Среда , 28 сентября 2022
Бизнес-Новости
Разное / Виды управления: Виды управления

Виды управления: Виды управления

Содержание

Понятие и виды управления. Управленческий труд.

Управление – деятельность по упорядочению процессов, происходящих в обществе, природе и технике, устранению их дезорганизации, снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

  1. Получение и анализ информации;

  2. Выработка и принятие решения;

  3. Организация их выполнения;

  4. Контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей деятельности;

  5. Вознаграждение или наказание исполнителей.

Управление бывает:

  • Естественное – управление процессами, происходящими в природе (развитие растений, выращивание животных).

  • Техническое – управление рукотворными объектами (автомобиль, компьютер)

  • Социальное – объектом управления выступают люди, их отношения и поведение.

К элементам процесса управления относятся: управленческий труд, который реализуется в определенном результате, его предмет и средства.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Информация в результате обработки превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий.

Средстами управленческого труда служит все, что способствует осуществлению операций с информацией – от компьютеров и канцелярских принадлежностей, до органов человеческого тела.

Управленческий труд – совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию отдельных решений. Он относится к категории труда умственного, осуществляется в виде нервно – психических усилий и считается сложным.

  1. Сущность менеджмента.

Менеджмент – умение достигать поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

  • Умение. Чтобы достичь успеха, надо знать, как это сделать и уметь применить эти знания на практике.

  • Достигать. В менеджменте необходимо не просто стараться изо всех сил, а именно достигать.

  • Поставленных целей. Цели должны быть выбраны и поставлены верное, иначе все предыдущее теряет смысл.

  • Используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Организация должна быть такой, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников, активизировала их работу и повышала эффективность их труда.

Менеджмент определяется как:

  • Вид деятельности;

  • Наука и искусство;

  • Категория людей;

  • Аппарат управления.

Объект менеджмента – то, чем управляют, то, на что направлено управление в менеджменте.

Субъект менеджмента – тот, кто управляет.

  1. Предмет, цели и задачи менеджмента.

Предметом менеджмента являются общественные отношения, возникающие между людьми в процессе управления; законы, принципы и методы деятельности менеджеров.

Цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности или доходности деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, а также эффективное использование кадрового персонала.

Задачи – цели, достижение которых, желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

  1. Виды и функции менеджмента.

Раньше менеджмент считался универсальной дисциплиной, имеющей единый субъект. Сегодня таких объектов существует несколько и их число продолжает расти.

Виды менеджмента – специальные области управления, связанные с решением определенных задач.

Различают:

  • Общий менеджмент – управление организацией в целом.

  • Функциональный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации.

Функциональный менеджмент подразделяется на следующие виды:

  • Управление производством – управление объектами или процессами, которые производят товары или предоставляют услуги.

  • Финансовый менеджмент — управление финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и получения максимальной прибыли.

  • Менеджмент персонала – целенаправленная деятельность руководства фирмы, включающая разработку кадровой политики и решений по управлению персоналом на предприятии.

Сущность управления человеческими ресурсами состоит в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно развивать и укреплять.

  • Логистика – наука о планировании, контроле и управлении доставкой, складированием, перемещением материальных потоков в процессе доставки, переработки и доведения готовой продукции до потребителя.

Общие функции менеджмента отражают его содержание. В качестве функций менеджмента можно выделить:

  • Планирование – на основе прогноза формируются текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывается стратегия деятельности.

  • Организационная – проектирование и создание организационных структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение необходимой документацией.

  • Распорядительная – доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать.

  • Координационная – упорядочивать, согласовывать, направлять.

  • Контрольная — проверка, оценка, корректировка.

  • Мотивационная

    – определение интересов работников, их заинтересованности.

  • Информационная – сбор, обработка и анализ информации.

  • Развивающая – приспособление к изменениям, связанным с НТП.

  1. Менеджер и его функции.

Существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний, обязательно наличие совокупности физических характеристик, к таким относится профессия менеджера.

Менеджер – профессиональный управляющий, обладающий административно – хозяйственной самостоятельностью. Человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.

Бизнесмен и менеджер – это не одно и тоже. Бизнесмен – это тот, кто «делает деньги», владелец капитала. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится или который не занимает никакой должности, но является владельцем акций организаций.

Менеджер, в отличие от бизнесмена, обязательно занимает постоянную должность и в его подчинении находятся люди. Другими словами, менеджер – наемный управляющий.

Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:

  • Высший уровень (top manager) — генеральные директора, директора, члены правления предприятием.

  • Среднее звено (middle manager) — руководители правлений, отделов, цехов.

  • Низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, секторов, бригад, групп (т.е. в их подчинении нет других менеджеров).

Менеджеры различаются также по служебным функциям:

  • Менеджер по продажам (sales manager)

  • Менеджер по работе с регионами (regional manager)

  • Менеджер по распространению групп товаров (product manager)

  • Менеджер, отвечающий за проект (от стадии разработки до завершения, т.е. project manager)

Менеджер работает на конкретный экономический результат. Это требует предпринимательского подхода в управлении, т.е. творческого подхода к делу, проявления инициативы, обширных знаний, стремления к новаторству, готовность к риску.

  1. Причины и этапы развития менеджмента.

Менеджмент, как область самостоятельных знаний, сформировался в конце XVIII века. Развитие управления в научно – техническую дисциплину происходит в начале XX века, а именно в 1911г. Фредерик Тейлор опубликовал работу «Принципы научного управления».

С этого момента официальные источники стали считать управление самостоятельной наукой.

Основные причины превращения управления в науку:

  1. Промышленная революция в Англии. Во второй половине XIX века и начале XX века происходило бурное развитие машинного производства, новая техника не вписывалась в производство, основанное на старых методах организации труда и значительной продолжительности рабочего дня.

  2. Появление гигантских монополий, работа которых требовала организации и координации действий.

  3. Отсутствовали необходимые знания о принципах организации труда и производства, о последовательности операций, об оптимизации режима работы.

  4. Появляется много высокообразованных и способных к сложной деятельности работников.

  5. Созревала современная система акционерного капитала. Владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельности. Вместо единственного собственника появилось множество акционеров. Это привело к превращению администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

  6. Интенсивный рост промышленности и крупных городов привел к ухудшению условий труда. Это способствовало попыткам научного подхода к проблемам организации труда и управления.

  7. Родиной управления как науки становится не Англия, а Америка. Управление стало превращаться в совокупность таких приемов, методов и принципов, пользованию которыми необходимо было специально обучаться.

  1. История менеджмента. Школа научного управления.

Виды управления экономическими системами

Понятие управления экономической системой

Определение 1

Управление – это процесс прямого воздействия на систему, в результате которого достигается цель ее функционирования и происходит развитие в соответствии с поставленными задачами.

Признаки управления экономической системой:

  • обязательность целостность и единства организованной системы управления;
  • наличие двух элементов: субъекта управления и объекта управления;
  • определенная направленность, достижение поставленной цели;
  • взаимодействие основных элементов управления;
  • обеспечение системы определенными средствами.

Основные виды управления экономическими системами

Определение 2

Социальное управление – процесс, при котором происходит воздействие на общество, социальные группы.

Основные особенности социального управления:

  • управление происходит между людьми и обществом;
  • управление оказывает воздействие на всех участников процесса;
  • управление направленно на получение результатов;
  • субъекту управления предоставляются определенные полномочия;
  • объект управления напрямую подчинен субъекту.

Основные виды социального управления: государственное, муниципальное, общественное.

Определение 3

Экономическое управление – процессы, которые направлены на людей, основаны на общих экономических интересах.

Экономические методы оказывают воздействие на экономические интересы человека, коллектива, государства.

Существует две вида экономических методов управления.

  1. Прямой экономический расчет — основан на плановом перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
  2. Хозяйственный расчет – основан на использовании стоимостной категории в качестве действующих рычагов.

Экономическим методам управления отводится центральное место в системе управления экономическими системами. Это объясняется тем, что управление определяется, в первую очередь, экономическим положением общества, в основе чего лежат объективные потребности и интересы людей.

Определение 4

Оперативное управление – направленно на изучение причинно-следственных связей. Результаты отражаются в оперативном учете экономических процессов.

Главным условием своевременного анализа является использование вычислительной и организационной техники.

Сегодня большой популярность пользуется именно оперативный анализ.

Данный вид анализа основан на таких показателях, как:

  • выполнение поставленных задач по выпуску и реализации готовой продукции;
  • применение материальных и трудовых ресурсов,
  • целесообразность применения нового оборудования,
  • выполнение плана по увеличению производительности труда;
  • снижение себестоимости продукции, прибыли и платежеспособности.

Необходимо отметить, что с положительной динамикой применения оперативного экономического управления существуют и отрицательные результаты. Данные результаты могут быть из-за несовершенства методик анализа, или же уровень данным методик был внедрен не на полную мощность.

Именно поэтому, разработка системы своевременного анализа усовершенствования методик – является главной задачей увеличения эффективности оперативного управления.

Одной из главных функций экономической системы — является координация. Она направлена на согласование всех элементов экономической системы и доведения ее до поставленных задач.

Замечание 1

Для анализа всех структурных элементов экономической системы необходимо сконцентрироваться на том, что все системы взаимосвязаны между собой. Число таких связей варьируется от единицы до бесконечности, в зависимости от уровня сложности системы. Таким образом, каждый элемент системы может находиться в различных состояниях, в зависимости от актуализации той или иной связи. Для того чтобы изучить как действует каждый из видов экономической системы на практике необходимо понаблюдать за ее динамикой.

Виды управления для рольставен

ООО «АВС» Автоматические системы, выполняет работы по производству и монтажу рольставен, с различными типами приводов по всей Саратовской области. Для того чтобы начать сотрудничество необходимо оставить заявку на выезд замерщика, смотрите статью: «Что Вы получите вызвав Замерщика-консультанта ООО «АВС»?»

Виды управления рольставен

Рольставнями можно управлять двумя способами, а именно это:

  • Механическое управление;
  • Автоматическое управление.

Механическое управление рольставен

Механическое управлением можно дополнительно подразделить на несколько видов:

1) Ленточное управление. По-иному этот вид управления еще называют шнуровое. Этот вид управления рольставен считается наиболее простым. Данный механизм будет отличным решением для легких конструкций, выполненных из алюминия (вес конструкции не более 15-и кг.) Чтобы открыть или закрыть рольставню, достаточно потянуть за ленту или шнурок.

Ленточное управление рольставен
  1. Боковая крышка короба
  2. Подшипник
  3. Капсула универсальная
  4. Держатель ламелей
  5. Октогональный вал
  6. Короб (верхний экран)
  7. Шкиф
  8. Лента
  9. Направляющая для ленты
  10. Ролик направляющий
  11. Лентоукладчик
  12. ПВХ заглушка
  13. Крючок для нижнего профиля
  14. Заглушка профиля
  15. Шлегель Стопор в нижнюю планку
  16. Нижний замок
  17. Профиль нижний
  18. Ригель замка
  19. Короб (нижний экран)

2) Редукторное управление. Данный вид управление используется на тяжелых рольставнях (до 80 кг.). В данной конструкции ленту заменено на прочный трос. Во всем остальном данный тип управления очень похож на предыдущий вид, ленточный. Ручка при помощи, которой выполняется управление, вмонтирована в тросоприемник, он установлен внутри помещения.

Редукторное управление рольставен
  1. Боковая крышка короба
  2. Подшипник
  3. Капсула универсальная
  4. Держатель ламелей
  5. Октогональный вал
  6. Короб (верхний экран)
  7. Шкиф
  8. Металлический тросик
  9. Корпус под ролик
  10. Ролик направляющий
  11. ПВХ заглушка
  12. Направляющая
  13. Крючок для нижнего профиля
  14. Заглушка профиля
  15. Шлегель
  16. Стопор в нижнюю планку
  17. Нижний замок
  18. Профиль нижний
  19. Ригель замка
  20. Короб (нижний экран)
  21. Трубка ПВХ
  22. Тросовый редуктор
  23. Ручка редуктора

3) Пружинное или полуавтоматическое управление. Этот вид управления подойдет для монтажа на конструкциях, общий вес которых не превышает 80 кг. Открытие или закрытие рольставень с таким механизмом осуществляется при помощи ручки, которая расположена на нижней направляющей. Для управления достаточно потянуть ручку в требуемом направлении.

Пружинное полуавтоматическое управление
  • Боковая крышка короба
  • Подшипник
  • Капсула универсальная
  • Держатель ламелей
  • Октогональный вал
  • Короб (верхний экран)
  • Пружина
  • Пластина крепления
  • ПВХ заглушка
  • Направляющая
  • Планка
  • Заглушка
  • Крючок для нижнего профиля
  • Заглушка профиля
  • Шлегель
  • Стопор в нижнюю планку
  • Нижний замок
  • Профиль нижний
  • Ригель замка
  • Короб (нижний экран)

4) Управление при помощи карданного привода с редуктором. Данная система подойдет для монтажа на рольставнях вес которых не превышает 35 кг. Чтобы механизм привести в движение, необходимо вращать ручку, которая соединена с карданом в требуемую сторону, редуктор расположена на валу.

Карданный привод
  1. Боковая крышка короба
  2. Подшипник
  3. Капсула универсальная
  4. Держатель ламели
  5. Октогональный вал
  6. Короб (верхний экран
  7. ) Капсула под редуктор
  8. Редуктор
  9. Карданный узел несъемный
  10. Вороток
  11. ПВХ заглушка
  12. Направляющая
  13. Крючок для нижнего профиля
  14. Заглушка профиля
  15. Шлегель
  16. Стопор в нижнюю планку
  17. Нижний замок
  18. Профиль нижний
  19. Ригель замка
  20. Короб (нижний экран)
  21. Клипса пружинная
  22. Карданный узел с петлей

Автоматическое управление рольставен

Автоматический вид управления рольставен выполняется при задействовании электрического привода. Такой тип управления можно разделит на два вида: 1) Управление при помощи выключателя. Подразумевается возможность управления при помощи обычного выключателя. Возможно установление выключателя с фиксатором, и для того чтобы привести рольставню в действие достаточно будет прикоснуться к выключателю. Возможно выполнение выключателя в виде замка, и привести его в действие можно будет при помощи поворота ключа. 2) Управление при использовании дистанционного пульта. Управление выполняется с пульта управления, и одним нажатием на кнопку пульта ваш дом будет защищен от нежелательных гостей, или же так само просто вы сможете открыть рольставни. Подробнее про автоматику для роллет читайте статью: «Автоматика для роллет»

Аварийное открывание рольставен

Не переживайте что вы не сможете отрыть или наоборот закрыть рольставни в случае если в здании отсутствует электричество. В аварийной ситуации они также могут управляться механически. Наиболее удобным по понятным причинам считается автоматическое управление, ведь в этом варианте имеется возможность дистанционного управления, а также возможно управление всеми имеющимися в здании рольставнями одновременно, для этого их можно объединить в одну систему. Дистанционное управление несомненно очень удобный вариант для гаражных ворот, ведь приехав домой вам не придется выходить с автомобиля для того чтобы открыть ворота, достаточно просто нажать на кнопку на пульте управления.

Какие бывают способы управления рольставнями описано в этой статье.

Виды организации управления бизнесом

Ещё у древних шумеров существовали наставления о том, как вести бизнес. За многие годы теория и практика породили огромное количество видов управления. Особенно плодотворным на концепции управления выдался 20 век. Все концепции были направлены на то, чтобы повысить эффективность бизнеса. Но каждый вид организации имеет свои минусы. Чтобы не попасться на удочку бизнес-консультантов и компаний, предлагающих услуги по автоматизации, стоит знать, на каком виде управления основано их предложение, а также, какие минусы могут быть.

Рассмотрим некоторые из них.

Организация работы по функциям

Процессы делятся на блоки по функциям. В отечественном бизнесе используется часто. Например, финансы, маркетинг, разработка или закупка, продажи и т.п. Это позволяет распределить сотрудников соответствующих специальностей, ответственность за определённые функции.

С одной стороны, используя данный вид управления, проще организовывать, но с другой существуют и минусы — этот вид организации деятельности не подходит для бизнеса, который работает в изменчивых условиях. Также не подходит для бизнеса, в основе сферы услуг которого творческая работа.

Система сбалансированных показателей

Этот вид управления базируется на выведении показателей. Достижение этих показателей и является способом управления. Достижение осуществляется через стратегию, бизнес-процессы и анализ причинно-следственных связей.

Любопытно, что в данной системе кроме легко измеримых показателей (прибыль, объёмы продаж, ассортимент) используются и трудноизмеримые показатели. Например, лояльность и степень удовлетворённости клиентов, лояльность персонала, инновационный потенциал.

Внедрение этой системы позволило многим фирмам выбиться из аутсайдеров в лидеры. Но это не российские компании.

Минусом системы является отсутствие адаптации для реалий отечественного бизнеса. У нас работает другая система оценок и показателей, что определено спецификой отечественной экономики.

Контроллинг

Как понятно из названия, эта система сосредоточена на контроле управления, но этим не ограничивается. Контроль нужен для того, чтобы анализировать эффективность тех или иных действий. Данные анализа используются для создания механизма принятия решений, как на уровне руководства, так и на уровне сотрудников. Объектом анализа является информация, которую часто даёт и сам сотрудник в виде отчётов определённой формы.

Задача такой системы «разгрузить» руководителя, особенно если компания небольшая, избавить его от необходимости постоянно участвовать в процессе. Ему достаточно просто контролировать информацию и принимать решения. Однако и здесь есть минусы в виде излишней «механизации» процесса и сложности систем. Действия не только сотрудников, но и руководителя теряют инициативность.

Управление качеством

Данный вид организации работы был направлен на устранение проблем в самих процессах и между процессами в компании. Под проблемами понималось то, что может привести к неудовлетворению клиентов. В начале 80-х, в США основной причиной неудовлетворения клиентов было качество продукции. Целью было создание устойчивого, ориентированного на клиента управления с прогнозируемым результатом по качеству товаров и услуг.

Минусами метода является то, что он не учитывает многие факторы внешней среды. К тому же практика показывает, что качество не является залогом победы на рынке. Удовлетворение клиента также не всегда делает товар и компанию успешными.

Эти минусы присущи и для других видов организации, направленных на управление качеством.

Процессное управление

Пожалуй, самый упоминаемый вид в статьях и современной литературе. В чём его суть? Каждый период времени ваши сотрудники и вы сами выполняете какие-то задачи. То есть, осуществляете деятельность, которая состоит из функций. Функции объединяются в процессы. Каждый процесс имеет вход и выход. Например, на входе счета, оплаченные и неоплаченные, накладные за поставленные товары или услуги, кредит и т.д. На выходе финансовый отчёт, который демонстрирует ваше финансовое состояние на данный момент. Вот из таких процессов и складывается ваша компания. В итоге все процессы должны где-то начинаться и вести к каким-то результатам. По сути, это оперативное управление. Отличается процессное управление только тем, что в оперативном управлении вводятся стандарты выполнения функций и процессов, назначаются ответственные за процесс.

Минусы следующие — сложность во внедрении, отсутствие достаточной гибкости, стремление к стабильности, а не адаптации к рынку.

Проектное управление

Этот вид организации работы наиболее подходит для малого и среднего бизнеса. Почему? Вам не нужно разбирать работу на функции или процессы. Вам не нужно осуществлять тотальный контроль над действиями или искать дефекты, не удовлетворяющие клиентов.

Свою деятельность вы разделяете на проекты. Каждый проект имеет свои процессы и ресурсы (человеческие, материальные, финансовые). Например, ведение бухгалтерского учёта — это проект. Поставка товара определённому клиенту — это проект, который включает в себя и закупку. Проекты можно объединять, разделять, переводить ресурсы из одного в другой.

При этом вы можете варьировать стиль управления проекта. Где необходима жёсткость, можно проявлять авторитаризм. А если нужно, применять демократичный подход. Одновременно компания может выполнять несколько проектов, а руководитель управлять длительными процессами, контролируя их.

Руководитель управляет проектами и получает информацию, которая объективно показывает, что с проектом. В общем, проектное управление позволяет создавать гибкую организацию работы. Тогда ваша деятельность направлена на решение конкретных задач в определённых условиях. Если поменялись условия или задачи, то просто изменятся проекты.

Минус проектного управления проявляется в крупных компаниях, когда сотрудник подчиняется двоим менеджерам: своему начальнику и руководителю проекта. В небольших компаниях такой риск не возникнет. Да и в крупных компаниях, применяющих проектное управление, эту проблему научились решать.

Проектное управление, как вид организации деятельности, положен в основу комплекса «Простой бизнес». Этот вид организации работы подходит для малого и среднего бизнеса, различных сфер деятельности и более прост во внедрении.

Виды управления электродвигателями — Справочник химика 21

    АППАРАТЫ И СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭЛЕКТРОДВИГАТЕЛЯМИ 1. ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭЛЕКТРОДВИГАТЕЛЯМИ [c.54]

    Для управления электродвигателями металлорежущих станков применяют различную пускорегулирующую и защитную аппаратуру, принцип действия и исполнение которой зависят от режима управления станков. Для ручного управления станками используют рубильники, переключатели, пакетные выключатели, командоконтроллеры, реостаты. При автоматическом управлении станками применяют релейно-контактную аппаратуру — различного вида реле (промежуточные, времени, защитные, контроля, давления, скорости и др.), контакторы, пускатели магнитные, конечные и путевые выключатели. Применяют также бесконтактную аппаратуру управления, полупроводниковые реле времени, тиристорные пускатели, бесконтактные путевые выключатели, логические элементы и другие. [c.9]


    Пуско-регулирующая аппаратура, применяемая для управления электродвигателями, зависит от вида управления. [c.54]

    В целях управления электродвигателями для ограничения силы тока включаются сопротивления. Они изготовляются из материалов с высоким удельным сопротивлением (фехраля, реотана, константана, нихрома) в виде проволоки или лент, которые наматываются на пластины или трубки из изолирую- [c.77]

    В учебнике приведены основные сведения об электрооборудовании нефтенасосных и газокомпрессорных станций и нефтебаз. Рассмотрены механические характеристики и свойства электродвигателей. Даны указания по выбору типа и мощности электродвигателей. Представлены основы автоматического управления электродвигателями и приведены схемы аппаратов управления. Подробно рассмотрен электрический привод механизмов насосных и компрессорных станций и нефтебаз. Освещены вопросы электроснабжения и электрооборудования трансформаторных подстанций и распределительных устройств напряжением ниже и выше 1000 В. Во втором издании книги (1-е изд. — 1975) дан раздел по новым видам электрооборудования и автоматизации энергоснабжения. [c.2]

    Предупреждение опасности теплового проявления электрической энергии обеспечивается правильным выбором уровня и вида взрывозащиты электродвигателей и аппаратов управления, другого электрического и вспомогательного оборудования в соответствии с классом пожаро- или взрывоопасности зоны, категории и группы взрывоопасной смеси (для взрывоопасных зон), а также с общими свойствами и характером окружающей среды (влажностью, температурой, химической активностью и т.п.). Важное значение имеет также систематическое проведение испытаний сопротивления изоляции электросетей и электрических машин в соответствии с графиком [c.72]

    Определение моющих свойств моторных масел на установке ПЗВ. Для определения моющих свойств моторных масел с присадками по методу ПЗВ (Папок, Зарубин, Виппер) применяется установка, состоящая из двигателя, электродвигателя и пульта управления. На рис. 142 дана принципиальная схема установки ПЗВ, а на рис. 143 — общий вид ее. [c.84]


    Описание конструкции. Автомат представляет собой машину линейного типа непрерывного действия. На станине (1) находится пульт управления (6), в ее нижней части расположен привод (12), состоящий из электродвигателя, вариатора, промежуточного вала и главного приводного вала. Механизм подачи и формования вкладыша (3) предназначен для выемки из бункера вкладышей, предварительного их формования и укладывания на носители транспортера и состоит из векторного вакуумного барабана и двух гладких дисков, сидящих на одном валу и вращающихся синхронно с движением транспортера. Механизм загрузки таблеток (4) переносит таблетки из вибропитателя (2) по лоткам во вкладыш и состоит из двух непрерывно вращающихся звездочек с гнездами для 3 или 5 таблеток. Механизм (5) закрывает лепестки крестообразного вкладыша, заполненного таблетками. Он состоит из фигурных формующих роликов, двух секторных дисков и двух пар пластинчатых неподвижных копиров. Механизм подачи заготовок обечаек (7) предназначен для поштучного извлечения обечаек из бункера и укладывания их на завернутые во вкладыш таблетки состоит из вакуумного барабана, золотникового устройства для отсоса воздуха и бункера заготовок обечаек. Механизм нанесения серии (8) служит для нанесения паспортных данных на развернутые обечайки и состоит из двух непрерывно вращающихся роликов, между которыми проходит заготовка обечайки. На заготовку с верхнего ролика наносятся паспортные данные в виде рельефного оттиска. Клеевая ванна (9) предназначена для нанесения полоски клея на заготовку обечайки. Механизм (10) служит для формования обечайки вокруг закрытого [c.34]     Нормативы разработаны для основных видов электротехнического оборудования предприятий химической промышленности синхронных электродвигателей, руднотермических печей, асинхронных электродвигателей, машин постоянного тока, полупроводниковых преобразовательных агрегатов, кабельных линий, силовых (внутрицеховых) электропроводок, электрооборудования распределительных устройств, подстанций и аппаратуры управления. [c.213]

    Пульт управления выполнен в виде стола, в нижней части которого (по бокам и сзади) находятся все элементы силовой электрической части дистанционного управления на доске стола укреплена наклонная панель, на которую выведены рукоятки универсальных переключателей для пуска или остановки электродвигателей и циферблаты сельсинов-указателей. [c.33]

    Винтовые компрессоры. Эти компрессоры представляют собой агрегаты, состоящие из собственно компрессора, маслоохладителя, маслоотделителя, электродвигателя, щита управления. Агрегат смонтирован на общей раме и поступает с завода в собранном виде. [c.435]

    Электродвигатель рассчитан на работу от сети трехфазного тока напряжением 380 или 500 В и частотой 50 Гц при температуре окружающей среды до 40°С и относительной влажности 9570-Станция управления имеет вид шкафа, в котором размещена аппаратура автоматического управления. Кнопочный пост снабжен пятью кнопками и устанавливается на правой стойке металлоконструкции, как и в центрифуге ФПД-120. Станция управления обеспечивает следующий цикл работы центрифуги  [c.233]

    Применение регулируемых электроприводов с электродвигателями переменного и постоянного тока, с питанием от полупроводниковых преобразователей напряжения и частоты, с большим и плавны.м диапазоном регулирования и точностью поддержания частоты вращения позволяет снизить расход электроэнергии и улучшить технические показатели работающих агрегатов и линий. Большая мощность современных энергосистем позволяет применять пуск крупных электродвигателей без сложных и дорогостоящих автотрансформаторов и реакторов. Широко применяются комплектные понизительные и преобразовательные подстанции, объемно-блочные н сборно-щитовые электротехнические помещения и посты управления. Доставка электромонтажных изделий на место монтажа осуществляется в контейнерах в виде собранных и подготовленных к монтажу укрупненных блоков и монтажных узлов. Все это значительно повышает уровень индустриализации работ, сокращает сроки и улучшает их экономические показатели и качество. [c.4]

    Аппараты управления и защиты. В виду относительно малого количества и большого разнообразия применяемых аппаратов управления и защиты изготовление их в специальном химически стойком исполнении экономически нецелесообразно. Для управления и защиты электродвигателей, находящихся в помещениях с химически агрессивной средой, используют ап- [c.199]

    Для управления синхронными и асинхронными электродвигателями, тиристорными возбудительными агрегатами, вентиляторами продувки электродвигателей и маслонасосами применяются типовые станции управления и общепромышленные блоки реечной конструкции РБУ. Схемами управления предусматриваются необходимые виды электрических и технологических защит, блокировок с вентиляторами и маслонасосами, а также автоматизация процесса пуска и торможения электродвигателей компрессоров. [c.209]

    Автооператоры выполняют движения двух видов горизонтальное и вертикальное (подъем и опускание подвесок). При двухрядных компоновках автооператоры выполняют еще и третье движение— поворот на 180°. Каждое из этих движений осуществляется индивидуальным приводом, состоящим из электродвигателя и редуктора. Процесс управления заключается в последовательном включении и выключении соответствующих электродвигателей. [c.222]

    Упаковка готовых шин для легковых и грузовых автомобилей производится на оберточных станках. Эти машины обертывают шину бумажной лентой, помещенной в виде рулона на специальном челноке, обегающем вокруг профиля вращающейся покрышки. В процессе обертки края бумажной ленты промазываются клеем. Частота вращения челнока на станке для обертки легковых шин 500 об/мин, а на станке для обертки грузовых шин — 220 об/мин. Челнок приводится в движение от электродвигателя мощностью 2,2 кВт с частотой вращения 1400—1800 об/мин. Управление станка осуществляется при помощи ножной педали и ручного рычага. [c.422]

    Блок разделения воздуха с криптоновой колонной и аргонный блок с технологическим оборудованием, арматурой, трубопроводами, кожухами (все в разобранном виде) и жидкостными насосами два турбодетандера типа ТДР-19-6 производительностью 24 ООО каждый с электродвигателем, арматурой, турбопроводами щиты, пульты управления и приборы, механизм переключения клапанов регенераторов, воздуходувка, 4 подогревателя воздуха и азота. Испаритель криптонового блока [c.155]

    Блок разделения воздуха с криптоновой колонной и аргонный блок со щитами управления, механизмом переключения, КИП и испарителем криптонового концентрата (все в разобранном виде), турбодетандерный агрегат, поршневой детандер ДВД-6 производительностью 1200 м 1ч с электродвигателем, подогреватель азота производительностью 55 ч [c.155]

    Перед осушкой деталей узлов герметичных холодильных и бессальниковых компрессоров необходимо тщательно обезжиривать их поверхности. При осушке узлов, содержащих масло, температура воздуха или азота не должна превышать 135° С, таг. как это может вызвать закоксовывание и старение масла. При осушке компрессоров следует также учитывать, что скорость осушки замасленных материалов, особенно материалов встроенного электродвигателя, уменьшается в среднем на 50— 80% отн. по сравнению со скоростью осушки чистых материалов [100]. При электронагреве обмоток следует пометь в виду, что температура изоляционной бумаги повышается с большой скоростью и требуется надежная систе.ма управления подводом теплоты. [c.100]

    Заводы-изготовители поставляют оборудование (станки, подъемно-транспортное оборудование, электродвигатели и др.) вместе с техническими паспортами. В них указываются тип, модель и шифр оборудования по классификации (группе), завод-изготовитель и его место нахождения, год выпуска, заводской номер и класс точности, масса, габаритные размеры и приводятся чертежи или фотографии общего вида оборудования. В паспорт вносят все основные сведения об оборудовании, характеризующие конструкцию, кинематическую схему, основные рабочие размеры (высота центров, расстояние между центрами), мощность, грузоподъемность и производительность на разных режимах, размеры и массу обрабатываемых (перевозимых, поднимаемых) деталей, принадлежности и приспособления, механику и механизм подачи (номера ступеней скоростей), схему управления и спецификацию рукояток (контроллеров) управления. [c.228]

    Растворы и суспензии реагентов дозируют двумя специальными насосами-дозаторами (рабочий и резервный) для подачи каждого реагента в каждую точку ввода. Насосы-дозаторы и коммуникации должны обеспечивать постоянство концентрации дозируемого реагента и отсутствие образования отложений в клапанной системе насосов-дозаторов и в трубопроводах. Каустический магнезит дозируют в сухом виде объемными дозаторами (шнеками). На каждый осветлитель устанавливают по одному дозатору. Кроме того, предусматривается не менее одного резервного дозатора для чсей установки. Рекомендуется индивидуальная импульсная система управления электродвигателями дозаторов, [c.111]

    Управление электродвигателем в функции пути широко применяется в подъемно-транспортных сооружениях. Элементы этого вида управления используются в качестве устройств, предохраняющих краны и подъемники от подъема грузов вне допустимых пределов, устройств точной остановки лифта по этял[c.80]

    Градирни сооружают из блоков по 2—б секций в каждом. Для привода вентиляторов градирен устанавливают реверсивные асинхронные электродвигатели с короткозамкнутым ротором. Градирни ВГ-47 небольшой производительности оборудуют вентиляторами с электродвигателями мощностью по 28 квт, градирни ВГ-70 большей производительности — вентиляторами с электродвигателями мощностью по 100 квт на 1500 об мин с редуктором или тихоходными электродвигателями мощностью 75 квт на 150 oojMUH. Применяемая для смазки редуктора станция ЦС-70 состоит из двух взаимно резервируемых масло-насосов. Управление насосами может быть автоматическое, дистанционное или местное. Для переключения с одного вида управления насосами на другой на самой станции имеется переключатель. [c.264]

    Чувствительный элемент выполнен в виде сильфона 5 и воспринимает по каналу 6 обратной связи изменение контролируемой величины У — давления нагнетания. Задающих устройств два задатчик давления выключения и задатчик дифферешщала. Элементом сравнения 4 в реле давления служит рычажная система, которая при превыщении заданного давления нагнетания вырабатывает сигнал на выключение электродвигателя компрессора (размыкаются контакты управления в реле давления). Здесь, как и во всех схемах автоматической защиты, сигнал, вырабатываемый элементом сравнения, изменяется скачкообразно. Разрывная мощность контактов реле недостаточна для непосредственного управления электродвигателем. Поэтому в схеме предусмотрен усилитель сигнала управления. Контакты реле давления выполняют функции вспомогательных контактов управления, а с помощью энергии, подводимой извне, устройство управления (в данном случае магнитный пускатель) по сигналу реле давления способно включать и выключать трехфазный электродвигатель практически любой мощности. [c.222]

    В 1981 г. принят в эксплуатацию новый способ производства бутилкаучука с ММ = 20 000 0 ООО (по Штаудингеру), где в качестве основного реактора-полимеризатора используется малогабаритный трубчатый турбулентный реактор диаметром менее 10 см и длиной 600 см взамен объемного реактора смешения объемом 8 м (мощность электродвигателя 75 квт/ч расход жидкого этилена на съем тепла реакции 1,8 т/ч). Характерной особенностью трубчатого турбулентного реактора является то, что он выполнен в виде трубы без охлаждения рубашки с патрубком для спутного ввода катализатора (AI I3 в растворе хлористого этила) и патрубком для радиального ввода раствора сомономеров в хлористом этиле. Помимо низкой металлоемкости (в 900-1 ООО раз меньшей, чем у используемого в стандартном процессе объемного реактора смешения) трубчатый турбулентный аппарат-полимеризатор отличается простотой конструкции, обслуживания и легкостью управления процессом, отсутствием затрат на электроэнер-тто для перемешивающих устройств и хладоагента, подаваемого в реактор, снижением расхода электроэнергии (при непрерывной работе одного реактора в течение года экономия составляет более 650 тыс. квт/ч), отсутствием непроизводительных потерь при сохранении основной технологической схемы и пр. [c.336]

    Для механизированного контроля К-образных швов на подводных лодках британское адмиралтейство разработало устройство, основанное на описанном выше методе (рис. 28.34 [681]). Тележка с контролирующим устройством, выполненная в виде рамы, движется по направляющим рельсам, проложенным параллельно шву, причем ее движение является прерывистым. В раме движется взад и вперед перпендикулярно к сварному шву суппорт с искателями, так что над швом образуется меанд-ровый след сканирования. Движение тележки и суппорта обеспечивается пневматикой, так что электрические помехи от электродвигателя и его системы управления отсутствуют. Гибкие направляющие рельсы закреплены при помощи присосов на контролируемом изделии. На суппорте расположены один совмещенный искатель и с обеих сторон два излучающих навстречу друг другу наклонных искателя. Результаты контроля регистрируются при помощи многоканального самописца с передачей сигналов по радио. Для совмещенного искателя в результате записи эхо-импульса от задней стенки (исчезающего над швом) получается кривая сканирования, причем обнаруживаемые дефекты в зоне шва проявляются только как сигнал да — нет над местом сварного шва. Благодаря этому дефекты четко выявляются как отклонение от нормального образца (рисунка записи). Оба следа наклонных искателей показывают путем записи времени прохождения в характерной форме изображения кромок шва дефекты обнаруживают (поскольку они имеют иное время прохождения) по линиям, проходящим параллельна показаниям от кромок шва. В специальном такте проверки оба наклонных искателя работают с параллельным подключением с целью контроля акустического контакта они дают, до тех пор пока оба звуковых луча встречаются на нижней стороне листа, эхо-импульс прозвучивания, который при движениях искателей туда и обратно регулярно исчезает над сварным швом. Нерегулярность в такой серии показаний на соответствующем следе регистрации свидетельствует о плохом акустическом контакте наклонных искателей. [c.553]

    Компрессорные агрегаты включают в себя поршневой компрессор с приводом через эластичную муфту от асинхронного двигателя, Ш.ИТ приборов автоматики, приборов автоматической защиты компрессора, приборов визуального наблюдения за его работой и приборов управления и контроля, маслоотделитель, ограждение муфты и привода. Однако следует иметь в виду, что все приборы автоматической защиты компрессорных агрегатов предусмотрены в нормальном исполнении. При использовании компрессоров П110, П165, П220 для перекачки паров сжиженных газов необходимо предусматривать приборы автоматической защиты во взрывозащищенном исполнении реле давления, отключающее электродвигатель при разности давления масла в системе смазки компрес- [c.283]

    На общем виде модернизированного пресса типа BJ-150 (фиг. 122) показаны электрический пульт управления прессом 1, пневматические электро-управляемые клапаны 2, золотниковый распределитель 3 с двумя элек-трогидравлическими пилотами 4, пневматический цилиндр 5, масляный бак 6, насосы 7, электродвигатель 8, замедлитель 9 и двухклапанный распределитель 10. [c.185]

    Электроприводом называется электромеханическое устройство, преобразующее электрическую энергию в механическую и служащее для приведения в движение производственных механизмов (насосов, компрессоров, станков, кранов и др.). Электропривод состоит из электродвигателя, электрических аппаратов управления, передачи, соединяющей электродвигатель с производственным механизмом, и устройств регулирования скорости электродвигателя. Независимо от исполнения и вида защиты от воздействия окружающей среды электродвигатели по своей мощности, частоте вращения, пусковому моменту, времени пуска и торможения и другим параметрам должны соответствовать сочлененным с ними механизмам и вместе с пусковыми и регулировочными аппаратами обеспечивать требуемый технологический режим рабочего процесса механизма. [c.15]

    Мощность электродвигателей станков, их типы, род тока, система управления электроприводами и т. п. рассчитывают и выбирают, исходя из режима работы отдельных механизмов станка по нагрузочным диаграммам и эмпирическим формулам расчета мощности резания, подач н машинного временя обработки для различных видов обработки. Расчет электроприводов стан-[c.6]

    В связи с взрывоопасностью технологических цехов и установок в них располагают только те электродвигатели и аппараты управления, которые по условиях производства должны на-.ходиться в непосредственной близости от технологических механизмов (например, кнопочные посты пуска и остановки). Все остальные аппараты управления электроприводами (пускатели, контакторы, реле, электромашинные и полупроводниковые возбудители и выпрямители, трансформаторы тока и другие аппараты, входящие в схему управления электроприводами механизмов) выносятся в отдельное невзрывоопасное электропомещение в виде шкафов и щитов станций управления. При этом помещения щитов станций управления (ЩСУ) совмещают по воз.мож-ности с помещениями операторных КИП и управленпя, распределительных устройств напряжением до 1000 В и выше и трансформаторными подстанциями в общем здании, отдельно стоящем или пристроенном к взрывоопасному технологическом цеху. [c.234]

    На существующих заводах установлены резиносмесители РСВД-140, камеры на 140 литров каждая с синхронным электродвигателем СДРЗ напряжением 6 кВ, мощностью 320, 630, 700 и 800 кВт в зависимости от частоты вращения резиносмесителя (20, 30 или 40 об/мин). Электродвигатели серии СДРЗ предназначены для работы в среде с мелкодисперсной сажевой пылью, имеют закрытое исполнение с принудительной вентиляцией по замкнутому циклу через воздухоохладители, установленные в верхней части машины. Вся аппаратура управления и возбуждения электродвигателем поставляется в виде готового комплектного устройства, состоящего из четырех шкафов, устанавливаемых около механизма и имеющих воздушный подпор от проникновения в них сажи. [c.240]

    Общий вид гидравлических таблеточных машин усилием 120, 350 и 700 кн показан на рис. 11.17. Основанием машин является герметически закрытый масляный бак, на боковой стенке которого установлен электродвигатель с шестеренным (или лопастным) масляным насосом. На передней стенке бака установлен манометр, рукоятки управления и сигнальные лампы. Главный гидравлический цилиндр предназначен для привода подвижного пуансона. Привод матрицы и бункерного питателя осуществляется при по-мошд двух диагонально расположенных гидравлических цилиндров. [c.65]

    Опасное выделение тепла при действии электрического тока может проявиться в виде электрических искровых разрядов, образующихся чаще всего в токосъемных щетках электродвигателей и в пускорегулирующей аппаратуре (аппаратах управления) электрической дуги при коротких замыканиях перегрева при перегрузках электрооборудования больших переходных сопротивлений в местах электрических контактов искровых разрядов статического электричества и воздействий атмосферного электричества — прямых ударов и вторичных воздейсг-вий молнии (электростатической и электромагнитной индукции). [c.72]

    Кроме ПЭХ промышленность выпускает станции автоматического управления насосными агрегатами типа СУНО. В настоящее время освоен выпуск трех модификаций этих станций СУНО-1, СУНО-2 и СУНО-3. Станции СУНО-1 и СУНО-2 предназначены для автоматизации агрегатов, имеющих низковольтные асинхронные электродвигатели с короткозамкнутым ротором мощностью 20—55 кВт, которые включаются непосредственно от полного напряжения сети. Станция СУНО-3 предназначена для автоматизации агрегатов с низковольтными асинхронными электродвигателями мощностью 125—250 кВт с короткозамкнутым или фазовым ротором. Общий вид станции СУНО-3 приведен на рис. 11.5. Такая станция выполняет следующие операции  [c.171]

    Исполнительные механизмы с электродвигателем подразделяются по виду движения, совершаемого выходным валом, на прямоходные МЭП, однооборотные МЭО и многооборотные МЭМ. В системах управления процессами очистки сточных вод большое применение находят механизмы типа МЭО. [c.35]


ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ — NovaUm.Ru

УДК 65

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Экономические науки

Гильманова Люзия Ильшатовна

Ключевые слова: МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ; ОБЩИЙ МЕТОД; ЛОКАЛЬНЫЙ МЕТОД; ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЙ МЕТОД; ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕТОД; СОЦИАЛЬНО ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ МЕТОД; ПРАВОВОЙ МЕТОД; ИДЕЙНО-КОРПОРАТИВНЫЙ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ; MANAGEMENT METHOD; GENERAL METHOD; LOCAL METHOD; ORGANIZATIONAL AND ADMINISTRATIVE METHOD; ECONOMIC METHOD; SOCIO-PSYCHOLOGICAL METHOD; LEGAL METHOD; IDEOLOGICAL AND CORPORATE MANAGEMENT METHODS.


Аннотация: В данной статье рассматривается основные методы управления предприятием. В статье рассмотрены определения: метод управления, общий метод, локальный метод, организационно-распорядительный метод, экономический метод, социально психологический метод, правовой метод, идейно-корпоративный методы управления.

Для управления столь сложной системой, какой является предприятие, используются разнообразные методы управления. Под методом управления понимается совокупность приемов воздействия на организационную систему, обеспечивающих целенаправленное изменение ее состояния и действий ее элементов. Поскольку управлять приходится действиями людей, методы управления направлены на мотивацию их трудового поведения либо за счет прямого воздействия, либо косвенно, побуждая их действовать так, как это необходимо для решения поставленных задач.

Существуют различные по формальным признакам классификации методов управления, которые по своей сути не имеют принципиальных отличий. Методы управления в зависимости от объекта управления традиционно разделяются на две группы: общие методы, относящиеся к системе управления в целом (формирование производственной программы, финансирование производственной деятельности и т.д.), и локальные методы, относящиеся к отдельным подсистемам и их частям (сменно-суточные задания подразделениям, нормы расходования отдельных видов ресурсов и т.д.). Ниже представлена наиболее простая и распространенная классификация методов управления, в соответствии с которой для эффективного управления предприятием используются пять групп основных методов.

1. Организационно-распорядительные методы определяют порядок прямых директивных воздействий на объект управления. Часто в форме приказа, указания, распоряжения ставятся задачи, определяются сроки и средства их решения. В комплексе этих методов выделяют организационное и распорядительное воздействие.

Организационное воздействие обычно связано с установлением постоянного порядка в организации и формирует систему осуществления возложенных на нее функций. Часто организационные методы, предшествуя самой деятельности предприятия, создают для нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными. Среди организационных методов по степени и уровню воздействия выделяют три разновидности: регламентирование, нормирование и инструктирование.

С помощью регламентирования проектируют эффективную структуру предприятия. Регламентация заключается в разработке уставов, положений организаций, положений о структурных подразделениях, определении их прав, обязанностей, ответственности, установлении взаимосвязей, что обеспечивает взаимодействие частей системы между собой без вмешательства руководителя. Кроме того, исключается дублирование функций и работ, возрастает ответственность каждого работника.

Нормирование позволяет управлять численностью подразделений, объемом их работ и расходом материальных ресурсов на основе применения норм времени, норм численности, норм обслуживания, норм управляемости и нормативов соотношений.

Инструктирование предназначено для четкого разделения труда между работниками. С помощью должностных инструкций определяются квалификационные требования, выполняемые функции, подчиненность, права, обязанности, персональная ответственность.

Если учесть, что предприятие – это динамическая система, то для эффективного функционирования этой системы все изменения должны находить отражения в положениях, инструкциях, нормах и нормативах.

Распорядительное воздействие направлено на обеспечение согласованной работы аппарата управления, на поддержание работы в заданном режиме и перевод ее в более совершенное состояние. Действенность распорядительного воздействия зависит от своевременности и полноты информации о состоянии управляемого объекта.

Распорядительные методы понятны, динамичны, оперативны, позволяют перераспределять ресурсы, решать эпизодические задачи, вносить коррективы в процесс управления. Распорядительное воздействие реализуется через приказы, директивы, указания, распоряжения различного уровня. Важнейшим распорядительным методом является контроль исполнения, поскольку обеспечивает обратную связь и условия для корректирующих воздействий.

2. Экономические методы. Занимают ведущее положение среди методов управления в современных условиях и представляют собой систему экономических взаимоотношений между организациями и предприятиями, между внутрипроизводственными подразделениями. Эти методы позволяют сочетать государственные, корпоративные и личные интересы через систему норм взаимоотношений, цен и ценообразования, систем стимулирования персонала и т.д. В итоге возникает взаимная экономическая заинтересованность в повышении эффективности управления.

3. Социально-психологические методы предполагают использование знания психологии человека и его поведения в социальной среде, какой является трудовой коллектив. С помощью этих методов формируются первичные коллективы, поддерживается морально-психологический климат, регулируются межличностные отношения в коллективе, осуществляются профессиональный отбор и профессиональная диагностика, обеспечивается развитие трудовой демократии.

4. Правовые методы сформировались в процессе создания и применения трудового законодательства и хозяйственного права. Руководитель любого уровня должен знать действующие законы и строго руководствоваться ими в своей деятельности. Правовые методы не только имеют самостоятельное значение, но и реализуются в любых других методах управления, обеспечивая их правомерность. Эффективность применения этих методов управления обеспечивается за счет контроля соблюдения законности со стороны вышестоящих органов управления, трудовой инспекции и прокурорского надзора.

5. Идейно-корпоративные методы управления, по мнению отдельных авторов, направлены на воспитание человека фирмы, создание корпоративного духа. Они основаны на воспитании, чаще всего личным примером или на примере отдельных работников, которые становятся носителями корпоративной идеологии и примером для подражания. В основу этой группы методов положены внутренние корпоративные правила (как официальные, так и неофициальные), которых должны придерживаться все работники данной системы [3; С.123].

В целом, для анализа методов управления на практике применяются три основных группы методов управления предприятием — это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления. Для более детального и эффективного анализа следует применять все три группы методов в комплексе.


Список литературы

  1. http://perviydoc.ru/v26072/?cc=1&page=3
  2. Бондарь И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики. М.: «Вершина». – 2017. – 211 с.
  3. Корогодин И. Т. Качество труда: содержание, проблемы роста. М.:. «Инфра-М». — 2015. – 43 с.
  4. Кузьмин С.А. Рыночная экономика и труд. М.: «Инфра-М». — 2014. — 123 с.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Виды управления промышленными воротами Алютех


Ручное управление.

Ворота промышленной серии ProPlus балансируются с помощью индивидуально подобранных торсионных пружин, благодаря чему эти ворота довольно легко закрываются и открываются ручным усилием. Так, например, подъём промышленных ворот серии «Алютех» осуществляется при приложении усилия не больше 26 кГ (~260 Н), хотя полотно этих ворот может иметь массу более 600 кг.

Для ещё более простого ручного подъёма ворот может быть использован цепной редуктор. Предлагаемый редуктор обладает передаточным отношением 1:4 и позволяет облегчить ручное управление воротами. В данном случае операции подъёма и опускания ворот осуществляются посредством стальной цепи, с помощью которой механизм редуктора приводится в движение.

Кроме того, ручной подъём ворот возможно осуществить и с помощью специального блока. В этом случае операции подъёма и опускания ворот осуществляются при помощи верёвки, крепящейся к нижней панели полотна, и блока, через который веревка перекинута. Такую конструкцию лучше применять в том случае, когда высота ворот превышает 2 м, а их площадь – менее 15 кв. м.

Автоматическое управление.

Компания «Алютех» в целях автоматизации управления промышленными воротами предлагает высококачественную автоматику «AN-Motors», «Marantec», «Nice», отличающуюся своей надежностью.

Монтаж такого типа приводов осуществляется непосредственно на валу ворот секционного типа, за исключением низких монтажей. Данный тип привода даёт возможность автоматизировать управление промышленными воротами площадью до 45 кв. м, обеспечивая при этом их интенсивное при необходимости использование, а также работу исполнительного механизма в условиях повышенной влажности и отсутствия отопления.

Воротами, оснащёнными данным приводом, очень легко управлять при помощи кнопочной панели или радиоуправления.

Все предлагаемые элементы систем управления и безопасности, включая пульты дистанционного управления, оптосенсоры, фотоэлементы, светофоры, индукционные петли, и многое другое, обеспечивают безопасность функционирования ворот в оптимальных для них пропускных режимах.

Автоматизация промышленных ворот низких и наклонных низких типов монтажа осуществляется с использованием электроприводов потолочного типа. Такой привод вместе с приводной рейкой монтируют чуть ниже потолка помещения.

Для оформления заказ и консультаций Вы можете:
    • Отправить заявку с нашего сайта.
    • Написать на электронную почту [email protected]
    • Позвонить нашим менеджерам по телефонам — +7(495)649-03-92, +7(916)626-92-86, +7(495)778-89-71

Какой из них лучший [2021]

Эта статья поможет вашей организации улучшить коммуникацию между менеджерами и сотрудниками, улучшить процесс найма менеджеров и установить для менеджеров пути обучения для развития стилей управления лучше всего подходит для вашей организации.

Откройте для себя:

Лучшее понимание стилей управления позволит вашей организации создать и внедрить руководящие принципы для наиболее подходящего для вас типа менеджеров, что приведет к увеличению вовлеченности сотрудников, снижению текучести кадров и улучшению результатов бизнеса.

Что такое стиль управления?

Стиль управления — это способ, которым менеджер работает для достижения своих целей. Стиль управления включает в себя способ, которым менеджер планирует, организует, принимает решения, делегирует и управляет своим персоналом.

Он может широко варьироваться в зависимости от компании, уровня управления, отрасли, страны и культуры, а также от самого человека. Эффективный менеджер — это тот, кто может корректировать свой стиль управления в зависимости от различных факторов, сохраняя при этом свое внимание на успешном достижении целей.

На стили управления влияют как внутренние, так и внешние факторы.

Внутренние факторы включают общую организационную и корпоративную культуру компании, а также политику, приоритеты, вовлеченность сотрудников и уровни квалификации персонала. В целом, высококвалифицированный персонал не нуждается в таком тщательном контроле, в то время как менее квалифицированный персонал требует большего контроля для последовательного достижения своих целей.

Внешние факторы включают трудовое законодательство, экономику, конкурентов, поставщиков и потребителей.Это факторы, которые находятся вне контроля организации, но будут влиять как на менеджеров, так и на сотрудников.

Типы стилей управления

Есть три широкие категории стилей управления: автократический, демократический и невмешательство. Внутри этих категорий есть определенные подтипы стилей управления, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.

1. Автократические стили управления

Этот тип управления основан на нисходящем подходе с односторонним обменом информацией между начальниками и сотрудниками.

Это самый контролирующий из различных стилей управления, когда руководство принимает все решения на рабочем месте и сохраняет всю власть.

С сотрудниками обращаются как с дронами, за которыми следует внимательно следить, поскольку они работают в четко определенных границах.

Сотрудникам не рекомендуется задавать вопросы, предлагать идеи или делиться своими мыслями об улучшении процессов, а в некоторых случаях их активно отговаривают делать это.

Подтипы автократического стиля управления бывают авторитетными, убедительными и патерналистскими.

Авторитетный стиль управления

В этом стиле менеджеры точно определяют, что они требуют от своих подчиненных, и наказывают тех, кто не подчиняется.

Ожидается, что сотрудники будут выполнять приказы, не подвергать сомнению авторитет руководства и каждый раз выполнять свои задачи одинаково.

Менеджеры внимательно следят за сотрудниками, контролируя их работу на микроуровне, не доверяя или не будучи уверенными в том, что их сотрудники могут достичь своих целей без прямого и постоянного контроля.Такие менеджеры считают, что без такого контроля сотрудники не смогут успешно работать.

Плюсы : Этот стиль управления позволяет быстро принимать решения и создает четко определенные роли и ожидания. В случае неквалифицированных рабочих или больших команд установление четких и твердых ожиданий может позволить рабочим работать без неопределенности. Производительность повысится, но только при наличии менеджера.

Минусы : Негативы авторитарного стиля управления включают рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к более высокой текучести кадров, негодованию, недостатку профессионального развития и вовлеченности сотрудников, а также к формированию «мы» по сравнению с «ними». менталитет между сотрудниками и руководством.Инновации задушены, а неэффективные процессы останутся на месте.

Когда использовать этот стиль : Если решения необходимо принимать и быстро выполнять, например, во время организационного кризиса, этот стиль управления можно успешно использовать. В противном случае этого следует избегать.

Убедительный стиль управления

В этом стиле менеджеры используют свои навыки убеждения, чтобы убедить сотрудников в том, что односторонние решения, принимаемые менеджером, идут на пользу команде, отделу или организации.

Вместо того, чтобы просто приказывать сотрудникам выполнять задачи, менеджеры, использующие этот стиль, будут задавать вопросы и объяснять процесс принятия решений и обоснование политики. Это может помочь сотрудникам почувствовать себя более уважаемой и ценной частью персонала и вовлеченными в ключевые бизнес-решения, что приведет к снижению уровня недовольства или напряженности между руководством и персоналом.

Плюсы : Руководство может установить более высокий уровень доверия между собой и сотрудниками, и сотрудники будут легче принимать нисходящие решения.Сотрудники более позитивно реагируют на разум и логику, чем на угрозу наказания, и могут чувствовать себя менее стесненными, чем те, кто руководствуется авторитетным стилем.

Минусы : Сотрудники по-прежнему будут раздражаться из-за ограничений, которым они подвергаются, и будут разочарованы тем, что они не могут дать обратную связь, найти решения или повысить квалификацию значимым образом.

Когда использовать этот стиль : Этот стиль можно использовать, когда у вас больше опыта в предмете, чем у команды, которой вы руководите.В таких случаях вы эксперт. Хотя объяснять свой мыслительный процесс полезно, в конечном итоге вы знаете лучше. Это также может быть полезно при движении вверх.

Патерналистский стиль управления

В этом стиле руководитель действует в лучших интересах своих подчиненных.

Обычно организация называет персонал «семьей» и требует от сотрудников лояльности и доверия.

Руководство, использующее этот стиль, будет использовать одностороннее принятие решений, но объяснит сотрудникам, что лица, принимающие решения, работают на основе опыта и, следовательно, законности.Решения разъясняются сотрудникам, но нет места для сотрудничества или вопросов.

Плюсы : Патерналистский менеджер сосредоточен на благополучии своих сотрудников и будет основывать свои решения на том, что лучше для их сотрудников. Повышение квалификации и образование сотрудников ценятся, так как они делают сотрудников более счастливыми, квалифицированными и продуктивными.

Минусы : Сотрудники могут стать слишком зависимыми от руководства, что приведет к недостатку инноваций и решения проблем.Существует большая вероятность того, что этот стиль вызовет недовольство среди сотрудников, которые не верят в концепцию «организация как семья». Сотрудникам этот стиль может показаться снисходительным и инфантильным.

Когда использовать этот стиль : Использование этого стиля сильно зависит от культуры. В западных странах меньше полагаются на иерархические структуры, и сотрудники будут меньше принимать идею доброжелательного лидера. Небольшие компании могут добиться успеха в этом типе лидерства, но более крупным организациям этого следует избегать.

2. Демократические стили управления

В этом стиле менеджеры поощряют сотрудников вносить свой вклад в процессе принятия решений, но в конечном итоге несут ответственность за окончательное решение.

Коммуникация идет в обоих направлениях, сверху вниз и снизу вверх, и сплоченность команды повышается.

Этот процесс позволяет использовать различные мнения, навыки и идеи для принятия решений.

Консультативный стиль управления

В этом стиле менеджеры спрашивают мнения и мысли своей команды, консультируясь с точками зрения каждого члена своей команды.

Менеджер примет окончательное решение, но он рассмотрит всю информацию, предоставленную членами команды, прежде чем они это сделают.

Этот стиль часто используется в специализированных областях, где сотрудники являются экспертами, и их вклад необходим руководству для принятия обоснованных решений.

Плюсы : Этот стиль способствует более тесной связи между персоналом и руководством и укрепляет доверие внутри команд. Руководство растет вместе с командой, поскольку они учатся на идеях, мнениях и опыте сотрудников, которых они возглавляют.Поощряются инновации и высказывание мнений, что способствует более эффективному решению проблем.

Минусы : Процесс консультирования персонала может быть трудоемким и трудоемким. Если менеджер не обладает навыками управления временем в этом процессе, он может легко увязнуть. Если есть видимость фаворитизма или если начальство не прислушивается к мнению, сотрудники могут испытывать недовольство и недоверие к руководителю. Чрезмерное использование этого стиля может привести к тому, что сотрудники потеряют доверие к своему боссу, так как они начнут задаваться вопросом, почему к ним всегда обращаются за помощью в решении проблем, вместо того, чтобы руководство рассматривало это как часть своей работы.

Когда использовать этот стиль : Этот стиль следует использовать при управлении командами со специальными навыками или когда менеджер не имеет такого большого опыта работы с предметом, как команда. Например, менеджер, которому поручено руководить командой разработчиков, создающих новый SaaS, захочет часто консультироваться со своей командой, чтобы извлечь пользу из своего опыта.

Стиль управления с участием

В этом стиле менеджеры и персонал являются активными участниками процесса принятия решений.

Персоналу предоставляется доступ к дополнительной информации о компании и ее целях, а также предлагается предлагать инновационные решения.

Менеджмент изучает мысли, идеи и мнения сотрудников, работает вместе с персоналом над принятием решений, а затем компания действует в соответствии с ними.

Плюсы : Сотрудники чувствуют, что их ценят их менеджеры и организация в целом, и будут реагировать повышенной мотивацией и продуктивностью. Чем больше они понимают цели организации и связаны с ними, тем выше будет их вовлеченность.Инновации увеличиваются.

Минусы : Этот процесс может быть медленным, и существует риск того, что сотрудники с более крупными личностями раскрутят менее напористых сотрудников, что приведет к конфликтам и недовольству. В отраслях с коммерческой тайной предоставление сотрудникам доступа к конфиденциальной информации может быть рискованным. Если сотрудники не хотят участвовать в принятии решений такого типа, они могут вырасти и возмущаться менеджерами, которые используют этот стиль.

Когда использовать этот стиль : При внедрении крупных изменений в организации, особенно в той, где сотрудники сопротивляются новым концепциям или стратегиям, поощрение участия персонала приведет к более положительному результату и меньшему сопротивлению новым политикам.Этот стиль будет полезен организациям, которые хотят стимулировать инновации, например технологическим компаниям.

Стиль совместного управления

В этом стиле руководство создает открытый форум для всестороннего обсуждения идей перед принятием решений на основе правила большинства. Персонал уполномочен брать на себя ответственность за результаты, что может привести к повышению вовлеченности, новаторству и творчеству.

Плюсы : Персонал чувствует, что ему доверяют, ценят и слышат его на всех уровнях своей управленческой команды.Они вдохновлены на то, чтобы выкладывать свои лучшие работы, находить совместные решения проблем и полностью участвовать в процессе. Открытое общение означает, что конфликты на рабочем месте часто решаются до того, как возникают реальные проблемы. Когда сотрудники заняты, текучесть кадров снижается, и разные голоса часто приводят к лучшим решениям и результатам.

Минусы : Как и в случае с другими демократическими стилями управления, этот процесс может занять много времени. Правило большинства также не всегда может быть лучшим выбором для организации, и если есть решение, которое не отвечает наилучшим интересам бизнеса, руководство должно вмешаться и изменить его, что может вызвать недовольство и недоверие.

Когда использовать этот стиль : когда бизнес хочет стимулировать инновации, стимулировать сотрудничество и привлекать сотрудников, следует использовать этот стиль. Любая организация, которая хочет повысить вовлеченность и доверие, особенно перед лицом крупных изменений в организации или отрасли, должна рассмотреть этот стиль.

Трансформационный стиль управления

Этот стиль управления является гибким и ориентированным на рост.

Менеджеры сосредотачивают свои усилия на том, чтобы подтолкнуть своих сотрудников к еще большим достижениям посредством поощрения, регулярного выталкивания их из зоны комфорта и постоянной мотивации своих команд, чтобы они поднимали планку достижений.

Менеджеры работают вместе со своими сотрудниками, вдохновляя свою команду на еще большие усилия, демонстрируя свою трудовую этику.

Плюсы : Инновации увеличиваются, и сотрудники легче адаптируются к изменениям, сбоям или сложным проектам. Поощряется творческое мышление, а решение проблем и разработка продуктов выиграют от повышенной гибкости персонала.

Минусы : Если не использовать этот стиль осторожно, персонал может выгореть.Персонал может в конечном итоге стать слишком тонким, измотанным от постоянных усилий и не успевать за темпом.

Когда использовать этот стиль : этот стиль лучше всего использовать в компаниях, которые работают в быстро меняющихся отраслях или ожидают периода изменений в отрасли, организации или отделе. Этот стиль поможет командам стать более гибкими, гибкими и новаторскими, реагируя на внешние или внутренние силы.

Стиль управления коучем

В этом стиле менеджеры считают себя наставниками, а своих сотрудников — ценными членами своей команды.

Работа менеджера состоит в том, чтобы развивать свою команду и направлять ее, ставя профессиональное развитие своей команды во главу угла своих приоритетов. В этом стиле долгосрочное развитие ценится выше краткосрочных неудач, и менеджер хочет способствовать обучению, повышению квалификации и росту на рабочем месте.

Плюсы : Сотрудники чувствуют, что их ценят, они знают, что они будут учиться и развиваться в рамках своих ролей и с большей вероятностью будут вовлечены. Менеджеры устанавливают прочные связи со своими сотрудниками, которые, в свою очередь, с большей вероятностью предложат свои лучшие работы для своего «тренера».

Минусы : Этот стиль может привести к созданию токсичных сред, поскольку персонал пытается добиться желаемых ролей и задач разработки. Слишком большое внимание к долгосрочному развитию может привести к тому, что краткосрочные проекты останутся без должной поддержки.

Когда использовать этот стиль : Этот стиль полезен, когда организации хотят продвигать и развивать таланты изнутри. Отрасли с конкурентными рынками труда выиграют от этого стиля, так как подбор подходящих кандидатов может стоить времени и денег.

3. Свободный стиль управления

В этом стиле руководство использует невмешательский подход к лидерству.

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без присмотра, и им предоставляется возможность контролировать свои решения и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и выполнения работы, но в остальном отступает и дает персоналу свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если сотрудники обращаются за помощью.

Делегативный стиль управления

В этом стиле менеджер присутствует только для назначения задач, хотя он по-прежнему отвечает за успешное выполнение задач. После того, как задача назначена, сотрудники получают возможность выполнять свою работу так, как они считают нужным.

После выполнения задачи менеджер возвращается, чтобы просмотреть работу и дать совет о том, как улучшить будущие проекты.

Плюсы : Эта система способствует инновациям и творчеству, особенно в организациях с высококвалифицированными работниками.Укрепляется решение проблем и командная работа, поскольку сотрудникам предоставляется пространство для решения их собственных проблем, и они будут работать вместе над их решением. Удовлетворенность работой может повыситься у тех, кто жаждет автономии на своем рабочем месте.

Минусы : Без руководства может пострадать производительность. Команды могут испытывать недостаток направления, сосредоточенности или единообразия. Плохо управляемые конфликты могут вспыхнуть и вызвать негодование. Некоторые сотрудники могут почувствовать, что руководство ничего не способствует успеху команды, и обидеться.

Когда использовать этот стиль : этот стиль лучше всего использовать в организациях с более децентрализованным руководством и где команда намного более квалифицирована, чем менеджер в решении задач. Например, если у менеджера нет реального опыта в создании нового программного обеспечения для управления облаком, он может отступить, предоставить своей команде свободу для внедрения инноваций и при необходимости предложить поддержку.

Визуальный стиль управления

В этом стиле менеджеры руководят, вдохновляя своих сотрудников.

Лидеры объясняют свои цели и причины, стоящие за ними, убеждая свою команду работать над реализацией их видения.

Члены команды мотивированы своим менеджером, а затем им предоставляется свобода выполнять свои задачи с минимальным вмешательством. Менеджеры будут время от времени проверять, но они верят, что их общее видение будет держать сотрудников на правильном пути и давать хорошие результаты.

Менеджеры предлагают много конструктивных отзывов во время и после процесса, чтобы помочь своим сотрудникам, и не забывают щедро хвалить.

Плюсы : Вовлеченность повышается, потому что сотрудники верят в то, что они создают, и стремятся выполнять задачи в меру своих возможностей.Сотрудники более довольны, мотивация выше, текучесть кадров снизится. Инновации выше, и решение проблем в командах может происходить быстро.

Минусы : Не все менеджеры могут законно вдохновлять. Это зависит от работы, отрасли, продукта и человека. Это не тот стиль, который можно подделать, сотрудники на самом деле должны быть вдохновлены, иначе они не будут работать так же хорошо.

Когда использовать этот стиль : это может быть отличным стилем для технологических компаний, которые стремятся подорвать отрасли, некоммерческих организаций, пытающихся найти новаторские решения проблем, или компаний, у которых очень сильное чувство цели.Организация, которая хочет внедрять инновации, может обратиться к этому стилю, чтобы побудить своих сотрудников к действиям.

Вопросы для собеседования по стилям управления

Важно знать, какой стиль управления будет использовать потенциальный сотрудник. По данным Gallup, компании не могут выбрать подходящего кандидата на руководящие должности в 82% случаев.

Согласно тому же исследованию, менеджеры оказывают огромное влияние на вовлеченность сотрудников, текучесть кадров, производительность и многие другие факторы, которые приводят к положительным бизнес-результатам.

Зная, что возможность задавать правильные вопросы о стилях управления является важным фактором при выборе правильных кандидатов. HR-команды должны быть подготовлены с помощью викторины по стилям управления для потенциальных кандидатов, чтобы они могли увидеть, как они впишутся в предпочтительные стили организации.

Важно отметить, что стили могут (и должны) быть в некоторой степени динамичными, но у большинства менеджеров будет один стиль, который они предпочитают использовать.

Примеры вопросов о стилях управления

Во время собеседования HR может задавать такие вопросы, как:

1.Кризис PR быстро разворачивается, и вы и ваша команда должны действовать сейчас, чтобы справиться с ним. Что вы делаете?
  1. Разберусь сам. Я планирую стратегию и делегирую то, что нужно сделать моей команде, с четкими инструкциями для них, как они будут следить за мной, как только они выполнят свои задачи.
  2. Собери мою команду для планирования. Я буду прислушиваться к мнению каждого, работать с командой, чтобы спланировать лучший ответ, а затем мы все приступим к работе по преодолению кризиса.
  3. Я оставляю это дело моей команде.Они профессионалы и знают, что нужно делать. Я свяжусь с ними позже, чтобы узнать, как это было решено, и выскажу свой отзыв.

В этой ситуации A означает автократический , B демократический , а C laissez-faire .

2. Есть важный проект, который нужно спланировать. Как вы это делаете?
  1. Я соберу свою команду, дам им всю необходимую информацию и позволю приступить к работе.
  2. Я информирую персонал о новом проекте и назначаю все роли, этапы, цели и сроки. Все будут знать, что им нужно выполнить, и я буду постоянно проверять их, чтобы убедиться, что они успешны.
  3. Я встречусь с ключевыми сотрудниками, поработаю с ними, чтобы наметить различные планы проекта, а затем представлю эти планы команде. Мы сделаем то, что наберет больше всего голосов.

В этой ситуации A — это laissez-faire , B — это автократический , а C демократический .

3. Ваша команда пропустит важный срок. Как вы справляетесь с этой ситуацией?
  1. Я буду работать вместе со своей командой над созданием и внедрением решения, которое позволит избежать подобной ситуации в будущем.
  2. Я оставляю их наедине с собой. Это опытные люди с богатым воображением, и я верю, что они в этом разберутся.
  3. Я позабочусь о том, чтобы у команд были ресурсы, необходимые, чтобы уложиться в срок. После этого я рассмотрю процесс, найду проблемные места и улучшу процесс.

В этой ситуации A — это демократичный , B laissez-faire и C автократический .

4. Какие из следующих качеств наиболее важны для вашей команды?
  1. Diligence
  2. Innovative
  3. Cooperative

В этой ситуации A — это автократический , B laissez-faire и C демократичный .

5. Какими качествами вы не хотите, чтобы члены вашей команды обладали?
  1. Неквалифицированный
  2. Недисциплинированный
  3. Не командный игрок

В этой ситуации A laissez-faire , B автократический , а C демократичный .

6. Как бы вы хотели, чтобы ваша команда думала о своей работе?
  1. У них есть структура и поддержка, их задачи и цели подробно объяснены, они знают точные шаги к успеху.
  2. Им разрешено вводить новшества и творить, им доверяют работу, и им нравится быть на высоте.
  3. Их слышат и ценят. Их навыки способствуют успеху организации, и они являются важным членом команды.

В этой ситуации A — это автократический , B laissez-faire , а C демократичный .

Стили управления конфликтами

Управление конфликтами — важный аспект, который следует учитывать при найме менеджера, и он отличается от общего стиля управления.Нет корреляции между стилями управления и стилями управления конфликтами — хотя опытный менеджер должен уметь переключать стили управления конфликтами в зависимости от ситуации, так же как они должны уметь корректировать свой общий стиль управления.

Узнайте больше о пяти стилях управления конфликтами. У каждого из них есть свои плюсы и минусы, а также моменты, когда они будут более или менее подходящими.

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

Раньше сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром.Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые привели команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось. Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и ненужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера. Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 случаях из 10 все ошибаются.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их конкретной культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не вовлечена, это дает:

  • Низкая производительность
  • Низкое качество работы
  • Резкое увеличение текучести кадров
  • Больше проблем с кражами и прогулами
  • Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти. Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

1.Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудникам не нужно спрашивать, кто за что отвечает.Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно.Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что в крайнем случае авторитарный стиль может легко создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь слишком жестко удержать контроль, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры сосредотачиваются на том, чтобы донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вмешиваются в повседневные детали.Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться в деталях о том, как туда добраться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым неудобно находиться в центре внимания. Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну, Южную Африку, к освобождению. Полагаясь на свой харизматический характер и важное видение, он мотивировал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если культура вашей команды в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезен для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визуальный менеджмент также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд.Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями основан на использовании положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы побудить своих сотрудников производить больше. Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять сотрудниками и мотивировать их с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда является несправедливой и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам нужно мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или количество рабочих часов своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления службой-лидерством

Выражение «лидерство слуги» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Руководители, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или силовика.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам нужно показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, объединению и сотрудничеству.

Лидерство-служитель сосредоточено не на дисциплине, а на том, чтобы помочь людям учиться на своих ошибках и повышать свою производительность. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и продуктивности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть отрицательные сотрудники, которые немотивированы, отрицательны и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно попытались это сделать.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше времени, так как вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и достигать более крупных целей.

Чтобы он был успешным, вам нужно уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но благодушные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна голова , и что каждый заслуживает того, чтобы иметь право голоса, независимо от его должности или титула.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищите и учитываете мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Кроме того, изучая идеи других, вы можете находить лучшие решения и достигать больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это то, что на это нужно время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если они почувствуют, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер невмешательства присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. Вначале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце рассмотреть результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставленной им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками, чтобы решать проблемы самостоятельно, или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

Что вам подходит?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

  • Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть сложно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.
  • Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или это высококлассные профессионалы? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.
  • Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто берут ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, обладающий высокой мотивацией и надежный, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход, ориентируясь на свою аудиторию, и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

10 типов управленческих стилей для эффективного лидерства

Лидерские навыки, как и большинство других способностей в жизни, необходимо приобретать через практику и упорный труд. Однако есть много разных способов стать хорошим лидером. Фактически, великие лидеры часто используют разные стили управления в разное время.

В этом посте эксперты Sling поделятся 10 типами стилей управления для эффективного руководства, чтобы вы могли вывести свои управленческие навыки — и свой бизнес — на новый уровень.

Лучшие типы стилей управления

Простой и, возможно, несколько разочаровывающий ответ заключается в том, что не существует метода лидерства, который всегда превосходил бы все другие типы стилей управления.

Лучшие стили управления являются гибкими, адаптивными и подходят для данных обстоятельств.Это верно, потому что разные ситуации требуют разного лидерства.

Решая, как вести себя, вы должны принять во внимание ряд вещей. Вот несколько факторов, которые повлияют на то, какой стиль управления вам потребуется:

  • Тип бизнеса, которым вы управляете.
  • Объем работ, которые необходимо выполнить в ближайшее время.
  • Ваша личность и врожденные управленческие качества.
  • Личности и отношения сотрудников, которыми вы в настоящее время руководите.

После того, как вы учли все эти факторы, вы готовы к действию!

Почему для достижения успеха необходимо изучение своего стиля управления?

Изучение вашего основного стиля управления — или знание того, какие стили работают в каких ситуациях — оказывает значительное влияние на то, как вы и ваша команда действуете.

Вот четыре способа, с помощью которых определение вашего стиля управления может направить вас на путь к успеху.

1) Вам не придется полагаться на причуды

Управленческие прихоти приходят и уходят, и очень немногие из них эффективны в долгосрочной перспективе.Но когда вы найдете стиль управления, который вам подходит, вы создадите основу, к которой вы сможете вернуться в трудные времена.

2) Вы научитесь адаптироваться.

Как вы увидите в следующем разделе, определенные ситуации — чрезвычайные ситуации, критические сроки, организационная стратегия — требуют более прямой политики управления. Когда вы определитесь со своим повседневным стилем управления, вы лучше узнаете, как адаптироваться к проблемам, выходящим за рамки «нормы».

3) Вы будете знать, как лучше всего привлечь своих сотрудников

Если ваши сотрудники заняты своей работой, они будут лучше работать в краткосрочной перспективе и с меньшей вероятностью покинут ваш бизнес в долгосрочной перспективе.Правильный стиль управления на работе способствует вовлечению сотрудников и заставляет членов вашей команды чувствовать себя более комфортно, обращаясь к вам с вопросами, предложениями и идеями.

4) Вы узнаете свои слабые стороны и как их исправить

Каждый стиль управления имеет свой собственный набор навыков. Когда вы узнаете, какой стиль управления подходит вашей личности, вашей команде и вашему бизнесу, вы сможете сосредоточиться на использовании своих сильных сторон и улучшении своих слабых сторон.

4 общих категории стилей управления

Прежде чем мы перечислим различные стили управления для эффективного руководства, полезно ознакомиться с четырьмя широкими категориями, в которые они попадают.

У этих категорий много разных названий, но мы выбрали наиболее информативные, чтобы помочь вам определить ту, которая подходит именно вам.

Вооружившись этой информацией, вы сможете найти стиль управления, который лучше всего соответствует вашей личности и вашему стилю работы в команде.

1) Автократический

Автократический стиль управления характеризуется сильным централизованным контролем с единым источником власти. Коммуникация идет сверху вниз (только в одну сторону), и ожидается, что члены команды будут выполнять приказы.

Авторитарный менеджер обычно мотивирует сотрудников извне с помощью вознаграждений и штрафов.

Из-за того, что этот стиль управления подразумевает подчинение и следование, автократический подход ценен во времена кризиса или когда временные ограничения требуют быстрых действий.

К недостаткам автократического управления вашей командой относятся:

  • Заставляет персонал бояться или не любить руководство
  • Вызывает потребность в постоянном надзоре
  • Создает плохие рабочие отношения

Определенные ситуации требуют, чтобы вы использовали автократический стиль управления, но по большей части лучше свести его к минимуму, чтобы не оттолкнуть вашу команду.

2) Убедительный

Убедительный стиль управления, как и автократический стиль, характеризуется сильным централизованным контролем, который позволяет принимать решения для бизнеса.

Но, в отличие от авторитарных менеджеров, убедительные менеджеры находят время, чтобы задать вопросы, вместо того, чтобы требовать от политиков «делай то или другое». Точно так же, как только руководство и право собственности придут к выводу, они обсудят с членами команды основу для процесса принятия решений.

Затем сотрудников поощряют выполнять задачи с помощью различных методов убеждения, а не вознаграждений и штрафов.

3) Консультативный

При консультативном стиле управления политика и принятие решений по-прежнему остается за менеджерами и владельцами, но высшее руководство поощряет двустороннюю форму общения.

Консультативные менеджеры часто проводят обсуждения с членами команды, чтобы выслушать их мнения и комментарии до принятия окончательного решения.

Консультативный стиль управления бизнесом — эффективный способ вовлечь сотрудников в масштабную деятельность вашей компании. Но у него есть свои недостатки.

В некоторых ситуациях консультативный стиль управления может:

  • быть более дорогостоящим
  • замедлить процесс принятия решений
  • отложить внедрение важных изменений

Очень важно использовать этот стиль управления экономно, чтобы не мешать прогресс вашего бизнеса.

4) Партисипативный

При партисипативном стиле управления владельцы распределяют полномочия и власть по всей организации, представляя проблемы и вопросы для обсуждения, а затем работая с сотрудниками для принятия окончательного решения.

Этот тип стиля способствует расширению прав и возможностей сотрудников, поскольку он вовлекает членов команды в активное участие в управлении проектом или бизнесом в целом. Это также побуждает каждого члена команды искать собственное самоуправление и быть внутренне мотивированным, а не внешним.

Стили участия часто принимаются профессиональными организациями, в которых интеллектуальные способности и навыки сотрудников схожи друг с другом.

В крайнем случае, совместный стиль управления может привести к невмешательству, когда руководство снимает с себя ответственность за руководство бизнесом.

Стиль участия также позволяет бизнесу дрейфовать — когда у организации нет общего направления, — потому что руководство не принимает полезных решений, чтобы компания не сбивалась с курса.

10 типов стилей управления для эффективного лидерства

1) Демократический стиль управления

Категория: Консультативный

Демократические лидеры стремятся вовлекать свой персонал в решения компании.Выбирая этот стиль управления, вы показываете своей команде, что доверяете им и уважаете их вклад. Это также демонстрирует уверенность как в мнении ваших сотрудников, так и в ваших лидерских качествах.

Нет необходимости выполнять команды или управлять железным кулаком. Вы верите, что сотрудники могут в значительной степени управлять собой, и вы просто судья или рефери, чтобы все двигалось в правильном направлении.

2) Вдохновляющий стиль управления

Категория: Консультативный

Быть вдохновляющим лидером — непростая задача, но она чрезвычайно эффективна, если ее выполнить.Вдохновляющий стиль управления требует превосходных навыков работы с людьми, большого сердца и искреннего желания помочь вашим сотрудникам развиваться как на рабочем месте, так и за его пределами.

3) Авторитарный стиль управления

Категория: Автократический

Хотя в пользу демократического стиля руководства можно много говорить, иногда ситуация требует диктатора. Может быть, вы новый менеджер, и рабочее место кажется немного хаотичным, неупорядоченным и структурированным.Или, возможно, ваши сотрудники склонны расслабляться и требуют дисциплинарных мер.

В любом из этих случаев вам может потребоваться более авторитетный стиль управления. Но авторитетный стиль руководства не означает, что вам нужно быть грубым — помните, что вы можете отдавать приказы с улыбкой и «пожалуйста».

4) Стиль управления, ориентированного на результат

Категория: Консультативный

Волшебное слово для менеджеров, ориентированных на результат, — эффективность .Вас не беспокоит , как выполняется дел, если они выполняются хорошо и как можно быстрее.

Вы не чувствуете необходимости самостоятельно создавать все правила и методики — если сотрудник придумал лучший способ делать что-то, вы с радостью внесете изменения в политику компании. Единственное, что имеет значение при таком стиле управления, — это результаты.

5) Стиль управления Laissez-Faire

Категория: Совместное участие

Стиль управления Laissez-Faire требует двух вещей: чрезвычайно непринужденного отношения и большой уверенности в своих силах. сотрудники.Если вы обладаете этими двумя качествами, возможно, вы хорошо подходите для стиля руководства, основанного на невмешательстве.

Этот метод эффективен, потому что менеджеры невмешательства не занимаются микроменеджментом сотрудников. В то же время сотрудники ценят предоставленную им автономию и часто проявляют больше инициативы, чем если бы им точно говорили, что и как делать.

6) Коллективный стиль управления

Категория: Совместное участие

Коллективный подход к лидерству аналогичен демократическому стилю, но отличается одним существенным отличием.При совместном стиле управления вы не просто просите своих сотрудников участвовать в голосовании «да или нет» — вы активно запрашиваете отзывы от членов команды о политике компании.

Вы хотите по-настоящему, вдумчиво поговорить об улучшении своего бизнеса, которое расширит возможности ваших сотрудников и может даже предложить некоторые инновационные решения.

7) Пример настройки стиля управления

Категория: Убедительный

Этот стиль управления — именно то, на что он звучит: вы руководите, последовательно устанавливая безупречный пример тех стандартов работы, которые вы ожидаете в своем бизнес.Бар устанавливается вашими действиями и только вашими действиями.

В некоторых случаях это может даже изменить этику и рабочую среду вашего бизнеса. Лидеры, подающие пример, определенно не боятся засучить рукава и испачкать руки, чтобы показать команде, как нужно делать дела.

8) Стратегический стиль управления

Категория: Консультативный

Стратегических менеджеров не интересуют мельчайшие детали основных задач.Вместо этого они сосредоточены на более широкой картине и долгосрочном успехе бизнеса, которым они управляют.

Если у вас есть стратегический стиль управления, вы можете позволить помощникам менеджеров и руководителям смен контролировать большинство повседневных обязанностей. Пока команда выполняет рутинную работу, вы планируете маркетинговые кампании и готовитесь к расширению.

9) Аффилиативный стиль управления

Категория: Убедительный

Аффилиативный менеджер скромен, трудолюбив и уверен в себе.Менеджеры такого типа становятся частью команды и руководят с самого начала, а не постоянно напоминают сотрудникам, что они все главные.

Если вы предпочитаете такой стиль руководства, вы ищете возможности присоединиться к своим сотрудникам и протянуть руку помощи везде, где это необходимо. Сотрудники видят в вас союзника и будут уважать тот факт, что вы пытаетесь помочь им добиться успеха.

10) Харизматический стиль управления

Категория: Убедительный

Харизматический стиль управления — иногда называемый убедительным стилем управления — строится вокруг личности и обаяния менеджера.

Если это ваш стиль управления, вы сосредоточены на развитии личных отношений со своими сотрудниками и создании команды на рабочем месте. Сотрудники готовы сотрудничать, потому что они уважают тот факт, что вы заинтересованы в том, чтобы познакомиться с ними как с личностями.

В конечном итоге любой достойный менеджер будет использовать комбинацию этих типов стилей управления. Лидеры, умеющие вести за собой, гибки и быстро приспосабливаются к своей среде.

Как улучшить свой стиль управления

Первый шаг в улучшении вашего лидерства — это определить, к какому стилю вы тяготеете.Имейте в виду, что вы можете полагаться на несколько разных стилей в зависимости от необходимости. Но при ближайшем рассмотрении вы найдете один или два стиля по умолчанию, которые вы используете в своих обычных управленческих обязанностях.

После того, как вы определили стили управления, которые доминируют в вашей работе, вы можете предпринять шаги, чтобы сделать их сильнее, лучше и всестороннее.

Вот шесть способов сделать это.

1) Развивайте самосознание

Если вы достигли этого шага в своем стремлении улучшить свой стиль управления, вы уже достаточно осведомлены о себе — потребовалась здоровая доза этого качества, чтобы определить, на какой стиль лидерства вы полагаетесь. по большинству.Сейчас не время сдаваться.

Продолжайте изучать свои чувства, мотивацию, сильные и слабые стороны в их применении к руководству вашей командой.

Это поможет вам лучше реагировать как на повседневную рутинную работу, так и на непредвиденные проблемы, которые могут возникнуть. Это также поможет вам определить, что вам нужно улучшить и как вы можете усовершенствовать выбранный вами стиль управления.

Чтобы развить самосознание, попробуйте одно или несколько из следующих предложений:

  • Ведите дневник о своей лидерской деятельности
  • Время от времени расширяйте границы своего лидерства, чтобы увидеть, как оно себя чувствует и какие результаты оно приносит те, которыми вы управляете, и те, кто вами управляет (подробнее об этом ниже)
  • Поговорите с коллегой
  • Не защищайтесь ни на одном этапе этого самоанализа

2) Изучите свои ценности

Вы можете подумать о своих значения по-разному.Это могут быть:

  • Ваши принципы
  • Ваши стандарты поведения
  • Ваше суждение о том, что важно в жизни

Как бы вы ни определяли это, изучение ваших ценностей сводится к вопросу: «Что вы считаете важным ? »

Задав этот вопрос себе о своем стиле управления, расширите свой кругозор, включив также и всю остальную жизнь. Основные ценности, которых вы придерживаетесь в личной жизни, должны проявляться в вашей профессиональной жизни.

Если нет, значит, где-то есть разрыв, который нужно устранить, чтобы улучшить способ управления своей командой.

3) Измените способ общения

Мы все хотим верить, что мы опытные коммуникаторы. Но что вы видите, когда обращаете внимание на предмет самосознания?

Даже если вы чувствуете, что вам не нужно работать над коммуникацией, чтобы улучшить свой стиль управления, попробуйте изменить свои методы на неделю, две недели или месяц, чтобы увидеть, сможете ли вы и ваша команда достичь большего.

Например, если вы каждую неделю проводите собрание во второй половине дня по понедельникам для обсуждения существующих проектов, попробуйте вместо этого встречаться с каждым членом команды один на один в течение недели. Или уменьшите количество писем, которые вы отправляете каждый день, чтобы улучшить ваше письменное общение и повысить эффективность.

Как бы вы ни изменили свое общение, запишите результаты (например, в журнал), чтобы увидеть, что работает, что не работает и почему.

4) Спрашивайте вводные данные

Еще один эффективный способ улучшить свой стиль управления — это запрашивать информацию у тех, кто находится выше и ниже вас в цепочке команд.

Хотя отзывы, которые вы получаете от своего менеджера, ценны во многих отношениях, сосредоточьтесь на вкладе тех, кем вы управляете.

Чаще всего они оказываются «на передовой», так сказать, и имеют уникальные идеи о том, как можно улучшить свой стиль управления. Они могут помочь вам найти более эффективные и действенные способы руководства командой в целом.

Если вы попросите вашу команду высказаться, это поможет ей почувствовать себя единым целым. И когда они увидят, что вы учитываете их предложения, они будут вдохновлены на то, чтобы улучшить себя.

5) Ищите возможности обучения

Один из лучших способов улучшить свой стиль управления — это искать возможности обучения в форме непрерывного образования. Повышение квалификации даст вам новое представление о бесчисленных нюансах вашего предпочтительного стиля управления, а также о плюсах и минусах других стилей.

Это также познакомит вас с другими аспектами мира бизнеса и управления, которые вы, возможно, упускали из-за того, что были очень заняты своей работой.

Независимо от того, решите ли вы продолжить работу с сертификатом или полностью посвятить себя получению степени магистра, поиск новых возможностей обучения позволит вам познакомиться с новыми людьми — учителями и студентами — которые могут познакомить вас с новыми методами, помочь вам укрепить свои знания. ценностей и улучшите то, как вы управляете своей командой.

Освободите время, чтобы улучшить свои лидерские навыки

Если вы хотите освободить больше времени для улучшения своих лидерских навыков, используйте Sling, чтобы создать идеальный график работы для своей команды.Форматирование, создание, распространение и редактирование графика работы сотрудников не оставляет много времени на развитие вашего стиля управления.

Не говоря уже о времени, необходимом для отслеживания прихода и ухода сотрудников, расходов на рабочую силу, заработной платы и сверхурочных.

Sling упрощает и оптимизирует все эти процессы, чтобы вы могли работать над собой. Sling — это не только чрезвычайно мощный инструмент для создания рабочего расписания, но и мобильные часы, анализатор затрат на рабочую силу, внутрикорпоративная система обмена сообщениями, менеджер каналов новостей и список задач сотрудников — все в одном удобном пакете.

Вы даже можете использовать одну учетную запись Sling для планирования работы сотрудников в нескольких местах. Теперь это сила и гибкость! Добавьте бортовой A.I. который уведомляет вас, когда есть конфликт в расписании или вы пропустили запрос на отпуск, и у вас есть идеальная система для управления своими сотрудниками.

Приложение Sling бесплатное, простое в использовании и поможет вам более эффективно проводить время, чтобы вы могли сконцентрироваться на оттачивании своего личного стиля управления. Sling поможет вам более эффективно управлять своим бизнесом, от предприятий розничной торговли и сферы услуг до здравоохранения и некоммерческих организаций.

21 Типы менеджмента — простые


Менеджмент все делает правильно. Это дисциплина планирования, организации, руководства и контроля организации.

Менеджмент многолик. То есть у менеджеров есть много стилей, а у менеджеров много типов.

Это наиболее распространенные типы управления.

1. Стратегическое управление

Стратегическое управление рассматривает формирование и выполнение общей стратегии организации с целью роста и сохранения конкурентного преимущества.

Стратегическое управление — это исполнительная функция, которая может подчиняться владельцам фирмы.

2. Управление продажами

Управление территориями продаж, командами или счетами.

3. Управление маркетингом

Управление маркетинговыми стратегиями, продуктами, брендами и рекламными акциями.

4. Связи с общественностью

Управление коммуникациями между организацией и общественностью.

5. Операционный менеджмент

Управление производством товаров и услуг. Управление операциями — это широкая область, которая описывает все, от управления производством до управления розничной торговлей.Управление процессом перемещения товара или услуги от поставщика к покупателю.

7. Управление закупками

Управление приобретением товаров и услуг из внешних источников.

8. Финансовый и бухгалтерский менеджмент.

Управление финансовыми и бухгалтерскими процессами и командами. Отвечает за привлечение, прием на работу, обучение, компенсацию, вознаграждение и управление производительностью сотрудников. Человеческие ресурсы играют ключевую роль в формировании культуры организации и контроле за ней.

10. Управление информационными технологиями

Управление командами и процессами информационных технологий.

11. Управление исследованиями и разработками

Управление процессами и группами исследований и разработок.

12. Инженерный менеджмент

Управление применением инжиниринга в бизнес-решениях. Например, разработка новых продуктов, производство и строительство. Управление программами — это управление текущим портфелем проектов. Управление проектами — это планирование, организация и контроль проектов.Управление рисками — это дисциплина выявления, оценки и контроля вероятности того, что цели и процессы будут иметь негативные последствия. Управление изменениями применяет структурированный подход к изменениям в бизнесе. Цель управления изменениями — помочь организациям и командам плавно перейти к целевым состояниям.

17. Менеджмент качества

Менеджмент планирования, контроля, обеспечения и улучшения качества.

18. Управление инновациями

Управление инновационными процессами, такими как стратегия, исследования и разработки или организационные изменения.

19. Управление дизайном

Управление процессами проектирования, такими как дизайн нового продукта.

20. Управление объектами

Управление объектами, такими как офисы и центры обработки данных. Управление знаниями позволяет идентифицировать, создавать, представлять, распространять и использовать знания. В экономике, основанной на знаниях, это стало критически важной областью.

4 стиля управления, к которым следует стремиться, и 4 стиля управления, которых следует избегать

Когда я рос, несколько моих бейсбольных тренеров были одними из самых безжалостных и требовательных людей, которых я когда-либо встречал.Они использовали страх, чтобы довести мою команду до наших физических и эмоциональных пределов, запугать нас жестокими ультиматумами и, похоже, на самом деле не заботились о нас как о людях . Они сделали все, чтобы победить — и наказали нас, когда мы этого не сделали.

Когда я начал стажироваться в колледже, я ожидал, что мои менеджеры будут такими же, как мои тренеры. Поскольку бизнесу действительно нужно зарабатывать деньги, а не просто выигрывать несколько игр, я боялся облажаться.

Но в конце моей последней стажировки я понял, что никогда не боялся потерпеть неудачу в рабочем мире, потому что мои менеджеры были полной противоположностью моих тренеров.Они были терпеливыми, понимающими и, самое главное, милыми . Казалось, что они заботились обо мне не меньше, чем о своей работе, хотя в офисе на карту поставлено гораздо больше, чем на бейсбольном поле в старшей школе.

Хотя мои менеджеры хорошо со мной обращались, все еще есть менеджеры, которые похожи на некоторых моих тренеров по бейсболу: запугивают, запугивают и злые. Эта тактика может дать краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе все, к чему они приводят, — это несчастные сотрудники, неутешительные результаты и высокая текучесть кадров.

Вы не хотите быть придурком на работе, особенно если вы менеджер, поэтому ознакомьтесь с этим обзором лучших стилей управления, которые следует принять, и худших, которых следует избегать.

4 стиля управления, к которым нужно стремиться

  1. Визионер
  2. Демократическая
  3. Трансформационный
  4. Коучинг

1. Призрачный

менеджера Дальновидного передает цель и направление, что ее сотрудники верят, которая убеждает свою команду работать, чтобы выполнить свое видение.

После определения видения своей команды и общей стратегии дальновидные менеджеры обычно позволяют своим сотрудникам работать на своих условиях, пока они продуктивны. Менеджеры будут проверять свою команду только для того, чтобы убедиться, что они на правильном пути, или чтобы поделиться новыми идеями.

Это дает своим сотрудникам большое чувство автономии, которое необходимо обеспечивать всем менеджерам — самостоятельность является основной психологической потребностью. Когда люди работают над задачами, над которыми у них есть больше контроля, они чувствуют себя более удовлетворенными и мотивированными для их выполнения.Позволить внутренним мотивам сотрудников определять направление их работы — лучший способ для менеджеров повысить вовлеченность своей команды в офис.

Дальновидные менеджеры также известны своей твердостью, но справедливостью. Их видение обычно четко определено, но они всегда открыты для выслушивания идей своих сотрудников и готовы изменить свой план, если будет представлена ​​отличная идея.

Чтобы лучше реализовать свое видение, дальновидные менеджеры часто сообщают своим сотрудникам о своей работе и хвалят их, когда их результаты соответствуют ожиданиям или превышают их.

Однако такой стиль управления сложно реализовать. Крайне важно, чтобы вы продавали своих сотрудников ради цели вашего видения, прежде чем вы ожидаете, что они будут его реализовывать. Если вы этого не сделаете, они не будут вдохновлены воплотить ваше видение в реальность.

2. Демократическая

В демократическом управлении правила большинства. Менеджеры позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений, потому что они ценят разнообразие идей своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды.

Демократические менеджеры в конечном итоге одобряют все решения, но, поскольку их сотрудники настолько вовлечены в процесс принятия решений, их команда имеет большое влияние на решение своего менеджера.

Сотрудники настолько активно участвуют в процессе принятия решений, потому что менеджеры знают, что это заставляет их команду чувствовать себя ценным, повышает их моральный дух и налаживает здоровые, доверительные отношения между ними. Это также помогает менеджерам убедить своих сотрудников принять видение команды — в конце концов, они выполняют план, который они создали вместе.

Большинство сотрудников любят этот стиль управления — он возлагает на них большую ответственность и настоящую работу, что позволяет им использовать свои навыки в полной мере.

Но при плохом исполнении демократический стиль управления может оказаться неэффективным. Менеджеры, которые продолжают обдумывать решение даже после консультации со всей командой по этому поводу, могут замедлить прогресс. И если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя лидерами вашей команды, вам нужно убедиться, что они помогают вам добиться прогресса.Или они могут начать думать, что вы просто даете пустые обещания.

3. Трансформационный

Трансформационные менеджеры — новаторы. Обычно они считают, что перемены и рост — единственный способ оставаться на опережение, поэтому они подталкивают своих сотрудников к выходу из зоны комфорта, заставляя их осознать, что они более способны, чем они думали изначально. Это мотивирует сотрудников постоянно поднимать планку, что ведет к повышению производительности команды.

Сотрудники, возглавляемые трансформационными менеджерами, обычно более преданны и счастливы — их менеджеры постоянно бросают им вызов и мотивируют их идеей, что они могут раскрыть свой потенциал, если будут продолжать работать над собой.Эти менеджеры также правы рядом со своими сотрудниками, делая все возможное, чтобы помочь им стать лучше и добиться успеха.

Эти команды новаторские, поэтому они могут адаптироваться к резким изменениям в отрасли. Но они также могут рисковать, двигаясь слишком быстро и тонко растекаясь. Постоянное изменение статус-кво имеет решающее значение для инноваций и опережения, но, как менеджер по работе с людьми, важно знать, насколько далеко вы можете подтолкнуть каждого из своих сотрудников, прежде чем они начнут выгорать.

4.Коучинг

Как и спортивный тренер, тренер-менеджер стремится улучшить долгосрочное профессиональное развитие своих сотрудников. У них есть страсть к обучению и наблюдению за ростом своих сотрудников. И они с большей готовностью справляются с краткосрочными неудачами своих сотрудников, если они учатся и становятся лучше благодаря им.

Коуч-менеджеры мотивируют своих сотрудников возможностями профессионального развития, например повышением по службе или большей ответственностью — эти награды заставляют сотрудников жаждать знаний, а их постоянное развитие улучшает производительность команды.

Постоянно обучая своих сотрудников новому и предлагая возможности карьерного роста, коучи могут построить прочные связи со своими сотрудниками. Но это также может создать беспощадную среду, отравляющую отношения в их команде.

Как коуч, у вас две основные задачи: наблюдение за индивидуальным развитием ваших сотрудников и объединение вашей команды. Лучшие команды — это наиболее сплоченные команды, и наиболее профессиональный рост сотрудника достигается тогда, когда и их тренер и товарищи по команде инвестируют в их развитие.

4 стиля управления, которых следует избегать

  1. Автократический
  2. Слуга
  3. Laissez-faire
  4. Транзакционный

1. Самодержавный

Автократическое управление — это самый нисходящий подход к управлению: сотрудники на вершине иерархии обладают всей властью, принимая решения без сотрудничества или информирования своих подчиненных. И после того, как они говорят им, что делать, они ожидают немедленного принятия и исполнения без каких-либо вопросов.

Если кто-то из их сотрудников не выполняет приказы, они накажут их, разжевав их или угрожая их работе. Они даже публично унижают их перед коллегами, если действительно хотят заявить о себе своей команде. Страх, вина и стыд — главное оружие мотивации автократического менеджера.

Автократические менеджеры также являются превосходными микроменеджерами: они контролируют каждое движение своих сотрудников, чтобы убедиться, что они послушны, не позволяя гибкости в работе.Сотрудники делают то, что им говорят, а менеджеры не хотят слышать их отзывы. Они рассматривают свое поведение как средство достижения большого финансового успеха.

Но команды и компании, возглавляемые авторитарными менеджерами, обычно не достигают большого финансового успеха, потому что не умеют вводить новшества. То же самое, немногие умы называют выстрелы, что приводит к групповому мышлению и застойному процессу формирования идей — если они не позволят своим сотрудникам, которые имеют совершенно разные точки зрения, чем они, делиться своими новыми и, возможно, прорывными идеями, они будут только использовать те же стратегии, которые им всегда нравились.

Автократический стиль управления позволяет менеджерам очень быстро принимать решения, но сотрудники ненавидят работать под его руководством. Это также один из самых неэффективных стилей управления: слаборазвитые сотрудники чувствуют себя подавленными — им не будет никакой помощи — а самые квалифицированные сотрудники не могут позволить своим талантам проявить себя в такой жесткой среде. У всех задерживается профессиональный рост.

Еще одна проблема с авторитарными менеджерами заключается в том, что они даже не пытаются убедить своих сотрудников согласиться с их видением.Они просто заставляют их это делать. Но они не понимают, что, хотя принуждение может работать в краткосрочной перспективе, оно не продлится в долгосрочной перспективе. Никто не любит, когда его контролируют. А если люди не будут знать, почему они поддерживают видение компании, моральный дух резко упадет, что приведет к некачественной работе и высокой текучести кадров.

Единственный раз, когда этот стиль управления эффективен, — это когда организация переживает кризисную ситуацию и ей необходимо быстро принимать важные решения.

2.Слуга

Служебные менеджеры ставят людей на первое место, а задачи — на второе. Они ставят благополучие своих сотрудников выше результатов своей команды, поэтому они могут способствовать гармоничным отношениям со своими сотрудниками и делать их максимально счастливыми. Они делают все возможное, чтобы поддержать и воодушевить свою команду, и, в свою очередь, ожидают от своих сотрудников мотивации к усердной работе.

Но поскольку менеджеры-слуги не ставят во главу угла производительность и избегают конфронтации со своими подчиненными, даже если они выполняют нечеткую работу, нет никакого давления, чтобы добиться успеха.Это может заставить сотрудников успокоиться, что приведет к средней или даже невысокой работе.

Служебные менеджеры также могут тратить слишком много времени на сплочение команды, а не на работу, что может расстроить сотрудников, ориентированных на достижение цели. Они будут чувствовать, что не могут раскрыть свой потенциал в полной мере, потому что им приходится тратить кучу времени на то, чтобы не доверять.

3. Laissez-faire

Менеджеры по невмешательству следят за действиями своей команды, но они полностью не вмешиваются — они ожидают, что их команда будет работать на определенном уровне, даже если они не оказывают проактивной помощи и не проверяют своих сотрудников.

Сотрудники, возглавляемые менеджерами по невмешательству, обладают всеми полномочиями по принятию решений и работают над тем, что хотят, с минимальным вмешательством или без него — что является хорошим преимуществом. Они также могут обратиться за советом к своему руководителю, когда им понадобится помощь.

Но в большинстве случаев у команды почти нет руководства или видения. Сотрудники могут чувствовать, что их тянет во всех направлениях, поэтому они не могут сделать ничего стоящего. Это наименее желательный и эффективный стиль управления, потому что без какого-либо руководства или видения большинство сотрудников чувствуют себя обделенными.

4. Транзакционный

Управляющие транзакциями используют стимулы и вознаграждения, такие как бонусы и опционы на акции, чтобы мотивировать своих сотрудников выполнять их команды. Их девиз: «Если ты сделаешь это для меня, я сделаю это для тебя».

Но психологические исследования говорят нам, что внешняя мотивация, такая как финансовое вознаграждение, в долгосрочной перспективе исчезает и даже снижает внутреннюю мотивацию вашего сотрудника к успеху на работе.

Через некоторое время вознаграждение внутренне мотивированных сотрудников внешними стимулами запускает цикл самовосприятия — сотрудники будут строить свое отношение к своей мотивации на работе, исходя из своего поведения на работе — заставляя их думать, что они были мотивированы на успех, потому что их менеджер вознаграждал с некоторыми опционами на акции, а не потому, что они были увлечены миссией команды.

Внутренняя мотивация является более сильным мотиватором, чем внешняя мотивация, поскольку первая является лучшим показателем для выполнения качественной работы, а вторая — лучшим показателем для выполнения большего количества работы.

Заключение

Менеджмент — одна из самых тяжелых профессий в мире труда. Есть причина, по которой у всех нас был хотя бы один ужасный начальник. Но, надеюсь, этот пост в блоге помог вам определить управленческие качества, которые вам следует сохранить, и те, которые вам следует перенять.

Типы менеджеров и их роли

Что вы научитесь делать: опишите основные типы менеджеров и роли, которые они играют

Менеджеры выполняют ряд ролей, включая руководство, обмен информацией и принятие решений. То, как часто они играют ту или иную роль, зависит от занимаемого ими уровня и типа организации. Мы поговорим о различиях между топ-менеджерами, менеджерами среднего звена, менеджерами первого уровня и руководителями команд.

Результаты обучения

  • Разграничивайте функции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, менеджеров первого уровня и руководителей групп.
  • Различия между руководящими, информационными ролями и ролями принятия решений.

Типы менеджеров

Вертикальное управление

Вертикальное управление , также называемое управлением сверху вниз, относится к различным уровням управления внутри организации. Менеджеры на разных уровнях могут сосредоточиться на разных аспектах бизнеса, от стратегического мышления до передачи информации и операционной эффективности.В течение девятнадцатого века и большей части двадцатого века вертикальное управление было сильно структурировано с множеством уровней управления (как показано в виде пирамиды). В отраслях, где процессы и условия стабильны, а постоянные инновации менее важны, вертикальная структура управления все еще может быть очень эффективной. Рабочие в трудоемких отраслях, таких как производство, транспорт и строительство, должны следовать установленным процедурам и достигать определенных целей. Все знают, кто главный, и предполагают, что работа, которую они выполняют сегодня, будет такой же в следующем году или через пять лет.

Вертикальный менеджмент в традиционной организационной структуре

Основным недостатком вертикального управления является то, что оно ограничивает поток информации с нижних уровней организации на верхние уровни (подобно воде, информация легко течет вниз). Без простого двустороннего взаимодействия высшее руководство может оказаться изолированным и не иметь представления о том, как его планы влияют на основные процессы в организации. Это также способствует развитию вертикального мышления. Вертикальное мышление подразумевает использование традиционных и признанных методов для решения определенных проблем.Это противоположность «нестандартного мышления». Цифровая эпоха обнажила недостатки управления, которое решало проблемы формальных или бюрократических подходов за счет творчества и инноваций. Сегодня многие организации используют «более плоские» структуры с меньшим количеством уровней между высшим руководством компании и базой сотрудников. Однако в большинстве организаций по-прежнему существует четыре основных уровня управления: высший, средний, первый уровень и руководители групп.

Руководители высшего звена

Как и следовало ожидать, менеджеры высшего уровня (или топ-менеджеры) являются «боссами» организации.У них есть такие должности, как главный исполнительный директор (CEO), главный операционный директор (COO), директор по маркетингу (CMO), технический директор (CTO) и главный финансовый директор (CFO). Новая руководящая должность, известная как директор по соблюдению нормативных требований (CCO), появляется на многих организационных диаграммах в ответ на требования правительства соблюдать сложные правила и положения. В зависимости от размера и типа организации, исполнительные вице-президенты и руководители подразделений также будут частью команды высшего руководства.Относительная важность этих должностей зависит от типа возглавляемой ими организации. Например, в фармацевтической фирме CCO может подчиняться непосредственно генеральному директору или совету директоров.

Топ-менеджеры несут полную ответственность за долгосрочный успех организации. Они ставят долгосрочные цели и определяют стратегии их достижения. Они уделяют пристальное внимание внешней среде организации: экономике, предложениям по законам, которые могут повлиять на прибыль, требованиям заинтересованных сторон, а также отношениям с потребителями и общественностью.Они будут принимать решения, которые влияют на всю компанию, такие как финансовые вложения, слияния и поглощения, партнерства и стратегические союзы, а также изменения бренда или продуктовой линейки организации.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена должны быть хорошими коммуникаторами, потому что они связывают линейных менеджеров и высшее руководство.

У менеджеров среднего звена есть такие звания, как руководитель отдела, директор и главный руководитель. Они являются связующим звеном между топ-менеджерами и менеджерами первого уровня и имеют один или два уровня ниже них.Менеджеры среднего звена получают от топ-менеджеров обширные стратегические планы и превращают их в оперативные планы с конкретными целями и программами для менеджеров первого уровня. Они также поощряют, поддерживают и поощряют талантливых сотрудников внутри организации. Важной функцией менеджеров среднего звена является обеспечение лидерства как в выполнении указаний топ-менеджеров, так и в предоставлении менеджерам первого уровня возможности поддерживать команды и эффективно сообщать как о положительных результатах, так и о препятствиях на пути к достижению целей.

Менеджеры первой линии

Менеджеры первого уровня — это начальный уровень управления, люди, находящиеся «на линии» и находящиеся в самом тесном контакте с рабочими. Они несут прямую ответственность за эффективное выполнение целей и планов организации. Их можно назвать помощниками начальников, начальниками смен, мастерами, начальниками участков или руководителями офисов. Руководители первого уровня сосредоточены почти исключительно на внутренних проблемах организации и первыми видят проблемы в работе бизнеса, такие как неподготовленная рабочая сила, некачественные материалы, поломки оборудования или новые процедуры, замедляющие производство.Очень важно, чтобы они регулярно общались с руководством среднего звена.

Руководители групп

Руководитель группы — это особый тип менеджеров, которых можно назначить для управления определенной задачей или деятельностью. Руководитель группы подчиняется руководителю первого или среднего звена. Обязанности руководителя группы включают разработку сроков, выполнение конкретных рабочих заданий, обеспечение необходимого обучения членов команды, передачу четких инструкций и, как правило, обеспечение максимальной эффективности работы команды.Как только задача будет завершена, позиция лидера группы может быть упразднена, и может быть сформирована новая команда для выполнения другой задачи.

Роли управления

Роли и функции менеджеров в организационной структуре сверху вниз

Мы обсудили типы (уровни) менеджеров и некоторые их обязанности, но не их конкретные виды деятельности. Все менеджеры должны знать три основных типа деятельности или ролей. Для выполнения своей работы менеджеры берут на себя эти разные роли.Ни один менеджер не пребывает в какой-либо одной роли все время, а переключается взад и вперед. Эти роли — лидерские (или межличностные), информационные и принимающие решения. О них подробно писал в 1970-х годах Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Канаде. Его классификации до сих пор остаются одним из наиболее изученных описателей управленческих ролей.

Лидерство и межличностные роли

Какой тип менеджеров уделяет больше времени руководящей деятельности? Короткий ответ: все эффективные менеджеры демонстрируют лидерские качества.Лидерство — это способность выразить свое видение и вдохновить людей принять это видение.

От топ-менеджеров часто требуется выполнение того, что Минцберг описал как номинального руководителя деятельности. Они являются публичным лицом команды менеджеров и представляют бизнес на юридических, экономических и социальных форумах. Менеджеры среднего звена также являются лидерами, хотя их внимание может быть сосредоточено на межличностных навыках , таких как мотивация сотрудников, согласование заработной платы и поощрение инноваций и творчества.Руководители первого уровня подают пример, когда они активно участвуют в задачах, возложенных на их сотрудников, и моделируя политику и трудовую этику организации.

Информационные роли

Информационные роли включают получение и отправку информации — будь то представитель, наставник, инструктор или администратор. Топ-менеджер — это голос организации, и он должен осознавать, что даже личное мнение отразится (в лучшую или в худшую сторону) на бизнесе.При свободном потоке информации в Интернете топ-менеджерам очень трудно отделить свою личность от своей корпоративной должности. Например, в 2017 году потребительский спрос вызвал негативную реакцию, когда генеральный директор Uber Трэвис Каланик принял место в экономическом консультативном совете президента Трампа. Каланик изначально сказал, что он «собирается использовать [свое] положение в совете, чтобы отстаивать то, что правильно». Он ушел в отставку через несколько дней в ответ на протест.

Менеджеры среднего звена должны умело определять, какой информацией от высшего руководства следует делиться с другими, как ее следует интерпретировать и как ее следует представлять.Точно так же они должны взвесить ценность информации, которую они получают от менеджеров первого уровня и сотрудников, чтобы решить, что передать высшему руководству. Если переданная информация имеет тенденцию быть ложной или тривиальной, тогда менеджер будет рассматриваться как ненадежный источник, а его или ее мнение не будет иметь значения.

Информационная роль менеджеров первого уровня заключается в том, чтобы распространять то, что им было дано, и помогать сотрудникам увидеть, как их собственный вклад способствует достижению целей организации.Они обязаны следить за тем, чтобы сотрудники понимали, что им нужно для достижения успеха в своей работе.

Роли принятия решений

Все менеджеры должны принимать решения, но менеджеры разных уровней принимают разные решения. По словам Минцберга, существует четыре основных типа ролей для принятия управленческих решений. К ним относятся следующие:

  • Предприниматель. Предприниматели в фирме — это обычно менеджеры высшего звена.Они выявляют экономические возможности, инициируют изменения и принимают решения о продуктах.
  • Обработчик аварийных ситуаций. Руководители высшего и среднего звена будут реагировать на нарушения (неожиданные события) в организации — внутренние или внешние. Они решат, какие корректирующие действия следует предпринять для решения проблем.
  • Распределитель ресурсов. Все уровни управления будут принимать решения о распределении ресурсов в зависимости от того, влияет ли решение на всю организацию, отдельный отдел или конкретную задачу или действие.
  • Переговорщик. В зависимости от влияния на организацию, большая часть переговоров проводится менеджерами высшего и среднего звена. Топ-менеджеры будут вести переговоры, которые затрагивают всю организацию, например, профсоюзы или торговые соглашения. Менеджеры среднего звена обсуждают большинство решений о заработной плате и найме.

Подводя итог, менеджеры должны играть множество ролей. Некоторые из них лучше, чем другие в определенных ролях, и, как правило, их привлекают на эти должности. Создание разнообразной управленческой команды гарантирует, что в организации будет достаточно менеджеров для решения большинства задач.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.


6 стилей управления и когда их лучше всего использовать

С годами слово «менеджмент» приобрело различные значения, что сделало его широкой областью, которой оно стало сегодня.Достаточно только посмотреть определение этого слова, чтобы понять, насколько оно широкое и его применение.

Бизнес-словарь определяет менеджмент как «организацию и координацию деятельности предприятия для достижения определенных целей».

Включает в себя функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля с точки зрения достижения цели, задачи или цели. При выполнении этих функций он использует доступные ресурсы организации, такие как человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, технологические ресурсы и даже природные ресурсы, если таковые имеются.

© Shutterstock | PandaVector

В этой статье мы: 1) сравним управление с руководством и 2) шесть наиболее распространенных стилей управления , чтобы вы знали, какой у вас текущий стиль управления и что вам нужно изменить при переходе на другой стиль.

УПРАВЛЕНИЕ VS. ЛИДЕРСТВО

Часто «менеджмент» используется как синоним «лидерства», хотя между менеджерами и лидерами есть несколько различий.

Менеджмент и лидерство — две разные вещи, но они всегда должны идти вместе. Один из способов провести различие — узнать, что отличает лидера от менеджера. По сути, менеджер управляет задачами, а лидер ведет людей . У лидеров есть люди, которые следуют их примеру, а у менеджеров есть люди, работающие на них.

В лидерстве человек пытается заставить людей в группе или организации понять общее видение и вдохновить их объединить усилия и работать вместе для реализации видения, чтобы достичь определенных целей и задач.С другой стороны, управление относится к управлению задачами и обеспечению того, чтобы повседневные события происходили по плану.

Автор Уоррен Беннис перечислил еще несколько различий между менеджером и лидером в своей книге «Как стать лидером» .

  • Менеджер фокусируется на системах и структурах, а лидер — на людях.
  • Менеджер управляет, а лидер вводит новшества.
  • Менеджер полагается на контроль, а лидер внушает доверие.
  • Менеджер управляет, а лидер вводит новшества.
  • Менеджер обычно смотрит на вещи в краткосрочной перспективе, в то время как лидер думает в долгосрочной перспективе.

Конечно, есть много случаев — на самом деле очень много — когда менеджер также берет на себя роль лидера, и наоборот. Отсюда путаница между двумя ролями.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Не все менеджеры одинаковы. Некоторые из них хороши, некоторые отсутствуют.Некоторых любят любить, в то время как другим сложно завоевать расположение людей, стоящих над ними, и членов их команды.

Консалтинговая фирма Hay / McBer определила эти шесть стилей управления:

  1. Директива
  2. Авторитетный
  3. Партнерский
  4. Партнерский
  5. Партнерский
  6. Сопровождение
        В ходе обсуждения мы узнаем больше об этих стилях управления и узнаем, когда их лучше всего использовать.


        Стиль № 1 Директива Стиль управления

        Другие термины для этого стиля управления — принудительный и автократический. Для этого характерен процесс принятия решений сверху вниз, когда решение принимается сверху, а все остальные, как ожидается, подчинятся и последуют.

        Часто этот стиль управления не рекомендуется, хотя иногда может потребоваться его использование. Таким образом, этот стиль следует использовать с особой осторожностью и только в случае крайней необходимости или в крайнем случае.

        Цель

        Основная цель этого стиля управления, который не отличается от концепции микроменеджмента, состоит в том, чтобы добиться немедленного согласия сотрудников или подчиненных.

        Директивный менеджер
        • Менеджер использует подход «делай, как я говорю». Это «мой путь или шоссе» для такого типа менеджеров. Он направляет или даже диктует, что должно быть сделано, и ожидается, что сотрудники будут следовать ему без вопросов.
        • Менеджер внимательно следит за сотрудниками и за каждым их шагом. Контроль очень важен для этого типа менеджера, поэтому он всегда должен знать, что каждый сотрудник делает. Здесь применяется определение микроменеджмента. По сути, микроменеджмент — это стиль, при котором руководитель внимательно наблюдает и контролирует каждую мелочь в работе и действиях подчиненных.
        • Менеджер мотивирует, доставляя угрозы. Он ставит сотрудникам ультиматумы.«Делайте это так, иначе…» Обычно менеджер будет управлять членами команды.
        • Менеджер высоко ценит дисциплину , наказывая тех, кто не может соответствовать установленным ею ранее стандартам.
        • Часто руководитель требует от сотрудников немедленного выполнения , не задавая вопросов.
        Преимущества стиля директивы
        • В руководитель полностью контролирует направление , в котором работает работа.Таким образом, можно избежать конфликтов и разногласий во мнениях, поскольку только менеджер решает, что делать и как выполнять задачи.
        • Есть больше внимания и порядок в том, как все делается
        • Менеджер всегда находится в цикле , полностью осведомлен о ходе проекта и полностью осведомлен о статусе работы сотрудников.
        Недостатки стиля директивы
        • Этот стиль управления способствует очень небольшому обучению , а то и вовсе отсутствует.Помните, что сотрудникам просто говорят, что и как делать. Это означает, что им не дается возможности высказывать свои суждения и в процессе учиться. Это также оставляет очень мало места для ошибок, поскольку все действия диктует руководитель, и в результате сотрудники также лишены возможности учиться на ошибках.
        • Вероятность высокого морального духа сотрудников очень низка . Сотрудники легко почувствуют себя подавленными из-за контроля, которому они подвергаются, и разочарование неизбежно выйдет на поверхность.В результате неудовлетворенность сотрудников, вероятно, будет очень высокой.
        • Энтузиазм сотрудников имеет тенденцию падать очень низко, и они теряют инициативу при выполнении поставленных задач. В конечном итоге это приведет к низкой производительности и снижению производительности.
        • Менеджеры могут найти это утомительным , поскольку они должны быть везде и всегда, следя за каждым.
        Когда лучше всего использовать стиль директивы?
        • Директивный стиль становится эффективным стилем управления, когда бизнес или компания внезапно столкнулись с кризисом .Например, если компания внезапно столкнется с угрозой враждебного поглощения, менеджеры просто примут решение за доли секунды и скажут сотрудникам, что делать, чтобы справиться с угрозой.
        • Используйте принудительный стиль в экстренных случаях . Допустим, есть план, а непредвиденные обстоятельства требуют отклонения от того, что было изложено в плане. Дальнейшая оценка рисков показывает, что эти отклонения могут иметь негативные последствия, если что-то пойдет не так. Это время, когда менеджер может принять директивный стиль руководства.
        Когда следует избегать стиля директивы?

        Менеджерам следует избегать пристального контроля над членами команды в следующих случаях:

        • Если сотрудники еще новички или недостаточно развиты. Как упоминалось ранее, этот стиль не позволяет сотрудникам учиться, а это означает, что их профессиональный и личностный рост может быть затруднен. Автоматический вывод, к которому приходит большинство людей, что сотрудники — недостаточно развитые, лучше всего подходят для директивного стиля.В конце концов, они новые, они мало что знают, так что они должны уметь хорошо выполнять приказы, верно? С точки зрения менеджера, это может быть преимуществом, но в более широком плане, когда мы говорим о росте сотрудников и, следовательно, компании, это на самом деле было бы контрпродуктивным.
        • Если сотрудники уже имеют высокую квалификацию и квалификацию. Это те сотрудники, которые легко обижаются, когда ими управляют на микроуровне.Они, как правило, легко задыхаются из-за чрезмерного контроля, и представление о том, что их действия продиктованы кем-то другим, противоречит их представлениям о самооценке и вере в себя.


        Стиль № 2 Авторитетный стиль управления

        Этот стиль, также известный как Визионерский стиль управления, часто рекламируется как самый эффективный из всех шести стилей управления, хотя и не лишен его недостатки.

        Цель

        Авторитетный стиль преследует одну цель: обеспечить долгосрочное видение и направление для сотрудников и подчиненных.

        Авторитетный менеджер
        • Менеджер определяет видение компании , разъясняет сотрудникам и дает четкое направление к достижению этого видения. Лидер задает видение и делает шаг назад, позволяя сотрудникам приступить к работе. Время от времени она вмешивается, чтобы поделиться своим мнением и повторить свое видение, если и когда это необходимо. Она не говорит им, как что-то делать.
        • Менеджер занимает твердую, но справедливую позицию в отношениях с сотрудниками и подчиненными.
        • Менеджер мотивирует подчиненных, используя убеждение и обеспечивая обратную связь об их исполнении на работе.
        • Менеджер должен иметь высокий уровень доверия , чтобы вызывать уважение и сотрудничество со стороны сотрудников в следовании ему и его видению.
        Преимущества авторитетного стиля
        • Этот стиль руководства дает сотрудникам чувство свободы. Они могут действовать так, как им наиболее удобно, если они уверены, что видение достигнуто.Это позволяет им разрабатывать стратегию и даже вводить новшества.
        • Поскольку предоставляется обратная связь , сотрудники всегда осведомлены о своей работе и ходе работы, поэтому менеджеру не нужно находиться с сотрудниками на каждом этапе пути.
        • Обеспечивает фокус и четкое направление , поскольку стандарты должны соблюдаться, а видение постоянно напоминать о том, над чем они работают.
        • Поднимает гордость и самооценку сотрудников , особенно когда они показывают хорошие результаты и получают за это похвалу или признание.
        Недостатки авторитетного стиля
        • Некоторые сотрудники могут успокоиться , идя своим собственным путем, даже за пределами того, что является законным и правильным, если они приходят к тому же результату.
        • У менеджера может сложиться впечатление, что не заботится о том, как работают сотрудники , так как это далеко не на руках.
        Когда лучше всего использовать авторитетный стиль?
        • Бизнесу или компании, у которых нет четкого направления , нужен менеджер с авторитетным стилем, поскольку он будет тем, кто будет определять это видение и направлять бизнес в его направлении.
        • Авторитетный стиль управления лучше всего работает в тех случаях, когда у нас есть менеджер, пользующийся большим доверием и пользующийся большим уважением со стороны сотрудников. В конце концов, сотрудники соглашаются только с указаниями, которые дает надежный и заслуживающий доверия менеджер.
        Когда следует избегать авторитетного стиля?
        • Этот стиль не будет эффективным , если сотрудники недостаточно обучены или недостаточно развиты. Это означает, что им потребуется больше наставлений, чем обычно.Это будет проблемой, когда они будут иметь дело с ограниченными по срокам предприятиями, потому что менеджер не может тратить время на то, чтобы помогать и направлять неразвитых сотрудников на каждом этапе пути.
        • Не используйте этот стиль , когда у менеджера недостаточно доверия. Лидер, которому не хватает доверия, не сможет убедить подчиненных и сотрудников следовать видению организации, а это означает, что будет сложно достичь поставленных целей и задач.


        Стиль № 3 Стиль партнерского управления

        Это стиль «люди приходят в первую очередь», означающий, что люди считаются важнее их функций.

        Цель

        Этот стиль управления направлен на создание гармоничных отношений на рабочем месте, особенно между менеджером и сотрудниками, а также между сотрудниками.

        Партнерский менеджер
        • Этот тип менеджера ставит на первое место людей , а задачу, которую необходимо выполнить, — на второе.
        • Менеджер фокусируется на предотвращении конфликтов и работает над поощрением хороших личных и профессиональных отношений между сотрудниками.
        • Менеджер мотивирует , чтобы все были счастливы и довольны .
        Преимущества партнерского стиля
        • Сотрудники будут счастливы , и их отношения будут крепкими, поскольку это находится в центре внимания менеджера.
        • Этот стиль управления демонстрирует достаточную гибкость , что позволяет использовать его вместе с другими стилями управления.
        • Поскольку акцент в этом стиле управления делается не на производительности, служащих и менеджер не подвергаются сильному давлению .
        • Этот стиль подчеркивает управление конфликтами , которое гарантирует, что конфликты сведены к минимуму, способствуя гармонии на рабочем месте.
        • Самооценка и самооценка сотрудников будут высокими при условии, что их руководитель ценит их лично и профессионально.
        Недостатки партнерского стиля
        • Существует большая вероятность того, что производительность сотрудников будет в лучшем случае посредственной .Это связано с тем, что производительность не является основным приоритетом. Существует риск того, что по мере того, как сотрудники работают над тем, чтобы узнать друг друга и сближаться, они могут ничего не достичь.
        • Сотрудники могут проявлять склонность к самоуспокоенности в отношении своей работы и результатов , поскольку они не являются главными в списке приоритетов руководства.
        • Этот стиль управления требует больше времени , поскольку менеджеру, возможно, придется проводить некоторое время с сотрудниками, чтобы сблизиться с ними и создать связь между ними.
        • Сотрудники, которые сосредоточены на производительности и ориентированы на выполнение задач, могут чувствовать себя подавленными , думая, что они тратят время на другие вещи, кроме выполняемой работы.
        • Это тоже подвергает риску менеджера , когда высшее руководство ставит производительность и результаты в приоритет при их оценке.
        Когда лучше всего использовать стиль партнерства?
        • Компания , не имеющая духа командной работы , определенно получит поддержку от аффилированного стиля управления.Точно так же в компании, страдающей от разногласий и разногласий, проблемы могут быть решены менеджером, который придерживается аффилированного стиля управления.
        • Аффилиативный стиль лучше всего работает при использовании с другими стилями управления , поскольку он может использоваться как противовес принудительному или авторитарному стилю.
        • Если задачи, выполняемые сотрудниками, являются рутинными и не требуют высокой производительности, предпочтительнее использовать партнерский подход.
        Когда следует избегать партнерского стиля?
        • Избегайте использования этого стиля управления в организациях или предприятиях, которые работают с выходом-приводом n, где будущее компании зависит исключительно от производительности сотрудников. В противном случае бизнес не сможет расти так, как ожидалось или на что надеялись.
        • Этот стиль управления не сработает во время кризиса , когда необходимо быстро принимать решения и немедленно давать указания подчиненным.


        Стиль № 4 Стиль совместного управления

        Это также известно как демократический стиль управления.

        Цель

        Стиль управления, основанный на участии, направлен не только на содействие гармонии между сотрудниками, но и на достижение консенсуса и формирование приверженности среди сотрудников.

        Партисипативный менеджер
        • Партисипативный менеджер склонен иметь готовность слушать каждого , признавая, что у каждого есть идеи, которые следует учитывать при принятии решений в компании.Они спрашивают сотрудников, чем бы они хотели заниматься, и открывают зал для голосования.
        • Менеджер поощряет участие сотрудников в принятии решений и других важных аспектах управления.
        • Этот менеджер мотивирует, признавая усилия команды и награждая сотрудников — и команду — за это.
        Преимущества стиля участия
        • Обычно трудно построить и поддерживать доверие в отношениях , но благодаря демократическому стилю управления это возможно.
        • Этот стиль поощряет сотрудничество между сотрудниками , поэтому они готовы работать вместе. Они будут лучше координировать свои действия.
        • Сотрудники будут чувствовать себя более важными и моральный дух будет высоким , особенно когда с ними консультируются или спрашивают их мнение и заставляют принимать участие в процессах принятия решений.
        • Со стороны менеджера этот снимает с себя большую ношу , так как ей не нужно принимать трудные решения в одиночку.
        Недостатки стиля соучастия
        • Прогресс часто медленный , так как мнение или мнение сотрудников будут спрашиваться на каждом шагу.
        • Это потребует много от менеджера , так как потребуется тщательный надзор. Менеджер должен следить за всем — сотрудниками, стоящими перед ним задачами, видением организации, ее целями и задачами.
        Когда лучше всего использовать стиль участия?
        • Используйте стиль управления на основе участия в среде , которая требует мозгового штурма или ввода идей для поиска решений проблем.Это определенно пригодится, когда менеджеры не знают, как вести проект или как решить проблему, поскольку они могут узнать мнение сотрудников.
        • Если рабочая среда устойчива, и не подвержена потрясениям или неопределенностям, совместное управление будет уместным.
        • Этот стиль управления лучше всего подходит, если сотрудники или подчиненных имеют опыт , квалификацию и надежность для выполнения своих задач.
        Когда следует избегать стиля участия?
        • Этот стиль управления не будет работать , если сотрудники не имеют достаточной подготовки и опыта , или если они недостаточно компетентны в выполнении своей работы.Эти сотрудники, вероятно, потребуют тщательного наблюдения, что отнимет у менеджера много времени.
        • Во время бизнес-кризиса этот стиль не применяется. Партисипативный стиль управления часто предполагает проведение множества встреч между менеджерами и сотрудниками, чтобы получить их мнение, и эти встречи потребуют времени. Ситуации, когда решения должны приниматься быстро, не подходят для стиля участия.


        Стиль № 5 Стиль управления темпами

        Другой стиль управления, который также может применяться в различных рабочих средах, — это стиль управления темпами.

        Цель

        У организаций есть цели и задачи, над достижением которых они работают. Благодаря динамичному стилю управления менеджер стремится выполнять эти задачи на высоком уровне.

        Менеджер по настройке рабочего времени

        Как следует из этого термина, менеджер задает темп в этом стиле управления. Часто это происходит в быстром темпе.

        • Менеджер часто предпочитает многое делать лично , чтобы показать пример подчиненным и служащим.
        • Менеджер ожидает, что сотрудники смогут продолжить с того места, где они остановились . Он считает, что, показав, как это делается, станет возможным самоуправление.
        • Менеджер мотивирует, устанавливая высокие стандарты качества . Если сотрудники не могут соответствовать этим стандартам, они поручают задачу кому-то другому.
        Преимущества стиля установления рабочего времени
        • Этот стиль дает сотрудникам больше свободы в применении своих навыков и компетенции .Это также хороший способ для сотрудников отточить свои навыки.
        • Сотрудники энергично и увлеченно выполняют свои задачи . Они, как правило, очень мотивированы при выполнении поставленных задач, потому что есть цель, которую нужно преодолеть.
        • Сотрудники будут чувствовать себя более склонными к решению задачи из опасения, что их задача может быть передана другим, если они не смогут выполнять ожидаемые результаты.
        Недостатки стиля установления рабочего времени
        • Часто руководители устанавливают невероятно высокие стандарты , от которых некоторые сотрудники могут отказаться еще до того, как начнут работать.
        • Если сотрудники не обладают необходимыми навыками, компетенцией и опытом, на них может быть оказано слишком сильное давление , чтобы они соответствовали высоким стандартам качества в организации.
        • Это может быть утомительным для некоторых сотрудников , особенно если темп настолько быстрый и высокоскоростной, что им трудно за ним поспевать. Менеджер в основном ожидает, что сотрудники будут на одной волне и будут работать с одинаковым уровнем энергии, что может создать большую нагрузку на сотрудников.Менеджер тоже может чувствовать себя измотанным, потому что ему нужно задавать темп и следить за тем, чтобы его поддерживали сотрудники.
        • Сотрудникам может казаться, что они работают на рабовладельцев , которыми в некотором смысле является задающий темп менеджер. Менеджер может даже достичь точки, когда он будет зацикливаться на мельчайших деталях и будет слишком сосредоточен на работе, не заботясь о личном благополучии и благополучии сотрудников.
        Когда лучше всего использовать стиль задания скорости?
        • Используйте стиль задания темпа , когда сотрудники являются экспертами , которые могут легко следовать примеру и идти в ногу с темпом (и ожиданиями) менеджера.
        • Стиль управления темпами является наиболее эффективным , когда сотрудники обладают высокой мотивацией и обладают компетенцией для выполнения задач в соответствии с высокими стандартами качества, установленными руководством.
        • Если менеджер является экспертом в определенной области или области , он будет пользоваться большим доверием, и в этом случае определенно будет применяться стиль задания темпа, потому что сотрудники, как правило, хотят стать похожими на нее.
        • Это будет работать в организациях , где рабочая сила нуждается в очень небольшом руководстве и координации .Менеджеру нужно только показать веревки, а все остальное сделают сотрудники.
        Когда следует избегать стиля Pacesetting?
        • Стиль задания темпа не сработает , если характер работы требует развития и наставничества .
        • Если рабочая нагрузка слишком велика для того, чтобы требовать помощи от других, определение темпа может не сработать, так как это потребует тесной координации между менеджерами и сотрудниками, а также между сотрудниками.


        Стиль № 6 Стиль управления коучингом

        Как следует из этого термина, этот стиль включает в себя большой объем коучинга и наставничества.

        Цель

        Стиль коучинга направлен на содействие долгосрочному профессиональному развитию сотрудников.

        Коучинговый менеджер
        • Менеджер этого типа часто называют менеджером «развития» , так как его внимание сосредоточено на профессиональном развитии подчиненных.
        • Менеджер проявляет большую готовность помогать сотрудникам и поощрять их к дальнейшему развитию их сильных сторон и устранению их слабых сторон, а также повышению уровня их производительности.
        • Менеджер мотивирует, предоставляя сотрудникам и подчиненным возможностей для профессионального роста и развития . Например, когда сотрудник демонстрирует большие способности или способности к задаче, он будет поощрять этого сотрудника продемонстрировать другим и научить их.
        • Ожидается, что менеджер будет экспертом и очень опытным , чтобы заслужить доверие в проведении коучинга. Она также должна обладать хорошими навыками межличностного общения, чтобы иметь возможность хорошо ладить с подчиненными и побуждать их к совершенствованию.
        Преимущества стиля коучинга
        • Это отличный способ установить прочные связи или отношения уважения и сотрудничества между менеджером и подчиненными. Подчиненные будут смотреть на менеджеров как на тренеров или учителей и уважать их как таковых.
        • Опыт обучения, который приходит с этим стилем управления , побуждает сотрудников к обучению и развитию. Затем они будут активно стремиться к личному и профессиональному развитию, улучшая свою работу на благо компании.
        • Сотрудники более склонны гордиться своими достижениями , зная, что они этому научились и будут расти на этом.
        Недостатки стиля коучинга
        • Этот создает высокий спрос на высококвалифицированных и опытных менеджеров .Только менеджер с высоким уровнем знаний будет иметь достаточно доверия, чтобы проводить коучинг.
        • Этот может способствовать нездоровой конкуренции среди сотрудников , учитывая, что им предоставляются возможности для профессионального развития.
        Когда лучше всего использовать стиль коучинга?
        • Этот стиль управления идеален в условиях, когда сотрудников нуждаются в обучении и обучении .
        • Применяйте этот стиль управления , когда сотрудники мотивированы и заинтересованы в развитии и повышении своих навыков и уровней компетентности.
        Когда следует избегать стиля коучинга?
        • Не применяйте этот стиль управления , если самому менеджеру не хватает опыта и знаний , особенно в отношении задач, которые необходимо выполнить.
        • Избегайте коучингового стиля управления , когда бизнес переживает кризис .