Бюджетируемые задачи это: Статья Тайм-менеджмент: управление временем

alexxlab 19.06.1972 Разное Leave a comment 237 Просмотры

Содержание

Статья Тайм-менеджмент: управление временем

Тайм-менеджмент становится все более и более популярным инструментом организации своего личного, рабочего и корпоративного времени. Он включается в себя ряд техник и инструментов, позволяющих заставить неосязаемый ресурс времени работать на себя и достигать вполне конкретных результатов. Грамотная настройка ТМ-системы значительно упрощает рабочий процесс и делает его эффективнее, к тому же высвобождается значительный ресурс времени, который раньше тратился неорганизованно, а следовательно неэффективно.

Необходимость освоить основы тайм-менеджмента очевидна для всех людей, работающих с большими объемами информации и взаимодействующих с большим количеством людей. Безусловно, к такой категории людей относятся бухгалтеры, через которых идет постоянный поток информации и которые не могут позволить себе ошибиться в море бумаг и цифр. Следует сразу сказать, что тайм-менеджмент имеет мало общего с определением «искусство все успевать», «делать больше дел за наименьшее количество времени». Наши ежедневные дела, как правило, бесконечны, и то, что мы не успеваем сделать сегодня, переносится на завтра. Поэтому тайм-менджмент учит прежде всего тратить время на главное, на приоритетное, учит эффективно организовывать свое время в соответствии с вашими целями.

Планируем рабочий день.

По статистике примерно 95% людей живут в режиме одного дня, не задумываясь о том, к чему и куда ведет их деятельность. Повседневная «текучка» поглощает настолько, что думать о перспективе совсем нет сил, желания и времени. Поэтому просто необходимо организовать свой рабочий день и процесс таким образом, чтобы работа оставляла силы на отдых, личные интересы и другие вещи. В тайм-менеджменте есть ряд проверенных техник, которые позволяют сделать это без особых усилий и которые дают ощутимый результат при минимальных вложениях.

Первое, с чего нужно начать, это разбить все ежедневные задачи на категории. Таких категорий существует три: «жесткие» задачи, «гибкие» и «бюджетируемые». «Жесткие» задачи имеют конкретную, жесткую, привязку ко времени. К таким типам задач могут относиться встречи, совещания, корпоративные сессии, разного рода занятия, обеды и так далее. В планировщиках обычно рядом с таким типом задач мы ставим время. Например, 10.30 – совещание у начальника, 13.00 – обед, 14.40 – звонок клиенту (он попросил позвонить в это время), 19.20 – футбол по второй программе.

«Гибкие» же задачи не имеют такой жесткой привязки ко времени, их можно выполнить в любое удобное для вас время. Но это совершенно не значит, что они не имеют срока исполнения или что они не важны. Такого рода задачи практически всегда имеют срок исполнения и ту или иную степень важности. Например, начальник дал вам указание предоставить отчет за прошедшую неделю к обеду во вторник. Задача не имеет жесткой временной привязки в том плане, что выполнять вы ее можете и в понедельник утром, и в понедельник вечером, и ночью, и хоть во вторник за завтраком. Большинство наших повседневных задач относятся именно к этой категории, поэтому особенно важно уметь работать с ними, организовывать в удобную систему и расставлять приоритеты.

Последний тип задач – «бюджетируемые» задачи – является разновидностью «гибких». Основное отличие в том, что эти задачи требуют значительного временного ресурса. Например, такие «гибкие» дела, как «передать документы Марине», «позвонить в компанию Гига», «купить продуктов для фруктового салата», не требуют значительных временных затрат. А вот для того, чтобы написать тот же отчет для начальника или подготовить презентацию, вам, вероятно, понадобится больше времени. Мы рекомендуем относить задачу к категории «бюджетируемые» в том случае, если она занимает от часа и больше.

Итак, когда все наши задачи мы отнесли к той или иной категории, нужно организовать их в удобную и понятную систему. Для этого мы берем страницу нашего ежедневника (в том случае, если вы пользуетесь бумажным планировщиком) и делим ее пополам. Слева вдоль линейки со временем мы пишем «жесткие» задачи, а так же в пробелы между ними – «бюджетируемые». Конечно, время для «бюджетируемых» задач будет несколько относительным, так как планы могут меняться и могут случаться неожиданные обстоятельства, но «жесткие» задачи, как правило, не меняются и образуют собой скелет дня. А справа мы выписываем «гибкие» задачи в порядке приоритетности и выполняем их в промежутках между «жесткими» задачами. Таким образом, получается примерно следующая картина:

ЧЕТЕРГ, 12 апреля.

8.00

9.00 Написать отчет за прош. неделю

10.00 совещание у директора Записать Маше диск с музыкой

11.00 Обзвонить 10 потенциальных клиентов

12.00 Набросать макет приглашения на Д.С.

13.00 обед Сделать д.з. по английскому

14.00 Бассейн

15.00 встреча с клиентом на Полянке Зайти в гости к Маше

16.00

17.00 подготовить презентацию

18.00

19.00

20.00 кино

21.00

22.00

Для большего удобства в этой схеме можно использовать цвета, например, для важного – красный, для менее важного – желтый, а для того, что пока терпит – зеленый. Так же следует отличать с помощью цвета «жесткие» и «бюджетируемые» задачи. В таком случае, эта схема будет выглядеть уже следующим образом:

ЧЕТЕРГ, 12 апреля.

8.00

9.00 Написать отчет за прош. неделю

10.00 совещание у директора Записать Маше диск с музыкой

11.00 Обзвонить 10 потенциальных клиентов

12.00 Набросать макет приглашения на Д.С.

13.00 обед Сделать д.з. по английскому

14.00 Бассейн

15.00 встреча с клиентом на Полянке Зайти в гости к Маше

16.00

17.00 подготовить презентацию

18.00

19.00

20.00 кино

21.00

22.00

Лучшее решение для работы с такой схемой это каждый вечер или утро (вечер все же предпочтительней) составлять такой план на завтрашний день. С утра, когда вы просыпаетесь и радостно спешите на работу, одного взгляда в ваш планировщик будет достаточно для того, чтобы понять картину сегодняшнего дня и оценить фронт работ.

Говоря о планировании дня, нельзя не упомянуть «контекстное» планирование. Дело в том, что существует ряд задач, выполнение которых возможно только при наличии тех или иных контекстов. Например, буду проезжать мимо шиномонтажа – поменять резину, придет шеф – задать вот эти три вопроса, позвонит клиент – уточнить такой-то момент (конечно, у каждого человека могут быть свои контексты). Но вот уже какой день вы не видите шефа, клиент вам не звонит, а шиномонтаж не попадается по дороге, и снова и снова приходится переписывать задачи изо дня в день.

Для планирования подобных задач есть простое решение. Создайте у себя в ежедневнике несколько страниц с типичными для вас контекстами. Каждому контексту – один лист. И при возникновении нужных вам обстоятельств, просто загляните туда и решите вопрос. Вам наверняка приходилось видеть и слышать что-то подобное: человек встречает начальника и говорит что-то вроде: о, Иван Иванович, добрый день! Что-то я хотел спросить у вас… Это… Хм, что-то из головы вылетело.

При использовании контекстного планирования у вас подобной проблемы не возникнет.

Выделяем приоритеты.

Теперь, когда у нас на руках готовый план дня и множество «гибких» задач, необходимо выделить среди них главное. Существует классическая схема деление задач на важные/ неважные и срочные/ несрочные. Важное дело может быть срочным, а может и подождать. Срочное же дело может быть важным, а может быть и пустяковым. Так как большинство людей живет, как уже упоминалось выше, в режиме сегодняшнего дня, то им людям свойственно браться, прежде всего, за то, что требует скорейшего выполнения. Если приходится выбирать между двумя делами, то выбирается наиболее срочное, а не наиболее важное. Особенно это актуально в таком режиме рабочего дня, где в течение дня постоянно поступают распоряжения сверху, или клиент срочно просит что-то сделать. Люди не знают, за что взяться в первую очередь. А в первую очередь нужно делать главное!

Есть два простых принципа, которые помогают в режиме большого количества задач выделить главное и не броситься на «свежее» поручение. Первое, принцип «ПВО» — подожди выполнять – отменят. Часто «срочные» задачи не настолько срочные, как их представляет начальство или клиент, и они вполне могут подождать. Здесь уже нет точно рецепта, как определить, может дело подождать или нет, это нужно понять по ситуации.

Второй принцип более радикальный, но он хорошо охлаждает голову от горящих дел: если можешь что-то не делать (без ущерба работе, прибыли, клиенту) – не делай.

В целом же вопрос приоритетов достаточное личное дело. Нужно для себя определить ряд критериев, на основе которых вы будете определять важность задачи. Например, распоряжение от шефа, всегда попадает в список важных, офисные дела – в список неприоритетных и т.д. На основе этих критериев вы легко построите свою схему важных/ неважных и срочных/ несрочных дел.

С чего начать рабочий день.

Безусловно, первое, с чего следует начать рабочий день – это просмотр его плана. План дня условно можно сравнить с картой путешествия из пункта А в пункт Б. Если нет у вас нет карты местности, то идти придется, скорее всего, наугад. Тот кто не знает, куда идет, наиболее вероятно, придет не туда, поэтому ваш план дня поможет прийти именно к желаемому результату. Нет ничего страшного в том, что в расписании дня могут произойти некоторые изменения – примерная карта местности все же лучше, чем ее отсутствие.

Дальше, после того, как вам стало не по себе при просмотре списка задач на день и от объема работы, необходимо настроиться на рабочий лад. Для этого есть такая психологическая техника, как «якорь». «Якорь» — это что-то что притягивает, настраивает и держит вас в нужном состоянии. Например, одним из типичных «якорей» может быть уборка на столе. Когда на столе завал, кучи документов, книг и стикеров поверх этого всего, то рабочий настрой значительно снижается. «Якорем» может послужить чашечка кофе, классическая музыка и так далее – это очень персональные предпочтения: кого-то кофе настраивает на работу, а кого-то на отдых. Выясните для себя, что заставляет вас настроится на рабочий лад и дальше следуйте списку ваших дел на сегодня, начиная с главного.

Учимся ничего не забывать.

Важно помнить, что одно взгляда в планировщик в начале дня недостаточно, чтобы удержать весь объем информации в голове, поэтому заглядывать в план на день необходимо несколько раз на дню, а в недельный план необходимо заглядывать раз в день, чтобы из недельных дел что-то могло перенестись в план дня. Если ваш планировщик у вас перед глазами, то вы ничего не забудете. И помните следующее: любая мысль или идея должна иметь физическое выражение – она должна быть записана на бумаге, в компьютере или, на худой конец, на запястье.

Если вы пользуетесь электронным планировщиком, например Outlook, то в нем всегда можно установить «напоминалку», которая сообщит о себе в назначенное вами время.

Главный же принцип, который не позволит вам ничего забывать – все записывать и, желательно, в удобную для вас систему (например, «жестко-гибкий» алгоритм планирования). Помните, что «самая острая память тупее самого тупого карандаша».

Как избежать авралов.

Существуют такие типы людей, для которых аврал является хорошим мобилизационным фактором, но таких меньшинство. Безусловно, горящие сроки и жизнь в диком ритме выматывают и порождают нестабильность в работе. Для того, чтобы избегать таких ситуаций нужно уметь грамотно и реалистично планировать. В некоторых компаниях для каждой задачи назначается как дедлайн, так и редлайн. Дедлайн – крайний срок сдачи продукта, документов. Как правило, здесь речь идет уже сдаче работы клиенту. Редлайн – срок, к которому работа должна быть сдана внутри компании, чтобы ее можно было оценить и поправить в случае необходимости. Между этими двумя сроками оставляется некий промежуток времени, в зависимости от конкретной задачи. Такой способ планирования всегда оставляет резерв времени в случае непредвиденных ситуаций и потому любое дело имеет меньше шансов попасть под категорию «горящего».

Используя все вышеперечисленные техники, настроив свою удобную для вас ТМ-систему, вы скоро увидите, что ваше время теперь тратится на главное, на не на второстепенное, что сроки «горят» все меньше, а потому появляется чувство уверенности и стабильности. Успевайте все!

Гибкие и жесткие задачи: что это такое и как их «подружить»

Иногда составление расписания на день превращается в настоящую головоломку. Во-первых, наши дела могут исчисляться десятками, и уместить их в скромные 8–16 часов иногда просто невозможно. Во-вторых, если некоторые задачи мы можем выполнить когда угодно, то другие (например, визит к врачу) нужно выполнять строго в конкретное время.

Ну, а в-третьих, разные дела имеют разную продолжительность. Если проверить почту можно за две минуты, то на создание презентации у нас уйдет не менее трех часов, причем в это время желательно больше ни на что не отвлекаться.

К счастью, существует несложная методика, которая позволяет преодолеть все эти трудности и составить вполне работоспособный и выполнимый план. Сегодня мы с вами выясним, что такое гибкие и жесткие задачи, и как учесть их особенности при планировании дня.

Три вида задач

Прежде чем разбираться с планированием, давайте внимательно посмотрим на те «кирпичики», из которых будет строиться наш список дел.

В современном тайм-менеджменте выделяют три вида задач: жесткие, гибкие и «бюджетируемые». Рассмотрим их по порядку.

Жесткие задачи

Жесткие задачи (они же «встречи») — это дела, привязанные к конкретному времени. Например:

9–30 Планерка
13–00 Обед
14–00 Позвонить клиенту
16–00 Встреча с адвокатом
20–00 Театр, спектакль «Гроза»

Сколько таких задач будет в ежедневном расписании — зависит от специфики вашей работы и образа жизни. Скажем, у политика или руководителя крупной корпорации жесткие задачи могут занимать большую часть расписания. А у домохозяйки или фрилансера таких задач может быть от силы 1–3 штуки в день.

Гибкие задачи

Гибкие задачи — это задачи, не привязанные к конкретному времени, их можно выполнять когда угодно. Например:

Полить цветы
Помыть посуду
Проверить почту
Купить картошку
Заказать товар у поставщиков

Чаще всего именно такие задачи и составляют львиную долю в любом списке дел. К гибким относится большая часть задач по работе или по дому, а также большинство регулярных (повторяющихся) задач.

Гибкие — это не значит необязательные. У таких задач может быть даже свой дедлайн, например, «сдать отчет к пятнице» или «заплатить по ипотеке до 28-го» (иначе начислят пени). Однако выполнить эти дела можно в любое удобное время.

Иногда выполнение гибких задач зависит от наличия того или иного контекста. Например, чтобы проверить электронную почту, понадобится компьютер или телефон, а чтобы купить продукты, нужно находиться в магазине.

Бюджетируемые задачи

Бюджетируемые задачи — это разновидность гибких задач. К ним относятся дела, на выполнение которых отведено какое-то конкретное время. Например:

Подготовиться к докладу — 1 час
Написать статью — 2 часа
Разобрать завалы в почте — 1 час
Покрасить гараж — 3 часа
Помыть окна — 1 час

У бюджетируемых задач тоже нет привязки к конкретному времени, однако сами они требуют определенных временных затрат.

Бюджетируемые задачи могут быть и регулярными. Предположим, что какой-то проект требует от нас 10–20 часов работы. Полностью потратить весь день на него нельзя: у нас есть множество других дел, которые тоже нужно выполнять. Решение простое: сделать проект регулярной бюджетируемой задачей и заниматься им по 1–2 часа ежедневно.

Алгоритм жестко-гибкого планирования

Возникает закономерный вопрос: а как совместить эти три вида задач, если все они присутствуют в нашем списке дел?

Для решения этой проблемы лучше всего подходит алгоритм жестко-гибкого планирования. Эта техника с некоторыми вариациями была описана двумя специалистами по тайм-менеджменту — Дэвидом Алленом и Глебом Архангельским. Суть алгоритма в том, чтобы выполнять гибкие задачи в порядке их приоритетности в «окнах» между жесткими задачами. Подобный план можно легко составить как в бумажном, так и в электронном органайзере.

Алгоритм жестко-гибкого планирования состоит из 5 этапов:

Этап 1. Составить список гибких задач

Запишите все сегодняшние задачи, которые не привязаны к конкретному времени. В список можно включить входящие задачи, дела из недельного или месячного плана, а также то, что не сделано вчера. Вполне возможно, что значительную часть вашего списка составят регулярные задачи: электронные органайзеры добавят их автоматически.

Если вы используете бумажный ежедневник или блокнот, то в них обычно слева располагают часовую сетку для жестких задач, а справа — список дел. В некоторых ежедневниках для гибких задач используется чистая половина листа.

В результате у вас должно получиться примерно следующее:

На этом этапе не нужно размышлять, что важно, а что не очень — это вы сделаете на следующем этапе. Пока просто запишите все дела, которые сегодня желательно выполнить.

Для гибких задач лучше использовать результативно-ориентированные формулировки. То есть, не «поговорить с Ивановым о поставках», а «заключить с Ивановым договор о поставках».

Этап 2. Выделить приоритетные гибкие задачи

Определите 2–3 самых приоритетных дела (например, с помощью матрицы Эйзенхауэра). Обычно это или какие-то важные и неотложные задачи, или дела, которые работают на достижение стратегических целей. Такие задачи лучше как-нибудь обозначить, например, выделить красным цветом.

Именно с этих отмеченных задач и следует начинать работу. По желанию можно расставить приоритеты и для оставшихся задач, чтобы видеть оптимальный порядок их выполнения.

Важно понимать, что все задачи не могут первоочередными, иначе пропадает всякий смысл в расстановке приоритетов. Особо выделить стоит лишь 20–30% от общего списка дел: этого более чем достаточно.

Этап 3. Бюджетировать время на крупные приоритетные задачи

Для крупных приоритетных задач напишите, сколько времени они займут:

Обычно бюджетируют время только на приоритетные дела, поскольку до второстепенных задач руки могут так и не дойти. Впрочем, здесь нужно руководствоваться своим опытом и интуицией.

При бюджетировании учитывайте запас времени на непредвиденные обстоятельства. Например, вы садитесь писать отчет, и в этот момент начальник просит вас срочно проверить заказ для особо важного клиента. Как раз для подобных случаев рекомендуется закладывать в резерв до 40% времени, отведенного на задачу.

Этап 4. Запланировать жесткие задачи

На сетке ежедневника или электронного органайзера расположите все задачи, жестко привязанные к конкретному времени:

Не забывайте про время, которое необходимо для подготовки к жесткой задаче. Например, если у вас назначена встреча, добавьте в свой план время на дорогу. А если выступление, то зарезервируйте хотя бы десять минут на то, чтобы полистать свои записи и собраться мыслями.

Иногда случаются мелкие неувязки, из-за которых расписанный по минутам план может «поехать». Например, организаторы выступления не успели вовремя загрузить ваши слайды. Или: у них сгорел проектор, и они судорожно ищут запасной. Или: вы впервые в здании и не можете сразу найти нужную комнату, а спросить, как назло, не у кого. Закладывайте 5–10 минут на такие организационные нестыковки.

Этап 5. Выполнение плана

Гибкие задачи выполняют в порядке их приоритетности в «окнах» между жесткими задачами.

Если приоритетная задача относится к бюджетируемым, вы сможете сразу увидеть, помещается она в «окно» или нет. Если не помещается, а выполнять ее частями нельзя, перенесите ее в следующее подходящее для этого «окно».

Бюджетируемые задачи можно вписать в сетку между жестких задач, а можно оставить в «гибком списке». Это зависит от возможностей вашего органайзера и личных предпочтений.

Невыполненные гибкие задачи, если они по-прежнему актуальны, переносят на следующий день.

Если задача переносилась несколько раз подряд, подумайте: а действительно ли ее так необходимо выполнять? Если да, попробуйте или повысить ее приоритет (выполнить в первую очередь), или как-то переформулировать.

Например, если вы несколько раз переносили задачу «сделать заказ товара», воспользуйтесь методом швейцарского сыра и разбейте ее на несложные подзадачи: скачать прайсы, отметить нужные позиции, записать необходимое количество товара, позвонить в торговый отдел компании-поставщика. Такие небольшие подзадачи можно легко выполнять «между делом».

Заключение

Жестко-гибкое планирование — это отличное решение, если в вашем расписании много жестких задач.

Чтобы «выжать максимум» из этой техники, учтите следующее:

1. Чем больше «воздуха» в вашем плане (то есть незапланированного времени), тем больше шансов, что план будет выполнен. День, расписанный по минутам, легко может «развалиться» от непредвиденных задач.

2. Избегайте ненужных жестких задач. Не стоит делать задачу жесткой, если она может быть гибкой. Например, если вы можете поговорить с коллегой в любой момент, не нужно планировать беседу с ним на конкретное время.

Чем меньше в расписании жестких задач, тем больше у вас пространства для маневра.

Тайм-менеджмент | часть первая | HR-блог Naumen

Память человека несовершенна, поэтому даже самый ответственный сотрудник может упустить часть задач и сорвать дедлайны. Особенно если задач стало слишком много или он переутомился. Чтобы таких ситуаций возникало меньше, мы провели вебинар по тайм-менеджменту для наших сотрудников. Спикером стал Максим Платицин, руководитель проектного офиса департамента информационных систем управления NAUMEN. Он поделился материалами и несколькими прикладными техниками c курса MBA, который ведет в Школе ИТ-менеджмента РАНХиГС.

Тайм-менеджмент — это технология, позволяющая использовать невосполнимое время вашей жизни в соответствии с вашими целями и ценностями, основываясь на определенных принципах:

осознание ценности времени;
целеполагание;
планирование.

Тайм-менеджмент – это не управление временем. Тайм-менеджмент позволяет выполнять задачи с меньшими временными потерями.

Одна из основополагающих техник, особенно для руководителя, — это жестко-гибкое планирование. Суть техники — разделить все свои задачи на несколько категорий:

Жесткие встречи или календарные события — привязанные к конкретному времени. Их нельзя переносить. Например, встречи с руководством, клиентами, подчиненными сотрудниками.
Гибкие задачи — не привязанные ко времени. Например, позвонить, проконтролировать, напомнить.
Бюджетируемые задачи — крупные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени. Их нельзя выполнить за пару часов. Например, нужно рассчитать бюджет на следующий год, дедлайн — неделя. В таком случае задачу стоит поделить на несколько этапов и уделять каждому по 1– 2 часа в день.

Алгоритм жёстко-гибкого планирования дня:

Проанализировать вчерашний день — возможно, вы вчера решали подобную задачу, и на неё потребовалось больше времени, чем планировали.

Выписать все задачи и жесткие встречи.
На сетке времени запланировать жесткие встречи — можно использовать любой привычный для вас календарь.
На сетке времени запланировать (забюджетировать) задачи, требующие время на исполнение.
Оставшиеся задачи занести как напоминания.
Выделить цветом все встречи и задачи исходя из приоритета.

На первый взгляд, может показаться, что этот подход долгий и муторный. Однако по факту такое планирование занимает около 10 минут в день.

LeaderTask и Тайм-драйв от Глеба Архангельского. Ежедневный регламент. ЧАСТЬ 2

Продолжение статьи LeaderTask и Тайм-драйв от Глеба Архангельского. НАЧАЛО. ЧАСТЬ 1

—————————————-—————————————-—————————————-

ЕЖЕДНЕВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ (ПОДРОБНО)

Когда лучше планировать рабочий день? Классические ТМ-источники жестко настаивают — с вечера. На мой взгляд, в планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы:

—Планировать день с вечера — хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности.

—Планировать день с утра — хорошо сочетается с решением «уточняющих задач», т. е. согласованием (или подтверждением) времени встреч с контрагентами, раздачей поручений и уточняющей информации подчиненным и т.п. Удобно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач».

В любом случае, с вечера или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5–7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит грамотное планирование — часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы.

Это обязательный момент вашего дня, как почистить зубы

1. ОБРАБОТКА СЕКТОРА ВХОДЯЩИЕ

Перепишите ВСЕ!!! ваши временные записи из блокнотов, ежедневников, стикеров, наберите мысли с вашего диктофона и обрабатывайте. Еще раз повторю, определитесь, с какими альтернативными сборщиками информации вы будете работать в дальнейшем и имейте их ВСЕГДА при себе (диктофон, блокнот, сотовый телефон и др.). Создавайте Задачи, Заметки, Ссылки собирайте максимально всю информацию (мысли, идеи, комментарии, ход работы). Тогда ни одна золотая песчинка не проскочит мимо 🙂

Обработка:

1) это определение точной формулировки выполнения задания, направленной на результат. На первое место ставится глагол, а потом уже все остальные члены предложения.

«Подготовить доклад», «Найти в Интернете..» и т. д.. Не «Позвонить Петрову», а «Дожать Петрова до заказа».

2) определение принадлежности задачи к проекту (через свойства задачи)

3) присвоить необходимый контакт для выполнения дела (кто вам поручил это задание или с кем совместно вы его выполняете) – (через свойства задачи)

4) перевод из сектора ВХОДЯЩИЕ в соответствующую категорию

*НЕДЕЛЯ — краткосрочные и среднесрочные задачи (неделя, месяц),

ГОД — долгосрочные задачи (больше месяца)

СПРАВ — отложенные на неопределенный срок задачи, интересные мысли, справочная информация, идеи, которые хотите развить и т.д.

НА КОНТРОЛЬ — делегированные задачи

КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ/СТАВИТЬ НА КОНТРОЛЬ ЗАДАЧИ

Заходите в свойства задачи:

— присвойте Контакт, который вы будете контролировать по этому заданию. Для этого нажмите кнопку Контакты (1) и выберите галочкой человека (или группу лиц).

— присвойте Категории: НА КОНТРОЛЬ и еще одну категорию соответственно:

*ДЕНЬ – Близкий контроль. если вам регулярно в течение ближайших 1-3 дней надо контролировать процесс.

*НЕДЕЛЯ – Средний контроль. Через 1-2 недели. Или если процесс надо контролировать 1-2 раза в неделю.

*ГОД – Далекий контроль. Все что дальше месяца

— Установить (если это необходимо) Напоминание (4)

— Установите Приоритет: нажмите на выпадающее меню (5) и выберите На Контроль (6)

Примечание: маленькая хитрость, чтобы визуально отделить задачи которые *НА КОНТРОЛЕ вы можете создать пустую задачу в категории *ДЕНЬ и *НЕДЕЛЯ с названием «———————», присвоить ей приоритет НА КОНТРОЛЬ. Таким образом все задачи, которые у вас на контроле буду в самом низу списка и отделены от остальных задач планкой «——————»

ОБЯЗАТЕЛЬНО!!!: ПОЛНОСТЬЮ УНИЧТОЖИТЬ все накопленные здесь записи путем перевода их в соответствующую категорию ( *НЕДЕЛЯ, ГОД, КОНТРОЛЬ, СПРАВ) или удаления.

Собирайте МАКСИМАЛЬНО возможные данных по задаче: тема телефонных разговоров, ваши идеи, ссылки и т.д. К каждой задаче вы можете написать заметку (текст), прикрепить файл(ы). Это сэкономит вам огромное количество времени на поиск информации. Все будет в одном месте под рукой.

КАК ДОБАВИТЬ ЗАМЕТКУ К ЗАДАЧЕ. КАК ПРИКРЕПИТЬ ФАЙЛ К ЗАДАЧЕ.

Если щелкнуть два раза левой кнопкой мыши по любой задаче (1), то откроется дополнительное поле с Заметками (2) для данной задачи. Сюда вы скидываете любую текстовую информацию и ссылки. Нажмите Прикрепить файл (3) и выберите файл(ы), который надо прикрепить.

2. ОБРАБОТКА СЕКТОРА *НЕДЕЛЯ — смотрим на список заданий, смотрим, что надо и можно сделать сегодня и переносим в *ДЕНЬ. Несколько раз в день заглядываем в этот сектор, может еще что-то можно успеть выполнить. Смотрите так же на регулярные задачи (РУТИНА).

Когда рутины много — она замусоривает нашу голову и нашу работу. Примеры такого рода регулярных задач:

— Создание резервных копий информации. Важные электронные документы нужно регулярно сохранять на дискету, CD или «флэшку», чтобы в случае вирусной атаки или другой технической катастрофы их восстановить. Информацию с визитных карточек желательно переносить в единую базу контактов (в самой программе такая возможность есть). Значимые бумажные документы стоит отксерокопировать и хранить копию отдельно, на случай потери, аварии в офисе и т. д.

—Расчистка рабочего стола. Не уверен, что можно постоянно поддерживать на рабочем столе идеальный порядок, как советуют классические руководства по тайм-менеджменту. Но расчищать его регулярно (раз в день — основное рабочее пространство, раз в неделю — стол целиком) вполне возможно и необходимо. Точно так же нужно в компьютере регулярно расчищать папки «Рабочий стол» и «Мои документы».

—Различные регулярные обязанности — оплата счетов, сдача отчетов, отправка документов в архив и т.п.

КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕГУЛЯРНЫЕ ЗАДАЧИ (РУТИНА)

Хранить график еженедельных «рутинных» задач нужно в категории «НЕДЕЛЯ» . Тогда вы увидите его как минимум раз в день, и соответствующие задачи не останутся без вашего внимания.

Предлагаю 2 варианта для контроля. Выберите, какой вам по душе или предложите свой.

1 вариант:

Если у вас много рутинных регулярных задач, рекомендую применить для контроля над ними принцип двухмерного обзора. Для этого, зайдит в категорию *НЕДЕЛЯ (1), создайте новую задачу, назовите ее РЕГУЛЯРНЫЕ ЗАДАНИЯ (2). Присвойте ей приоритет РЕГУЛЯРНАЯ ЗАДАЧА (через свойства задачи). Щелкните дважды левой кнопкой мыши по задаче, у вас откроется окно для редактирования заметок конкретно к этой задаче. Оформить двумерный обзор можно так:

В импровизированной таблице в левой колонке вы видите примеры достаточно часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неделям (неделя, начинающаяся с 2 августа). Выполнение задачи отмечается плюсиком в соответствующей колонке; невыполнение — прочерком.

Обратите внимание: это не таблица жесткого планирования. Нам не принципиально, в какой именно момент времени полить цветок или расчистить рабочий стол. Важно, чтобы это делалось примерно раз в неделю.

Если на этой неделе дело пропущено, ничего страшного в этом нет. Просто ставится прочерк. Если прочерки начнут накапливаться, это сразу дает нам сигнал: регулярная задача не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться.

2 вариант:

Создайте задачу в категории *НЕДЕЛЯ с название РЕГУЛЯРНЫЕ ЗАДАЧИ (1). Присвойте ей приоритет РЕГУЛЯРНАЯ ЗАДАЧА (через свойства задачи). Все регулярные рутинные задачи создавайте как подзадачи, нажмите правой кнопкой на задаче РЕГУЛЯРНЫЕ ЗАДАЧИ (1) и нажмите Добавить подзадачу.

Просто просматривайте раз в день регулярные задачи и выполняйте, когда посчитаете нужным, так вы никогда про них не забудете.

Примечание: если вы хотите запланировать на определенное время повторяющиеся задачи или вести хронометраж вашей деятельности, то дублируйте задачи аналогично дублированию бюджетируемых задач (см.ниже).

3. РАСПЛАНИРУЙТЕ ВАШ *ДЕНЬ. ПРОСМАТРИВАЙТЕ РЕГУЛЯРНО СТРАТЕГИЧЕСКУЮ КАРТОНКУ :

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

— «Жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).

— «Гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать.

—«Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации — 2 часа»). Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45 минут и выше.

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий:

КАК РАСПЛАНИРОВАТЬ ДЕНЬ. КАК РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫ.

Зайдите в категорию *ДЕНЬ (в поле Навигатор выберите закладку Планирование и там соответствующую категорию). Определите тип задачи с помощью Приоритета. Для этого зайдите в свойства задачи и выберите соответствующий приоритет:

— ЖЕСТКАЯ ЗАДАЧА – для жестких задач

— Бюджет.ЗАДАЧА – для бюджетируемых задач

— Без приоритета – Для остальных

1) Внесите ЖЕСТКИЕ ЗАДАЧИ в календарь. Для этого существует 2 способа

1 способ. Быстрый. Находясь в категории *ДЕНЬ (или *НЕДЕЛЯ, *ГОД) (1) выберите задачу щелчком левой кнопкой мыши и, удерживая кнопку, перенесите на календарь (2). Затем установите временные границы (3)

Примечание: чтобы выбрать другой день пользуйтесь кнопками навигатора для календаря (4)

2 способ. Через свойства задачи. Нажимаете на кнопку Срок и в появившемся окне устанавливаете Дату (2) на календаре и интервал времени (3)

Примечание: учитывайте и закладывайте резервы времени на ваше передвижение (транспорт, пробки и т.д.). На все ваши первоначальные оценки накидывайте хотя бы 20% времени и у вас будет более реальный план.

2) Внесите в календарь Бюджетируемые задачи. Определите, в какое время и как долго вы будете заниматься этой задачей сегодня (время между Жесткими задачами), см. выше как внести в календарь

Если задача объемная и вы к выполнению задачи приступаете несколько раз в день, занимаетесь этой задачей несколько дней подряд или вам необходимо вести хронометраж по проделанной работе используйте следующий прием.

Прежде чем внести Бюджетируемую задачу в календарь, создайте копию этой задачи. Для этого нажмите правой кнопкой на задаче, выберите Копировать, затем нажмите правой кнопкой мыши по пустой части поля Задачи и выберите вставить. Теперь нам надо данную копию сделать подзадачей оригинала. Для этого выделяем копию бюджетируемой задачи щелчком левой кнопкой мыши и, удерживая кнопку, переносим на оригинал бюджетирумой задачу. В итоге задачи построятся в иерархию (1). А вот копию бюджетируемой задачи уже вносим в календарь (2). Если вы собираетесь продолжить задачу после совещания, вы просто копируете задачу прямо в календаре (Копировать, Вставить). И новая задача должна стать подзадачей. Чтобы не мозолило глаза обилие копий, задачи можно всегда свернуть (нажав на «-» (4) )

Примечание: данный способ можно использовать для любых повторяющихся задач (в том числе рутины).

3) Среди оставшихся гибких задач выберите 2-3 приоритетных задачи. Для установки приоритета зайдите в свойства задачи и установите приоритет Важно/Уточняющие. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

Исходное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — то, что мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

— Безотлагательные — критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.

— Уточняющие задачи — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.

Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.»

Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность и запускаем выполнение.

Из классического тайм-менеджмента есть один хороший и действенный принцип: не планировать более 60 % рабочего дня, оставляя 40 % времени в качестве резерв (на выполнение гибких задач и непредвиденных ситуаций)

Как планировать задачи, выполнение которых зависит от внешних условий?

Контекстное планирование

У древних греков было два разных слова для обозначения времени. «Хронос» — линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» — удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела.

Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, совокупности благоприятных обстоятельств. Вспомните свой рабочий день — сколько задач у вас привязано к жесткому «хроносу», а сколько — к гибкому «кайросу»?

Обычное жесткое планирование в ежедневнике или электронном календаре к управлению «кайросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т. к. не знаем точно, когда по коридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса.

Типичные контексты («кайросы»):

—Место: «в банке», «в автосервисе», «в Тверском филиале».

—Человек или группа людей: «вопросы к шефу», «при разговоре с Берлагой из „Геркулеса“», «на заседании правления».

— Обстоятельства внутренние: «когда хочется / не хочется работать», «во время прилива вдохновения».

— Обстоятельства внешние: «когда шеф будет в хорошем настроении», «когда наконец примут закон о…».

Это лишь некоторые примеры наиболее часто встречающихся «кайросов». Важно выявить именно те «кайросы», которые актуальны для вашей работы, и научиться их эффективно использовать.

КАК РАСПЛАНИРОВАТЬ «КАЙРОСОВЫЕ» (КОНТЕКСТНЫЕ) ЗАДАЧИ.

Для того, чтобы настроить систему контекстного планирования нужно сделать следующее:

— Выявите актуальные для вас контексты (как правило, достаточно 5–7). Контекст по людям или группе людей не берите в расчет, так как к каждой задаче можно (и НУЖНО!) присвоить соответствующий контакт (начальник, который дал вам это задание; коллега, с которым надо совместно работать и пр.). Для этого, зайдите в Свойства задачи, выберите кнопку Контакты, выделите галочкой нужный контакт (или создайте новый).

— Создайте новые категории, соответствующие этим контекстам, например @в интернете, @в автобусе и др. При создании новой задачи — присваивайте данную категорию в дополнение к операционным категориям (*ДЕНЬ, *НЕДЕЛЯ, СПРАВ, *НА КОНТРОЛЬ)

— При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующую Категорию органайзера, либо зайти во вкладку Контакты и выбрать нужный вам контакт, тогда у вас будет возможность освежить в памяти нужные дела.

Например:

—Выходя из кабинета, заглянули в категорию «Офис» (или «Коллеги»). Увидели задачу: «Если встречу гендиректора — решить вопрос с рекламациями».

— Выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели задачи: «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза»; «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет».

— При звонке клиента, обсуждая текущие дела, откройте задачи связанные с этим контактом. Решили задачу: «Если позвонит Петров из „Альфы“ — обсудить идею второго проекта».

4. ПРОСМОТР СЕКТОРА НА КОНТРОЛЬ — там тоже могут быть изменение — в частности, когда дело выполнено — поставить галочку! Вот эта галочка — действительно стОящая галочка! Если что-то выполнено в этом секторе — вы действовали в этот раз максимально эффективно! Пишите комментарии по ходу выполнению дел в заметках.

Используйте сортировку по Категории. Первыми в списке будут задачи Категорий *ДЕНЬ, затем *НЕДЕЛЯ, а замет ГОД — таким образом все самое важное будет вверху.

КАК СОРТИРОВАТЬ ЗАДАЧИ

Для сортировке по требуемой колонки нажмите на нее:

один раз — сортировка по возрастанию

два раза — по убыванию

три раза — снять сортировку

Примечание 1: LeaderTask, к сожалению, не сохраняет сортировку по конкретным категориям. Поэтому перейдя в любую другую категорию, установите привычную сортировку по Наименованию.

Примечание 2: Чтобы сортировать одновременно по двум столбцам удерживайте клавишу Shift.

5. БЕГЛЫЙ ПРОСМОТР ТЕКУЩИХ ПРОЕКТОВ. Дело в том, что, просматривая текущий проект, вам надо видеть одновременно ВСЕ задачи, относящиеся к нему, в том числе и те, которые вы перенесли на попозже.

6. ЕЖЕДНЕВНИК (ДНЕВНИК, МЕМУАРНИК) ГЛАВНОЕ СОБЫТИЕ ДНЯ:

В спокойной обстановке сделайте запись в ежедневнике. Именно событие, эмоционально значимое для вас. Это не обязательно главный результат дня, не обязательно главное достижение. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. Событие может быть и позитивным, и негативным. Представьте, что из всей вашей библиотеки на необитаемый остров вам разрешили взять одну книгу — какую вы выберете? Так и здесь — какое одно событие дня вы бы «взяли на необитаемый остров»?

Рядом с событиями формулируйте ту вашу ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Это поможет вам понять основные ваши ценности, ведь они у всех разные.

Например, событие — «Приезд дочери от бабушки», ценность — «Семья, дети»

Создайте заметку в категории СПРАВ с названием Мемуарник, Ежедневник, Дневник (как вам удобнее). Чтобы создать заметку нажмите правой кнопкой мыши на пустом поле задач и выберите Создать заметку.

ЧИТАЙТЕ ПРОДОЛЖЕНИЕСТАТЬИ
LeaderTask и Тайм-драйв от Глеба Архангельского. Еженедельный регламент и мотивация. ЧАСТЬ 3

Планирование и бюджетирование времени

⇐ ПредыдущаяСтр 47 из 47

Утром мы выполнили уточняющие задачи — узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т.д. После этого мы готовы:

— Запланировать «жесткие» встречи — это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.

— Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка презентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т.к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка),-либо не требуют много времени (подписать документы).

Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджети-руемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.

Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужирным всего одной оставшейся приоритетной — подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т.к. в течение сегодняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.

Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то легкий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться — никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.

План, который мы получили при работе над кейсом, — оптимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, — подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджети-руемое»), а то, что достаточно забить молотком, — забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюд-жетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план — максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее — просто дописать несколько задач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.

Подведем итоги по разбору кейса:

— Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5—10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.

— «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетиру-емая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.

— Больше «воздуха» в плане, больше резервов — выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.

Приложение 3

ТМ-автобиография автора

— Участники тренингов часто спрашивают: «Как вы «дошли до жизни такой», с чего началось ваше увлечение тайм-менеджментом и какими инструментами вы сами реально пользуетесь?»

— Инструменты управления временем я начал применять еще в школе. Мои интересы всегда были обширны, хотелось ничего не забывать и все успевать. Первый инструмент — половинка обычной школьной тетради, помещавшаяся в кармане. В ней в свободном порядке записывались все дела — «Васе отдать кассету Бетховена. На информатике спросить про установку Нортон Коммандера». Второй инструмент — обзорная таблица оценок, которая позволяла видеть приоритетные направления и концентрировать на них усилия. Благодаря такому «проактивному» подходу к учебе и золотая медаль, и красный диплом получились без ущерба для спорта, отдыха, увлечений.

В вузе я прочитал книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь» и, вдохновившись примером Александра Любищева, начал вести хронометраж. Благодаря анализу времени в Excel было выявлено много резервов, что позволило успешно совмещать учебу на достаточно непростом факультете прикладной математики Санкт-Петербургского университета, английские и водительские курсы, курсы экскурсоводов и т.д.

Профессиональный интерес к тайм-менеджменту появился во время работы в банке. Увлечение системой Лю-бищева обнаружило свою полезную для работы сущность совершенно случайно. Причем, что любопытно, разговор с председателем правления, с которого начался мой путь как профессионального консультанта в управлении временем, произошел 2 февраля, в мой день рождения. Только пятью годами позже я узнал, что это еще и «День сурка» из знаменитого фильма. Видимо, тайм-менеджмент мне был на роду написан.

Проведя в банке первую в моей практике диагностику тайм-менеджмента и курс обучения для сотрудников, я понял, что это технологии, реально необходимые в России и недостаточно известные моим соотечественникам. После этого я создал сайт Improvement.ru, вокруг которого сложилось Тайм-менеджерское сообщество. Дальше были ТМ-клубы, первая ТМ-конференция в 2003 году, множество публикаций и телеинтервью, с помощью которых мы смогли привлечь интерес профессионального сообщества к теме управления временем и ее актуальности для нашей страны.

ТМ-сообщество стало «центром кристаллизации» ТМ-темы в России, местом рождения новых ТМ-идей и методов. Многие из них я применяю в своей практике. Краткосрочное и среднесрочное планирование ведется в Outlook, с использованием контекстного планирования и алгоритма жестко-гибкого планирования дня. Мобильность моей ТМ-системы повышает смартфон, в котором календарь и задачи синхронизируются с Outlook. Активно использую приемы управления отдыхом и самомотивации, методы расстановки приоритетов и, конечно, постановку и детализацию целей.

Благодаря всем этим инструментам удается совмещать плотный график директора консалтинговой компании с общественной деятельностью, написанием книг и статей, выступлениями на конференциях и телеинтервью. При этом

не менее часа в день — художественная литература, ежедневно бассейн, 8 часов сна. Есть время на отдых, природу, классическую музыку, интересных людей.

Сейчас, отметив пятилетний юбилей Improvement.ru и видя достигнутые за это время ТМ-сообществом результаты, видя резко возросший интерес к ТМ-теме в России, я понимаю, как помогли нам так много успеть ТМ-инструменты, которые мы применяем. И еще понимаю, насколько я благодарен предшественникам, заложившим основы отечественной и западной школ тайм-менеджмента. Без их усилий мы не имели бы возможности «прожить две жизни за время одной» и найти общий язык с такой своенравной, но такой доброжелательной, благодарной, живо откликающейся на наши усилия стихией — нашим Временем.

Об авторе — глазами соратников

— Когда с человеком тесно сотрудничаешь, работаешь изо дня в день на протяжении полных пяти лет, то волей-неволей задаешься вопросом: сколько эти пять лет «весят» во внутреннем, энергетическом измерении? Год за два? Или, может быть, за три или четыре?

Можно долго вспоминать, как из скромного интернет-сайта выросло авторитетное ТМ-движение, как «ТМ-бацилла» стала распространяться «от сердца к сердцу» на российской почве, казалось бы, не слишком благосклонной к идеям планирования и управления временем. Мне всегда были интересны люди, дающие пассионарный импульс таким процессам в обществе.

Кто же он, Глеб Архангельский? Что это за человек? Как он дошел до жизни такой, как он все это придумал, почему он так в это, в хорошем смысле, «уперся» и зачем ему все это нужно?

Если бы мы снимали о нем художественный фильм, то получилась бы увлекательная и поучительная, очень русская, история успеха. История целенаправленных усилий и заслуженного вознаграждения. Вот он еще школьником работает у отца в переплетной мастерской, получая старыми советскими деньгами 4 копейки за упаковку пачки картона. Пачка должна быть стандартной толщины, иначе приходится переделывать. Глеб тщательно производит измерения по линеечке, ошибается, пробует еще раз. Потом догадывается:

если сделать готовую мерку из картона — работа двигается в два раза быстрее, и за вечер можно заработать не один рубль, а два. Три-четыре месяца таких усилий — и желанный велосипед приобретен.

Подработки проходили при строгом условии родителей: вся работа прекращается, как только в дневнике появляется хотя бы одна четверка. Глеб ищет свободные минуты — решает задачи на переменке, читает учебники в транспорте.

Ценность интеллектуального успеха и интеллектуального первенства всегда была для Глеба исключительно значима, поэтому он абсолютно серьезно и самостоятельно принимает решение «идти на медаль». Для 15-летнего подростка и само решение, и способ его достижения — совершенно не банальны. Если посмотреть на его школьные заметки в потрепанных блокнотах, то любой выпускник бизнес-школы скажет — это классическое управление по целям. Вычленяются ключевые области, и действия направляются именно на подтягивание тех знаний, которые приоритетны для выполнения задуманного. Не хватает пятерок по физике — берутся дополнительные занятия, «провисает» география — именно ей уделяется внимание.

Но просто хорошо заточенный математическим образованием интеллект успехи Глеба не объясняет. Как аналитик, независимый консультант, всего за несколько лет превращается в опытного предпринимателя, с удивительной энергией и ответственностью продвигающего огромное количество идей и проектов?

Я помню, каким смелым и рискованным было решение Глеба перейти от независимой консультантской практики к созданию собственной компании. Как одним холодным февральским днем у него на «попечении» оказалось сразу несколько сотрудников. Компетентных, профессиональных людей, оставивших должности в крупных корпорациях и доверивших Глебу стабильность своего существования.

Я помню, как много месяцев подряд, выплачивая всем весьма немаленькие зарплаты, Глеб вел аскетичное существование а то, что шутливо называл «предпринимательским пособием». Я помню, как в самые кризисные моменты, когда не сводились концы с концами и мы все рвали на себе волосы от отчаяния, он оставался спокоен, невозмутим, потрясающе эмоционально стабилен и, главное, всегда находил решение проблемы. Вот вам и реальная «социальная ответственность бизнеса», а не нечто гипотетически-схоластическое, о чем пишут в глянцевой деловой прессе.

Сейчас профессиональным сообществом и деловой прессой Глеб безусловно признается ведущим отечественным экспертом в области управления временем. Бизнес-достижения компании «Организация Времени» впечатляют и по уровню корпоративных клиентов, и по масштабу корпоративных проектов. Тайм-менеджмент стал популярным и востребованным в России. Именно сейчас очень полезно оглянуться назад и вспомнить, как все это начиналось.

День рождения Глеба совпадает с тем самым Днем сурка, в который остановилось время согласно известному фильму. И именно Глеб призван «расколдовать» эту бесконечную цепь промедлений и повторений, которыми, уже без всякой мистики, полна российская действительность. Тайм-менеджмент в условиях российского «бездорожья и разгильдяйства» — это захватывающее приключение, это глубокая идеология. И все это «углубление и расширение» сухой, прагматичной, рациональной темы, когда выясняется, что «ТМ в России больше, чем ТМ», было сделано одним, но искренне убежденным в своем призвании человеком.

Если бы меня спросили, в чем основа его успеха, я бы ответила: в колоссальной работоспособности и уникальном умении постоянно «расти над собой», выходить на новые уровни развития. А тайм-менеджмент — исключительно подходящий для этого инструмент.

Ольга Стрелкова, координатор ТМ-клуба, гендиректор ООО «Лидер-Консалтинг».

Поиск по сайту:

Технология планирования рабочего дня с учетом техники 1-7-365 | ManGO! Games

Классический подход к планированию рабочего дня

Нейронаукой подтверждено, что наш мозг любит списки – ему легче справляться со структурированной информацией. Доктор психологии Даниэль Левитин (Daniel Levitin) определил, что большинство людей могут помнить лишь о четырёх вещах одновременно, поэтому мы нуждаемся в том, чтобы заглядывать в список дел. Хаос и отсутствие порядка затрудняет достижение результата, поэтому мы и планируем, составляем списки, сортируем задачи.

Типы задач

Для упорядочивания всех дел полезно поделить задачи на типы, так будет легче их распределять.

Традиционно задачи делят на типы:

Жесткие.
Гибкие.
Бюджетируемые.

Жесткие строго привязаны ко времени: переговоры на 13:00, созвон с 15:00 до 16:00, онлайн-тренинг ManGO! Games с 15:00 по 17:00.

Гибкие не привязаны к времени: уточнить контакты бизнес тренера по маркетингу, узнать время конференции, заказать билеты.

Бюджетируемые требуют времени, но не привязаны к конкретному моменту. Они крупные по объему, приоритетные и требуют ощутимого временного ресурса: собрать информацию о спикере – 1 час, изучить график бизнес тренингов и семинаров в Москве по тайм-менеджменту – 2 часа, выбрать тему тренинга для сотрудников – 2 часа, подготовиться к выступлению – 5 часов.

Правила планирования

Разные типы задач планируются по-разному. При планировании учитываем все типы задач и приоритезируем их.

Жесткие задачи планируются по сетке времени. С момента начала рабочего дня к каждому часу можно привязать ту или иную жесткую задачу.

9:00

10:00

11:00

12:00

И т.д.

Чтобы план был реальным и выполнимым, учитывайте «буферные зоны» – резервы времени.

После того, как жесткие задачи на день закреплены к сетке, нужно подготовить исчерпывающий список гибких задач. Обычно гибкие задачи вносят в колонку справа относительно сетки времени. Это удобно сделать, если в плане предусмотреть три столбца: Часы / Жесткие задачи / Гибкие задачи. Только гибкие задачи, в отличие от жестких, не привязываются к часам, а записываются общим списком друг под другом.

Среди гибких задач обычно есть приоритетные – их в списке выделите цветом. Приоритетными могут быть уточняющие задачи. Они связаны с организацией собственного рабочего распорядка или подчиненных, например, планирование внутренних мероприятий для сотрудников. В гибких приоритетных задачах также окажутся безотлагательные – без которых нарушится рабочий процесс, например, согласовать или подписать контракт. Приоритетными также являются стратегические задачи – от их выполнения зависит достижение стратегических целей, например, утвердить или составить концепцию, организовать тренинг по целям.

Приоритетные задачи маркируем – выделяем цветом или подчеркиваем. Как видим, некоторые из них одномоментные, а некоторые требуют времени – бюджетируемые.

Бюджетируемые задачи добавьте во временную сетку, бронируя на них время, исходя их характера задачи (например, некоторые можно разбить на части, некоторые лучше выполнять в первой половине дня). Во временной сетке должно быть зарезервировано не более 60-70% всего рабочего времени. Жестко планировать и одновременно бюджетировать все рабочее время или даже более 70% рабочего дня просто нереально.

В свободное от зарезервированных задач время следует выполнять гибкие задачи, начиная с приоритетных.

Таков классический подход к планированию рабочего дня. Разберемся, откуда брать задачи.

Суть технологии планирования 1-7-365

Для планирования рабочего дня задачи собирают заранее. Иначе долгосрочные планы могут пропасть из нашего поля зрения.

Для контроля задач, их собирают заранее и группируют в тематические блоки. Есть много удобных приложений и сервисов для фиксирования и группировки задач, о чем мы писали ранее.

Группируя задачи, используйте для них «секции»: день, неделя, год. Можно также добавить другие: проект, работа.

Например, проведение тренинга для сотрудников или составление программы цифрового обучения можно определить как задачи к выполнению в течение месяца, выбор из предложенных кандидатов бизнес тренера по маркетингу нужно в течение недели, а тренинг по целям, в котором вы непосредственно участвуете, запланирован строго на сегодня, к тому же на определенные часы.

Задачи добавляются в списки с учетом группировки или заносятся сначала в общий список, а потом разбираются и сортируются в отведенное время. Используя современные сервисы, можно просматривать отсортированные задачи из разных позиций. Одна и та же задача, к примеру, может одновременно входить в разряды «проект» и «неделя».

Если вы соберете задачи описанным выше образом, то при личном планировании на день будете использовать 3 основные позиции:

День: задачи на сегодня, составляющие план дня.
Неделя: срок исполнения таких задач ограничивается неделей или текущим месяцем.
Год: все долгосрочные задачи.

Как планировать день с использованием технологии 1-7-365

Вечером, составляя план на завтра, просмотрите раздел «неделя». Задачи, которые уже требуют выполнения, анализируются, разбиваются на более мелкие и добавляются в раздел «день». Все, что попало в этот раздел, планируйте по выше описанному сценарию с учетом типов задач: жесткие, гибкие, бюджетируемые.

Раз в неделю отбираем задачи из раздела «год» в раздел «неделя».

Например, спланировать внутренние мероприятия для сотрудников на следующий год можно в течение года, но наступит момент, когда эта задача попадет в раздел «неделя», после чего будет разбита на подзадачи и попадет в дневные планы.

Метод «Альпы»

Есть много подходов к технике планирования на день. Один из них – ежедневное планирование по методу «Альпы». Название символизирует восхождение к цели. Метод заключается в выполнении пяти шагов:

Задачи.
Приоритеты.
Время.
Рационализация и делегирование.
Выполнение и контроль.

Первый шаг. Задачи. Это лучше делать вечером, хотя многие успешно практикуют утром. Запишите все задачи на день. Количество их должно быть 5, 7 или 9. Доказано, что человек не способен сконцентрироваться на более 9 пунктах одновременно, а оптимальное количество одновременно контролируемых объектов 7 +/- 2.

Если мы используем технологию 1-7-365, то у нас уже будет список в категории «неделя». В противном случае нужно составить список ближайших задач на неделю, ежедневно дополнять его по мере поступления и выбирать из них по 5 — 9 на день. При таком подходе со временем все равно в списке будут появляться долгосрочные задачи, которые будут усложнять выбор задач на день и в конце концов определятся в список долгосрочных задач.

Второй шаг. Приоритеты. Получив список задач на день, распределяем их по важности. Каждый находит свой способ – выделяют маркером, подчеркивают, нумеруют или помечают по принципу АВС.

Третий шаг. Время. Каждую задачу оцениваем по времени. Для ежедневных повторяющихся задач стоит провести хронометраж – ежедневная фиксация и замеры для определения планового времени. Не забываем о правиле: жесткие и бюджетируемые задачи в сумме не должны составлять более чем 60-70% рабочего времени.

Четвертый шаг. Рационализация и делегирование. Получив результат предыдущих шагов, проанализируйте задачи. Можно ли какие-либо из них делегировать, можно ли выполнить их быстрее и при каких условиях, можно ли привлечь меньше ресурсов и что для этого нужно. По результатам анализа внесите корректировки.

Пятый шаг. Выполнение и контроль. Последний шаг, на котором формируют жестко-гибкий план дня, приступают к выполнению задач и контролируют этот процесс. В конце рабочего дня принимаются решения по невыполненным и незавершенным задачам. Их переносят на другие дни, откладывают или отменяют.

Почему при планировании важно учитывать ключевые области

Существуют очень важные сферы бизнеса и жизни, которые требуют результатов. Это ключевые области. Их нужно периодически пересматривать и учитывать при составлении плана задач. Если их не учесть – может отдалиться глобальная цель, ради которой вы выполняете свои каждодневные задачи. Для их определения тоже существует четкий алгоритм.

Как определить ключевые области? Выделите на это немного времени, запишите каждодневные дела, сгруппируйте их по тем или иным признакам, назовите группы. Это ключевые области ваших задач. Их не должно быть больше 10.

Далее сформулируйте свои самые важные цели в жизни и работе, учитывая свои взгляды, желания, умения. Лучше всего записывать спонтанно, не погружаясь в мыслительный процесс. Скорей всего это будут большие цели, слишком крупные, чтобы быть обычными задачами. Разбейте их на части и добавьте в общий список задач. Убедитесь, что они отображены в ключевых областях.

Некоторые цели трудно выполнить, потому что они нереальны или неправильно сформулированы. Традиционно для формулировки целей применяют технологию SMART.

Краткие итоги. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2013

12. Бюджетное планирование — Управление проектами

Каждый проект сводится к деньгам. Если бы у вас был больший бюджет, вы, вероятно, могли бы привлечь больше людей, чтобы они быстрее выполняли ваш проект и выполняли больше. Вот почему ни один план проекта не завершен, пока вы не определите бюджет. Но независимо от того, большой у вас проект или маленький, и сколько в нем ресурсов и действий, процесс определения чистой прибыли всегда один и тот же.

Важно составить детальную смету всех затрат по проекту.После того, как он составлен, вы добавляете смету расходов в план бюджета. Теперь можно отслеживать проект в соответствии с этим бюджетом, пока работа продолжается.

Часто, когда вы входите в проект, уже есть ожидание того, сколько он будет стоить или сколько времени это займет. Когда вы делаете оценку на ранней стадии проекта, ничего не зная о ней, эта оценка называется приблизительной оценкой по порядку величины (или приблизительной оценкой). Эта оценка станет более точной со временем, и вы узнаете о проекте больше.Вот несколько инструментов и методов оценки стоимости:

Определение ставок затрат на ресурсы : Все люди, которые будут работать над проектом, работают с определенной ставкой. Любые материалы, которые вы используете для строительства проекта (например, дерево или проводка), также будут оплачиваться. Определение затрат на ресурсы означает выяснение того, какой будет ставка на рабочую силу и материалы.
Анализ предложений поставщика: Иногда вам нужно будет работать с внешним подрядчиком, чтобы завершить свой проект.У вас может быть даже более одного подрядчика, заявившего на эту работу. Этот инструмент предназначен для оценки этих ставок и выбора той, которую вы примете.
Анализ резервов : Вам нужно отложить немного денег на перерасход средств. Если вы знаете, что с вашим проектом может случиться что-то дорогостоящее, лучше иметь немного наличных, чтобы справиться с этим. Анализ резервов означает откладывание денежных средств на случай перерасхода.
Стоимость качества : Вам нужно будет включить стоимость всех ваших мероприятий, связанных с качеством, в общий бюджет.Поскольку дешевле найти ошибки в проекте раньше, чем позже, всегда есть затраты на качество, связанные со всем, что производит ваш проект. Стоимость качества — это всего лишь способ отследить стоимость этих действий. Это сумма денег, необходимая для правильного выполнения проекта.

После того, как вы примените все инструменты в этом процессе, вы получите оценку того, сколько будет стоить ваш проект. Важно сохранить всю подтверждающую информацию об оценке. Таким образом, вы будете знать, какие предположения были сделаны при вычислении чисел.Теперь вы готовы составить свой бюджетный план.

Во время концептуальной фазы, когда происходит выбор проекта, экономические факторы являются важным фактором при выборе между конкурирующими проектами. Для сравнения простой окупаемости или внутренней нормы прибыли между проектами производится оценка стоимости каждого проекта. Оценки должны быть достаточно точными, чтобы сравнения были значимыми, но количество времени и ресурсов, используемых для оценки, должно соответствовать размеру и сложности проекта.Методы, используемые для оценки стоимости проекта на этапе выбора, обычно быстрее и потребляют меньше ресурсов, чем методы, используемые для создания подробных оценок на более поздних этапах. Они больше полагаются на экспертную оценку опытных менеджеров, которые могут делать точные оценки с менее подробной информацией. Оценки на самых ранних этапах выбора проекта обычно основываются на информации из предыдущих проектов, которую можно скорректировать — в масштабе — для соответствия размеру и сложности текущего проекта или разработать с использованием стандартных формул.

Аналогичная оценка

Оценка, основанная на других оценках проекта, — это аналогичная оценка . Если аналогичный проект стоит определенную сумму, то разумно предположить, что текущий проект будет стоить примерно столько же. Немногие проекты имеют одинаковый размер и сложность, поэтому оценку необходимо скорректировать в сторону увеличения или уменьшения, чтобы учесть различия. Выбор похожих проектов и количество необходимых корректировок остается на усмотрение человека, который делает оценку.Обычно это суждение основывается на многолетнем опыте оценки проектов, включая неверные оценки, которые были полезны для эксперта.

Менее опытные менеджеры, которые должны делать аналогичные оценки, могут просмотреть документацию, доступную по предыдущим проектам. Если проекты оценивались с использованием индекса сложности Дарналла-Престона (DPCI), менеджер может быстро определить проекты, профили которых аналогичны рассматриваемому проекту, даже если этими проектами управляли другие люди.

DPCI оценивает атрибуты проекта, что позволяет принимать более обоснованные решения при создании профиля проекта. Этот индекс оценивает уровень сложности ключевых компонентов проекта и дает уникальный профиль проекта. В профиле указывается уровень сложности проекта, который обеспечивает эталон для сравнения проектов и информацию о характеристиках проекта, которые затем могут быть учтены в плане выполнения проекта. Он достигает этой цели, сгруппировав 11 атрибутов в четыре широкие категории: внутренняя, внешняя, технологическая сложность и окружающая среда.

Сравнение первоначальных оценок с окончательными затратами по нескольким предыдущим проектам с такими же рейтингами DPCI дает менее опытному менеджеру перспективу, на усвоение которой методом проб и ошибок уйдет много лет. Он также содержит ссылки, которые менеджер может использовать для обоснования сметы.

Джон продал свою квартиру и купил другую. Пришло время спланировать переезд. Джон спросил у друга совета о стоимости его переезда. Его друг ответил: «В прошлом году я переехал из квартиры немного меньшей, чем ваша, и расстояние было примерно таким же.Я сделал это на 14-футовом грузовике. Аренда грузовика, колодки, ручная тележка, веревка, ящики и бензин стоила около 575 долларов ». Из-за схожести проектов первоначальная оценка Джона стоимости переезда составляла менее 700 долларов, поэтому он решил, что стоимость будет доступной и проект можно будет реализовать.

Параметрическая оценка

Если проект состоит из действий, общих для многих других проектов, доступны средние затраты на единицу. Например, если вы спросите строительную компанию, сколько будет стоить строительство стандартного офисного здания, оценщик спросит размер здания в квадратных футах и город, в котором оно будет построено.По этим двум факторам — размеру и местоположению — оценщик компании может спрогнозировать стоимость здания. Такие факторы, как размер и местоположение, — это параметры — измеримые факторы, которые можно использовать в уравнении для вычисления результата. Оценщик знает среднюю стоимость квадратного фута типичного офисного здания и поправки на местные затраты на рабочую силу. Другие параметры, такие как качество отделки, используются для дальнейшего уточнения оценки. Оценки, которые вычисляются путем умножения измеренных параметров на значения удельной стоимости, составляют параметрических оценок .

Чтобы оценить размер грузовика, необходимого для переезда Джона, компания по аренде грузовиков использует параметр — количество спален (рис. 12.1). Компания исходит из того, что количество спален является важным параметром при определении размера грузовика, необходимого для переезда. У Джона квартира с одной спальней, поэтому он выбирает 14-футовый грузовик. После определения размера другие параметры, такие как расстояние и дни, используются для оценки стоимости аренды грузовика.

Рисунок 12.1 Параметрическая оценка затрат

Оценка снизу вверх

Самый точный и трудоемкий метод оценки — это определение стоимости каждой позиции в каждом действии графика, включая труд и материалы.Если вы рассматриваете график проекта как иерархию, где общие описания задач находятся наверху, а нижние уровни становятся более подробными, нахождение цены каждого элемента на самом нижнем уровне и последующее их суммирование для определения стоимости более высоких уровней называется восходящая оценка .

Rental

Таблица 12.1 Подробная смета
Категория	Описание	Действия	Кол-во	Цена за единицу	Стоимость
Упаковочные материалы	Ящики	2.1	10	$ 1,70	$ 17.00
Упаковочные материалы	Средние коробки	2,1	15	$ 2,35	$ 35,25
Упаковочные материалы	Большие коробки	2,1	7	$ 3,00	21,00 $
Упаковочные материалы	Очень большие коробки	2,1	7	$ 3,75	$ 26.25
Упаковочные материалы	Ящики с короткими вешалками	2,1	3	$ 7.95	$ 23,85
Упаковочные материалы	Лента для коробок	2,1	2	$ 3,85	$ 7,70
Упаковочные материалы	Маркеры	2,1	2	$ 1,50	$ 3,00
Упаковочные материалы	Матрас / пружинные сумки	2.1	2	$ 2,95	$ 5,90
Упаковочные материалы	Спасательные ремни на пару	2,1	1	$ 24.95	$ 24.95
Упаковочные материалы	Пузырьковая пленка	2,1	1	$ 19.95	$ 19.95
Упаковочные материалы	Подушки для мебели	2,1	4	$ 7.95	$ 31.80
Грузовик		2,2	–	–	400,00
Грузовик	Газ при 10 миль на галлон	2,2	200	$ 2,25	$ 45.00

Оценив предложения транспортных компаний, Джон решает, что экономия стоит его времени, если он сможет собрать вещи с помощью своих друзей. Он решает подготовить подробную смету затрат (Таблица 12.1) за упаковочные материалы и использование арендованного грузового автомобиля. Он просматривает цены на упаковочные материалы и расходы на аренду грузовиков на веб-сайтах компании и составляет подробный список товаров, количество и стоимость.

Оценка этого типа обычно более точна, чем аналогичная или параметрическая оценка. В этом примере сумма расходов на упаковочные материалы и грузовик оценивается в 661,25 доллара.

Оценка может быть сведена к промежуточным итогам, чтобы отображать меньше деталей. Этот процесс упрощается с помощью компьютерного программного обеспечения.В проектах с невысокой сложностью смета расходов может быть сделана с помощью программного обеспечения для работы с электронными таблицами. В более крупных проектах программное обеспечение, которое управляет расписаниями, также может управлять затратами и отображать их по видам деятельности и категориям. Например, функцию промежуточных итогов можно использовать в Excel и свернуть, чтобы отобразить промежуточные итоги для двух категорий затрат (рис. 12.2).

Рисунок 12.2 Сумма детализированных затрат по типам

Оценки, основанные на деятельности

Операция может иметь затраты от нескольких поставщиков в дополнение к внутренним затратам на рабочую силу и материалы.Подробные оценки из всех источников можно реорганизовать, чтобы те затраты, связанные с конкретным видом деятельности, можно было сгруппировать, добавив код деятельности к подробной оценке (таблица 12.2).

Таблица 12.2 Затраты, связанные с деятельностью
Категория	Действия	Стоимость
Упаковочные материалы	2,1	$ 216,65
Грузовик	2,2	445 долларов.00

Подробные оценки затрат можно отсортировать, а затем вычислить промежуточные итоги по видам деятельности, чтобы определить затраты для каждого вида деятельности.

Проекты редко идут по плану в каждой детали. Менеджеру проекта необходимо уметь определять, когда затраты отличаются от бюджета, и управлять этими вариациями.

Управление денежным потоком

Если общая сумма, потраченная на проект, равна или меньше суммы, заложенной в бюджет, у проекта все еще могут быть проблемы, если финансирование для проекта недоступно, когда оно необходимо.Существует естественное напряжение между финансовыми людьми в организации, которые не хотят платить за использование денег, которые просто хранятся на текущем счете, и менеджером проекта, который хочет быть уверенным, что у них достаточно денег для оплатить проектные расходы. Финансовые специалисты предпочитают, чтобы деньги компании работали с другими инвестициями до последнего момента, прежде чем переводить их на счет проекта. Подрядчики и поставщики имеют схожие проблемы, и они хотят получить деньги как можно скорее, чтобы они могли вложить деньги в работу в своих собственных организациях.Менеджер проекта хотел бы иметь как можно больше наличных средств для использования, если деятельность превышает бюджетные ожидания.

Резервы на непредвиденные расходы

В большинстве проектов происходит что-то неожиданное, что увеличивает затраты выше первоначальной оценки. Если оценки редко превышаются, метод оценки следует пересмотреть, поскольку оценки слишком завышены. Невозможно предсказать, какие виды деятельности будут стоить больше, чем ожидалось, но разумно предположить, что некоторые из них будут стоить дороже.Оценка вероятности таких событий является частью анализа риска, который более подробно обсуждается в следующей главе.

Вместо того, чтобы переоценивать каждую стоимость, в бюджете закладываются деньги для борьбы с незапланированным, но статистически предсказуемым увеличением затрат. Средства, выделенные на эти цели, называются резервами на случай непредвиденных обстоятельств . Поскольку есть вероятность, что эти деньги будут потрачены, они являются частью общего бюджета проекта. Если этого фонда достаточно для покрытия незапланированных расходов, то проект будет завершен в рамках бюджета.

Управленческие резервы

Если во время проекта произойдет что-то, что потребует изменения объема проекта, могут потребоваться деньги, чтобы справиться с ситуацией, прежде чем об изменении масштабов можно будет договориться со спонсором проекта или клиентом. Это может быть как возможность, так и проблема. Например, если была изобретена новая технология, которая значительно улучшила бы ваш завершенный проект, потребовались бы дополнительные расходы и изменение объема, но оно того стоило. Деньги могут быть предоставлены по усмотрению менеджера для удовлетворения потребностей, которые могут изменить масштаб проекта.Эти фонды называются управленческими резервами . В отличие от резервов на случай непредвиденных обстоятельств, они вряд ли будут израсходованы и не являются частью базового бюджета проекта, но могут быть включены в общий бюджет проекта.

Оценка бюджета в ходе проекта

Менеджер проекта должен регулярно сравнивать сумму потраченных денег с запланированной суммой и сообщать эту информацию менеджерам и заинтересованным сторонам. Необходимо понять, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

В примере с переездом Джона он подсчитал, что переезд будет стоить около 1500 долларов и займет около 16 дней. За восемь дней работы в проекте Джон потратил 300 долларов. Джон говорит своим друзьям, что проект идет хорошо, потому что он на полпути, но потратил только пятую часть своего бюджета. Подруга Джона Карлита указывает, что его отчета недостаточно, потому что он не сравнил потраченную сумму с запланированной суммой на мероприятия, которые должны быть выполнены к восьмому дню.

Как заметил друг Джона, в отчете о бюджете необходимо сравнивать потраченную сумму с суммой, которая, как ожидается, будет потрачена к этому моменту в проекте.Базовые показатели, такие как процент выполненных действий, процент выполненных единиц измерения и процент потраченного бюджета, подходят для менее сложных проектов, но для проектов с более высокой сложностью используются более сложные методы.

Анализ освоенной стоимости

Метод, который широко используется для проектов средней и высокой сложности, — это метод управления прибавленной стоимостью (EVM) . EVM — это метод периодического сравнения бюджетных затрат с фактическими затратами в ходе проекта.Он сочетает в себе запланированные действия с подробными оценками затрат на каждое действие. Это позволяет частично завершить деятельность, если некоторые из подробных затрат, связанных с деятельностью, были оплачены, а другие — нет.

Бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS) включает подробную смету затрат по каждому виду деятельности в проекте. Объем работы, который должен был быть выполнен к определенной дате, составляет плановой стоимости (PV) . В некоторых источниках эти термины взаимозаменяемы, но термин плановой стоимости используется в формулах для обозначения суммы запланированных затрат на работы до определенного момента в проекте, поэтому мы сделаем это различие в определениях в этом тексте. для ясности.

На шестой день проекта Джон должен был пригласить своих друзей на обед и купить упаковочные материалы. Часть BCWS, которая должна была быть выполнена к этой дате (плановое значение), показана в таблице 12.3. Это плановая стоимость на шестой день проекта.

Таблица 12.3 Плановая стоимость обеда и упаковочных материалов
Описание	Кол-во	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00
Маленькие коробки	10	$ 17.00
Средние коробки	15	$ 35,25
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	$ 26,25
Короткие вешалки	3	$ 23,85
Коробочная лента	2	$ 7,70
Маркеры	2	$ 3.00
Матрас / пружинные сумки	2	$ 5,90
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95
Пузырьковая пленка	1	$ 19.95
Подушки для мебели	4	31,80 $

Итого: 261,65 долл. США

Бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP) — это заложенная в бюджет стоимость запланированных работ, которые были выполнены.Если вы суммируете значения BCWP до этого момента в графике проекта, у вас будет освоенная стоимость (EV) . Сумма, потраченная на предмет, часто больше или меньше расчетной суммы, заложенной в этот предмет. Фактическая стоимость (AC) — это сумма сумм, фактически потраченных на товары.

Дион и Карлита пытались похудеть и просто хотели вкусного салата. Следовательно, обед обошелся дешевле, чем ожидалось. Джон останавливается в магазине, который продает товары для перевозки по сниженным ценам.У них нет всего необходимого, но цены ниже, чем те, которые указаны транспортной компанией. У них очень хорошая цена на подъемные ремни, поэтому он решает купить дополнительную пару. Он возвращается с некоторыми предметами из своего списка, но этот этап работы не завершается к концу шестого дня. Джон купил половину маленьких коробок, все пять других предметов, в два раза больше подъемных ремней и ни одного из четырех других предметов. Джон работает над своим проектом всего шесть дней, а его затраты и производительность начинают отличаться от плана.Анализ освоенного объема дает нам метод отчетности об этом прогрессе (таблица 12.4).

Таблица 12.4 Плановая стоимость, освоенная стоимость и фактическая стоимость
	Сметная стоимость запланированных работ (BCWS)		Сметная стоимость выполненных работ (BCWP)		Фактическая стоимость (AC)
Описание	Кол-во	Стоимость	Кол. Акций	Стоимость	Кол. Акций	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00	3	$ 45.00	3	35,00 $
Маленькие коробки	10	$ 7.00	5	$ 8,50	5	$ 9,50
Средние коробки	15	$ 35,25	15	$ 35,25	15	$ 28.00
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	$ 26.25
Ящики с короткими вешалками	3	$ 23,85
Коробочная лента	2	$ 7,70	2	$ 7,70	2	$ 5,50
Маркеры	2	$ 3,00	2	$ 3,00	2	$ 2,00
Матрас / пружинные сумки	2	$ 5.90	2	$ 5,90	2	$ 7,50
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95	1	$ 24.95	2	38,50
Пузырьковая пленка	1	$ 19.95
Подушки для мебели	4	31,80 $	4	31,80 $	4	28,50

Исходный график предполагал расходы 261 доллар.65 (PV) к шестому дню. По оценкам, объем выполненных работ составил 162,10 доллара США (EV), но фактическая стоимость составила всего 154,50 доллара США (AC).

Отклонение от графика

Менеджер проекта должен знать, идет ли проект по графику и в рамках бюджета. Разница между запланированным и фактическим прогрессом составляет отклонение . Отклонение от графика (SV) — это разница между освоенной стоимостью (EV) и плановой стоимостью (PV). Выражается в виде формулы: SV = EV — PV.Если получено меньше стоимости, чем было запланировано, отклонение от графика отрицательное, что означает, что проект отстает от графика.

Планирование переезда Джона требует потратить 261,65 доллара к шестому дню, что является плановым значением (PV). Разница между плановой стоимостью и освоенной стоимостью — это запланированное отклонение (SV). Формула: SV = EV — PV. В этом примере SV = 162,10 $ — 261,65 $ = (99,55 $). Отрицательный SV означает, что проект отстает от графика.

Разница между освоенной стоимостью (EV) и фактическими затратами (AC) составляет отклонение затрат (CV) .Выражается в виде формулы CV = EV −AC. Положительное резюме означает, что проект не соответствует бюджету.

Разница между заработанной стоимостью в 162,10 доллара и фактическими затратами в 154,50 доллара — это отклонение затрат (CV). Формула CV = EV — AC. В этом примере CV = 162,10 доллара США — 154,50 доллара США = 7,60 доллара США.

Индексы отклонения для графика и стоимости

Отклонение от графика и отклонение по стоимости показывают величину, на которую расходы отстают (или опережают) график, а также сумму, на которую проект превышает (или не полностью использует) свой бюджет.Они не дают представления о том, как эти суммы соотносятся с общим бюджетом.

Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости показывает, какая часть проекта завершена. Это соотношение представляет собой индекс производительности расписания (SPI) . Формула: SPI = EV ÷ PV. В примере с ходом Джона SPI равен 0,62 (SPI = 162,10 долл. США ÷ 261,65 долл. США = 0,62). Значение SPI меньше 1 означает, что проект отстает от графика.

Отношение освоенной стоимости к фактическим затратам — это индекс эффективности затрат (ИПЦ) .Формула: CPI = EV ÷ AC.

В примере перемещения Джона CPI = 162,10 доллара США ÷ 154,50 доллара США = 1,05. Значение больше 1 указывает на то, что проект не соответствует бюджету.

Рисунок 12.3 Дисперсия расписания и дисперсия стоимости.

Отклонение затрат в размере 7,60 доллара США и значение ИПЦ 1,05 говорят Джону о том, что он получает больше отдачи от своих денег, чем планировалось для задач, запланированных на шестой день. Отклонение от графика (SV) в отрицательные 99,55 долларов и индекс выполнения графика (SPI), равный 0,62, говорят ему, что он отстает от графика в добавлении стоимости проекту (рисунок 12.3).

В ходе проекта менеджер может оценить график, используя отклонение графика (SV) и индекс выполнения графика (SPI), а также бюджет, используя отклонение затрат (CV) и индекс эффективности затрат (CPI).

Сметная стоимость завершения проекта

В ходе реализации проекта менеджер оценивает точность оценок затрат на выполненные действия и использует полученный опыт, чтобы предсказать, сколько денег потребуется для завершения незавершенных мероприятий — смета для завершения (ETC) .

Для расчета ETC менеджер должен решить, является ли отклонение затрат, наблюдаемое в оценках к этому моменту, репрезентативным для будущего. Например, если необычно плохая погода приводит к увеличению затрат во время первой части проекта, маловероятно, что это окажет такое же влияние на остальную часть проекта. Если менеджер решает, что разница в стоимости до этого момента в проекте нетипична — нетипична — тогда оценка для завершения представляет собой разницу между первоначальным бюджетом для всего проекта — бюджетом на момент завершения (BAC) — и освоенная стоимость (EV) до этого момента.Выражается формулой ETC = BAC — EV.

Для своего переезда Джон смог купить большую часть предметов в магазине уцененных товаров, в котором не было полного инвентаря, и он решил купить дополнительную пару подъемных ремней. Он знает, что плановая стоимость упаковочных материалов была получена из прейскуранта транспортной компании, где ему придется покупать остальные товары, поэтому эти два фактора вряд ли будут типичными для остальных покупок. Сниженная стоимость обеда не связана с будущими расходами на упаковочные материалы, аренду грузовиков и плату за гостиницу.Джон решает, что факторы, вызвавшие расхождения, нетипичны. Он подсчитал, что оценка к завершению (ETC) — это бюджет на момент завершения (1534 доллара) за вычетом заработанной стоимости на тот момент (162,10 доллара), что равняется 1371,90 доллара. Выражаясь в формуле, ETC = 1534 доллара США — 162,10 доллара США = 1371,90 доллара США.

Если менеджер решает, что отклонение затрат вызвано факторами, которые повлияют на оставшиеся виды деятельности, такими как более высокие затраты на рабочую силу и материалы, то оценку до завершения (ETC) необходимо скорректировать, разделив ее на индекс эффективности затрат (CPI ).Например, если затраты на рабочую силу на первой части проекта оцениваются в 80 000 долларов (EV), а на самом деле они стоят 85 000 долларов (AC), эффективность затрат (CPI) составит 0,94. (Напомним, что CPI = EV ÷ AC.)

Для расчета оценки до завершения (ETC), предполагая, что отклонение затрат на известные виды деятельности является типичным для будущих затрат, формула ETC = (BAC — EV) ÷ CPI. Если бюджет на момент завершения (BAC) проекта составляет 800 000 долларов США, оценка к завершению составит (800 000–80 000 долларов США) ÷ 0,94 = 766 000 долларов США.

Оценка окончательной стоимости проекта

Если стоимость работ до настоящего момента отличается от первоначальной оценки, это повлияет на общую оценку стоимости проекта. Новая смета стоимости проекта — это смета на момент завершения (EAC). Для расчета EAC оценка до завершения (ETC) добавляется к фактической стоимости (AC) уже выполненных действий. Выражается в виде формулы: EAC = AC + ETC.

Пересмотренная оценка на момент завершения (EAC) переезда Джона на данном этапе процесса составляет EAC = 154 доллара.50 + 1371,90 доллара = 1526,40 доллара.

Таблица 12.5 Сводка терминов и формул для анализа освоенной стоимости
Срок	Сокращение	Описание	Формула	John’s Move
Фактическая стоимость	AC	Деньги, фактически потраченные на проекты до настоящего времени.	–	$ 154,50
Бюджет на завершение	BAC	Первоначальный бюджет проекта (тот же, что и в BCWS)	–	1534 доллара.00
Индекс эффективности затрат	CPI	Отношение освоенной стоимости к фактической стоимости	CPI = EV ÷ AC	1,05
Разница в стоимости	CV	Разница между освоенной стоимостью и фактической стоимостью	CV = EV — AC	$ 7.60
Освоенная стоимость	EV	Сумма сметы фактически выполненных работ до настоящего времени	–	162 доллара.10
Оценка завершения	EAC	Пересмотренная смета общей стоимости проекта	EAC = AC + ETC	$ 1 526,40
Смета к завершению	ETC	Деньги на завершение проекта, если раннее отклонение затрат нетипично	ETC = (BAC — EV) ÷ CPI	нет данных
Планируется Vale	PV	Сумма сметы проделанных работ до настоящего времени	–	261 доллар США.65
Индекс выполнения графика	SPI	Отношение освоенной стоимости к плановой	SPI = EV ÷ PV	0,62
Отклонение от графика	SV	Разница между освоенной стоимостью и плановой стоимостью	SV = EV — PV	$ 99,55

Подводя итог (таблица 12.5):

Дополнительные деньги выделяются в резервный фонд для деятельности, затраты на которую превышают смету.Средства выделяются в резерв руководства на случай, если возникнет значительная возможность или возникнет проблема, требующая изменения объема, но средства необходимы непосредственно перед тем, как обычно можно будет согласовать изменение объема.
Отклонение от графика — это разница между частью бюджета, которая была израсходована на данный момент (EV), и той частью, которую планировалось израсходовать к настоящему моменту (PV). Точно так же отклонение стоимости — это разница между EV и фактической стоимостью (AC).
Индекс выполнения графика (SPI) — это соотношение освоенной стоимости и плановой стоимости.Индекс эффективности затрат (CPI) — это отношение освоенной стоимости (EV) к фактическим затратам (AC).
Формула, используемая для расчета суммы денег, необходимой для завершения проекта (ETC), зависит от того, сохранится ли отклонение стоимости до этого момента (типичное) или нет (нетипичное). Если отклонение затрат нетипично, ETC — это просто исходный общий бюджет (BAC) за вычетом заработанной стоимости (EV). Если они типичны для будущих отклонений затрат, ETC корректируется путем деления разницы между BAC и EV на CPI.
Окончательный бюджет — это фактические затраты (AC) на данный момент плюс смета для завершения (ETC).

После того, как вы разбили свой проект на мероприятия, вы сможете рассчитать общие затраты по проекту, оценив и суммируя затраты на отдельные мероприятия.

Этот процесс подведения итогов затрат по категориям или видам деятельности называется агрегированием затрат .

График бюджета

Затраты связаны с действиями, и, поскольку каждое действие имеет дату начала и период продолжительности, можно рассчитать, сколько денег будет потрачено к любой конкретной дате в ходе проекта.Деньги, необходимые для оплаты проекта, обычно переводятся на счет проекта незадолго до того, как они понадобятся. Эти переводы должны быть рассчитаны таким образом, чтобы деньги были для оплаты каждого действия, не вызывая задержки в начале действия. Если деньги будут переведены слишком далеко вперед, организация потеряет возможность использовать деньги в другом месте, или им придется платить ненужные проценты, если деньги взяты в долг. Создается график денежных переводов, который должен соответствовать необходимости оплаты деятельности.Процесс согласования графика переводов с графиком платежей активности называется сверка . См. Рис. 12.4, на котором показаны затраты на 10 основных мероприятий в рамках проекта. Деньги переводятся на счет проекта четыре раза. Обратите внимание, что на протяжении большей части проекта было доступно больше средств, чем было потрачено, за исключением действия 6, когда были израсходованы все доступные средства.

Рисунок 12.4: Денежные переводы и расходы.

В профиле бюджета проекта, показанном на Рисунке 12.4, нет права на ошибку, если сумма первых шести мероприятий превышает сумму финансирования на данный момент в проекте.

Контрактные соглашения с поставщиками часто требуют частичной оплаты их затрат в ходе проекта. Этими контрактами можно управлять более удобно, если единица измерения для частичного выполнения такая же, как и для бюджетирования затрат. Например, если графический дизайнер собирает несколько иллюстраций для учебника, его контракт может требовать частичной оплаты после того, как будет выполнено 25% от общего количества рисунков.

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

Что такое метод объективной задачи составления бюджета?

У компаний есть несколько вариантов составления маркетингового бюджета. Некоторые компании определяют, сколько потратить на маркетинг, исходя из суммы дохода, который они получают за определенный период. В частности, чем больше продаж они приносят, тем больше они предпочитают тратить на маркетинг.

Однако в этой системе есть недостаток. Если продажи упадут, упадет и соответствующий маркетинговый бюджет, и это может запустить порочный круг. Если у компании недостаточно денег, чтобы тратить их на маркетинг, она не может увеличить свои продажи, а если она не может увеличить свои продажи, то она не может получить больше денег на маркетинг.

По этой причине многие компании предпочитают использовать метод «объективной задачи» при составлении маркетингового бюджета.

Как это работает
Метод объективной задачи, также известный как метод «цели и задачи», представляет собой систему, в которой компания выделяет определенную сумму денег в свой маркетинговый бюджет на основе конкретных целей, а не выбирает произвольную сумму. или основывать свой маркетинговый бюджет только на доходах от продаж или прогнозах.Метод объективной задачи бюджетирования обычно состоит из трех этапов:

Постановка целей: Первый шаг в процессе включает постановку целей маркетинговой кампании и определение того, каких результатов желает достичь рассматриваемая компания. Например, компания может поставить цель увеличить продажи на 10% в течение следующего делового квартала.
Определение задач: Второй шаг в процессе включает в себя определение того, какие конкретные задачи могут помочь в достижении поставленных целей.Например, если компания хочет увеличить продажи на 10% за трехмесячный период, она может решить, что ей необходимо еженедельно публиковать объявления в нескольких местных газетах, чтобы повысить свою видимость.
Оценка затрат: Последний шаг в процессе включает в себя определение того, сколько денег необходимо для достижения поставленной цели, а затем выделение этой суммы в маркетинговый бюджет. В нашем примере, если компания определяет, что ей необходимо еженедельно публиковать рекламу в четырех разных газетах по цене 200 долларов за объявление, и ей необходимо повторять эти объявления каждую неделю в течение 12 недель, то ей требуется 9600 долларов в своем маркетинговом бюджете. .

Преимущества и недостатки
Основным преимуществом метода объективной задачи является то, что бюджет не основан на предыдущих цифрах продаж или суммах, потраченных на маркетинг, и не на том, что делают конкуренты. Скорее, он продолжает фокусировать расходы на ключевых целях бизнеса. Обратной стороной, однако, является то, что этот метод может быть дорогостоящим и трудоемким для реализации, и если он приводит к тому, что маркетинговый бюджет просто недоступен, он может по существу стать бесполезным.

Готовы ли вы погрузиться в инвестирование? Посетите брокерский центр Motley Fool’s и начните прямо сегодня.

Эта статья является частью Центра знаний Motley Fool’s Knowledge Center, который был создан на основе собранной мудрости фантастического сообщества инвесторов. Мы хотели бы услышать ваши вопросы, мысли и мнения о Центре знаний в целом или об этой странице в частности. Ваш вклад поможет нам помочь миру лучше инвестировать! Напишите нам по адресу [email protected]. Спасибо — и продолжайте дурачиться!

Шаблон описания должности менеджера по бюджету

Обязанности бюджетного менеджера:

Разработка эффективных моделей бюджета для подразделений и всей компании
Анализ финансовой информации (e.г. доходов, расходов и управления денежными средствами), чтобы обеспечить выполнение всех операций в рамках бюджета
Представление годовых бюджетов руководителям высшего звена

Краткое описание вакансии

Мы ищем ответственного менеджера по бюджету для разработки бюджета нашей компании и контроля за его исполнением. Вы также изучите предложения по бюджету и подготовите финансовые документы и отчеты.

Наш идеальный кандидат имеет степень в области бухгалтерского учета или финансов и знаком с правовыми нормами бухгалтерского учета и составления бюджета.Вы должны сочетать отличные навыки счета с умением анализировать и представлять сложные данные. Чтобы добиться успеха в этой роли, вы должны уметь критически мыслить для создания финансовых прогнозов и принятия решений по бюджету.

В конечном итоге вы должны спланировать, оценить, разработать и реализовать бюджет нашей компании, обеспечивая рост бизнеса и соблюдение закона.

Обязанности

Разработка эффективных моделей бюджета для отделов и всей компании
Анализировать финансовую информацию (e.г. доходов, расходов и управления денежными средствами), чтобы обеспечить выполнение всех операций в рамках бюджета
Представлять годовые бюджеты руководителям высшего звена
Рассмотрение бюджетных запросов на утверждение
Прогноз будущих потребностей бюджета
Выявление расхождений между фактическими и запланированными финансовыми результатами на конец каждого отчетного периода
Предложите улучшения в расходах, которые увеличивают прибыль
Проверить бюджет компании на соответствие правовым нормам
Обеспечение соблюдения руководителями отделов сроков подачи бюджета
Разработка и внедрение эффективных бюджетных политик и процедур

Требования

Подтвержденный опыт работы бюджетным менеджером или бюджетным аналитиком
Практический опыт работы с бухгалтерским программным обеспечением и статистическими пакетами
Знание MS Excel (в частности, сложных формул, сводных таблиц и диаграмм)
Знакомство с методами прогнозирования и анализа данных
Отличные навыки счета с вниманием к деталям
Сильные аналитические способности
Знание лучших практик и правил бухгалтерского учета
Способность объяснить бюджетную и финансовую информацию простым языком
Степень бакалавра / магистра в области бухгалтерского учета, финансов или соответствующей области

Что такое бюджет проекта?

Бюджет проекта — это инструмент, используемый руководителями проектов для оценки общей стоимости проекта.Шаблон бюджета проекта включает подробную оценку всех затрат, которые могут быть понесены до завершения проекта.

Бюджеты крупных коммерческих проектов могут составлять несколько страниц. Такие проекты часто связаны с большим количеством затрат, таких как затраты на рабочую силу, затраты на закупку материалов и эксплуатационные затраты. Фиксированные и переменные затраты Стоимость — это то, что можно классифицировать несколькими способами в зависимости от его характера. Один из самых популярных методов — это классификация по.Бюджет проекта — это динамический документ. Он постоянно обновляется в ходе проекта.

Corporate Finance Institute® предлагает курс по бюджетированию и прогнозированию, который поможет вам узнать больше о создании бюджета проекта!

Важность бюджета проекта

Первоначально бюджет проекта позволяет менеджеру проекта определить, сколько, вероятно, будет стоить проект. На протяжении всего проекта он позволяет менеджеру проекта проверять, придерживается ли проект своего бюджета.

Пример бюджета проекта

Ниже приведен пример шаблона бюджета проекта:

Давайте посмотрим на образец шаблона бюджета проекта, показанный выше. Джон — менеджер проекта, ответственный за завершение проекта ABC. Джон организует проект в формате иерархической структуры работ (формат WBS). У Project ABC есть 2 основные задачи. С каждой из этих основных задач связаны 3 второстепенные задачи. Наконец, с каждой вторичной задачей связаны две третичные задачи.Проект ABC требует использования труда и капитала для его завершения. В шаблоне бюджета проекта есть отдельные разделы для трудовых ресурсов и капитала.

Для простоты предполагается, что рабочая сила взимает определенную ставку заработной платы за каждую из основных задач. На практике ставки заработной платы могут быть разными для каждой второстепенной и третичной работы. Более того, некоторые сложные проекты могут потребовать использования других ресурсов в дополнение к рабочей силе и капиталу.

Шаг 1

Давайте посмотрим на Задачу 1: В начале проекта Джон оценивает следующее о Задаче 1.

Трудозатраты: Задача 1, которая является основной, займет 40 часов. Из 40 часов 10 часов будут потрачены на задачу 1.1, 20 часов на задачу 1.2 и 10 часов на задачу 1.3. Из 10 часов, отведенных на задачу 1.1, по 5 часов будет потрачено на задачи 1.1.1 и 1.1.2. Из 20 часов, отведенных на задачу 1.2, по 10 часов будет потрачено на задачи 1.2.1 и 1.2.2. Из 10 часов, отведенных на задачу 1.3, по 5 часов будет потрачено на задачи 1.3.1 и 1.3.2. Ожидается, что каждый час труда будет стоить 20 долларов.Таким образом, ожидается, что выполнение задачи 1 потребует затрат на рабочую силу в размере 800 долларов США.
Капитал: Задача 1 требует 20 единиц капитала. Ожидается, что каждая единица капитала будет стоить 50 долларов. Таким образом, ожидается, что выполнение задачи 1 потребует капитальных затрат в размере 1000 долларов США.
Всего: Ожидается, что выполнение задачи 1 будет стоить 1800 долларов.

Шаг 2

Сделав вышеуказанные оценки, Джон приступает к работе с проектом ABC. Однако, когда задача 1 завершена, Джон понимает следующее:

Трудозатраты: На выполнение задачи 1 фактически потребовалось всего 38 часов.Задача 1.1 заняла 12 часов, задача 1.2 — 15 часов, а задача 1.3 — 11 часов. Задачи 1.1.1 и 1.1.2 заняли по 6 часов. Задачи 1.2.1 и 1.2.2 заняли 8 и 7 часов соответственно, а задачи 1.3.1 и 1.3.2 заняли 4 и 7 часов соответственно. Кроме того, за каждый час труда фактически взималось 25 долларов США из-за увеличения рыночного спроса на рабочую силу. Таким образом, трудозатраты на выполнение задачи 1 составили 950 долларов.
Капитал: Задача 1 фактически требовала 30 единиц капитала для ее завершения. Таким образом, выполнение задачи 1 потребовало капитальных затрат в размере 1500 долларов США.
Всего: Задача 1, которая должна была стоить 1800 долларов, на самом деле стоила 2450 долларов.

Тот же процесс повторяется для задачи 2. Как видно из вышеприведенного шаблона бюджета проекта, проект ABC превысил свой бюджет на 420 долларов.

Загрузите бесплатный шаблон

Введите свое имя и адрес электронной почты в форму ниже и загрузите бесплатный шаблон прямо сейчас!

Шаблон бюджета проекта

Загрузите бесплатный шаблон Excel, чтобы углубить свои знания в области финансов!

Дополнительные ресурсы

Институт корпоративных финансов предлагает курсы и ресурсы, которые помогут вам расширить свои знания и продвинуться по карьерной лестнице.Для получения дополнительной информации о бюджетировании и финансировании проектов ознакомьтесь с некоторыми из ресурсов CFI ниже!

Бюджетирование и прогнозирование
Финансирование проекта — Начальный курс Финансирование проекта — Начальный курс финансирования проекта. Финансирование проекта — это финансовый анализ всего жизненного цикла проекта. Обычно анализ затрат и выгод используется для
Заведующий бюджетом Человек, который несет полную ответственность за формирование и создание бюджета для проекта, известен как руководитель бюджета для этого проекта.Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
Прогнозирование статей балансаПроектирование статей балансаПроектирование отдельных статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, долгового уставного капитала и чистой прибыли. В этом руководстве подробно рассказывается, как рассчитать

Держатель бюджета — роли, обязанности и работа держателя бюджета

Кто такой держатель бюджета?

Лицо, которое несет полную ответственность за соблюдение бюджета, известно как Держатель бюджета.Бюджетодержатели — это обычно менеджеры и операционные директора компаний, которым владельцы / акционеры или совет директоров поручают следить за тем, чтобы компания следовала бюджету, который для них предусмотрен.

В большинстве случаев менеджеры и операционные директора играют основную роль в формировании самого бюджета. Менеджеры и директора обычно играют двойную роль; они не только помогают составить бюджет, но и должны следить за его соблюдением. Однако в некоторых случаях менеджеры и операционные директора могут не иметь права голоса при формировании бюджета и принимать его от того, кто его составлял.В таких случаях менеджер или операционный директор выступает в качестве держателя бюджета и должен следить за его соблюдением.

Чтобы узнать больше, запустите наши онлайн-курсы финансового анализа прямо сейчас!

Ключевые обязанности держателя бюджета

Держатель бюджета компании должен гарантировать, что все финансовые операции с участием компании соответствуют существующим финансовым правилам и положениям, регулирующим их. Рассмотрим следующий пример: Компания ABC является производственной компанией и производит товар X.Менеджер (действующий в качестве держателя бюджета) компании ABC должен убедиться, что закупка и приобретение сырья для производства X соответствует финансовым правилам и положениям, установленным правительством. Сюда входит заработная плата всех работников компании ABC, которая должна выплачиваться в соответствии с финансовыми правилами и положениями правительства.

Крупные компании обычно имеют несколько отделов и отделов, в каждом из которых работает множество сотрудников. Держатель бюджета решает, какая часть бюджета компании выделяется каждому отделу или отделу.Эта распределительная роль является одной из самых важных задач, стоящих перед менеджерами, и считается одной из самых сложных задач в управлении. Рассмотрим продолжение предыдущего примера. Производство X компанией ABC включает 3 этапа. В компании созданы три разных отдела, каждый из которых отвечает за один этап. Каждый отдел хотел бы иметь как можно большую часть бюджета. Держатель бюджета должен распределять бюджет таким образом, чтобы максимизировать прибыль компании.(Может случиться так, что компания ABC преследует другие цели в отношении максимизации прибыли, такие как максимизация общего объема продаж. В таком случае, Держатель бюджета несет ответственность за распределение бюджета таким образом, чтобы максимизировать общие продажи компании).

Двойная роль: распорядитель бюджета против руководителя бюджета

Для небольших компаний распорядитель бюджета также может быть руководителем бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета. для этого проекта.Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом. — человек, который несет полную ответственность за формирование бюджета. Однако для крупных компаний руководитель бюджета может не быть держателем бюджета. В таких случаях для компании важно, чтобы руководитель бюджета и распорядитель бюджета преследовали одни и те же цели в отношении компании. Например, руководитель бюджета может составить бюджет, который не обеспечивает достаточных средств для деятельности компании.Тогда Держатель бюджета не сможет адекватно выполнять свою работу.

Причина, по которой крупные компании часто нанимают двух разных людей на две упомянутые выше должности, заключается в том, что для составления бюджета и обеспечения его соблюдения могут потребоваться два очень разных набора навыков, и компании трудно найти человека. кто обладает обоими навыками. Даже если компания хочет, чтобы один человек выполнял обе работы, это может оказаться невозможным.

В корпорации руководитель отдела бюджета обычно является руководителем группы финансового планирования и анализа. Описание вакансий: требования и навыки для размещения вакансий в инвестиционно-банковской сфере, исследованиях акций, казначействе, FP&A, корпоративных финансах, бухгалтерском учете и других областях финансов.Эти должностные инструкции составлены на основе наиболее распространенных списков навыков, требований, образования, опыта и прочего.

Несколько держателей бюджета

Многие крупные компании нанимают нескольких держателей бюджета, которые формируют комитет. Этот комитет отвечает за соблюдение бюджета. Комитет обычно состоит из менеджеров и директоров различных департаментов и подразделений компании. Система более демократична, но также может вызвать неэффективность компании в виде распрей и нерешительности.

Даже если в компании работает только один распорядитель бюджета, он не работает в одиночку. Многие люди, включая юристов, финансовых экспертов, отраслевых экспертов и консультантов, работают с Держателем бюджета. В конечном итоге Держатель бюджета несет ответственность перед Собственниками / Акционерами.

Чтобы узнать больше, запустите наши курсы FP&A по моделированию денежных потоков прямо сейчас!

Ссылки по теме

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI для держателя бюджета.Чтобы продолжить свое финансовое образование, воспользуйтесь следующими бесплатными ресурсами от CFI:

Руководитель бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
Роль финансового планирования и анализа ВакансииОбзор должностных инструкций: требования и навыки для размещения вакансий в инвестиционно-банковской сфере, исследовании капитала, казначействе, FP&A, корпоративных финансах, бухгалтерском учете и других областях финансов.Эти должностные инструкции были составлены на основе наиболее распространенных списков навыков, требований, образования, опыта и других
вопросов для собеседований FP&A Вопросы и ответы на собеседовании FP&A. Этот список включает в себя наиболее распространенные вопросы собеседования, которые используются при найме на работу по финансовому планированию и анализу (FP&A)
FP&A analystFP & A AnalystСтаньте FP&A аналитиком в корпорации. Мы опишем зарплату, навыки, личность и обучение, необходимые для работы FP&A и успешной финансовой карьеры.Аналитики, менеджеры и директора FP&A несут ответственность за предоставление руководителям необходимого анализа и информации.
Руководство по финансовому моделированию Бесплатное руководство по финансовому моделированию. , подробнее

Финансовые обязанности распорядителей бюджета | Финансы + Администрация

Управляющий бюджетом, согласно определению Университета Лойола в Новом Орлеане, — это любое лицо, ответственное за активную учетную запись.Бюджетные менеджеры могут нести ответственность за более чем одну активную учетную запись. В следующих разделах описаны некоторые обязанности и финансовые обязанности бюджетного менеджера, указанного в отделе, агентстве, центре, гранте или любом другом подразделении, у которого есть бюджет.

Бюджетный процесс и надзор

Бюджетный менеджер несет ответственность за финансовую целостность своего академического отдела или административного офиса. Финансовая целостность поддерживается тщательным вниманием и соблюдением бюджетов подразделений в рамках системы финансовой отчетности университета.Бюджетные менеджеры несут ответственность за то, чтобы расходы управляемых счетов не превышали выделенный бюджет подразделения.

Бюджетные менеджеры отвечают за запрос изменений бюджета, отправку переводов, утверждение транзакций и запрос платежей. Все транзакции должны обрабатываться в соответствии с политикой и процедурами университета. Бюджетные менеджеры должны регулярно проверять свои счета, чтобы обеспечить надлежащий учет расходов по счетам.

Сертификационный орган

Бюджетные менеджеры, делегирующие свои полномочия по утверждению, должны убедиться, что назначенное лицо понимает требования к утверждению и использует здравое суждение для защиты ресурсов Университета Лойола.В то время как менеджер бюджета может делегировать задачи и обязанности назначенному лицу, менеджер бюджета сохраняет полную ответственность за управление бюджетом. В случае отсутствия бюджетного менеджера любое назначенное ему лицо должно иметь письменное разрешение бюджетного менеджера. Ко всем запросам должно быть приложено разрешение.

Подтверждающая подпись на документе означает, что бюджетный менеджер проверил расходы и несет ответственность за них.

По определенным типам расходов распорядитель бюджета не может утверждать свои собственные операции.Эти расходы включают, помимо прочего, платежи по университетской кредитной карте, если карта записана на имя бюджетного менеджера, платежи по мобильному телефону для бюджетного менеджера и возмещение расходов бюджетного менеджера. Утверждение подписавшего также должно соответствовать политике администрирования контрактов Университета.

Создание бюджета проекта — полное руководство на 2021 год

Проект без бюджета подобен автомобилю без топлива.Финансирование необходимо для запуска проекта и задействования всех ресурсов. Если вы работаете в проектной компании в качестве менеджера, создание бюджета проекта и помощь этим колесам, скорее всего, будет вашей полной ответственностью.

На первый взгляд весь бюджет может показаться пугающим, но в конце концов вы поймете, что все, что вам нужно, — это сгладить план. Это руководство предназначено для всех, кто хочет узнать, что входит в состав бюджета проекта и как его рассчитать (с профессиональными инструментами или без них).Если вы в пути, вы можете скачать полную электронную книгу здесь.

Что такое бюджетирование проекта?

Прежде чем мы перейдем к тонкостям создания бюджета проекта, давайте определим, что такое бюджет проекта в первую очередь.

Бюджет проекта — это совокупные затраты на все действия, задачи и этапы, которые должен выполнить проект. Вкратце: это общая сумма денег, которая вам понадобится для завершения проекта, которая должна быть одобрена всеми заинтересованными сторонами.

Вы начинаете создавать бюджет проекта на начальной стадии проекта и продолжаете отслеживать его, пока проект не достигнет финишной черты. Тщательно спланированный бюджет проекта — это святой Грааль новой экономики услуг, где плавное и устойчивое масштабирование имеет решающее значение для выживания компании.

Почему важен бюджет проекта

Есть как минимум три причины, объясняющие важность наличия плана бюджета проекта.

Во-первых, это важная часть обеспечения финансирования проекта. Цифры точно скажут заинтересованным сторонам, сколько денег нужно, чтобы запустить проект, и когда они понадобятся.

Во-вторых, хорошо спланированный бюджет обеспечивает основу для контроля стоимости проекта. Оценка конечного бюджета поможет вам сопоставить фактическую стоимость проекта с утвержденным бюджетом и увидеть, сколько затрат вы уже потратили. Это даст вам представление о том, как продвигается проект, и о том, нужно ли вносить какие-либо изменения в план.

В-третьих, бюджет проекта напрямую влияет на финансовую жизнеспособность компании. При обоснованном расчете и с учетом ограничений ресурсов бюджет проекта увеличит операционную маржу и улучшит общий успех проекта.

Теперь, когда цель бюджета ясна, давайте перейдем к механике.

Типовые стоимостные категории проекта

Планирование затрат по проекту — важный шаг в составлении бюджета проекта. Для этого вам нужно будет создать список актуальных позиций, актуальных для проекта.Вот таблица с типичными категориями затрат по проекту, которая поможет вам начать работу:

Категория затрат проекта	Пример
Человеческие ресурсы	Ставки заработной платы штатных и временных работников
Командировочные расходы	Любой, кто путешествует из одного места в другое для выполнения проектной работы (включая бюджет на питание и проживание)
Стоимость обучения	Конференции, семинары, внешние подрядчики
Материальные ресурсы	Все предметы, которые могут понадобиться вашей команде для выполнения работы, включая программное обеспечение, оборудование или другие уникальные материалы
Расходы на исследования	Исследования или данные для поддержки вашего проекта и получения максимальной отдачи
Профессиональные услуги	Юридические консультации, консультанты, фирмы по исследованию рынка и т. Д.
Капитальные затраты	Оборудование или техническое перевооружение для завершения проекта
Резервы на непредвиденные расходы	Резервные фонды для обеспечения гибкости и снижения рисков превышения бюджета, обычно 5-10% бюджета

Некоторые из затрат, такие как затраты на обучение пользователей использованию продукта или затраты на обслуживание, часто упускаются из виду менеджерами, поэтому важно заранее подумать, есть ли затраты, связанные с проектом, которые возникнут после его завершения.

Подходы к оценке бюджета проекта

Все мы знаем, что оценить размер и стоимость проекта может быть чрезвычайно сложно, поскольку проект по определению уникален по своей природе, часто это новый продукт, услуга или изменение бизнеса. Чем больше размер и сложность проекта, тем сложнее сделать это должным образом. Вот пять методов, которые могут значительно улучшить процесс оценки проекта и точность:

Оценка снизу вверх

Оцените отдельные части плана проекта и просуммируйте их

Оценка снизу вверх — один из лучших и надежных способов подготовки бюджета проекта.Он предполагает оценку отдельных частей проекта, таких как задачи, этапы или этапы, и их суммирование для получения стоимости проекта. Этот метод можно применить, если вы уже сейчас составляете техническое задание. Если вы уверены, что знаете все аспекты проекта, лучше всего подойти к оценке снизу вверх.

Forecast имеет полный набор инструментов для оценки и планирования снизу вверх. Лучше, чем любой шаблон, страница Scoping предлагает функции для разбивки проекта по этапам и задачам.Заполните прейскуранты для каждой роли и получите платформу для автоматического расчета стоимости проекта.

Обратной стороной восходящего подхода является то, что на то, чтобы разобраться в мельчайших деталях проекта, требуется много времени. Кроме того, наше внутреннее исследование показало, что 71% задач создается после даты начала проекта. На самом деле требования к проекту меняются еще до того, как высохнут чернила на вашем техническом задании. Кроме того, поскольку он очень подробный, в какой-то момент вы можете пострадать от инфляции, которая повлияет на стоимость ваших оценок.

Поскольку оценка проекта — это процесс, оценка всегда будет подвергаться нескольким итерациям уточнения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Таким образом, точность оценки улучшится по мере более полного понимания масштабов проекта. Это также означает, что неопределенность будет уменьшаться по мере продвижения проекта к завершению.

Оценка сверху вниз

Подсчитайте общую сумму, а затем разделите ее на задачи или этапы

Оценка сверху вниз противоположна упомянутому выше подходу снизу вверх и совершенно другой игре с мячом.Он начинается с общего бюджета проекта и включает его разбиение на более мелкие части. Оценка сверху вниз обычно используется, когда у вас есть проект с фиксированной ценой и установленным бюджетом.

Главный недостаток этого подхода — неточные оценки на этапе инициации проекта. Трудно точно предсказать бюджет, прежде чем вы поймете объем работ и не получите план проекта. Этот процесс может оказаться очень сложным, особенно если вы не можете измерить точность первоначального предложения по сравнению с окончательной реализацией проекта.

Нисходящий подход может вызвать несоответствие между командой продаж и проектной командой. Рассмотрим следующий сценарий:

Менеджер по работе с клиентами продает Honda, менеджер проекта выбирает Ferrari. Проблема не в том, что менеджер по маркетингу плохо продает или менеджер проекта плохо оценивает объемы проектов, а в том, что в слишком многих компаниях правая рука не знает, что делает левая. Менеджер проекта видит только единовременную выплату, назначенную для бюджета проекта, без достаточного контекста, почему он так установлен.

Ключом к успеху при нисходящей оценке является четкое понимание того, как каждая задача в объеме влияет на изначально установленную фиксированную цену, вычисление которой вручную занимает целую вечность. Прогноз, однако, очень упрощает. Базовая линия платформы не только помогает при оценке снизу вверх, но и обеспечивает планирование сверху вниз. Вы можете сразу увидеть, когда просто невозможно согласовать цену с ожиданиями.

Используя базовый план в прогнозе, вы можете видеть цены, установленные для каждого этапа проекта, и использовать их для быстрого создания приблизительного объема проекта, который может быть прибыльным по этой цене и при этом соответствовать видению клиента.Узнайте больше здесь:

Аналогичная оценка

Проанализируйте данные в аналогичных проектах, чтобы определить стоимость

Если вы не новичок в управлении проектами, вы, вероятно, уже управляли несколькими проектами раньше и можете сказать, что работает, а что нет. Используя аналогичную оценку, вы могли бы полагаться на данные бюджета и лучшие практики из ваших предыдущих проектов, чтобы сформировать мнение о том, во сколько текущий проект может стоить клиенту.

Аналогичная оценка иногда может быть постоянной задачей, но почему бы не сделать это разумно, используя программное обеспечение для управления проектами? В Forecast вы можете легко скопировать один из прошлых проектов, чтобы создать другой с теми же задачами. Затем в мгновение ока вы можете настроить его, чтобы получить более точную оценку ситуации. Другой способ использовать аналогичную оценку — полагаться на автоматическое расписание, которое имеет алгоритм, который учится на прошлых проектах и может применяться для оценки задач, прогнозирования даты доставки и определения бюджета проекта.

Между проектами всегда есть сходство, но это не значит, что вы должны принимать решения, основываясь исключительно на них. Каждый проект уникален. Если вы раньше не управляли проектами, вы часто можете найти полезные примеры с помощью быстрого поиска.

Само собой разумеется, что аналогичная оценка не так точна, как другие методы, такие как оценка снизу вверх. Но преимущество аналогичной оценки в том, что она очень быстрая и особенно полезна, когда информация о проекте ограничена.

Параметрическая оценка

Использование данных и переменных проекта для предложения общего результата

В отличие от аналогичной оценки, параметрический подход более точен. Он берет переменные стоимости или точки данных из определенных частей конкретных проектов и применяет их к текущему проекту, поэтому вы принимаете больше решений на основе данных.

Преимущество этого процесса состоит в том, что он более точен, чем аналогичная оценка, поскольку он использует более одного набора данных и использует статистическую взаимосвязь между историческими данными и переменными.

Недостаток в том, что в цифровых проектах часто бывает трудно найти полезные данные.

Оценка по трем точкам

Для получения среднего возьмите лучшие, худшие и наиболее вероятные оценки случая

Трехточечная оценка — один из наиболее разумных и прагматичных методов, поскольку он учитывает средневзвешенное значение, основанное на лучшем, худшем и наиболее вероятном сценариях бюджета, и побуждает вас думать с разных точек зрения.Таким образом, вы можете рассчитать реалистичную оценку стоимости.

Преимущество метода трехточечной оценки заключается в том, что вы можете снизить риск превышения бюджета, как это будет указано в вашем плане, и в конечном итоге оправдать ожидания.

Существенных недостатков трехбалльной оценки нет. Иногда создание бюджета с использованием этого подхода занимает больше времени, но, в конце концов, это стоит затраченных усилий.

Ознакомьтесь с этими методами оценки проекта 101 для более подробной информации.

Как создать базовый бюджет проекта за пять простых шагов

Вы можете использовать описанные выше методы бюджетирования проекта или придерживаться простой процедуры планирования бюджета проекта. По сути, эти пять шагов могут помочь вам собрать финансы и составить сводку бюджета проекта:

Разбейте проект на задачи и этапы. Работа со списком задач даст вам понимание того, что вам нужно будет выполнить, и поможет вам управлять стоимостью проекта.Если у вас уже есть список задач, ничего страшного, и вы можете сразу приступить к работе. Но если вы этого не сделаете, начните создавать объем и записывать все, что нужно сделать вашей команде.
Оцените каждый элемент в списке задач. Пришло время дать оптимистичную оценку каждому элементу, который вы записали. На этом этапе определите все ресурсы и материалы, которые вам понадобятся для хорошей работы, и включите их в свою смету при расчете цены.
Сложите ваши оценки вместе. Вероятно, это одна из самых простых частей процесса бюджетирования проекта, особенно если у вас есть электронная таблица с двумя столбцами: Задачи и Затраты. Затем вы сможете подсчитать общее количество голодания.
Добавить непредвиденные расходы и налоги . Береженого Бог бережет. Конечно, нельзя быть на 100% уверенным в окончательной оценке, поскольку все постоянно меняется. Добавляя непредвиденные расходы и налоги, вы убедитесь, что проект не выходит за рамки бюджета, а ваша оценка приближается к окончательным затратам, которые вы в конечном итоге потратите.Если вы не знаете, сколько добавить на случай непредвиденных обстоятельств, эксперты по управлению проектами рекомендуют использовать 10% от общей суммы.
Получить одобрение. Поговорите с вашим менеджером об утверждении затрат по проекту — это последнее, что нужно сделать в процессе создания бюджета проекта.

Автоматизация формирования бюджета проекта

Вы только что познакомились с простой стандартной опцией. Но если вы начнете составлять бюджет для сложного проекта, придерживаясь вышеуказанных пунктов, вы заметите, что это помогает только приблизить число, не зная, осуществимо ли это в конце.И все еще остается один вопрос: как назначить стоимость каждой задаче? Сложно и даже не близко к тому, чтобы быть легким, не так ли?

К счастью, есть способ автоматизировать создание бюджета проекта с помощью Forecast — без лишних хлопот, описанных выше. Забудьте о добавлении затрат к задачам вручную. Единственное, что вам нужно для начала, — это список задач и прейскуранты членов вашей команды, а также внутренняя почасовая оплата, указанная в системе.

Прейскуранты — число, отражающее, как вы отдаете часы своего сотрудника клиенту на определенный проект.
Внутренние почасовые расходы — почасовая ставка, которую вы платите членам своей команды

Пока они у вас есть, все в порядке.Вот пять простых шагов, которые вам нужно выполнить:

Составьте проект с вехами и задачами.
Нажмите кнопку Auto Schedule, и AI Forecast оценит задачи, назначит ресурсы и предложит крайний срок для даты окончания проекта, создаст надежный план проекта и выполнит всю работу за вас.
Взгляните на свою временную шкалу. Ниже вы увидите, как новый проект повлияет на рабочие нагрузки вашего сотрудника на тепловой карте. Отрегулируйте его, если требуются какие-либо изменения с точки зрения распределения ресурсов.
Примените автоматическое расписание, вернитесь на страницу «Объем» и включите фильтр «Плановая цена». Вуаля — у вас есть примерный бюджет.
После этого, если необходимо, перейдите на страницу «Бюджет» (доступную как часть плана «Премиум» в прогнозе), чтобы добавить расходы или просто процент наценки для учета непредвиденных затрат.

Это самый быстрый способ создать реалистичный бюджет проекта, который сэкономит вам много времени на ненужную административную работу. Вот краткий обзор платформы, чтобы показать вам, как вы можете использовать один пример бюджета:

Если вы не заинтересованы в использовании автоматического расписания и предпочитаете оценивать задачи и распределять ресурсы вручную, Forecast все равно рассчитает бюджет на основе ваших оценок, прейскурантов и внутренних почасовых затрат ваших сотрудников.

Учитесь у экспертов: лучшие методы составления бюджета

Помимо основ, пора поучиться у экспертов. У менеджеров проектов много бюджетных обязанностей, поэтому мы поговорили с опытными руководителями проектов и исследователями. Ниже они делятся своими лучшими практиками и тем, что нужно учитывать при составлении бюджета проекта.

Тауфик Самака, научный сотрудник Тулузской бизнес-школы:

Многие просрочки бюджета происходят из-за несерьезного отношения к рискам проекта.Поэтому я бы порекомендовал обсудить с менеджером по рискам все возможные риски и потенциальные возможности, оценить их по вероятности (вероятность того, что произойдет) и влияние по стоимости (если риск произойдет, какое будет влияние на проект в денежном выражении). стоимость?). Кроме того, оцените различные стратегии управления рисками (принять, избежать, передать, смягчить, использовать), определите действия по смягчению последствий, зарезервируйте непредвиденные обстоятельства для управления вашими рисками, которые необходимо устранить. Руководителям проектов необходимо регулярно переоценивать риски и соответствующим образом обновлять бюджет.Методический подход к управлению рисками поможет вам покрыть риски, связанные со всеми группами процессов проекта (что наиболее важно: объем, график, стоимость, качество, ресурсы, заинтересованные стороны).

Марко Доносо, руководитель ИТ-проектов:

Помимо использования соответствующей техники оценки, такой как восходящая, обычно рекомендуется учитывать «резервы на случай непредвиденных обстоятельств» для известных рисков и «резервы управления» для неизвестных рисков. Итак, для первого достаточно, если вы хорошо управляете рисками, сосредотачиваясь только на тех рисках, которые действительно имеют значение и нуждаются в плане реагирования.Для другого будет достаточно, если вы назначите% в соответствии с вашей компанией или бизнесом. Например, мировые компании обычно ставят за это 5%.

Рожерио Мансо, старший менеджер проекта:

Для составления бюджета проекта очень важно, чтобы менеджер проекта имел ясность по трем пунктам.
Объем проекта: Необходимо четко представлять ожидания клиентов, чтобы избежать любых изменений в объеме проекта на протяжении всего проекта.
Доступность ресурсов: Одна из основных причин несостоятельности бюджета связана с плохим планированием доступности ресурсов.Праздники, болезни, увольнения, замена ресурсов, одновременная работа над несколькими проектами всегда влияют на бюджет.
Риски: Как уже было сказано, очень важно уделять пристальное внимание управлению рисками. Ни один проект не свободен от рисков и воздействия на бюджет.
Наконец, важно хорошо контролировать план проекта, чтобы отклонения исправлялись быстро и не оказывали серьезного влияния на окончательный бюджет.

Кассандра Мак, старший ИТ-руководитель:

Найдите время, чтобы выяснить, кто «отсутствующие» заинтересованные стороны.Это те, кто никогда не слышит о проекте позже, и действительно являются ключом к тому, чтобы что-то сделать или узнать, где похоронены тела, что будет стоить вам денег, времени или какого-либо налога на ресурсы позже в проекте, если вы не знаю об этом заранее. Вы хотите устранить как можно больше пожирателей неожиданностей. Не ленитесь с процессом управления рисками. Если вы ленитесь, вы в конечном итоге съедите свои управленческие резервы, и вам придется вернуться к колодцу, чтобы попрошайничать позже.
Не бойтесь разбивать проект на фазы. Вы не можете реально запланировать какие-либо известные проблемы / риски дальше, чем в разумно обозримом будущем (в зависимости от вашего направления работы и возможностей прогнозирования). Если вы вынуждены составлять многолетний бюджет, добавьте уровень достоверности для тех частей, которые находятся дальше, чтобы вы могли количественно оценить, сколько и какого качества данных у вас есть. Разделите его на части, и вы получите более точную оценку бюджета и сможете корректировать по мере необходимости с разумной уверенностью.

Нил Вудгер, руководитель глобальной трансформации:

Убедитесь, что у вас очень строгие требования, они полностью согласованы и подписаны. Расползание объема является самым большим пожирателем бюджета по мере продвижения проекта.

Чарльз В. Макбрайд, руководитель проекта:

Отойдите от бюджета, поспите на нем ночь и внимательно посмотрите на каждое из этих чисел снова, когда вы освежитесь, задав простой вопрос: что я / мы пропустили?
Мы все время от времени пропускаем что-то, иногда большое, иногда маленькое.Старайтесь уделять достаточно времени тому, чтобы всегда перепроверять все свои бюджетные предположения. Ваша репутация и ваше кровяное давление скажут вам спасибо позже.

Контрольный список для создания бюджета проекта

При составлении бюджета проекта необходимо учитывать множество факторов. Убедитесь, что вы можете ответить на следующие вопросы:

Могу ли я определить проект и его конечную цель?
Есть ли какие-то основные правила, ограничения и предположения, которые я должен учитывать?
Есть ли у меня источники данных (список задач, WBS, смета расходов, расписание), на которые можно положиться?
Приемлема ли используемая методология оценки?
Знаю ли я, кто будет работать над проектом?
Есть ли у меня список ресурсов и их ставки для завершения проекта?
Могу ли я сравнить свою оценку с отраслевым стандартом передовой практики?
Есть ли у меня резервы на случай непредвиденных обстоятельств для учета риска?
Кто являются ключевыми членами команды проекта, чтобы помочь мне в процессе оценки / составления бюджета?
Я на одной волне с заинтересованными сторонами проекта?
Могу ли я сравнить бюджет с исходной оценкой и согласовать расхождения?

Как интеллектуальная автоматизация может помочь

Как видите, бюджет — важная часть планирования и контроля вашего проекта.Хотя вы можете создавать бюджеты проектов вручную, вы будете более точными, используя программное обеспечение для управления проектами с функциями составления бюджета, особенно если это большой проект с множеством выполняемых вех и зависимостей.

Системы управления проектами, такие как Forecast, рассчитают для вас бюджет на основе масштабного проекта. Как только он будет одобрен заинтересованными сторонами и у вас будет определено Техническое задание, все будет готово к работе. Проект с определенным масштабом в Forecast — это не просто рецепт вашего проекта, полный задач и этапов.Это также объем, который учитывает, сколько времени у вас занимали ваши предыдущие проекты, и роли, которые вам нужны для выполнения проекта.

Программное обеспечение учится на ваших предыдущих проектах и позволяет ИИ помочь вам оценить каждую задачу и составить четкий график проекта. В целом, платформа гарантирует, что у вас будет более точный объем проекта и более точный бюджет в конечном итоге.

Бюджетируемые задачи это: Статья Тайм-менеджмент: управление временем

Related Articles

Когда и как давать яблоко грудничку: советы по введению яблочного прикорма

Раннее развитие детей: методики, игры и упражнения для гармоничного роста

Лучшие детские прыгунки для развития малыша: как выбрать и безопасно использовать

Статья Тайм-менеджмент: управление временем

Гибкие и жесткие задачи: что это такое и как их «подружить»

Три вида задач

Жесткие задачи

Гибкие задачи

Бюджетируемые задачи

Алгоритм жестко-гибкого планирования

Этап 1. Составить список гибких задач

Этап 2. Выделить приоритетные гибкие задачи

Этап 3. Бюджетировать время на крупные приоритетные задачи

Этап 4. Запланировать жесткие задачи

Этап 5. Выполнение плана

Заключение

Тайм-менеджмент | часть первая | HR-блог Naumen

Алгоритм жёстко-гибкого планирования дня:

LeaderTask и Тайм-драйв от Глеба Архангельского. Ежедневный регламент. ЧАСТЬ 2

Планирование и бюджетирование времени

Технология планирования рабочего дня с учетом техники 1-7-365 | ManGO! Games

Типы задач

Правила планирования

Суть технологии планирования 1-7-365

Как планировать день с использованием технологии 1-7-365

Метод «Альпы»

Почему при планировании важно учитывать ключевые области

Краткие итоги. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2013

Читайте также

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

Краткие итоги

12. Бюджетное планирование — Управление проектами

Аналогичная оценка

Параметрическая оценка

Оценка снизу вверх

Оценки, основанные на деятельности

Управление денежным потоком

Резервы на непредвиденные расходы

Управленческие резервы

Оценка бюджета в ходе проекта

Анализ освоенной стоимости

Отклонение от графика

Индексы отклонения для графика и стоимости

Сметная стоимость завершения проекта

Оценка окончательной стоимости проекта

График бюджета

Текстовые ссылки

Что такое метод объективной задачи составления бюджета?

Шаблон описания должности менеджера по бюджету

Обязанности бюджетного менеджера:

Краткое описание вакансии

Обязанности

Требования

Что такое бюджет проекта?

Что такое бюджет проекта?

Важность бюджета проекта

Пример бюджета проекта

Шаг 1

Шаг 2

Загрузите бесплатный шаблон

Шаблон бюджета проекта

Дополнительные ресурсы

Держатель бюджета — роли, обязанности и работа держателя бюджета

Кто такой держатель бюджета?

Ключевые обязанности держателя бюджета

Двойная роль: распорядитель бюджета против руководителя бюджета

Несколько держателей бюджета

Ссылки по теме