Вторник , 9 августа 2022
Бизнес-Новости
Разное / Формы наставничества в организации: Минпросвещения России от 23.01.2020 N МР-42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций» (вместе с «Методическими рекомендациями по внедрению методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися»)

Формы наставничества в организации: Минпросвещения России от 23.01.2020 N МР-42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций» (вместе с «Методическими рекомендациями по внедрению методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися»)

Содержание

Пионер

НАСТАВНИЧЕСТВО В ДОПОЛНИТЕЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

Наставничество — способ передачи знаний, умений, навыков от более опытного и знающего, предоставление помощи и совета детям и подросткам, оказание им необходимой поддержки в социализации и взрослении.

Целью наставнической деятельности в системе дополнительного образования является воздействие на формирующуюся личность, направленное на ее продуктивное развитие и социальную адаптацию путем передачи опыта наставника наставляемому. Акцент наставничества в дополнительном образовании делается на взаимодействие, осуществляемое в неформальной обстановке и несвязанное с официальными отношениями которое позволяет достичь максимально эффективных результатов воздействия на ребёнка.

Наставник – человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, имеющий успешный опыт в достижении жизненного, личностного и профессионального результата, готовый и стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для самореализации и самосовершенствования наставляемого.

Наставник помогает ребёнку поставить личную цель,  формируется готовность к саморазвитию.

Наставляемый – ребёнок, который через взаимодействие с наставником и при его помощи и поддержке решает конкретные жизненные, личные и профессиональные задачи, приобретает новый опыт и развивает новые навыки и компетенции.

Наставническая деятельность  – комплекс мероприятий и формирующих их действий, направленный на организацию взаимоотношений наставника и наставляемого в конкретных формах для получения ожидаемых результатов.

Портфель наставника: методические пособия (сборники), инструментарий для муниципальных кураторов наставнической деятельности, инструментарий для наставников

Школа наставника: вебинары, семинары

Основы деятельности: нормативно — правовые документы

Мероприятия: Областная школа наставников 2020 года

Конкурсы: Положение о проведении Конкурсного отбора лучших наставников, выписка из протокола конкурса наставников

Типы наставничества:

Сущность деятельности наставника в дополнительном образовании включает не только педагогическую поддержку, но и создание условий для формирования у них готовности самостоятельно разрешать тот или иной тип социальных, образовательных или профессиональных проблем. Поэтому частные задачи наставнической деятельности определяются типами наставничества, которые могут быть выделены по типам детей, обладающих различными типами дефицитов самореализации:

 

                                  

Наставник – Ребёнок группы СОП        Наставник – Одарённый ребёнок         Наставник – Ребёнок волонтёр

 

                                   

Наставник – Проектная команда   Наставник – Реальный сектор экономики   Наставник – Ребёнок инвалид​


 

Индивидуальная профилактическая работа с несовершеннолетним, находящимся в социально опасном положении с целью оказания положительного воспитательного воздействия. Целью наставничества является создание позитивных жизненных установок у несовершеннолетнего и членов его семьи, направленных на преодоление негативного отношения к окружающему сообществу и на осознанный отказ от собственных асоциальных проявлений.

Проект «Рука помощи»

Куратор: Кадеева Надежда Вячеславовна, руководитель проектов, Центра развития детских общественных инициатив, волонтерства и досуговой занятости, тел. : +7 (3452) 290-301​

Проект «Твой выбор»

Куратор: Устинова Ирина Викторовна, главный специалист управления развитием региональной системы дополнительного образования, тел.: +7 (3452) 290-214

Проект туристско – альпинистской подготовки

Куратор: Гайнуллин Тимур Талгатович, тренер-преподаватель Центра туризма и краеведения, тел.: +7 (3452) 290-210 (доб. 147)

Проект «Выбираю футбол»

Куратор: Богатова Гульнара Тагировна, руководитель проектов, Центра развития детских общественных инициатив, волонтерства и досуговой занятости, тел.: +7 (3452) 290-301​​

Проект «SibSub: new skills»

Куратор:​ Ситдикова Ксения Антоновна, руководитель проекта, инструктор-методист ГАУ ТО ЦСО «Воронинские горки», тел.: +7 (3452) 695-158 (доб.19)

Проект «Юнармия. Наставничество» 

Куратор: ​ Попова Анастасия Андреевна,  координатор регионального отделения Всероссийского детско-юношеского военно-патриотического общественного движения «ЮНАРМИЯ», тел. : +7 (3452) 220-633

Это помощь в реализации личностного и творческого потенциала одарённого ребёнка, обеспечение возможности самореализации одарённой личности в каком-либо виде деятельности. Наставники детей выстраивают траекторию развития одарённого ребёнка; способствуют повышению уровня мотивации и творческой активности детей, побуждают к поиску уникальных решений, вдохновляют ребёнка на новое дело и участвуют в его реализации от планирования до воплощения идеи.

Проект «Кадры будущего для регионов»

​Куратор: Баканова Анастасия Андреевна, педагог организатор Центра развития детских общественных инициатив, волонтерства и досуговой деятельности, тел.: +7 (3452) 290-210

Проект «Ледолазание»

​Куратор: Гайнуллин Тимур Талгатович, тренер-преподаватель Центра туризма и краеведения, тел.: +7 (3452) 290-210 (доб. 147)

Наставничество в этой форме предполагает формирование активного пула подготовленных волонтеров, участвующих в социальных мероприятиях и акциях, ориентированных на достижение результатов. Волонтерская деятельность требует от каждого участника определенной подготовки, которая приобретается в процессе обучения и развития. Обязательно каждый волонтер готовится к мероприятиям через систему обучения и развития.

Проект «Активные выходные»

Куратор: Ахлюстина Наталья Леонидовна, педагог – организатор Центра развития детских общественных инициатив, волонтерства и досуговой деятельности, тел.: +7 (3452) 290-210 (доб. 141)​

Проект «Рука помощи»

​Куратор: Кадеева Надежда Вячеславовна, руководитель проектов, Центра развития детских общественных инициатив, волонтерства и досуговой занятости, тел.: +7 (3452) 290-301​

Целенаправленная работа по развитию исследовательских способностей, специально организованное обучение детей умениям и навыкам проектного и исследовательского поиска.

Современные технологии организации и сопровождения проекта – это способ организации педагогического процесса, основанный на взаимодействии педагогов, воспитанников и родителей, и направленный на практическое решение общественно значимых проблем, способствующий взаимодействию сообщества учреждения дополнительного образования с органами власти и общественностью.

Практики наставничества Детского технопарка «Кванториум»

Куратор: Тарасов Дмитрий Александрович, руководитель детского технопарка «Кванториум», тел.: +7 (3452) 688-576 (доб. 65)

 

Оказание помощи подросткам в выборе профессии. Эффективность профориентационных практик существенно возрастает, если они осуществляются в контексте взаимоотношений со «значимым взрослым». Только «значимый взрослый» на деле становится посредником в выборе профессии и последующем её освоении. К данному виду наставничества могут быть привлечены: общественные деятели, сотрудники промышленных предприятий, коммерческих организаций, имеющие личную профессиональную успешность.

Проект «Кадры будущего для регионов»

Куратор: Баканова Анастасия Андреевна, педагог организатор Центра развития детских общественных инициатив, волонтерства и досуговой деятельности, тел.: +7 (3452) 290-210

Сопровождение детей с инвалидностью в мир общения и знаний, где они познают, учатся и, как результат, развиваются и социализируются. Способствует социокультурной реабилитации и интеграции детей в общество. Основную роль в успешности социализации играет индивидуальный подход к участникам и предоставление им различных возможностей с учетом их особенностей.​

Проект «Параклайминг»

Куратор: Гайнуллин Тимур Талгатович, тренер-преподаватель Центра туризма и краеведения, тел.: +7 (3452) 290-210 (доб. 147)

Проекты инклюзивного сопровождения клуба Горизонт

Куратор: Жукова Светлана Владимировна, педагог-организатор Центра развития детских общественных инициатив, волонтерства и досуговой занятости, тел.: +7 (3452) 688-365

Обратная связь

Институт наставничества — это новые возможности, личностные и профессиональные компетенции, перспективы развития, «точки роста»!

Все Ваши идеи, предложения, отзывы и комментарии можете направить нам с помощью формы обратной связи. По вопросам сотрудничества связываться с координаторами:

Темнякова Елена Эдуардовна, тел.

: +7 (3452) 688-576 (доб.67), эл. почта: [email protected]

Власенко Маргарита Борисовна, тел.: +7 (3452) 688-576 (доб.91), эл. почта: [email protected]

Отзывы

Наставничество — Муниципальное образование

Наставничество — универсальная технология передачи опыта, знаний, формирования навыков, компетенций, метакомпетенций и ценностей через неформальное взаимообогащающее общение, основанное на доверии и партнерстве.

Программа наставничества включает в себя комплекс мероприятий и формирующих их действий, направленных на организацию взаимоотношений наставника и наставляемого в конкретных формах для получения ожидаемых результатов.

Наставляемым в образовательной организации является обучающийся в возрасте от 10 до 19 лет. В формах «учитель – учитель»

Наставниками могут быть учащиеся образовательной организации, представители сообществ выпускников образовательной организации, родители обучающихся (родитель не может быть наставником для своего ребенка в рамках данной целевой модели), педагоги и иные должностные лица образовательной организации, сотрудники промышленных и иных предприятий и организаций, некоммерческих организаций и иных организаций любых форм собственности, изъявивших готовность принять участие в реализации целевой модели наставничества.

Наставляемым может стать любой обучающийся по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным программам и образовательным программам среднего профессионального образования, а также молодой специалист и педагог на условиях свободного вхождения в выбранную программу.

В числе самых распространенных форм наставничества, включающих множественные вариации в зависимости от условий реализации программы наставничества, могут быть выделены пять форм:

«ученик – ученик»;

«учитель – учитель»;

«студент – ученик»;

«работодатель – ученик»;

«работодатель – студент».

Каждая из указанных форм предполагает решение определенного круга задач и проблем с использованием единой методологии наставничества, частично видоизмененной с учетом ступени обучения, профессиональной деятельности и первоначальных ключевых запросов участников программы.

Приказ Управления «О внедрении целевой модели наставничества в

Рыбновском муниципальном районе» (смотреть)

Распоряжением Министерства просвещения РФ от 25. 12.2019 года № р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным  и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением  лучших практик обмена опытом среди обучающихся»  (смотреть)


Наставничество

Наставничество

Состав рабочей группы

База наставляемых

База наставников

Дорожная карта внедрения и реализации целевой модели наставничества

Лучшие кейсы по наставничеству

Методология внедрения ЦМН в Курской области


Положение о программе наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК» 

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение разработано в целях достижения результатов регионального проекта Курской области «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» по вовлечению в различные формы наставничества обучающихся организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования, а также федеральных проектов «Современная школа», «Успех каждого ребенка» национального проекта «Образование» и регулирует отношения, связанные с функционированием и развитием программы наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК», в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися на основании:

Федерального закона РФ от 29. 12.2012 г. № 273- ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями), постановления Министерства просвещения РФ от 25 декабря 2019 года № Р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным программам и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися», письма Министерства просвещения РФ от 23 января 2020 г. N МР-42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций»;

приказа №1-481 от 26.05.2020 г. «О выполнении показателей регионального проекта «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» по вовлечению в различные формы наставничества обучающихся, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования».

1.2. Настоящее положение определяет цели, задачи и порядок организации наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК» (далее – колледж), устанавливает правовой статус наставника и наставляемого, регламентирует взаимоотношения между участниками образовательных отношений в деятельности наставничества.

1.3. Целями наставничества являются: максимально полное раскрытие потенциала личности наставляемого, необходимого для успешной личной и профессиональной самореализации в современных условиях, создание условий для формирования эффективной системы поддержки, самоопределения и профессиональной ориентации молодежи.

1.4. Задачи реализации целевой модели наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК»:

— улучшение показателей в профориентационной, образовательной, социокультурной, спортивной и других сферах;

— подготовка обучающегося к самостоятельной, осознанной и социально продуктивной деятельности в современном мире, отличительными особенностями которой являются нестабильность, неопределенность, изменчивость, сложность, информационная насыщенность;

—           раскрытие личностного, творческого, профессионального потенциала каждого обучающегося, поддержка индивидуальной образовательной траектории;

—           создание экологичной среды для развития и повышения квалификации педагогов, увеличение числа закрепившихся в профессии педагогических кадров;

—           формирование открытого и эффективного сообщества вокруг образовательной организации, способного на комплексную поддержку ее деятельности.

—           обеспечение условий для повышения уровня профессионального мастерства педагогических работников, задействованных в реализации целевой модели наставничества, в формате непрерывного образования;

—           привитие молодым специалистам интереса к педагогической деятельности.

1.5. Наставничество, как вид деятельности, предусматривает систематическую индивидуальную и (или) групповую (командную) работу.

2. Организационные основы наставничества

2.1. Целевая модель наставничества в колледже реализуется на основании приказа директора.

2.2. Руководство и контроль за деятельностью наставничества осуществляют заместители директора колледжа.

2.3. Заместители директора по УР и ТО, УВР, УПР осуществляют сопровождение, мониторинг, оценку и контроль выполнения программ наставничества по соответствующим направлениям.

2.4. Куратор реализации Целевой модели наставничества назначается приказом директора колледжа.

2.5. Реализация наставнической программы происходит через работу куратора с двумя базами: базой наставляемых и базой наставников.

Формирование баз наставников и наставляемых осуществляется куратором, педагогами, классными руководителями, мастерами производственного обучения и иными лицами, располагающими информацией о потребностях педагогов и обучающихся — будущих участников программы.

2.6. Наставляемыми могут быть обучающиеся колледжа:

— проявившие выдающиеся способности;

— демонстрирующие неудовлетворительные образовательные результаты;

— с ограниченными возможностями здоровья;

— попавшие в трудную жизненную ситуацию;

— не принимающие участие в жизни колледжа, отстраненные от коллектива.

2.7.  Наставляемыми могут быть педагоги колледжа:

— молодые специалисты, выпускники СПО;

— находящиеся в состоянии эмоционального выгорания;

— находящиеся в процессе адаптации на новом месте работы;

—   желающие овладеть современными программами, цифровыми навыками, ИКТ-компетенциями и т. д.

2.8.  Наставниками могут быть представители колледжа:

—   студенты, мотивированные помочь обучающимся I курса в развитии их образовательных, профориентационных, спортивных, творческих результатов деятельности, в вопросах адаптации;

—   педагоги и специалисты, заинтересованные в тиражировании личного педагогического опыта и создании продуктивной педагогической атмосферы;

— родители обучающихся – активные участники образовательного процесса в колледже;

— выпускники, заинтересованные в поддержке колледжа;

— квалифицированные сотрудники предприятий, заинтересованные в подготовке будущих кадров;

— успешные предприниматели или общественные деятели, которые чувствуют потребность передать свой опыт.

2.9. База наставляемых и база наставников определяется в зависимости от потребностей колледжа в целом и от потребностей участников образовательных отношений: педагогов, учащихся и их родителей (законных представителей).

3. Формы программ наставничества

3.1. Целевая модель наставничества обучающихся, осваивающих программы среднего профессионального образования, включает следующие приоритетные формы наставничества:

— студент – студент;

— студент – ученик;

— педагог – студент;

—  работодатель – студент.

3.2. Реализация программы наставничества осуществляется в течение определенного срока, действие программы может быть продлено в силу объективных причин по решению куратора, наставника и наставляемого.

3.3. Количество встреч наставник и наставляемый определяют самостоятельно при проведении встречи – планирования.

4. Требования, выдвигаемые к наставникам, изъявляющим желание принять участие в программе.

4.1. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных лиц, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе и достижения в учебе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющих системное представление о работе в целом, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

4.2. Наставник должен обладать рядом личностных и профессиональных качеств:

— коммуникабельностью;

— педагогическими навыками;

— отличными показателями в труде;

— профессиональными знаниями по специальности;

— личным желанием исполнять роль наставника.

4.3. Наставники могут быть избраны из числа:

— педагогических работников колледжа;

— обучающихся;

– победителей региональных и всероссийских конкурсов олимпиад, чемпионатов Аби-лимпикс, Ворлдскиллс;

— работников предприятий, осуществляющих деятельность по профилю реализуемых образовательных программ колледжа.

4.4. Численность наставников определяется по мере необходимости и количества стажеров (обучающихся).

4.5. Директор колледжа издает приказ о назначении наставника.

5. Процедуры отбора и обучения наставников

5.1. Для отбора наставников необходимо:

разработать критерии отбора в соответствии с запросами наставляемых; выбрать из сформированной базы подходящих под эти критерии наставников; провести собеседование с отобранными наставниками, чтобы выяснить их уровень психологической готовности; сформировать базу отобранных наставников.

5.2. Обсуждение кандидатур может быть проведено на открытом педагогическом совете, назначение должно быть добровольным.

5.3. Для организации обучения наставников необходимо:

—                     составить программу обучения наставников, определить ее сроки;

—                     подобрать необходимые методические материалы в помощь наставнику

—                     выбрать форматы обучения и преподавателя (преподавателей).

5.4. Обучение наставников может осуществляться куратором программы в организации либо внешними приглашенными специалистами, в том числе с применением дистанционных образовательных технологий.

6. Права, обязанности и задачи наставников, наставляемых, кураторов и законных представителей наставляемых в случае, если участник программы несовершеннолетний

6.1. В своей работе наставник руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, настоящим положением о наставничестве, решениями Совета наставников, локальными актами колледжа, Коллективным договором.

Сфера ответственности наставников:

— ориентация на потребности и возможности наставляемого;

— конструктивная оценка подготовки обучаемого: анализ знаний на основании вопросов, ошибок;

— предварительная подготовка материалов, идей и предложений;

— оптимизация времени обучения;

– планирование занятий, совместных встреч.

6.2. Наставник имеет право:

— привлекать других сотрудников для расширения профессиональных компетенций наставляемого;

— запрашивать виды выполненных промежуточных или итоговых производственных заданий, отчетную документацию наставляемого.

6.3. Обязанности наставника:

— знать требования законодательства в сфере образования, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности наставника и наставляемого;

— разработать совместно с подопечным индивидуальную траекторию профессионального развития;

— осуществлять необходимое обучение, контролировать и корректировать деятельность наставляемого;

— участвовать в обсуждении вопросов, связанных с педагогической и общественной деятельностью наставляемого, вносить предложения о его поощрении или применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия;

— вести отчетную документацию;

— подводить итоги деятельности по программе наставничества.

Наставники из числа сотрудников бизнес-партнеров, предприятий несут персональную ответственность за качество обучения подопечных и не реже одного раза в неделю информируют администрацию колледжа о их результатах.

6.4. Сфера ответственности наставляемого:

— предварительная подготовка к встречам: вопросы по программе наставничества, тематике программы;

— внесение предложений по улучшению процесса обучения;

— всесторонняя помощь наставнику в выполнении своей роли.

6.5. Наставляемый имеет право:

— вносить на рассмотрение администрации колледжа  предложения по совершенство-ванию работы, связанной с наставничеством;

— выбирать наставника из предложенных кандидатур;

— рассчитывать на оказание психолого-педагогического сопровождения;

— участвовать в районных, региональных и всероссийских конкурсах наставничества;

— защищать свои интересы самостоятельно и (или) через представителя.

6.6. Обязанности наставляемого:

— выполнять индивидуальную траекторию профессионального развития в установленные сроки;

— постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими компетенциями;

— информировать наставника о применении передовых методов и форм работы в своей учебной и профессиональной деятельности;

— совершенствовать свой профессиональный, образовательный и культурный уровень;

— периодически отчитываться о своей работе перед наставником.

6.7. Обязанности бизнес-партнеров, предприятий:

— проводить отбор работников для осуществления функции наставничества;

— обеспечить безопасные условия для реализации наставнической программы;

— контролировать деятельность наставника в рамках реализации программы обучения на предприятии.

6.8. Право бизнес-партнеров, предприятий:

— согласовывать с руководством колледжа сроки и программу прохождения стажировки;

— привлекать наставника к участию в процедуре оценки общих и профессиональных компетенций подопечных и работе комиссии по присвоению квалификации обучающимся по профессии/специальности в соответствии с приказом о составе комиссии.

6.9. Организация работы наставников и контроль их деятельности возлагается на куратора и заместителя директора соответствующего направления.

6.10. Методическая служба колледжа оказывает методическое сопровождение в проектировании индивидуальной траектории профессионального развития специалиста; изучает, обобщает и распространяет положительный опыт организации наставничества в колледже.

6.11 Психологическая служба колледжа проводит анкетирование, тестирование, входную диагностику наставников и наставляемых; анализирует результаты и помогает куратору в проведении собеседования и формировании пар наставника-наставляемого.

7. Процесс формирования пар и групп из наставника и наставляемого (наставляемых)

7.1. Формирование наставнических пар / групп осуществляется после знакомства с программами наставничества на добровольной основе и утверждается приказом директора колледжа. Основные критерии формирования наставнических пар / групп:

— профессиональный профиль или личный (компетентностный) опыт наставника должны соответствовать запросам наставляемого или наставляемых;

— у наставнической пары или группы должен сложиться взаимный интерес и симпатия, позволяющие в будущем эффективно работать в рамках программы наставничества.

7.2. С наставниками, приглашенными из других ПОО, составляется договор о сотрудничестве на безвозмездной основе.

8. Процесс закрепления наставнических пар

8.1. Закрепление наставников оформляется приказом директора колледжа.

8.2. Основанием для приказа является обоюдное согласие предполагаемого наставника и наставляемого.

 

9. Формы и сроки отчетности наставника и куратора о процессе реализации программы наставничества

9.1. Показателями оценки эффективности работы наставника является достижение обучающимся поставленных целей и решение задач в период наставничества в соответствии с программой наставничества.

9.2. Наставник ведет дневник и заполняет отчет по итогам полугодия (или по завершению программы). Отчет проверяется кураторами и содержит информацию, раскрывающую критерии оценки наставников. При необходимости куратор совместно с наставником вносит изменения в план мероприятий.

9.3. Результаты деятельности наставника оценивают кураторы процессов наставничества (заместители директора) 1 раз в семестр (на 15 февраля и 15 июня текущего учебного года) при подведении итогов работы по показателям эффективности деятельности педагогов.

10. Критерии эффективности работы наставника, формы и условия его поощрения

10.1. В колледже поддерживается система мотивации и стимулирования наставничества.

Условиями поощрения является достижение планируемых результатов реализации наставнической программы.

10.2. Критерии эффективности программы наставничества являются:

— мнение всех участников наставнической программы;

— достижение наставляемыми требуемой результативности в учебной и иной деятельности;

— повышение мотивации к учебе, собственному профессиональному развитию наставляемых;

— положительная динамика поведенческих характеристик и др.

10. 3. В качестве основных форм поощрения наставника предусматриваются:

— проведение мероприятий по популяризации роли наставника;

— организация и проведение фестивалей, форумов, конференций наставников внутри колледжа и на региональном уровне;

— выдвижение лучших наставников на конкурсы и мероприятия на региональном и федеральном уровнях;

— поддержка системы наставничества через СМИ, социальные сети;

— размещение фотографий на доске почета «Лучшие наставники»;

— награждение грамотами «Лучший наставник»;

— благодарственные письма родителям наставников из числа обучающихся;

— благодарственные письма на предприятия и в организации наставников и др.

11. Условия публикации результатов программы наставничества на сайте образовательной организации и организаций-партнеров

11.1. Для размещения информации о внедрении методологии наставничества на официальном сайте образовательной организации и на сайте предприятий — стратегических партнеров образовательной организации создается специальная вкладка. На сайте размещаются сведения о реализуемых программах наставничества, базы наставников и наставляемых, публикация лучших наставников и кейсов наставнических программ и др.

11.2. Результаты программ наставничества публикуются после их завершения.

12. Документы, регламентирующие наставничество

12.1. К документам, регламентирующим деятельность наставников, относятся:

— настоящее Положение;

— приказ директора колледжа или представителя организации бизнес-партнера, предприятия о назначении наставников;

— планы работы наставника;

— журнал (дневник) наставника;

— отчеты о деятельности наставника и наставляемого;

— результаты анкетирования наставников и наставляемых;

— протоколы заседаний Педагогического и/или Совета Учреждения, методического актива, ПЦК, на которых рассматривались вопросы наставничества;

— методические рекомендации и обзоры по опыту реализации наставничества в колледже.

12.2. Для участия в программе наставничества заполняются согласия на обработку персональных данных от совершеннолетних участников программы и согласия от родителей (законных представителей) несовершеннолетних наставляемых и наставников (приложение 4).

13. Заключительные положения

13.1. Настоящее Положение вступает в силу с момента утверждения директором колледжа и действует бессрочно.

13.2. В настоящее Положение могут быть внесены изменения и дополнения в соответствии с вновь принятыми законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации и вновь принятыми локальными нормативными актами колледжа.

Наставничество

 

Наставничество — это метод адаптации к профессии может осуществляться на любом этапе профессиональной карьеры;

  • наставничество направлено на становление и повышение профессионализма в любой сфере практической деятельности;
  • это одна из эффективных форм профессионального обучения, имеющая «обратную связь»;
  • наставник может координировать, стимулировать адаптационный процесс, управлять им, используя дополнительно любые другие методы обучения.

Перечисленные признаки подтверждают значимость этого метода профессионального становления личности, его действенность и образовательную ценность.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ


НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

  1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
  2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
  3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Система наставничества складывается из четырех взаимообусловленных компонентов:

  1. Заинтересованность организации–работодателя в профессиональном росте сотрудников.
  2. Конкретные цели, задачи, программы деятельности субъектов, включенных в систему наставничества.
  3. Процесс профессиональной адаптации молодого специалиста.
  4. Межличностное общение между наставником и обучаемым в процессе взаимодействия.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

  • обучение без отрыва от основной работы;
  • научно-исследовательская работа;
  • обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
  • обучение на контрактной основе;
  • заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
  • участие в конференциях и семинарах;
  • командировки с целью обмена опытом и т. п.

Наставничество как форма профессиональной адаптации и повышения квалификации педагога занимает среди этих форм обособленную позицию. Дело в том, что эта деятельность включает в себя все вышеперечисленные формы, дополняет их и наполняет новым смыслом – оказание профессиональной помощи и поддержки молодому учителю.

Преимущества этой формы организации помощи очевидны: педагогическое наставничество имеет более широкую направленность, менее теоретизированно, обладает большей гибкостью, отличается многообразием форм и методов работы с молодыми специалистами в условиях реальной трудовой деятельности. Кроме того, в этом процессе осуществляется тесный межличностный контакт наставника и воспитанника, анализ сильных и слабых профессиональных позиций конкретного молодого учителя, а следовательно, и более строгий контроль за его практической деятельностью.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Чтобы осуществлять наставническую деятельность, мало быть просто опытным высококвалифицированным педагогом, со своей сложившейся системой педагогической деятельности. Необходимо развивать свой творческий потенциал, постоянно находиться в научном педагогическом поиске, совершенствовать свои формы и методы работы, осуществлять межличностное общение с коллегами (перенимать чужой опыт и делиться собственными разработками). 
Принимая на себя обязанности наставника, педагог открывает для себя ряд преимуществ:

  • во-первых, наставничество помогает опытному педагогу увидеть и наметить новые перспективы в сфере своей педагогической деятельности;
  • во-вторых, при успешном осуществлении данных функций наставник ощущает свой вклад в систему профессиональной адаптации молодого учителя, получает удовлетворение от общения с педагогом-воспитанником;
  • в-третьих, настоящий наставник всегда должен стремиться к самосовершенствованию;
  • в-четвертых, выполнение функций наставника может (и должно!) помочь в развитии педагогической карьеры учителя, повышении его педагогической квалификации; способствует росту доверия к нему в педагогическом коллективе школы;
  • в-пятых, поскольку наставничество носит субъект-субъектный характер, педагоги-наставники могут не только делиться собственным опытом с более молодыми коллегами, но также и учиться у них, расширять свой арсенал навыков и умений, осваивать современные технологии обучения, стили профессиональной деятельности и т. п. Главное – быть открытым для педагогических инноваций!

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здесь нужно оговориться: рассуждать о пользе наставничества уместно лишь при условии, что эта работа ведется планомерно, системно и систематически, имеет конкретную практическую цель – подготовить высококвалифицированного специалиста для работы в образовательном учреждении. Достижение этой цели и будет являться реальной пользой для образовательного учреждения. 
Наиболее ощутимыми результатами такой работы могут быть:

  • во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
  • во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
  • в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов. Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

  1. Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
  2. Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
  3. Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
  4. Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
  5. Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
  6. Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

  1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
  2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
  3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
  4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
  5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
  6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Если в школе сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.
Позиция «обязательного наставника» определяется целями развития образовательного учреждения. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности педагогами. Они соблюдают интересы образовательного учреждения, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого учителя. 
«Плюсом» такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности педагога коллективом учителей и руководством школы; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Педагогом-Наставником, Молодым Учителем и Образовательным Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.
«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут вступать в противоречие, директивное назначение наставника может вызвать достаточно прохладное его отношение к порученной работе.

Другой вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого учителя. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого учителя со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.
«Плюсом» этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам чаще всего сами молодые учителя; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.
«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой администрации школы; результат работы может не получить признания в педагогическом коллективе школы.

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

Как правило, назначение педагогов-наставников осуществляет администрация школы. Однако нельзя пренебрегать советом психолога, который поможет правильно сформировать пару «наставник – подопечный» на основе их психологической совместимости (это можно сделать с помощью элементарного тестирования). Стоит прислушаться и к мнению молодого учителя. Кроме того, при назначении наставника необходимо учитывать следующие показатели:

  • место жительства: хорошо, если наставник и молодой учитель проживают недалеко друг от друга, общение в неформальной обстановке способствует качеству педагогической деятельности;
  • общность интересов: если наставник и подопечный проявляют интерес к одним и тем же вещам, имеют одинаковое хобби, это превращает их в сплоченную пару единомышленников;
  • общая увлеченность конкретной педагогической проблемой: если наставник не заинтересован в ее разрешении, если эта проблема «не его конек», педагогическая помощь не будет эффективной.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

Оптимальным приемом формирования пары «педагог-наставник – молодой учитель» может стать анкетирование и психологический тест.
Анкета для педагога-наставника поможет определить готовность педагога к выполнению должности наставника, навыки межличностного общения, уровень профессиональной компетентности.
Анкета для молодого специалиста выявит пробелы в педагогической подготовке выпускника вуза, поможет определить, насколько он готов повышать свой профессиональный уровень.
Тест на выявление психологической совместимости определит степень их психологической совместимости в профессиональной педагогической деятельности.

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют педагогической деятельности молодого специалиста, осуществляется подбор опытного педагога на роль наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.
С учетом профессиональных потребностей молодого учителя можно выделить следующие роли педагогов-наставников.

  1. «ПРОВОДНИК». Обеспечит подопечному знакомство с системой данного общеобразовательного учреждения «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений школы, рассказать о государственно-общественном управлении образовательным учреждением. Наставник поможет молодому учителю осознать свое место в системе школы, будет осуществлять пошаговое руководство его педагогической деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет более 80 %.
  2. «ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе педагогической деятельности молодого специалиста; организует вокруг профессиональной деятельности молодого учителя атмосферу взаимопомощи и сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет учителя от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого специалиста о его участии в различных внутри- и внешкольных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 60–80 %.
  3. «КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого учителя. Подопечный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации педагогической деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 40–60 %.
  4. «КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого специалиста. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подопечный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 30–40 %.
  5. «КОНТРОЛЕР». В организованной таким образом наставнической поддержке молодой учитель самостоятельно осуществляет педагогическую деятельность, а наставник контролирует правильность ее организации, эффективность форм, методов, приемов работы, проверяет его успехи с помощью системы тестов, творческих заданий, проблемных ситуаций и т. п. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 10–30 %.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.
На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

  • основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
  • цель и задачи профессионального взаимодействия;
  • этапы работы;
  • основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
  • промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

  1. Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
  2. Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

  • умения управлять поведением;
  • умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
  • умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.
Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.
Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным и приносило желаемый эффект, педагогу-наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

  1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
  2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
  3. Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
  4. Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру….»).
  5. Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
  6. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
  7. Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
  8. Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

Если в локальных актах образовательного учреждения зафиксирован факт организации наставнической помощи молодым специалистам, то там должны быть оговорены и формы этой работы. Желательно, чтобы в профессиональном становлении молодых учителей принимал участие весь педагогический коллектив школы, а не только закрепленные за ними учителя-наставники. Для этого необходимо использовать все многообразие форм организации учебной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Коллективная работа, направленная на оказание педагогической помощи молодым специалистам, к сожалению, редко используется в практике образовательных учреждений. Считается, что реально помочь молодому учителю можно только в индивидуальной работе с ним, не афишируя его профессиональные трудности.
Однако у выпускников педвуза, впервые приступивших к работе по специальности, существуют проблемы общего порядка, решить которые педагог-наставник не в состоянии. Это – трудности адаптации в педагогическом коллективе. Поиск путей разрешения этих проблем является основной задачей коллективной работы с молодыми специалистами.

Педагогический совет

Участие в педагогическом совете является обязательным для всех членов педагогического коллектива образовательного учреждения. Как правило, первый для вновь прибывших молодых учителей педагогический совет проводится в конце августа, перед началом нового учебного года. Именно здесь выпускники вуза впервые видят своих новых коллег. Растерянность молодых педагогов от обилия незнакомых лиц усугубляется тем, что все окружающие обращают внимание на новичков.
Для администрации должно быть важно как можно скорее стереть барьеры между «вновь прибывшими» и «старожилами». Можно заранее придумать и организовать небольшое театрализованное приветствие для молодых специалистов с кратким рассказом о традициях школы, о педагогах, их достижениях и т. п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения. Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

Педагогический семинар

Основной задачей этой формы работы является расширение знаний молодых учителей обо всех сферах педагогической деятельности, о педагогических приемах взаимодействия с детьми, с родителями учащихся; изменение отношения к самому процессу образования. На семинарах учителя вовлекаются в обсуждение и осмысление своих профессиональных проблем, обмениваются опытом, рассказывают о своих «педагогических находках», самостоятельно в ходе групповых дискуссий вырабатывают пути разрешения внутришкольных конфликтов.

Воскресенский колледж развивает систему наставничества

Важную роль в профессиональном становлении специалистов и организации практико-ориентированного обучения в колледже играет наставничество. Реализация такой формы образовательного процесса имеет разные цели в работе: со студентами – подготовку к будущей профессиональной специализации, с новыми сотрудниками – ускоренное освоение норм и требований, вхождение в полноценный рабочий режим.

 

Для повышения качества учебного процесса в образовательной организации проводится целенаправленная кадровая политика. Ее основная цель – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями колледжа и требованиями действующего законодательства. Наставничество включено в программу развития кадрового потенциала колледжа «Школа начинающего преподавателя», в рамках которой формируется индивидуальный стиль педагогической деятельности, проходит адаптация и развитие молодых специалистов, выявляются и решаются профессиональные проблемы.

Основные формы классического наставничества при работе со студентами – индивидуальные и групповые встречи для обсуждения актуальных вопросов, тренинги для отработки навыков. Однако наибольший интерес представляют не традиционные, а инновационные формы наставничества. Рассмотрим некоторые из них.

Одной из новых форм является привлечение наставника-напарника, который помогает войти в рабочую ситуацию, сориентироваться в конкретных требованиях. В Воскресенском колледже такой формат взаимодействия проявился во время подготовки и проведения чемпионатов WorldSkillsRussia. Студенты, ставшие победителями или призерами, перешли в ранг наставников для новых участников соревнований. Так, вошедший в сборную РФ студент третьего курса специальности «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений», став призером 2017 года по компетенции «Укладка напольных покрытий», очень ответственно вместе с компатриотом, региональным экспертом, занимался подготовкой студентов второго курса, обучающихся по профессии «Сварщик ручной и частично механизированной сварки». Результат такой работы – первое и второе места в чемпионате.

Успешно реализуется теневое наставничество, при котором подопечный временно прикрепляется к наставнику для включенного наблюдения за процессом работы, ее особенностями. Подобная практика использовалась при подготовке к региональному этапу чемпиона WorldSkillsJunior по компетенции «Видеопроизводство», когда к ученику девятого класса прикрепили наставника – профессионального оператора Воскресенского телевидения. Обучающийся сопровождал своего тренера на различных мероприятиях, наблюдал за его работой, задавал вопросы в конце дня. Такой опыт позволил и самому наставнику оценить качество своей работы.

В колледже стремительно развивается система электронного обучения. В связи с этим актуальным становится еще один вид наставничества – обратное, при котором сотрудники с большим стажем работы получают наставническую поддержку от молодых специалистов. Методическая служба колледжа, курирующая внедрение такой формы обучения, состоит из очень активных и грамотных специалистов, средний возраст которых двадцать семь лет.

В настоящее время проводится мониторинг уровня владения ПК преподавателями и мастерами производственного обучения, по результатам которого будут проведены групповые тренинги. Ожидаемый итог – совершенное владение приемами работы с ПК всего преподавательского состава.

Развернутая практика наставничества – важнейший механизм воспроизводства кадрового потенциала организации, ее производственного опыта, один из ключевых элементов корпоративной культуры. Администрация колледжа убеждена, что подобная система работы стимулирует непрерывное обучение и развитие сотрудников, повышает конкурентоспособность и качество образования.

Целевая модель наставничества — ГБПОУ ИО ИРКПО

В Вашем браузере отключен или не поддерживается JavaScript. Функциональность ограничена.

Главная > Целевая модель наставничества

С 2020-2021 учебного года в Иркутском региональном колледже педагогического образования реализуется целевая модель наставничества Иркутской области в целях: максимально полного раскрытия потенциала личности наставляемого, необходимого для успешной личной и профессиональной самореализации, развития карьеры через создание условий личной и профессиональной самореализации для формирования эффективной системы поддержки, самоопределения и профессиональной ориентации наставляемых, а также оказания помощи педагогическим работникам, имеющим статус молодого специалиста в их профессиональном становлении и приобретении профессиональных компетенций, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Задачи внедрения целевой модели наставничества

  • улучшение показателей в образовательной, социокультурной, спортивной и других сферах;
  • подготовка обучающихся колледжа к самостоятельной, осознанной и социально-продуктивной деятельности в современном мире, содействие их профессиональному самоопределению;
  • раскрытие личностного, творческого, профессионального потенциала каждого обучающегося, поддержка индивидуальной образовательной траектории;
  • создание психологически комфортной среды для развития и повышения квалификации педагогов, имеющих статус молодых педагогов;
  • формирование открытого и эффективного сообщества вокруг колледжа, в котором выстроены доверительные и партнерские отношения между его участниками.

Целевая модель наставничества – система условий, ресурсов и процессов, необходимых для реализации программ наставничества по каждой определенной форме наставничества в колледже.

Форма наставничества – способ реализации целевой модели через организацию работы наставнической пары или группы, участники которой находятся в заданной обстоятельствами ролевой ситуации, определяемой основной деятельностью и позицией участников.

В колледже реализуются следующие формы наставничества, с учетом вариаций ролевых моделей по каждой форме:

  • «студент – студент»;
  • «студент – ученик»;
  • «преподаватель – студент»;
  • «преподаватель – преподаватель».

Каждая из указанных форм предполагает решение определенного круга задач и проблем с использованием единой методологии наставничества, частично видоизмененной с учетом ключевых запросов участников реализации целевой модели наставничества.

Ежегодно Колледж самостоятельно определяет формы реализации наставничества. Количество реализуемых форм наставничества в Колледже варьируется в зависимости от решаемых задач и проблем.

Внедрение целевой модели наставничества в Колледже независимо от форм наставничества предусматривает две основные роли: наставник и наставляемый.

Наставниками могут быть студенты, педагогические работники и иные должностные лица Колледжа, представители сообществ выпускников Колледжа, родители (законные представители) студентов, сотрудники образовательных организаций и иных предприятий и организаций, некоммерческих организаций и иных организаций г. Иркутска / Иркутской области любых форм собственности, изъявивших готовность принять участие в реализации целевой модели наставничества Колледжа. Родитель (законный представитель) обучающихся (студентов) не может быть наставником для своего ребенка в целевой модели Колледжа.

Деятельность в качестве наставника является добровольной и безвозмездной как для студентов, так и для педагогических работников Колледжа, и иных лиц, изъявивших готовность принять участие в реализации целевой модели наставничества Колледжа.

Наставляемым может стать любой студент Колледжа, обучающийся общеобразовательной организации, а также молодой педагогический работник Колледжа на условиях свободного вхождения в конкретную форму наставничества.

Реализация программы наставничества в колледже включает семь основных этапов:

  1. Подготовка условий для запуска программы наставничества.
  2. Формирование базы наставляемых.
  3. Формирование базы наставников.
  4. Отбор и обучение наставников.
  5. Формирование наставнических пар или групп.
  6. Организация работы наставнических пар или групп.
  7. Завершение наставничества.
Нормативно-правовое обеспечение

Наставничество — КГБПОУ «БЛЖДТ»

№ п/п

Наименование этапа

Мероприятия

Содержание деятельности

Сроки

Ответственные

1.

Подготовка условий для запуска программы наставничества

Изучение и систематизация имеющихся материалов по наставничеству

1. Приказ о назначении куратора и организации работы по внедрению целевой модели наставничества в КГБПОУ «БЛЖДТ» (создание рабочей группы).

2. Изучение Распоряжения Министерства просвещения Российской Федерации № Р-145 от 25 декабря 2019 г. «Об утверждении методологии (целевой) модели наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися»

Март –Апрель 2020г.

Пупынин П.А., директор Администрация Лицея

Подготовка нормативной базы внедрения целевой модели наставничества

1. Приказ о внедрении целевой модели наставничества в КГБПОУ «БЛЖДТ».

2. Разработка и утверждение Положения о программе наставничества в КГБПОУ «БЛЖДТ».

3. Разработка и утверждение Программы наставничества в КГБПОУ «БЛЖДТ».

4. Разработка и утверждение дорожной карты» внедрения целевой модели наставничества

Май 2020г.

Пупынин П.А., директор

Администрация Лицея

Информирование педагогического сообщества образовательной организации о реализации программы наставничества

Проведение педагогического совета.

Август

Пупынин П.А., директор

Администрация Лицея

Информирование родительского сообщества о планируемой реализации программы наставничества

Проведение родительских собраний.

Информирование на сайте Лицея.

Август

Пупынин П.А., директор

Администрация Лицея

Встреча с сообществом выпускников, работодателями,  представителями региональных организаций с целью информирования о реализации программы наставничества

Проведение Координационного совета.

Информирование на сайте Лицея.

Проведение личных встреч.

Август, сентябрь

Пупынин П.А., директор

Администрация Лицея

Встреча с обучающимися образовательной организации с информированием о реализуемой программе наставничества

Проведение классных часов.

Информирование на сайте Лицея.

 

Сентябрь

Администрация Лицея

Классные руководители

2.

Формирование базы наставляемых

Сбор данных о наставляемых

1. Проведение анкетирования среди обучающихся/педагогов, желающих принять участие в программе наставничества. Сбор согласий на сбор и обработку персональных данных от совершеннолетних участников программы.

2. Сбор дополнительной информации о запросах, наставляемых (обучающиеся/педагоги) от третьих лиц: классный руководитель, психолог, родители. Сбор согласий на сбор и обработку персональных данных от законных представителей несовершеннолетних участников

Сентябрь

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

Формирование базы наставляемых

1.Анализ полученных от наставляемых и третьих лиц данных.

2. Формирование базы наставляемых.

3. Выбор форм наставничества, реализуемых в рамках текущей программы наставничества.

4. Оценка участников-наставляемых по заданным параметрам, необходимым для будущего сравнения и мониторинга влияния программ на всех участников.

Сентябрь

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

3.

Формирование базы наставников

Сбор данных о наставниках

1.Проведение анкетирования среди потенциальных наставников, желающих принять участие в программе наставничества. Сбор согласий на сбор и обработку персональных данных.

Сентябрь

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

Формирование базы наставников

1. Анализ заполненных анкет потенциальных наставников и сопоставление данных с анкетами наставляемых.

2. Формирование базы наставников.

3. Оценка участников-наставников по заданным параметрам, необходимым для будущего сравнения и мониторинга влияния программ на всех участников

Сентябрь

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

4.

Отбор и обучение наставников

Отбор наставников

Проведение собеседования с наставниками с привлечением психолога

Сентябрь -октябрь

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

Обучение наставников

1.Подготовка материалов для проведения обучения наставников.

2. Приказ об организации «Школы наставников».

3. Организация работы Школы наставничества с целью обучения наставников.

Октябрь

Репина Н.Н., куратор

Пупынин П.А., директор

 

5.

Формирование наставнических пар или групп

Отбор наставников и наставляемых

1. Анализ заполненных анкет потенциальных наставников и сопоставление данных с анкетами наставляемых.

2. Организация групповой встречи наставников и наставляемых.

3. Проведение анкетирования на предмет предпочитаемого наставника/наставляемого после завершения групповой встречи.

4. Анализ анкет групповой встречи и соединение наставников и наставляемых в пары/ группы

Октябрь

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

Закрепление наставнических пар / групп

1. Информирование участников о сложившихся парах/группах.

2. Приказа «Об утверждении наставнических пар/групп».

3. Составление Индивидуальных планов развития наставляемых (в том числе индивидуальные траектории обучения)

Октябрь 2020г.

Репина Н.Н., куратор

Пупынин П.А., директор

Репина Н.Н., куратор

6.

Организация работы наставнических пар / групп

Организация комплекса последовательных встреч наставников и наставляемых

1. Проведение первой, организационной, встречи наставника и наставляемого.

2. Проведение второй, пробной рабочей, встречи наставника и наставляемого.

3. Проведение встречи-планирования рабочего процесса в рамках программы наставничества с наставником и наставляемым.

4. Регулярные встречи наставника и наставляемого.

5. Сроки сбора обратной связи от участников программы наставничества

6. Проведение заключительной встречи наставника и наставляемого.

Ноябрь

 

 

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

Организация текущего контроля достижения планируемых результатов наставниками

Анкетирование участников. Проведение мониторинга личной удовлетворенности участием в программе наставничества

 

Май

Репина Н.Н., куратор

Иванова И.В., педагог-психолог

7.

Завершение наставничеств

Отчеты по итогам наставнической программы

1. Приказ о поощрении участников наставнической деятельности.

2. Благодарственные письма партнерам.

3. Проведение торжественного мероприятия для подведения итогов программы наставничества и награждения лучших наставников.

3. Публикация результатов программы наставничества, лучших наставников, информации на сайте Лицея.

 5. Внесение данных об итогах реализации программы наставничества в базу наставников и базу наставляемых

6. Формирование долгосрочной базы наставников

Июнь

Пупынин П.А., директор

Репина Н.Н., куратор

 

Мотивация и поощрения наставников

1. Проведение мониторинга личной удовлетворенности участием в программе наставничества.

2. Проведение мониторинга качества реализации программы наставничества.

3. Мониторинг и оценка влияния программ на всех участников.

Июнь

Репина Н.Н., куратор

6 типов эффективных программ наставничества и когда их использовать

Как разобрано в известной статье Forbes , современные формы наставничества могут быть ключом к удержанию ваших сотрудников-миллениалов в 2018 году и в последующий период, а также всех других ваших сотрудников.
К счастью, существуют различные типы эффективных программ наставничества, которые ваша организация может изучить. Вот их пять.

1. Индивидуальное наставничество

В программах индивидуального наставничества участников подбирают через формальную программу или они самостоятельно выбирают, с кем они хотят работать в паре в течение определенного периода времени.Обычно участники могут выбирать, где они хотят встречаться, как часто они хотят встречаться и что они хотят делать или обсуждать при встрече. В этой паре только один наставник и один подопечный. Некоторые официальные индивидуальные программы могут требовать от участников отслеживания своего рабочего времени, целей производительности и т. Д., Чтобы убедиться, что они получают пользу от программы. Этот тип наставничества больше ориентирован на построение отношений и развитие индивидуальных навыков.

2. Ситуационное наставничество

Если вы хотите, чтобы ваши подопечные научились определенному навыку или ремеслу, вы можете объединить их с наставником, который будет обучать их, когда они учатся.Например, если вам нужно обучить новых сотрудников работе с определенной системой или платформой, вы можете захотеть, чтобы более опытные сотрудники наставляли их до тех пор, пока они не научатся пользоваться системой самостоятельно. Или вы можете захотеть, чтобы ваши менеджеры по продажам наставляли новых торговых представителей, когда они учатся делать холодные звонки.

3. Развитие и карьерное наставничество

Этот тип наставничества является долгосрочным и обычно предполагает участие менеджеров и директоров, которые наставляют своих сотрудников по мере их продвижения по карьерной лестнице в течение нескольких лет.Например, операционный менеджер может разработать план карьеры для своих новых обработчиков заказов и вместе с ними и наставлять их до тех пор, пока они не начнут управлять всем отделом.

4. Обратное наставничество

Когда новые сотрудники обладают навыками и знаниями, они также могут наставлять своих начальников и коллег. Например, кто-то, кто знает новый язык программирования или компьютерную программу, может научить своих более старших коллег, как их использовать. Этот тип наставничества способствует обмену знаниями в вашей организации.

5. Групповое наставничество

Можно связать с наставником более одного подопечного, особенно для ситуационных сценариев наставничества. Благодаря групповому наставничеству члены группы могут помочь друг другу не сбиться с пути, а также при необходимости могут встретиться со своими наставниками один на один.

6. Наставничество на основе сверстников

Иногда при групповом наставничестве наставник может вообще не понадобиться. Коллеги могут встречаться в небольших группах, чтобы помогать друг другу наставлять, обсуждая интересные моменты и делясь отзывами и передовым опытом, когда они узнают о новой компании, оттачивают навыки или продвигаются по карьерному пути.
Чтобы создать и поддерживать эффективные программы наставничества в вашей организации, рассмотрите возможность реализации одного или нескольких типов программ, перечисленных выше.

3 типа программ наставничества на рабочем месте

Отношения наставничества взаимовыгодны, то есть приносят пользу как наставникам, так и подопечным. Когда обе стороны развиваются одновременно, вся ваша организация выигрывает в целом. Организационные преимущества наставничества могут включать увеличение удержания сотрудников, более высокую вовлеченность сотрудников и даже лучшую корпоративную культуру

Это делает наставничество отличным дополнением к программам развития талантов.Однако существует несколько различных типов наставничества, и у каждого из них есть свои преимущества.

Вот несколько типов наставничества для сегодняшнего рабочего места.

Традиционное наставничество

Традиционное наставничество предполагает регулярные встречи наставника и подопечного один на один и лицом к лицу. Это также может включать в себя наставничество старшего специалиста для младшего с упором на все, что хочет подопечный. Это может включать личное развитие, проблемы баланса между работой и личной жизнью или карьерный рост.

Традиционное наставничество обеспечивает непрерывные занятия с минимальными отвлекающими факторами. Это также дает подопечным высокий уровень ответственности, потому что они часто встречаются с одним и тем же наставником. Динамика, которую создает этот тип наставничества, представляет собой испытанную модель профессионального развития, которую можно легко реализовать.

Преимущества традиционного наставничества включают:

  • Повышение вовлеченности сотрудников
  • Отличная база для развития талантов
  • Содействовать обмену знаниями

Обратное наставничество

Обратное наставничество очень похоже на традиционное наставничество, с регулярными встречами один на один.Разница в том, что человек младшего уровня наставляет человека старшего уровня.

Это может показаться нелогичным. Однако бывают случаи, когда человек младшего уровня обладает конкретными знаниями, которых нет у человека старшего уровня. Это может включать использование технологий, новые методы и различные точки зрения.

Поскольку младший сотрудник обычно является наставником в этих отношениях, обратное наставничество особенно популярно среди миллениалов. Это дает им возможность услышать свои идеи и открывает для них гораздо более широкую сеть.Это делает обратное наставничество отличным способом удержать сотрудников из поколения миллениума.

Преимущества обратного наставничества:

  • Разнообразие и включение
  • Удержание миллениалов
  • Обмен знаниями с новых точек зрения
  • Повышение вовлеченности сотрудников

Наставничество по развитию карьеры и лидерства

Различные типы программ наставничества могут иметь определенные направления внутри организации.Две популярные версии целевых программ — это наставничество по развитию карьеры и развитию лидерских качеств. Обе программы ориентированы на движение наставников и подопечных внутри организации, и обе программы имеют свои преимущества.

При наставничестве по развитию карьеры у подопечных должно быть желание продвигать свою карьеру. Карьерный рост может включать как вертикальное, так и горизонтальное движение, поэтому он идеально подходит для подопечных, которые могут стремиться к смене карьеры. В этом случае наставник должен быть в той карьере, к которой стремится подопечный.

При наставничестве руководителей больше внимания уделяется вертикальному движению и планированию преемственности. Это делает его отличным выбором для сотрудников с высоким потенциалом, которые являются кандидатами на преемственность. Чтобы способствовать развитию лидерства, наставники должны быть лидерами в организации, которые могут и хотят помогать молодым сотрудникам продвигаться по служебной лестнице.

Преимущества наставничества по вопросам карьеры и развития лидерских качеств включают:

  • Планирование преемственности
  • Организационная конкурентоспособность для потенциальных сотрудников
  • Повышение производительности и внутреннего роста
  • Улучшение удержания сотрудников
  • Диверсифицируйте лидерские команды

Бонусная программа: совместное обучение и наставничество

В дополнение к 3 типам программ наставничества, которые были обсуждены, вы также можете комбинировать различные типы программ развития карьеры для совместной работы.

Коучинг и наставничество часто считаются одним и тем же предметом под разными названиями. Однако коучинг и наставничество разные.

  • Коучинг предполагает развитие навыков в краткосрочных отношениях с тренером. Тренер часто нанимает сторонняя компания. Их роль — специально подготовить человека к карьере или смене роли.
  • Менторство обычно носит внутренний характер и больше ориентировано на индивидуальное развитие, чем на подготовку к определенной должности.

При этом коучинг и наставничество можно объединить в одну отличную программу развития сотрудников для сегодняшнего рабочего места.Это будет включать в себя введение квалификатора для участников, которые подписываются, назначение их либо коучинговым, либо наставническим отношениям.

После установления отношений подопечные также могут проходить короткие коучинговые сессии, необходимые для развития навыков. Коучи также могут участвовать в сессиях наставничества с другими наставниками в организации.

Чтобы отслеживать эту программу, рассмотрите возможность внедрения программного обеспечения. Программное обеспечение для развития талантов может отслеживать всех участников, участвующих в программе.Он также может записывать прогресс в каждой взаимосвязи и помогать в процессе сопоставления.

Преимущества комбинированной программы коучинга и наставничества:

  • Развитие мягких и твердых навыков
  • Гибкость, позволяющая участвовать любому
  • Поощрение внутреннего разнообразия
  • Доступность для внешних специалистов

Insala имеет более чем 20-летний опыт работы с программным обеспечением для развития талантов. Чтобы получить дополнительную информацию о том, как наше программное обеспечение может помочь вашей программе наставничества, запросите демонстрацию сегодня.

4 структуры наставничества: какие формы принимает наставничество? | Наука эффективного наставничества в STEMM

аспирантов. 47 В то время как наставничество на конференциях часто принимает форму разовых, разовых мероприятий, конференции, выделенные здесь, были описаны на заседаниях комитета и на других форумах как развитие культуры наставничества на протяжении всей конференции. Кроме того, они часто создают постоянные структуры для облегчения общения, а также карьерной и психологической поддержки в периоды между конференциями.

Южный региональный совет по образованию принимает Институт преподавания и наставничества (ITM), одно из крупнейших собраний докторантов из числа меньшинств в стране. Программе более 25 лет, и ежегодное собрание собирает докторантов, преподавателей и наставников для обучения и повышения квалификации. Основная цель ITM — предоставить ученым информацию, знания и навыки, необходимые для обучения в аспирантуре и, в конечном итоге, стать профессорами в качестве средства подготовки ученых к наставничеству и обучению в академии.Оценка ITM на 2011–2016 годы показала лучшее соответствие заявленных целей конференции результатам как для женщин-выпускников, так и для чернокожих выпускников, а именно, статус занятости, по сравнению с данными общенационального опроса докторантов NSF. ITM также призывает ученых стать наставниками и самостоятельно разрабатывать программы наставничества (SREB, 2018a, 2018b, 2018c).

SACNAS проводит ежегодную национальную конференцию, посвященную культурному капиталу и подтверждающую идентичность студентов UR в STEM с помощью таких мероприятий, как пау-вау, беседы на испанском и благословение коренных американцев.Компоненты наставничества конференции включают время, когда преподаватели любого университета могут встретиться, чтобы обсудить исследования и профессиональное развитие. SACNAS включает в себя ориентационные занятия для студентов и наставников, включает семинары по наставничеству и делает особый упор на важность наставников для цветных ученых (Arnette, 2003; Chemers et al., 2011; Collins, 2002; Hurle, 2003).

Аналогичным образом Национальное общество чернокожих инженеров (NSBE) (Дикерсон и Зефирин, 2017; Росс и МакГрейд, 2016) и Ежегодная конференция по биомедицинским исследованиям для студентов из числа меньшинств (Баттс и др., 2016; Casad et al., 2016; Hulede, 2018) объединяет молодых и амбициозных ученых и инженеров UR, обеспечивая как наставников, так и ресурсы для создания сети наставничества. Например, NSBE внедрила преднамеренную общенациональную многослойную структуру, основанную на теории экологических систем, чтобы сформировать каскадную структуру наставничества. 48 Участники прослушивания комитета отметили, что это

___________________

47 Существует также широкий спектр мероприятий и программ, предоставляемых научными обществами, такими как Американский геофизический союз, Американское химическое общество, Американское физическое общество, Американская ассоциация врачей-ученых, Американская психологическая ассоциация, Американское общество микробиологии, Американское общество Биохимия и молекулярная биология, Американское общество клеточной биологии и Общество неврологии.Подробное описание этих программ не входило в компетенцию комитета.

48 Каскадное наставничество предполагает, что наставники среднего уровня становятся наставниками для новых наставников, сохраняя при этом свои наставнические отношения с более старшими наставниками. Он предназначен для распространения поддержки и информации поколениями.

различных типов моделей наставничества в структурированной программе

Одним из преимуществ наставничества является то, что его можно адаптировать к культуре и ресурсам любой организации.При разработке программы наставничества можно выбрать одну из нескольких моделей наставничества, в том числе:
  • Индивидуальное наставничество

    Наиболее распространенная модель наставничества, индивидуальное наставничество сопоставляет одного наставника с одним наставником. Большинство людей предпочитают эту модель, потому что она позволяет наставнику и наставнику развивать личные отношения и обеспечивает индивидуальную поддержку наставнику. Единственное ограничение — наличие наставников.

  • Ресурсное наставничество

    Ресурсное наставничество предлагает некоторые из тех же функций, что и индивидуальное наставничество.Основное отличие состоит в том, что наставники и наставники не проходят собеседование и не подбираются менеджером программы наставничества. Вместо этого наставники соглашаются добавить свои имена в список доступных наставников, из которого наставник может выбрать. Наставник должен инициировать процесс, обратившись за помощью к одному из наставников-волонтеров. Эта модель обычно имеет ограниченную поддержку в организации и может привести к несовпадению пары наставник-наставник.

  • Групповое наставничество

    Групповое наставничество требует, чтобы наставник работал с 4-6 наставниками одновременно.Группа собирается один или два раза в месяц для обсуждения различных тем. Сочетая наставничество старшего и коллеги, наставник и коллеги помогают друг другу учиться и развивать соответствующие навыки и знания.

    Групповое наставничество ограничивается сложностью регулярного планирования встреч для всей группы. Ему также не хватает личных отношений, которые большинство людей предпочитают при наставничестве. По этой причине его часто комбинируют с моделью один на один. Например, некоторые организации предоставляют каждому наставнику определенного наставника.Кроме того, организация предлагает периодические встречи, на которых высшее руководство встречается со всеми наставниками и наставниками, которые затем делятся своими знаниями и опытом.

  • Наставничество на основе обучения

    Данная модель привязана напрямую к программе тренировок. Наставник назначается наставнику, чтобы помочь этому человеку развить определенные навыки, которым обучают в программе. Наставничество, основанное на обучении, ограничено, поскольку оно фокусируется на рассматриваемом предмете и не помогает наставнику развить более широкий набор навыков.

  • Исполнительное наставничество

    Эта нисходящая модель может быть наиболее эффективным способом создания культуры наставничества и развития навыков и знаний во всей организации. Это также эффективный инструмент планирования преемственности, поскольку он предотвращает «утечку умов», которая в противном случае имела бы место, когда высшее руководство уходит на пенсию.

    Для получения дополнительной информации о различных типах моделей наставничества ознакомьтесь с нашим БЕСПЛАТНЫМ официальным документом «Корпоративные модели наставничества: один размер не подходит для всех».

Семь типов программ корпоративного наставничества

Слово «наставник» восходит к греческой мифологии. Наставник был сыном Алкума. В преклонном возрасте Ментор был другом Одиссея, который поставил Ментора и приемного брата Одиссея Евмэя на попечение своего сына Телемаха, когда Одиссей ушел на Троянскую войну. Из-за почти отцовских отношений Ментора и Евмея с Телемахом, личное имя Ментор стало использоваться в 18, и годах как термин, означающий отцовский учитель.

Современное употребление слова «наставник» происходит от этого. Наставник — это надежный друг или советник с большим опытом, который делится своими мыслями. Наставники предоставляют опыт менее опытным людям, известным как подопечные (или протеже), чтобы помочь им продвинуться по карьерной лестнице, улучшить свое образование и наладить связи.

По определению, наставничество предполагает общение и основывается на отношениях. В организационной среде наставничество может принимать разные формы. Но в целом наставничество — это процесс неформальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, воспринимаемый получателем как имеющий отношение к работе, карьере или профессиональному развитию.Наставничество подразумевает неформальное общение в течение длительного периода времени между человеком, который, как считается, обладает большими соответствующими знаниями, мудростью или опытом (наставник), и человеком, который, как считается, имеет меньше (подопечный). (Из Википедии)

На современном рабочем месте существует семь типов формальных программ наставничества. У Mentor Resources есть инструменты для всего этого.

  1. Новые сотрудники — Иногда это называют приемом на работу. Новому сотруднику назначается наставник, который является его коллегой.Наставник должен объяснить неписаные правила на рабочем месте и сократить время обучения нового сотрудника.
  2. Передача навыков — часто используется корпорациями, стремящимися к перекрестному обучению или пытающимися создать «ульи» опыта.
  3. Группы ресурсов сотрудников — Группы по интересам сотрудников часто стремятся к официальной программе наставничества для повышения карьерного роста своих сотрудников. Часто эти группы разнообразия хотят, чтобы их члены имели возможность общаться и делиться информацией о том, как добиться успеха в организации и как справляться со стрессовыми ситуациями.
  4. Развитие карьеры — Программы наставничества обычно создаются отделом кадров под названием «Управление талантами». Их цель — убедиться, что сотрудники с высоким потенциалом и «новые» сотрудники с высоким потенциалом приобретают необходимый опыт и видимость для продвижения по службе.
  5. Обратное наставничество — одна из новейших областей наставничества. Один из побочных эффектов хорошо подобранной пары наставник-подопечный — это расширение взглядов с обеих сторон.Это стало важной частью развития старших менеджеров.
  6. Практикующие сообщества — Аналогично наставничеству по передаче навыков, но это долгосрочные программы для участников технических клубов и других организационных структур матричного типа. Эти программы наставничества направлены на поощрение развития передовых профессиональных навыков.
  7. Планирование преемственности — Наставничество для перехода в «топ-менеджмент» осуществляется, но по определению, с очень небольшим количеством людей, выбранных вручную.Это единственный вид наставничества, при котором программные инструменты WisdomShare TM и Mentor Resources неприменимы.

Каждый из этих типов программ наставничества улучшает удержание и вовлеченность сотрудников, если есть хорошее совпадение и наставник-подопечный «щелкнет». WisdomShare TM , наш алгоритм сопоставления основан на навыках, опыте работы и личностных качествах.

Наставничество на работе: как внедрить в вашей организации

«Однажды мы попробовали наставничество, но ничего не вышло.Так или иначе, неформально люди находят себе наставников. Что мне нужно знать, так это как заполнить свой портфель лидерства ».

Это частый рефрен, который мы слышим от старших руководителей отдела кадров. Тем не менее, наше исследование лидеров с высоким потенциалом показывает, что наставничество в организациях идеально подходит для помощи в удержании самых талантливых сотрудников и создании каналов лидерства.

Многие высокоэффективные организации считают наставничество ключевой компетенцией своих лидеров, и лидеры, которые серьезно относятся к наставничеству и эффективно с ним справляются, имеют огромное влияние.

Будь то формальная или неформальная договоренность, наставничество на работе приносит пользу всем участникам: наставнику, подопечному и организации, которая его поддерживает. Эффективные наставники развивают лидерские качества своих подопечных, одновременно повышая их собственные навыки. Они способствуют согласованию между стремлениями сотрудников и организационными императивами, а также создают глубину и лояльность в своих организациях. Кроме того, они передают свои знания и опыт обратно в свои организации.

Вот некоторые из результатов наших исследований, идей и рекомендаций по наставничеству в организациях, которые помогут вам структурировать эффективную программу наставничества.

Во-первых, что такое наставничество в действии?

В нашем руководстве Семь ключей к успешному наставничеству определяет наставничество как намеренные развивающие отношения, в которых более опытный и более знающий человек поддерживает профессиональную и личную жизнь менее опытного и менее знающего человека.

Обычно наставник работает в организации или профессии дольше и имеет больший авторитет в организации или профессии, чем наставник. Сочетание опыта и положения позволяет наставнику оказывать значительное влияние на подопечного. (Мы говорим «обычно», потому что механизмы обратного наставничества противоположны этой модели и также могут быть очень полезными.)

Наставничество на работе может мотивировать людей учиться и расти, открывать им возможности для обучения и обеспечивать поддержку для обучения и роста.Во многих случаях такие отношения взаимно развиваются как для наставника, так и для подопечного.

Кто получает выгоду от наставничества в организациях?

Организации получают большую выгоду от программ наставничества. Наставничество на работе помогает предприятиям привлекать и удерживать таланты, а также повышать организационную приверженность сотрудников, которые ищут возможности для развития. Оборот уменьшается, а развитие ускоряется. Как правило, наставники имеют хорошо развитое представление об организационном направлении и динамике, которые они передают подопечным, и могут лучше согласовывать усилия подопечных с целями организации, повышая организационный потенциал.

Люди, на которых наставники получают выгоду по-разному: получение доступа к возможностям лидерства, карьерная мобильность, лучшее вознаграждение и более высокая компенсация, повышенная адаптивность при столкновении с новыми ситуациями, улучшенная профессиональная идентичность, большая профессиональная компетентность, повышение удовлетворенности карьерой, большее признание внутри своих организаций, а также уменьшили рабочий стресс и ролевые конфликты. Кроме того, подопечные пользуются некоторым авторитетом и влиянием наставника через ассоциации.

От этого выигрывают и сами наставники. Многие исследования показали, что наставники более удовлетворены своей работой и более преданы своей организации, чем те, кто не является наставником. Исследования показали, что руководители, которых непосредственные подчиненные считают эффективными наставниками, получали более высокие оценки от своих начальников.

Короче говоря, великих лидеров нужно наставлять. А великие лидеры нуждаются в наставниках.

Программы наставничества и развитие лидерства

Наставничество на работе является ключевым для начинающих менеджеров

Когда отдельные участники или профессионалы продвигаются на свои первые официальные руководящие должности, многие не ожидают, что переход будет таким сложным, как он есть.Но переход к роли лидера — это смена идентичности, и многие начинающие менеджеры к этому не готовы. Хуже того, им часто не хватает поддержки и развития, необходимых для успешного осуществления этого перехода.

Тем не менее, когда новые менеджеры не получают поддержки в ходе этого перехода, они страдают лично, как и их команды и непосредственные подчиненные. В более широком смысле, это влияет на процесс лидерства в организации, что в конечном итоге может негативно повлиять на чистую прибыль.

Учитывая важную роль, которую начинающие менеджеры играют в развитии талантов и управлении преемственностью, организациям следует облегчить их переход, предоставляя им доступ к развитию лидерских качеств — особенно курсам, ориентированным на потребности новых менеджеров — и изучая формальное организационное наставничество. программы для их поддержки.Дополнительные рекомендации см. В нашем техническом документе о проверенных стратегиях, которые HR-руководители могут использовать для наставничества начинающих менеджеров.

Наставничество помогает опытному персоналу, тоже

Наставничество также может предоставить отличную возможность для более опытных сотрудников, которые хотят стать менеджерами. Один из самых больших пробелов в навыках, которым обладают многие менеджеры, — это способность обучать, развивать и наставлять своих собственных непосредственных подчиненных. Менеджеры должны заниматься развитием сотрудников, но многие не так сильны в этом деле, как им нужно.

Выступая в качестве наставников, менеджеры помогают подопечным, одновременно повышая их производительность и удовлетворенность, а также приобретая необходимые управленческие навыки. Фактически, основываясь на нашей работе с Советом лидеров, мы обнаружили, что те, кто наставляют и защищают других:

  • , воспринимаются другими как более эффективные лидеры;
  • иметь более сильную приверженность своим организациям;
  • Наслаждайтесь большим чувством благополучия, включая большее удовлетворение от работы и личное удовлетворение; и
  • Укрепите свои личные связи и получите более быстрый доступ к рабочим и организационным новостям.

Различные типы программ наставничества

Что вы видите, когда представляете программу наставничества? Скорее всего, вы представляете себе личную встречу между более опытным сотрудником (наставником) и человеком, которому требуется руководство и которое желает получить опыт (подопечный). Это традиционный подход наставничества. Хотя существует множество подобных формальных программ наставничества, важно отметить, что традиционное личное наставничество — не единственный существующий тип программ.Существует много различных типов программ и структур наставничества. Вот несколько вариантов, которые стоит рассмотреть:

Виртуальное наставничество

Виртуальное наставничество — это форма наставничества, которая использует такие технологии, как электронная почта, веб-приложения или телефон, в качестве средства связи между наставником и подопечным. Эта форма наставничества идеальна для тех, у кого плотный график работы, и они не могут встретиться лично или когда стороны находятся в разных местах.

Групповое наставничество

Групповое наставничество — это форма наставничества, при которой наставники сопоставляются с несколькими подопечными в организации.Эта форма наставничества идеальна для организаций, у которых больше наставников, чем наставников.

Некоторые преимущества группового наставничества заключаются в том, что оно позволяет наставникам передавать информацию большому количеству людей одновременно и дает подопечным, которым неудобно встречаться один на один, возможность встречаться в групповой обстановке.

Недостатком группового наставничества является то, что оно не способствует развитию отношений один на один, когда наставник и подопечный действительно узнают друг друга и определяют индивидуальные цели развития и возможности для подопечного.

Традиционное наставничество

В более традиционной формальной программе наставничества наставники и подопечные соглашаются встречаться на продолжительный период от 6 до 12 месяцев и на час или более лично, чтобы сосредоточиться на целях подопечных. Эта форма наставничества идеальна там, где это возможно, но только тогда, когда между наставником и подопечным существует химия.

В традиционной модели наставники и подопечные часто объединяются администратором, и химия между наставником и подопечным не всегда подходит.Это часто приводит к тому, что администратору программы приходится переназначать совпадения в середине программы, что приводит к неидеальным результатам.

Как видите, существует множество возможностей, которые следует учитывать при формализации программ наставничества сотрудников, и каждая структура имеет потенциальные преимущества и недостатки. Важно рассмотреть возможность привлечения помощи эксперта для рассмотрения и обсуждения вариантов и желаемых результатов для реализации плана.

.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.