующие Мартингейл, требовательны к значению максимального лота. Скальперам важна скорость открытия и закрытия сделок и т.д.

Использование прибыльного советника позволяет максимально разгрузить управляющего трейдера и получать стабильный профит от торговли. Будьте честны с инвесторами и самим собой, повышайте свой профессиональный уровень – и прибыль обязательно появится.

Желаем вам успешной торговли на ПАММ-счетах!

Источник: https://forex-invest.tv
(При перепечатке статьи, активная ссылка на источник ОБЯЗАТЕЛЬНА)

Управляющий или директор?

Отличия в правовом статусе

Согласно ч. 1 ст. 252 Трудового кодекса Республики Беларусь руководитель организации — это физическое лицо, которое в силу закона или учредительных документов организации осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа. Однако полномочия руководителя унитарного предприятия или хозяйственного общества по решению собственника имущества или общего собрания участников хозяйственного общества могут быть переданы по договору другой коммерческой организации (управляющей организации) либо индивидуальному предпринимателю (управляющему), что следует из смысла ч. 2 п. 4 ст. 113 Гражданского кодекса Республики Беларусь и ч. 9 ст. 53 Закона Республики Беларусь от 09.12.1992 № 2020-XII «О хозяйственных обществах» (в ред. от 15.07.2015).

КСТАТИ

Наиболее распространенным вариантом наименования должности руководителя организации является «директор». Наименование должности «генеральный директор» применяется, как правило, в отношении руководителя организации, имеющей дочерние предприятия, подчиненные организации, обособленные подразделения, при условии, что указанное наименование установлено учредительными документами.

Трудовое законодательство Республики Беларусь подробно определяет права и обязанности сторон трудовых правоотношений, в частности, отношения между хозяйственным обществом (унитарным предприятием) и его руководителем (директором).

В отношениях же между управляющим — индивидуальным предпринимателем и юридическим лицом правовой регламентации и ясности нет, т.к. законодательством не установлены даже основополагающие принципы таких отношений. Вследствие этого среди специалистов нет единого мнения, какой конкретно гражданско-правовой договор нужно заключать с управляющим организацией.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 5 (196), май 2017 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.

Кто это — управляющий ТСЖ? Каковы его функции и рабочие обязанности? Чем отличаются должности управляющего ТСЖ и председателя? Как нанять управляющего в компанию.

Управляющий ТСЖ и председатель ТСЖ — это разные люди. Формально, управляющий — физическое лицо, которому за некое вознаграждение делегируется часть административного функционала, связанного с организацией работы непосредственно ТСЖ. Как правило, управляющего товарищество привлекает со стороны.

Таким образом, можно сделать вывод, что должность управляющего предназначена для «разгрузки» управляющего аппарата товарищества в лице его председателя.

К основным функциям управляющего в ТСЖ относят:

Разумеется, ряд функций и должностных полномочий управляющего ТСЖ может расширяться согласно решениям, данным руководством товарищества.

Нередко на председателя ТСЖ накладывается достаточно большой объем обязательств, справиться с которыми он не может либо ему просто не хватает на это времени. Тогда руководство товарищества привлекает к работе человека, согласного занять должность управляющего и разделить часть обязанностей с председателем, взяв на себя его функций, касающихся внутренних процессов.

Бывают и такие случаи, когда среди жильцов, являющихся фактическими собственниками жилья, не могут подобрать подходящую кандидатуру на место председателя, а собрание не может определиться с выбором. Тогда также нанимается сторонний человек на должность управляющего ТСЖ.

Важно! Ключевым отличием управляющего ТСЖ от председателя ТСЖ является то, что должность управляющего может занять человек, не являющийся собственником жилья на территории товарищества.

Наемному управляющему необязательно быть даже жильцом конкретного дома, чтобы занять эту должность в товариществе. В российском Жилищном Кодексе подчеркивается, что стать председателем ТСЖ может исключительно собственник жилья.

Таким образом, отличие между должностями управляющего и председателя заключается не только в масштабах обязательств, но и в их юридическом отношении к общему имуществу, защитой интересов которых и занимается ТСЖ. Если для председателя непосредственная принадлежность к МКД обязательна, то для управляющего – нет.

Как и где регламентируется правовой статус?

Правовой статус управляющего фиксируется в трудовом договоре или в процессе утверждения гражданско-правового соглашения при вступлении лица, изъявившего стать управляющим, в соответствующую должность.

Кроме того, правовой статус должен быть обязательно закреплен в должностной инструкции управляющего .

Поскольку управляющий является физическим лицом, в момент заключения сделки, сторона правления товарищества не перекладывает на управляющего свои обязанности, касающиеся осуществления коммунальных услуг, а остается их исполнителем.

Справка! Правовое поле должности управляющего находится в плоскости управленческих процессов административного характера, в числе которых контроль за соблюдением порядка в отношении общественного недвижимого имущества, в частности, содержания его в надлежащем состоянии, ремонта и обслуживания.

Бывают случаи, когда Устав ТСЖ содержит ряд фиксированных обязанностей, среди которых могут быть оговорены отдельные аспекты. Тогда объем полномочий, передача которых осуществляется управляющему ТСЖ, определяется самим правлением товарищества вне правового поля.

Вступающему в должность управляющего ТСЖ можно порекомендовать тщательно знакомиться не только с договорами и инструкцией, но и Уставом ТСЖ, в котором он в дальнейшем планирует вести свою трудовую деятельность.

Модели взаимодействия с товариществом

Существуют две модели взаимодействия между управляющим и товариществом:

Оформление полномочий через подписание договора

Как упоминалось ранее, ТСЖ оформляет с лицом, вступающим в должность управляющего, один из двух типов соглашений – трудовой договор или соглашение на гражданско-правовой основе.

Доверенность

ТСЖ имеет право обозначить и передать управляющему его должностные функции в официальной доверенности. Обычно этот документ оформляется в ситуациях, когда управляющему необходимо представлять интересы товарищества в сторонней организации, например, в различных органах власти.

В доверенности указываются все полномочия управляющего , которые обычно дублируются с теми, что приводятся в его должностной инструкции или изложены в гражданско-правовом соглашении.

Общие положения, касающиеся ее оформления, изложены в главе 10 ГК РФ .

Завершая разъяснение тонкостей, касающихся таких должностей, как председатель и управляющий ТСЖ, можно отметить, что между ними есть существенная разница, особенно в юридическом контексте.

Наем хорошего управляющего, который будет воспринимать ваш проект, как собственное детище, достаточно проблематично. Ведь прием на работу наемного руководителя означает, что вы, как собственник бизнеса, сможете расслабиться и передоверить решение практически всех возникающих вопросов ему. Итак, как нанять продуктивного управляющего и не ошибиться с выбором?

Ниже мы приводим пошаговую инструкцию, которая сможет вам пригодиться.

Подготовка. Прежде всего, необходимо сформировать в голове образ «идеального» руководителя. Многое зависит и от того, новый бизнес запускается или вы решаете передать в управление уже приносящее доход дело.
Размещение вакансии. Поисками кандидата можно заняться самостоятельно либо передать задачу рекрутинговым агентствам. При размещении объявления необходимо указать все критерии, предъявляемые к потенциальному кандидату. Обращение в агентство позволяет скрыть название компании в том случае, если вы планируете заменить уже имеющегося управляющего.
Обработка присланных резюме . Вы можете выполнить этот шаг самостоятельно. Но, как показывает наша практика, вакансия управляющего, – одна из позиций, получающая в среднем от 1,5 откликов. Существует тест, который позволит отсеять часть кандидатов еще на этапе отправки резюме. Задайте в анкете вопрос: «Как вы видите нашу компанию со стороны?». Пусть ответ будет прислан вместе с анкетой сопроводительным письмом. Кроме того, необходимо уделить время для собеседования с кандидатами, которые смогли выйти лично на вас, минуя все контакты, указанные в вакансии.
Личные собеседования . Из всех резюме необходимо отобрать тех кандидатов, которые полностью отвечают вашим представлениям о своем управляющем. Вполне достаточно 20 кандидатур. Если вы хотите нанять действительно продуктивного управляющего и не пропустить настоящего профессионала, то никогда не назначайте больше 4-5 собеседований в сутки. Не стоит забывать, что разговор может отнимать много энергии.
Оценка кандидатов. Результаты собеседования позволят отобрать 3 – 5 кандидатов, которые максимально полно отвечают всем предъявляемым требованиям. Именно с ними можно вести детальное собеседование. Мы рекомендуем пригласить кандидата на фирму на несколько часов, и предоставить ему возможность пообщаться с интересующими его людьми. Настоящему профессионалу будет достаточно и двух – трех часов, чтобы составить более-менее ясное представление об имеющихся проблемах и способах их решения. Не менее важным моментом становится информационная часть, т.е. предоставленная человеком личная информация. К таковой относится послужной список, скандальные моменты, рекомендации, отзывы бывших подчиненных. Именно 5 шаг и поможет вам понять, кто из кандидатов нужен. Часть претендентов отсеивается на стадии посещения компании, поскольку им не хватает профессионализма извлечь необходимую информацию, а управляющий – это человек, который способен находить решения и извлекать ресурсы.
Введение в должность. Как правило, на этом шаге остается только один кандидат, отвечающий вашим запросам. И здесь только вам решать – передать ему полномочия по управлению компанией или начать вводить его в курс дела пошагово. Многие предпочитают вводить своего подчиненного в дела постепенно, что позволяет вам оценить его инициативность и умение брать решение проблем на себя.

Товарищества. Он представляет интересы ТСЖ при общении с третьими лицами.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

На основании доверенности управляющий может обращаться органы местного самоуправления с ходатайствами.

К примеру, если у дома протекает крыша, управляющий может написать заявление с требованиями о ремонте.

Полный перечень обязанностей определяется общим собранием товарищества.

Кто это?

Управляющий ТСЖ – неюридическое лицо, которое обязано организовывать все административно-правовые функции в работе товарищества.

Если есть управляющий, это не означает, что и правление передают все свои функции и полномочия ему.

При назначается управляющий. Ему предъявляется должностная инструкция, согласно которой определяется его круг обязанностей.

Как назначается?

Назначается управляющий при по представлению председателя правления:

доверенное лицо может работать на основе трудового договора или гражданско-правового об оказании услуг;
допустимо выбирать управляющего способом голосования всех членов ТСЖ.

Правовая база

На основании Российской Федерации пункта 2, управляющий должен действовать на основе доверенности, выданной председателем товарищества.

Также председателем утверждается должностная инструкция, согласно которой определяются:

обязанности;
ответственность;
права управляющего.

При помощи должностной инструкции определяется и круг требований к кандидатуре. Кроме того, деятельность регулируется уставом ТСЖ.

Полномочия

Управляющий ТСЖ и председатель ТСЖ – это разные люди наделенные каждый своими полномочиями. Круг функций определяется собственниками жилья, а закрепляется все самим председателем. При этом вид договора не имеет значения.

Полномочия следующие:

Управляющий представляет товарищество в различных инстанциях, судах, заключает договора подряда при необходимости.
На его плечи ложится вся организационно-правовая система работы по вопросам ТСЖ.
Управляющий может привлекать к деятельности юриста, бухгалтера по согласованию с председателем.
Следует отметить, что деятельность человека, назначенного на данную должность, зависит от определенного членами ТСЖ круга обязанностей.

Управляющий ТСЖ

Управляющий ТСЖ – это своего рода представитель, доверенное лицо собственников жилья. На него возложена масса функций.

Кроме них, управляющий имеет и свои права, они определяются дополнительным пунктом должностной инструкции.

Права

Управляющий:

может участвовать в обсуждении всех проблем и вопросов, которые входят в обязанности функционирования товарищества;
наделён правом принятия решения вместе со всеми участниками ТСЖ;
может вносить различные предложения по улучшению деятельности ТСЖ;
при необходимости может получать нужную документацию для работы.

Если в процессе деятельности были выявлены недостатки, то управляющий может сообщить о них председателю, а также принять меры по их устранению.

Если для решения вопросов и задач необходимо привлечь специалистов, то управляющий может это сделать.

При этом он имеет право раздавать указания на выполнение работ самостоятельно.

Если сотрудники эксплуатационной службы серьезно нарушили требования, то управляющий имеет право их отстранить от работы.

Обязанности

Каждый председатель наделяет управляющего, исходя из интересов ТСЖ. Все зависит от степени доверия.

Если оно полное, то можно привлечь управляющего к следующим обязанностям:

подбор эксплуатационных служб для выполнения работ по ремонту и обслуживанию многоквартирного дома;
заключение различных договоров, в том числе и на оказание коммунальных услуг;
поиск, трудоустройство и увольнение сотрудников;
контролирование проведения различных работ по улучшению состояния дома и территории;
официальное представление товарищества в органах власти и судах;
подготовка различных финансовых документов, в том числе годовых смет расходов и доходов;
подготовка финансового отчета;
взыскание долгов.

В данном случае все зависит от уровня доверия к человеку.

Можно поручить ему:

ведение различных финансовых операций;
оплату счетов на оказание услуг;
закупку материалов для работы и так далее.

Требования

Требования к кандидатуре управляющего определяются согласно установленному положению.

Все зависит от конкретного товарищества:

иногда ТСЖ нуждается в управляющем с высшим экономическим или техническим образованием;
также выдвигаются требования к возрасту – управляющим, чаще всего, не может быть человек моложе 30 лет;
обязательное условие – отсутствие судимости;
управляющий должен иметь много свободного времени для ведения своей деятельности.

Ответственность, усидчивость и решимость – неотъемлемые качества сотрудника товарищества.

Также управляющий должен владеть информацией о техническом устройстве дома. Быть ознакомлен с нормативными документами, проектными, договорными и иными.

Ответственность

Кроме прав и требований, управляющий несет ответственность за свою деятельность. Определяется она должностной инструкцией.

Если управляющий не соответствует и не выполняет требования по работе в товариществе, то он может быть уволен с должности в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Если в процессе деятельности управляющего обнаружено нецелевое использование денежных средств, кражи и мошенничество, то он несет уголовную ответственность.

Кроме того, материальный ущерб подлежит восстановлению.

Если управляющий что-либо испортил, то он обязан за свой счет произвести ремонтные работы.

Обязательно нужно соблюдать правила трудового порядка и противопожарную безопасность, если выявлено нарушение, то управляющий может быть наказан штрафом.

Договор

Договор заключается на основании Трудового кодекса РФ. Он может быть стандартным трудовым, где указана дата заключения или гражданско-правовым.

Последний представляет собой своеобразный акт оказания услуг на определенный временной промежуток.

Выбирается форма заключения договора самим Председателем и управляющим.

Взаимодействие с товариществом собственников жилья

Способ сотрудничества ТСЖ и управляющего может быть ограничен рамками 2-х моделей.

Каждое товарищество выбирает самостоятельно, что ему ближе:

В первом случае деятельность осуществляется управляющим, а все ремонтно-строительные работы наемными сотрудниками. Единственный минус – придется содержать большой штат. Но если ТСЖ представляет собой целый жилой комплекс, то такая форма сотрудничества удобна.
Второй вариант предполагает собой наем работников на время. Такая модель очень выгодна в материальном плане, потому что сотрудники будут появляться только когда это необходимо, а за остальной период «простоя» платить не надо.

В любом случае, управляющий несет ответственность за выбранное решение. В случае недовольства жильцов он может быть снят с поста.

Версия: 1.0
Перевод: русский

Описание:
Вы купили новый дом? Ищите того кто будет следить за домом, поддерживать чистоту, выметать паутину, пока вы путешествуете в Скайриме? Похоже, вам нужен завхоз, ну или проще, дом-управ! Этот мод добавит возможность нанимать управителей для ваших домов из модов. Процесс такой же, как и с ванильными домами из DLC Hearthfires, просто нанимаете управителя как компаньона и приводите их домой!

Подробнее:
— Текущий вариант мода позволяет нанять до 6 дополнительных управляющих для ваших домов из модов
— Вы можете поселить их всех в одном доме или заставить управлять каждым своим домом!
— Привести управляющего можно в любой дом из модов, только кроме домов из DLC Hearthfires, не стоит этого делать

Технические примечания:
— Для того, чтобы нанять управляющего, они должны быть наняты в качестве компаньона. Они также должны иметь привязку типа голоса BYOHVoicesNonUnique. Этот голосовой тип включает в себя многих (но не всех) игровых компаньонов. Как только у вас будет компаньоном с этим типом голоса, все что вам нужно сделать, это привести управляющего в дом (с ключевым словом LocTypePlayerHouse), который включен в почти все моды на дома. Как только вы войдете в дом, нанятая кандидатура на должность управляющего подойдет к вам и предложит быть вашим управляющим — такая возможность ограничена до одного раза в каждые 24 игровых часа, так что если вы попытаетесь привести в один дом больше, чем одного управляющего в быстрой последовательности, только первый из них будет вам предлагать свои услуги. Если они не предлагают вам стать вашим управляющим, вы можете поговорить с ним снова и новый вариант диалога будет доступен «Мне хотелось бы, чтобы вы стали управляющим».
— Чтобы уволить управляющего, просто поговорите с ним и выберите «Мне больше не нужен ты в качестве управляющего». Тогда он/она вернется к обычному поведению как это бывает «Компаньон уволен» и обычно это означает, что уволенный компаньон возвращается в свое прежнее место расположение где и был взят.

Требования:
— Версия игры 1.9.32.0.8

Установка: (можно устанавливать через NMM менеджер или вручную)
Поместите папку Data в папку с игрой (Data не внутрь Data, а поверх), подтвердите слияние папок и файлов и активируйте в лаунчере

Удаление:
Удалите файлы мода, но прежде увольте управляющего и дождитесь пока он/она освободят ваш дом и уйдут восвояси

Совместимость:
Этот мод должен быть совместим с любым другим модом. Теоретически.

FAQ:
1. Данный мод не добавляет никаких управляющих, вам нужно нанимать компаньонов и управляющих из других модов или из ванильного Скайрима
2. Чтобы избежать конфликтов с управляющими из DLC Hearthfires, то данный мод не позволит вам нанять дополнительных управляющих из DLC Hearthfires домов и привести других управляющих в дома из DLC Hearthfires
3. Управляющие не будут выходить за пределы домов. Просто чтобы заставить их выйти на улицу это почти так же сложно, как заставить геймера отправиться позагорать. Управляющие должны быть в домах, нечего им делать снаружи.
4. Управляющие могут не спать. Есть множество ошибок в ванильной игре в этом плане. С неофициальными патчами или правильно сделанными модами на дома, они должны спать.
5. Вы можете уволить управляющих, но они не могут не выходить из дома немедленно. Это вина движка Скайрима и AI пакетов. Если NPC из модов был сделан правильно, их AI пакеты должны сработать правильно, и они уйдут, но это может занять некоторое время ожидания.

Наталья Самоукина

Принятие решения владельцем компании, руководить самому или нанять управляющего, возникла в России, в основном, в последние годы. Российские компании «встали на ноги». разрослись. Крупные организации имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более. Принципиально изменились условия российского бизнеса и, не удивительно поэтому, что управление такими сложными системами требует специальных знаний. Если таких знаний нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении психологических книг или на кратковременных консалтинговых семинарах, то руководить компанией собственнику будет трудно.

В конце 80-ых – начале 90-ых годов, когда в России создавались крупные деньги, для успеха от человека требовались такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!». умение «держать удар» и неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля». жесткость, агрессивность и т.п. Список этих качеств читатель может самостоятельно продолжить в зависимости от опыта, которым он обладает.

Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной одаренности и мощной интуиции. Предприниматели не имели образования в области рыночной экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.

Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими качествами, нежели предприниматель начала перестройки. В первую очередь, это аналитические способности, осторожность и направленность на принятие продуманных решений, креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая, юридическая и психологической грамотность, причем, не столько на основе западных знаний, сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях.

Может ли человек, «раскрутивший» свой бизнес в начале перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время? Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются крайне редко. Чаще всего взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по психологическим качествам и, главное, по уровню компетентности испытывают серьезные управленческие проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто решить. Почему? Существует несколько причин – внутренних и внешних.

Нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топ-менеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим бизнесом. Причин несколько:

Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он предпринимал попытки нанять дорогого «топа». то ничем хорошим это не заканчивалось: в работе наемного Президента или Генерального директора были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате, учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».

Но даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог быть пассивным наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом.
Для многих учредителей крупные деньги – не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для того, чтобы самоутвердиться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально). И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Иван Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них». и уже у них горят глаза.
Да, хозяин компании стал богатым, у него – хороший дом и дорогая машина, но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он стремится активно работать в компании.

Если это так, что делать в этом случае?
Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова – хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, нужно создавать однородные управленческие команды, которые могут состоять из одних учредителей или смешанные команды из собственников и топ-менеджеров по найму. В таких управленческих командах недостаток знаний компенсируется избытком интеллекта.
Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон. Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим законам. Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает» компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.

Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли, только потому, что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке.
Известно также, что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше и относятся сейчас в разведке и космических полетах.

Рассмотрим разные типы управленческих команд.

Команда по типу «соло» состоит из одного лидера – собственника, который ведет за собой подчиненных. Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.

«Плюсы» команды «соло»:
Экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся в одних руках.
Консолидированность персонала, преданного одному лидеру.
Четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти.

«Минусы» команды «соло»:
Ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать знамя». – он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень». компания может быстро разрушиться.
Присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как правило, отсутствуют критики.
Присутствует риск субъективных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.
По причине этих недостатков, по статистике, каждая пятая модель управления, построенная по типу «Соло». допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению конкурентоспособности компании.

Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу «триумвирата» , в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию, роли между ними могут делиться так: «креативщик» (стратегический лидер, разрабатывает свежие идеи), «технолог» (занимается реализацией идей первого лидера), «дипломат» (чаще всего занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым лидерами). Кто из трех лидеров – собственник, а кто – два менеджера по найму, для закона психологической совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит взаимопонимание.

В командах по типу «триумвиратов» могут быть и другие ролевые «расклады». Так, «креативщик» может быть собственником, а «технолог» – наемным менеджером, или наоборот. В моей практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях «креативщика» и «технолога». а третьим лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая модель: «креативщик» – собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают Коммерческий Директор («технолог» и Директор по персоналу («дипломат»).
Таких управленческих моделей – множество, главное, это – «тройка» лидеров, один или два из которых – собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который периодически их мирит.

Трио лидеров – устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон психологической совместимости.

Ее «плюсы» заключаются в следующем:
Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.
Снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов неправильных, субъективных решений значительно уменьшается.
В случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании.
Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о таких его недостатках.
Он эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать компании, в которых двое «тянули» третьего, или даже один «тянул» двоих. Если это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты.
«Триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко бывает так, что двое «сговариваются» против третьего, и со временем он остается «за бортом». Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из «триумвирата» («тройки». она переходит в «дуэт» («двойку»).

Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта».
Управленческая команда по типу «дуэта» состоит из двух лидеров, двух собственников или одного – учредителя, а второго – наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый – сверх-активный и «торопыга». общительный и раздражительный, то второй – сдержанный, средне-активный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям.

Могут быть и такие психологические «раскладки»:
если первый – ведущий лидер, то второй по отношению к нему – ведомый исполнитель;
если первый – «социальщик». направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй – предметник, ориентированный на профессию, в компании отвечает за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;
наконец, если первый лидер – жесткий и авторитарный, то второй – гибкий и дипломатичный.

«Плюсы» такого «дуэта»:
Снижение рисков в процессе принятия решений.
Создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы управления.
Оперативность и качество принятия управленческих решений.

«Минусы» такой модели часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
Если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании.
Между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.

Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно создавать управленческие команды, в которых могут быть или несколько собственников или собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта, должно учитываться условие: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими управляющими?

Случай из моей практики.
Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести психологическое тестирование четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по продажам. Следовательно, кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними хорошо психологически совместимым. Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и результаты психологического тестирования. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в течение полутора лет, показал, что решение было правильным.

Кто такие менеджеры? | Принципы менеджмента

Цели обучения

Знайте, что подразумевается под «менеджером».
Уметь описывать типы менеджеров.
Понимать природу управленческой работы.

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли.В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого расширением прав и возможностей), точно так же, как организация в конечном итоге существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиентов. Расширение прав и возможностей — это процесс предоставления человеку возможности или разрешения на то, чтобы думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономными способами.

Однако и в традиционных, и в современных взглядах на менеджмент сохраняется потребность в менеджерах разных типов. Топ-менеджеры отвечают за разработку стратегии организации и руководят ее видением и миссией. Вторая группа менеджеров включает функциональных, групповых и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность такой области, как бухгалтерский учет или маркетинг. Надзорные или менеджеры групп отвечают за координацию подгруппы определенной функции или команды, состоящей из членов из разных частей организации.Иногда можно услышать различие между линейными руководителями и руководителями персонала.

Линейный менеджер возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией. Например, линейный руководитель (часто называемый продукт или менеджер по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide. Менеджер по персоналу , напротив, руководит функцией, которая создает косвенные ресурсы.Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными организационными функциями, но обычно не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает покупатель, например, коробку моющего средства Tide. Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Менеджеры проектов часто работают в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это лицо, ответственное за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или продуктовая линейка.Генеральные менеджеры обычно должны принимать решения по разным функциям и получать вознаграждения, привязанные к производительности всего подразделения (например, магазина, бизнес-подразделения, линейки продуктов и т. Д.). Генеральные менеджеры руководствуются своими руководителями высшего звена. Сначала они должны понять общий план руководства компании. Затем они ставят перед своими отделами конкретные цели, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства может потребоваться увеличить одни продуктовые линейки и постепенно отказаться от других.Генеральные менеджеры должны четко описывать свои цели обслуживающему персоналу. Контролирующие менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

Сущность управленческой работы

Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного выполнения деятельности с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля.Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

Конечно, одни менеджеры справляются с этим лучше, чем другие! Был проведен ряд исследований, посвященных тому, чем на самом деле занимаются менеджеры, самое известное из них, проведенное профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов. Одним из объяснений стойкого влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы с того времени очень мало изменился, за исключением перехода к расширенным полномочиям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологиях и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Проследив за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований выполнения своих функций менеджеры берут на себя несколько ролей. Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для работы всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают воедино всю управленческую работу. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации.Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования к этим ролям могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени, в зависимости от уровня и функции управления. 10 ролей описаны индивидуально, но они составляют единое целое.

Три межличностных роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах.Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане перед теми, кто находится за пределами организации. Руководитель представляет рабочую группу высшему руководству и высшее руководство рабочей группе. В качестве связующего звена менеджер взаимодействует с коллегами и людьми за пределами организации. Менеджер высшего уровня использует роль связующего, чтобы получить услуги и информацию, в то время как супервизор использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Прямые отношения с людьми, выполняющими межличностные роли, дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы. В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает особую информацию в организацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей за пределами организации, чем руководитель.В роли представителя менеджер распространяет информацию об организации в ее среде. Таким образом, руководитель высшего уровня рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как эксперт подразделения или отдела.

Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли, которые принимают решения. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации.В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения в отношении организации в целом, в то время как руководитель принимает решения в отношении своего конкретного рабочего подразделения.

Руководитель выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленное и краткосрочное.Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для супервизора. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных из всех ролей на всех уровнях управления.

Итак, что означают для вас выводы Минцберга о природе управленческой работы? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, потому что она служит для постановки задач и мотивации людей на совершение удивительных вещей.Управленческая работа увлекательна, и трудно представить, что когда-либо будет дефицит спроса на способных и энергичных менеджеров. С другой стороны, управленческая работа обязательно является быстрой и фрагментарной, когда менеджеры на всех уровнях выражают мнение, что они должны обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они когда-либо могли себе представить. Таким образом, так же, как у наиболее успешных организаций, кажется, есть хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, у менеджеров также есть острая потребность в хороших стратегиях того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, чему вы научитесь, изучая принципы управления.

Ключевые вынос

Руководители несут ответственность за выполнение работы через других. Обычно мы описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения для каждого из них менялись с течением времени, так же как характер управления в целом менялся с течением времени. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше характеризовать как перевернутую пирамиду, где высшие руководители поддерживают менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые вводят новшества и выполняют потребности заказчиков и клиентов.В рамках всех четырех управленческих функций менеджеры выполняют 10 ролей, от номинального лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретаете с помощью принципов управления, состоящих из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

Упражнения

Зачем организациям менеджеры?
Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

1.3 Кто такие менеджеры? — Принципы менеджмента

Цели обучения

Знайте, что подразумевается под «менеджером».
Уметь описывать типы менеджеров.
Понимать природу управленческой работы.

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли (Ghoshal & Barlett, 1999).В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого расширением прав и возможностей), точно так же, как организация в конечном итоге существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиентов. Расширение прав и возможностей — это процесс предоставления человеку возможности или разрешения на то, чтобы думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономными способами.

Рисунок 1.3

Коммуникация — ключевая управленческая роль.

Однако и в традиционных, и в современных взглядах на менеджмент сохраняется потребность в менеджерах разных типов. Топ-менеджеры отвечают за разработку стратегии организации и руководят ее видением и миссией. Вторая группа менеджеров включает функциональных, групповых и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность такой области, как бухгалтерский учет или маркетинг. Надзорные или менеджеры групп отвечают за координацию подгруппы определенной функции или команды, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда можно услышать различие между линейными руководителями и руководителями персонала.

Линейный менеджер возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией. Например, линейный руководитель (часто называемый продукт или менеджер по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide.Менеджер по персоналу , напротив, руководит функцией, которая создает косвенные ресурсы. Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными организационными функциями, но обычно не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает покупатель, например, коробку моющего средства Tide. Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Менеджеры проектов часто работают в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это лицо, ответственное за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или продуктовая линейка. Генеральные менеджеры обычно должны принимать решения по разным функциям и получать вознаграждения, привязанные к производительности всего подразделения (например, магазина, бизнес-подразделения, линейки продуктов и т. Д.). Генеральные менеджеры руководствуются своими руководителями высшего звена. Сначала они должны понять общий план руководства компании.Затем они ставят перед своими отделами конкретные цели, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства может потребоваться увеличить одни продуктовые линейки и постепенно отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описывать свои цели обслуживающему персоналу. Контролирующие менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

Сущность управленческой работы

Конечно, одни менеджеры справляются с этим лучше, чем другие! Был проведен ряд исследований, посвященных тому, чем на самом деле занимаются менеджеры, самые известные из них были проведены профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов (Mintzberg, 1973). Одним из объяснений стойкого влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы с того времени очень мало изменился, за исключением перехода к расширенным полномочиям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологиях и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Ключевые вынос

Упражнения

Зачем организациям менеджеры?
Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

Список литературы

Гошаль, С.и К. Бартлетт, Индивидуализированная корпорация: фундаментально новый подход к менеджменту, (Нью-Йорк: Collins Business, 1999).

Минцберг, Х. Природа управленческой работы (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1973).

Что такое менеджер? — Определение | Значение

Определение: Менеджер — это физическое лицо, которое контролирует как деятельность, так и людей в данной организации. Другими словами, это человек, отвечающий за то, что нужно сделать.

Что означает «менеджер»?

Концепция или фигура менеджера в основном связана с бизнес-средой. Тем не менее, управляющая функция может быть распространена на различные сферы, применяя лежащую в основе концепцию. Менеджер — это тот, кто несет ответственность за выполнение работы. Обычно он управляет как людьми, так и ресурсами (среди прочего, физическими или экономическими ресурсами). Он должен планировать, организовывать, выполнять и контролировать все порученные ему действия, используя для этого все доступные ресурсы.У менеджеров обычно достаточно полномочий, чтобы требовать и распоряжаться ресурсами по мере необходимости.

Они могут нанимать или увольнять сотрудников, запрашивать материалы и оборудование и организовывать команды в зависимости от характера задач. Компании обычно нанимают менеджеров с профессиональным образованием и опытом или обучают своих нынешних сотрудников, чтобы они стали менеджерами. Вообще говоря, менеджеров в рамках организационной структуры можно разделить на операционных, тактических и стратегических, в зависимости от характера их обязанностей.

Операционные менеджеры отвечают за повседневную деятельность, например, контролируют производственную линию; с другой стороны, тактические менеджеры имеют дело с целыми отделами, такими как менеджер по маркетингу или директор завода; и, наконец, стратегические менеджеры — это те, кто несет ответственность за руководство организацией для достижения ожидаемых результатов, например, главный исполнительный директор.

Вот пример.

Пример

Big Watches Co. — компания, занимающаяся продажей и ремонтом подержанных или старых часов.Компания была основана г-ном Ховардом, и его сын Эдвард занимается повседневными операциями, в то время как г-н Ховард ремонтирует часы, поступающие в магазин. В компании также есть 4 сотрудника, которыми руководит Эдвард, и ежемесячный бюджет расходов составляет 20 000 долларов. Кто в этом случае будет менеджером?

Ранее мы определили менеджера как человека, который контролирует как деятельность, так и людей в данной организации. В этом случае Эдвард будет тем, кто соответствует этой концепции, поскольку он занимается повседневными операциями, имеет дело с персоналом, а также управляет бюджетом магазина.

Определение менеджера от Merriam-Webster

человек · аг · эр | \ ˈMa-ni-jər \

а : лицо, занимающееся коммерческими или домашними делами В прошлом месяце его повысили до менеджера.

б : человек, чья работа или профессия — менеджмент.

с (1) : человек, который руководит командой или спортсменом менеджер бейсбольной команды

(2) : Студент, который занимается школьным или университетским спортом под руководством тренера контролирует оборудование и рекорды.

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был.«Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало что было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них. преданность. Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду.Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы. Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Их движения, конечно, нужно планировать и координировать, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают универсальное и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время собеседования, но он хотел трудную ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему то, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Сброс» предполагает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия того же самого: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирается в сбросах и исправлениях — и ему не нравится взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все очень хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в менеджмент. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работал сотрудник по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она запоминала их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин упустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, когда вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно отличаться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавасима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также автором

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс по программе продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 экземпляров. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измеримой производительности. Когда я брал у нее интервью, она сразу же сказала: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она предложила ему сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, создает более сильное чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа »».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень разрушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, не превосходит ли ее опыт специалистов по планированию. вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более пытливой, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны для великих менеджеров и высоко ценятся ими.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как он учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая его и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до определения сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете возможности делать это снова и снова и со временем становитесь лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что высасывает из вас энергию, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Хотя вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их работа не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Это, как известно руководителю, укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей возможность поработать перед следующей проблемой.

Повторяющиеся неудачи, конечно, могут указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.Будучи вице-президентом по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор, Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать». . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило, что раздражение Клаудии тревожит всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить это поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свои потребности в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника метод, который помогает достичь посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а, скорее, говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную дисциплину, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы эта договоренность работала.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер с хорошей производительностью.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан к времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы проверяете ее хотя бы раз в неделю, она чувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будет лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов США, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Создан для разных стилей обучения.

Хотя существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла осторожно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что вы многому ее научите, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые важные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты деятеля происходят во время выступления .Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевые игры с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

Наконец, мы наблюдаем. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, мрачно глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но на самом деле я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит уважение к индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что все их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой естественный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду, чтобы дать полную свободу уникальному вкладу, уникальным потребностям и уникальному стилю каждого сотрудника. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности делать это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.
Что делать, когда все смотрят на вас: Чжуо, Джули: 9780735219564: Amazon.com: Книги
Введение
Великие менеджеры создаются, а не рождаются
Я помню собрание, когда мой менеджер попросил меня стать менеджером.
Это было неожиданно, как если бы вы вышли на ежедневную пробежку и споткнулись о пиратский сундук. Ох, , подумал я, , как интригующе.
Мы сидели в конференц-зале на десять человек, в маленьком уголке друг от друга.«Наша команда растет, — пояснил мой менеджер. «Нам нужен другой менеджер, и вы ладите со всеми. Что вы думаете?»
Мне двадцать пять лет, работал на стартапе. Все, что я знал об управлении, можно аккуратно резюмировать двумя словами: встреч, и ПРОДВИЖЕНИЕ. Я имею в виду, это была акция, не так ли? Всем известно, что этот разговор был эквивалентом того, как Гарри Поттера посетил Хагрид темной и бурной ночью, что стало первым шагом в авантюрной и успешной карьере.Я не собирался отказываться от такого приглашения.
Итак, я сказал да.
Только позже, выходя из комнаты, я задумался о деталях того, что она сказала. Я со всеми поладил. Конечно, в управлении было нечто большее. На сколько больше? Я собирался узнать.
—
Помню свою первую встречу с непосредственным подчиненным.
Я прибыл на пять минут позже запланированного времени, в спешке и взволнованный своим опозданием. Это ужасный старт , подумал я.Я мог видеть его через оконную дверь конференц-зала — той самой, в которой я раньше встречался со своим менеджером, — глаза были прикованы к его телефону. Всего за день до этого мы оба были дизайнерами в одной команде, сидели в соседних модулях, работали над соответствующими проектами, передавая быстрые отзывы о дизайне через проход. Затем было сделано объявление, и теперь я был его менеджером.

Я не нервничаю, сказал я себе. У нас будет отличный разговор. Насчет чего, я не совсем уверен.Я просто хотел, чтобы эта встреча прошла нормально, как вчера и позавчера. Если ему не нравился тот факт, что я был его менеджером, то, по крайней мере, я хотел, чтобы он относился к этому спокойно.
Я не нервничаю.
Я вошел. Он оторвался от телефона, и я никогда не забуду выражение его лица. В нем была вся угрюмость подростка, вынужденного присутствовать на вечеринке по случаю дня рождения своего десятилетнего кузена, посвященной покемонам.
«Привет», — сказал я, стараясь говорить ровно.«Итак, ну, над чем ты сейчас работаешь?»
Его хмурый вид только усилился, он стал похож на медведя на зиму. Я чувствовал, как на моем лице начинает выступать пот, а в ушах стучит горячий прилив крови.
Я был дизайнером не лучше, чем этот парень. Я не был умнее и опытнее. Одного выражения его лица было достаточно, чтобы развеять у меня любые мысли о том, что он «был бы крутым», учитывая тот факт, что я был его менеджером. Сообщение было таким четким, как если бы оно было написано гигантским черным шарпи:
Вы понятия не имеете, что делаете .
В тот момент я почувствовал, что он был абсолютно прав.
—
Три года спустя, после того судьбоносного разговора с моим менеджером, моя роль снова изменилась. С тех пор, как я начал, наша команда дизайнеров увеличилась почти вдвое. Пройдя первые несколько лет в стремительно развивающемся стартапе, я подумал, что привык к изменениям. Мне было знакомо иметь дело с первыми или наносить удары.
И все же я не был готов к тому, насколько меня растянет новая роль менеджера.Во-первых, я руководил дизайнерами продуктов — дисциплина, о существовании которой я даже не подозревал до того, как пришел в компанию. С другой стороны, ответственность за управление людьми и их совместная работа казались огромным скачком по сравнению с созданием пользовательских интерфейсов или написанием кода. В те первые месяцы и годы все казалось новым и неудобным.
Я помню, как впервые брал интервью у кого-то из своей команды. Несмотря на то, что я явно был первым — Я задавал вопросы, Я решил, как должен протекать разговор, Я выбрал найм или без найма в конце дня — мои руки дрожали все сорок пять минут.Что, если кандидат посчитал мои вопросы глупыми? Что, если бы она увидела меня за мошенничество, которое я чувствовал? Что, если бы я случайно сделал нашу команду похожей на клоунское шоу?
Я помню, как впервые сообщил плохие новости. Мы начали новый захватывающий проект, в котором все горячо обсуждали возможности. В двух моих отчетах меня спрашивали, могут ли они быть ведущими. Я должен был кому-то сказать «нет». Я практиковался в разговоре перед зеркалом в ванной дома, представляя все ужасные сценарии — было ли это вообще правильным решением? Был ли я сокрушителем мечты? Кто-нибудь бросил бы меня прямо на месте?
Я помню, как впервые выступил перед большой аудиторией.Я демонстрировал дизайнерские работы на конференции F8 в Facebook среди моря пушистых подушек и неоновых огней. Мы никогда раньше не проводили публичных мероприятий такого масштаба, так что это было большое дело. В течение нескольких недель, предшествовавших мероприятию, я не мог перестать возиться с каждой деталью своей презентации. Я отчаянно хотел, чтобы все прошло хорошо, но публичные выступления напугали меня. Даже репетиция выступления перед полезными коллегами была для меня тяжелым испытанием.
Я помню свои три основные эмоции, путешествуя по неспокойным водам моей новой роли: страх, сомнение и Сумасшедший ли я из-за таких чувств? Все вокруг меня вроде бы в порядке.Все остальные сделали это легко.
Никогда не думал, что управлять легко. Я все еще не знаю.
Сегодня, спустя почти десять лет после того, как я встал на этот путь, моя команда выросла на несколько порядков. Мы создаем такой опыт, который увидят более двух миллиардов человек, нажав на синий значок f на своих телефонах. Мы продумываем детали того, как люди делятся тем, что у них на уме, не отставают от своих друзей, взаимодействуют через разговоры и одобряют, а также вместе создают сообщества.Если мы будем хорошо выполнять свою работу, то люди во всем мире — от Бельгии до Кении, от Индии до Аргентины — будут чувствовать себя ближе друг к другу.
В основе хорошего дизайна лежит понимание людей и их потребностей с целью создания для них наилучших инструментов. Меня тянет к дизайну по тем же причинам, что и к менеджменту — это похоже на глубоко человеческое стремление расширить возможности других.
Я ни в коем случае не специалист по менеджменту. Я многому научился на собственном опыте и, несмотря на мои лучшие намерения, совершил бесчисленное количество ошибок.Но в жизни все происходит так: вы что-то пробуете. Вы выясняете, что сработало, а что нет. Вы откладываете уроки на будущее. И тогда тебе станет лучше. Промыть, повторить.
Мне тоже очень помогли в виде замечательных курсов по обучению лидерству (мой любимый — Crucial Conversations), статей и книг, к которым я обращаюсь снова и снова (например, High Output Management и How to Завоевывайте друзей и влияйте на людей () и, самое главное, на моих коллег.Они щедро поделились со мной своей мудростью и вдохновили меня на стремление к лучшему. Мне повезло, что я работал с Марком Цукербергом, Шерил Сандберг и множеством других прошлых и настоящих, которые многому меня научили.
Еще одна тактика в моем самообразовании началась около четырех лет назад, когда я решил вести блог. Я думал, что если я каждую неделю сажусь и разбираюсь в беспорядке, крутящемся вокруг моей головы, это поможет мне разобраться в них.
Я назвал свой блог Годом Зазеркалья , потому что, как и Алиса, «я знаю, кто я был , когда я проснулся сегодня утром, но я думаю, что с тех пор меня несколько раз меняли.«Однажды, в далеком будущем, я представил, как оглядываюсь на свою коллекцию сообщений и вспоминаю свое путешествие. Вот все, с чем я боролся. Вот все способы, которым я научился.
Мои статьи стали читать другие люди. Они отправили их своим друзьям и коллегам. На мероприятиях и конференциях ко мне начали подходить незнакомцы, чтобы обсудить то, что я написал. Они сказали мне, как высоко они оценили то, как я сломал борьбу. Многие были новыми менеджерами. Некоторые из них имели опыт, но сталкивались с аналогичными проблемами роста и масштаба.А другие в настоящее время не являются менеджерами, но задаются вопросом, хотят ли они этим заняться в будущем.
«Тебе стоит написать книгу», — предлагали некоторые люди. Я бы посмеялся над этим. Они не могли быть серьезными! Мне нужно было еще многому научиться. Может быть, когда-нибудь, на закате моей карьеры, после того, как я открою истинный секрет великого менеджмента, я смогу уютно устроиться в клетчатом кресле рядом с ревущим огнем и записать все кучи мудрости, которую я накопил.
Я сказал об этом своему другу, и он закатил глаза.«Да, но в этот момент ты не вспомнишь, как это было в начале, когда все кажется новым, трудным и безумным. Ты будешь так далеко ». Он был прав. Есть множество книг по менеджменту, написанных топ-менеджерами и экспертами по лидерству. Бесчисленные ресурсы существуют для руководителей, которые хотят стать еще более эффективными, узнав о последних исследованиях в области организации или тенденциях в бизнесе.
Но большинство менеджеров не являются генеральными директорами или руководителями высшего звена. Большинство из них руководят небольшими командами, а иногда даже не напрямую.Большинство из них не представлены на страницах Forbes, или Fortune. Но они все же менеджеры, и у них общая цель: помочь группе людей достичь общей цели. Эти менеджеры могут быть учителями или директорами, капитанами или тренерами, администраторами или планировщиками.
Обдумывая это, я подумал: Может быть, я смогу написать эту книгу, потому что сейчас она более актуальна для определенной группы людей. иметь дело с быстрорастущими командами или просто интересующимися менеджментом.Не так давно я был одним из них.
Управлять командой сложно, потому что в конечном итоге все сводится к людям, а все мы многогранные и сложные существа. Точно так же, как нет единого способа стать личностью, нет единого способа управлять группой людей.
И все же, работая вместе в команде, мир движется вперед. Мы можем создавать вещи гораздо более грандиозные и амбициозные, чем все, что мы могли бы сделать в одиночку. Вот как побеждают в битвах, как развиваются инновации, как преуспевают организации.Так происходит любое выдающееся достижение.
Я верю в это так же глубоко, как и во что бы то ни стало: великие менеджеры создаются, а не рождаются. Неважно, кто ты. Если вы достаточно внимательны, чтобы читать это, значит, вы достаточно заботитесь, чтобы стать отличным менеджером. Дорогой читатель, я надеюсь, что эта книга даст вам полезные советы в повседневной жизни. Но что еще более важно, я надеюсь, что эта книга поможет вам понять почему менеджмента, потому что только когда вы купитесь на почему , вы сможете действительно быть эффективными в как. Почему менеджеры вообще существуют? Зачем вам встречаться со своими отчетами один на один? Почему вы должны нанимать кандидата A вместо кандидата B? Почему так много менеджеров совершают одни и те же ошибки?
Некоторые из описываемых мною историй и перспектив могут быть уникальными для среды, в которой я работаю, — технологического стартапа, вошедшего в список Fortune 500. Может быть, вам нужно будет нанять кого-то нового только один раз в синюю луну. Может быть, встречи не будут важной частью вашего дня. Тем не менее, большая часть повседневной работы менеджеров — предоставление обратной связи, создание здоровой культуры, планирование будущего — универсальна.
Наконец, я надеюсь, что эта книга может стать полезным ресурсом на вашей полке, тем, что вы можете прочитать в любом порядке, вернуться к ней в любое время и перечитать, когда вы вдруг увидите часть своей роли в новом свете. .
Хотя я дизайнер, это не книга о том, как создавать продукты. Вы не найдете глубоких размышлений о том, что делает дизайн отличным, или о том, что я думаю о социальных сетях. Я не буду сидеть здесь и рассказывать вам историю Facebook.
Это книга о том, как человек, не имеющий формального образования, научился стать уверенным менеджером.Это та книга, которую я хотел бы иметь в первые несколько лет своей жизни, со всеми моими страхами, сомнениями и безумством.
Эта книга призвана сказать вам, что ваши страхи и сомнения нормальны и, как и я, вы собираетесь в этом разобраться.
Готовы? Давайте начнем.
Роль Совета директоров
Роль Совета директоров
Совет директоров, включая генерального директора или генерального директора (главного исполнительного директора), имеет четко определенные роли и обязанности в рамках бизнес-организации.По сути, роль совета директоров заключается в том, чтобы нанять генерального директора или генерального менеджера бизнеса и оценить общее направление и стратегию бизнеса. Генеральный директор или генеральный менеджер несет ответственность за прием на работу всех других сотрудников и контроль повседневной деятельности компании. Проблемы обычно возникают, когда эти правила не соблюдаются. Конфликт возникает, когда директора начинают вмешиваться в повседневную работу бизнеса. И наоборот, руководство не несет ответственности за общие политические решения бизнеса.
Совет директоров выбирает должностных лиц в правление. Главный офис — президент или председатель правления. Далее идет вице-президент или вице-председатель, который работает в отсутствие президента. Эти должности занимают члены правления. Затем у вас обычно есть секретарь и казначей или совмещенный секретарь / казначей. Эти должности сосредоточены на очень конкретных видах деятельности и могут быть заполнены путем избрания кого-либо из членов совета директоров или назначения кого-либо, не являющегося членом совета директоров.Процесс отбора часто основан на том, кто желает и кто наиболее квалифицирован, хотя старшинство может иметь значение. У каждой доски могут быть свои способы решения этих проблем.
Семь пунктов ниже описывают основные обязанности совета директоров.
1) Нанимать, контролировать, удерживать, оценивать и вознаграждать менеджера. Набор, надзор, удержание, оценка и вознаграждение генерального директора или генерального директора, вероятно, являются наиболее важными функциями совета директоров.Советам директоров компаний с добавленной стоимостью необходимо активно искать лучшего кандидата на эту должность. Активный поиск в вашей отрасли может привести к выявлению очень способных людей. Не попадайтесь в ловушку, нанимая кого-то для управления бизнесом, потому что он / она не работает и нуждается в работе. Еще одна серьезная ошибка предприятий с добавленной стоимостью — недооценка менеджера. Вознаграждение руководителей может обеспечить хорошую финансовую отдачу с точки зрения привлечения лучших кандидатов, которые принесут финансовый успех бизнесу с добавленной стоимостью.
2) Обеспечить руководство для организации. Правление выполняет стратегическую функцию в обеспечении видения, миссии и целей организации. Они часто определяются совместно с генеральным директором или генеральным менеджером бизнеса.
3) Создать систему управления, основанную на политике. Правление несет ответственность за разработку системы управления бизнесом. Статьи управления обеспечивают основу, но совет директоров разрабатывает серию политик.Это относится к доске как к группе и фокусируется на определении правил группы и того, как она будет функционировать. В каком-то смысле это не что иное, как клуб. Правила, устанавливаемые советом директоров для компании, должны основываться на политике. Другими словами, совет директоров разрабатывает политику, определяющую собственные действия и действия менеджера. Политика должна быть широкой, а не жестко определяемой, чтобы дать совету директоров и управляющему свободу действий в достижении целей бизнеса.
4) Управляйте организацией и отношениями с генеральным директором.Еще одна обязанность совета директоров — разработать систему управления. Система управления включает в себя то, как совет директоров взаимодействует с генеральным менеджером или генеральным директором. Правление периодически взаимодействует с генеральным директором во время заседаний совета директоров. Обычно это происходит с ежемесячным заседанием совета директоров, хотя некоторые советы директоров переходят на заседания три-четыре раза в год, а может и восемь раз в год. В промежутках между этими встречами правление информируется посредством телефонных конференций или по почте.
5) Фидуциарная обязанность защищать активы организации и инвестиции участников. Правление несет фидуциарную ответственность за представление и защиту интересов члена / инвестора в компании. Таким образом, совет директоров должен следить за тем, чтобы активы компании содержались в хорошем состоянии. Это включает в себя завод, оборудование и объекты компании, в том числе человеческий капитал (людей, которые работают в компании).
6) Функция контроля и управления. Совет директоров выполняет функцию мониторинга и контроля.Правление отвечает за процесс аудита и нанимает аудитора. Он отвечает за своевременное проведение аудита каждый год.
Модели управления
Совет директоров — это собрание людей, которые пытаются действовать как группа. Многим людям не нравится функционировать как группа. Таким образом, каждая доска развивается со своей собственной культурой. Каждая культура продиктована опытом людей на доске.Однако существует несколько моделей управления, описывающих, как может функционировать совет директоров. Изучение и выбор правильной модели важны, потому что это повлияет на успех бизнеса с добавленной стоимостью.
Ниже представлены четыре модели управления. Совет директоров должен решить, какая модель лучше для них.
1) Ориентация на менеджера — В этой модели менеджер доминирует на доске. Мы все можем думать о ситуациях, когда у нас был один доминирующий человек в группе.В этом случае совет выполняет функции консультативного совета и реагирует на мнение менеджера. По сути, это «резиновый штамп» для генерального директора. Эта модель часто возникает, когда у вас есть харизматичный генеральный директор, который доминирует и активно руководит организацией. В большинстве случаев это не лучшая модель для бизнеса с добавленной стоимостью.
2) Proactive Board — Эта модель представляет собой проактивную доску, которая говорит как один голос. Он говорит как один голос за правление и часто имеет проактивного менеджера, который также говорит одним объединенным голосом за организацию.Это хорошая модель, потому что менеджер и правление находятся на одной странице и говорят одним голосом. Эта модель позволяет активно использовать возникающие возможности и особенно ценно для предпринимательского бизнеса.
3) Географическое представительство — эта модель ориентирована на членов / инвесторов, которых представляет член совета директоров. С помощью этой модели член правления чувствует, что он / она был избран в правление, чтобы представлять людей в географическом местоположении или группу с особыми интересами.Чтобы лучше понять эту модель, представьте себе человека, баллотирующегося на политический пост, а затем представляющего интересы людей, проживающих в этом регионе. Это часто встречается на больших досках, обычно от 24 до 50 человек. В случае такой большой группы у директоров возникает соблазн представлять интересы участников / инвесторов в их географическом регионе или группе с особыми интересами, а не интересы компании. Эта модель не подходит для большинства предприятий с добавленной стоимостью.
4) Представительство сообщества — в этой ситуации член правления представляет сообщество, а не организацию. Примером этого является школьный совет, где избирается человек, представляющий определенные интересы в сообществе.
Эти четыре модели представляют собой способы функционирования совета и его организационной структуры. Часто у вас есть директора, которые ранее были в советах директоров, где они были выбраны, чтобы представлять определенную группу, или были штампом для менеджера.Поэтому для директора естественно думать, что именно так работают все советы директоров. Но для советов директоров рекомендуется активно исследовать и обсуждать представленные выше модели и выбирать наиболее подходящую для своей ситуации. Обычно это модель, в которой все директора активны и единодушно высказывают мнение о том, что лучше всего для организации. То, что лучше всего для организации, обычно также хорошо для различных членов / инвесторов и заинтересованных сторон в сообществе.
No related posts.

Кто такой управляющий: всё что вы хотели знать об управляющем компании

Related Articles

Цель набора персонала: Понятие, цели, задачи отбора и найма персонала. Источники найма персонала на современном предприятии

Что снимать на ютуб: 40+ идей для видео на YouTube

Как оформить собственность: Как правильно оформить новостройку в собственность?

особенности должности, обязанности, необходимые личные качества

Должность управляющего рестораном

Качества управляющего рестораном

Обязанности управляющего рестораном

Обучение на управляющего рестораном

Управляющий партнер. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Читайте также

Глава 5 СМИ – полноправный партнер, а не зеркало инициатив бренда

Управляющий общими продажами

Внешний фактор № 5: Вам мешает неорганизованный партнер

Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер?

Управляющий делами

Яков Миневич, партнёр и генеральный директор «Р.И.М. Porter Novelli»

Ник, управляющий производством

СИТУАЦИЯ «НА РАВНЫХ» (ПАРТНЕР → ПАРТНЕРУ)

7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах

9.2. Твой идеальный партнер дома и на работе

Вести себя и выглядеть, как партнер

Должностная инструкция Управляющего гостиницей Плеяды

Управляющий ТСЖ

Кто такой управляющий трейдер?

Сложно ли открыть ПАММ-счёт?

Выбор брокера

Маленькие секреты управляющего трейдера

Управляющий или директор?

Отличия в правовом статусе

Кто это — управляющий ТСЖ? Каковы его функции и рабочие обязанности? Чем отличаются должности управляющего ТСЖ и председателя? Как нанять управляющего в компанию.

Как и где регламентируется правовой статус?

Модели взаимодействия с товариществом

Оформление полномочий через подписание договора

Доверенность

Кто это?

Как назначается?

Правовая база

Полномочия

Управляющий ТСЖ

Права

Обязанности

Требования

Ответственность

Договор

Взаимодействие с товариществом собственников жилья

Кто такие менеджеры? | Принципы менеджмента

Цели обучения

Менеджеры

Сущность управленческой работы

Ключевые вынос

Упражнения

1.3 Кто такие менеджеры? — Принципы менеджмента

Цели обучения

Менеджеры

Сущность управленческой работы

Ключевые вынос

Упражнения

Список литературы

Что такое менеджер? — Определение | Значение

Что означает «менеджер»?

Пример

Определение менеджера от Merriam-Webster

Чем занимаются великие менеджеры

Игра в шахматы

Также автором

Великие менеджеры — романтики

Три рычага

Максимально используйте свои сильные стороны.

Триггер с хорошей производительностью.

Создан для разных стилей обучения.

Эта статья также встречается в:

Что делать, когда все смотрят на вас: Чжуо, Джули: 9780735219564: Amazon.com: Книги

Роль Совета директоров

Роль Совета директоров

Модели управления

Check Also

Н хилл: Наполеон Хилл — Новинки книг 2020 – скачать или читать онлайн

Добавить комментарий Отменить ответ