Бизнес-Блог Блоготей Бизнес-Блог «Блоготей» — информационный блог о бизнесе и финансах. Полезные статьи и новости из мира бизнеса, финансов, банков, экономики, инвестиций. 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Бизнес-планирование: Учебное пособие / Под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. — М.: Юнити, 2012. — 591 c. 7. Алиев, В.С. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алиев, Д.В. Чистов. — М.: Инфра-М, 2013. — 352 c. 8. Алиев, В.С. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алиев, Д.В. Чистов. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c. 9. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. — М.: Форум, 2013. — 256 c. 10. Баринов, В.А. Бизнес-планирование / В.А. Баринов. — М.: Форум, 2011. — 256 c. 11. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. — М.: Форум, 2017. — 80 c. 13. Бейт, Н. Как преодолеть экономический спад. План выживания в бизнесе / Н. Бейт. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 208 c. 14. Бекетова, О.Н. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов / О.  Н. Бекетова. — М.: Приор-издат, 2008. — 288 c.15. Бобков, Л.В. Бизнес-планирование: Уч. / Л.В. Бобков, В.Я. Горфинкель, П.Н. Захаров и др. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 320 c. 16. Борисова, О.В. Бизнес-планирование деятельности предприятий торговли: Учебное пособие / О.В. Борисова. — М.: Академия, 2016. — 320 c. 18. Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. — М.: Альфа-М, Инфра-М, 2012. — 224 c. 19. Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие («Технологический сервис» / Т.С. Бронникова. — М.: Инфра-М, 2012. — 224 c. 20. Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана.: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. — М.: Инфра-М, 2013. — 464 c. 21. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие / В.П. Буров. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013.  22. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы.Теория и практика: Учебное пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. — М.: Инфра-М, 2019. — 352 c. 23. Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2013. — 280 c. 24. Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. — М.: ИЦ РИОР, Инфра-М, 2011. — 81 c. 25. Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков, А.А. Марченко. — М.: Риор, 2014. — 480 c. 26. Воловиков, Б.П. Стратегическое бизнес-планирование на промышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарного анализа: Монография / Б.П. Воловиков. — М.: Инфра-М, 2017. — 320 c. 28. Гарнов, А.П. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование: Учебное пособие / А.П. Гарнов. — М.  : ДиС, 2011. — 272 c.29. Герасина, О.Н. Бизнес-план для предприятия автосервиса / О.Н. Герасина, О.В. Трусова. — М.: МГИУ, 2007. — 32 c. 30. Гладкий, А.А. Бизнес-план: Делаем сами на компьютере / А.А. Гладкий. — М.: Рид Групп, 2012. — 240 c. 31. Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ Инфра-М, 2013. — 248 c. 33. Горемыкин, В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана / В.А. Горемыкин. — М.: Ось-89, 2011. — 592 c. 34. Джакубова, Т.Н. Бизнес-план: расчеты по шагам / Т.Н. Джакубова. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 96 c. 35. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016. — 432 c. 36.  37. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2013. — 432 c. 38. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров. / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2012. — 432 c. 39. Еремеева, Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. — М.: Русайнс, 2018. — 16 c. 40. Жариков, В.Д. Основы бизнес-планирования в организации (для бакалавров) / В.Д. Жариков, В.В. Жариков, В.В. Безпалов. — М.: КноРус, 2017. — 62 c. 42. Жуков, В.В. Бизнес-планирование в электроэнергетике / В.В. Жуков. — М.: МЭИ, 2011. — 568 c. 43. Золотухин, О.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие / О.  И. Золотухин. — СПб.: ГУАП, 2011. — 84 c.44. Зудбинова, Т.Ю. Бизнес-планирование: лучший способ предотвратить / Т.Ю. Зудбинова. — РнД: Феникс, 2014. — 237 c. 45. Кренер, С. Планета МВА. Бизнес-школы: взгляд изнутри / С. Кренер, Д. Дирлова. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 256 c. 47. Куницына, Н.Н. Бизнес-планирование в коммерческом банке: Учебное пособие / Н.Н. Куницына, Л.И. Ушвицкий, А.В. Малеева. — М.: Магистр, 2013. — 288 c. 48. Лещенко, М.И. Анализ финансового состояния и бизнес-план торговой организации потребительской кооперации: Учебное пособие / М.И. Лещенко. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 288 c. 49. Лопарева, А.М. Бизнес-планирование: учебно-методический комплекс / А.М. Лопарева. — М.: Форум, 2011. — 176 c.  Лосев. — М.: Вильямс, 2013. — 208 c.51. Лосев, В.А. Как составить бизнес-план: Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей / В.А. Лосев, К.Н. Петров. — М.: Вильямс, 2013. — 208 c. 52. Любанова, Т.П. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры: предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных решений в курсовом, дипломном проектировании, диссертационных работах: Учебное и научно-практическое пособие / Т.П. Любанова. — М.: ИКЦ МарТ, МарТ, 2008. — 408 c. 54. Максютов, А.А. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет. Учебно-практическое пособие / А.А. Максютов. — М.: Приор, 2003. — 96 c. 55. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин. — М.: Форум, 2012. — 288 c. 56. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин, В.  П. Буров. — М.: Инфра-М, 2018. — 176 c.57. Немети, Л. Стратегии выхода из бизнеса: планирование выхода, опционы, увеличение стоимости бизнеса, управление сделками для владельцев бизнеса / Л. Немети. — М.: Инфотропик Медиа, 2012. — 272 c. 59. Орлова, П.И. Бизнес-планирование.Учебник для бакалавров. / П.И. Орлова. — М.: Дашков и К, 2012. — 284 c. 60. Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник / П.И. Орлова. — М.: Дашков и К, 2013. — 284 c. 61. Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник / П.И. Орлова. — М.: Дашков и К, 2016. — 288 c. 62. Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник для бакалавров / П.И. Орлова. — М.: Дашков и К, 2016. — 288 c. 63. Пейли, Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год / Н. Пейли. — М.: Эксмо, 2008. — 416 c.  69 готовых бизнес-планов. / К.Н. Петров. — М.: Вильямс И.Д., 2018. — 320 c.65. Петров, К.Н. Как разработать бизнес-план: Практическое пособие с примерами и шаблонами / К.Н. Петров. — М.: Вильямс И.Д., 2011. — 384 c. 66. Петров, К.Н. Бизнес-план на одной странице / К.Н. Петров. — М.: Диалектика, 2019. — 144 c. 67. Петухова, С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект: Практическое пособие / С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 171 c. 68. Питерсон, С.Д. Как разработать бизнес-план / С.Д. Питерсон. — М.: Диалектика, 2018. — 320 c. 69. Попадюк, Т.Г. Бизнес-планирование: Учебное пособие / Т.Г. Попадюк. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 64 c. 70. Потапов, С. Как преодолеть экономический спад План выживания бизнеса / С. Потапов. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 208 c. 71. Розин, М. Стратегия чистого листа: Как перестать планировать и начать делать бизнес / М. Розин. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 346 c.  72. Романова, М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие / М.В. Романова. — М.: ИД ФОРУМ, Инфра-М, 2012. — 240 c. 73. Романова, М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие / М.В. Романова. — М.: Форум, 2018. — 288 c. 74. Сатаев, А.М. Азбука бизнес-планирования: Учебное пособие / А.М. Сатаев. — М.: Юриспруденция, 2013. — 128 c. 75. Станиславчик, Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами / Е.Н. Станиславчик. — М.: Ось-89, 2009. — 128 c. 76. Стоун, Ф. Бизнес-план.Азы бизнеса / Ф. Стоун. — М.: HIPPO, 2004. — 112 c. 77. Стрекалова, Н. Бизнес-планирование: Учебное пособие / Н. Стрекалова. — СПб.: Питер, 2012. — 352 c. 78. Стрекалова, Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Н.Д. Стрекалова. — СПб.: Питер, 2013. — 352 c. 79. Чараева, М.В. Инвестиционное бизнес-планирование: Уч.пообие / М.В. Чараева, Г.М. Лапицкая, Н.В. Крашенникова. — М.: Альфа-М, 2017. — 192 c. 80.  Энтони, Р. Бизнес-планирование: Учебник / Р. Энтони, Д. Рис. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 816 c. |
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Абрамс, Р. Бизнес-план на 100%.Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Р. Абрамс. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 486 c. |
С. Алиев, Д.В. Чистов. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
П. Воловиков. — М.: Инфра-М, 2017. — 320 c.
Орлова. — М.: Дашков и К, 2016. — 288 c.
— М.: Альфа-М, 2017. — 192 c.Как составить эффективный бизнес-план | Rusbase
Что представляет собой бизнес-план
Бизнес-план — это сводка о вашем бренде, целях и средствах, которые вы будете использовать, чтобы их добиться. Это компас, который поможет вам сориентироваться на вашем бизнес-пути.
Но не стоит планировать абсолютно все и заглядывать слишком далеко в будущее. Лучше придерживаться самых важных пунктов и добавлять новые по мере их выполнения. Помните, что ваш бизнес-план не окончателен — он всегда может измениться. Фактически вам придется периодически его пересматривать и вносить правки. Не нужно составлять нечто громоздкое и сложное, план должен быть простым и понятным.
Элементы бизнес-плана
Бизнес-план должен давать вам четкое представление о своем бренде, аудитории, предложении и бизнес-стратегии.
В нем должно быть пять основных элементов — чтобы их расписать, ответьте на указанные в каждом шаге вопросы. Если вы не можете дать ответ, постарайтесь получше изучить вопрос и собрать больше данных.
1. Миссия и видение
Зачем вы открыли свой бизнес или завели блог? В чем его назначение? Кому и как он поможет? Постарайтесь ответить на эти вопросы максимально подробно.
- Пример: я помогаю начинающим блогерам завести успешный и надежный онлайн-бизнес, чтобы они могли зарабатывать на жизнь, кормить семью и жить полноценной жизнью. Я собираюсь добиться своей цели с помощью крутого контента, поддержки и полезных и необходимых продуктов/сервисов.
2. Целевая аудитория
Чтобы полностью понять людей, для которых вы будете работать, вам нужно заглянуть им в голову. Для этого стоит придумать образ идеального клиента или (если вы блогер) читателя.
Вы скажете: «Как же я пойму, что за люди будут меня читать?». В этом вся фишка — если вы подумаете, кому может быть интересна ваша статья, а потом напишете ее с учетом этой информации, то вы привлечете именно ту аудиторию, которую представляли.
Фото: Unsplash
Пример: мой идеальный читатель — это женщина в возрасте от 25 до 40 лет. Она замужем, у нее есть дети и она решила кардинально поменять свою жизнь. Назовем ее Анной. У Анны:
- Нет опыта работы в сети, но ей очень хочется обзавестись источником дохода, который позволит ей работать из дома, растить детей и оказывать положительное влияние на жизнь других людей.
- Нет времени, чтобы изучать графический дизайн, разработку сайтов, работу с брендами, маркетинг, SMM и прочие необходимые для бизнеса вещи. Она не знает с чего начать.
- Есть потребность в информации, мотивации и поддержки. Поскольку у Анны мало свободного времени, ей хочется, чтобы вся нужная информация была в одном месте, чтобы не пришлось искать ее по разным сайтам.
- Есть желание изучить новые навыки и инвестировать в построение собственного бизнеса.
- Анна интеллигентная, начитанная, ответственная и практичная.
- Она любит природу и ведет здоровый образ жизни.
- Предпочитает советы по делу, которые легко применить на практике.
- Ненавидит все фальшивое и несерьезное.
- Ценит честность, доброту и дружбу.
Разумеется, вам не нужно продумывать все до мельчайших подробностей — например, как зовут кошку вашего потенциального читателя. Но следующие параметры нужно обязательно учесть:
- Пол
- Возраст
- Цели/стремления
- Уровень опыта
- Проблемы
- Потребности
- Мотивация
- Личность
- Что нравится, а что нет
- Ценности
- Стиль
Когда вы поймете, как выглядит ваша целевая аудитория, вам будет легче создавать контент, который ей понравится.
3. Определение вашего бренда
Чтобы ваш бренд «выстрелил» у целевой аудитории, нужно чтобы он соответствовал их потребностям, ценностям и характеру.
Обратите внимание на следующие элементы бренда.
- Название и девиз. Девиз отражает всю суть вашего бизнеса. Пример: мой бренд называется PearTreePond, а его девиз «Система поддержки для предпринимателей-одиночек».
- Стиль. Сюда относится логотип, товарный знак, цвета, шаблоны, шрифты, графика и прочие элементы.
- Образ. Что означает ваш бренд? Как вы хотите, чтобы его воспринимали? Какие эмоции вы пытаетесь им вызвать?
- Индивидуальность. Какой у вас стиль, в какой манере вы обращаетесь к своей аудитории?
- Предложение. Что вы предлагаете своим потенциальным клиентам, как вы пытаетесь им помочь и чем отличаетесь от других? Проведите небольшое исследование рынка.
Пример: мой бренд называется PearTreePond, а его девиз «Система поддержки для предпринимателей-одиночек».4. Цели
Нужно ли с самого начала включать цели в бизнес-план? Думаю, да. В конце концов, вам нужно будет измерять свой прогресс и понимать, как следует скорректировать стратегию.
Фото: Unsplash
Цели — мое слабое место. Казалось бы, любой может ставить перед собой цели, но какие из них реалистичные?
Денежные цели
Самая важная цель связана с финансами.
Прежде чем вы погрузитесь в волшебный мир, где люди зарабатывают большие деньги в первый же месяц, честно ответьте на один вопрос: сколько вам нужно получать, чтобы ваше дело стоило всех усилий?
Какая сумма вам необходима, чтобы вы могли покрыть все расходы, инвестировать во что-то часть денег, откладывать и наслаждаться жизнью? Пожалуй, именно с этим и нужно разобраться в первую очередь. Все-таки вы собираетесь вложить в бизнес свою душу, время и деньги.
Как же добиться своих финансовых целей? Подумайте о продуктах и сервисах, которые вы предложите своей аудитории. Задумайтесь о дополнительных источниках дохода, которые вы можете завести. Будете ли вы использовать рекламу? Партнерский маркетинг? Проплаченные публикации? Email-рассылку? Подписку на ваши сервисы?
Наращивание аудитории
К этой цели относится увеличение количества подписчиков на новостную рассылку, ваши страницы в соцсетях, а также числа просмотров и взаимодействий с аудиторией.
Главное, чтобы ваши бизнес-цели были конкретными и измеримыми.
Если вы не можете отслеживать прогресс, то вы вряд ли их достигнете.
Так что вместо того, чтобы говорить: «Хочу набрать больше подписчиков», скажите себе: «Хочу в ближайшие три месяца увеличить число подписчиков email-рассылки на 100 человек, а количество подписчиков на Pinterest на 50». Так вы сможете определить, выполнили ли вы поставленную задачу или нет.
Планирование — важная часть бизнес-плана, но не менее важно описывать как именно вы будете добиваться своих целей.
5. Стратегия продвижения
Не нужно просто делать контент и надеяться, что к вам придут люди. Суровая правда — так не бывает. Вы должны тщательно продумать свою стратегию продвижения и активно рекламировать свой контент.
Для большего эффекта узнайте в каких социальных сетях сидит ваш идеальный читатель и работайте в них.
Источник.
Материалы по теме:
Как правильно составить бизнес-план (и нужен ли он вашей компании)
«Эффект планирования» в бизнесе: почему маленькие цели дают большие результаты
3 вопроса, которые могут спасти ваш бизнес от провала
Краткое руководство по написанию бизнес-плана
Почему предпринимателю не нужны бизнес-планы
Представьте, что вы предприниматель на распутье.
Вы хорошо поработали над созданием новой платформы и чувствуете, что пора вывести ее на рынок. Но венчурный инвестор заявляет: вы не получите дополнительных инвестиций, если у вас не будет четкой стратегии выхода на рынок и конкретного плана действий. Стоит ли к нему прислушаться?
Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля» объясняет: доработка продукта совместно с клиентами приведет вас к успеху скорее, чем написание бизнес-плана. Ту же мысль Стив Бланк и Боб Дорф высказывали в книге «Стартап. Настольная книга основателя»: главная задача любого стартапа – найти перспективную возможность, а это можно сделать только опытным путем, который невозможно заранее описать в стратегии. Обе книги советуют предпринимателю создать «минимально жизнеспособный продукт», чтобы как можно раньше получать от клиентов обратную связь.
Отрасль предпринимательства
До 1980-х гг. предпринимательству толком нигде не обучали, а исследователей бизнеса мало интересовал процесс рождения компаний.
Студентов готовили к карьере в больших банках, на крупных производствах, в сфере транспорта и потребительской продукции. Затем появились Билл Гейтс и Стив Джобс. Студенты МВА, жаждущие повторить их успех, стали требовать, чтобы их учили предпринимательству.
Обновленный учебный план, слепленный из стратегических и финансовых концепций, строился вокруг нового упражнения – написания бизнес-плана для воображаемого стартапа. Закрепилась и единая концепция этого плана, продиктованная требованиями потенциальных инвесторов. Университеты обрели популярный предмет, позволявший соревноваться в качестве преподавания.
Неудивительно, что этот подход так популярен. Если у вас есть стратегия и план, запуск бизнеса кажется делом предсказуемым. Чтобы открыть, скажем, магазин скейтбордов, нужно помещение (или информационная система для онлайн-торговли), оборудование, склады, продавцы, реклама. Казалось бы, здесь без стратегии никуда. Но не все так просто.
Проблема планов
Обучение предпринимательству в бизнес-школах основано на неверном представлении, будто к процессу запуска компании применима единая логика, которая, если ей следовать, повышает шансы на успех.
Этот тезис никто никогда не проверял: первые годы жизни крупных компаний подробно описаны, но ученые никогда не проводили лонгитюдные исследования, как фирмы образуются, что у них общего и какие действия основателей стоит повторять.
Вместо изучения сути предпринимательства исследователи опираются на истории успешных стартапов. Но основатели редко записывают все свои действия в реальном времени, а их воспоминания подвержены смысловым искажениям, например склонностью искать подтверждения своим взглядам. Мы мало что знаем и о неудачных стартапах – и вопреки расхожему мнению единожды обанкротившиеся предприниматели чаще всего не достигают успеха в будущем. Так что пока невозможно доказать на практике корректность того, что некоторые эксперты называют «наукой стартапов».
Ни одна из компаний, в которые мечтают устроиться выпускники МВА (Alcoa, Disney, GE, IBM, PepsiCo, P&G, Macy’s, United Airlines, Wal-Mart), не начинала с плана. Не было его и у Apple, Cisco, Facebook, Google, Nike, Uber и Yahoo.
Исследование Энтони Тяна, Джулиана Ланге и их коллег показало, что план не играет статистически значимой роли в успехе стартапа. Это объясняет, почему победители конкурсов бизнес-планов редко основывают компании. Студент, выигравший в трех таких конкурсах $125 000, сказал мне, что если и откроет стартап, то только по написанию бизнес-планов.
Ганс, Скотт и Стерн утверждают, будто Tesla оказалась успешнее Better Place благодаря продуманной стратегии. На самом же деле проект Tesla был крайне рискованным стартапом, требовавшим гигантских вложений, а продукт невозможно было тестировать поэтапно. Помимо огромных инвестиций в разработку Илону Маску нужно было выстроить сложную цепочку поставок, сборочное предприятие, дилерскую сеть и частно-государственное партнерство для поддержки зарядных станций. Все это требовало планирования. Но само по себе наличие плана не повлияло на успех проекта – разве что помогло избежать ряда проблем.
Учиться на ошибках
Предприниматель же вынужден действовать методом проб и ошибок.
По сути, именно этот подход использовала Apple, внедряя так называемое «обучение через вызов» в проекте Classrooms of Tomorrow. Метод проб и ошибок показал свою эффективность при запуске компаний – разработчиков приложений.
Это единственный разумный путь. Без ошибок почти невозможно предсказать реакцию потребителей – а ведь это ключевой фактор успеха. Эксперты редко замечают будущие хиты: венчурные фонды, работающие со стартапами по 40–50 лет, ошибаются в семи случаях из восьми. В 2001 г., увидев Segway, эксперты пророчили революцию в личном транспорте. Стартап засыпали деньгами. Сегодня инновацию, которую называли «более великой, чем интернет», используют в основном охранники торговых центров.
Предприниматели знают, что запуск бизнеса связан с рисками, управлять которыми могут лишь они сами. Они принимают решения в условиях неопределенности; возможности и угрозы нельзя предвидеть заранее. Запуск стартапа и управление им нельзя свести к стратегической схеме – не говоря уже о реализации стратегии по намеченному плану.
Серийный предприниматель Тед Фарнсворт сказал: «У любой новой компании есть один путь – создать продукт и выставить его на продажу. Только так можно ответить на два действительно важных вопроса: готов ли кто-то купить этот продукт и если да, то по какой цене. Я сам всякий раз заново узнаю ответы на эти вопросы».
Об авторе: Карл Шрамм – профессор Сиракузского университета, венчурный инвестор, автор книги Burn the Business Plan: What Great Entrepreneurs Really Do («Сожгите бизнес-план: что на самом деле делают великие предприниматели»)
Валютная биржа — Бизнес-план
USD 10795.73 EUR 12219.69 RUB 146.49 GBP 14256.84 JPY 95.06 AZN 6354.17 BDT 125.86 BGN 6247.89 BHD 28635.
89 BND 7913.60 BRL 1951.08 BYN 4258.84
CAD 8514.65 CHF 11711.58 CNY 1700.81 CUP 449.82 CZK 480.22 DKK 1643.26 DZD 77.78 EGP 687.19 AFN 104.53 ARS 106.49 GEL 3479.13 HKD 1384.56
HUF 33.40 IDR 7.52 ILS 3478.01 INR 142.94 IQD 7.
40 IRR 2.57 ISK 82.90 JOD 15226.70 AUD 7731.90 KGS 127.27 KHR 2.65 KRW 9.19
KWD 35653.01 KZT 24.78 LAK 0.98 LBP 7.14 LYD 2346.69 MAD 1169.19 MDL 611.30 MMK 6.07 MNT 3.77 MXN 514.75 MYR 2560.35 NOK 1207.98
NZD 7343.26 OMR 28040.
86 PHP 214.25 PKR 60.80 PLN 2644.26 QAR 2965.05 RON 2468.67 RSD 103.93 AMD 21.82 SAR 2877.79 SDG 24.65 SEK 1192.49
SGD 7913.60 SYP 4.30 THB 322.55 TJS 956.64 TMT 3088.91 TND 3758.44 TRY 784.84 UAH 398.59 AED 2939.13 UYU 244.22 VES 2330.
63 VND 4.70
XDR 15083.46 YER 43.14 ZAR 683.80
Новая книга Т.С. Бронникова «Разработка бизнес-плана проекта»
Бронникова, Т. С. Разработка бизнес-плана проекта: учебное пособие / Т. С. Бронникова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 215 с. — (Высшее образование. Бакалавриат) ББК 65.9(2) Б 88 Имеются экземпляры в отделах: всего 1:ЧЗ (1)
Раскрывается сущность стратегического планирования развития предприятия. Отличительной особенностью учебного пособия является рассмотрение бизнес-плана проекта с позиций системного подхода, что приводит к развитию творческого мышления и профессиональных компетенций студентов. Приводятся вопросы, тесты и задания для самостоятельной работы.
Соответствует требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования последнего поколения.
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки
38.03.02 «Менеджмент», аспирантов, слушателей курсов повышения квалификации.
Оглавление
Предисловие
Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность стратегического планирования
1.2. Понятие, цели, задачи и классификация проектов
1.3. Фазы, стадии и этапы жизненного цикла проекта
Тесты
Глава 2. БИЗНЕС-ПЛАН: НАЗНАЧЕНИЕ, СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ
2.1. Цель, назначение и функции бизнес-плана
2.2. Методики разработки бизнес-планов проектов
2.3. Методология бизнес-планирования
Тесты.
Глава 3. РАЗРАБОТКА РАЗДЕЛА БИЗНЕС-ПЛАНА
«ОПИСАНИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ИДЕИ ПРОЕКТА»
3.1. Формирование титульного листа бизнес-плана проекта
3.2. Формирование резюме бизнес-плана проекта
3.3. Формирование информации об инициаторе проекта
3.4. Описание и обоснование идеи проекта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 4.
РАЗРАБОТКА РАЗДЕЛА БИЗНЕС-ПЛАНА «АНАЛИЗ РЫНКА»
4.1. Локальные бизнес-процессы анализа рынка
4.2. Методы оценки конъюнктуры рынка
4.3. Исследование и оценка потенциальных потребителей продукта (услуги)
проекта.
4.4. Исследование и оценка конкурентоспособности продукта (услуги)
на рынке сбыта
4.5. Исследование рынка материальных ресурсов
4.6. Оценка потенциальной емкости рынка сбыта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 5. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА
5.1. Методология формирования плана маркетинга
5.2. Разработка стратегий развития продукта (услуги)
5.3. Разработка стратегий маркетингового ценообразования
5.4. Разработка стратегий распространения продукта (услуги) бизнес-проекта
5.5. Разработка стратегий стимулирования продаж продукта (услуги)
5.6. Оценка затрат на маркетинговые мероприятия
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 6.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА НИОКР
6.1. Локальные бизнес-процессы разработки плана НИОКР
6.2. Разработка структурной схемы элементов проекта (пакетов работ) НИОКР….
6.3. Составление календарного плана стадий (этапов) НИОКР
6.4. Оценка стоимости ресурсов НИОКР
6.5. Составление сметы затрат на НИОКР
Тесты
Глава 7. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА
7.1 Анализ производственных возможностей предприятия
7.2. Методика выбора месторасположения предприятия
7.3. Оценка производственной мощности и годовой производственной
программы бизнес-проекта
7.4. Оценка капитальных затрат и амортизационных отчислений
7.5. Оценка издержек производства
7.6. Оценка и анализ точки безубыточности
производства
7.7. Формирование проекта плана производства
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 8. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПЛАНА ПРОЕКТА
8.1. Структура и содержание организационного плана
8.2. Разработка организационной структуры управления предприятием
8.3. Правовые вопросы осуществления проекта
8.4. Разработка организационно-управленческих документов
8.5. Основные партнеры
8.6. Разработка плана мероприятий по реализации проекта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 9. РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПЛАНА ПРОЕКТА
9.1. Структура инвестиционного плана проекта
9.2. Оценка объема инвестиций в основной капитал
9.3. Оценка объема инвестиций в первоначальные оборотные средства
(оборотный капитал)
9.4. Разработка инвестиционного плана по периодам реализации проекта
9.5. Источники и формы финансирования инвестиционных издержек
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 10. ОЦЕНКА РИСКОВ ПРОЕКТА
10.1. Оценка рисков при реализации проекта
10.2. Методы оценки устойчивости проекта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 11. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА ПРОЕКТА
11.1. Исходные данные, основные условия и допущения
11.2. Отчет о прибылях, убытках бизнес-проекта
11.3. Отчет о движении денежных средств
Вопросы для обсуждения и контроля
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА.
12.1. Понятие эффективности инвестиционных проектов
12.2. Методы оценки основных показателей эффективности инвестиционных
проектов
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 13. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
13.1. Классификация программного обеспечения для бизнес-планирования
13.2. Сравнительные характеристики программных продуктов
для бизнес-планирования
Руководство по обеспечению соответствующего уровня качества, было обновлено
Производство какой-либо продукции, предоставление услуг, или реализация проектов, всегда включают в себя ряд взаимосвязанных или взаимодополняющих процессов и задач, которые должны быть выполнены, и эффективное планирование приводит к лучшим результатам. План действий по обеспечению надлежащего качества включает в себя описание действий, обязанностей и связанных с ними ресурсов, которые необходимы для достижения желаемых результатов. Данный документ будет полезен, поскольку в нем содержится информация, каким образом организации будут влиять на другие процессы или части бизнеса. Особенно полезным инструментом является проверка новой продукции, услуг или процессов до начала работы и для демонстрации заинтересованным сторонам, каким образом их требования будут удовлетворены.
ISO 10005:2018, Менеджмент качества. Руководящие указания по планированию качества, содержит руководящие принципы для разработки и применения планов действий по обеспечению надлежащего качества. Данный стандарт был обновлен в целях адаптации руководств и наилучших примеров к организациям всех форм и размеров.
Рой Аккема (Roy Ackema), председатель рабочей группы, которая занималась пересмотром стандарта, заявил, что, хотя нет необходимости внедрения ISO 9001, флагманского стандарта ИСО на системы менеджмента качества, в целях извлечения выгоды из руководства ISO 10005, два стандарта основаны на многих понятиях и принципах, что делает их взаимодополняющими друг для друга.
«ISO 10005 был обновлен в целях отражения современных практик ведения бизнеса», – продолжил он. – «Данный стандарт включает усовершенствования терминологий и концепций, как описано в версии ISO 9001, например, связанных с удовлетворением потребностей и ожиданий соответствующих сторон и управлением организационными знаниями.
«Данный стандарт содержит руководства о том, как использовать риск-ориентированное мышление в целях определения процессов и методов, которые будут внедряться».
ISO 10005 был разработан РГ 26 ТК ИСО/ТК, 176/ПК 2, Системы качества, секретариат которого ведется совместно с членом BSI, членом ИСО от Великобритании и SAC, членом ИСО из Китая.
Данный стандарт может быть приобретен у Вашего национального члена ИСО или в интернет-магазине ИСО.
Когда предприниматели должны писать свои бизнес-планы?
Планирование окупается. Согласно исследованиям, предприниматели, составляющие бизнес-планы, имеют больше шансов на успех. Но хотя это может побудить некоторых предпринимателей сделать написание плана своей первой задачей, последующее исследование показывает, что сначала написание плана — действительно плохая идея. Гораздо лучше подождать, не тратить слишком много времени на написание плана и, что особенно важно, синхронизировать план с другими ключевыми действиями при запуске.
Планирование окупается. Согласно нашему исследованию, описанному в предыдущей статье для Harvard Business Review, предприниматели, составляющие бизнес-планы, имеют больше шансов на успех. Но хотя это может побудить некоторых предпринимателей сделать написание плана своей первой задачей, наше последующее исследование показывает, что сначала написание плана — действительно плохая идея. Гораздо лучше подождать, не тратить слишком много времени на написание плана и, что особенно важно, синхронизировать план с другими ключевыми действиями при запуске.
Бизнес-план стартапа кажется хорошей идеей с самого начала, потому что он отвечает на основные вопросы, такие как «Где мы сейчас?», «Куда мы хотим попасть?» И «Как мы собираемся этого достичь?». Подробно описывая, как организовать сложные взаимозависимости, такие как клиенты, конкуренты, операции, логистика, маркетинг и продажи, написание плана сначала кажется, чтобы распланировать действия и укрепить связь между действиями и производительностью нового предприятия. И, как мы уже упоминали, планирование имеет ценность.В нашей предыдущей работе мы рассмотрели более 1000 стартапов, разделили их на специалистов по планированию и лиц, не занимающихся планированием, и обнаружили, что предприниматели, которые планируют, с большей вероятностью создадут новое жизнеспособное предприятие.
Но настоящий ключ к успеху в бизнесе — это гибкость и способность реагировать на возможности. Предпринимателям часто приходится менять свой бизнес, когда становится ясно, что их первоначальный покупатель не тот, или когда выясняется, что их продукт или услуга лучше подходят для альтернативного рынка.Из-за этих реалий бизнес-планы, написанные в начале, заканчиваются не более чем баснями. А написание плана требует времени — времени, которое можно было бы потратить на оценку возможностей. Подстерегает еще одна опасность. План может просто заблокировать предпринимателя ложным чувством безопасности, которое не позволяет ему увидеть реальную возможность, а не воображаемую.
Чтобы предоставить стартапам конкретную и практическую помощь, мы вернулись к данным Panel Study of Entrepreneurial Dynamics II по 1000 потенциальных U.С. предпринимателей. Используя эти репрезентативные данные, мы затем обозначили попытки предпринимателей создать новое жизнеспособное предприятие на шестилетний период (2005-2011). При отслеживании этих предпринимателей с течением времени мы тщательно анализировали опыт предпринимателя и условия стартапа, такие как образование основателя и предыдущий опыт, которые, как мы знали из наших более ранних исследований, влияют на шансы на успех.
Чтобы контролировать эти влияния, мы использовали хорошо известный статистический метод, чтобы разделить потенциальных предпринимателей на две группы: плановики и неплановики.Это позволило нам создать «статистических двойников» — пары стартапов, похожих по ряду параметров, за исключением того, что один является планировщиком, а другой — нет. В результате мы смогли точно определить, какое влияние время выполнения бизнес-плана оказывает на достижение жизнеспособности предприятия.
Мы обнаружили, что в среднем наиболее успешными предпринимателями были те, которые написали свой бизнес-план в период от шести до 12 месяцев после принятия решения о начале бизнеса. Написание плана в эти сроки увеличило вероятность успеха жизнеспособности предприятия на 8%.Но написание одного раньше или позже не оказало заметного влияния на будущий успех.
Затем мы изучили, сколько времени учредители должны посвятить написанию плана. Мы обнаружили, что оптимальное время для выполнения плана — три месяца. Это увеличило шансы на создание жизнеспособного предприятия на 12%. Тратить больше, чем это было бесполезно, в основном потому, что информация, используемая для информирования плана, теряет актуальность. Тратить на план всего месяц или два было так же плохо. Если выбор стоял между быстрым составлением плана или отказом от него, предпринимателю было бы лучше вообще не писать план.
Дополнительная литература
Мы обнаружили, что последовательность выполнения плана действительно имеет значение. Написание плана наряду с начальными действиями, такими как определение рынка или сбор информации о конкурентах, ничего не добавляло к шансам создать новое жизнеспособное предприятие. Столь же бессмысленно было писать план, когда предприниматель уже нанял рабочих или получил внешнее финансирование. Фактически, если план составляется при выполнении этих действий, у предпринимателей меньше шансов достичь жизнеспособности предприятия, чем у тех, кто не составлял план.
Мы обнаружили, что лучший вариант для написания плана был примерно в то время, когда предприниматель на самом деле разговаривал с покупателями, готовил свой продукт к выходу на рынок и продумывал свою рекламную и маркетинговую деятельность. Принятие плана на бумаге вместе с этими мероприятиями увеличивает шансы стартапа на жизнеспособность предприятия на 27%.
Но это должно умалить жизненную важность тратить время на написание хорошего плана. Чтобы план был эффективным, он должен детально описывать возможности, кто клиенты, почему конкуренты должны бояться, и как компания работает и зарабатывает деньги.
Что нового в нашем исследовании, так это то, что мы показываем, что время действительно имеет значение. Наш совет предпринимателям: не составляйте план слишком рано, не тратьте на него слишком много времени и убедитесь, что он выполняется параллельно с другими действиями, которые действительно продвигают предприятие вперед.
Хороший совет не только для предпринимателей, но и для менеджеров в более крупных растущих организациях, которым необходимо планировать в условиях — например, стартапов — где информация отсутствует или окружающая среда крайне неопределенна.
Как написать бизнес-план в стиле 2019 | Центр развития бизнеса Небраски
Думаете начать бизнес в 2019 году? Это хорошее время, чтобы изучить основы написания, проверки и управления бизнес-планом. Как и многое другое в бизнесе, бизнес-план эволюционировал вместе с технологиями и меняющимися стандартами ведения бизнеса.
Я занимаюсь бизнес-планированием как основным направлением деятельности с 1980-х годов.Это по-прежнему мое основное внимание, но то, что работает, и передовые методы всегда меняются. Этот пост о последних новостях в области бизнес-планирования, а не о стандартных или традиционных.
Цели SMART
SMART означает конкретных , измеримых , достижимых , релевантных и своевременных . Большинство здоровых предприятий стремятся к достижению определенных целей. Хороший бизнес-план вращается вокруг целей SMART.
- Некоторые из них очевидны: продажи, затраты, расходы, хранение наличных денег в банке.
- Некоторые из них относятся к вашему бизнесу, например, постоянные клиенты, продление, отток, стоимость привлечения клиентов, потенциальных клиентов, близкое соотношение, события, поездки и т. Д.
- Некоторые из них я называю вехами, то есть вещи, которые должны произойти, такие как открытие нового местоположения, обновление веб-сайта, охват определенного количества клиентов, запуск новой версии, рекламная кампания, заполнение вакансии в команде и т. Д. .
В этом контексте я хочу выделить , относящийся к , и , измеримый .Мы, владельцы бизнеса, часто ставим себе такие цели, как «отличное обслуживание клиентов» или «быть лучшими в своем классе». Эти общие положения не являются конкретными, не поддающимися измерению и не очень полезными. Фактическое управление требует отслеживания, сравнения результатов с ожиданиями и работы с действиями и причинами. Все это должно быть частью бизнес-плана и процесса частого пересмотра и пересмотра.
Также, достижимо . Сначала я занимался бизнес-планами как дорогой консультант, пару десятилетий; а затем еще пару десятилетий как владелец бизнеса.Я на собственном опыте убедился, что нереалистичные цели на самом деле не помогают добиться результатов. Они снижают стимул. По моему опыту, люди отождествляют себя с целями, которых они могут достичь.
Планирование, а не просто план
При составлении бизнес-плана думайте не о старомодном формальном плане, а о планировании, процессе постановки целей и отслеживания прогресса. Это не просто единый план, а, скорее, непрерывный процесс, который начинается с первого бережливого бизнес-плана и поддерживает этот план в актуальном состоянии с помощью регулярного отслеживания, проверки и пересмотра плана.
Такой образ мышления облегчает составление бизнес-плана, потому что он всегда больше похож на последний черновик, чем на готовый продукт. Не откладывайте жизнь или бизнес на планирование. Всегда планируйте. Начните с простого плана, который охватывает ваши основные цели или то, на чем вы сосредоточиваетесь в первую очередь. Не переживайте, делая его идеальным. Просто начни. Не существует идеального бизнес-плана, и самое близкое к любому — это план, который помогает вам управлять, устанавливая цели, отслеживая результаты и выделяя прогресс и проблемы на этом пути.
Каким бы ни был ваш первоначальный план, обязательно пересматривайте его каждый месяц. Следите за прогрессом, анализируйте результаты и вносите коррективы в курс.
Делайте только то, что будете использовать
Интернет, блоги, книги по бизнесу и бизнес-курсы полны рекомендованных схем бизнес-планов и рекомендуемого содержания. На сайте SBA, на котором размещен этот пост, их несколько. Общие рекомендации включают краткое изложение, описание компании, продукт или услугу, команду управления, стратегию выхода, маркетинг, финансирование и т. Д.
Я рекомендую вам разработать собственное содержание плана на основе того, что вы на самом деле собираетесь использовать, отслеживать и выполнять для оптимизации своего бизнеса. Например:
- Цели SMART, которые движут бизнесом. Вы можете сгруппировать их по целям, связанным с различными элементами бизнеса и традиционного плана, такими как маркетинг, продажи, разработка продукта, администрирование. Назовите их вехами, если хотите, или крайними сроками, проектами, шагами… впишите их в свой план, чтобы вы могли отслеживать и управлять.
- Основные числа. Вы не можете управлять денежным потоком, не управляя ожиданиями, бюджетами и фактическими показателями продаж, затрат, расходов, активов, пассивов и денежных потоков. Этот сайт и Интернет, книжные магазины и предложения программного обеспечения в Интернете полны помощи для владельцев бизнеса, которые хотят понимать, прогнозировать и управлять своими бизнес-показателями. Вам не нужно знать бухгалтерский учет или даже бухгалтерский учет, чтобы понять, что движет вашим денежным потоком и поддерживает финансовое благополучие вашего бизнеса.
- Ключевые стратегические и тактические решения, которые необходимо помнить и регулярно пересматривать и, при необходимости, пересматривать. Стратегия, например, может не соответствовать всем критериям целей SMART; но стратегия — это фокус, а сосредоточенность полезна для бизнеса. Необязательно иметь помпезный текст в большом плане, чтобы резюмировать вашу бизнес-стратегию. Вы можете использовать простой маркированный список, чтобы напоминать себе о выборе, который вы делаете в отношении того, что вы продаете, на каком рынке и т. Д. Точно так же тактика — это выбор, который вы делаете для реализации стратегии, например цена, доставка, канал, конфигурация, финансирование и т. Д.Найдите цели SMART, скрывающиеся в вашей тактике, и запишите их как часть вашего плана. Затем вы можете начать управлять, отслеживая прогресс, а также пересматривая и исправляя при необходимости.
Кроме того, важно избегать выполнения традиционных частей бизнес-плана, которые вы не будете использовать. Если вы не планируете описывать свой бизнес посторонним, например банкирам или инвесторам, то не беспокойтесь описывать в тексте то, что вы уже знаете. Оставьте описания, такие как команда управления или стратегия выхода, и просто сохраните конкретные отслеживаемые достижимые цели, которые определяют эти концепции.
Практическое резюме
Вкратце, вот как это реализовать на практике для вашего бизнеса в декабре месяце, посвященном национальному плану ведения бизнеса:
- Напишите экономичный бизнес-план, простые списки и таблицы, чтобы собрать воедино цели SMART, которые необходимо отслеживать, основные числа и ключевые концепции. Делайте только то, что будете использовать. Ничего не делайте для посторонних, если вам не нужно показывать план посторонним.
- Используйте любую схему и список содержания, который вам нравится.В случае сомнений я рекомендую то, что я называю экономичным бизнес-планом, который включает стратегию и тактику в виде маркированных списков, плюс список вех и показателей, а также основные бизнес-показатели, включая продажи, расходы и денежный поток.
- Наполните эти списки и таблицы конкретными данными, которые вы можете отслеживать. А затем регулярно отслеживайте эти цифры.
- Запланируйте заранее, чтобы выделить час или два хотя бы раз в месяц для обзора прогресса, выявления успехов и неудач, анализа результатов и внесения изменений.
Напечатано с разрешения Управления малого бизнеса. Чтобы увидеть исходную статью, нажмите здесь.
CGIAR System 3-летний бизнес-план 2019-2021
ПОДЕЛИТЬСЯ |Чтобы полностью раскрыть потенциал реформ управления CGIAR 2016 г., которые открыли дверь для возрождения чувства коллективной собственности, в 2018 г. система CGIAR одобрила первый трехлетний бизнес-план системы CGIAR (2019-2021 гг.).
Новый бизнес-план CGIAR дополняет амбициозный, но достижимый набор инноваций для создания более эффективной, целенаправленной и менее фрагментированной системы. Он представляет собой период устойчивых изменений для упреждающего управления необходимым развитием системы CGIAR, поскольку она сталкивается с глубокими изменениями в своей операционной среде.
В бизнес-плане изложены 10 пунктов действий, направленных на успешную реализацию исследовательского портфеля КГМСХИ; более тесное сотрудничество между центрами; новый портфель, разработанный в рамках нового Плана на период до 2030 года; поэтапное изменение гендерной проблематики как в рабочей силе, так и в исследовательских программах; и стабильное финансирование, соответствующее поставленной задаче.
В течение периода бизнес-плана будет разработан План на 2030 год, чтобы изложить амбициозное перспективное видение системы CGIAR, включая новый раунд программирования на период 2022-2030 годов, сформулированный с точки зрения запланированного вклада CGIAR в достижение целей в области устойчивого развития. (ЦУР). Совет системного управления (SMB) возглавит разработку Плана на период до 2030 года, а Системная справочная группа CGIAR (SRG) будет работать в качестве консультационной платформы в 2019 году.
10 приоритетных действий бизнес-плана КГМСХИ на 2019-2021 гг.
Действие 1: Внедрение и расширение портфеля исследовательских программ КГМСХИ (ПКИ) и платформ
Действие 2: Обеспечение финансовой устойчивости и роста в КГМСИ
Действие 3: Усиление управления эффективностью программы
Действие 4: Улучшение управления людьми
Действие 5: Осуществление нового перекрестного -Центральные союзы
Действие 6: Расширение сотрудничества с партнерами по доставке
Действие 7: Согласование и усиление систем гарантии
Действие 8: Включение высококачественных независимых консультативных услуг в процесс принятия решений на системном уровне
Действие 9: Усиление коллективной мобилизации ресурсов и коммуникационных усилий
Действие 10: Подготовьте долгосрочный план
Фото П.Вишванатан / ИВМИ
Бизнес-планна 2018-2020 годы | Cattolica
Cattolica 2020: традиции в движении
В бизнес-плане на 2018-2020 гг. Cattolica ставит инновации и гибкость в центр своей стратегии, чтобы противостоять вызовам рынка, где есть динамика При изменении конфигурации границы между секторами стираются, и логика экосистемы подтверждается в соответствии с моделью, которая превратилась из традиционной модели ущерба / возмещения в более эффективную модель с большим упором на биномиальное предотвращение / защиту.
Тенденции рынка и убеждения Каттолики
В контексте отмеченных выше рыночных мегатенденций бизнес-план был разработан, в частности, с учетом следующих убеждений / предположений:
- Сеть агентств останется центральной. и основной конкурентный актив для компаний, усиленный развитием цифровых инструментов и каналов .
- Банк сценарий низкой процентной ставки.
- На внутреннем рынке есть значительное пространство для обогащения предложения катастрофического сектора , что также является следствием предусмотренных налоговых льгот.
- Есть возможность позиционирования ниши между розничным бизнесом и крупным корпоративным бизнесом ( профильных направлений ).
- Широкие возможности для эволюции использования данных , особенно в секторах , автомобильной, и , здравоохранения / ухода за пожилыми людьми .
Основы Плана
Стратегия Плана основана на трех китах: прибыльный рост, техническое совершенство, инновации и управление данными. Упрощение и культурная трансформация компании пересекают стратегические действия и лежат в основе столпов Плана. Совместное действие этих факторов направлено на использование сильных сторон, уже имеющихся в компании, и повышение ее эффективности.
Cattolica может рассчитывать на 5 ключевых активов, на которые план опирается:
- Большая и лояльная клиентская база (3.6 млн клиентов, семей и малых и средних предприятий; + 1 п.п. удержания ОСАГО по сравнению с рынком).
- Широкое покрытие (1500 лояльных агентств по всей территории; партнерство с 2 из 5 лучших итальянских банков).
- Прибыльность автомобильного бизнеса (-4,5 п.
- Позиционирование в отдельных сегментах (Лидер в аграрном секторе; застраховано 8 500 добровольных организаций).
- Сильная позиция капитала (финансовый рычаг -9 п.п. по сравнению с основными игроками; коэффициент SII> 180%).
Пять возможностей улучшения для компании:
- Инновации (ограниченная цифровизация; традиционное предложение).
- Ассортимент продуктов и каналов (46% клиентов, занимающихся только мотором; акцент на традиционные продукты Life; канал брокеров должен быть усилен).
- Прибыльность немоторного направления (+ 8pp Non Motor CoR по сравнению со среднерыночным).
- Прибыльность за весь срок службы (доходность за ограниченный срок по сравнению с аналогами).
- Производительность (ограниченная автоматизация процесса; снижение сложности).
План радикально преобразит Группу благодаря действиям, запланированным для каждого стратегического направления, которые вместе с действиями неорганического роста нацелены на техническое и операционное совершенство, прибыльный рост и новую форму обслуживания клиентов. Действия по ребалансировке Life mix (изменение производства в сторону единичных и традиционных продуктов с низким уровнем поглощения капитала), а также не-Life (сосредоточение на развитии немоторного бизнеса), выгоды от внедрения телематики, новая специализированная компания для конкретных предприятий, вклад совместного предприятия с Banco BPM, деятельность по оптимизации процессов и более сильная модель распределения позволят Cattolica достичь амбициозных целей к 2020 году.
Ключевая финансовая цель
Ключевые показатели эффективности будут достигнуты с помощью:
Реальный план
- План организован в 21 проект, уже активирован, назначены ответственные лица и поставлены цели.
- Цели под контролем руководства на основе эффективности, технического совершенства и внешнего роста.
- Подтверждение инвестиций на основании бизнес-модели.
Строгое управление
- Тщательная проверка проектов общего бизнес-плана под ответственность финансового директора.
- Еженедельные руководящие комитеты с генеральным директором и руководителями проектов.
- Проекты, мониторинг которых осуществляется еженедельно с помощью специальной панели KPI.
Привлечение ресурсов
- Усиленный MBO в соответствии с целями плана.
- Вовлечены многопрофильные команды и лучшие таланты.
- Повышение исполнительной способности за счет обучения и выборочного набора.
Полная прозрачность стратегии и выполнения Плана с ежегодными обновлениями рынков.
Достигнутые результаты
Пресс-релиз — День инвестора: бизнес-план на 2018-2020 годы
Презентация бизнес-плана на 2018-2020 годы
Скачать бизнес-план на 2014-2017 годы
Среднесрочный Бизнес-план на 2018-2022 годы | КОРПОРАЦИЯ ИНПЕКС
- ВЕРХНЯЯ
- О ИНПЭКС
- Среднесрочный бизнес-план на 2018-2022 годы
Подробнее см. PDF
Стратегия роста INPEX до 2040 года
- * 1 Для VISION 2040
- Цена на сырую нефть (Brent)
- Умеренная тенденция к росту до 70 долларов США за баррель в диапазоне 50-70 долларов США за баррель
- Обменный курс
- Около 110 иен / долларов США
Индексы
Чистый объем продаж
Чистая прибыль
Денежный поток от операционной деятельности
ROE
Цели на 2022 финансовый год
Около 1300 миллиардов иен
Около 150 миллиардов иен
Около 450 миллиардов иен
5% и выше
Результаты за 2017 финансовый год (см.)
¥ 933,7 миллиарда
¥ 40,3 миллиарда
¥ 278,5 млрд
1,4%
- Финансовые цели * 3 (60 долларов США за баррель и 110 иен за доллар США)
- Достичь устойчивого роста за счет стабильной добычи на проекте Ихтис СПГ
- Чувствительность к чистой прибыли в 22 финансовом году
Цена на нефть марки Brent; Увеличение (уменьшение) на 1 доллар США за баррель: + 8 иен.0 миллиардов (-8,0 миллиардов йен)
Курс обмена; Снижение курса (повышение) на 1 йен / доллар США: + 2,0 миллиарда йен (- 2,0 миллиарда йен) - Сохранение финансовой устойчивости, ожидая, что коэффициент собственного капитала составит 50% или выше
- Поддерживать финансовую и корпоративную устойчивость даже в случае падения цен на сырую нефть до 50 долларов США за баррель
Бизнес-цели (1)
Добыча нефти и природного газа
Устойчивый рост, приближающийся к 10 ведущим IOC
Индексы
Чистый объем производства
РУБ (в среднем за 3 года)
Себестоимость на 1 барр. Н. Э.
Цели на 2022 финансовый год
700 KBOED в FY2022
Поддерживать 100% или выше в течение 5 лет
Уменьшить до 5 долларов США за баррель
Результаты за 2017 финансовый год (см.)
450 КБООЭД
362%
5,9 долларов США за баррель
- Стремитесь к органическому росту с целью получения стабильной прибыли
- Продолжить геологоразведочные работы на приоритетных участках разведки
Примечание: Приоритетные участки разведки включают северо-западный шельф Австралии, Мексиканский залив и Норвегию - Увеличение запасов геологоразведочных работ за счет непрерывных геологоразведочных работ
- Стремиться к повышению операционной эффективности и увеличивать запасы и объем добычи за счет дополнительных разработок
- Увеличить стоимость проекта с использованием существующих мощностей
e.г. Использование существующей инфраструктуры Ихтиса для коммерциализации неразработанных месторождений газа и т. Д.
- Стратегическое осуществление приобретения активов и слияний и поглощений
- Расширение существующих основных направлений деятельности, переход в новые области и направления деятельности, обеспечение синергии с существующими геологоразведочными работами и т. Д.
- Осуществить меры по расширению основных направлений деятельности
- Эффективное применение опыта и знаний в качестве оператора в других проектах
- Реализовать проекты в соответствии с корпоративной стратегией
- Обеспечение гибкости при адаптации к изменениям в деловой среде, включая колебания цен на сырую нефть
- Обеспечить возможности для развития персонала и улучшения технических возможностей
Проведение предварительных и предварительных работ по ПИР на ранней стадии
Поддержание производства как стабильного источника природного газа на внутреннем рынке
Продвигать инициативы по дополнительному развитию
Нефтяное месторождение Эриду
(Блок 10 в Ираке)
Подготовка к разработке
Начало производства
Быстрое достижение и поддержание стабильной работы
Бизнес-цели (2)
Глобальная цепочка создания стоимости газа
Получите право на высший уровень СПГ в Азии и Океании
- Внутренний (Япония)
- Обеспечить ежегодный объем поставки природного газа в размере 2.5 Bm 3
Продолжить маркетинговую деятельность для дальнейшего увеличения годового объема поставок природного газа до 3 Bm 3 - За границей
- СПГ / маркетинг газа для FID по проекту СПГ в Абади
Создание спроса на природный газ в Азии и на других растущих рынках
Создание гибкой системы поставок за счет эффективного развертывания парка СПГ и усиления возможностей адаптации к меняющимся рынкам
Бизнес-цели (3)
Возобновляемая энергия
Развитие возобновляемых источников энергии, которые будут составлять 10% портфеля проектов, как намечено в VISION 2040
- Развитие бизнеса по производству геотермальной энергии
- Обеспечение синергизма с деятельностью по разведке и добыче нефти и газа
Внутренний: FID по текущим проектам в Оясу (Акита, прив.) и Амемасудакэ (префектура Хоккайдо)
За рубежом: стабильная работа Фазы 1 геотермального проекта Сарулла в Индонезии. Новые возможности для бизнеса - Активно входить в бизнес ветроэнергетики
- Стабильное ведение и расширение внутреннего бизнеса в области наземной ветроэнергетики с целью реализации возможностей для бизнеса в области морской ветроэнергетики
- Расширение исследований и разработок в области технологий использования возобновляемых источников энергии
- Разработка технологий для цепочки создания стоимости электричество-водород-метан
- В 2018 финансовом году запланировать выплату памятных дивидендов после запуска проекта «Ихтис СПГ» и отгрузки груза
- Политика возврата акционеров в течение 2018-2022 финансовых годов
Поддерживать базовые дивиденды не ниже 18 иен на акцию плюс памятные дивиденды, как указано выше
Увеличивать годовые дивиденды поэтапно, увеличивая дивиденды на акцию в соответствии с ростом финансовых результатов Компании
Коэф. Выплат: 30% и выше
3-летний бизнес-план | Инвесторы
Бизнес-план на 3 года на 2018 год
В нашем трехлетнем бизнес-плане на 2012 год мы опубликовали долгосрочное видение «Стремление стать мировым лидером в отрасли цветных металлов и превосходной компанией Японии» и продвигали стратегию роста для достижения это видение.
В 18-летнем плане мы продолжаем продвигать стратегию роста для реализации нашего долгосрочного видения, однако мы упростили его, перефразировав его как «Стать мировым лидером в отрасли цветных металлов» в
вера в то, что «превосходная компания Японии» включена в определение «Мировой лидер в отрасли цветных металлов».
Для этого мы поставили следующие цели: [Никель] годовое производство 150 000 тонн, [Медь]
годовая производственная доля в размере 300 000 тонн, [Золото] новое участие в горнодобывающей деятельности за счет приобретения вышестоящих долей, [Бизнес материалов] достижение годовой прибыли до налогообложения в размере 25 миллиардов иен через портфель
менеджмент, [Прибыль] годовая чистая прибыль 150.0 миллиардов иен. Мы стремимся повысить нашу корпоративную ценность, продвигая сотрудничество по трем направлениям (минеральные ресурсы, выплавка и переработка, материалы).
Наше долгосрочное видение и цели
Никель (Ni)
Годовая производственная мощность
15 узлов
Укупорщик
Годовая процентная ставка на добычу
300 узлов
Золото
Участие в новых операциях на руднике через
приобретение вышестоящих долей
Материалы
¥ 25.0 млрд
Годовая прибыль до налогообложения за счет управления портфелем
Прибыль
Годовая прибыль до налогообложения
150,0 млрд иен
Бизнес-план на 3 года на 2018 год
Бизнес-план на 3 года на 2015 год
Трехлетний бизнес-план на 2012 год
Трехлетний бизнес-план на 2009 г.
Трехлетний бизнес-план на 2006 г.
Нужен шаблон бизнес-плана? Вот план Apple по выпуску Mac на 1981 год.
Бизнес-планы часто состоят из четырех частей. Обычно это краткое изложение, маркетинговый план, описание управленческой команды и финансовая разбивка компании. Когда Джоанна Хоффман из Apple создала предварительный бизнес-план для оригинального Macintosh в 1981 году (полный текст доступен здесь), она добавила еще одну часть: открытые вопросы.
ComputerHistory.orgЕсли вы ищете шаблон бизнес-плана, который можно было бы использовать для описания вашего продукта или услуги, вы, вероятно, не сможете найти лучший бизнес для подражания, чем Apple.Вот подробное описание того, что Apple описала в своем 29-страничном документе.
Связано: Как создать маркетинговый план
1. Обзор продукта Apple
Смысл исполнительного резюме состоит в том, чтобы кратко описать большой объем материала, не заставляя людей читать слишком много. Чем быстрее вы сможете убедить других понять ценность вашего предложения, тем лучше вам будет. Хоффман суммирует уникальную ценность Mac всего с четырьмя диаграммами и двумя абзацами.
Идея Mac была проста — большинство компаний продавали компьютеры в четырех ценовых категориях:
- 500 долларов или меньше
- 501–1500 долларов
- 1500–3000 долларов
- 3000–5000 долларов (или больше)
Однако первое две планки были зарезервированы для портативных или низкоэффективных устройств.С Macintosh Apple планировала создать компьютер во втором сегменте, сохраняя при этом высококачественное оборудование и программное обеспечение.
Изображение предоставлено: ComputerHistory.org
Вот что Хоффман написал в кратком обзоре Mac: «В настоящее время я не знаю продуктов, разрабатываемых в рамках конкурса для Band 2 (к сожалению, это не означает, что их нет [ sic] any!). Можно было бы ожидать, что серьезные бизнес-клиенты перейдут на Band 4, а задача Macintosh и VLC — перенести оставшихся клиентов Band 3 на Band 2, оставив производителей Band 3 в покое !! »
Другими словами, Хоффман не знал о каких-либо высокофункциональных компьютерах, продаваемых во второй ценовой категории — от 500 до 1500 долларов, — где Apple планировала разместить свой Macintosh.Вместо этого большинство брендов продавали компьютеры по цене от 1500 до 3000 долларов, что Apple считала третьей ступенью. Его план состоял в том, чтобы создать доступный по цене компьютер менее чем за 1500 долларов (Mac) и сверхмощный вариант за более чем 3000 долларов (LISA).
Таким образом, пользователи могли выбирать компьютеры, а Apple избегала прямой конкуренции с другими компьютерами в том же ценовом диапазоне.
Связано: Как написать бизнес-план
2. Рынки Macintosh и рейтинг программного обеспечения
Хоффман открыл второй раздел бизнес-плана Mac простым, но важным заявлением: «Преимущество линейки продуктов в что каждый отдельный продукт не должен делать все.»
Macintosh не нуждался в возможностях, идентичных его другим предложениям, таким как мощный, но дорогой LISA, потому что те, кто предпочитал больше функциональных возможностей, могли просто купить LISA.
Изображение предоставлено ComputerHistory.org
Вот почему Apple подчеркнула различия Mac в своих маркетинговых планах. На рекламных плакатах Apple назвала Mac «младшим братом LISA».
Вы можете увидеть, как Apple решила подчеркнуть отличия Mac от LISA в знаменитой рекламе Super Bowl 1984 года. через три года после того, как Apple разработала предварительный бизнес-план.В интервью Bloomberg Ли Клоу (один из креативщиков рекламы) объясняет, как реклама должна была показать, что компьютеры наконец-то стали доступны для всех, а не только для Большого Брата или элиты.
В своем бизнес-плане Apple также разобрала, как низкая стоимость и доступность могут повлиять на три торговых площадки:
- Для офиса: «Каждый день все больше менеджеров полагаются на компьютеры для эффективного и действенного выполнения своих функций. .MAC позволяет любому менеджеру испытать автоматизированный офис с минимальными затратами времени и денег. MAC будет полезным первым опытом работы с компьютером ».
- Для образования:« Поскольку текстовые процессоры заменяют пишущие машинки в реальном мире, учащимся необходимо изучать обработку текста, а не только печатать. MAC поможет студентам 80-х освоить инструменты 80-х и подготовить компьютерно-грамотных студентов к колледжам и трудоустройству ».
- Для дома:« Семейный Macintosh облегчает управление личными финансами и записями, дает возможность преимущество удобных услуг, таких как домашний банкинг и домашний шоппинг.MAC также предоставляет развлечения и образование для каждого члена семьи ».
Посмотрите на язык этих утверждений — вы увидите такие слова, как« любой »и« каждый ». Вы видите, что Apple имеет в виду помочь« ученикам 80-е »- не , студентов или , большинство , а все они. В каждом случае Apple позиционировала Mac так, чтобы он был доступен большему количеству людей, чем когда-либо прежде.
Связано: Краткое изложение типового бизнес-плана
3. Организация Macintosh, укомплектование персоналом и бюджет
Изображение предоставлено: ComputerHistory.org
Некоторые компании предпочитают разделять разделы «Персонал» и «Бюджет», но Apple решила объединить их в своем бизнес-плане Mac. Во многом это связано с тем, что кадровые решения Apple сильно повлияли на ее бюджет.
В июле 1981 года, когда Хоффман написал, а Стив Джобс одобрил предварительный бизнес-план Mac, над проектом работало 28 сотрудников. К декабрю компания рассчитывала, что их будет 63. В результате большая часть операционных расходов Macintosh была связана с зарплатами.
В этом разделе своего бизнес-плана Apple также разбила стоимость производства Macintosh (397 долларов), сколько будет стоить распространение продуктов и потенциальная операционная прибыль.
Изображение предоставлено ComputerHistory.org
Apple разбила операционную прибыль по множеству различных ценовых категорий, от предложения Macintosh за 995 долларов до прогнозируемой цены в 1495 долларов. Таким образом, он мог понять, за сколько ему следует продавать Mac, чтобы получить максимальную прибыль и остаться в плюсе.
Связано: Примеры бизнес-планов
4. Открытые вопросы
Предварительный бизнес-план Apple не решил все потенциальные проблемы, с которыми столкнется Macintosh. Однако в последнем разделе компания изложила основные задачи, которые предстоит решить. Это были:
- «Европе пока не уделялось особого внимания».
- «Мы проектируем нашу упаковку так, чтобы принимать только дисковые накопители без дверцы. … Стоит ли нам идти на такой риск?»
- «Кто будет производить Macintosh?»
- «Наш график реалистичен?»
- «Как сделать так, чтобы PCS почувствовала себя« частью »Macintosh?»
Обратите внимание на четвертую проблему.Apple задалась вопросом, не была ли дата выпуска 1982 года слишком оптимистичной. Учитывая, что Macintosh был выпущен двумя годами позже, в 1984 году, явно были основания для беспокойства. Но бизнес-план Apple позволил компании предвидеть это и соответствующим образом отреагировать.
Связано: Используйте эти 5 шагов для создания маркетингового плана
Шаблон бизнес-плана Apple Macintosh
Ранний бизнес-план Apple помог организовать свои усилия для Macintosh, а Macintosh помог произвести революцию в компьютерной индустрии.
Нельзя сказать, что все прошло точно по плану. Первой частью бизнес-плана Macintosh был обзор продукта или краткое изложение. Он объяснил, что Macintosh будет более доступным, чем любой из его конкурентов. Во второй части бизнес-плана, объясняющей маркетинговые планы компании, вы можете увидеть, как Apple планировала продавать Macintosh как компьютер для людей. Затем эта идея была четко воплощена в рекламе Суперкубка 1984 года.
Однако из-за затрат на маркетинг Apple в конечном итоге продала Macintosh за 2495 долларов, что значительно превышает предполагаемую цену.В третьем разделе бизнес-плана была разбита организация, кадровые планы и бюджет компании, в результате чего Джобс занял первое место в организационной диаграмме Macintosh. Однако всего через год после выпуска первого Macintosh Джобс ушел из Apple и основал NeXT.
Это были огромные неудачи, но жизнь случается. Apple и Джоанна Хоффман знали об этом, когда составляли бизнес-план, и поэтому в четвертом и последнем разделе задавались вопросы, которые Macintosh необходимо было решить до его запуска.