Суббота , 21 мая 2022
Бизнес-Новости
Разное / Внутренняя и внешняя мотивация персонала: Страница не найдена — ЛикБиз

Внутренняя и внешняя мотивация персонала: Страница не найдена — ЛикБиз

Содержание

Внешняя и внутренняя мотивация персонала:

Содержание статьи:

Внешняя и внутренняя мотивация персонала

Статья дает ответы на вопросы:

  • Что такое внутренняя мотивация и что такое внешняя мотивация?
  • В чем отличия и в чем сходства?
  • В каких случаях, какую применять руководителю — внешнюю или внутреннюю мотивацию?

Мотивированный сотрудник работает эффективней. Но мотивация мотивации рознь: кого-то привлекает большая зарплата или бонусы, кто-то души не чает в порученном деле, а для многих важны не денежные знаки, а признание руководства и коллег. Разобраться в хитросплетениях человеческих мотивов сложно – но на помощь нам придет четкая и понятная классификация. Благодаря ей станет куда понятней, какие меры воздействия к работнику применить и как его мотивировать.

Виды мотивации: внутренняя и внешняя

В кадровом деле и менеджменте с успехом используется метод разделения мотивов на внутренние и внешние. Соответственно, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию, которая и управляет деятельностью человека.

Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Применительно к работе: внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения.

Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.

 

Правильный выбор мотивации сотрудника

Для руководителя и кадровика важно вовремя разобраться в том, какие мотивы двигают сотрудником или претендентом на вакантное место в компании. Искренне любящий свое дело работник не будет воспринимать повышение заработной платы – даже вполне оправданное с точки зрения руководства – как стимул работать больше и лучше. Зато постановка перед ним все более сложных задач станет для сотрудника вызовом, который будет обязательно принят.

Ориентированный на внешнюю мотивацию (например – увеличение доходов) человек, напротив, будет работать тем больше и тем лучше, чем больше его зарплата. Стремящийся к признанию окружающими не допустит попадания на «доску непочета», старательно избежит штрафов или взысканий – и тоже будет работать, пусть и под угрозой, куда лучше. Зато усложнением рабочего процесса его не получится стимулировать.

 

Как применять на практике

Понятно, что выбор системы мотивации для сотрудника зависит не только от того, ориентирован он на внутреннюю или внешнюю мотивацию.

Есть и другие факторы, такие как:

— вовлеченность сотрудника в работу (о факторах, влияющих на вовлеченность, читайте в нашей статье)

— наличие и отсутствие социальной составляющей в мотивации

— должность сотрудника (руководителям — одна мотивация, а водителям или продажникам — другая)

Кроме того, выстраивая систему мотивации стоит ознакомиться, хотя бы кратко, с основными теориями мотивации (кратко обо всех теориях мотивации в нашем специальном разделе)

Как определить мотивацию персонала

Продуманная внешняя и внутренняя мотивация невозможна без тщательного изучения каждого сотрудника – кадровиком, непосредственным руководителем или директором по персоналу. Для изучения используется как наблюдение, так и опросники. Последние позволят понять, годится ли для стимулирования работника принцип «кнута и пряника» (внешняя мотивация) или же достаточно поставить перед человеком сложную задачу с перспективой успешно её решить.

Внутренняя и внешняя мотивация — Психологос

Фильм «Дэн Пинк»

При решении простых задач эффективнее внешняя мотивация, для решения сложных, творческих задач — более эффективна мотивация внутренняя.
скачать видео

​​​​​​​Внешняя мотивация — побуждение или принуждение что-то делать внешними для человека обстоятельствами или стимулами.

Грозовая туча на горизонте очень мотивирует быстро бежать из леса домой. Пообещали людям премию — они стали шевелиться быстрее. Написали сотрудникам правила, назначили штрафы — сотрудники хочешь-не хочешь стали ориентироваться на правила. Внезапно появившийся из подворотни человек направил на вас пистолет и потребовал у вас кошелек — вы отдадите кошелек без больших колебаний.

Внутренняя мотивация — мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего окружения.

Внутренне мотивированное поведение — поведение, происходящее в отсутствие какого-либо явного внешнего вознаграждения. Или — когда непонятно, какие внешние побуждения и подкрепления руководят человеком. Как разные психологи объясняют этот феномен, см. Внутренняя мотивация в психологии

Внутренняя мотивация связана не с внешними обстоятельствами, не со стимулами и подкреплениями, а, в первую очередь, с самим содержанием деятельности.

Маленький ребенок все время что-то пробует, все исследует — и, похоже, что это определяется не столько окружающими его стимулами, а идет из него самого.

Взрослый: «Я работаю не за зарплату, я люблю свое дело. Здесь у меня есть все, чтобы быть счастливым, и мое вознаграждение — моя активность сама по себе!»

При этом неверно думать, что внутренняя мотивация рождается только внутри человека и не может быть создана извне: еще как может! Император Японии Хирохито, капитулировав во второй мировой войне, дал своим генералам задание: «Оставьте армию, создайте промышленность Японии!» — и это стало настоящим делом жизни его генералов, а в результате — истоком японского экономического чуда. Маленького Паганини заставляли по 6-8 часов ежедневно играть на скрипке: заставляли, однако в результате родился великий скрипач Николо Паганини.

Сравнительная эффективность

При решении простых задач, где нужно только не отвлекаться, — нужно просто работать и работать — более эффективна внешняя мотивация.

Платите больше денег — будут лучше результаты.

При решении сложных, творческих задач внешняя мотивация не только менее эффективна, но дает прямо противоположный, негативный эффект.

Больше платишь — меньше результаты.

Вознаграждая людей за то, что они сделали бы и без всякого вознаграждения, мы подрываем их внутреннюю мотивацию. отказавшись от вознаграждений и угроз и предоставляя людям возможность находить внутренние мотивы для совершения добрых дел, можно добиться того, что они начнут совершать их по собственной инициативе и будут получать от этого удовольствие.

​​​​​​​Спорные вопросы

Если человек захотел в туалет, это его внешняя или внутренняя мотивация? Вроде бы внутренняя, но на самом деле его заставляет туда идти мочевой пузырь. Если человек считает, что его тело — это он, то ДА, это внутренняя мотивация. А если для человек не отождествляет со своим телом, считает себя чем-то не сводимым к телу и учится жить по законам духа (или хотя бы по принятым у людей правилам), а не тем, что диктует ему его тело — тогда давление мочевого пузыря для него внешнее давление. И если он побежал в туалет — его гонит внешняя мотивация!

Женщина заботится о муже — потому что любит (внутренняя мотивация) или потому что без мужа кисло, а другого ей уже не найти? — Тогда вроде это уже внешняя мотивация…

Для развитого человека, для человека в позиции Автора, любая мотивация — хоть внешняя, хоть внутренняя — задает только фон его жизни. Если вы подчиняетесь этому фону, если это не фон, а причина вашего поведения — вы в позиции Жертвы. «Есть мотивация — я действую. Кончилась мотивация — что я могу поделать?». Если же вы используете мотивацию как парус и можете свою мотивацию в нужный момент создавать себе самостоятельно (по принципу «Захоти захотеть!»), вы — Автор своей жизни.

Внутренняя и внешняя мотивация

Всеми нашими поступками руководит мотивация. Мотивацию разделяют на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя  мотивация побуждает человека что то делать внешними стимулами. Например, если в работе человека главное деньги, то увеличение зарплаты или выплата премии мотивирует его работать больше.

В отличии от внешней, внутренняя мотивация не зависит от материальной выгоды. По сути, работа выполняется ради себя, своей самореализации и удовлетворении от своего труда.

Примеры внутренней и внешней мотивации.

Я убираю в квартире,  потому что:

  1. Мне нравится когда все вещи на своих местах

  2. Жена предупредила, что пока все не будет убрано, футбол я не посмотрю.

Я занимаюсь спортом, потому что:

  1. Мне нравится чувствовать себя увереннее

  2. Хочу нравится девушкам

Я хожу на работу, потому что:

  1. Мне нравится данная профессия и я хочу достичь в ней определенных высот.

  2. Там хорошо платят, а деньги всегда нужны.

Хотя внутренняя и внешняя мотивация существенно различаются между собой, в большинстве случаев они тесно взаимосвязаны.

Внутренняя мотивация помогает нам расти над собой, самосовершенствоваться и развиваться. На внутреннюю мотивацию человека может повлиять и фактор извне и даже другой человек. Например, японский император после Второй Мировой Войны дал задание своим генералам поднять промышленность страны. И для них это стало делом всей их жизни, а впоследствии и началом экономического роста Японии.

Мотивация сотрудников

Для каждого руководителя важно понять какая мотивация движет сотрудником. Если работник любит то, чем он занимается — повышение зарплаты не станет для него существенным мотиватором работать  больше и лучше. Зато более сложная и интересная задача будет для него вызовом, который поможет ему самореализоваться в своих глазах. Человек, который в большинстве своем ориентирован на внешнюю мотивацию (такую как зарплата),  будет работать больше и лучше чем выше будет его оклад.

Для полного удовлетворения человека надо научится держаться “золотой середины” и тогда сотрудник будет с радостью идти на работу.

Мотивация персонала

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.» 

Ли Якокка

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся, а в другом тратят время в пустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители. Их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах работы, трудились с полной отдачей.

Мотивация — это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.

Высокая мотивация — важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и без стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей к теме мотивации персонала.

Прежде всего, важно развести внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация приходит изнутри. Это та мотивация, благодаря которой человек делает то, что приносит ему удовольствие, когда сама возможность решения задачи является вознаграждением. Даже если задача трудна для выполнения и человек испытывает сопротивление к началу действий, но начав выполнять эту задачу, он испытывает удовольствие.

При выполнении такой задачи:

  • Человеку легко поддерживать высокий уровень концентрации.
  • Человек стремится выполнить задачу максимально качественно.
  • Материальное вознаграждение за выполнение этой задачи уходит на второй план.

Внутренняя мотивация очень хороший двигатель, но она может стать и предметом настроения. Есть настроение («вдохновение») сотрудник выполняет задачу с удовольствием. Нет настроения… Во тут то и приходит на помощь внешняя мотивация.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация приходит извне. Это та мотивация, которая заставляет работать над чем-то не ради удовольствия, а за вознаграждение.

Сила влияния внешней мотивации часто недооценивается. Выполнение большинства сложных задач становится более-менее сносным, когда вы решаете их, предвидя результат.

Под воздействием внешней мотивации человек:

  • Испытывает трудности с концентрацией внимания, склонен выполнять задачу медленно.
  • Заинтересован в выполнении задачи, но не всегда в качестве результата. (Внешняя мотивация способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества)
  • Скорей всего не стал бы решать эту задачу без награды.

Если за работу хорошо платят — это мотивация внешняя. Если работа интересна человеку само по себе — у него мотивация внутренняя. При этом внешняя мотивация может быть мотивацией извне (морковка, стимул, организация ситуации) и мотивацией изнутри (через управление видением ситуации, чувствами и состоянием).

Внешней мотивацией сотрудника управлять проще, чем внутренней. Руководитель может усилить внешнюю мотивацию сотрудника к выполнению задачи, если знает, что является для сотрудника вознаграждением, что для него важно, обещает это вознаграждение и контролирует выполнение задачи.

Мотивация К — ОТ

Еще одна интересная для нас в разрезе мотивации сотрудников тема мотивации достижения и избегания. Или еще ее называют мотивация «К» и мотивация «ОТ».

Есть два базовых типа мотивации:

  • Мотивация достижения или мотивация «К». Мотивация тем, как будет хорошо, когда вы это сделаете)
  • Мотивация избегания или мотивация «ОТ». Мотивация тем, как будет плохо, если это не сделать).

Мотивация «К»

Этого человека волнует то, что он выиграет, приобретет, достигнет. Человек с мотивацией «К» сфокусирован на цели, а не на том, чего он хочет избежать. Это человек, который «идет на новую работу» а не «уходит со старой».

Эти люди хорошо могут определить, чего они хотят достигнуть, но у них могут возникнуть трудности с определением того, что надо избежать.

Лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели.

Мотивация «ОТ»

Этот человек уходит от негатива, от того, что ему не нравится. Это не означает, что у него нет цели, просто в первую очередь он обращает внимание на то, что ему неприятно и чего он хочет избежать. Он «уходит со старой работы», а не «идет на новую».

Эти люди хорошо определяют, чего им стоит избегать, и с трудом — к чему они стремятся.

Превосходно обнаруживают ошибки и будут хорошо работать, например, контролерами качества.

Только незначительная часть людей (около 15%) имеет мотивацию стремления, или, как говорят, мотивацию «К». Главное для них — достичь поставленной цели, быстрее получить желаемое. Вот им-то и надо обещать продвижение в карьере, премию, повышение статуса и т. п. Остальная часть имеет мотивацию избегания, или мотивацию «от». Эти люди, прежде всего не хотят проблем. Их лозунг — «от добра добра не ищут». Этих людей не мотивирует обещание грядущих благ. Для того, чтобы они захотели действовать, обеспечьте им страх потерять должность, деньги, уважения окружающих,— то, что является их мотиватором.

Как узнать, что является мотиватором для сотрудника

Первое, что необходимо — понять, что мотивирует сотрудника. Что является для него мотиватором и побудительной силой. Это можно сделать с помощью тестирования, интервью и наблюдения. Собирайте на каждого сотрудника «досье» с информацией о том, что для него важно, чем он живет. Все то, что поможет вам повышать его мотивацию в работе.

Набор таких мотиваторов весьма ограничен. В их список входят: продвижение по служебной лестнице, отношения с товарищами по работе, деньги, отношение с руководством, публичное признание профессиональных достижений, рост в собственных глазах от выполнения трудной и ответственной работы.

Встает вопрос — как выяснить, какую мотивацию имеют ваши сотрудники?

Простейший способ — посмотреть, как они работают. Сотрудники с мотивацией «к» активны в начале работы, их манит результат. Сотрудники с мотивацией «от» тянут до последнего, и только когда призрак грядущих неприятностей становится неотвратимым, принимаются за работу.

Второй способ — послушать, как человек строит свою речь, какие формулировки использует. Например, «Давайте начнем сейчас, не хочется задерживаться после работы». На что он ориентирован: на достижение, или на избегание?

Сейчас предлагаю определить собственную мотивацию. Интересно, что она может отличаться в зависимости от действия, о котором идет речь.

Вы можете легко определить, какая мотивация больше свойственна вам в том или ином действии, спросив себя, почему я это делаю? Задайте себе вопрос: «Почему я работаю на этой работе?» Ответы могут быть самые разные, но их можно объединить в две категории: «Чтобы зарабатывать деньги» и «Чтобы не оставаться без денег». Первый ответ показывает достижение, а второй — избегание. То, как будет сформулирован ваш ответ и покажет вашу стратегию мотивации в этом контексте. Другая стратегия для вас лично будет менее эффективна или не эффективна вообще. В других же контекстах (отдых, учеба, покупки и т. д. ), возможно, все будет совсем наоборот. Протестируйте контексты своей жизни этим же вопросом, и определите вашу любимую стратегию мотивации вообще в жизни.

Зная собственную стратегию мотивации, вы сможете мотивировать себя. Зная стратегию мотивации ваших сотрудников, вы можете ставить задачи сотрудникам на языке их мотивации.

Автор: Светлана Нечаева

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

Мотивация персонала в организации: методы управления, примеры, виды

Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация – это поведение, и, чтобы достичь желаемых целей и результатов нужно направить это поведение в нужное русло.

Мотивация персонала в организации – это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в связи с целями организации. Мотивация бывает двух типов:

  • Внутренняя мотивация
  • Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники являются активом для организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно сложно контролировать, но ее очень легко повысить, если все сделано правильно. Все дело в намерении, интенсивности и настойчивости.

Виды мотивации персонала в организации

Есть два типа мотивации – внутренняя и внешняя. Организации необходимо понять, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными чертами характера. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

Понимая это, вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследования показали, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, как и положительный отклик сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и это используется здесь в качестве примера – если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается.

Поэтому, если вы менеджер или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалу. Убедитесь, что это расширяет возможности, и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами – наградами и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать в их случае для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение иногда может стимулировать желание человека осваивать новый набор навыков. Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. д., могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь.

Но с внешними наградами тоже нужно быть осторожным! Слишком много чего-либо может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

10 лучших способов мотивации персонала в организации

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 10 простых способов заставить это работать:

  1. Выявление мотивации сотрудников. Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников. Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
  2. Выявление удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. д. Проведение опросов об удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
  3. Работа сделана хорошо – признайте это! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Это не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
  4. Сосредоточьтесь на внутреннем вознаграждении. Это правда, что некоторым людям нужно вознаграждение за выполнение заданий, но внешние вознаграждения исчезают очень быстро. Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру» … ну, это правда, для этого вы хорошо платите своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете для своей организации долгосрочные ценности.
  5. Автономия, а не бюрократия. Микроменеджмент – худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только трудоемко, но и совершенно нежелательно. Если вы наняли людей с определенными навыками, позвольте им выполнять свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором. Люди ценят автономию, так как это дает им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
  6. Создайте прекрасную рабочую среду. Нет, это не футбольный мяч, бесплатные закуски или кофеварка. Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Так что имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы мотивирует ваших сотрудников.
  7. Будьте дальновидными. Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда. Если у вас как у лидера отсутствует видение собственной организации, как вы ожидаете, что сотрудники будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
  8. Просите идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними. Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отклик от своих сотрудников. Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
  9. Карьерный рост. Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
  10. Обеспечьте гибкость. Не все сотрудники одинаковы. Некоторые предпочитают 9–5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим – нет. Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

В чем важность мотивации персонала в организации?

По мнению психологов, самореализация – очень человечное дело. Наша основная природа – лелеять что-то и видеть, как это процветает, и это применимо к большинству вещей, которые мы делаем в повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для социетального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека. Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы брать на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.

Мотивированные сотрудники обеспечивают следующее:

  • В организации царит позитивная атмосфера
  • Коллеги счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
  • Убеждаются, что клиенты довольны
  • Они всегда добиваются лучших результатов, чем их коллеги

Таким образом, мотивация является очень важным фактором и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации. Кроме того, высокий уровень мотивации снижает текучесть кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга или двухфакторная теория утверждает, что существует два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг выделил два фактора:

  1. Мотивирующие факторы. Наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее. Это факторы на рабочем месте.
  2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Гигиенические факторы – это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.

Вот несколько примеров мотивирующих и гигиенических факторов.

Мотивирующие факторы Гигиенические факторы
Признание Безопасность
Рост Политика компании
Достижения Зарплата
Сама работа Условия работы
Ответственность Менеджер/руководитель

Здесь задействованы 4 статистики:

1. Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которой хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплату и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростой вопрос, здесь сотрудники очень мотивированы, но у них есть множество недовольств. Типичный пример такой ситуации – когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

Как применить эту теорию на практике?

  1. Прежде всего, исправить и изменить бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, составляйте правила, которые беспроигрышны для всех.
  2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не просто начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.
  3. Организационная культура играет здесь очень важную роль. Здесь нет штампов.
  4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете работу своих сотрудников, почему они должны проявлять интерес к каким-либо инициативам?
  5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники считают свою работу значимой.
  6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

Предприниматель, бизнес-тренер, специалист по обучению персонала по следующим темам: менеджмент, улучшение клиентского опыта, личная эффективность, работа с возражениями.

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ  ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ) 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

«Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации» 
 
 
 

        Студентка группы ГП-04-07 Кольцова М.А.

    Научный  руководитель  доцент, кандидат наук, Сергеева Татьяна Федоровна. 
 

Сдана на проверку 13.11.2009г.  
Возвращена  на доработку    
Допущена  к защите    
Оценка    
 
 

Москва                                                                                                                                                                                                                                 2009

Содержание 
 

Введение……………………………………………………………………………3

  1. Понятие мотивации………………………………………………………..6
    1. Иерархия потребностей Маслоу………………………………….7
  2. Внутренняя мотивация……………………………………………………12
    1. Эффект Пигмалиона………………………………………………13
  3. Внешняя мотивация……………………………………………………….15
  4. Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую

 мотивацию персонала…………………………………………………………….22

  1. Заключение…………………………………………………………………24
  2. Список использованных источников и литературы…………………….26
  3. Приложения…………………………………………………………………27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Успешный  руководитель и лидер — тот, кто умеет  четко мотивировать и знает, как воодушевить других людей на достижение поставленных целей. Поэтому каждому руководителю необходимо иметь под рукой опробованные временем, но при этом прогрессивные, четко настроенные и эффективные инструменты мотивации всех членов своей команды.

Адаир Д.

    Высокая  мотивация персонала — это важнейшее  условие успеха организации. Ни  одна компания не может преуспеть  без настроя работников на  работу с высокой отдачей, без  высокого уровня приверженности  персонала, без заинтересованности  членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

    Что  заставляет работников предпочитать  одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других — тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

Джон Адаир «Искусство управлять людьми и самим собой». Глава 11. Мотивирование.

    В  начале века для подавляющего  большинства руководителей ответ  был очевиден: деньги — вот главный  стимул человека в работе. И  сегодня многие руководители  придерживаются именно такой  точки зрения. Хотя известно, что  в ряде случаев человек может  самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.  Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях — еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.1 

    
 
 
 

  «Под окнами дома пожилого человека повадились играть дети. Каждый вечер они собирались на лужайке перед его домом, бегали, шумели, чем сильно нарушали его спокойствие. Никакие просьбы и уговоры играть подальше от его дома не помогали. И тогда он придумал — он вышел к детям и сказал: «Вы очень здорово сегодня бегали, резвились и кричали. За это каждый из вас получит сегодня по 1 доллару». Можете себе представить реакцию детей?! Мало того, что они получали удовольствие от игры, они получили еще и деньги. Дети были очень довольны. На следующий день хозяин дома вышел к играющим детям и сказал: «Знаете дети, сегодня мои обстоятельства изменились и я могу вам дать лишь по 50 центов». Дети взяли деньги, но играли и кричали уже с меньшим энтузиазмом. На следующий день этот мудрый человек раздал детям по 20 центов и сказал: «Приходите завтра, я вам дам по 5». На это дети ответили: «Вот еще! Будем мы тут бегать и кричать за какие-то 5 центов!». Так этот пожилой человек избавился от шума и крика под своими окнами.»

В.И.Чирков “Внешняя и внутренняя мотивация” [с.86]

О чем же эта  история? Она о внутренней и внешней  мотивациях. Что сделал этот пожилой  человек? Он снизил внутреннюю мотивацию детей (их собственные эмоции, желание свободно играть, «бегать и кричать»), переведя ее во внешнюю мотивацию (деньги), а затем убрал и ее.

    

    Внутренняя мотивация — это то, почему мы вкладываем свои усилия, почему мы действуем изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Мы делаем это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему. Внутренняя мотивация — это «топливо», которое нас поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает ДЕЙСТВОВАТЬ.

Внутренняя мотивация — это:

  • мечта, самореализация
  • идеи, творчество
  • самоутверждение
  • убежденность
  • любопытство
  • здоровье
  • нужность кому-то
  • личностный рост
  • потребность в общении

Внешняя мотивация — это устремление вас к достижениям в окружающем вас социуме. Как инь и ян перетекают один в другой, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.  
 

Внешняя мотивация — это:

  • деньги
  • карьера
  • статус
  • признание
  • престижные вещи (дом, квартира, машина)
  • достойная эстетика быта
  • возможность путешествовать

   

   Цель курсовой работы состоит в изучении мотивации труда персонала организации в целях повышения результативности труда и как внутренняя и внешняя мотивации связаны с рабочим поведением человека.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

  • дать общие понятие мотивации и ее влияния в управлении;
  • раскрыть понятия «стимул» и «мотив», «стимулирование» и «мотивация», ”потребность”;
  • изучить имеющиеся теоретические положения о внутренней и внешней мотивации персонала.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  1. Понятие мотивации.

   Понятие мотивации шире понятия мотива, потому что это нечто такое, что можно приложить к другому человеку. Таким образом, мотивировать — значит дать человеку стимул или побуждение для совершения того или иного действия. Этим инициируется его действия или поведение, т.е. происходит стимулимуляция интереса человека к определенному действию.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности.

Потребность — это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Стимул – внешнее побуждение к труду. Способствует тому, что люди начинают стремиться к труду.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.  

Основными функциями  мотивации являются:

    • побуждение к действию,
    • направление деятельности,
    • контроль и поддержание поведения.
 
 

    Побуждение к действию.

    Мотивы — это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий — как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

 Направление деятельности.

  Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.  

   Контроль и поддержание поведения.

   Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Мотивация: что это такое, основные виды и характеристики

Согласитесь, намного приятнее работать, если знаешь, что все твои труды не напрасны. Каждая добросовестная организация старается любыми способами удержать хорошего работника, а значит, предлагает ему различного рода бонусы и поощрения. Все знают, что такое мотивация, но не все знают, как она сказываете на рабочем процессе. Помните, именно на сотрудниках, в основном, и держатся некоторые задачи вашей конторы, а значит следует помогать человеку почувствовать себя значимым и получит приятное вознаграждение за свои старания.

Чаще всего в качестве мотивации предоставляет повышение заработной платы или премии в конце каждого месяца. Именно об этом сегодня и пойдет речь. Но помимо этого, есть и другие способы замотивировать своих сотрудников, так что сегодня мы разберемся самые разнообразные способы, которые помогут поднять желание работников повышать продажи и работать на результат. Итак, что это, как пользоваться мотивацией и направить ее в нужное русло.

Основные принципы и для чего нужна мотивация персонала

Мотивация персонала в организации и вовлечение менеджеров начинается с понимания и решения широкого круга мотивов, влияющих на них. То, что мотивирует одного менеджера, может не мотивировать другого, и многие организации игнорируют влияние различных типов мотивации персонала на предприятии на удовлетворенность работой менеджера и его текучесть кадров. Типы мотивации можно разделить на внешнюю мотивацию персонала в современных условиях и внутреннюю мотивацию.

  1. Внешняя мотивация в работе. Менеджеры, мотивированные извне, усердно трудятся для признания, получения финансового вознаграждения или продвижения по службе (или, возможно, даже во избежание санкций или увольнения). Хороший компенсационный пакет, наряду с возможностями для признания и продвижения, повышает внешнюю мотивацию.
  2. Внутренняя мотивация менеджеров. Менеджеры, которые внутренне мотивированы, преследуют свои собственные ценности, цели и интересы. Они действуют в соответствии с тем, кто они есть на самом деле, что зависит от каждого менеджера.

Внутренние и внешние мотиваторы сосуществуют внутри каждого человека, но соотношение варьируется от человека к человеку. У каждого есть внешние мотиваторы, такие как достаточная оплата для покрытия расходов, возможности для признания или похвалы. Кроме того, у всех нас есть внутренние мотиваторы, такие как чувство удовлетворения, от нашей работы или вера в то, что мы что-то изменим. Как организации могут стимулировать всех своих менеджеров?

Мотивация сотрудников основные принципы и подходы

На производительность негативно влияют дисфункциональные системы вознаграждений, такие как те, которые создают стресс и неудовлетворенность из-за переоценки показателей. Аналогичным образом, системы несправедливого вознаграждения, в которых оплата и продвижение по службе основаны на внутренней политике и личных связях, а не на фактических результатах, также могут повредить приверженности менеджеров организации и увеличить текучесть кадров.

Чтобы избежать этих ловушек, тщательно продумайте и справедливо управляйте системой вознаграждений вашей организации:

  • Используйте метрики с умом. Метрики могут быть ценным инструментом для понимания производительности и могут быть внешними мотиваторами для тех, кто ценит показатель их производительности. Последовательно измеряйте эффективность менеджеров по критериям, которые они могут контролировать.
  • Компенсировать справедливо. Компенсация может быть ценным инструментом для мотивации менеджеров, если все получают справедливую компенсацию. Насколько это возможно, создавайте прозрачные компенсационные пакеты с определенными метриками и карьерными возможностями.
  • Продвижение на основе производительности, а не соединений. Акции, титулы и даже офисные помещения могут быть ценными внешними мотиваторами. При внесении этих изменений убедитесь, что они основаны на взносах, а не на альянсах внутри организации.

Внутренняя мотивация как инструмент воздействия

Хотя внешняя мотивация сотрудников важна, она заходит так далеко. Внутренняя мотивация тоже важна для работы и дает менеджерам повод хотеть преуспеть на работе. Чтобы внутренняя мотивация процветала, менеджеры должны чувствовать поддержку со стороны своих боссов и чувство собственного руководства.

Внутренняя мотивация продавцов розничной сети и менеджеров способствует удовлетворенности работой и организационной приверженности и снижает текучесть кадров. Вот шаги, чтобы одновременно повысить внутреннюю мотивацию при достижении организационных целей:

  • Обеспечить твердое обоснование для назначения s. Менеджеры должны знать, как их цели и задачи способствуют успеху организации. Когда они понимают обоснование назначений, они с большей вероятностью видят в них личную важность.
  • Способствовать решению проблем менеджера. Вы нанимаете менеджеров для управления, так что пусть их. Дайте им возможность исследовать проблемы и разработать решения. Это не только развивает их компетенцию, но и дает им больше чувства причастности.
  • Дайте конструктивный отзыв. У большинства людей есть фундаментальное желание расти и развиваться. Хорошо поставленная, конструктивная обратная связь помогает менеджерам знать, что они должны сделать, чтобы улучшить свою работу, и увеличивает вероятность того, что они будут лично «владеть» своим развитием.
  • Предоставить выбор заданий. Когда необходимо выполнить несколько задач, пусть менеджеры выбирают свои назначения. Это улучшает их чувство самостоятельности и личной собственности, часто повышая производительность.
  • Общайтесь часто и открыто. Спросите менеджеров об их ценностях, целях и интересах и помогите им подумать, как они могут включить их в свои роли. Например, менеджера, который увлечен корпоративной экологической устойчивостью, можно поощрять к участию в усилиях организации по обеспечению устойчивости.

Менеджеры мотивации сотрудников

Менеджеры, которые открыли собственную внутреннюю мотивацию, скорее всего, повысят ее и другим квалифицированные сотрудникам. Приведенный выше совет предназначен не только для менеджеров, но и для всех сотрудников вашей организации.

Эти менеджеры, вероятно, повысят внутреннюю мотивацию своих команд, что приведет к удовлетворению сотрудников, преданных делу организации.

Как сделать так, чтобы это заработало

Ваша организация может повысить внутреннюю мотивацию своих менеджеров, и в конечном итоге улучшить отношение к работе и сократить дорогостоящий оборот по всей организации. Хотя справедливая и конкурентная компенсация, бывает, важна, рабочая сила, имеющая внутреннюю и внешнюю мотивацию, является более продуктивной.

На современном конкурентном рынке организации больше не могут позволить себе предлагать скучную работу, даже если заработная плата конкурентоспособна.

Для мотивации чаще всего используется так называемая система КПИ. Что это за определение такое? Ключевой показатель эффективности (KPI) — это количественно измеряемая метрика, которая отражает, насколько хорошо организация достигает своих заявленных целей и задач. Такой показатель позволяет узнать, за какое время и какой сотрудник конкретно выполняет план работу, укладывается ли в дедлайн и случаются ли какие-то проблемы во время проведения продаж. Таким образом, можно проанализировать, что конкретно мешает компании продвигаться.

Итак, начнем с видов системы

  • Конечная цель. Они показывают, насколько компания приблизилась к своей конечной поставленной цели.
  • Процесс. Это дает понять, можно ли выполнить конкретную установку немного быстрее или, к примеру, потребуется наоборот увеличить сроки дедлайна.
  • Проект. Это показывает, как в общем, продвигается весь проект в целом.
  • Рынок. Для этого нужно следить, как дела на рынке, отмечать изменения в общей стоимости и т.д.

Является ли система актуальной для малого бизнеса

Чтобы разобраться в этом вопросе немного более подробно, следует понимать, что на количество сотрудников в целом это никак не отражается. Важен немного другой факт. И он состоит в том, «созрел» ли бизнес в целом и есть ли адекватная система по учету. Не обязательно, чтобы это были какие-то навороченные приложения, достаточно простой, но точной таблицы, которая позволит вести подсчеты. Помните, что КПИ является, в первую очередь, системой подсчета и анализа.

Кроме того, глупо отрицать тот факт, что внедрить в свою компанию подобную систему будет весьма ресурсозатратно. И тут речь идет далеко не только о потраченном времени и силах. Чтобы начать с помощью КПИ, нужно будет существенно вложить денежные средства компании и только в случае успешного и профессионального запуска можно ожидать отдачу.

Запомните, что КПИ – это не волшебная палочка, которая поможет решить все проблемы компании. Кроме того, запускать следует ее только в том случае, если в этом действительно есть какая-то необходимость. В противном случае, никакого результата вы не заметите.

То есть, для малого бизнеса kpi будет актуально только в том случае, если проблемы действительно имеются, кроме того, если есть капитал, который можно потратить на внедрение системы.

При каких ситуациях система эффективна, а при каких – нет

Только в этих случаях КПИ оправдает себя и будет работать на компанию

  • При грамотном построении дерева целей и задач конкретной компании.
  • Благодаря правильному распределению обязанностей по учету между сотрудниками.
  • При адекватном взвешивании возможностей своей организации.
  • Если kpi основана на мотивации для сотрудников и создана, в первую очередь, с целью повыть мотивацию в менеджменте у сотрудников.
  • В систему по учету вносятся только достоверные факты, а не ложные сведения.
  • Приложение, используемое для учета, подходит и умеет просчитывать формулы программы КПИ.

Теперь перейдем к не самой приятной части и разберем, из-за чего kpi может не оправдать ожиданий, чтобы вы при внедрении не совершали подобных ошибок.

  • Если при расчетах использовалась недостоверная, округленная или та информация, которая ничего общего с действительно не имеет.
  • Если таблицу просчетов создавали люди, непосредственно заинтересованные в результатах исследования.
  • Если предварительно не были составлены долгосрочные и недолгосрочные цели.
  • Нет мотивации, то есть система kpi не привязана к возможности поощрению сотрудников.
  • Если приложение для kpi не может использовать заданные формулы.
  • В том случае, если метод не внедрен для всех сотрудников компании. Тогда не будет работать КПИ в полной мере.

Кроме того, менеджеры и другие работники вашей фирмы желают видеть результат. То есть следует начать систему поощрений как можно скорее, а не растягивать это на несколько месяцев. Лучше всего, если бонусы будут начисляться раз в месяц, или каждые два месяца.

Важно, что перед внедрением следует объяснить сотрудникам, что ничего такого в их работе не поменяется. То есть, их задачи останутся те же, а их достижения не будут отменяться каждый новый рабочий день.

Коротко о главном из статьи

Итак, вот мы и подошли к завершению статьи. Стоит отметить, что все советы и данные, указанные в статьи будут работать на благо организации только в случае грамотного внедрения и использования. Следует осознавать, что потребуется вложить достаточно большое количество денежных средств и времени в целом, поэтому стоит помнить, что если ваша фирма еще недостаточно развита, лучше не стоит делать поспешных действий только ради модных и прогрессивных систем.

Кроме того, для мотивации в организации своего работника не всегда достаточно простого поощрения в виде бонусов. Человеку должно быть приятно работать в вашей конторе, он должен чувствовать, что является действительно важным сотрудником, частью большого механизма. Уж поверьте, если ваши работники будут довольны работой на вас, они будут готовы приносить выгоду для вашей организации, перевыполнять план и в целом усерднее трудиться над поставленными задачами.

Никогда не забывайте и о том, что любая система может видоизменяться в зависимости от некоторых нюансов. То есть, важно подстроить КПИ под себя, оставив ключевые моменты. Сделайте так, чтобы это нововведение действительно принесло какие-то результаты и дало плоды, а не мешало менеджерам выполнять их обязанности.

Роль внутренней и внешней мотивации сотрудников

Когда была обнаружена связь между вовлеченностью сотрудников, показателями удержания и повышением производительности труда, бизнес-лидеры сделали повышение уровня вовлеченности своим приоритетом. В конце концов, высоко вовлеченная рабочая сила приводит к здоровой прибыли, что приносит пользу заинтересованным сторонам организации. Хотя были достигнуты большие успехи в понимании уровней и нюансов вовлеченности, одна область часто упускается из виду: взаимосвязь между внутренней мотивацией, внешней мотивацией и уровнями вовлеченности.

Пристальный взгляд на мотивацию

Новое исследование, опубликованное в Журнале промышленной и организационной психологии, подробно изучает взаимосвязь между мотивацией и вовлеченностью и дает неожиданные результаты. Хотя многие компании понимают важность вовлечения сотрудников и выделяют значительные ресурсы на программы вовлечения, они могут не получить максимальную отдачу от этих инвестиций. Исследование показывает, что самым сильным предиктором вовлеченности является внутренняя мотивация.Однако наиболее распространенные методы вовлечения сотрудников основаны на внешней мотивации.

Мотивация принципиально отличается от вовлеченности. В то время как уровни вовлеченности измеряют, есть ли у сотрудников связь с компанией, мотивация исследует, почему эти связи существуют или отсутствуют.

Внутренняя мотивация – это степень, в которой сотрудники прилагают дополнительные усилия в зависимости от их собственного уровня личной мотивации. Обычно они стремятся к достижениям и успеху по двум причинам: потому что увлечены работой и/или испытывают сильную гордость и удовлетворение, когда делают свою работу хорошо.

Внешняя мотивация — это степень, в которой работники прилагают дополнительные усилия из-за внешнего влияния. Внешними мотиваторами могут быть поощрения или наказания. Например, сотрудники могут работать усерднее, чтобы заработать поощрительный чек или избежать последствий разочарования менеджера.

Хотя предприятия могут временно повысить уровень вовлеченности, создав новые и интересные внешние мотиваторы, прогресс не будет устойчивым в долгосрочной перспективе. Единственный способ поддерживать высокий уровень вовлеченности — это инвестировать в программы, которые стимулируют внутреннюю мотивацию и повышают производительность сотрудников.

Почему программы, основанные на внешней мотивации, не работают

Хотя метод управления по принципу кнута и пряника был традицией для нескольких поколений, вознаграждение и наказание — это лишь краткосрочное решение для большинства работников. Невозможно давать награды за каждое хорошо выполненное задание. Когда хорошая работа тесно связана с вознаграждением, внешне мотивированные сотрудники не возьмут на себя дополнительную ответственность, если не увидят отдачи. Это резко ограничивает дискреционные усилия — надежный показатель уровня вовлеченности.

Страх перед негативными последствиями также не способствует длительному взаимодействию. Хотя в краткосрочной перспективе сотрудники могут работать усерднее, чтобы избежать наказания, уровень их вовлеченности, как правило, критически низок. Выгорание слишком распространено, и текучесть кадров неизбежна.

Инвестиции в эффективные решения для повышения вовлеченности

Наиболее эффективные стратегии вовлечения сотрудников сосредоточены на поощрении внутренней мотивации. Программы призваны пробуждать страсть и творческий потенциал сотрудников, давая им удовлетворение от хорошо выполненной работы.Некоторые методы, которые доказали свою эффективность, включают следующее:

  • Построение отношений — Установление связей с коллегами и менеджерами создает среду, которая естественным образом способствует внутренней мотивации и повышает качество работы сотрудников. Когда сотрудники любят и уважают своих коллег, они рады сделать все возможное, потому что им нравится поддерживать членов команды благодаря хорошо выполненной работе.
  • Сквозная ответственность — Хотя у специализации есть сторонники среди экспертов по эффективности, сотрудникам трудно быть увлеченными выполнением одной и той же задачи снова и снова каждый день.Вместо этого возложите на них ответственность за клиентов, проекты или продукты от начала до конца, чтобы они чувствовали причастность и гордость за конечный результат.
  • Цель — Понимание того, как работа каждого человека сочетается с построением бизнеса, может кардинально изменить взгляды сотрудников. Вместо того, чтобы считать свой небольшой вклад каплей в море, сотрудники с энтузиазмом относятся к своей работе, когда им показывают, что их работа является решающим фактором в достижении целей компании.

Изменение фокуса программ вовлечения с внешней мотивации на внутреннюю мотивацию может преобразовать вашу организацию. Вместо того, чтобы постоянно гнаться за краткосрочным повышением вовлеченности и производительности, компания выиграет от сильных, последовательных и устойчивых уровней вовлеченности, а также от улучшения коммуникации между сотрудниками.

Загрузите электронную книгу: Стратегии повышения вовлеченности сотрудников, чтобы узнать о восьми эффективных стратегиях повышения вовлеченности.

Внутренний vs.Внешняя мотивация: в чем разница?

  1. Развитие карьеры
  2. Внутренняя и внешняя мотивация: в чем разница?
Автор: редакция Indeed

21 февраля 2022 г.

Как внутренняя, так и внешняя мотивация являются важными способами управления автомобилем. Когда вы поймете разницу между двумя типами мотивации, вы также лучше поймете, как поощрять людей.

Знание того, как мотивировать себя и других, необходимо для выполнения дел и достижения целей.Определение ваших внутренних и внешних мотиваторов может помочь вам быть более эффективным, чувствовать себя более удовлетворенным и добиваться роста в своей карьере. В этой статье мы определяем внутреннюю и внешнюю мотивацию, обсуждаем их различия и исследуем, как их можно эффективно использовать на рабочем месте.

Связанный: Как ответить на вопрос, что вас мотивирует (с примерами)

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренняя мотивация — это когда вы чувствуете вдохновение или энергию для выполнения задачи, потому что это приносит личное удовлетворение.Другими словами, вы выполняете действие из-за какого-то внутреннего побуждения, а не из-за внешней силы или вознаграждения. При внутренней мотивации само поведение становится наградой.

Связанный: Что такое внутренняя мотивация? Определение и примеры

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация — это когда вас вдохновляет выполнить задание, чтобы получить награду или избежать наказания. В случае внешней мотивации вы выполняете задачу не потому, что она вам нравится или приносит удовлетворение.Вместо этого вы выполняете его, потому что думаете, что избежите чего-то неприятного или получите что-то взамен.

Связанный: Внешняя мотивация: определение и важность на рабочем месте

Внутренняя и внешняя мотивация

Основное различие между внутренней и внешней мотивацией заключается в том, что внутренняя мотивация исходит изнутри, а внешняя мотивация исходит извне. Однако эти два типа мотивации также могут различаться по уровню эффективности.

В некоторых случаях внешняя мотивация полезна. Например, работа над вознаграждением может быть полезна, когда вам нужно выполнить задачу, которая обычно кажется вам неприятной.

Хотя внешняя мотивация полезна в определенных ситуациях, со временем она может привести к выгоранию или утрате своей эффективности. Внутренняя мотивация, как правило, более эффективна в долгосрочной перспективе для выполнения задач и достижения целей таким образом, чтобы вы чувствовали себя удовлетворенными.

Вот сравнение двух типов мотивации:

Внутренняя мотивация Внешняя мотивация
Уборка вашего соседа по комнате, потому что вам не нравится, когда в доме порядок

вы
Играете в футбол, потому что вам нравится этот вид спорта Играете в футбол, потому что хотите выиграть трофей
Читаете книгу на интересующую вас тему получить хорошую оценку в школе
Собрать пазл, потому что вам нравится решать сложные задачи Собрать пазл, потому что вы хотите выиграть приз

Внутренняя и внешняя мотивация на рабочем месте

В то время как внутренняя мотивация обычно может b Предпочтительно, иногда вы можете использовать оба типа мотивации на рабочем месте для выполнения задачи.Например, если вы завершаете проект, у вас может быть внешняя мотивация завершить его, чтобы получить признание, и у вас может быть внутренняя мотивация завершить его, потому что вам нравится проект, и поэтому вы хотите, чтобы он был выполнен хорошо.

Внутренняя мотивация

Внутреннюю мотивацию можно применять на работе несколькими способами. Предоставление и получение положительной обратной связи часто является эффективным способом повышения мотивации. Если вы заинтересованы в развитии внутренней мотивации в вашей команде, рассмотрите следующее:

  • Для менеджеров: Чтобы поддерживать внутреннюю мотивацию в вашей команде, будьте преднамеренными в своих отзывах.Конструктивная критика может помочь вашей команде понять ваши стандарты и ожидания, работая вместе для достижения цели или эффективного выполнения задач. Убедитесь, что вы не слишком хвалите работу, которая не имеет смысла для вашей команды.

  • Для участников: Как участник, вы должны постоянно сообщать менеджерам, когда и как их отзывы помогают вам быть мотивированными. Примите во внимание положительную обратную связь, когда их рекомендации были особенно полезными, что может помочь внутренне мотивировать их продолжать успешно управлять вами, потому что они удовлетворены положительным эффектом своих усилий.

Внешняя мотивация

В некоторых случаях внешняя мотивация необходима для повседневной работы. Внешние вознаграждения, такие как бонусы, комиссионные или призы, могут быть предпочтительным способом повысить интерес к определенным трудным или невыполнимым задачам. Чтобы успешно использовать внешнюю мотивацию, примите во внимание следующее:

  • Для менеджеров: Если вы хотите использовать внешнюю мотивацию в качестве менеджера, важно предлагать вознаграждение стратегически. Хотя внешнее вознаграждение может эффективно мотивировать вашу команду принять новый вызов, освоить новый навык или достичь квартальной цели, вы также должны убедиться, что даете им ресурсы, необходимые для выполнения проектов и навыков, которыми они увлечены.

  • Для участников: работайте за вознаграждение, которое вам нравится, но помните о своих пределах и делайте перерывы, когда они вам нужны. Подумайте о том, что вас мотивирует, и сообщите своему руководителю о любой нехватке ресурсов или неверных указаниях, которые мешают надлежащей мотивации и, следовательно, вознаграждению.


Внешние стимулы и внутренняя мотивация • ScienceForWork

Ключевые моменты

1) Результаты работы зависят от внутренней мотивации человека.

2) Мнение о том, что деньги или бонусы могут снизить внутреннюю мотивацию сотрудников, лишь частично обосновано – финансовые вознаграждения и признание иногда могут усилить положительную связь между внутренней мотивацией и производительностью труда.

3) В то время как удовольствие может быть более полезным для сложных действий, стимулы, кажется, имеют большее значение для простой, повторяющейся работы.



Если вы когда-либо руководили командой, вы, вероятно, сталкивались с проблемой, когда ваши сотрудники получали удовольствие от своей работы.Хорошие новости? Вы не одиноки! Поддержание мотивации сотрудников является проблемой во многих организациях. В течение многих лет специалисты-практики пытались выяснить, что более полезно для результатов работы: внутреннее удовольствие и интерес к выполнению деятельности ради нее самой — известные как внутренняя мотивация — или внешние стимулы, такие как материальные блага, продвижение по службе и признание? И более того, могут ли такие вещи, как денежные премии или признание, превратить работника, который внутренне мотивирован хорошо выполнять свою работу, в искателя вознаграждения, безразличного к своим внутренним интересам? Чтобы ответить на эти вопросы, Черазоли, Никлин и Форд (2014) провели надежный метаанализ, основанный на 40-летнем исследовании взаимосвязи между мотивацией и производительностью.Их результаты могут дать некоторые рекомендации о том, как решать вопросы мотивации в организациях.


Внутренняя мотивация и внешние стимулы – друзья или враги?

Первым шагом метаанализа было проверить, предсказывает ли внутренняя мотивация производительность. Результаты неудивительны — исследование показывает, что внутренне мотивированные люди, которым нравится то, что они делают, редко работают плохо . С другой стороны, в контексте работы маловероятно, чтобы удовольствие и внутренний интерес когда-либо проявлялись изолированно.Внешние вознаграждения, такие как бонусы, признание или продвижение по службе, стали неотъемлемой частью почти каждой работы. По этой причине Черазоли, Никлин и Форд (2014) пошли еще дальше, спросив, могут ли внешние стимулы изменить положительную связь между внутренней мотивацией и результатами, связанными с работой. Авторы различают два типа стимулов: непосредственно и косвенно явные . Непосредственно заметные стимулы видны и непосредственно и четко связаны с производительностью, например, комиссионные с продаж и бонусы в конце года.Вместо этого базовая заработная плата является хорошей иллюстрацией косвенно заметного стимула — хотя она связана с производительностью, связь менее ясна и заметна, чем, например, комиссионные от продаж.

Итак, внутренняя мотивация и стимулы работают вместе, чтобы влиять на производительность? Да, но только в том случае, если стимул имеет косвенное значение. Когда вознаграждение в меньшей степени зависит от повседневной работы, например базового оклада, оно не наносит вреда взаимосвязи между внутренней мотивацией и производительностью, поскольку внутренняя мотивация, вероятно, является основным влияющим фактором.С другой стороны, вознаграждения, строго привязанные к производительности, такие как бонусы или комиссионные, могут негативно повлиять на связь между внутренним интересом и результатами работы. Вот почему явные стимулы и внутренняя мотивация не являются «лучшими друзьями» для улучшения результатов работы.


Качество или количество? – Разные мотиваторы для разных задач

Остается один вопрос без ответа – что важнее для результативности, внутренняя или внешняя мотивация? Ответ сложнее, чем вы можете предположить.Черасоли, Никлин и Форд обнаружили, что это, по-видимому, зависит от типа выполняемой задачи, в частности, является ли она творческой или сложной (задача, связанная с качеством), или простой и повторяющейся (задача, связанная с количеством). Согласно метаанализу, внутренняя мотивация, вероятно, более значима для задач, ориентированных на качество. Результаты этого исследования показывают, что внутренняя мотивация объясняет 35 % результатов при выполнении этих типов задач, а внешние стимулы объясняют только 6 %. Однако внешние стимулы, по-видимому, более предсказуемы для выполнения задач, ориентированных на количество.Анализ показал, что они объясняют 33% результатов. Важно отметить, что исследование показывает, что внутренняя мотивация также может играть роль в задачах количественного типа, ее влияние на производительность составляет 24%.



Давайте рассмотрим практический пример. Что может мотивировать Джона — врача — и Питера, устанавливающего автомобильные стекла? Работа Джона ориентирована на качество и требует личного участия и приверженности. Чтобы мотивировать Джона, мы должны подумать, как усилить его удовольствие от работы, интерес к тому, чем он занимается, и внутреннюю готовность хорошо выполнять свою работу.С другой стороны, профессия Петра кажется более простой и повторяющейся. В этой ситуации мы можем использовать финансовые бонусы, признание и другие внешние вознаграждения. Они могут помочь Питеру оставаться вовлеченным в работу, которую он выполняет, и улучшить результаты его работы.


Выводы для вашей практики

Итак, что эти результаты значат для вас в вашей повседневной работе? При рассмотрении мотивации сотрудников и ее влияния на производительность полезно помнить о нескольких моментах:

  • Прежде всего, внутренняя мотивация, вероятно, является хорошим предиктором производительности .Помните, что, скорее всего, чем более внутренне мотивированы ваши сотрудники, тем лучших результатов они добьются. Это правило работает как с деятельностью, ориентированной как на качество, так и на количество, поэтому постарайтесь сделать работу, которую выполняют ваши сотрудники, максимально полезной и приятной.
  • Во-вторых, сохранить внешние стимулы для часто повторяющихся, простых и, как правило, менее приятных задач . В таких случаях производительность труда сотрудников может расти, когда оплата напрямую связана с производительностью. С другой стороны, если вам нужно улучшить выполнение сложных задач, требующих личных вложений, освоения и ориентированных на качество , вероятно, лучше использовать внутреннюю мотивацию .
  • Наконец, что именно мы можем сделать, чтобы сохранить внутреннюю мотивацию команды? Заставить сотрудников чувствовать себя компетентными и предоставить им автономию кажется хорошим способом повысить внутреннюю мотивацию (например, Kuvaas, 2008). Постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники вашей организации выполняли работу, соответствующую их профессиональным интересам. Если возможно, позвольте вашим людям принимать решения о своей работе, например, позвольте им определять, как планировать задачи, которые они должны выполнять.Не забывайте об обратной связи — пусть ваши сотрудники знают, в чем они хороши, а что им следует улучшить.

Вы также можете попытаться сделать внешнее вознаграждение — как финансовое, так и нефинансовое — более эффективным. Помните, что они напрямую связаны с производительностью, поэтому первое, что вы должны сделать, это определить, что означает производительность в вашей организации, как она будет измеряться, и проверить, тесно ли вознаграждение связано с производительностью. Другим вариантом может быть вознаграждение сотрудников сразу после того, как они хорошо поработали, и четкое объяснение того, почему они были вознаграждены (Aguinis, Joo & Gottfredson, 2013).

Вопросы для размышления

Какие задачи выполняют ваши сотрудники? Они ориентированы на качество или количество? Какие мотиваторы могут быть наиболее эффективными для них?

Какие мотиваторы вы уже применяете в своей организации? Основываясь на том, что вы узнали из этого обзора фактических данных, считаете ли вы, что они по-прежнему подходят для той работы, которую выполняет ваша команда?



Мы критически оценили достоверность исследования, которое мы использовали для подготовки этого резюме.Мы обнаружили, что он имеет умеренно высокий (80%) уровень надежности. Это означает, что существует 20-процентная вероятность того, что возможны альтернативные объяснения этих результатов, включая случайные эффекты.

Узнайте , как мы критически оцениваем исследования, чтобы присвоить им показатель надежности .

Мы стремимся предоставить вам только наилучшие доступные научные данные для обоснования ваших решений.

Вам понравился этот обзор доказательств? Поделитесь им со своей сетью, нажав на кнопки ниже!

Следуйте за нами на LinkedIn , Twitter и подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать самые достоверные научные исследования, изложенные менее чем в 1000 слов!


Каталожные номера

Агуинис, Х., Джу, Х., и Готтфредсон, Р. К. (2013). Что могут и чего не могут делать денежные вознаграждения: Как показать сотрудникам деньги. Business Horizons, 56 , 241-249.

Оригинал статьи можно найти здесь!

Cerasoli, CP, Nicklin, JM, & Ford, MT (2014, 3 февраля). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают производительность: 40-летний метаанализ. Психологический вестник. Предварительная онлайн-публикация. http://dx.doi.org/10.1037/a0035661

Оригинал статьи можно найти здесь!

Куваас, Б. (2008). Проверка гипотез, вытекающих из теории самоопределения государственных служащих. Отношения с работниками, 31 , 39-56.

Оригинал статьи можно найти здесь!

Объяснение внутренней и внешней мотивации

Мы много говорим о мотивации и о различных способах, которыми вы можете вдохновить свою команду, чтобы она была более увлечена своей работой. Но с таким количеством различных теорий и подходов, как мы можем пробиться сквозь шум, чтобы попытаться понять, о чем идет речь?

 

Сегодня у нас в блоге специальный гость.Саймон Килпатрик — бизнес-психолог, преподаватель университета и эксперт по мотивации. Недавно я брал интервью у Саймона и попросил его помочь прояснить для наших читателей кое-что о мотивации. Вот как прошло интервью.

Вопрос: Почему важна мотивация?

 

Когда я впервые поговорил с Саймоном, я спросил его, есть ли у него какие-либо намеки или советы по мотивации. Его ответ?

 

«Конечно, у меня много, — сказал он, — но если вы не понимаете, как работает мотивация и почему вы вообще пытаетесь мотивировать своих сотрудников, то все, что вы делаете, — это следуете слепым советам.Что, если вы прислушаетесь к неправильному совету? В конечном итоге это может принести вам больше вреда, чем пользы!»

 

Итак, я отказался от своего первого вопроса, чтобы узнать больше о мотивации. Вместо этого я спросил Саймона, почему так важна мотивация.

 

«Как мы все знаем, — сказал Саймон, — все люди разные, у всех нас разные мотивы, и все мы движимы разными вещами. Люди будут выполнять свои рабочие задачи, например, отвечать на электронные письма, звонить клиентам и посещать встречи.Но иногда их ум может быть где-то еще, и они не будут очень продуктивными. Именно здесь методы мотивации необходимы для того, чтобы ваша команда разделяла дух вашей компании и получала удовольствие от выполнения рабочих задач ради них самих. Когда вы мотивируете своих сотрудников, вы даете им желание работать или причину, по которой они хотят работать; это также дает людям чувство цели и, как было показано, повышает их благосостояние».

Вопрос: Разве справедливой зарплатной мотивации недостаточно?

 

По определению Саймона, справедливая зарплата сотрудников должна быть более чем достаточной для их мотивации.В конце концов, разве ваша зарплата не главная причина, по которой вы хотите работать?

 

Однако, как мы с вами прекрасно знаем, так бывает не всегда. Поэтому я спросил Саймона, может ли он поделиться своим опытом в этом вопросе.

 

«Зарплата определенно играет роль, — сказал он, — и вы должны быть абсолютно уверены, что платите справедливую заработную плату. Это один из многих «внешних» мотиваторов. Однако влияние заработной платы как мотиватора со временем имеет тенденцию к уменьшению. Справедливая заработная плата в основном просто заставляет ваших сотрудников приходить на работу — она не обязательно поддерживает их максимальную продуктивность.

Вопрос: Что такое внешняя мотивация?

 

Хорошо, значит, зарплата держит днища на стульях. Ответ имел смысл. Но это подняло несколько новых вопросов. Например, что такое «внешняя» мотивация? Чем она отличается от «внутренней» мотивации? Существует ли вообще такая вещь, как «внутренняя» мотивация?

 

Что ж, не зря меня посадили рядом с бизнес-психологом — и я решил выжать максимум из его мозга!

 

«Есть два основных типа мотивации, — объяснил Саймон, — внутренняя и внешняя.Когда мы говорим о внешней мотивации, мы имеем в виду привилегии и физические вознаграждения, в том числе зарплату. Другие типы внешней мотивации могут включать в себя щедрое пособие на отпуск, скидку на членство в спортзале или служебный автомобиль. Опять же, эти типы мотивации служат больше для того, чтобы ваши сотрудники хотели и нуждались в своей работе — не обязательно хотеть работать!»

Вопрос: Что такое внутренняя мотивация?

 

Я начал понимать это.На всякий случай я попросил Саймона рассказать мне о внутренней мотивации — что это такое, почему она полезна и чем она отличается от внешней мотивации?

 

«Хорошо, с другой стороны, у нас есть внутренняя мотивация. Это своего рода мотивация, которая побуждает сотрудников хорошо выполнять свою работу и гордиться своей работой. Сотрудники с высоким уровнем внутренней мотивации будут испытывать глубокое чувство удовлетворения, хорошо выполняя работу ради нее самой. Внутренняя мотивация подпитывается мыслями и эмоциями, поэтому стоит стимулировать сотрудников.Это может быть обеспечение хорошего баланса между работой и отдыхом у ваших сотрудников. Или это может быть даже так же просто, как убедиться, что у них достаточно разнообразной работы — если наступает скука, это может сильно ударить по внутреннему уровню мотивации».

Вопрос: Есть ли другие преимущества в наличии мотивированной рабочей силы?

 

В этот момент я решил сделать краткий обзор Саймона. Вот что я понял из его вдумчивых ответов:

 

1, Люди мотивированы разными вещами

2, Мотивация помогает им хотеть работать

3, Существует два вида мотивации – внешняя и внутренняя

4, Внешняя мотивация касается справедливой оплаты и вознаграждения

5, Внутренняя мотивация связана с стимуляцией чувств и эмоций

 

Я чувствовал себя почти экспертом! Но у меня был еще один вопрос к Саймону.Я хотел знать, есть ли у мотивированной рабочей силы какие-либо другие преимущества, помимо повышения производительности.

 

«Абсолютно! Мотивированные сотрудники чувствуют себя более ценными и более лояльными. Это серьезно повышает уровень удержания и даже повышает репутацию вашего бизнеса. Но это также имеет множество побочных эффектов — например, сотрудники будут более устойчивы к изменениям в вашей организации, что является большим преимуществом в постоянно меняющейся и конкурентной бизнес-среде.

О Саймоне Килпатрике

 

Саймон Килпатрик — преподаватель психологии в Университете Лидса Беккета. Он является экспертом по психологии труда и преподает модуль организационной психологии и модуль индивидуальных различий и поведения на работе в университете.

 

Саймон — практикующий бизнес-психолог и главный исполнительный директор Intrinsic Links Limited.

 

Intrinsic Links — компания, занимающаяся тимбилдингом и электронным обучением.Мы команда психологов с большим опытом работы. Мы повышаем эффективность работы и организации, а также благополучие на рабочем месте. Мы обучаем позитивной психологии и методам управления, чтобы помочь сделать команды более высокопроизводительными, а сотрудников — более эффективными. Командообразованию и обучению способствуют интерактивные мероприятия, которые являются информативными и увлекательными и обеспечивают длительный положительный эффект. Мы научим вашу команду методам самосознания, эмоционального интеллекта, мотивации, эффективной командной работы, построения команды, лидерства и благополучия, чтобы превзойти других и поставить вас впереди конкурентов.

 

Для получения дополнительной информации посетите их веб-сайт – www.intrinsiclinks.com

Внутренняя и внешняя мотивация для сотрудников

Быть мотивированным означает быть побужденным что-то сделать. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а не что-то навязанное извне: чувство, что что-то «нужно делать» (соответствует морали, этике или убеждениям человека). Внешняя мотивация возникает вне человека и может включать в себя законы или организационные правила: ожидания других людей (и, вероятно, не разделяемые самим человеком).Но, как мы увидим, грань между двумя типами мотивации размыта.

Важность мотивации сотрудников

Военные организации часто используют поговорку: «Если у вас есть проблемы с производительностью человека, обычно это либо проблема обучения (они не знают, что делать), либо проблема мотивации (они не мотивированы на выполнение) . Немотивированная команда — непродуктивная команда. В каждой организации супервайзеры и менеджеры стараются мотивировать людей быть лучшими и помогать организации в достижении ее целей.Менеджеры и руководители иногда недоумевают, почему их команды кажутся немотивированными и просто «выполняют движения». Но мы считаем, что эти менеджеры смотрят слишком далеко от решения.

Теория мотивации сотрудников

Старые представления Теории X и Теории Y о том, что люди в основном ленивы или нет, потеряли популярность в современных дискуссиях о человеческом капитале/ресурсах. Теперь мы знаем, что мотивация очень сложна и что на нее влияет множество факторов, некоторые из которых дополняют друг друга, а другие прямо противоречат друг другу.Спикер в этом видео, Дэниел Пинк, утверждает, что традиционная мотивационная конструкция если-то , используемая руководством в 19-м -м веке – – – если вы делаете это работа , затем компания будет платить вам столько денег – – – работает только за черную работу, а не за мозгоемкую, знание работу, которая сегодня становится все более распространенной.

Что такое внутренняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Если внешние (внешние) вознаграждения не мотивируют людей, какие еще рычаги воздействия есть у руководства? Внутренние награды .Внутренний означает «относящийся к существенной природе вещи». Таким образом, внутренняя мотивация заставляет человека делать (или не делать) что-то, потому что этот образ действий по своей сути доставляет удовольствие, интересен или доставляет удовольствие этому человеку. Такое поведение может удовлетворять глубоко укоренившиеся психологические, духовные или физические потребности или каким-то образом приносить удовлетворение по своей сути. Это может совпадать с представлением человека о том, каким должен быть мир. Человек, совершающий действие из-за внутренней мотивации, может описать это действие как развлечение, вызов, интерес, просто «игру» или, может быть, удовлетворение жажды знаний.Каждый человек, включая каждого из ваших сотрудников, внутренне мотивирован делать определенные вещи.

Что такое внешняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Внешний определяется как «не являющийся частью сущности кого-либо или чего-либо; приходя или действуя извне». Это относится к поведению, которое обусловлено внешними вознаграждениями, такими как деньги, популярность, школьные оценки или похвала. Этот тип мотивации возникает извне человека, в отличие от внутренней мотивации, которая возникает внутри человека.Внешняя мотивация заставляет человека делать (или не делать) что-то, потому что это удовлетворяет какую-то потребность, возникшую извне, или отвечает цели или требованию какой-либо другой стороны. Итак, что лучше (и легче использовать руководству)? Оказывается, людям нужны обоих типов .

Роль работодателя в развитии внутренней мотивации

Работодателям может быть труднее продвигать и поощрять внутреннюю мотивацию, потому что большая ее часть исходит от работника, его внутренних желаний и побуждений.Есть вещи, которые работодатели и менеджеры могут сделать, чтобы повысить эту внутреннюю мотивацию. Некоторые примеры того, как работодатели могут способствовать внутренней мотивации, — это предоставление и поощрение автономии и знаний, поощрение целеустремленности и осмысленности, повышение ответственности при отслеживании прогресса, признание достижений и поощрение социальных взаимодействий.

Роль работодателя в развитии внешней мотивации

Работодателям легче поощрять и продвигать внешние мотиваторы, хотя зачастую они не имеют такого продолжительного эффекта, как внутренние мотиваторы.Работодатели могут поощрять внешнюю мотивацию, сначала давая разрешение менеджерам, которые непосредственно контролируют сотрудников, вознаграждать их такими вещами, как повышение заработной платы, отгулы, бонусы, вознаграждения и другие символы признания. Высшее руководство должно учитывать такие вещи, как структура вознаграждения, то, что можно реально предложить сотрудникам и что компания может себе позволить, или проявить творческий подход, чтобы придумать идеи, которые работают в рамках бюджета.

Внутренняя и внешняя мотивация: что лучше работает для вашей команды?

Как менеджеры и лидеры, мы хотим, чтобы на рабочем месте использовались оба типа мотивации, и мы хотим, чтобы они были согласованы друг с другом.Часто это требует времени. Присоединяясь к высокоэффективной команде, новые люди эволюционируют от исходного внешнего «Я очень надеюсь, что смогу вписаться и делать то, что от меня ожидают» до внутреннего «Я буду лучшим в своем деле». работу, чтобы не разочаровать свою команду/коллег». Здесь применима поговорка: «Что делают ваши люди, когда они уверены, что никто не смотрит?» Механизм вознаграждения становится внутренним, как только собственные ожидания человека начинают руководить каждым его действием: будь лучшим, поступай правильно, делай дополнительный шаг и т. д.Джон Венейбл в своей превосходной книге «Преодоление барьера доверия — — — Как лидеры закрывают пробелы в достижении высоких результатов» рассказывает об удивительной трансформации, которая происходит, когда недавно назначенные наземные члены экипажа (включая женщин) переходят из положения реактивного самолета ВВС от механика до работы реактивным механиком F-16 демонстрационной группы Air Thunderbird. Улучшение их внимания к деталям в их внешнем виде, их работе над самолетами, даже в том, как они держат голову и целеустремленно ходят, нужно видеть, чтобы поверить.«Это не высокомерие, — сказал Джон, — это просто осознание того, что теперь вы являетесь частью удивительно сплоченной команды, которая делает что-то невероятное» (поддерживает шесть самолетов, которые летают со скоростью 500 миль в час на расстоянии всего 18 дюймов друг от друга, при вращении и петле явно невероятно, и малейшая механическая неисправность часто смертельна для пилота).

Итак, как нам создать собственную высокопроизводительную организацию, подобную Thunderbird?

  1. Нанимайте людей на основе их внутренних характеристик в той мере, в какой вы можете их раскрыть.Это звучит так просто, когда руководство говорит директору по персоналу (также известному как отдел кадров): «Просто наймите для нас нужных людей!» Но люди непрозрачны и часто выдают себя за тех, кем не являются, особенно на собеседованиях при приеме на работу. У компьютерной компании Росса Перо EDS был стандартный вопрос о приеме на работу в кампусах колледжей. Под видом очередного вопроса «для знакомства» рекрутеры спрашивали каждого кандидата: «Вы играете на каких-нибудь музыкальных инструментах?». Вопрос был важен, потому что HR-аналитики EDS оценили ассимиляцию новых сотрудников и определили, что музыканты становятся лучшими кодерами при прочих равных условиях.Они быстрее освоили программирование и были счастливы, делая это. Имея всего несколько вакансий и тысячи претендентов, EDS хотела использовать все возможные предикторы для выявления кандидатов, которые с наибольшей вероятностью преуспеют в EDS.
    Помимо очевидных проблем, связанных с высшим образованием, средним баллом и уровнем опыта, проанализировали ли вы свой человеческий капитал, чтобы увидеть, есть ли тенденции и «показатели успеха», которые могли бы помочь вам нанять людей, которые будут преуспевать в вашей организации? И не забывайте о важности внутренних ценностей, трудовой этики и воспитания: друг в крупной инженерной фирме всегда искал выпускников колледжей со средними оценками, но проучившихся в школе, с небольшой финансовой помощью со стороны других.Он даже предпочитал кандидатов, которые занимали несколько должностей, особенно людей, которые занимали хотя бы одну техническую должность, например, летом работали помощником дорожного инженера. Мой друг сказал, что может научить людей выполнять работу, но он не может научить честности, сильной трудовой этике, упорству в достижении цели, морали или этике: людям либо эти качества прививали их родители, военные, или, может быть, самоучка, или они этого не сделали. Джон Венейбл называет эти принципы «личными принципами» — фундаментальными ценностями, определяющими поведение и мышление человека.«Обучиваете ли вы (и поощряете) свою команду HR задавать правильные вопросы, чтобы они могли найти людей с внутренними качествами, важными для вашего бизнеса?
  2. Управляйте людьми, основываясь на вещах, которые вы можете контролировать (внешние мотивы), но планируйте очень быстро усвоить некоторые из этих внешних мотивов (сделать их внутренними). Здоровое, дружелюбное, терпимое к риску рабочее место позволяет людям само-мотивироваться, чтобы стать лучше, тогда действия и отношения людей в совокупности формируют организацию.Целое отражает свойства своих частей.
    Наша конечная цель как лидеров — самоуправляемая команда, в которой постоянное совершенствование является основной целью каждого, потому что 1) им приятно принадлежать к такой замечательной команде (внутренняя гордость, взаимная поддержка, чувство принадлежности) и 2) это отвечает более крупные цели организации по предоставлению выдающихся продуктов и услуг (внешняя оценка со стороны других, продвижение по службе со стороны руководства, оплата и преимущества, соизмеримые с риском и усилиями). «Управляй собой.Ведите других». (Питер Ф. Друкер)

    Совет Друкера в его новаторской статье «Управление собой» в Harvard Business Review за 1999 год можно резюмировать как «приведите в порядок свой собственный дом, прежде чем беспокоиться о ком-то еще (включая сотрудников)». Убедитесь, что вся ваша рабочая среда ожидает и вознаграждает превосходство. Внедрите методы Кайдзен (постоянное улучшение), в которых нет священных процессов и каждый стремится делать что-то лучше каждый день. Спросите себя: «Ищем ли мы, выявляем и публично вознаграждаем поведение, которое мы хотим, чтобы каждый продемонстрировал.Спросите: «Наши люди боятся совершать ошибки или их поощряют рисковать небольшими, просчитанными шансами, чтобы получить большие потенциальные выгоды для предприятия?» Если ответ на любой вопрос отрицательный, проблема не только в ваших людях, но и в вашей организации! Вы не можете вырастить отмеченные наградами розы в чистом песке, а талантливые, целеустремленные люди могут процветать только в самой плодородной и благоприятной деловой среде.

    Тщательно и объективно взгляните на своих сотрудников — — — являются ли они лидерами, на которых ваши новые сотрудники будут равняться и которым захотят подражать? Они устанавливают высокие стандарты? Они говорят? Если они это сделают, их повседневная работа будет мотивировать ваших сотрудников (их непосредственных подчиненных) работать лучше.Если нет, вам нужно спросить, как эти надзиратели туда попали. Почему вы/ваш предшественник наняли их? Довольны ли вы их выступлением? Если нет, то почему вы не решили эту проблему раньше? Правильно ли они мотивированы? Если нет, возможно, вам нужно спросить себя, как вы можете улучшить рабочую среду вашей управленческой команды, что должно заставить вас, наконец, спросить. . . что мотивирует тебя?

Питер Друкер был бы так горд!

Какие самые большие проблемы стоят перед вами сегодня, связанные с наймом, управлением и мотивацией сотрудников?

Ваши комментарии приветствуются.

Для дальнейшего чтения:

  1. idealibrary.com Внутренние и внешние мотивы: классические определения и новые направления, Ричард М. Райан и Эдвард Л. Деси, Университет Рочестера, 1999
  2. Преодоление барьера доверия – Как лидеры устраняют пробелы в достижении высокой эффективности , автор JV Venable, Berrett Koehler Press, 2016.
  3. 1001 способ поощрения сотрудников, Боб Нельсон, Workman Press, 1994
  4. «Управление собой», Питер Ф. Друкер, Лучшее из HBR 1999, Harvard Business Review

 

Этот пост в блоге предназначен только для информационных целей и не является юридической консультацией.Между автором и читателем этого сообщения в блоге не создаются отношения между адвокатом и клиентом, и на его содержание не следует полагаться как на юридическую консультацию. Читателям настоятельно рекомендуется проконсультироваться с юристом при обращении за юридической консультацией.

 

Как заставить людей делать потрясающую работу

Все лучше понимают, что опыт работы сотрудников в вашей компании напрямую влияет на опыт, который получают ваши клиенты. Счастливые сотрудники с большей вероятностью обеспечат превосходное обслуживание, что приведет к удовлетворению клиентов.Так что же побуждает людей делать свою работу наилучшим образом?

Существуют внешние мотиваторы, или внешняя мотивация, когда человек мотивирован на выполнение деятельности, чтобы получить вознаграждение или избежать наказания. Организации обычно сосредотачиваются на внешних мотивах, таких как заработная плата, льготы, продвижение по службе, надбавки, комиссионные и бонусы. Они эффективны для многих людей и во многих ситуациях. И вы, вероятно, слышали о невероятных льготах, предлагаемых некоторыми компаниями — приготовление блюд на заказ из ресторанов на территории, бесплатная химчистка, игровые комнаты, комнаты для сна — в попытке конкурировать и удерживать сотрудников.

Но опросы показывают, что дело не только в Бенджаминах. У Google, например, есть легендарный социальный пакет, но сотрудники работают там в среднем всего 1,1 года. Загадка мотивации должна быть чем-то большим.

Существуют также внутренние мотиваторы, или внутренняя мотивация, когда человек мотивирован на выполнение деятельности ради самой деятельности, а само поведение или деятельность является наградой. Некоторые внутренние мотиваторы:

  • Высокий уровень интереса к тому, что вы делаете
  • Чувство признательности
  • Чувство выполненного долга
  • Удовольствие от вызова

Тем не менее, внутренняя мотивация обычно не имеет такого веса, как внешняя мотивация, когда речь идет о методах мотивации сотрудников.Почему?

Наука против бизнеса

В своем выступлении на TED Talk «Загадка мотивации» Дэниел Пинк утверждает, что существует несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес. Как он описывает это, «пряник и кнут хорошо работали для рутинных задач, таких как работа на конвейере, которая выполнялась в 20-м веке. Работа в 21 веке менее рутинна, с немногими четкими правилами и простыми решениями. Это требует более творческого мышления».

Наука говорит нам, что творчество процветает благодаря внутренней мотивации.Как организации могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешнее вознаграждение не являются конечной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильное сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы ваша команда продолжала работать. Программное обеспечение для управления совместной работой может помочь.

Внутренняя мотивация

«Забудь похвалу. Забудьте о наказании. Забудьте о наличных. Вам нужно сделать их работу более интересной».

Так сказал Фредерик Герцберг, американский психолог, ставший одним из самых влиятельных людей в управлении бизнесом.Его работа, опубликованная в 1960-х годах и используемая до сих пор, показала, что людей мотивирует интересная работа, вызов и возрастающая ответственность. Эти внутренние факторы удовлетворяют глубокую потребность людей в росте и достижениях.

Сегодня от многих сотрудников требуется самоуправление, особенно от удаленных сотрудников. Ожидается, что люди будут использовать свой интеллект и опыт для управления своей работой и достижения важных организационных целей — поэтому их и наняли, верно? Есть пять ключевых областей, которые помогают внутренне мотивировать сотрудников.Сосредоточьтесь на расширении возможностей сотрудников:

1. Приверженность значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что у них есть возможность добиться чего-то действительно ценного — чего-то важного в более широком плане. Сотрудников Диснея просят представить, каково было бы семье увидеть, как Плутон курит во время обеденного перерыва. Без сомнения, это испортит весь опыт (и, вероятно, опустошит детей). Когда сотрудники видят, как их работа влияет на других, они с большей вероятностью отдадут ей все свои силы.Инструменты управления совместной работой позволяют людям видеть, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выберите наилучший способ достижения этой цели 

Обеспечить автономию и выбор. Позвольте сотрудникам выбирать, как выполнять свою работу, и руководствуйтесь их здравым смыслом, чтобы выбрать и завершить работу, которая имеет для них наибольший смысл — в разумных пределах, конечно. Но больше не нужно заставлять людей сидеть за столом по 8 часов подряд. Некоторые люди более продуктивны вне офисной среды, а некоторым нужны другие способы организации своей работы.

Wrike, например, предлагает несколько вариантов просмотра рабочей панели. Выберите представление доски в стиле канбан, диаграмму Ганта, табличное представление, представление списка и многое другое. Однако люди добиваются успеха, визуализируя и расставляя приоритеты в работе — для этого есть точка зрения.

3. Убедитесь, что человек выполняет работу грамотно

Дайте сотрудникам ощущение мастерства в своей работе. Похвала и признание помогают укрепить самооценку и побудить сотрудников продолжать совершенствовать навыки.Когда кто-то чувствует, что он хорошо справляется с работой, что его производительность соответствует личным стандартам или превосходит их, и что он делает надежную и качественную работу, он становится более счастливым и удовлетворенным своей работой. Это приводит к лучшему опыту для ваших клиентов, независимо от того, работает ли сотрудник с клиентами или нет.

4. Добиться прогресса в достижении этой значимой цели

Программное обеспечение для управления совместной работой показывает прогресс в режиме реального времени по мере внесения обновлений. Сотрудники не только чувствуют, что их работа идет по плану и движется в правильном направлении, но и видят это.Просматривайте индивидуальный прогресс, прогресс команды, прогресс отдела и прогресс всей организации. Сотрудники становятся уверенными в том, что дела идут вперед, что дает им уверенность в сделанном выборе и надежду на будущее.

5. Работа в команде

Люди по своей природе социальные существа, и мы хотим общаться, взаимодействовать и делиться. Мы хотим, чтобы нас узнавали, и мы хотим, чтобы нас понимали. Программное обеспечение для управления совместной работой помогает командам эффективно работать на расстоянии и в разных часовых поясах.Особенно полезно помочь удаленным сотрудникам почувствовать себя частью «домашней команды», даже если они не сидят в одном офисе.

Другие способы мотивации…

Конечно, есть много других способов мотивировать сотрудников. Помогите сотрудникам сосредоточиться на осмысленной, масштабной работе, упростив общение и совместную работу с помощью такого инструмента управления совместной работой, как Wrike. Вы можете автоматизировать рутинные задачи, чтобы избавиться от утомительной и трудоемкой работы. Это позволяет людям сосредоточиться на сложной, эффективной и полезной работе.А когда каждый может видеть ход выполнения задач на своих личных и групповых информационных панелях, это также экономит время на собраниях по обновлению и статусу. Общение в контексте ставит всех на одну доску и помогает обеспечить компетентное выполнение задачи.

Разрешить гибкий график работы. Взаимодействие касается , с кем вы работаете, а не , где вы работаете . Согласно Глобальному исследованию вовлеченности, проведенному Исследовательским институтом ADP, члены команды, которые большую часть времени работали из дома, были более вовлечены, чем сотрудники, работающие в одном месте (27% полностью вовлечены в работу по сравнению с 15%).8%). Сосредоточьтесь на том, чтобы помочь удаленным работникам познакомиться с членами команды и почувствовать их поддержку. Wrike упрощает удаленную работу. Это упрощает подотчетность, улучшает видимость, расширяет возможности для совместной работы и выравнивает связь в разных часовых поясах и местах.

Рассмотрим 20% рабочего времени, когда сотрудников поощряют работать над чем угодно один день в неделю. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google в любой конкретный год, включая те, с которыми вы взаимодействуете ежедневно, например, Gmail, Google Maps и Google News, связаны с 20% времени, которое инженерам разрешено тратить на проекты, выходящие за рамки их должностных обязанностей? Это верно.Какие удивительные инновации могла бы разработать ваша команда?

Собери все вместе

Внутренние вознаграждения создают сильную взаимовыгодную форму мотивации как для организации, так и для ее сотрудников. Он ориентирован на производительность, расширяет возможности сотрудников и удовлетворяет потребности как работодателей, так и сотрудников в работе, которая вносит эффективный вклад в достижение значимых целей. Внутренние мотиваторы также не требуют огромного бюджета для реализации, поэтому любая организация может добавить их в свой набор инструментов мотивации.

Кроме того, внешние вознаграждения, связанные с внутренними мотиваторами, более эффективны. Сочетание внешнего мотивационного подхода, основанного на вознаграждениях, с внутренней философией, ориентированной на постановку целей и личные достижения, будет мотивировать на различных уровнях. Все сводится к простому уравнению: когда люди правильно мотивированы, они счастливее. Счастливые люди работают лучше и успешнее на работе. Высокоэффективные, успешные сотрудники равны довольным клиентам. И это залог успешной организации.

Компания Wrike провела опрос о счастье на рабочем месте и получила несколько интересных результатов. Загрузите «От позитива к продуктивности: раскрытие правды о счастье на рабочем месте», чтобы узнать больше.

Внутренние и внешние вознаграждения для повышения вовлеченности сотрудников

W Что заставляет ваших сотрудников тикать и стремиться к величию? Конечно, это не простой вопрос.

Ваша рабочая сила может похвастаться невероятным разнообразием и сверхъестественной многоплановостью.Раскрытие и внедрение этого одного секретного элемента, который будет волновать и мотивировать ваших сотрудников приступать к работе и раскрывать свой потенциал, часто может показаться волшебством, для которого у вас нет заклинания или палочки.

Ключ к успеху в том, чтобы начать определять свою направленность. Чего вы пытаетесь достичь? Вы хотите повысить вовлеченность сотрудников в работу или хотите повысить вовлеченность сотрудников в что-то конкретное, например, в личное здоровье и благополучие?

Ваша тактика мотивации сотрудников будет разной в зависимости от вашего направления.Но прежде чем мы перейдем к тактике мотивации, давайте сначала рассмотрим роль, которую ваша культура играет в усилении или ослаблении ваших усилий.

Культура и мотивация на рабочем месте

Давайте быстро вернемся к нашему первоначальному вопросу: Что заставляет ваших сотрудников стремиться к величию?

Или, в том же духе, но более упрощенно, почему ваши сотрудники работают в вашей компании?

Слишком легко говорить деньги; мы знаем, что деньги — не главная причина, по которой они тратят большую часть своего бодрствования на продвижение организации.

Многие опросы и исследования были направлены на то, чтобы понять, почему люди работают. Психологи Эдвард Деси и Ричард Райан определили шесть причин: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

Как организации могут влиять на мотивацию на рабочем месте?

Первые три причины Деси и Райана — водители. Они имеют решающее значение для мотивации вашей рабочей силы к чему-либо.

Сотрудники хотят найти смысл в своей работе и хотят видеть возможности для личного и профессионального роста и развития.Вы можете рассматривать их почти как первые уровни иерархии Маслоу для мотивации сотрудников.

Признавая желания своих сотрудников и гарантируя, что ваша культура будет чрезмерно ориентирована на поддержку их игры, цели и потенциала , вы можете создавать, влиять и поддерживать благоприятную рабочую среду, которая способствует творчеству, уважению, продуктивности и — выше все – постоянная мотивация к величию. Без этой основы ваша стратегия мотивации сотрудников будет сильно различаться.Давайте рассмотрим две основные категории наград и признания на рабочем месте:

.

Внутренние и внешние мотиваторы

Внешние вознаграждения обычно представляют собой финансовые или материальные вознаграждения, предоставляемые работникам, такие как повышение заработной платы, премии и льготы.

  • Они являются внешними, потому что они не связаны с выполнением самой работы и контролируются людьми, отличными от работника.

  • Они могут иметь важное значение для запуска первоначальной заинтересованности или участия людей на начальных этапах готовности к изменениям (предварительное обдумывание или обдумывание).

  • Обычно они имеют ограниченное влияние с течением времени, если их не увеличивать.

  • Они являются мощным рычагом для укрепления и стимулирования поведения, которое культура ценит больше всего, но без которого оно не было бы нормой. (например, комиссионные с продаж, бонусы за результативность и т. д.)  

  • Думайте о них как о дефибрилляторе для остановленного сердца. Их задача заставить сердце биться само по себе.

Внутреннее вознаграждение — это психологическое вознаграждение, которое сотрудники получают за выполнение значимой работы и ее хорошее выполнение.

  • Они неотъемлемы, потому что они являются частью выполняемой работы, и их достижение во многом зависит от собственных усилий.

  • Они необходимы для устойчивого изменения поведения.

  • Можно создать, позволив сотрудникам больше управлять собой и повышать ценность своей работы за счет инноваций, решения проблем и импровизации.

  • Когда кто-то получает внутреннее вознаграждение, возникает положительная эмоциональная реакция.

  • Думайте о них как о кардиостимуляторе для сердца, которое уже бьется. Их работа заключается в том, чтобы поддерживать ритм сердца.

Проблема со стратегиями, основанными на внешней мотивации

Внешние поощрения по-прежнему широко используются во многих организациях за ряд инициатив и результатов, но когда они предназначены для повышения или поддержания вовлеченности сотрудников в что-то вроде личного благополучия, эффект для большинства людей может быть недолгим.

Опять же, работа внешнего мотиватора состоит в том, чтобы заставить «сердце» биться самостоятельно, как дефибриллятор. Остановившемуся сердцу нужен внешний толчок от дефибриллятора или компрессии от сердечно-легочной реанимации, чтобы снова начать работу, но вам не нужно продолжать бить током сердце, когда оно начинает биться само по себе.

Когда внешнее вознаграждение побуждает кого-то участвовать, окно для устойчивого участия ограничено, если человек не находит внутренней причины для продолжения участия.Этот переход от внешней мотивации к внутренней имеет решающее значение.

В среде, где культура не коренится в списке драйверов Деси и Райана, сотрудники склонны брать на себя только дополнительную ответственность или, осмелимся сказать, поступать правильно в сложных ситуациях, если они хотят получить внешнее вознаграждение или заплатить. Сотрудники могут усердно работать в краткосрочной перспективе, чтобы избежать негативных последствий, но со временем это может снизить вовлеченность и удовлетворенность работой, что приведет к выгоранию и текучести кадров.

В заключение можно сказать, что внешние вознаграждения и мотиваторы могут эффективно использоваться для вовлечения сотрудников в краткосрочную ситуацию, чтобы подтолкнуть их к достижению цели. Если внутренняя мотивация для достижения новых целей или тех же целей с течением времени не развивается или не существует при отсутствии единовременного внешнего вознаграждения, вовлеченность сотрудников (особенно в личном благополучии) может негативно сказаться в долгосрочной перспективе.

Способы внутреннего вознаграждения вашей команды

Вам нужны преданные своему делу и мотивированные сотрудники – как и любой специалист по персоналу, менеджер, владелец бизнеса и генеральный директор.

Вы знаете, что когда ваши сотрудники здоровы и вовлечены, эффективность вашего бизнеса повышается, ваша клиентская база или показатели удовлетворенности клиентов увеличиваются и, в конечном итоге, растут доходы и прибыль вашей организации.

Хотя мы никогда не скажем вам, что поддерживать вовлеченность сотрудников и их приверженность вашим инициативам легко — особенно на современном рабочем месте, где все отвлекают, — вы, безусловно, можете изменить ситуацию, набрать обороты и поддерживать здоровую, процветающую и вовлеченную культуру, используя внутренние мотиваторы вашего населения.

Вы можете создавать, продвигать и поощрять внутренние вознаграждения множеством способов:

1. Предоставьте сотрудникам больше самостоятельности.

Сотрудники жаждут контроля, и предоставление им возможности брать на себя ответственность за свою работу и задачи (и отказ от подхода микроменеджмента) позволит сотрудникам взять на себя ответственность и гордиться своей работой и следить за тем, чтобы проекты выполнялись на отлично.

Как это относится к здоровому образу жизни: Комитеты здорового образа жизни — идеальное место для этого.Дайте вашему комитету фактический контроль над решениями (вместо того, чтобы просто вносить свой вклад) по таким вещам, как программирование, внешние события, вызовы и даже расходование бюджета.

2. Предоставьте своим сотрудникам возможность реализовать себя и целеустремленность.

Сотрудники хотят изменить ситуацию. Развитие подлинной культуры цели, вокруг которой сплачиваются ваши сотрудники и в которую они верят, жизненно важно. Отличный первый шаг — нанять мотивированных, целеустремленных людей.

Но этого же можно добиться и с вашей текущей командой, поощряя сотрудников находить смысл в работе, которую они выполняют, и показывая им пользу, которую они принесли из своих конкретных усилий и достижений.

Как это относится к оздоровлению: Выбирайте персонализированные вмешательства и другие мероприятия, которые будут интересны вашим сотрудникам на любом этапе их пути к оздоровлению. Позволив сотрудникам освоить навыки ведения более здорового образа жизни и показав им, что их цели достижимы, они с большей вероятностью предпримут шаги для улучшения.

Когда сотрудники могут видеть, как их роль или даже их личное здоровье меняют ситуацию в компании и как компания затем меняет мир, они будут более заинтересованы и мотивированы во всех отношениях.

3. Способствовать социальному взаимодействию.

Сотрудники хотят общаться со своими коллегами, особенно с теми, кто работает в других командах или отделах. Поощряя сотрудников проводить время или заниматься делами не на своих рабочих местах, а также позволяя им сделать перерыв и выйти из офиса, чтобы вместе заняться чем-нибудь интересным, они могут общаться, взаимодействовать, заботиться, делиться, получать признание, стремиться понять других и так далее.

Как это относится к здоровому образу жизни: Создавать возможности для сотрудников учиться здоровому образу жизни и практиковать его вместе.Организуйте завтрак со здоровыми рецептами, предложите оплатить урок фитнеса для коллег, которые посещают занятия вместе, или создайте группу для прогулок во время обеда. Выбор образа жизни сотрудников действительно влияет на выбор их коллег, поэтому, предоставляя им идеи и мотивацию для того, чтобы вести здоровый образ жизни вместе, они с большей вероятностью будут делать это в своей повседневной жизни.

4. Предоставлять возможности для продвижения по службе.

Сотрудники хотят прогрессировать и достигать. Люди, а не только сотрудники, делают больше и работают лучше, когда они добиваются прогресса в том, что им небезразлично.Таким образом, пытаясь мотивировать сотрудников, дайте им четкий карьерный путь и позвольте им проявить себя и продемонстрировать свои навыки.

Несмотря на все это, обязательно признайте их усилия и достижения.

5. Инвестиции в обучение, развитие и благополучие сотрудников.

Сотрудники хотят, чтобы их ценили за то, что они трудолюбивы — круглосуточно и без выходных.

Курсы повышения квалификации, программы профессионального развития и индивидуальные программы оздоровления сотрудников — все это ценные элементы головоломки вовлечения сотрудников.

Чтобы добиться от сотрудников наилучшего результата, ваша культура рабочего места и внутренняя система вознаграждения должны одновременно фокусироваться на целях и задачах компании и общем качестве жизни сотрудников — от баланса между работой и личной жизнью до физического и психического здоровья, социального и финансового благополучия. .

Когда сотрудники чувствуют, что их работодатель ценит их как профессионалов и личностей, они с большей вероятностью отплатят этим инвестициям за счет высокой производительности, отличной работы и искреннего участия, которое будет способствовать развитию культуры и организации.

Воспользуйтесь преимуществами более высокой вовлеченности сотрудников и более здоровой рабочей силы

Когда основное внимание уделяется благополучию ваших сотрудников, внутренние мотиваторы и вознаграждения начинают заботиться о себе сами.

Ваша организация может влиять на мотивацию на рабочем месте, инвестируя всесторонне в вашу рабочую силу.

В Bravo мы знаем, что без нашего здоровья и благополучия у нас мало что есть.

Когда сотрудник плохо себя чувствует, постоянно имеет дело с хронической болью или болезнью, молча страдает от проблем с психическим здоровьем или ежедневно борется со стрессом и беспокойством, его работа в компании никогда не бывает на высоте. разум.

Они могут делать все, что им нужно, чтобы сохранить свою работу, но процветание в данный момент не вариант. Их проблемы со здоровьем и благополучием превыше всего, и когда некоторые (если не большинство) сотрудников работают только для того, чтобы держать голову над водой, ваша культура и компания заплатят цену в долгосрочной перспективе.

Давайте поговорим о том, как оздоровительное решение для вашей компании может повысить вовлеченность и культуру сотрудников.

Познакомьтесь с настраиваемыми программами оздоровления сотрудников Bravo, которые со временем развиваются в соответствии с потребностями вашего населения.

Наши программы будут работать, чтобы вдохновить ваших сотрудников на достижение личных успехов и защитить планы льгот, над созданием которых вы так усердно работали.

Узнайте больше об инструментах и ​​поощрениях, которые вы можете использовать для круглогодичного участия и вовлечения.


Узнайте, как контролировать рост расходов на здравоохранение с помощью программы устойчивого оздоровления.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.