Кризис предприятия это – —

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

13.11.2024

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

13.11.2024

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

12.11.2024

Кризис предприятия

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления.

Экономическая формула кризиса. Мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия.

Денежные средства – собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции – мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Уточним, упомянутый выше эквивалент денежных средств – это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора – структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода «релятивистский эффект».

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Впрочем, вопросы цены времени являются предметом отдельного рассмотрения.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у «падающего» предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от «докризисного», которым необходимо пожертвовать для спасения.

Причины кризиса и направления выхода из него. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Сама реструктуризация – инструмент «нормального» управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой.

 

students-library.com

анализ внешних и внутренних причин

Столкнуться с кризисом предприятия может любой Генеральный Директор. Эту стадию развития сложно пройти, и в результате многие компании прогорают как раз в критические периоды. Если у предприятия нет ресурсов и кадров, способных справиться с трудными временами, оно обречено исчезнуть. Компания, которая может вложить все силы в преодоление кризиса, выживает.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

9 причин кризиса на предприятии

1. Стихийные катастрофы. Землетрясения, извержения вулканов, наводнения, лесные пожары обычно относят к форс-мажорным обстоятельствам, над которыми человек не имеет власти.
2. Аварии на производстве. Это критические ситуации непосредственно на предприятии: возгорания, поломки оборудования, нарушения энергоснабжения. Они могут влиять на работу компании кратковременно, задерживая выполнение определенных задач, а могут приводить к кризису. Средства массовой информации активно реагируют на аварии, поэтому они могут быть губительны для репутации компании.
3. Неуспех нового товара. В сравнении с двумя предыдущими, эта причина кризиса на предприятии кажется незначительной. Но она может быть довольно опасной. Если новый продукт, в который компания вложила все ресурсы, не востребован рынком, то масштаб критической ситуации зависит от быстроты принятия управленческих решений и от работы менеджеров над альтернативными планами получения прибыли.
4. Кризис из-за неправильной работы с общественностью. Если в критический период компания неверно строит свои внешние связи, то это может привести к вторичному кризису – потерям прибыли, уходу важных кадров, ухудшению имиджа, хаосу в структуре. Чаще всего такие ситуации возникают как следствия или спутники аварийных кризисов.
5. Конфликт между сотрудниками и руководством. Если между сотрудниками организации и руководящим звеном возникает конфликт, это может привести к кризису на предприятии. Например, работники бойкотируют процесс производства, устраивают забастовку, если руководство относится к ним слишком жестко. В этом случае предприятие может остановиться полностью. Враждебность между рядовыми и управляющими кадрами может стоить компании слишком дорого, поэтому задача кризис-менеджмента – избегать подобного ухудшения взаимоотношений.
6. Недостатки управления. Критические ситуации опасны своей непредсказуемостью. Обычно кризис на предприятии возникает из-за того, что компания следует неверному плану, но ошибки в нем раскрываются уже после наступления кризиса. Руководство компании, осуществлявшее стратегическое планирование, вынуждено отвечать за то, что не смогло запланировать все и предвидеть все возможные угрозы. Кроме того, одна критическая ситуация может быть последствием другой, возникать из-за ошибок в регулировании спроса, а также из-за макроэкономических, политических и социальных процессов, которые влияют на развитие компании.
7. Криминальные события. Подобные ситуации весьма распространены в ряде отраслей бизнеса (туризм, банковское дело, авиаперевозки). Они могут в одночасье разрушить репутацию компании. К ним относятся захват заложников, ограбление, террористическая акция и т. д.
8. Смена руководства. Случается, что компания развивалась только благодаря своему руководителю. Если такой значимый и незаменимый человек вынужден уйти, это может стать причиной кризиса на предприятии. Подобного развития событий можно избежать, если заранее создавать резерв руководящих кадров.
9. Враждебные слияния. Когда монополист поглощает мелкую компанию в ходе конкуренции, это приводит к кризису: поглощенная компания терпит убытки, теряет репутацию и зачастую определенный процент руководящего состава.

4 стадии кризиса на предприятии

1. Потенциальный кризис. Развитие этого процесса начинается с простой нехватки определенного ресурса в компании. В момент, когда организация сталкивается с недостатком ресурсов (любых), превращение этой ситуации в критическую возможно, но еще маловероятно. Такие моменты возникают в любой организации, потому что всякая экономическая система вынуждена работать в условиях ограниченности ресурсов. Но если эта ограниченность не оказывает непосредственного негативного влияния на работу организации, то кризис находится на стадии потенциальности.

2. Латентный, или скрытый, кризис. На этой стадии ряд факторов извне или изнутри компании начинает постепенно и скрытно разрушать ее деятельность. Это деструктивное воздействие кризиса на предприятии относится пока что не к текущему состоянию компании, а к ее потенциалу. Специалисты называют латентный кризис стратегическим и начинают говорить о нем тогда, когда возможности компании для развития оказываются ограниченны или исчерпаны, а новых не предвидится. В общем виде основная причина стратегического кризиса – это ошибки руководящего звена компании. Кризис возникает, если руководство не смогло найти верных ответов на жизненно важные для компании вопросы. К ним относятся, например, вопросы о конкурентных преимуществах компании, о ресурсах, которые потребуются, чтобы компания опережала конкурентов, о целевой аудитории компании и потребностях клиента, которые должна удовлетворять ее продукция.

3. Острый преодолимый кризис. Разрушительное действие кризиса на предприятии становится ощутимым. Организация начинает чувствовать его непосредственно. Но ее сопротивляемость и потенциал еще достаточно высоки, поэтому критическую ситуацию можно преодолеть. В рамках этого этапа выделяют два субэтапа: кризис результата и кризис ликвидности. Кризис результата также называют тактическим, или оперативным, кризисом. К его проявлениям относятся снижение доходов компании, сокращение числа сотрудников и др. Все эти события, развиваясь и накладываясь друг на друга, ведут компанию к кризису ликвидности. Его можно обнаружить по тому, что у компании растет кредиторская задолженность, ухудшаются показатели ликвидности и финансовой стабильности. Предприятие вынуждено гасить свои растущие убытки за счет своих собственных ресурсов. В результате ему грозит неплатежеспособность – то есть невозможность рассчитываться даже со своими текущими обязательствами. Эта стадия кризиса на предприятии все еще может быть временной и устранимой, потому что такую неликвидность компании можно устранить экстренными мерами. Она не обязательно становится длительной, или хронической.

4. Острый непреодолимый кризис. Если компания не смогла преодолеть острую критическую ситуацию, то она переходит на последний этап развития. Этот этап заканчивается ликвидацией компании. Острый непреодолимый кризис – это ситуация, при которой компания настолько ограничена в ресурсах, что не может далее функционировать. Для того чтобы выйти из этой ситуации, нужно приложить больше усилий, чем компания может себе позволить. На этой стадии кризис на предприятии принимает вид хронической неплатежеспособности, которую рано или поздно приходится признать юридически. Когда компания признает себя банкротом, она ликвидируется. Хроническая неплатежеспособность – это показатель того, что пассивы организации превысили ее активы, имеется дефицит баланса и чистая стоимость ушла в минус.

Как бороться с кризисом на предприятии

Реструктуризация предприятия. Исследования антикризисного управления компанией позволяют заключить, что невозможно выйти из кризисной ситуации, не проведя реструктуризацию компании. Этот метод эффективен в условиях, когда все показатели производства снижаются, а компания оказывается ограниченной в выпол

www.gd.ru

1.1. Определение понятия «кризис». Особенности кризиса на предприятии. Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

Похожие главы из других работ:

Антикризисное регулирование экономики

2.1 Особенности кризиса России на современном этапе

Эксперты признают, что нынешний кризис в России порожден не внешними факторами, а неэффективной экономической политикой. Его главная причина ? не санкции, а фиксация российской экономики на нефти и полезных ископаемых. Важно…

Диагностика кризисного процесса на различных его стадиях в рамках антикризисного управления организацией

Глава 2. Особенности диагностики кризиса на предприятии ООО «Феникс»

…

Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия

2.7 Определение вероятности наступления кризиса по модели У. Бивера

Таблица 14 Показатель Расчет Значение показателя для благополучных компаний За 5 лет до банкротства З год до банкротства 1 2 3 4 5 Коэффициент Бивера 0,4 — 0,45 0,17 — 0…

Методика принятия антикризисных решений в условиях финансового кризиса

1.1 Кризис, причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Настоящее и будущее российской социальной, экономической и политической системы тесно связаны с возможностью быстрого и эффективного развития производительных сил…

Особенности управления персоналом кризисного предприятия на примере ОАО «Экспресс»

1.1 Кризис на предприятии, причины его возникновения

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены…

Разработка антикризисных мероприятий деятельности предприятия в условиях риска на примере ТОО «Бергштайн»

2.1 Определение кризиса, риска и неопределённости

Первоочередным и важнейшим шагом, приступая к исследованию поставленной задачи, является необходимость дать определение главным понятиям, используемым в работе — понятиям кризиса, риска и неопределённости…

Разработка системы антикризисного управления предприятия ООО «Модуль»

1.1 Основные понятия: кризис и антикризис

С точки зрения определения сущности понятия кризиса, выделяются два подхода. Часть специалистов рассматривают кризис как критическое, но неожиданное для предприятия событие

manager.bobrodobro.ru

его виды, фазы и последствия

Подробности

Категория: Антикризисное управление

Кризис организации – крайнее обострение отношений внутри организации или отношений организации с внешней средой. Кризис может наступить на любой стадии деятельности организации.

Наиболее тяжелым кризисом организации является банкротство. Однако до банкротства организация проходит несколько стадий: временная неплатежеспособность, длительная неплатежеспособность, хроническая неплатежеспособность.

 

Распространено сравнение развития организации с жизнью человека. Это сравнение представлено в табл. 1.

Таблица 1. Сравнение развития организации с жизнью человека

Этапы развития организации	Этапы жизни человека
Регистрация	Рождение
Рост	Взросление
Создание дочерних фирм	Рождение детей
Появление признаков неплатежеспособности	Возникновение болезней
Диагностика, выбор мероприятий по восстановлению платежеспособности	Диагностика, назначение лечения
Восстановление платежеспособности с помощью выбранных мероприятий	Выздоравливание с помощью лечения
Возникновение хронической неплатежеспособности	Обострение болезни, неэффективность лечения
Закрытие нерентабельных отделов	Хирургическое вмешательство
Ликвидация	Смерть

 

Выделяют следующие виды кризисов организации:

1.    Технологический (производственный). Возникает в том случае, если устаревшее оборудование или технология не позволяет выпускать продукцию надлежащего качества либо ведет к росту издержек.

2.    Социальный (социально-управленческий). Возникает в результате конфликтов между работниками, их группами, работниками и администрацией. Большое количество конфликтов приводит к падению эффективности управления, а также к уменьшению производительности труда.

3.    Финансовый. Возникает в результате нерационального использования имеющихся финансовых активов.

4.    Организационный. Возникает в результате несовершенства как структуры аппарата управления, так и структуры самой организации.

5.    Информационный. Возникает в том случае, если информация, получаемая организацией, недостоверно или неполно характеризует положение дел в самой организации или за ее пределами.

6.    Кризис взаимодействия между собственниками организации или между собственниками организации и властью. Возникает из-за противоречий в интересах, может значительно уменьшить эффективность работы организации.

В реальности, перечисленные выше кризисы часто тесно связаны друг с другом, могут вызывать и усиливать друг друга. Например, руководство организации может получать неполную информацию о технологиях, применяемых в отрасли, возникает информационный кризис. Нехватка информации о технологиях замедляет обновление производственной базы предприятия, возникает технологический кризис. Работники, осведомленные о положении на других предприятиях отрасли, высказывают недовольство, возникает социальный кризис. Руководство организации, осознав необходимость принятия экстренных мер по модернизации производства, принимает необдуманное решение о закупке нового оборудования, которое впоследствии оказывается неподходящим для данного предприятия. Однако большие суммы денег уже потрачены, возникает финансовый кризис.

При благоприятном исходе кризисная ситуация в организации развивается в следующей последовательности:

1.    Спад. Ухудшение показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации.

2.    Депрессия. Приспособление организации к функционированию в неблагоприятных условиях.

3.    Оживление. Восстановление показателей до предкризисного уровня.

4.    Рост. Положительная динамика показателей, переход организации на новый уровень развития.

Для благоприятного исхода кризисных ситуаций необходимо наличие резервов для их успешного преодоления. Однако даже значительные резервы окажутся бесполезными без эффективной системы управления, которая позволит осуществлять деятельность организации в условиях кризиса.

Важная роль в деле разрешения кризисов организаций принадлежит государству. Государственное антикризисное управление осуществляется в следующих направлениях:

1)   совершенствование законодательства о несостоятельности предприятий;

2)   поддержка неплатежеспособных предприятий, работающих в инновационных или в производящих социально значимые товары отраслях;

3)   недопущение наступления кризиса неплатежей;

4)   совершенствование деятельности арбитражных судов и арбитражных управляющих.

В России государственное антикризисное регулирование осуществляется Федеральной службой по финансовому оздоровлению (ФСФО). На данную службу возложены следующие основные функции:

1)   анализ состояния неплатежеспособных организаций и подготовка рекомендаций по устранению неплатежеспособности;

2)   определение критериев оценки платежеспособности организаций;

3)   учет неплатежеспособных организаций;

4)   выступление в качестве представителя собственника государственного предприятия;

5)   участие в проведении процедур банкротства организаций;

6)   анализ деятельности арбитражных управляющих и рассмотрение жалоб на их действия.

eksdan.ru

Финансовый кризис предприятия как объект стратегического управления

В условиях постоянно меняющихся факторов внеш­ней финансовой среды и внутренних условий осуществле­ния финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, ко­торый может приобретать различные формы. Одной из та­ких форм является финансовый кризис предприятия, не­сущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию. В этих условиях предприятие формирует анти­кризисную финансовую стратегию своего развития.
Финансовый кризис предприятия представляет собой одну из наиболее серьезных форм нарушения его финансового равновесия, отражающую циклически возникающие на про­тяжении его жизненного цикла под воздействием разнообраз­ных факторов противоречия между фактическим состоянием его финансового потенциала и необходимым объемом финан­совых потребностей, несущую наиболее опасные потенциаль­ные угрозы его функционированию.
При разработке антикризисной стратегии финансовый кризис предприятия классифицируется следующим обра­зом (рис. 16.1).

 

Рисунок 16.1. Классификация финансовых кризисов предприятия по основным признакам.
1. По источникам генерирования финансовый кризис подразделяется на следующие группы:
• Финансовый кризис, генерируемый внутренними фак­торами. Такими факторами могут являться неэффективный финансовый менеджмент, неправильно выбранная финан­совая политика по отдельным аспектам финансовой дея­тельности, недооценка отдельных видов финансовых рис­ков, высокая средневзвешенная стоимость капитала и другие. Как правило, такой финансовый кризис может быть относительно быстро разрешен за счет внутренних механизмов антикризисного финансового управления.
• Финансовый кризис, генерируемый внешними факто­рами. Примером таких факторов могут служить ужесточе­ние налогового регулирования хозяйственной деятельности предприятия, неблагоприятные изменения конъюнктуры финансового рынка и т.п.
• Финансовый кризис, генерируемый как внутренними, так и внешними факторами. Такой кризис является наибо­лее сложным по возможностям разрешения и носит более длительный характер.
2. По масштабам охвата финансовый кризис разделяют обычно на две группы:
• Структурный финансовый кризис, который вызван постепенным и длительным нарастанием диспропорций в отдельных параметрах финансового потенциала и характе­ризует несоответствие структурных пропорций этих пара­метров изменившимся условиям финансовой деятельности и требованиям финансовой безопасности предприятия (этот вид кризиса иногда характеризуется как локаль­ный финансовый кризис).
• Системный финансовый кризис, который охватывает все основные направления и формы финансовой деятель­ности и отражает противоречия всей финансовой системы предприятия.
3. По структурным формам структурный финансовый кризис предприятия может быть подразделен на следую­щие группы:
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальной струк­турой капитала предприятия. Вследствие высокой доли ис­пользуемого заемного капитала предприятие теряет свою финансовую устойчивость, вынуждено привлекать финан­совые ресурсы из внешних источников на менее выгодных условиях, что в конечном итоге ограничивает возможности формирования его чистого денежного потока.
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальной струк­турой активов предприятия. Такая неоптимальность опре­деляется прежде всего высокой долей внеоборотных акти­вов предприятия, вызывающей замедление оборота всего авансированного капитала. Кроме того, неоптимальность структуры активов характеризуется и высокой долей низко­ликвидных активов в общем составе оборотных средств предприятия.
• Финансовый кризис, вызванный несбалансированностью денежных потоков предприятия. Такую форму структурного кризиса порождает несбалансированность объемов поло­жительного и отрицательного денежных потоков предприя­тия, а также несинхронность их формирования во времени. Следствием такой несбалансированности является сниже­ние уровня платежеспособности предприятия.
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальной струк­турой инвестиций. Такая неоптимальность вызывается чрезмерной долей высокообъемных реальных инвестици­онных проектов, превалированием инвестиционных про­ектов с высоким периодом окупаемости, а также реализу­емых проектов с преимущественно заемными источниками финансирования.
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальностью структуры прочих параметров финансовой деятельности предприятия. К числу таких параметров может относиться состав портфеля дебиторской задолженности предприятия, состав его издержек в разрезе постоянных и переменных статей и др.
4. По степени воздействия на финансовую деятельность различают:
• Легкий финансовый кризис. Как правило, к нему от­носят одну из форм структурного финансового кризиса, который может быть быстро разрешен на основе исполь­зования отдельных внутренних механизмов антикризисно­го финансового управления.
• Глубокий финансовый кризис. К нему относят, обычно, комплекс ряда форм структурного финансового кризиса, преодоление которого требует полного использования всех внутренних механизмов финансовой стабилизации, а в ряде случаев и отдельных форм внешней финансовой санации.

• Катастрофический финансовый кризис. Это один из наиболее опасных видов системного кризиса, преодоление которого требует активного поиска преимущественно вне­шних эффективных форм санации.
5. По периоду протекания финансовый кризис пред­приятия дифференцируют следующим образом:
• Краткосрочный финансовый кризис. Такой кризис мо­жет быть разрешен в течение нескольких месяцев (до одно­го квартала).
• Среднесрочный финансовый кризис. Продолжитель­ность такого кризиса составляет период до одного года.
• Долгосрочный финансовый кризис. Такой кризис мо­жет длиться более одного года до полного его разрешения.
6. По возможностям разрешения выделяют:
• Финансовый кризис, разрешаемый на основе использо­вания только внутренних механизмов. Состав таких меха­низмов определяется самим предприятием в процессе осу­ществления антикризисного финансового управления.
• Финансовый кризис, разрешаемый с помощью внешней санации. Такая санация дополняет систему внутренних ме­ханизмов разрешения кризиса.
• Непреодолимый финансовый кризис. Это крайняя фор­ма проявления финансового кризиса, идентифицируемая по результатам его диагностики, при которой любые фор­мы санации предприятия являются неэффективными в силу необратимых изменений его финансовой структуры.
7. По последствиям выделяют следующие виды финан­сового кризиса предприятия:
• Финансовый кризис, приведший к восстановлению фи­нансовой деятельности в прежних параметрах. Такие по­следствия характеризуют обычно краткосрочный структур­ный финансовый кризис в легкой его форме, вызванный краткосрочными изменениями конъюнктуры финансового или товарного рынка.
• Финансовый кризис, приведший к обновлению финан­совой деятельности на новой качественной основе. Такие по­следствия характерны преимущественно для системного кризиса, разрешаемого обычно с помощью внешней фи­нансовой санации предприятия.
• Финансовый кризис, вызвавший банкротство (ликви­дацию) предприятия. Этот вид характеризует последствия непреодолимого финансового кризиса предприятия.
Классификация финансового кризиса предприятия по этому признаку используется обычно при оценке резуль­татов реализации антикризисной финансовой стратегии.
Разработка антикризисной финансовой стратегии осу­ществляется в процессе антикризисного финансового уп­равления предприятием.
Антикризисное финансовое управление представляет со­бой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направлен­ных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансо­вых последствий.
Главной целью антикризисного финансового управле­ния является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его ры­ночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.
В процессе реализации своей главной цели антикри­зисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач (табл. 16.1):
1. Своевременное диагностирование предкризисного фи­нансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и фак­торов внешней финансовой среды, оказывающих наибо­лее существенное влияние на результаты финансовой дея­тельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать финансового кри­зиса за счет осуществления превентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смягчить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия явля­ется наиболее экономичным направлением антикризисно­го финансового управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на едини­цу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.
Таблица 16.1 Система основных задач, направленных на реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием

2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач ан­тикризисного финансового управления предприятием при диагностировании любой формы его финансового кризиса. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнеров и получить необходимый запас времени для реализации дру­гих антикризисных мероприятий. Вместе с тем, необходи­мо помнить, что нарушение платежеспособности это лишь один из внешних симптомов проявления финансовых кри­зисов предприятия, поэтому устранение неплатежеспособ­ ности должно осуществляться не столько за счет «латания дыр», сколько путем устранения причин ее генерирующих.
3. Восстановление финансовой устойчивости предприя­тия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реали­зацию главной цели антикризисного финансового управ­ления предприятием, требующих наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осу­ществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации предприятия в пер­вую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная актив­ность.
4. Предотвращение банкротства и ликвидации предпри­ятия. Такая задача стоит перед антикризисным финансо­вым управлением предприятием при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового его кризиса. Как правило, внутренние механизмы финан­совой стабилизации и объем собственных ресурсов пред­приятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса. Поэтому для предотвраще­ния банкротства и ликвидации предприятия в процессе антикризисного финансового управления должна обеспе­чиваться эффективная внешняя его санация (с разра­боткой соответствующего инвестиционного проекта сана­ции).
5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путем закреп­ления позитивных результатов вывода предприятия из со­стояния финансового кризиса и стабилизации качест­венных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом ее долгосрочной перспективы. Эф­фективность мероприятий по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по крите­рию минимизации потерь рыночной стоимости предприя­тия в сопоставлении с докризисным ее уровнем.
Система антикризисного финансового управления ба­зируется на определенных принципах. К числу основных их этих принципов относятся (рис. 16.2):

Рисунок 16.2. Основные принципы антикризисного финансового управления предприятием.
1. Принцип постоянной готовности реагирования. Тео­рия антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового Менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на лю­бом этапе экономического развития предприятия опреде­ляется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности.
Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию пред­приятия, повышают его финансовый потенциал и рыноч­ную стоимость; другие — наоборот, вызывают кризисные явления в его «финансовом развитии. Объективность про­явления этих условий в динамике (т.е. объективная веро­ятность возникновения финансовых кризисов предприя­тия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нару­шению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.
2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Поэтому в тех случаях, когда финансовый кризис может быть предотвра­щен (если его возникновение генерируется только внут­ренними факторами или нейтрализуемыми внешними фак­торами), принцип превентивности действий приобретает первостепенное значение. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного фи­нансового состояния предприятия и своевременным ис­пользованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управ­ление использует методологию «управления по слабым сигналам».
3. Принцип срочности реагирования. В соответствии с теорией антикризисного финансового управления каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяй­ственным циклом предприятия, но и порождает новые со­путствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные фи­нансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет распола­гать предприятие.
4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностя­ми (вызванными сокращением объемов операционной дея­тельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.).
При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масшта­бов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня та­кой угрозы и быть адекватным этому уровню. В против­ном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект ан­тикризисного финансового управления (если действие антикризисных механизмов или масштабы их применения недостаточны), или предприятие в процессе антикризис­ного финансового управления будет нести неоправданно высокие затраты и потери (если действие антикризисных механизмов или масштабы их применения избыточны для данного уровня угрозы возникновения финансового кри­зиса или данной формы его проявления).
5. Принцип комплексности принимаемых решений.
Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответствен­но и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реа­лизуемых антикризисных мероприятий, обеспечивающих эффективную нейтрализацию влияния таких факторов и их негативных последствий.
6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотре­нии максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат. В процессе оценки результативности таких альтернативных проектов решений следует исходить из определенных критериев, обеспечивающих достижение цели или отдельных задач антикризисного финансового управления.
7. Принцип адаптивности управления. В процессе раз­вития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой.
Это пре­допределяет необходимость высокого уровня гибкости ан­тикризисного финансового управления, его быстрой адап­тации к меняющимся условиям внешней и внутренней фи­нансовой среды.
8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особен­но на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. Опыт показывает, что если финансовый кризис генериру­ется только финансовыми факторами, т.е. носит структур­ный характер, то при нормальных маркетинговых позици­ях предприятия он полностью может быть разрешен за счет использования исключительно внутренних механизмов ан­тикризисного управления и собственных финансовых ре­сурсов. В этом случае предприятие может избежать поте­ри управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.
9. Принцип оптимальности внешней санации. Если фи­нансовый кризис диагностирован лишь на поздней стадии своего развития, носит системный характер и оценивается как глубокий или катастрофический, а механизмы внут­ренней его нейтрализации не позволяют достичь равнове­сия предприятия, оно должно инициировать свою вне­шнюю санацию. Такая санация должна быть направлена на предотвращение банкротства и ликвидации предприя­тия в других ее формах. Принцип оптимальности внеш­ней санации предполагает, что при выборе ее форм и со­става внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе ан­тикризисного финансового управления. Такими крите­риями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.
10. Принцип эффективности. Реализация этого прин­ципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризис­ного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов. Эффект антикри­зисного финансового управления может характеризоваться уровнем достижения отдельных его целей — по предот­вращению финансового кризиса, смягчению негативных условий его протекания или связанных с ним негативных финансовых последствий.
Учитывая, что выразить этот эффект в денежной форме затруднительно, оценка эффек­тивности отдельных мероприятий антикризисного финан­сового управления носит сравнительный характер (на ос­нове сопоставления уровня достижения отдельных целей и объема затрат финансовых ресурсов по альтернативным вариантам управленческих решений).
Рассмотренные принципы служат основой организа­ции системы антикризисного финансового управления предприятием.

Содержание процесса антикризисного финансового управления предприятием

Антикризисное финансовое управление предприя­тием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприя­тием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности инте­ресов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифициро­ванных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а так­же соответствующими финансовыми ресурсами.
Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам (рис. 16.3):
1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симп­томов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выяв­ления ранних признаков возможного финансового кризиса.

Рисунок 16.3. Основные этапы разработки и реализации полити­ки управления денежными потоками предприятия.
На первой стадии в системе общего финансового мо­ниторинга устанавливается особая группа объектов наблю­дения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, наруше­ние которых свидетельствует о кризисном его развитии.
На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых по­казателей — «индикаторов кризисного развития». В сис­тему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состо­яния предприятия или его финансового кризиса.
На третьей стадии определяется периодичность на­блюдения показателей — «индикаторов кризисного разви­тия». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе фи­нансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализу­ющих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.
На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от пре­дусмотренных (плановых, нормативных).
На пятой стадии проводится анализ отклонений пока­зателей по каждому из параметров «кризисного поля». В про­цессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвав­шие их причины, а также возможное влияние таких откло­нений на конечные результаты финансовой деятельности.

На шестой стадии по результатам мониторинга осу­ществляется предварительная диагностика характера разви­тия финансовой деятельности предприятия и его финансово­го состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финан­совое состояние предприятия.
2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностиро­вании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направ­ленность.
На первой стадии оценивается возможность предот­вращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.
На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финан­совой среды предотвратить финансовый кризис не пред­ставляется возможным).
На третьей стадии разрабатывается система превен­тивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокраще­ние объема финансовых операций на наиболее рискован­ных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирую­щими угрозу финансового кризиса; реализация части из­лишних или неиспользуемых активов предприятия с це­лью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквива­лентов денежных средств.
На четвертой стадии по результатам реализации пре­вентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.
3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга пока­зателей — «индикаторов кризисного развития».
На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кри­зисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис иденти­фицирован как структурный, то определяется его преиму­щественная структурная форма.
На второй стадии идентифицируется степень воздей­ствия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катаетрофический характер.
Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.
На третьей стадии с учетом ранее проведенных оце­нок прогнозируется возможный период протекания финан­сового кризиса предприятия.
При необходимости в процессе идентификации пара­метров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.
4. Исследование факторов, обусловивших возникнове­ние финансового кризиса предприятия и генерирующих угро­зу его дальнейшего углубления. Такое исследование после­довательно осуществляется следующим образом:
На первой стадии идентифицируются отдельные фак­торы финансового кризиса. В процессе такой идентифи­кации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.
На второй стадии исследуется степень влияния от­дельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».
На третьей стадии прогнозируется развитие факто­ров финансового кризиса и их совокупное негативное вли­яние на развитие финансовой деятельности предприятия.
5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризис­ных мероприятий и интенсивность использования стаби­лизационных механизмов.
На первой стадии оценивается объем чистого денеж­ного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточ­ности для преодоления финансового кризиса.
На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекват­ности масштабам угроз, генерируемых финансовым кри­зисом.
На третьей стадии определяются возможные направ­ления экономии финансовых ресурсов предприятия в пе­риод протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной дея­тельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвес­тиционных проектов и т.п.).
На четвертой стадии определяются возможные аль­тернативные внешние источники формирования финансо­вых ресурсов, необходимые для функционирования пред­приятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.
На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возмож­ного преодоления финансового кризиса — уровень квали­фикации финансовых менеджеров, их способность к быст­рому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.
6. Выбор системы механизмов финансовой стабилиза­ции предприятия, адекватных масштабам его кризисного фи­нансового состояния. Выбор таких механизмов призван ста­билизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, струк­туры активов, структуры денежных потоков, структуры ис­точников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.
Выбор конкретных механизмов финансовой стабили­зации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кри­зисного развития должен быть направлен на поэтапное ре­шение следующих задач:
• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости;
• финансовое обеспечение устойчивого роста пред­приятия в долгосрочной перспективе.
7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комп­лексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана меро­приятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой сана­ции предприятия.
Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех слу­чаях, когда предусматривается использование преимущест­венно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников.
Этот план содержит следующие основные разделы:
• перечень антикризисных мероприятий;
• объем финансовых ресурсов, выделяемых для их ре­ализации;
• сроки реализации отдельных антикризисных мероп­риятий;
• лица, ответственные за реализацию отдельных ан­тикризисных мероприятий;
• ожидаемые результаты финансовой стабилизации.
Инвестиционный проект финансовой санации предприятия
разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхо­да из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов. Такой проект носит форму бизнес-плана санации и содержит обычно следующие основные разделы (рис. 16.4):

Рисунок 16.4. Состав основных разделов бизнес-плана санации предприятия.
После разработки и утверждения комплексной прог­раммы вывода предприятия из финансового кризиса пред­приятие приступает к ее реализации.
8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода пред­приятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения прог­раммы требуют периодического обсуждения с целью вне­сения необходимых корректив, направленных на повыше­ние эффективности антикризисных мероприятий.
9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса.
Система таких мероприятий на каждом предприятии но­сит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.
Содержание основных этапов процесса антикризис­ного финансового управления предприятием подробно рас­сматривается в последующих разделах.

megaobuchalka.ru