Бизнес обучение персонала – Как организовать бизнес-процессы по обучению персонала

Таблица

Группы возможных решений

По мнению авторов, зафиксированная в ходе количественных исследований неактивность малых предприятий в сфере обучения персонала не является свидетельством малой значимости этой функции для предпринимателя. Она лишь означает необходимость поддержки этой функции бизнеса со стороны государства. Государственная система поддержки должна быть ориентирована не только на рост количества малых предприятий, но и их на развитие, что предполагает заинтересованное участие в процессе подготовки кадров для этой важной сферы экономики. Данный вид поддержки может иметь позитивные социальные последствия для региона, учитывая масштабы занятости в малом бизнесе и его роль в формировании компетенций выпускников учебных заведений.

Вывод

Полученные в ходе исследования результаты, сформулированные проблемы и предложения по их решению могут быть использованы для разработки программ поддержки и развития малого и среднего бизнеса в регионе, что позволит, с одной стороны, оказать ощутимую и значимую поддержку предприятиям малого бизнеса, с другой стороны – значительно улучшить возможности для обучения и профессионального развития работников данных организаций.

creativeconomy.ru

программы, методы, стратегии и технологии развития сотрудников

В современных условиях профессиональные навыки любого сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим основные принципы, на которых строится работа «кузницы кадров», а затем перейдем к способам их реализации.

Управление развитием персонала организации

Прежде всего, следует разделить понятия обучения и адаптации персонала. Адаптация — процесс, направленный на то, чтобы сотрудник освоил нормы и правила компании в целом и конкретного подразделения в частности. Адаптационный период необходим как новым сотрудникам, так и тем, кто перешел на работу в другой отдел или филиал. Профессиональный уровень сотрудника в начале и конце адаптационного периода остается практически неизменным. Именно поэтому выгоднее повышать профессиональный уровень тех сотрудников, которые уже работают в компании, а не нанимать новых, которым потребуется период адаптации.

Обучение персонала направлено на расширение его профессиональных компетенций. В идеале оно является частью стратегии компании и является плановым: например, при освоении новых рынков сбыта товаров и услуг, техническом перевооружении и модернизации производства, расширении сфер деятельности. Возможны и неожиданные поводы к началу обучения персонала: снижение производственно-финансовых показателей всей компании или ее подразделений, изменения в законодательстве.

За обучение персонала отвечают специалисты HR-отдела, а в крупных компаниях — специалисты учебного отдела. Чтобы правильно организовать обучение, необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого могут использоваться, например, следующие методы:

• Аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник получил образование — основное или дополнительное. В некоторых профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза в 3–5 лет.
• Анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока. Помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу с последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
• Сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников структурных подразделений или самих сотрудников.
• Аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после окончания испытательного срока, при продвижении по службе или переводе в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для каждого сотрудника специальной комиссией разрабатываются персональные рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.

Обучение сотрудников может быть организовано собственными силами компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).

• Внутрифирменное. Может быть организовано при наличии отдела обучения и развития персонала или при достаточном количестве авторитетных профессионалов, способных наставлять менее опытных сотрудников и курировать их работу. Плюсом такого подхода является безотрывность от производства, а также строгая привязка к нуждам компании. Обратная сторона внутрифирменного обучения — отсутствие притока свежих идей и методов со стороны.
• Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации обучения, сотрудников направляют на специализированные курсы или приглашают сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более затратен для компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме того, внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает специфику работы конкретной компании.

Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет достичь.

Например, в компании в целом требуется повысить уровень владения английским языком в связи с выходом на новый рынок. Аттестация выявила, что одним сотрудникам нужно расширить профессиональную лексику, другим ― начать учить язык с нуля, третьим ― улучшить разговорные навыки с применением профессиональной лексики. В первом случае может быть реализована концепция специализированного обучения внутри фирмы. Во втором — концепция обучения, ориентированного на личность (внешнее обучение), в третьем — концепция многопрофильного обучения (внешнее + внутреннее).

Методы обучения персонала

В зависимости от выбранной формы обучения — внешней или внутренней — определяется и метод обучения.

Внутри фирмы:

• Инструктаж. Новый сотрудник получает общую информацию о работе: например, о пользовании тем или иным оборудованием, мерах техники безопасности и т.д. Инструктаж, как правило, проходят в той или иной форме все без исключения.
• Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для получения нового опыта или профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем подразделении.
• Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника. В Великобритании распространена такая форма наставничества, как buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается равноправным общением между наставником и его подопечным. Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной лестнице.
• Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или несколько рабочих дней рядом с работающим специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не понравиться.

Вне фирмы:

• Курсы повышения квалификации или тренинги. Это пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов, деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток — высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые зачастую воспринимают обучение как формальность.
• Самообучение. В идеале каждый специалист занимается самообучением постоянно: читает специализированную литературу, участвует в вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на практике этим занимаются далеко не все.
• Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в целом, упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.

Внутри и вне фирмы:

• Secondment. Разновидность ротации, допускающая обучение сотрудника не только в другом департаменте «родной» фирмы, но и в другой компании. Например, менеджеров компании могут направить в благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные методы проектной работы. В России secondment практически не распространен, а в Европе используется очень активно.

Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от текущей ситуации возможно только при наличии системы развития персонала.

Система развития персонала

Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:

• Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников, определение их потребностей в обучении.
• Мотивирование персонала к обучению.
• Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением знаний.
• Организация обучающих и контрольных мероприятий.
• Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.

Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению и самой системы развития.

Даже разовое обучение того или иного сотрудника предполагает целый ряд контактов внутри компании, а построение системы развития персонала требует идеально отлаженных коммуникаций между HR-отделом или отделом обучения, руководителями и сотрудниками. Здоровая доверительная обстановка в компании мотивирует персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется обучение — самые действенные методы совмещают в себе участие разных людей и наличие многофункциональных инструментов.

www.kp.ru

Обучение персонала – залог успеха компании

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

• Виды и формы обучения персонала
• Методы обучения персонала
• Связь меду обучением и мотивацией персонала
• Система оценки обучения персонала
• Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

1. Подготовка персонала,
2. Переподготовка персонала,
3. Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция — самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж. Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм. Один из главных его принципов — как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием — «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение и мотивация персонала

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье «Мотивация персонала».

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Далее приведены выдержки из интервью исполнительного директора Высшей медицинской школы Ирины Королевой. Прочитать полное интервью можно по ссылке.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте — личность сотрудника, и ИНВИТРО — это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия — нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику — профессиональное развитие, ИНВИТРО — результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase — наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать — процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы — презентации, записанные вебинары — и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

«Сибирское здоровье» реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании — насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе «Продвинутый». Руководитель отдела дистанционного управления «Сибирского здоровья» Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Далее приводятся выдержки из интервью Ларисы Соболевой. Полную версию интервью можно прочитать по ссылке.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения — повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников — менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства — около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей — около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания «Сибирского здоровья» разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит — накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения — технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов — обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель — повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte — один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Далее приведены выдержки из интервью бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной. Прочитать полное интервью можно по ссылке.

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.

teachbase.ru

Восемь моделей обучения, тормозящих развитие бизнеса

Настало время революционных преобразований в области бизнес-образования. Обучение, тормозящее бизнес – становится для него избыточным. А именно это сейчас и происходит во внутрикорпоративном бизнес-обучении.

В одной из реклам консалтинговой компании, предлагающей антикризисную программу, было дано такое описание состояния дел в неэффективно развивающемся бизнесе: «Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующим образом изменяться». Эту цитату можно смело отнести практически ко всем HR-подразделениям компаний и в первую очередь к внутрикорпоративным центрам обучения и развития персонала.

Рынок кадров в области HR застыл, люди на этих должностях практически не меняются, они затаились в ожидании. Те, кого все же уволили, оставили после себя своих заместителей – последователей привычных технологий.

Интересно пронаблюдать, как меняющаяся среда не вносит изменений в работу центров обучения. Казалось бы, именно эти подразделения должны меняться и перестраиваться в первую очередь. Так вот нет! Возможно, это дань традиции образования общества в целом. Известно, что именно институты образования меняются в странах в последнюю очередь, до последней минуты охраняя свои традиции. Вспомните, хотя бы, отношение нашего общества к введению единого государственного экзамена – ЕГЭ…

Но поддерживать традиции образования в обществе – это одно, а сохранять тормозящие традиции в бизнес-среде – это совсем другое. Бизнесу, чтобы выжить, надо постоянно меняться, опережая изменяющееся окружение. В этой ситуации отставание технологий бизнес-обучения равносильно двойному предательству – за работу, которая уже тормозит, а не развивает, они получают деньги. В условиях резких изменений на фоне финансового кризиса ярко вырисовывается привычная система обучения, которая длительное время в докризисное время воспринималась, как норма.

Маленькая ремарка – развитие подразумевает переживание неуспеха и некомфорта. Когда мы развивается, мы выходим из зоны комфорта и успешного поведения и оказываемся в зоне некомфорта и неуспешности. Но именно это и вызывает наше развитие. Если мы долго держимся за привычный комфорт и связанное с ним поведение, то через некоторое время начинаем себя ограничивать в возможностях, а поведение из успешного перерастает в неуспешное. Так вот, если в докризисном периоде технологии бизнес-обучения воспринимались, как успешные, то в кризисе те же технологии становятся ограничивающими. А, главное, они отлично видны на фоне меняющегося бизнеса, так как, отставая, перестают сливаться с его фоном.

В данный момент на рынке бизнес-образования царит атмосфера эволюционных, не революционных изменений – все делают то же самое, изменяя лишь названия, длительность, расценки. Качественных изменений форм, методов, содержания практически нет. Продается все та же конфета теми же продавцами, но в фантике с другим оформлением и названием. Что интересно, не изменившиеся стандарты бизнес-обучения предлагают изменять стандарты бизнеса в изменившихся условиях. Парадокс…

Мы выделили несколько направлений во внутрикорпоративном бизнес-обучении, которые в условиях финансового кризиса стали ограничивающими.

1. Максимальный охват персонала для обучения, тесно связанный с количественными критериями планирования и контроля.

Повальное увлечение российских компаний пресловутым KPIs привело к тому, что показатели, которые были созданы для качественного изменения, стали оцениваться количественно. Оценки количественных показателей бизнеса успешно перекочевали в показатели работы HR-подразделений: измеряется количество проведенных тренинг/дней, обученных сотрудников, разработанных методических материалов и т.п.

Например, директор по персоналу одной крупной страховой компании считает, что каждый сотрудник корпоративного университета должен в месяц провести не менее 60 тренинговых часов. Важность количественных показателей у этого руководителя настолько преобладает над пониманием результативности в области качества, что его не интересуют темы проводимых тренингов. Главное – максимальное «покрытие» и своевременный отчет зарубежному руководству.

2. Максимальный отрыв персонала от работы с минимальной отдачей (многодневные тренинги с преобладанием развлекательных мероприятий).

Всем известно, как много мы развлекали сотрудников в столь недавние времена. Первое, от чего отказались руководители компаний, это поездки за рубеж для проведения тренингов.

Не так давно корпоративный университет одного из крупных банков занял первое место среди корпоративных университетов в результате опроса провайдеров только потому, что в свои программы обучения вставлял развлекательные мероприятия. Директор этого университета считала, что это их ноу-хау и очень большое достижение – веревочные тренинги, развлечения для сотрудников и т.п. Как правило, после подобных мероприятий все сотрудники довольны, но в обратной связи через несколько месяцев отмечают, что ничего в их работе не изменилось.

На данный момент бизнес быстро перестроился и отказался в первую очередь от развлекательного обучения, провайдеры гибко подстроились к бизнесу и также сократили предложения, типа «веревочных тренингов» или обучения в Египте. А внутрикорпоративные тренеры не перестроились. Они так и проводят свое обучение, включая в него до 50% развлекательных упражнений. А среди тем внутрикорпоративных клубов для тренеров преобладают темы, типа «Включение танцев в тренинги для персонала» и т.п.

3. Максимум общих тем обучения (сборные тренинги для сборных групп сотрудников).

Этот критерий тесно связан с недостаточно профессиональным рынком тренеров. Как можно отнестись к факту, когда руководитель внутрикорпоративного обучающего центра ищет внешнего провайдера для повышения квалификации его тренеров? Какую квалификацию имеет этот руководитель? Что тогда делает он? Ответ прост – его основной функцией в докризисное время была организация тренингов провайдеров, а не разработка и проведение внутрикорпоративных тренингов. Мало внешних тренеров, которые умеют адаптировать материал своего тренинга под специфику заказавшей его компании. Зачастую рекламные обещания об этом – не более чем манипуляции с целью продажи своей продукции, особенно если это поставлено «на конвейер».

Я видела методические разработки известной тренинговой компании для нескольких страховых компаний. Они отличались только внешней обложкой, на которой было написано «Разработано специально для такой-то страховой компании». Более того, несколько примеров в тексте этих методических разработок были составлены под специфику компаний, торгующих автомобилями.

В стандартных планах внутрикорпоративных учебных центров и корпоративных университетов преобладают стандартные темы тренингов: тайм-менеджмент, тимбилдинг, лидерство, тренинги продаж, переговоров и т.п. Методические материалы к ним также стандартны. А сотрудники, которые не раз проходили подобное в разных компаниях, выучили наизусть избитые истины подобных тренингов.

4. Сбор коллективных потребностей, преобладание универсальных программ провайдеров.

До сих пор внутрикорпоративные учебные центры собирают потребности от сотрудников по типу «Что вы хотите?». В Интернете ходит байка (но, как утверждают очевидцы, все было на самом деле) – одна серьезная компания газового сектора бизнеса решила провести опрос своих сотрудников, чтобы повысить их лояльность к компании. Сотрудников спрашивали, какое обучение для повышения своей квалификации они хотели бы получить. Как думаете, какие ответы получила эта компания? Половина сотрудников хотела пройти обучение МВА, другая половина – повысить свои знания английского языка. Ни один сотрудник не высказал желания повысить свою квалификацию для работы на своем рабочем месте.

Как правило, при подобных опросах сотрудники называют то, что необходимо лично им, а не компании, а также то, что будет для них безопасно. Например, большинство сотрудников делает заявки на тренинги тайм-менеджмента, меньшинство – на повышение своей профессиональной или управленческой квалификации. Сотрудники, особенно руководители, мыслят примерно так: распределять свое время никто не умеет, поэтому безопасно заказать именно этот тренинг. Тем более что можно показать рвение работать больше. А вот написать, что надо повышать свои профессиональные навыки и знания – это опасно, могут расценить, что моей квалификации недостаточно для занимаемой должности или для карьерного роста. То же относится и к навыкам руководства – мало кто из руководителей открыто заявит, что он плохой руководитель. Скорее наоборот – будут плохими подчиненные и их надо научить лучше выполнять свои обязанности.

В итоге подобных опросов мы получаем стандартные коллективные потребности, которые в докризисный период решали также стандартно, заказывая внешние тренинги на избитые темы, типа тайм-менеджмента, тимбилдинга, навыков руководства, лидерства и т.п. В результате стандартное обучение всех и вся по стандартным программам стандартными тренингами заканчивалось стандартными отчетами и отзывами. Компания ставила галочку о проведенных учебных мероприятиях, руководители отчитывались о программах развития своих сотрудников, а сотрудники в курилках обсуждали хорошо проведенное на тренинге время, но не понимали, зачем им собственно это надо для работы.

Что происходит сейчас? Провайдеры в надежде о возобновлении заказов звонят знакомым руководителям центров обучения. Руководители с тоской в голосе говорят, что бюджеты на обучение закрыты (или урезаны). И, что самое интересное, эти самые руководители начинают готовить подобные стандартные программы своими силами, по-прежнему не адаптируя их под реалии компании, не изменяя формы, методы и содержание. Все находятся в процессе, никто не задумывается о результате. Руководству рапортуют, что уже внутренние тренеры провели определенное количество тренинговых человеко-часов по стандартным программам.

В одной крупной компании директор по персоналу дала указание провести для всех сотрудников тренинг написания деловых писем. Тренеры сразу бросились готовить методический материал, состоящий из теоретических выкладок классической логики и примеров личной переписки сотрудников по e-почте. Но никто не задумался, как можно проводить подобный тренинг, не имея внутрикорпоративных стандартов написания деловых писем. В итоге руководству рапортовали о проведении большого количества тренинговых человеко-часов. Сотрудники улучшили стиль личной переписки и замечательно провели свое рабочее время на тренинге. При этом никто не посчитал, во сколько обошелся компании пропущенный рабочий день каждого сотрудника.

5. Доминирование тренинговых и лекционных форм обучения.

На данном этапе в области внутрикорпоративного обучения формы и методы преподнесения информации практически не меняются. Исключением может быть электронное обучение, создание систем дистанционного обучения. Эта форма обучения начала набирать силу в докризисный период и зачахла, в связи с большими финансовыми затратами на ее установку, в период финансового кризиса. Все остальное практически не изменилось. В планах учебных центров можно найти семинарско-лекционные формы относительно профессионального обучения, и тренинговые формы – по всему остальному обучению. Изредка мелькает загадочное слово «коучинг», которое все любят, но мало кто умеет это делать. Совсем редко появляется термин – «групповой коучинг». Среди тех, кто пользуется этим выражением, еще меньше тех, кто понимает, что это такое. Как правило, групповой коучинг путают с тем же тренингом, только считают, что на нем может быть меньше сотрудников.

В преподнесении материала используют презентации, методические материалы, рабочие тетради. Материал, изложенный в них, часто не меняют годами. Иногда добавляя или перефразируя написанное. Сотрудники листают раздаточные материалы во время обучения и успешно забывают об их существовании, покинув учебные классы.

6. Развитие персонала по общим компетенциям.

Не правы те, которые пишут, что компетенции не нужны и избыточны. Они нужны, но мало кто из тех, кто их описывает и применяет, понимает, что он получает в итоге и зачем это нужно для компании. Но при этом в каждой большой компании есть сотрудник, а иногда и целый отдел, которые занимаются развитием персонала через формирование системы компетенций. В докризисный период компании платили круглые суммы провайдерам, которые разрабатывали специально для них эти самые компетенции. При этом, если разработанные для компаний компетенции, которые почему-то хранились в строгом секрете, эти компании сравнят между собой, то увидят, что существенных отличий будет немного. Да бог бы с этим, если бы не следующий вопрос – как влияет выделение, внедрение и развитие по компетенциям на результативность бизнеса? Вот на этот вопрос мне пока не ответил никто. Мода – это страшная сила.

Недавно я проводила коучинг с руководителем отдела, который занимался внедрением компетенций, спущенных на его компанию владельцами – зарубежной компанией. Он жаловался на то, что руководители не хотят заполнять листы опроса по выделенным компетенциям, саботируют этот процесс, да и вообще, не понимают, зачем это им нужно.

Когда я посмотрела на листы, которые должны были заполнить эти руководители, я поняла, почему они так себя ведут. Представьте, что вам, как руководителю, дали задание оценить каждого своего сотрудника по девяти общим компетенциям, типа коммуникативность, ориентация на результат и т.п. При этом оценка каждой компетенции проводится по семибальной шкале, описание каждой шкалы занимает примерно пол-листа. Думаю, что вы уже испугались… Но, главное не в этом. Самое сложное было – сформулировать, зачем это руководителям надо. Первое, что мне было сказано – для развития их подчиненных. Зачем и куда развивать подчиненных – этот вопрос уже был избыточным и поставил в тупик моего собеседника. Также ему было сложно ответить на вопрос, почему именно эти компетенции были выбраны. Единственное, что он мне ответил – нам так дала зарубежная компания, а она владеет нашей компанией и диктует свои условия…

Думаю, что далее комментировать эту тему уже не надо. Общие компетенции дают общий эффект, а точнее, эффект присутствия в компании, что может, конечно, греть душу директора по персоналу или генерального директора. Это похоже на создание (в письменном виде) миссии компании – хорошо, что она есть и красиво звучит, но то, что ее не помнит большинство сотрудников, а, главное, сотрудники не совсем понимают, зачем она нужна – это уже не важно.

7. Покупка талантов.

Я не ошиблась – в докризисный период на рынке преобладала покупка, а не развитие талантов. Начнем с того, что талант развить нельзя, его можно выявить и максимально использовать. HR-менеджеры часто путают карьерный рост и развитие персонала с талант-менеджментом. «Навыки, знания и таланты — это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант — нет. Сочетание знаний, навыков и талантов одного человека создает огромный потенциал. Но не пытайтесь восполнить отсутствие таланта знаниями и навыками, — вы попусту потратите время и деньги, чтобы научить человека тому, чему научить невозможно», – пишут известные исследователи Курт Коффман, Мартин Бакингем в своей книге «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?».

Таланты и переманивали, и перекупали, но мало кто занимался поиском и поддержкой талантов внутри компании. Зачастую, все происходило наоборот. Талант для компании, если он еще не пробил себе дорогу и не заработал резюме, в общем-то, неудобен. И чем больше компания, тем меньше на самом деле ей нужны таланты, так как они, как правило, не укладываются в стандартные рамки бюрократических процессов.

Один из руководителей на бизнес-сессии задал такой вопрос: «Как вдохновение талантливых сотрудников заключить в нужные сроки исполнения и в стандарты бизнес-процессов?». В рамках крупных компаний – это пока нерешаемая задача.

В период кризиса HR-менеджеры, директора компаний в первую очередь избавляются от талантливых сотрудников, потому что они неудобны и высоко оплачиваемы. Они умеют думать и не очень умеют тупо подчиняться. Они задают неудобные вопросы и видят систему в целом, в которой, как правило, «рыба гниет с головы». А кому это понравится?

8. Карьерный рост не внутри компании, а вовне.

Целые HR-подразделения занимаются разработкой карьерного роста сотрудников. В докризисный период это была одна из самых востребованных и модных тем. Как правило, доводили ее до ума немногие. В большинстве компаний она декларировалась. А сотрудники карьерно росли, переходя из одной компании в другую. Как много вы можете найти резюме, в которых записан карьерный рост сотрудника внутри компании? Как правило, это переход из одной компании в другую, на более высокую позицию. Почему ни один из директоров не задавался вопросом – зачем ему специалисты по карьерному росту, если для этого самого роста большинство его сотрудников переходит в другие компании?

Что происходит сейчас? Карьерный рост вовне остановился. Но нужен ли он внутри компании в ситуации финансового кризиса и преизбытка рынка рабочей силы? В том-то и дело, что сотрудники, отвечающие за это, не перестроились. Они по-прежнему составляют планы карьерного роста сотрудников внутри компании. Но сейчас они получают стойкое сопротивление руководителей, так как этим самым руководителям совсем не светит самостоятельно развивать тех, кто через некоторое время будет метить на их место в ситуации отсутствия вакансий на внешнем рынке труда.

Мы обобщили и выделили наиболее яркие особенности консерватизма в бизнес-обучении. Что же мы предлагаем взамен? Стратегически мы предлагаем перейти от потребления знаний к их созданию, от эволюционного пути развития – к революционному. Эдвард Деминг – всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги «Выход из кризиса», написал: «Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы». Эту цитату можно смело отнести к области бизнес-образования.

Итак, что мы предлагаем преобразовать в системе внутрикорпоративного бизнес-обучения?

1. Создать систему целевого и последовательного обучения ключевого персонала взамен распространенной системы обучения всего персонала компании.

В первую очередь необходимо выделить ключевой персонал, влияющий на результативность компании. И именно этот персонал начать обучать, развивая не общие, а профессиональные компетенции. Это могут быть:

• Топ-менеджеры;
• Руководители проектов, подразделений, напрямую влияющие на доход компании;
• Ключевые сотрудники, от которых зависит успешность работы системы.

Обучаем не выделенным темам, объединяя всех в единые учебные группы, а последовательно по целевым группам. Усложняем материал по мере усвоения и внедрения полученного во время обучения на их рабочем месте. Формы обучения должны напрямую зависеть от целевой группы сотрудников. Например, финансистов можно обучать на профессиональных клубах; технологам давать необходимые знания через электронное обучение или демонстрацию на рабочем месте; с ключевыми продавцами проводить коучинг и т.п.

2. Качественные критерии планирования и контроля процесса обучения.

Нам важны не количественные, а качественные критерии, такие как улучшение работы подразделения, повышение показателей сотрудников по выделенным критериям. Планы бизнес-обучения должны быть гибкими и оперативно подстраиваться под потребности изменения бизнеса. Важно не один-два раза в год снимать потребности в обучении, а постоянно быть в контакте с руководителями и оперативно реагировать на возникающие в процессе их работы потребности. Плановость в бизнес-обучении, не связанная с изменениями в бизнесе – это зря потраченное время и средства. Для обучения должны стать приоритетными не бюрократическое планирование и исполнение, а постоянное сопровождение, максимальная подстройка под быстро меняющиеся реалии бизнеса.

Внедряйте новые формы снятия потребностей – это могут быть варианты коротких фокус-групп с сотрудниками подразделений с целью выяснения их актуальных проблем, которые можно решить с помощью обучения. Это бизнес-аудиты с ключевыми сотрудниками, стратегические и тактические сессии с руководителями, присутствие на совещаниях, правлениях. Руководитель бизнес-обучения должен быть постоянно в курсе стратегических и тактических вопросов бизнеса компании.

3. Минимальный отрыв от работы, максимальная отдача.

Короткие сессии – два-четыре часа, отсутствие развлекательных мероприятий. При волне сокращений персонала увеличивается нагрузка на оставшихся сотрудников. Я бы назвала излишней роскошью – одно- двухдневное обучение с отрывом от работы, тем более, что информация, спущенная на сотрудника одним большим куском, как правило, усваивается только на 10%, а применение ее на рабочем месте уменьшается уже до 1-2%. Статистика устрашающая, но это проверенные реалии.

В условиях кризиса сотрудников учить надо, но уже в новой системе сжатого по срокам и информации обучения. Подобное обучение мы называем бизнес-сессиями. Их отличие от тренингов заключается в том, что сотрудники работают в связке с ведущим, решая на тренинге проблемы их непосредственной деятельности. Они включены в создание материалов и формата обучения и ответственны за внедрение выработанных мероприятий в свою работу. Мы не проводим отвлеченных упражнений. В бизнес-сессиях отсутствуют такие устаревшие понятия, как разогрев группы и т.п. Вся работа направлена на улучшение деятельности на рабочих местах. Упражнения или задания четко соответствуют запросам участников. Бизнес-сессия длится не более трех часов и проводится в зависимости от потребности один или два раза в неделю. При этом на каждой бизнес-сессии участники и ведущий решают, нужна ли следующая бизнес-сессия, что будет включено в ее содержание и что они будут внедрять в перерыве между сессиями.

4. Высокий уровень подготовки внутренних тренеров.

Для проведения бизнес-сессий и подобных форм обучения подготовка тренера должна быть выше среднестатистической на рынке. Поэтому в компаниях необходимо создавать школы тренеров, нацеленные на повышение квалификации внутрикорпоративных тренеров в области знания бизнеса и влияния на усвоение и внедрение на рабочем месте полученных навыков.

Должен измениться функционал руководителей корпоративных университетов, центров обучения. Они должны иметь собственные разработки тренингов, идеально – свою школу в каком-либо виде внутрикорпоративного обучения. Это должны быть творческие, талантливые люди, в приоритете которых будет не выполнение численных показателей, а достижение качественных изменений в их компании, повышающих ее результативность.

Так как директора по персоналу – это, как правило, люди, связанные бюрократическими нормами и отчетностью, то центры бизнес-обучения нового образца необходимо вывести из подчинения департаментов управления персоналом и подчинить непосредственно генеральному директору компании. В противном случае все начинания в области бизнес-обучения будут задушены бюрократической системой HR. Таких примеров на рынке много.

5. Новые формы обучения.

Пора уходить от пресловутых тренингов, так как эта форма обучения уже дискредитировала себя на рынке. Сотрудники, побывавшие не один раз на тимбилдингах, тренингах продаж, переговоров, воспринимают эти мероприятия, как занимающие их ценное время, которое можно потратить полезней. Буквально недавно я слышала высказывание сотрудницы, которая с дорожной сумкой направлялась на мероприятие выходного дня: «Я буду кататься на конях, играть в боулинг. Слава богу, в этом году не будет «дурр-билдинга», на который мы потратили целый день в предыдущий раз!».

Новое время требует новых форм и названий. Введите в арсенал учебных центров бизнес-сессии, мастер-классы, стратегические и тактические сессии, бизнес-аудиты – эти формы быстро разовьют компетенции ваших сотрудников. Для профессионального обучения важен обмен опытом и внедрение лучших наработок. Это можно делать, создавая эксперт-классы, профессиональные клубы и т.п.

Необходимо разнообразить подходы к обучению и развитию персонала. При этом каждое мероприятие должно четко соответствовать поставленной бизнесом цели. Можно оставить формат тренингов для новичков (агентов, торговых представителей). Но продолжать вести тренинги для опытных сотрудников и менеджеров – это уже преступление в рамках вашей компании. Настало время осваивать новые увлекательные формы обучения и диагностики. Это могут быть настольные и симуляционные игры, диспуты и т.п. Например, созданная нами игра «Insurance Business Land» за два часа включает нового сотрудника в сложную терминологию страхового бизнеса, позволяет выявить его стратегии поведения и потенциал. А, главное, незаметно обучает приемам переговоров, анализа рынка, реагирования на неожиданно возникшие обстоятельства. Материал, полученный во время проведения игры, является основой для цикла бизнес-сессий, во время которых совместно с участниками решаются проблемные ситуации в их работе, развиваются необходимые компетенции.

6. Интеграция обучения в оргструктуру компании: участие внутренних экспертов в процессе обучении персонала.

Внутри каждой компании есть сотрудники, которые обладают педагогическим даром и являются профессионалами в своей области. Необходимо задействовать этот ресурс.

Когда в нашей компании закрыли оплату внешнего обучения – я очень обрадовалась. Дело в том, что бюджет в компании не был централизован, и каждое подразделение тратило его на нужные (с их точки зрения) учебные мероприятия. В 80% они оказывались или ненужными, или малоэффективными. Когда бюджет закрыли, подразделения стали обращаться к внутренним ресурсам. Выяснилось, что финансовый директор может обучить руководителей – нефинансистов составлению бизнес-планов. Что не нужно проводить тимбилдинг для 60 сотрудников, чтобы создать команду непонятно кого и непонятно для чего. А надо сделать цикл бизнес-сессий для руководителей этих подразделений для изменения правил и норм взаимодействия. И таких примеров можно привести достаточно много. В компании открылись неиспользованные раннее резервы.

Очень важно создавать так называемые наблюдательные советы экспертов при учебных центрах, корпоративных университетах. Туда должны войти руководители и профессионалы, которые будут транслировать приоритетные направления и проблемы, которые можно решить с помощью обучения, а также давать обратную связь о качественных изменениях в результате проведенных мероприятий.

7. Новые формы методического оснащения бизнес-обучения.

Пора уйти от пухлых методических раздаток и красочных презентаций. Это занимает время сотрудников и дает минимальных эффект в области развития и изменений. Раздатки, как правило, используются на тренинге и забываются после него. Красивые презентации остаются на экране и увеличивают разрыв ведущего с аудиторией. Пора переходить к кратким напоминалкам (мемам) по результатам проведенных бизнес-сессий, к форматам совместно с сотрудниками разработанных материалов.

Что для вас важнее – раздать сотрудникам пухлый методический материал по системе адаптации или создать вместе с ними один лист регламента адаптации в их подразделении, а потом проверить, как он выполняется?

8. Развитие сотрудников внутри компании.

Наконец-то, благодаря финансовому кризису, внутри компаний создались реальные условия для развития сотрудников. Не надо путать карьерный рост с развитием. Сотрудник, который улучшает свои показатели на рабочем месте, необязательно должен продвигаться по карьерной лестнице. Часто мы теряем хороших профессионалов только из-за того, что начинаем их растить карьерно. В результате, из хорошего бухгалтера может получиться плохой финансовый директор, а из отличного продавца – плохой руководитель отдела продаж. Начните развивать своих сотрудников, а не растить их. Тем более, что сейчас нет условий для их карьерного роста. Внешний рынок в стагнации, свободных мест внутри компании практически нет.

Если руководитель поймет, что развитие его сотрудников не связано с их карьерным ростом, он начнет всячески поддерживать вас в ваших начинаниях. Старайтесь выделять конкретные компетенции, улучшение которых поможет сотрудникам лучше выполнять свои обязанности. Сотрудников легко уговорить развиваться, так как их развитие делает их незаменимыми для компании. И, что самое главное, позволяет им лучше выполнять свои обязанности без подрыва собственного здоровья.

Настало время обсуждать совместные планы развития, включать в них новые формы бизнес-образования, вовлекать в совместное творчество. Сотрудники должны получать удовольствие от нестандартных подходов и неожиданной информации с вашей стороны. И, что самое важное, тренеры и HR-менеджеры должны начать собственное развитие, так как основной компетенцией успешного HR-специалиста является постоянный поиск новых знаний и нестандартных решений. Если мы остановимся, мы перестанем быть нужными для бизнеса.

Сообщайте о ваших открытиях, гордитесь достижениями, опережайте изменения в бизнесе своей компании, создавайте новую, революционную систему ценностей. И тогда каждый день будет для вас днем развития и качественных изменений.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 марта 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

www.e-xecutive.ru

Система корпоративного обучения сотрудников: опыт 8 российских компаний

Перед любой компанией в один прекрасный момент встает вопрос об обучении персонала. Но мало просто учить, нужно еще и контролировать результаты, постоянно мониторить, насколько эффективен тот или иной подход. Нужно, чтобы обучающие курсы были максимально полезными, но в то же время интересными, иначе никакого толка из такой «учебы» не выйдет. А еще хорошо бы не тратить на обучение четверть годового бюджета компании. Тут как нельзя кстати приходится дистанционное обучение, особенно когда у компании несколько филиалов и сотни, а то и тысячи сотрудников. Мы собрали восемь примеров того, как крупные российские компании используют систему корпоративного обучения на предприятях

1. Дистанционное обучение сотрудников компании «Альфа-Капитал»

На вопрос «Чему учить?» компания «Альфа-Капитал» ответила необычно. Все сотрудники крупнейшей в России финансовой компании проходят обязательное обучение. Предметы самые разные — от изучения фондовых рынков до… курсов по развитию кругозора.

Сотрудники Управляющей компании и банков-партнеров не только обучаются тому, как работают фондовые рынки, но и учатся разбираться в вине и коллекционных напитках, искусстве, смотрят выступления известных спикеров на конференциях TED, а также мастер-классы по лидерству. Специалисты компании создали систему дистанционного обучения (СДО), включающую 126 курсов. В каждом электронном курсе есть видеоролик, учебник и тесты. Курсы доступны всем сотрудникам компании.

Примечательно, что на момент начала сотрудничества с iSpring компания «Альфа-Капитал» уже два года успешно проводила дистанционные курсы для сотрудников. Новую СДО выбирали по таким критериям: легкость обслуживания, простота инструментов, широкий функционал, богатая визуальность и клиентоориентированный подход компании-разработчика. Остановились на платформе iSpring Online, на базе которой сотрудники «Альфа-Капитал» продолжают учиться и сейчас.

В системе есть три сертификационные программы и несколько модульных программ, которые включают в себя более 40 курсов. Курсы по профессиональным знаниям обязательные, их нужно пройти за определенный срок. Курсы для расширения кругозора факультативные, но практика показывает, что это самый популярный раздел. Альфа-Капитал планирует регулярно добавлять в систему обучения новые курсы.

Читайте подробнее, как сотрудники Альфа-Капитал получают «черный пояс» по фондовому рынку →

2. Обучающие игры в METRO Cash and Carry

METRO Cash and Carry — управляющая компания торгового холдинга МЕТРО ГРУП. В компании работает более 110 000 сотрудников в 25 странах мира. Специалисты METRO с нуля разработали интерактивную игру-тренажер для сотрудников, которые выкладывают товар на полки в торговом зале. Назначение тренажера — научить работника выстраивать верную последовательность действий при сканировании пустых полок. Благодаря внедрению игровых элементов тренажер получился нескучным, да и материал в игре запоминается быстрее и проще. Дистанционное обучение прошли 4000 человек.

Читайте подробнее о внедрении интерактивных тренажеров в Metro Cash and Carry →

3. Обучение торговых представителей в Efes Rus

Обучение торговых представителей имеет ряд особенностей, читайте в отдельной статье, в которой мы рассказали про опыт 6 российских компаний.

Пивоваренная компания Efes входит в четверку крупнейших игроков на российском рынке. В компании работает более 3000 человек. В Efes пробовали заниматься дистанционным обучением персонала с 2010 года, но тогда не получилось корректно интегрировать СДО с системой SAP. В 2015 году после внутренних изменений перед компанией встала задача оптимизировать обучение сотрудников «в полях» — особенно в отдаленных регионах — и привести обучение персонала к единому стандарту. Стали искать новую систему, в которой можно создавать курсы. Нужна была поддержка HTML5, чтобы курсы запускались на мобильных устройствах у торговых представителей в отдаленных регионах. Еще важны были легкость использования и локализация, техподдержка в России.

Смотрите видеозапись выступления Александра Галенко, старшего тренера по дистанционному обучению Efes Rus, на конференции iSpring Days 2016 в Санкт-Петербурге.

Подробнее об обучении торговых представителей Efes →

4. Обучение сотрудников специализированным банковским программам в БИНБАНКе

Корпоративный университет ПАО «БИНБАНК» работает с программным обеспечением iSpring уже более трех лет. Активно используется инструмент записи экрана с аудиосопровождением, видеоуроков и лекций. С его помощью специалисты создают видеоинструкции по работе с банковским программным обеспечением. Раньше обучение было трудоемким и требовало значительных материальных и временных затрат, теперь же процесс стал значительно проще. Учатся все категории персонала. В диалоговых тренажерах-симуляторах сотрудники отрабатывают навыки обслуживания клиентов.

5. РосЕвроБанк: комплексная оценка стажера

В ОАО АКБ «РосЕвробанк» уже несколько лет обучают сотрудников дистанционно. Создают теоретические курсы в iSpring Suite, готовят видеоинструкции по работе с базой клиентов, заведением заявок и т.д. Если провели большую видеоконференцию, выкладывают запись на портал, чтобы новые сотрудники и те, кто не смог присутствовать, ознакомились с ее содержанием. Для менеджеров, которые не справляются с планами по продажам, назначают обучение по продуктам банка.

Новые сотрудники-стажеры получают доступ к системе дистанционного обучения iSpring Online, знакомятся с теорией, по окончании стажировки выполняют тест. Также анкету на потенциального нового сотрудника заполняет его непосредственный начальник. Отчет позволяет получить данные не только о результатах, но и об отношении стажера к учебе: какие материалы просматривал, сколько раз заходил в систему. Так постепенно складывается общая картина о новичке.

Читайте отзыв Сергея Муравьева из РосЕвроБанка →

6. Дирекция МФЦ: диалоговые тренажеры — шаг к успешному взаимодействию с клиентами

Мы приходим в МФЦ и ожидаем, что нам помогут практически по любому вопросу, связанному с госуслугами. Истек срок действия паспорта? Нужно поставить ребенка в очередь в детский сад? Идем в МФЦ.

В республике Марий Эл такие услуги оказывают в 88 подразделениях. Перед руководством компании, соответственно, встают логичные вопросы. Как быстро и эффективно обучить новых сотрудников? Как помочь им разобраться в сотне предоставляемых услуг? Как скоординировать работу всех структурных подразделений? Как привести к единому стандарту знания и навыки работников?

Диреция МФЦ нашла подходящий вариант: в компании разработали диалоговые тренажеры, серию обучающих видео, тесты с помощью iSpring Suite. Более 200 сотрудников МФЦ по всей республике уже прошли обучение в системе дистанционно.

Читайте подробнее об онлайн-обучении в Дирекции МФЦ →

7. Дистанционное обучение для медицинских работников: учится вся Россия

Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова разработал и провел курсы дистанционного обучения в рамках постдипломного образования практикующих врачей. Проект предусматривает повышение квалификации специалистов каждые пять лет. На заседании Совета ректоров медицинских и фармацевтических вузов в 2015 году был продемонстрирован обучающий модуль для российских врачей-урологов.

Инструменты iSpring Suite и iSpring Online позволили создать продукт, включающий и теоретический материал, и пример поэтапного решения клинической задачи, и тестирование. Специалисты получают доступ к базе данных и лекциям отечественных и зарубежных экспертов.

Читайте подробнее о внедрении СДО в Первом меде →

8. TravelLine: онлайн-обучение помогло увеличить объем продаж

Международная IT-компания TravelLine работает в индустрии гостеприимства. Внедрение СДО помогло решить несколько задач: автоматизировать обучение сотрудников, сократить время на оценку, персонализировать подход к каждому обучающемуся и в итоге увеличить продажи.

Руководство оперативно получает данные о результатах обучения персонала. Каждый сотрудник сразу по окончании обучения получает сертификат. Оценка по компонентам изучаемого материала (знание продуктов, корпоративных стандартов и техники продаж) позволяет выявлять индивидуальные пробелы каждого ученика и строить дальнейшее обучение с учетом этих данных. Образовательные успехи работников нашли отражение в бизнесе: вырос доход на одного сотрудника — это часто используемый критерий оценки эффективности работы.

Читайте подробнее о внедрении дистанционного обучения в TravelLine →

Компании, о которых мы рассказали в статье, используют решения iSpring для дистанционного обучения и аттестации персонала. У каждой компании своя история обучения работников, свои взлеты и падения на пути передачи опыта новичкам, свои приемы поддержания уровня квалификации сотрудников.

Раздумываете, нужно ли все это в вашей компании? Читайте нашу статью о том, как понять, нужно ли вам корпоративное обучение — надеемся, этот материал поможет вам определиться. А мы всегда рады помочь советом и поделиться накопленным опытом.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

www.ispring.ru